時(shí)間：2023-09-04 16:40:46
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[關(guān)鍵詞]水力發(fā)電 施工項(xiàng)目 管理體系 成本控制
一、引言
施工項(xiàng)目的成本控制最終的目標(biāo)就在于確保施工質(zhì)量的前提下,通過各種成本控制管理的手段降低施工成本,可以有效的提高企業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。成本控制是項(xiàng)目管理中一個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié),他存在于施工項(xiàng)目管理的方方面面,貫穿項(xiàng)目管理的全過程,從前期到后期,從項(xiàng)目準(zhǔn)備到完工驗(yàn)收都有成本控制的工作。
二、成本管理的現(xiàn)狀
1.成本管理的思路
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析等職能。成本管理的目的就是充分動(dòng)員和組織企業(yè)的全體人員,在保證企業(yè)的質(zhì)量的前提下,對企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)精心科學(xué)的管理,力求用最少的物質(zhì)換取最大的成果。若是成本管理不足將會(huì)導(dǎo)致成本不受控制,而無法達(dá)到預(yù)想的效果,嚴(yán)重影響企業(yè)的收益。
2.項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容
在施工項(xiàng)目管理中,成本管理的內(nèi)容主要包括:成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析。由于企業(yè)管理的不細(xì)致,通常所說的施工成本在大多數(shù)的水力電力企業(yè)中,是施工中所用到的費(fèi)用,而企業(yè)只是對這些表面的費(fèi)用進(jìn)行核算控制。其實(shí)要是真正管理好項(xiàng)目成本,還要有一套具體的、完善的管理體制。
3.項(xiàng)目成本管理的方法
改革開放的步伐不斷的推進(jìn),成本的管理辦法也在不斷的吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。但是在水力發(fā)電企業(yè)施工項(xiàng)目上仍然有一些問題,不能完全的適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。由于成本管理的基礎(chǔ)工作制度不是很完善,成本的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)不是很準(zhǔn)確,從而不能真實(shí)的反應(yīng)施工中發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用,直接影響成本的投入的高和低。在成本責(zé)任制度,緊密結(jié)合。在成本管理體系上,要嚴(yán)格注意施工后的管理,疏忽對施工前的管理,這樣成本管理的預(yù)防性作用很難體現(xiàn)。
三、項(xiàng)目成本管理存在的問題及原因分析
1.沒有行之有效的成本管理體制
在水利電力企業(yè)的成本管理屬于經(jīng)濟(jì)管理行為,要有一套能夠和成本管理相配合的管理機(jī)制,才能實(shí)現(xiàn)成本管理的作用。企業(yè)對施工項(xiàng)目成本管理應(yīng)充分給予重視,還要使指定的成本管理制度結(jié)合實(shí)際,具有可操作性。
2.重視過程忽視管理
由于傳統(tǒng)思想的束縛,水電力企業(yè)在施工成本管理的過程中,只重視控制施工的過程,項(xiàng)目施工成本管理的不夠全面。施工成本是貫穿項(xiàng)目施工過程的全部,從準(zhǔn)備到施工到完工再到驗(yàn)收以及確保各個(gè)階段都會(huì)涉及到成本的管理。
3.注重企業(yè)內(nèi)部成本的管理,忽視外部因素
在不斷完善的市場經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)程中,經(jīng)濟(jì)政治的形式也在不斷的變化,政府會(huì)出臺一些有利于發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)和社會(huì)進(jìn)步的政策,會(huì)給企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)和機(jī)遇,而對于水電力企業(yè)也有很大的變化。因?yàn)槭袌龅母偁幨窃诓粩嗟淖兓?要求水電力企業(yè)在重視內(nèi)部成本管理的同時(shí)分析和研究外部環(huán)境,以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
四、施工項(xiàng)目成本管理的實(shí)施措施
1.成本管理意識培養(yǎng)
施工項(xiàng)目成立之后也要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組,對項(xiàng)目施工成本管理進(jìn)行分析研究,培養(yǎng)各階層管理人員的成本管理意識,讓員工的思想上有成本管理的意識,并在實(shí)際工作中進(jìn)行。培養(yǎng)員工的科學(xué)有效實(shí)行成本管理。
2.建立成本管理保障體系
2.1組織機(jī)構(gòu)的建立
項(xiàng)目的成立,隨之也要建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),組織形成高效的管理系統(tǒng)。并規(guī)范各個(gè)部門的工作并加強(qiáng)合作的關(guān)系,能夠很好的實(shí)施成本的管理工作。
2.2分工明確
應(yīng)明確各個(gè)部門的職能,做到分工明確。項(xiàng)目成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組的工作就是對項(xiàng)目最終經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評審、考核并實(shí)行獎(jiǎng)懲并行;工程管理部門工作就是負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本的預(yù)測,施工的項(xiàng)目和施工的計(jì)劃;計(jì)算成本,核算各項(xiàng)成本;優(yōu)化施工設(shè)計(jì),協(xié)助編制用料計(jì)劃。
3.成本管理實(shí)施
3.1確定目標(biāo)成本
根據(jù)當(dāng)前的價(jià)格和施工項(xiàng)目的實(shí)際情況,做出施工預(yù)算,確定施工項(xiàng)目的預(yù)算成本。
在對施工質(zhì)量及施工進(jìn)度進(jìn)行綜合考慮之后,對施工預(yù)算成本進(jìn)行再次分析,找出能夠使成本降低的關(guān)鍵點(diǎn),對資源配置進(jìn)行的合理優(yōu)化,確定目標(biāo)成本。
3.2分解成本目標(biāo)
在綜合分析部門、班組、崗位及其作業(yè)情況的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本目標(biāo)的分解。 成本目標(biāo)的分解可以按各分部、分項(xiàng)工程進(jìn)行分解,在項(xiàng)目的總體目標(biāo)確定后,根據(jù)施工設(shè)計(jì)和預(yù