時間：2023-09-14 17:39:04
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【關(guān)鍵詞】 建設(shè)工程 成本控制 有效措施
1. 工程成本控制是項目管理的要求
工程項目的成本控制與管理，是指施工企業(yè)在工程項目施工過程中，將成本控制的觀念充分滲透到施工技術(shù)和施工管理的措施中，通過實施有效的管理活動，對工程施工過程中所發(fā)生的一切經(jīng)濟資源和費用開支等成本信息系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程項目施工的實際費用控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi) .由此可見，工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，包括項目投標(biāo)、施工準(zhǔn)備、施工過程中、竣工驗收階段，其中的每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制。
由此可見，工程項目成本控制是項目管理的要求，也是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。它是技術(shù)、經(jīng)濟與管理的有機結(jié)合，是工程項目中參與人員、材料、方法、技術(shù)等的互動，是全員參與的系統(tǒng)工程。要想科學(xué)、合理、有效地進行工程項目成本控制，企業(yè)必須強化和完善成本控制核算制度，進一步加強項目管理部的管理職能。
2. 正確認(rèn)識成本控制的重要性
工程項目成本控制是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴(yán)格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經(jīng)意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認(rèn)知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發(fā)揮成本控制帶來的優(yōu)勢。正因為如此，導(dǎo)致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，無可避免在施工中造成很多浪費現(xiàn)象，工程項目成本居高不下，降低了企業(yè)利潤，削弱了施工企業(yè)的競爭力，從而阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
要想實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標(biāo)，就必須正確認(rèn)識成本控制的重要性，強化成本控制的理念，不能靠喊口號，或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本，而必須科學(xué)、合理、高效地對工程成本進行控制。
3. 工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié)
工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，從項目投標(biāo)階段開始，到施工準(zhǔn)備工作階段，再到現(xiàn)場施工過程中，一直到最后的竣工驗收結(jié)算階段，這其中的每個階段和環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制工作。本文就分別從投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工過程中、工程竣工驗收階段這四個階段，結(jié)合工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié)，對成本控制進行探討分析 .
3.1 投標(biāo)階段的成本控制
投標(biāo)階段是施工企業(yè)獲取工程項目的開源階段，是企業(yè)取得經(jīng)濟利潤的基礎(chǔ)。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標(biāo)報價，即根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，進行項目成本預(yù)測，最終確定一個合理的投標(biāo)報價。具體而言，就是根據(jù)施工圖紙分解工程項目，結(jié)合施工現(xiàn)場勘查和工程特點，預(yù)測投標(biāo)成本，從而計算出整個工程預(yù)計的成本價。再綜合競爭對手的情況，考慮施工過程中的風(fēng)險和適當(dāng)?shù)睦麧?，確定投標(biāo)報價。這樣在談判過程中就能心中有數(shù)，此報價的競爭力優(yōu)勢明顯，能為企業(yè)取得合理的利潤打下良好的基礎(chǔ)。
3.2 施工準(zhǔn)備階段的成本控制
工程項目中標(biāo)后，緊接著就應(yīng)該做好成本計劃，將其作為施工過程控制的依據(jù)，此階段成本控制工作表現(xiàn)得更為具體和細(xì)化。在施工準(zhǔn)備階段，首先必須編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計，它是指導(dǎo)項目施工的主要依據(jù)；然后結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸こ套陨淼奶攸c，合理確定項目目標(biāo)責(zé)任成本，并編制明細(xì)而具體的成本計劃，并及時進行調(diào)整和修正，對項目成本進行事前控制。這樣的目標(biāo)成本計劃，反映了施工企業(yè)先進水平，用這種標(biāo)準(zhǔn)進行成本控制可以降低成本提高效益。
3.3 施工過程中的成本控制
施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分，主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產(chǎn)效率低下，那么再科學(xué)、合理的成本預(yù)算，項目的預(yù)期利潤再豐厚也無任何意義。因此，在施工過程中，工程成本費用的控制是全面實現(xiàn)成本預(yù)算目標(biāo)的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手，制定相應(yīng)的措施，將實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)計劃成本內(nèi)。結(jié)合施工過程中成本控制的重要影響因素，應(yīng)從以下幾方面著手對工程直接成本進行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料價格控制。（2）人工費控制；主要從用工數(shù)量方面加以控制。（3）機械費控制；充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，合理進行配置，盡量避免設(shè)備資源閑置。（4）管理費控制；盡可能實行一人多崗制，充分發(fā)揮個人潛能，從而降低管理成本。
3.4 竣工驗收階段的成本控制竣工驗收階段的成本控制工作，主要包含對工程驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用的控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，項目完工后，要及時進行總結(jié)和分析，并與調(diào)整的目標(biāo)計劃成本進行對比，找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結(jié)評價的同時，施工企業(yè)根據(jù)工程項目成本控制過程的實際情況，注意總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓(xùn)，改進和完善決策水平，從而提高經(jīng)濟效益。
4. 如何提高工程項目成本控制水平
通過以上關(guān)于工程項目成本控制中各重要因素和環(huán)節(jié)的介紹，我們發(fā)現(xiàn)要提高工程項目成本控制水平，就應(yīng)該注重事前策劃、過程管理、事后總結(jié)。工程項目成本控制過程應(yīng)該貫穿于投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環(huán)節(jié)，強化和完善成本控制核算制度，充分調(diào)動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎(chǔ)上，降低成本，提高效益，才能增強企業(yè)的競爭力。
結(jié)束語
關(guān)鍵詞：路橋企業(yè)；施工項目；成本控制
我國經(jīng)濟體制改革進一步深化，路橋施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的路橋產(chǎn)品。由此可見項目的成本管理成了項目施工管理的核心內(nèi)容。項目的成本控制是貫穿在工程建設(shè)自招投標(biāo)階段直到竣工驗收的全過程。
一、施工項目管理
施工項目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，路橋施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使之管理科學(xué)。施工項目管理是市場化的管理，市場是施工項目管理的環(huán)境和條件，企業(yè)是市場的主體，又是市場的基本經(jīng)濟細(xì)胞；施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項目單元組成的，工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)要素的集結(jié)地，是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源，直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上，通過加強項目管理，實現(xiàn)項目合同目標(biāo)，進行項目成本控制，提高工程投資效益，才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的，求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。路橋施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。
二、路橋施工企業(yè)工程項目內(nèi)部成本控制存在的主要問題及原因分析
1 內(nèi)部成本控制觀念陳舊
由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國企業(yè)內(nèi)部成本控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對內(nèi)部成本控制的認(rèn)識還局限于內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，甚至有些企業(yè)以為內(nèi)部成本控制就是俗稱的內(nèi)部監(jiān)督，認(rèn)識與現(xiàn)代企業(yè)的要求顯得格格不入。
2 責(zé)、權(quán)、利失衡
由于長期以來受到計劃經(jīng)濟的束縛，路橋施工企業(yè)的改制進行不夠徹底，特別是工程項目承包機制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責(zé)、權(quán)、利失衡，責(zé)、利不能同時到位。主要表現(xiàn)在：一是權(quán)力過于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是項目經(jīng)理負(fù)盈不負(fù)虧。
3 “管”則死，“放”則亂
權(quán)力過度回收企業(yè)層，不能充分調(diào)動項目經(jīng)理部的積極性和主動性；權(quán)力下放過大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權(quán)力的負(fù)面效應(yīng)，這是目前施工企業(yè)授權(quán)管理普遍遇到的尷尬局面。
三、改進路橋施工企業(yè)內(nèi)部成本控制的綜合措施
1 設(shè)立企業(yè)內(nèi)部銀行
在路橋企業(yè)內(nèi)設(shè)置內(nèi)部銀行，有利于融通資金。在企業(yè)內(nèi)部，各單位可以把暫時多余的資金放入內(nèi)部銀行，銀行內(nèi)部引入信貸機制，實行資金的有償使用，運用利息杠桿進行調(diào)節(jié)，可以減少對外貸款，節(jié)省了對外貸款銀行利息同時也改變了過去資金使用苦樂不均的現(xiàn)象，使企業(yè)整體的資金流動更順暢，從而促使各下屬單位精打細(xì)算，提高資金使用效率。在企業(yè)內(nèi)設(shè)置內(nèi)部銀行，有利于內(nèi)部結(jié)算。對企業(yè)內(nèi)部的材料、機械、人工以及各種費用的發(fā)生、支出，都用統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算價格和內(nèi)部支付手段，及時準(zhǔn)確地進行核算。一方面，改善了以前各單位多頭開戶，結(jié)算時間長的局面，減少了在途資金的使用另一方面，內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算紀(jì)律，改變了原來各單位之間相互拖欠的問題，模擬外部商品的市場交換和結(jié)算，體現(xiàn)了公平和競爭的原則。
2 實行會計委派制
路橋施工企業(yè)外設(shè)項目經(jīng)理部的會計人員由各項目經(jīng)理部自定，受項目經(jīng)理部和企業(yè)財務(wù)機構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)，出現(xiàn)了一部分會計人員和項目經(jīng)理聯(lián)合違紀(jì)或者財務(wù)人員受制于項目經(jīng)理無法發(fā)揮其應(yīng)有制約作用的不合規(guī)現(xiàn)象項目經(jīng)理挪用工程款項，違反財經(jīng)紀(jì)律亂發(fā)獎金和實物，違反規(guī)定開支報銷，設(shè)立“小金庫”，大量占有資金，減緩了資金流動，影響了企業(yè)整體效益。實行會計委派制，企業(yè)總部對各項目的會計人員直接進行統(tǒng)一管理，其人事關(guān)系留在企業(yè)總部，收入由企業(yè)總部統(tǒng)一發(fā)放，會計人員成為和項目部沒有任何經(jīng)濟利益關(guān)系的企業(yè)總部的管理者，保證其客觀、公正、獨立的立場，防止了項目經(jīng)理迫使會計人員舞弊等不良現(xiàn)象的發(fā)生。因此，在路橋施工企業(yè)實行會計委派制有著重要的意義。
3 對項目經(jīng)理實行有效的激勵
項目經(jīng)理是公路施工的一個重要環(huán)節(jié)，要實現(xiàn)施工成本費用的最小化，就要實行一定的激勵政策，使其盡心為企業(yè)整體利益而努力。基于委托人與人目標(biāo)的差異性，施工企業(yè)可以用各種激勵機制使項目經(jīng)理在追求自身利益的同時最大化地實現(xiàn)企業(yè)價值。首先可以采用物質(zhì)激勵，其次是控制權(quán)激勵，第三是精神激勵?，F(xiàn)實生活中的人除了是一個經(jīng)濟人，還是一個社會人，他不僅僅追求物質(zhì)上的利益，還致力于精神上的滿足，職業(yè)聲譽、社會榮譽、公眾的認(rèn)可和尊重都可以作為激勵因素連予以考慮。對項目經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績不能公平合理地進行評價是挫傷其為企業(yè)謀利益積極性的一個重要因素。對其業(yè)績，不能簡單地與以往年度相比，應(yīng)綜合考慮同層次其他項目經(jīng)理的業(yè)績、行業(yè)景氣度、所評價項目的特殊性等因素，使項目經(jīng)理的勞動成果能被公正地予以評價。另外，對未來不確定風(fēng)險所帶來的收益或損失，也應(yīng)在企業(yè)與各項目部之間約定一個規(guī)范的責(zé)任機制，使雙方各自承擔(dān)與其相適應(yīng)的風(fēng)險，避免不確定事項出現(xiàn)后雙方互相推卸責(zé)任現(xiàn)象的發(fā)生。
4 進一步提高財務(wù)人員的素質(zhì)
路橋施工企業(yè)要制定長期培訓(xùn)規(guī)劃，把財務(wù)人員的培訓(xùn)工作納入今后一個時期的工作重點。通過多種渠道的培訓(xùn)，使財務(wù)人員成為既精通財務(wù)管理，又懂得施工生產(chǎn)管理的復(fù)合型人才。財務(wù)人員除了做好日常的會計核算和報表工作外，應(yīng)更加重視為企業(yè)的生產(chǎn)管理出謀劃策，積極參與各項預(yù)算決策活動，探求降低施工成本費用的新方法、新思路。
四、路橋企業(yè)工程項目成本控制策略
1 管理改進策略
(1)加強企業(yè)成本管理意識，把成本管理貫穿于施工項目的各個環(huán)節(jié)
從市場客觀實際和工程建設(shè)各環(huán)節(jié)出發(fā)，按照量本利分析法和倒推法制訂成本計劃。從承攬、施工、降耗、節(jié)支、增效等多方面加強成本控制，把成本核算貫穿于項目經(jīng)營和工程施工全過程。建立完善干前測算，干中核算，干后結(jié)算的成本控制體系，爭取少投人多產(chǎn)出高回報。
(2)材料管理策略
在材料管理過程中，要凈化采購渠道，堵塞物資采購、保管、使用中的漏洞，從源頭上搞好成本控制。在材料計劃環(huán)節(jié)，按分部工程中的分項工程為單位，根據(jù)施工方案與現(xiàn)行的公路預(yù)算定額或施工定額計算材料用量，編制材料計劃，并及時與技術(shù)部門溝通，保證材料計劃與實際用量間的偏差降到最小，以最大限度降低浪費。在材料采購環(huán)節(jié)，廣泛搜集供貨信息，編制材料價格動態(tài)報價表，根據(jù)市場價格變動情況隨時調(diào)整報價表。在材料使用環(huán)節(jié)，建立限額領(lǐng)料制度，嚴(yán)格管理材料的使用狀況，降低材料成本。
(3)提高設(shè)備利用率，降低施工機械成本
設(shè)備應(yīng)重點考核，合理使用，提高利用率，比如像推土機、鏟車等機械，在保證生產(chǎn)需要的前提下，應(yīng)優(yōu)先選用型號小以降低臺班單價，不使用時及時退場。同時，臨時設(shè)施費用也應(yīng)精打細(xì)算，既要達(dá)到文明工地的標(biāo)準(zhǔn)，以保證企業(yè)外部形象，又要防止奢侈、浪費，減少不必要開支。
(4)人員管理策略
路橋施工，多遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)，面向農(nóng)村，與之打交道的經(jīng)常是成千上萬的農(nóng)民，糾紛不斷，阻工停工時有發(fā)生，給施工企業(yè)造成較大的經(jīng)濟損失，因此施工企業(yè)要有專門人員負(fù)責(zé)處理路地關(guān)系的相關(guān)問題。另一方面企業(yè)應(yīng)設(shè)一名既懂施工預(yù)算又有施工經(jīng)驗且責(zé)任心強的管理人員負(fù)責(zé)人工費結(jié)算工作。按預(yù)算收入將工程人工費進行分解，列出工序預(yù)算，以便日?？刂?，結(jié)合預(yù)測、預(yù)控，成本降低計劃進行人工費結(jié)算，最大限度壓縮預(yù)算外用工。
2 施工方案監(jiān)督策略
施工方案的制定與選擇、材料計劃用量的準(zhǔn)確度以及對計劃調(diào)整的及時性都將直接影響到項目成本的高低。技術(shù)人員一定要有成本意識，在制定施工方案時，一定要綜合考慮工期、質(zhì)量和成本三方面的因素，制定出經(jīng)濟合理的施工方案，力求達(dá)到縮短工期、保證質(zhì)量、降低成本的目的。在施工中嚴(yán)格按照施工計劃要求施工，合理組織生產(chǎn)，減少或避免窩工和返工，對特殊工種，特殊部位可采用靈活多樣的結(jié)算方式，但必須經(jīng)過收支測算，保證包干以后有盈余。項目經(jīng)理部要設(shè)定專人負(fù)責(zé)施工方案的監(jiān)督工作，定期召開成本分析會，將成本計劃值與實際值進行比較。當(dāng)實際值偏離計劃值時，要分析產(chǎn)生偏離的原因，采取適當(dāng)?shù)募m正措施，使下一階段的成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。
關(guān)鍵詞：園林建設(shè)；施工管理；成本控制；方法對策
1園林施工管理及成本控制概述
1.1園林施工管理內(nèi)容及特點
園林施工主要涉及到土方工程、園林排水工程、水景工程、綠化照明工程及鋪裝工程等內(nèi)容，其管理涉及到財務(wù)收支、預(yù)算管理、成本管理、人員控制、施工安全管理等方面。園林施工管理所涉及的工程資金量較大、工期較長、工程參與人數(shù)較多，其施工管理過程是一系列具有極強綜合性的管理內(nèi)容[1]。園林綠化施工管理的特點除了體現(xiàn)在其綜合性上，還體現(xiàn)在其生命力、重要性和復(fù)雜性上。園林施工不同于其他類型的土木工程，施工管理除了需要對前中后期施工過程負(fù)責(zé)外，還應(yīng)該考慮到施工結(jié)束后的長期養(yǎng)護和時間推移對工程效果產(chǎn)生的影響。這些因素都導(dǎo)致園林施工管理比其他類型工程更具復(fù)雜性，需要在前期準(zhǔn)備，尤其是成本預(yù)算與控制方面進行科學(xué)管理。
1.2成本控制對園林施工管理的重要性
由于園林施工的時間較長、施工人數(shù)和工程投入都比較大，尤其還涉及到自然環(huán)境、水土問題等對工程質(zhì)量的影響。所以在園林施工管理中，重點強化成本控制十分必要。首先，良好的成本控制可以通過工程實施階段全過程的成本控制來監(jiān)督工程進度，避免工期拖延等問題發(fā)生。其次，加強園林施工管理中的成本控制，可以有效降低財政支出安全問題，避免施工中不必要的資源浪費。另外，還能通過成本預(yù)算、風(fēng)險控制等有效手段，提升園林施工企業(yè)的市場競爭力，為企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展提供更好的管理基礎(chǔ)和經(jīng)濟基礎(chǔ)。所以強化園林施工管理中的成本控制，具有重要的現(xiàn)實意義。園林施工管理過程中，企業(yè)應(yīng)該深化對施工成本控制的重視，才能有效提升園林施工企業(yè)的發(fā)展活力。
2園林施工管理與成本控制現(xiàn)狀
雖然強化施工管理水平和施工成本控制能力，已經(jīng)成為企業(yè)在園林施工管理中的共識，但是當(dāng)前綠化管理部門在進行園林施工管理和施工成本控制中仍然存在一些問題，具體表現(xiàn)在以下方面。
2.1施工管理與成本控制機制不健全
首先，很多園林施工單位在進行施工中缺少健全的施工管理制度和成本控制管理機制。從全國角度來看，我國園林施工的管理制度尚未形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。施工管理中對材料采購、供應(yīng)商審批、施工人員聘用、經(jīng)費管理、施工費用支出等方面都缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的流程[2]。很多施工單位在施工管理中采取因地制宜的管理辦法，這就導(dǎo)致在成本管理、質(zhì)量控制和相應(yīng)管理要求上存在混亂情況，在園林施工成本控制上面臨很大的困難。成本控制中難以依據(jù)固定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進行采購、施工、施工人員聘用等的審批和核算。這種缺乏健全管理機制的成本控制和施工管理現(xiàn)狀，正給園林施工工作帶來巨大的管理風(fēng)險。構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)、統(tǒng)一的園林施工管理及成本控制制度，已經(jīng)成為園林施工企業(yè)需要解決的重點。
2.2成本管理預(yù)算能力有待完善
成本預(yù)算管理是園林施工成本控制中的重要內(nèi)容。但是當(dāng)前園林施工管理中，很多企業(yè)管理層人員，乃至政府綠化相關(guān)部門，都將成本控制中的成本預(yù)算單純的認(rèn)為是財務(wù)部門的問題，而忽視了成本預(yù)算實施的全面性特征。在園林施工管理中，沒有讓技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源等相關(guān)部門和財務(wù)部共同商議制定成本預(yù)算方案[3]。這就導(dǎo)致在園林施工成本預(yù)算制定時，準(zhǔn)確性較差，在后期工程施工過程中對成本預(yù)算的執(zhí)行力不足。成本預(yù)算成為紙上談兵，難以對成本控制的實施發(fā)揮有效作用。由于園林施工過程中涉及到植被、綠化木苗采購和培育等問題，具有一定的風(fēng)險性，需要技術(shù)部門進行把關(guān)。所以健全成本管理預(yù)算的覆蓋面，是園林施工管理中需要盡快解決的問題。
2.3成本控制管理信息化程度不高
當(dāng)前很多園林施工工程在進行施工管理和成本控制中，仍然沿用傳統(tǒng)的人工會計核算方式，即使有些企業(yè)引進了信息化管理平臺，但是卻未能將信息化管理技術(shù)與成本控制相結(jié)合，尤其是很多園林施工項目中的財務(wù)管理人員信息化管理能力不足，尚未完全接受和習(xí)慣使用信息化數(shù)據(jù)錄入和核算方式。這就導(dǎo)致當(dāng)前園林施工項目中會計核算效率較低、核算準(zhǔn)確度不足、成本控制存在漏洞和失誤。尤其部分園林施工企業(yè)所承包工程項目較大，涉及的人員和資金也很龐大，但是因為其信息化成本控制與施工管理能力不足，導(dǎo)致施工中各個部門和項目各部分之間難以實現(xiàn)有效信息溝通。造成重復(fù)采購、工期拖延、成本支出與成本預(yù)算差距過大問題時有發(fā)生。加強信息化建設(shè)，善用信息化技術(shù)提升成本管理中會計核算效率和準(zhǔn)確率，是提升園林施工管理中成本控制水平的重點。尤其是財務(wù)管理人員，更應(yīng)該在信息化成本管理操作和信息化數(shù)據(jù)的有效利用上進行學(xué)習(xí)和研究。
2.4財務(wù)監(jiān)管機制有待完善
在園林施工管理和成本控制中，有效的管理執(zhí)行力才是關(guān)鍵。但是部分園林施工企業(yè)雖然有較為健全的成本控制與施工管理制度，但是卻缺少明確的權(quán)責(zé)劃分。而且在執(zhí)行情況監(jiān)督方面也存在嚴(yán)重缺失。內(nèi)部控制管理中未設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)督管理機制，這就導(dǎo)致成本控制中敷衍行為、徇私舞弊、貪污情況時有發(fā)生，嚴(yán)重?fù)p害了園林施工項目的利益，成本資源被浪費，施工進度受到拖延，嚴(yán)重時還可能誘發(fā)園林工程事故[4]。所以，在進行園林施工管理和成本控制中，需要改革財務(wù)監(jiān)管，強化成本控制中的監(jiān)管效果，構(gòu)建專門的施工及財務(wù)管理監(jiān)管部門，是提升園林施工管理和成本控制能力的有效方式，需要園林施工單位進行積極探索。
2.5風(fēng)險控制能力需要強化
在園林施工管理與成本控制中，很多施工企業(yè)缺乏風(fēng)險控制意識，沒有認(rèn)識到園林施工各個環(huán)節(jié)的潛在危機，在工程投標(biāo)、施工準(zhǔn)備、工程實施和工程驗收階段的風(fēng)險控制能力、風(fēng)險預(yù)警機制建立及風(fēng)險預(yù)警解決辦法都存在缺失。例如，部分園林施工企業(yè)的財務(wù)部門在成本管理中缺乏合同觀念，對工程合同中質(zhì)量、工期、合作雙方權(quán)責(zé)、材料要求等內(nèi)容存在模糊理解，這就導(dǎo)致在成本控制中易發(fā)生材料采購、工程設(shè)計實施等方面與合同不符，會造成后期的返工及成本浪費。另外，由于園林施工與氣候、水土、施工環(huán)境的關(guān)系都比較大，這些因素的不確定性都會導(dǎo)致施工存在經(jīng)濟風(fēng)險[5]。但是很多園林施工企業(yè)在財務(wù)成本控制中并未充分考慮這些外在因素造成的成本風(fēng)險，缺乏成本管理風(fēng)險預(yù)警體系和預(yù)警解決方案的思考。這導(dǎo)致一旦遇到由于自然因素導(dǎo)致的工程問題，園林施工方難以快速調(diào)整施工方案，減少成本損失。所以，構(gòu)建完善的成本控制風(fēng)險防范機制，是園林施工財務(wù)管理中需要強化的重要內(nèi)容。
3園林施工管理優(yōu)化對策研究
3.1構(gòu)建完善的施工與成本控制管理機制
應(yīng)該構(gòu)建完善的園林施工管理與成本控制體系。在完善管理體系時應(yīng)該注意以下幾個關(guān)鍵。第一，成本控制體系的構(gòu)建應(yīng)該具有全面性，避免資源浪費，成本控制應(yīng)該貫穿于園林施工管理的各個環(huán)節(jié)，對園林施工的前中后期均進行嚴(yán)格成本控制。第二，成本控制與管理機制的構(gòu)建和已有施工管理及成本控制內(nèi)容出現(xiàn)沖突，要科學(xué)系統(tǒng)的進行施工管理機制的建設(shè)。在成本控制中，要進行精細(xì)化管理。例如在園林施工材料選擇上，不但要注意材料實用性，也要關(guān)注其性價比方面的差異。在施工人員聘用和工作安排上，要最大程度合理安排施工人員的工作配合內(nèi)容，進行明確的權(quán)責(zé)劃分，讓施工效率最大化。第三，成本控制與施工管理機制，應(yīng)該由園林工程項目的中高層領(lǐng)導(dǎo)共同制定，通過群策群議的討論，讓成本控制與施工管理更具可執(zhí)行性和合理性。完善的施工與成本控制，就是在制度規(guī)范的情況下，尋求園林工程建設(shè)的利益最大化，實現(xiàn)有效成本壓縮，減少不必要的資源浪費。
3.2增強施工準(zhǔn)備中的成本管理預(yù)算能力
在增強園林施工管理與成本控制預(yù)算管理中，應(yīng)該注意成本預(yù)算制定的科學(xué)性和全面性。首先，成本預(yù)算的制定應(yīng)該依據(jù)園林施工工程合同，明確施工方案、建筑工藝及材料選擇、施工工期等要求。根據(jù)合同要求內(nèi)容進行成本預(yù)算規(guī)劃，避免施工驗收時由于與合同要求不符而產(chǎn)生返工現(xiàn)象，影響成本投入。其次，在成本預(yù)算制定時，財務(wù)管理部門應(yīng)該與技術(shù)部、工程部門進行充分溝通，對市場中園林建筑施工材料市場價格、園林植被選擇合理性、水土氣候等自然因素對園林木苗成活率影響等細(xì)節(jié)問題進行充分溝通[6]。制定成本預(yù)算的合理浮動空間。并且在成本預(yù)算執(zhí)行中嚴(yán)格遵循預(yù)算閾值進行成本支出。避免前期預(yù)算制定所參考數(shù)據(jù)信息不夠全面而導(dǎo)致后期成本預(yù)算執(zhí)行困難。例如，在園林施工預(yù)算管理過程中，投標(biāo)階段的預(yù)算管理就十分重要，涉及到后期施工的執(zhí)行問題，就需要項目經(jīng)理在投標(biāo)階段就跟隨現(xiàn)場勘測、投標(biāo)圖紙及設(shè)計的會審研究，并且根據(jù)施工方案對可能出現(xiàn)的建筑垃圾運輸、施工圍擋等細(xì)節(jié)投入都進行精細(xì)化計算和管理，制定全面完善的投標(biāo)及后期執(zhí)行預(yù)算策略，才能有效控制施工管理。另外，在成本預(yù)算管理中，還可以采取“以收定支”的管理辦法，成本預(yù)算控制嚴(yán)格限定在施工圖紙要求范圍內(nèi)。在施工人員的篩選上，也可以在某些崗位上聘用具有多項工作技能、能夠勝任施工兼崗的人員。這樣能夠有效減少工作人員培訓(xùn)和人工成本，能夠有效減少成本預(yù)算支出。增強預(yù)算管理能力，是提升園林施工中成本控制管理的有效辦法。
3.3加強園林施工與成本管理信息化建設(shè)
在信息時代，信息化管理已經(jīng)逐漸普及，在園林施工管理與成本控制中，也應(yīng)該大力建設(shè)信息化管理平臺，尤其在財務(wù)管理方面，更應(yīng)該加強信息化平臺的深度與廣度。第一，需要注意信息化平臺的完整性，讓財務(wù)部門、技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門等施工全過程涉及的有關(guān)部門均加入信息化平臺管理與建設(shè)中，形成貫穿施工全部門、全過程的信息化管理網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)信息化數(shù)據(jù)、資源與信息等內(nèi)容的內(nèi)部共享。讓施工中各個方面能夠更便捷的利用施工中的數(shù)據(jù)信息，進行自己部門的工作統(tǒng)籌安排，并實現(xiàn)信息的高效互動，促進施工過程中出現(xiàn)問題的迅速調(diào)整。第二，應(yīng)該注意信息化財務(wù)管理與審批流程的確立。在園林施工全過程中，對成本費用的申請、審批、支出、調(diào)用等情況，都可以通過信息化管理系統(tǒng)來完成。這樣能夠保證成本控制的公平、公正與透明化管理，能夠有效提升施工成本管理的規(guī)范性，同時能夠?qū)崿F(xiàn)施工中資源的合理調(diào)用與分配。第三，注意對財務(wù)部門的信息化平臺應(yīng)用進行重點培訓(xùn)。讓財務(wù)人員在信息化成本管理操作中提升專業(yè)技能，通過信息化平臺的便捷性和財務(wù)管理軟件系統(tǒng)的精確性提升會計成本核算的準(zhǔn)確度，減少會計核算失誤造成的成本浪費問題。以惠州大亞灣某房地產(chǎn)園林項目為例，該企業(yè)以往在園林施工成本控制與管理中，經(jīng)常出現(xiàn)由于苗木采購品種不合適、價格市場調(diào)研不足、植被與建設(shè)環(huán)境及工程匹配不足造成的成本浪費問題，吸取以往經(jīng)驗，在進行新項目前，企業(yè)加大了信息化平臺管理建設(shè)力度，并且與第三方管理機構(gòu)合作，利用信息化平臺中所錄入的往期工程數(shù)據(jù)及第三方機構(gòu)提供的行業(yè)園林施工材料、植被選擇的信息，利用信息化平臺的大數(shù)據(jù)分析及篩選，選擇了價格最優(yōu)，且適合該工程項目的喬木進行種植，提高了成活率，有效壓縮了成本。這種信息與技術(shù)支持下的成本預(yù)算制定和第三方機構(gòu)利用專業(yè)成本分析、信息化財務(wù)數(shù)據(jù)管理應(yīng)用方式，提高了成本控制各個環(huán)節(jié)的合理性[7]。這樣信息化成本控制手段的實施，使該企業(yè)園林施工減少了資源浪費，有效提升了該企業(yè)的成本控制能力。
3.4構(gòu)建全面的園林施工成本監(jiān)管機制
園林施工管理及成本控制的執(zhí)行情況，是保證園林施工成本控制水平和減少成本浪費的關(guān)鍵。在這一問題的解決上，首先園林工程項目承包企業(yè)應(yīng)該針對園林工程項目組建內(nèi)部成本監(jiān)督管理機構(gòu)，由于園林施工對技術(shù)性要求比較強，所以為保證成本浪費減少，在監(jiān)督管理機構(gòu)中，應(yīng)該包含具有園林技術(shù)、財務(wù)管理專業(yè)能力的專業(yè)人員，并且成本控制監(jiān)督管理機構(gòu)應(yīng)該獨立于其他部門，保證成本控制監(jiān)督管理的公平、公正性。另外在成本監(jiān)督管理中，應(yīng)該注意對園林施工進行前中后期全方位的監(jiān)督，保證從施工材料、引進木苗植被合理性等進行科學(xué)監(jiān)管。并注意園林施工的后期維護問題，在成本控制監(jiān)管中，注意控制工程后期維護費用在整體費用消耗中所占比例問題。
（德州大陸架石油工程技術(shù)有限公司，山東 德州 253005）
摘 要：科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，技術(shù)創(chuàng)新對研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)而言更是經(jīng)濟利潤的重要源泉，研究開發(fā)是科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新與進步的基本途徑和根本手段。高科技必然導(dǎo)致高成本，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本控制管理對企業(yè)經(jīng)濟效益產(chǎn)生重要影響。本文以研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)為對象，探討該類企業(yè)如何加強成本控制與管理。
關(guān)鍵詞 ：研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)；成本；控制；管理
中圖分類號：F276文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）22-0061-02
收稿日期：2014-06-18
作者簡介：丁杰（1973-），女，山東陵縣人，德州大陸架石油工程技術(shù)有限公司計劃財務(wù)部主任。主要研究方向為企業(yè)財務(wù)管理、企業(yè)投資管理、公司內(nèi)部控制建設(shè)。
一、引言
科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟支柱，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的決定性因素。區(qū)別于一般的生產(chǎn)型企業(yè)，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的研制生產(chǎn)周期長，產(chǎn)品技術(shù)含量高，品種多，批量小。研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品一般都必須經(jīng)歷研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售四個基本環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都需要投入大量的人力、財力、物力。因此，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)需要投入大量的資金進行產(chǎn)品研發(fā)，產(chǎn)品研發(fā)的過程中面臨多種不確定性因素，其次，在研究開發(fā)的過程中需要進行零散、大量的物資采購滿足研究開發(fā)的需求，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本費用控制顯得尤為重要。只有加強成本費用管理控制，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)才能降低研發(fā)的不確定風(fēng)險，提高研發(fā)生產(chǎn)的經(jīng)濟效益。
二、研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)成本控制與管理存在的問題分析
（一）物資采購管理環(huán)節(jié)的成本費用管理控制不完善
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的物資采購管理成本約占其研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營成本的一半，因此加強物資采購管理成本管理與控制對促進研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本費用管理發(fā)揮舉足輕重的作用。但是，目前我國大部分研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在物資采購管理環(huán)節(jié)的成本費用控制仍然存在一定問題，常常出現(xiàn)物資庫存多卻無法滿足研究開發(fā)的需要，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部物資供需矛盾，或者物資采購價格偏高，庫存管理成本大等問題，物資采購管理成本管理控制效果不如人意，提高企業(yè)整體的成本費用負(fù)擔(dān)水平。物資采購管理的成本管理控制存在的問題很大程度受研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)物資的采購與需求特點的影響。
研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品一般都是采用按訂單生產(chǎn)即零庫存的生產(chǎn)方式，或者一旦研發(fā)成功就需要大量的物資或原材料準(zhǔn)備大規(guī)模生產(chǎn)，或者一旦研究開發(fā)失敗則相應(yīng)的物資需求急速下降為零。而且每個項目的研究開發(fā)所需要的物資、原材料、設(shè)備都具有一定的獨立性，每個項目之間的物資缺乏一定的關(guān)聯(lián)性。對于按訂單生產(chǎn)的企業(yè)而言，大部分的產(chǎn)品批量有限，企業(yè)很難大規(guī)模訂購相關(guān)的物資，由于生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)難度大，可預(yù)測性比較弱，加上理性的市場環(huán)境很難男足研究開發(fā)的各種物資需求，很多研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)只能提前向供應(yīng)商提出訂單或提供相應(yīng)的模板要求供應(yīng)商根據(jù)用戶需求制定特定的物資。對原材料性能、材料、特性等的具體要求及需求的及時性往往加大了企業(yè)的采購成本。另外，大部分研究性生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)部門與物資供應(yīng)部門缺乏有效的銜接和溝通，無形中削弱了成本費用管理控制的有效性。研究開發(fā)過程中，設(shè)計師們在選用原始材料，器具配件時考慮更多的是技術(shù)指標(biāo)和性能指標(biāo)，設(shè)計師們更追求的是產(chǎn)品的性能優(yōu)勢、外觀優(yōu)勢、科技優(yōu)勢等，力求制造最完美的產(chǎn)品，而常常忽略了物資的采購價格，原材料的供貨周期、供貨渠道等具體問題，物資供應(yīng)部門很難準(zhǔn)確地預(yù)測研究開發(fā)部門的需求狀況，加上部分物資生命周期短，更新?lián)Q代快，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)計劃變化快且難預(yù)測，小規(guī)模的采購特點更是加大了研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)物資采購的成本費用。我國大部分研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)尚未充分意識到物資采購管理對成本費用管理控制的重要性，因此物資采購管理環(huán)節(jié)的成本費用管理控制工作沒有得到應(yīng)有的重視和加強，影響了企業(yè)整體的成本費用管理控制水平。
（二）成本費用管理與控制存在局限性
研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)往往只關(guān)注投資決策階段和項目結(jié)束后的成本收益分心階段，忽略了研究開發(fā)并生產(chǎn)過程中的成本費用管理控制問題。研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的投資項目金額大，回報周期長，不確定性大等特點，投資決策的分析是為了確保企業(yè)資金投放的方向可行、有效，是研究開發(fā)生產(chǎn)的基本前提。項目結(jié)束后的財務(wù)分析是為了評價項目的經(jīng)濟效益，同時為日后的項目投資提供借鑒。但是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在研究開發(fā)過程中面臨大量的資金投入，包括物資采購等具體項目，每個環(huán)節(jié)的費用支出如果沒有得到很好的控制，將會大大降低成本費用控制的作用。我國大部分研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)往往忽略了研究開發(fā)過程中的成本費用控制，例如企業(yè)沒有合理制定符合實際需要的預(yù)算方案，沒有切實地執(zhí)行預(yù)算方案，無法實時跟蹤預(yù)算方案執(zhí)行狀況，沒有真正地把握資金投放量與產(chǎn)品研究開發(fā)進度的關(guān)系。在研究開發(fā)過程中資金使用太過隨意，常常以產(chǎn)品的研究開發(fā)為理由，隨意、沒有節(jié)制的使用資金，導(dǎo)致資金的使用率下降。同時，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)過程中沒有實時地分析評價項目開發(fā)的經(jīng)濟效益，以防止失效項目的過度投放，避免研究開發(fā)過程中不必要的浪費，從而達(dá)到將成本費用管理控制貫穿到企業(yè)整個研究開發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，從每個細(xì)節(jié)控制成本，追求最大的經(jīng)濟效益。
（三）人才成本費用管理控制存在的片面性
人才是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，但是目前很多研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)對人才成本管理存在片面的認(rèn)識，往往出現(xiàn)在形式上降低人才成本費用，而實質(zhì)上卻加大企業(yè)的整體費用負(fù)擔(dān)水平。部分企業(yè)為了增強在同行業(yè)的競爭力，盲目地以高薪酬、高福利引進各種人才，沒有考慮企業(yè)實際的生產(chǎn)需要和未來的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)架構(gòu)復(fù)雜龐大，人浮于事的現(xiàn)象普遍存在；同時部分企業(yè)為了降低員工成本，盡量壓縮包括設(shè)計師，研究人員，生產(chǎn)人員等員工的薪酬福利，無形中加大了企業(yè)員工的流動性，為了及時提供合適的人才，企業(yè)不得不花費大量的成本對員工進行入職前培訓(xùn)及定期或不定期的培訓(xùn)，提高新人的崗位適應(yīng)能力及應(yīng)對日新月異的競爭環(huán)境的創(chuàng)新能力，為企業(yè)提供熟練人才，具備充分勝任能力的人才。員工的培訓(xùn)費，新人崗位適應(yīng)期帶來的成本上升，員工流動帶來的人才招聘等成本的上升不僅抵消了企業(yè)對員工工資的下降額度，同時還提高了企業(yè)的整體成本，導(dǎo)致企業(yè)成本費用控制的效果事與愿違，難以達(dá)到預(yù)測的結(jié)果。
三、研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)加強成本控制與管理的相關(guān)建議
（一）加強物資采購管理成本控制與管理
研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)物資采購一般呈現(xiàn)批量小，種類多，品種更換頻繁，需求預(yù)測性難等特點，加強物資采購管理環(huán)節(jié)的成本控制與管理對加強研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本控制與管理發(fā)揮不可忽略的重要作用。首先，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該建立設(shè)計研發(fā)生產(chǎn)部門與物資供應(yīng)部門有效的溝通機制，保證各個部門之間信息交流通暢，確保供應(yīng)部門及時了解研發(fā)生產(chǎn)的現(xiàn)狀及需求特點，同時也使得研發(fā)生產(chǎn)部門及時掌握相關(guān)物資的市場狀況，使其能夠更貼合成本收益原則來選擇物資品種及類型。通過強化各個部門之間的溝通協(xié)商，一方面可以讓研發(fā)生產(chǎn)部門及物資供應(yīng)部門都在信息相對更充分的情況下做出各種決策，物資供應(yīng)部門可以隨時掌握需求狀態(tài)，轉(zhuǎn)化被動角色，以更主動的角色購買管理物資，另一方面，物資供應(yīng)部門具備足夠的時間尋找更優(yōu)惠、更具有長遠(yuǎn)合作潛能的供應(yīng)商，以最實惠的價格購買質(zhì)量有保障且符合實際生產(chǎn)需求的物資。另外，信息的可得性及可靠性有利于物資供應(yīng)部門通過長期的數(shù)據(jù)積累及豐富的統(tǒng)計經(jīng)驗，對企業(yè)未來物資需求狀況進行定性甚至量化模擬，以更高的準(zhǔn)確度預(yù)測的企業(yè)未來的物資需求，合理控制庫存，在滿足日常需求的同時，使其達(dá)到庫存管理成本最小化。
其次，企業(yè)應(yīng)該適當(dāng)控制物資領(lǐng)用審批流程，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的物資領(lǐng)用很用可能并沒有帶來直接的經(jīng)濟效益，但是只有不斷的創(chuàng)新，不斷地嘗試，企業(yè)才有可能生產(chǎn)出具備核心競爭力的高科技含量產(chǎn)品或新產(chǎn)品。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理把握創(chuàng)新與成本控制之間的關(guān)系，合理控制物資領(lǐng)用審批流程，一方面可以限制研究開發(fā)人員以研究開發(fā)的名義隨意挪用物資，另一方面也要為生產(chǎn)研發(fā)人員的工作提供便利，提高研發(fā)創(chuàng)新的效率，避免部分物資管理人員利用自己的職責(zé)權(quán)限妨礙其他人員的工作的正常開展。
（二）建立全方位、實時的成本控制管理體系
研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)比普通企業(yè)面臨的風(fēng)險因素更加復(fù)雜，更加多樣化，因此建立全方位、實時的成本控制管理體系顯得尤為重要。首先，企業(yè)必須強化事前的成本預(yù)測及預(yù)算編制，為事中的成本控制管理提供方向。除了對項目在財務(wù)方面做可行性分析之外，每個項目立項之前都應(yīng)該詳細(xì)地分析項目持續(xù)期間，內(nèi)部收益率、投入產(chǎn)出效益分析和投資回報率等具體分析，同時應(yīng)當(dāng)深入了解市場等不確定性因素，及時把握產(chǎn)品研發(fā)過程中影響成本的一切不確定性因素。其次，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)仔細(xì)編制預(yù)算方案，從項目、成本費用、時間三個維度進行合理預(yù)算。由于不同項目之間的持續(xù)期間不同，為了能夠及時控制成本支出，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定一定時間范圍內(nèi)的資金總預(yù)算，實時地控制成本費用的支出狀況，一旦發(fā)現(xiàn)不合理或不適當(dāng)?shù)闹С黾皶r調(diào)整。除此之外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合成本支出不確定性強的特點，合理進行預(yù)算管理，運用彈性預(yù)算和滾動預(yù)算方法，及時根據(jù)實際需要動態(tài)調(diào)整預(yù)算方案，充分發(fā)揮預(yù)算的引導(dǎo)功能，提高成本控制管理水平。
其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強事中的成本控制管理。對于企業(yè)的各項費用，一定要在預(yù)算規(guī)定的范圍內(nèi)使用，對于超預(yù)算的成本費用，應(yīng)當(dāng)進行可行性分析。同時企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期歸集研發(fā)費用支出情況，比如通過員工費用、物資領(lǐng)用費、物資管理費、產(chǎn)品調(diào)試（試驗）費等指標(biāo)控制產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)并投入使用過程中發(fā)生的各項費用，確保每一筆費用都達(dá)到效益最大化。最后，研發(fā)型企業(yè)可以通過對項目完成后的成本控制管理進行分析評價，從而及時了解企業(yè)的投入產(chǎn)出效率，及時調(diào)整成本控制管理過程中出現(xiàn)的偏差。比如企業(yè)可以通過研發(fā)回報率、研發(fā)銷售百分比、總投入回報率等指標(biāo)評價項目的收入支出效率，避免過高的成本和較低收益的不匹配現(xiàn)象，提高資金使用效率。
（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本
合理的薪酬福利制度一方面可以確保員工的流動性，一方面可以激發(fā)員工的工作熱情，使之為企業(yè)做出做大的貢獻。研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)可以將項目相關(guān)工作人員的薪酬福利與創(chuàng)新成果、提供的創(chuàng)新方法等指標(biāo)掛鉤，充分調(diào)動員工積極性，同時防止員工為了私人利益故意損害企業(yè)集體利益的行為。另外，必須保證薪酬福利的相對彈性及相對穩(wěn)定性，使得研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)能夠以最具競爭力的薪酬吸引人才的同時，精簡機構(gòu)部門，避免人浮于事。
四、結(jié)論
面對日益競爭的全球競爭環(huán)境，如何突破新技術(shù)、新技能的發(fā)展瓶頸，研究開發(fā)出企業(yè)核心競爭力，使得該企業(yè)的產(chǎn)品在科學(xué)技術(shù)含量、性能上不斷創(chuàng)新已經(jīng)是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在同業(yè)競爭中立于不敗之地的決定性因素。創(chuàng)新與研發(fā)帶來的高成本對研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本控制與管理提出更高的要求。企業(yè)只有充分認(rèn)識到成本控制管理過程中存在的不足，才能更有針對性的采取措施，強化成本控制管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
參考文獻：
[1] 席麗君.制造業(yè)加強成本控制與管理研究.[J].經(jīng)濟導(dǎo)刊.2013（6）.
關(guān)鍵詞：電力安裝 企業(yè) 成本控制 管理
電力安裝企業(yè)是我國電力行業(yè)發(fā)展中的重要機構(gòu)，電力安裝企業(yè)負(fù)責(zé)電廠、輸變電等項目內(nèi)容的建設(shè)，這些建設(shè)工作主要的內(nèi)容，既涵蓋了土建項目的內(nèi)容，又包含一些具體的電力工程設(shè)備安裝等方面的工作內(nèi)容。而對于這些具體的工程建設(shè)的工作內(nèi)容，基本上能夠貫穿整個電力安裝項目的整個過程，無論是項目工程的準(zhǔn)備階段，施工過程中，還是到最后的工程驗收階段，都需要電力工程企業(yè)的參與。從電力安裝工程企業(yè)的具體發(fā)展情況來看，企業(yè)在工程項目的發(fā)展中每一個階段的工作，都涉及到大量的成本核算，成本控制的工作內(nèi)容。通過對我國一些電力安裝企業(yè)的發(fā)展情況進行具體的研究，我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在成本控制中還存在著一些問題。
一、當(dāng)前在電力安裝企業(yè)成本控制工作中存在的一些問題
（一）成本預(yù)算工作內(nèi)容存在問題
在電力安裝企業(yè)的發(fā)展中，對于成本的控制，需要從基本的預(yù)算工作著手。我國電力安裝企業(yè)對于成本預(yù)算的控制還存在一定的不足。電力安裝企業(yè)的成本控制，主要涉及到原材料成本，人力資源成本以及其他一些成本內(nèi)容，企業(yè)在進行成本預(yù)算的控制過程中，對于成本的管理內(nèi)容存在一定的不足，原材料的價格變動，人力資源成本費用的計算，在社會經(jīng)濟的發(fā)展過程中都是會變化的。企業(yè)在進行成本預(yù)算的過程中，對于成本預(yù)算的方式方法比較陳舊，成本預(yù)算不能很好地實現(xiàn)與時俱進，因此在這樣的情況下，就不利于整體的成本預(yù)算工作的順利進行，在一定程度上影響到企業(yè)成本控制管理工作的開展。
（二）企業(yè)的成本控制制度體系不健全
電力安裝企業(yè)在社會的發(fā)展中也在不斷進步，而且，如今的市場經(jīng)濟形勢的變化，整體的市場競爭形勢也在不斷加劇，在這樣的競爭形勢下，企業(yè)要想提高自己的競爭力，保證企業(yè)的利潤率，就需要有完善的成本控制工作體系。當(dāng)前在一些電力安裝企業(yè)中，企業(yè)的財務(wù)部門對企業(yè)成本控制制度體系建設(shè)不夠重視，更多的把企業(yè)利潤的提升點放到業(yè)務(wù)的拓展方面（去掉）。財務(wù)管理工作中，企業(yè)的成本控制關(guān)系者企業(yè)的全面發(fā)展。所以，從這個角度來講，電力安裝企業(yè)財務(wù)管理工作中，缺乏一個健全的成本控制體系，也是對成本控制工作造成不利影響的另一個重要因素。
（三）電力安裝企業(yè)缺乏科學(xué)的成本考核機制
在電力安裝企業(yè)的發(fā)展中，成本控制工作的發(fā)展還涉及到企業(yè)的成本績效考核，成本績效考核工作機制的發(fā)展對于電力安裝企業(yè)成本控制工作具有重要意義。成本考核是通過這樣一種考核的工作形式，對企業(yè)內(nèi)部的會計成本核算工作進行的一種考核，從一定意義上講，這種考核模式是對成本控制的一種外在的督促力量。作為電力安裝企業(yè)，參與每一項工程的建設(shè)都會涉及到大量的成本管理和核算工作，對于成本考核的工作要求也會提高。但是，就目前我國電力安裝企業(yè)的發(fā)展情況來看，企業(yè)的成本考核工作的還存在一些問題，成本控制工作責(zé)任落實不準(zhǔn)確，缺乏完善的成本考核工作機制做控制，這些都是影響到成本控制工作水平的重要不利因素。
二、電力安裝企業(yè)加強成本控制工作的意義
做好電力安裝企業(yè)的成本控制，無論是對于企業(yè)自身還是對于我國整體的經(jīng)濟發(fā)展，都是具有重要意義的。當(dāng)前我國電力安裝企業(yè)的工程項目實施，受到市場經(jīng)濟環(huán)境的影響是非常大的。在這個過程中，為了更好地實現(xiàn)企業(yè)自身利潤的增加，就要在項目的實施中做好成本控制。過去，電力安裝企業(yè)的成本控制方法已經(jīng)不能夠很好地適應(yīng)當(dāng)前我國市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，所以，做好企業(yè)的成本控制工作，是在現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展條件下，企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展形勢的需求。
三、做好電力安裝企業(yè)成本管理工作的對策
（一）強化企業(yè)的成本預(yù)算管理
預(yù)算是企業(yè)成本管理工作的重要組成部分，做好預(yù)算管理工作要從預(yù)算的編制，實施，差異分析等多方面來入手，在預(yù)算的編制過程中，強化預(yù)算要實施彈性預(yù)算和滾動預(yù)算的方式，這些預(yù)算管理方式能夠彌補企業(yè)預(yù)算管理工作中的不足。同時，在企業(yè)預(yù)算編制中，還要強化對具體預(yù)算編制計劃的調(diào)整，市場的發(fā)展存在很大的不穩(wěn)定性，電力安裝企業(yè)在發(fā)展中受市場變化的影響比較明顯。所以，未來在企業(yè)的發(fā)展中，要注重強化對企業(yè)成本預(yù)算的管理，提升成本預(yù)算管理工作的整體水平。
（二）提升企業(yè)成本控制的人員配備水平
做好電力安裝企業(yè)的成本控制工作，還要從具體的人員工作方面來入手，注重提升企業(yè)成本控制工作人員的能力水平。在財務(wù)管理工作層內(nèi)部，要建立一個完善的責(zé)任控制體系，保障企業(yè)的成本控制，各個項目的成本控制工作都有所落實。除此之外，在企業(yè)的發(fā)展中，提升企業(yè)的成本控制工作，還要注重對企業(yè)財務(wù)工作人員的能力培訓(xùn)，提高他們對企業(yè)成本控制工作的重要性認(rèn)識，改變工作方法，結(jié)合當(dāng)前國際國內(nèi)市場的具體經(jīng)濟發(fā)展形勢，深入分析當(dāng)前電力安裝企業(yè)在成本控制工作中存在的問題，并且通過對新形勢的研究，更好的實現(xiàn)企業(yè)成本控制工作水平的提升。
（三）建立全面的成本控制體系
電力安裝企業(yè)的成本控制工作，需要建立完善的成本控制工作制度，成本控制不僅僅是企業(yè)財務(wù)工作部門的任務(wù)，同時，也是企業(yè)各個部門所要共同努力的工作內(nèi)容。成本控制涉及到原材料的采購，人力資源成本，以及其他的各類費用。因此，為了更好的提升企業(yè)的成本控制工作水平，在企業(yè)的成本控制工作中，要實現(xiàn)全面的成本控制，提高每一個員工對企業(yè)成本控制工作的認(rèn)識。在企業(yè)內(nèi)部形成全面的、全員的成本控制系統(tǒng)。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)工程項目 成本控制 控制管理
隨著房地產(chǎn)企業(yè)的高速崛起，市場競爭日益加劇，成本控制已日益成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵工作，但目前我國房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中普遍存在工程造價管理的各階段相互脫節(jié)現(xiàn)象。建立完善的工程造價管理體系才是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有效降低整體工程造價，提高企業(yè)自身市場競爭力的關(guān)鍵工作。
一、工程項目成本超支的原因分析
在房地產(chǎn)項目成本控制的過程中，經(jīng)過對比分析，發(fā)現(xiàn)某一方面已經(jīng)出現(xiàn)成本超支，或是預(yù)計到最終將會出現(xiàn)成本超支，應(yīng)該將該部分成本超支問題單獨提出，作進一步的原因分析。成本超支主要有以下幾方面原因：
1.成本計劃數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。估價錯誤，預(yù)算太低，不適當(dāng)?shù)夭捎玫蛢r策略，工程范圍增加，設(shè)計的修改，功能和建筑質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提高，工作量大幅度增加。在實際項目開發(fā)建設(shè)過程中，在項目的實際設(shè)計、可行性研究、設(shè)計計劃、實施中，以及在技術(shù)、組織、管理、合同等任何一方面出現(xiàn)問題都會反映在成本上，造成成本超支。
2.實施管理中的問題。包括不適當(dāng)?shù)目刂瞥绦?，費用控制存在問題，預(yù)算外開支，成本責(zé)任不明確，實施者對成本沒有承擔(dān)義務(wù)，沒有節(jié)約成本的獎勵措施；工人頻繁流動，勞動效率低，施工組織混亂；采購了劣質(zhì)材料，材料消耗增加，；周轉(zhuǎn)資金占用量大，財務(wù)成本高；合同不利，在合同執(zhí)行中存在缺陷等。
3.原材料價格和人工費用變動導(dǎo)致建筑成本改變。這還要看承包合同的形式，如果合同是固定總價形式，承包商承擔(dān)建筑成本變化的后果，投資者基本上不受影響；如果合同是其它形式的承包合同，那么投資者就要受到來自建筑成本變動的影響。開發(fā)周期延長導(dǎo)致貸款利息費用上升，或者市場環(huán)境條件及政策環(huán)境改變，租售價格下降等。
4.利率變動。銀行借款是房地產(chǎn)投資的重要資金來源，利率提升要提高借款成本，進而影響投資收益，在施工期，惡劣氣候、建筑設(shè)計失誤、未預(yù)料到的特殊地質(zhì)條件等也會延長開發(fā)周期，提高資金使用成本。
二、各階段房地產(chǎn)項目加強成本控制的具體措施
1.項目決策階段
據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計,在項目的建設(shè)各階段中,投資決策階段影響項目投資的程度最高,可達(dá)到80-90%。投資決策過程,是一個由淺入深、不斷深化的過程,依次分為若干工作階段,不同階段決策的深度不同,投資估算的精確度也不同,項目投資的控制結(jié)果也不同。從項目一開始就應(yīng)加強審查、審計力度,對資金的使用實行全程動態(tài)跟蹤,做好項目前期、中期和后期三環(huán)節(jié)控制,這是解決“三超”頑疾的有效方法。
2.設(shè)計階段的成本控制
設(shè)計階段是工程項目成本控制的關(guān)鍵與重點。盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但對工程造價的影響可達(dá)75%以上。合理科學(xué)的設(shè)計，可在很大程度上降低工程造價。設(shè)計階段對項目投資控制可從以下幾方面入手：
（1）推行設(shè)計招標(biāo)，擇優(yōu)選擇設(shè)計單位
積極推行建筑方案與經(jīng)濟方案相結(jié)合的設(shè)計招標(biāo)方法，盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等均放在一起進行招標(biāo)，采用多家競投，組織有關(guān)專家綜合評比，這樣既可優(yōu)選出好的設(shè)計單位，又可促進設(shè)計方在項目整體布局、建筑造型使用功能上開拓創(chuàng)新，避免因多方設(shè)計而導(dǎo)致的整體布局不一致，從而引起施工過程的變更，造成工期、投資的增加。
（2）開展限額設(shè)計，有效控制造價
積極推行限額設(shè)計，健全設(shè)計經(jīng)濟責(zé)任制。要求設(shè)計人員熟悉掌握建筑工程預(yù)算定額及費用定額，熟悉建筑材料預(yù)算價格，然后按項目投資估算控制初步設(shè)計及概算，再用初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計及概算。嚴(yán)格控制設(shè)計變更，以保證投資限額不輕易突破。開發(fā)商應(yīng)派專業(yè)工程造價管理人員跟蹤工程設(shè)計全過程，與設(shè)計部門積極配合，及時答復(fù)設(shè)計過程中影響造價環(huán)節(jié)中的疑問。
（3）采用合同措施，有效控制造價
針對目前設(shè)計人員經(jīng)濟觀念淡薄，設(shè)計變更隨心所欲的問題，應(yīng)在設(shè)計合同相關(guān)經(jīng)濟條款中注明，由于設(shè)計單位原因引起的工程變更而導(dǎo)致工程造價增加，如果設(shè)計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設(shè)計費（設(shè)計質(zhì)保金）。采取這樣的經(jīng)濟約束是對設(shè)計規(guī)范、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程量與概預(yù)算指標(biāo)等各方面指標(biāo)協(xié)調(diào)控制的一種舉措。
3.施工階段的成本控制
施工階段是把設(shè)計圖紙和原材料、半成品、設(shè)備等變成工程實體的過程，是實現(xiàn)建設(shè)項目價值和使用價值的主要階段，也是資金投入的最大階段，是招投標(biāo)工作的延伸，是合同的具體化。加強施工控制的管理，就是加強履約行為的管理。該階段成本控制的主要工作主要包括：
（1）對施工單位施工組織設(shè)計和施工進度計劃進行仔細(xì)地審核
在項目施工組織方面，存在著建設(shè)單位對各個施工方案缺乏協(xié)調(diào)，造成施工密度不均衡，出現(xiàn)施工干擾或窩工現(xiàn)象，這不僅對工程的質(zhì)量造成影響，也降低了機械設(shè)備的利用率。這就要求建設(shè)單位在項目正式開工前，還要對其施工組織設(shè)計和施工進度計劃進行仔細(xì)地審核，不僅考慮其自身施工方案的合理性，還要考慮各個施工單位之間的施工方案的前后順序，避免沖突。從管理模式上著手，建立建設(shè)監(jiān)理制，追求項目投資的有效控制。
（2）抓好合同管理，減少工程索賠
在施工階段成本控制的關(guān)鍵是對工程變更實行有效控制。針對目前工程量清單報價，由于市場的競爭激烈，為了獲得施工任務(wù)，施工單位往往采取“低價中標(biāo)，索賠贏利”的方式承攬工程。低報價原則的采用，導(dǎo)致在施工過程中施工成本控制的被動性。對于索賠，也是更著重于在索賠發(fā)生后才考察其合理性，而缺乏事前采取措施主動控制索賠的發(fā)生。
（3）從技術(shù)措施上展開項目投資的有效控制
對主要施工技術(shù)方案做好論證的基礎(chǔ)上，廣泛應(yīng)用新材料、新工藝、新辦法等等，想方設(shè)法在技術(shù)上實施項目投資的有效控制。技術(shù)措施是實施項目投資的必要保證。據(jù)統(tǒng)計，材料費一般占直接工程費的70%左右。同時，直接費的高低影響到間接費的高低，因此，合理的選用新工藝、新材料，是提高勞動生產(chǎn)率和縮短工期的有力保證。
（4）從經(jīng)濟措施上展開項目投資的有效控制
在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目的60%左右。對價格差異比較大或是使用比較多的材料，可以適當(dāng)?shù)牟扇〖追焦┎牡姆绞?，這可以在很大程度上降低工程造價。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，邀請資信較好的材料供應(yīng)商進行公開招標(biāo)，根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況擇優(yōu)選定。通過招標(biāo)采購，不僅可以有效地降低成本，而且還能避免因“暗箱操作”而導(dǎo)致成本增加的現(xiàn)象。
4.竣工結(jié)算階段
該階段是成本控制工作的最后階段，根據(jù)合同、預(yù)算及費用定額、竣工資料、國家或地方的有關(guān)法規(guī)，認(rèn)真審核工程款，以政策為依據(jù)。作為業(yè)主方管理人員要做到事前把關(guān)，主動監(jiān)控，在施工過程中應(yīng)詳細(xì)進行工程計量，嚴(yán)格復(fù)核工程付款賬單，嚴(yán)格經(jīng)費簽證，做好工程施工記錄，保存好各種文件圖紙，特別是施工變更圖紙，為可能發(fā)生的索賠提供必要的依據(jù)。如果索賠一旦發(fā)生，應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定和有關(guān)條款同承包商一起本著友好協(xié)商的態(tài)度盡快解決，嚴(yán)格審核工程變更，推行四方現(xiàn)場簽證制度，使損失降到最小。
5.項目銷售階段
這一階段的成本控制主要是銷售費用，銷售費用支出的主要部分一般為房地產(chǎn)銷售廣告費用。一般情況下，房地產(chǎn)銷售費用為房地產(chǎn)銷售價格的2-4%，費用數(shù)額大，對房地產(chǎn)開發(fā)商利潤的高低有直接影響?？刂其N售費用的關(guān)鍵在于如何進行銷售策劃、廣告費用支出控制。
[關(guān)鍵詞] 績效管理成本控制
一,引言
在醫(yī)院傳統(tǒng)的管理模式中,一直存在著控制成本難,物資管理不能及時到位,重財輕物、重購輕管等情況,科級成本控制不能得到真正的落實,成本核算不清楚,財務(wù)管理混亂不堪;全程監(jiān)督醫(yī)療質(zhì)量難以得到真正落實,同時缺乏實時的數(shù)據(jù)反饋和準(zhǔn)確的定量定性分析,環(huán)節(jié)掌控薄弱,導(dǎo)致對質(zhì)量的控制力度不夠;成本核算不完全、不詳實,成本歸集不明了,經(jīng)營狀況不清楚,通常是重視毛收入、看輕成本控制,從而導(dǎo)致績效考評不準(zhǔn)確等問題的出現(xiàn)。因而,必須要堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)思想,根據(jù)建設(shè)和諧社會、節(jié)約型醫(yī)院的要求,實施醫(yī)院的績效管理。醫(yī)院實行績效管理必須是以醫(yī)院建設(shè)發(fā)展實際為基礎(chǔ),將“成本、質(zhì)量、績效”有機的統(tǒng)一結(jié)合起來,保證質(zhì)量是前提,成本控制是基礎(chǔ),提高績效是最終目標(biāo),通過對相關(guān)數(shù)據(jù)的原始采集、科學(xué)分析以及查找原因,為醫(yī)院管理提供相應(yīng)的決策支持,行之有效的控制醫(yī)院成本,提高醫(yī)院的績效管理工作水平。
二,醫(yī)院成本控制的內(nèi)容
狹義的醫(yī)院成本控制是指在醫(yī)院經(jīng)濟管理的活動中,使用以成本核算為主的辦法,預(yù)先制定標(biāo)準(zhǔn)成本以及成本限額,再根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本和成本限額進行開支成本和費用,用實際成本和成本限額比較,來衡量醫(yī)院經(jīng)濟管理活動的成績和效果,修正不利因素,最終達(dá)到降低成本、提高效率的目的。成本控制是績效管理的重要基礎(chǔ),沒有成本控制,就無法真正實施有效的績效管理。
醫(yī)院成本控制主要體現(xiàn)在以下幾點:
(1)控制費用
從醫(yī)院物資材料的準(zhǔn)備計劃、采買、運輸?shù)鹊确矫骈_始,嚴(yán)格把關(guān),控制費用的各項開支,嚴(yán)格審核各項申請手續(xù),嚴(yán)格堅持醫(yī)院開支標(biāo)準(zhǔn)。
(2)控制消耗
從采買、運輸、倉庫存儲、物資保管、材料領(lǐng)取、廢物回收、藥物使用等等每一個環(huán)節(jié)入手,嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院相關(guān)規(guī)定,嚴(yán)格控制消耗的定額,提高物資的利用率。
(3)控制經(jīng)營管理
對于醫(yī)院來說,控制經(jīng)營管理,就是控制在患者的醫(yī)療、護理、康復(fù)各個工作中的任一環(huán)節(jié)的管理,同時牢牢抓住中心環(huán)節(jié),有效提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。
三,醫(yī)院績效管理的內(nèi)容
醫(yī)院的績效管理是指對醫(yī)院績效實現(xiàn)過程中各要素的管理,它是建立在醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理工作。
績效管理是通過對醫(yī)院長期戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價,將績效管理的成績應(yīng)用于醫(yī)院的日常管理工作當(dāng)中,以引導(dǎo)和激勵提高科主任的業(yè)績實現(xiàn)不斷改進并最終實現(xiàn)醫(yī)院管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院管理層通過對醫(yī)院的績效管理,達(dá)到績效考核、績效改進和績效提升的目的,其最終結(jié)果是為了要實現(xiàn)醫(yī)院績效的持續(xù)發(fā)展,同時也促使科主任工作能力不斷提升。
四,醫(yī)院成本控制對于醫(yī)院績效管理的意義
(1)成本控制是提高醫(yī)院績效管理與醫(yī)院核心競爭力的基礎(chǔ)
成本控制是以醫(yī)院的經(jīng)濟效益為最終目標(biāo),通過仔細(xì)的研究探討醫(yī)院的各類資源、成本、醫(yī)療護理質(zhì)量、工作效率、價格以及環(huán)境等等因素之間的關(guān)系,配合醫(yī)院的內(nèi)部成本控制,提高醫(yī)院績效,盡可能的獲得更多的利益。在醫(yī)療市場競爭中,競爭者的優(yōu)勢主要集中體現(xiàn)在價格與質(zhì)量的競爭上,如果價格沒有發(fā)生改變,則通過降低成本,有利于獲取更多的利潤;如果成本降低而不去追求增加利潤,就可以通過降低價格讓利于病人,建立良好的口碑,占據(jù)市場份額,進而獲得更大的競爭優(yōu)勢,為醫(yī)院的績效管理打下堅實的基礎(chǔ)。
(2)成本控制可以有效地促進醫(yī)院優(yōu)質(zhì)、高效、低耗
也就是說,醫(yī)院成本控制在相當(dāng)程度上提高了醫(yī)院的績效管理。用績效管理和成本控制理念制定醫(yī)院醫(yī)療工作者的做事原則,將以病人為中心的人性化服務(wù)理念、總量成本控制、結(jié)構(gòu)有機調(diào)整的績效管理思想貫穿在成本管理的整體過程中,改變每一個工作人員的行為方式,提升醫(yī)院醫(yī)療護理服務(wù)的質(zhì)量,最終來提升病人就醫(yī)的滿意度。
(3)成本控制是實現(xiàn)醫(yī)院績效管理的重要條件
成本控制可以促進醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作人員自覺地為實現(xiàn)降低醫(yī)療成本而主動的承擔(dān)相關(guān)責(zé)任,能夠促使各個科室實現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任制得到有效落實。
五,醫(yī)院控制成本提高績效管理的策略
(1)采取核心業(yè)績指標(biāo)考核辦法對員工進行績效評估考核
由于醫(yī)療護理服務(wù)行業(yè)的特殊性,醫(yī)院績效評估時常遇到的情況就是很難確定客觀、量化的績效評估指標(biāo)。事實上,將所有的績效指標(biāo)進行量化是不現(xiàn)實的。核心績效指標(biāo)的設(shè)置一般有三個依據(jù)和來源:一是醫(yī)院的整體經(jīng)營目標(biāo),在確定醫(yī)院核心業(yè)績指標(biāo)后,就需要立刻把目標(biāo)分解到每個部門和各個崗位上,形成部門的核心業(yè)績指標(biāo)和員工的核心業(yè)績指標(biāo)。二是利用職務(wù)分析,確定過程目標(biāo),也就是在工作過程中必須具有能夠量化的指標(biāo),將它設(shè)計成為個人的核心業(yè)績指標(biāo),同時要求核心業(yè)績指標(biāo)必須非常具體、能夠度量且可以進行實際操作,并附有具體的時限要求。
與此同時,還要以較為完善的管理工作流程和成本控制標(biāo)準(zhǔn)來進行有效的績效評估。在確定了醫(yī)院的管理目標(biāo)之后,與此相配套找出各科室、各崗位的核心業(yè)績指標(biāo),緊跟著涉及到的問題就是怎樣客觀、公正、持續(xù)地進行績效考評。這就必須要求醫(yī)院要建立健全一整套完備的績效考評工作流程與考評方式以及考評標(biāo)準(zhǔn)來進行日常考評。
(2)完善醫(yī)院和科室兩個層面不同的績效管理
實行分級和直接考評相結(jié)合,醫(yī)院對一級部門、科室進行核心績效指標(biāo)考評,根據(jù)核心績效指標(biāo)考評形成對各部門、科室以及各負(fù)責(zé)人有效績效管理。并以此作為績效工資在一級分配中的基本依據(jù)。各部門、科室分別制定各部門的考評指標(biāo)和實行準(zhǔn)則,對部門內(nèi)所有的崗位績效進行有效考評,結(jié)果同樣作為部門內(nèi)績效工資次級分配依據(jù)。
臨床科室是醫(yī)院的基本組成部分,科主任在科室內(nèi)部績效管理中扮演著極為重要的角色。但從醫(yī)院現(xiàn)狀看,大多數(shù)科主任同時還是科室的學(xué)術(shù)帶頭人,很難投入大量的精力對科室內(nèi)部的績效管理進行強化和完善,加上醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的不完善,因此通常導(dǎo)致醫(yī)院整體的績效計劃在科室以下的層面都難以得到有效貫徹和執(zhí)行。
(3)確保雙向溝通
由各個科室的負(fù)責(zé)人對獎勵辦法進行實施并與科員及時溝通,充分考慮到員工對考核方式與結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引發(fā)的申訴,對其中的合理部分給予接納,不能接納時要及時進行疏通。讓員工認(rèn)可醫(yī)院管理的價值取向,溝通應(yīng)當(dāng)貫穿于醫(yī)院績效管理的整個過程。在制定醫(yī)院績效計劃時,醫(yī)院應(yīng)當(dāng)首先和各個科室主任進行溝通,取得各個科室主任的承諾和大力支持,在此基礎(chǔ)上簽訂有一定時限的目標(biāo)責(zé)任書,科室主任在制定本科室年度發(fā)展計劃時,同樣也要取得本科室員工的承諾和全力支持,不然,在績效計劃的實施全過程中,再好的績效計劃也不可能得到貫徹落實。
在績效考核評估階段,通過有效溝通對評估者平時的績效情況進行回饋和總結(jié),并通過溝通使考評者和被考評者對績效評估的結(jié)果取得一致的看法。在績效反饋的階段,通過溝通和輔導(dǎo),來提高醫(yī)療人員的專業(yè)知識與相關(guān)技能,促進醫(yī)療人員的成功和進步。因為醫(yī)院績效管理的最終目的不是為了批評和處罰,而是要通過平時投入大量的時間防患于未然,更加及時、更加有效地解決平時工作中所存在的問題。
(4)全成本核算牢固樹立成本意識
醫(yī)院經(jīng)濟管理工作的重點是醫(yī)療護理經(jīng)費的收支管理工作,要想提高醫(yī)院經(jīng)濟管理的水平,就必須加大對醫(yī)療收支的監(jiān)督和管理的力度,將一切開支都算入各個科室的醫(yī)療成本里,包括醫(yī)療業(yè)務(wù)用房、儀器設(shè)備折舊、工資、福利、獎金、公務(wù)費、業(yè)務(wù)費、衛(wèi)生材料費、低值易耗品、夜班費、水電費、洗衣費、維修費等等一系列費用。將各個科室的成本消耗與各個科室以及個人的利益直接掛鉤,樹立醫(yī)療成本意識,講求投入與產(chǎn)出相一致,節(jié)約成本,控制成本,提高醫(yī)院的績效管理水平。
(5)后勤社會化
行政、后勤人員的資產(chǎn)和成本消耗,通常都要占醫(yī)院總成本的很大部分,而且,現(xiàn)在很多醫(yī)院仍然存在著核算基礎(chǔ)較差的情況,行政、后勤的消耗通常難以用數(shù)量來衡量,醫(yī)院也很難將行政、后勤的消耗成本分?jǐn)偟矫總€臨床科室,并且分?jǐn)偡椒ǖ亩鄻有酝瑫r又決定了成本核算的多樣化。
建立健全優(yōu)質(zhì)、高效、低能耗的后勤服務(wù)保障系統(tǒng),將職工食堂、保安、環(huán)境清潔、洗衣等等一系列后勤工作推向社會,后勤服務(wù)社會化改革在一定程度上能夠大大減輕后勤的壓力,有效限制后勤物資在使用過程中的鋪張浪費問題。與此同時,也必須加強行政以及后勤人員成本的核算與控制能力。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本控制 人力資源管理
現(xiàn)代醫(yī)院管理理念要求醫(yī)院在重視社會效益的同時，還必須關(guān)注自身的經(jīng)濟效益和運行效率。在醫(yī)院的經(jīng)營管理中，一方面，醫(yī)療人才是促進醫(yī)院發(fā)展的重要資產(chǎn)；另一方面，人力資源的成本又影響著醫(yī)院收支結(jié)余水平。因此，加強成本控制，優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理，提高醫(yī)院運行效率，進而保證醫(yī)院以最小成本實現(xiàn)所要達(dá)到的目標(biāo)具有重大現(xiàn)實意義。
一、醫(yī)院人力資源成本的內(nèi)涵及其構(gòu)成
人力資源作為一種可以創(chuàng)造價值的資本，從獲得到使用，以至最后失去使用價值，整個過程都會產(chǎn)生一定的成本，即人力資源成本。對醫(yī)院而言，人力資源成本就是醫(yī)院為實現(xiàn)自身組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟、社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和（表1）。
表1 醫(yī)院人力資源成本構(gòu)成
名稱 定義 明細(xì)項目
獲得成本 醫(yī)院在獲得人力資源過程中發(fā)生的成本 招聘成本
選拔成本
錄用成本
安置成本
使用成本 醫(yī)院在使用人力資源過程中發(fā)生的費用 工資
津貼
獎金勞務(wù)費
社保
開發(fā)成本 醫(yī)院在進行人力資源開發(fā)時支出的各項費用 崗前培訓(xùn)費
在職培訓(xùn)費
脫產(chǎn)培訓(xùn)費
保障成本 保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權(quán)而必須支付的費用 勞動事故保障
健康保障
退休養(yǎng)老保障
失業(yè)保障
離職成本 醫(yī)院支付給離職職工的費用 離職費用
一次性生活補貼
二、人力資源成本控制的必要性和重要性
1.必要性分析。在我國，醫(yī)院、特別是公立醫(yī)院，作為非營利性醫(yī)療機構(gòu)，服務(wù)社會公益事業(yè)的性質(zhì)決定了它在運行中一方面要按照一定的“福利價格”向社會提供醫(yī)療服務(wù)，另一方面又要按照市場價格支付各種開支。于是，醫(yī)療價格與價值背離的現(xiàn)象就產(chǎn)生并長期存在了。隨著近年來醫(yī)藥體制改革的不斷深入，醫(yī)藥“分開核算，分別管理”、藥品“順加作價”、“藥品零加價”，醫(yī)院以藥養(yǎng)醫(yī)的狀況，將發(fā)生重大改變，社會各界又普遍覺得看病難、看病貴。在激烈的市場競爭中，醫(yī)院如何獲得生存與發(fā)展的機會，是擺在現(xiàn)代醫(yī)院面前的一個迫切需要解決的問題。醫(yī)院要正常運轉(zhuǎn)就只有兩條路：要么開源，要么節(jié)流。開源就是增加收入，途徑有二：一是市場化運作，二是政府補貼。市場化運作就不符合非贏利性組織的性質(zhì)，而政府補貼常常表現(xiàn)為補償不足。于是，擺在醫(yī)院面前的就只剩下節(jié)流一條路可選。醫(yī)院要想在市場競爭中取勝，借助于經(jīng)濟管理手段，提高醫(yī)院的內(nèi)部管理水平，降低醫(yī)院的各類成本（包括醫(yī)療成本、管理成本和人力資源成本等等）就變得特別必要起來。
2.重要性闡釋。長期以來，醫(yī)院在成本控制中明顯偏重于“物”與“財”的控制，而忽視了對于人力資源成本的控制。在新的社會形勢下，搶占優(yōu)質(zhì)人力資源已經(jīng)成為各行各業(yè)發(fā)展和進步的主要動力來源。但知識員工的整體薪資水平較高，以及由此帶來的招聘、管理費用均呈上升趨勢，造成人力資源成本升高，從而對醫(yī)院的整體運營產(chǎn)生了較大影響。因此，在知識經(jīng)濟的當(dāng)下，醫(yī)院進行有效的人力資源成本控制就變得十分重要起來。有效的人力資源成本控制一方面可以降低成本、節(jié)約費用；另一方面可以增強醫(yī)院的市場競爭力、擴大市場占有率，為醫(yī)院的長期發(fā)展帶來不可估量的效益。筆者以為，醫(yī)院能否有效做好人力資源成本控制工作，對于醫(yī)院能否健康、正常發(fā)展具有舉足輕重的影響。
三、當(dāng)前醫(yī)院人力資源管理中存在的問題
前文，我們論證了醫(yī)院進行人力資源成本控制的必要性和重要性，接下來，筆者將對當(dāng)前我國醫(yī)院人力資源管理中存在的一些問題展開分析，以期結(jié)合這些問題，對如何加強成本控制來優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理給出政策建議。
1.人事管理制度問題。在我國，醫(yī)院，特別是公立醫(yī)院的人力資源管理還處于比較落后的狀態(tài)，傳統(tǒng)的人事管理制度仍居主導(dǎo)地位。作為典型的事業(yè)單位，編制問題一直是我國醫(yī)院人事管理中的重要問題之一。僵化的編制制度制造了“鐵飯碗”，讓很多人不做事、不多做事也能拿到和做事、多做事的人一樣多，甚至更多的報酬，特別是福利待遇、晉升上的差異，極大地打擊著“合同工”的工作積極性。
2.評價機制問題。雖然醫(yī)院實施按業(yè)績貢獻取酬的改革由來已久，但效果并不明顯。大部分醫(yī)院仍然沿用等級工資體系、工資結(jié)構(gòu)和工資水平，薪酬分配很難起到激勵作用。而且行政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員的年度考核制度不能反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻，評估系統(tǒng)形同虛設(shè)。評價機制的問題既有損員工積極性，也會因為制度不合理加重醫(yī)院開支，浪費大量物資財物的同時影響工作效率。
3.職工素質(zhì)問題。醫(yī)生是醫(yī)院的職工主體，醫(yī)生的職業(yè)素質(zhì)和道德素養(yǎng)對于醫(yī)院經(jīng)營影響較大。當(dāng)前，我國醫(yī)院所存在的醫(yī)生素質(zhì)問題主要表現(xiàn)為：一是部分醫(yī)生專業(yè)素質(zhì)不高，與時俱進程度較差；一是部分醫(yī)生道德水平較低，收紅包、亂開處方等現(xiàn)象嚴(yán)重。專業(yè)素質(zhì)不高直接影響醫(yī)院經(jīng)營效率；而道德水平低下則影響社會對于醫(yī)院的口碑評價，會間接影響醫(yī)院的發(fā)展。另外，由于很多醫(yī)院對于人力資源管理的忽視，人力資源管理者常常也表現(xiàn)出較低的專業(yè)素養(yǎng)。
四、加強成本控制，優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理
1.強化人力資源成本管理意識，提高人力資源使用效率。醫(yī)院管理者要提高成本管理意識，注重人力資源成本管理，并注重人力資源內(nèi)在素質(zhì)的培養(yǎng)和潛能的發(fā)揮，不斷提高人力資源使用效率。管理者要樹立效率和效能意識，注重投入與產(chǎn)出在人力資源上的效率表現(xiàn)，盡量實現(xiàn)低成本、高效率。通過合理的宣傳，讓整個醫(yī)院建立起效率意識，避免低效。從人力資源獲得成本到人力資源離職成本，對于人力資源成本支出中存在的問題及時予以反饋和糾偏，以實現(xiàn)對人力資源成本的有效監(jiān)控，并輔以恰當(dāng)、合理的解決辦法，使人力資源成本管理不斷規(guī)范化、科學(xué)化和高效化。
2.改進人事管理職能，加快體制、機制創(chuàng)新。傳統(tǒng)的人力資源管理行政色彩過重，過分強調(diào)管理，占用管理人員過多的時間和精力，使得管理工作本身低效。為此，筆者以為，醫(yī)院應(yīng)該減少事務(wù)性的可有可無的工作，把管理重點放在戰(zhàn)略人才的管理上，加快體制、機制創(chuàng)新。一是要建立公平、公正、公開的績效考核制度；二是要做好人力資源的激勵工作?？冃Э己酥贫仁菍鹘y(tǒng)編制制度的改進。通過科學(xué)合理的績效評價系統(tǒng)，注重崗位差異和人員層次，從經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，對員工有公正的評價機制。而激勵工作則是對績效考核的補充，有助于內(nèi)部公平和外部競爭的局面形成。
3.做好員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，營造良好人才發(fā)展環(huán)境。提高員工工作積極性最好的辦法就是讓員工對于自己的職業(yè)前景有一個清晰的認(rèn)識。因此，醫(yī)院應(yīng)該做好員工職業(yè)規(guī)劃工作，為員工提供彈性化的晉升途徑，建立健全公平的晉升機制。醫(yī)院必須為每一位員工提供不斷挖潛的機會，給予員工長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計，以提高員工忠誠度。同時，要營造好人才發(fā)展環(huán)境。良好的人才發(fā)展環(huán)境對于員工工作積極性的提高是大有幫助的。醫(yī)院需要尊重每一位員工，重視員工的意見和建議，營造家庭型人際關(guān)系氛圍，幫助員工樹立愛崗敬業(yè)、潔身自愛、無私奉獻的精神。同時，良好人才環(huán)境也是高尚醫(yī)德培養(yǎng)的關(guān)鍵所在。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：項目 施工 材料采購 經(jīng)濟效益 工程成本
“精細(xì)化”管理是把“精”的管理觀念和“細(xì)”的運作方式有機結(jié)合的一個整體。精細(xì)化管理強調(diào)的是全面管理，全員管理，過程管理。項目的成本控制是貫穿在工程的整個過程之中，它是企業(yè)全面管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給于高度的重視，以期達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
我認(rèn)為在項目管理中要遵循以下原則:
一、組織全員,建立機構(gòu),做好計劃
所有項目管理人員，特別是項目經(jīng)理、總工，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負(fù)其責(zé)，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達(dá)到其管理的目的。因此必須建立以項目經(jīng)理為核心的項目管理控制體系。編制一套完整的成本計劃,對以后的施工控制尤為重要。項目中標(biāo)后，根據(jù)圖紙及有關(guān)技術(shù)資料，結(jié)合施工現(xiàn)場，對項目的進度、方法、質(zhì)量、安全等各方面作出最優(yōu)的施工安排，合理配置資源，制定節(jié)約和綜合利用資源的目標(biāo)和措施，確定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。項目經(jīng)理、總工、各部室負(fù)責(zé)人應(yīng)以中標(biāo)清單為依據(jù)，結(jié)合制定出的最優(yōu)施工方案以及以往的工作經(jīng)驗，做出切合實際、有指導(dǎo)施工的項目成本計劃。
二、加強合同管理，嚴(yán)格合同結(jié)算
合同管理是項目管理的核心，一個粗放式管理的項目，即使工程條件再好、標(biāo)價再高，效益也難以保障。一個標(biāo)價并不理想的項目，只要管理到位，通過精打細(xì)算，一樣能夠減少虧損甚至取得盈利。因此要做好合同管理工作。工隊進場后，及時簽訂勞務(wù)合同，明確單價、工作內(nèi)容、雙方的權(quán)利和義務(wù)，對承包合同內(nèi)容界面盡量詳細(xì)，把主要材料使用數(shù)量上加以控制。
每月嚴(yán)格按合同內(nèi)容對施工隊進行按月結(jié)算。技術(shù)員要熟知各家施工隊的合同內(nèi)容，按合同單價項目開本月完成量的結(jié)算單，特別是要清楚各項工程單價所包含的工作內(nèi)容，避免重新開項。減少工程雜工、雜項的開出，堅持當(dāng)日開當(dāng)日的工程用工單，當(dāng)月結(jié)算當(dāng)月的雜工量。對施工隊嚴(yán)格做好減法，仔細(xì)審核，絕不放過任何可以扣除的雜項及項目，如：施工隊材料調(diào)撥、罰款單、應(yīng)分?jǐn)偟乃娰M、技術(shù)方案優(yōu)化后減少的工作量等。
三、嚴(yán)格材料、機械管理，降低施工成本
在工程施工過程中，材料消耗占到整個工程成本的65%左右，加強材料管理是降低施工成本、提高施工利潤的最有效地方法。在材料采購方面，主要是對材料的價格、質(zhì)量、數(shù)量三個方面進行控制。第一，工程開工前，按照工程的實際需用量，制定詳細(xì)、準(zhǔn)確的采購計劃，并實行動態(tài)管理。第二，材料采購采取公開采購，貨比三家，擇優(yōu)低價采購。第三，收料人員在材料進場時，一定要仔細(xì)核對進場材料數(shù)量、質(zhì)量是否與采購計劃相一致。在施工過程中，機材部應(yīng)根據(jù)工程部編制出的進度計劃結(jié)合庫存情況，科學(xué)合理地編制材料的采購計劃，這樣可以有效避免停工待料的現(xiàn)象發(fā)生。施工中嚴(yán)格控制材料的領(lǐng)用，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)。在材料損耗控制方面，根據(jù)施工預(yù)算，做出材料分析，確定材料損耗比例，特別是鋼材、混凝土。在與勞務(wù)施工隊簽訂合同時，把材料損耗作為合同約定范圍，若工程結(jié)束后，發(fā)現(xiàn)材料損耗超過規(guī)定，全部進行調(diào)撥。
根據(jù)工程需要，科學(xué)、合理地選用機械，充分發(fā)揮機械的效能。合理安排施工段落，以提高機械的使用率。定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，使機械修理保養(yǎng)與機務(wù)人員工資掛勾，提高機務(wù)人員對機械的維修、保養(yǎng)工作。目前我公司大部分施工機械是外租機械，對于具體的施工內(nèi)容，應(yīng)測算一下是項目部自己租賃后提供給施工隊使用合算，還是補貼給施工隊一部分租費，由其自行租借合算，然后選擇對我們最有利的設(shè)備使用方案，在確保設(shè)備安全、施工安全的前提下，合理使用、配置設(shè)備，避免不必要的閑置與浪費，做到“風(fēng)險費用”轉(zhuǎn)移。
四、定期核算、分析項目成本情況
一個項目不僅要 “做”好，更要 “算”好。我們在項目管理的日常工作中，必須給予高度的重視。
各個項目應(yīng)抽調(diào)工程、材料、機務(wù)、財務(wù)、行政方面的人員成立項目成本核算小組，每月及時對已完工程進行統(tǒng)計匯總，做好清查、結(jié)算及攤銷。并組織相關(guān)人員開專題會研究、總結(jié)盈虧原因，制定糾偏措施，指導(dǎo)后續(xù)工作。
五、提高職工思想意識，真正落實成本管理全員參與
企業(yè)要想獲得成功，其員工的主動性、責(zé)任感和忠誠都是至關(guān)重要的。增強全體人員的主人翁意識，施工現(xiàn)場嚴(yán)把關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象。培育追求精品的意識和對工作精益求精的態(tài)度。學(xué)習(xí)羅文精神，對待工作沒有任何推諉，以絕對的忠誠、責(zé)任感和創(chuàng)造奇跡的主動性完成“不可能的任務(wù)”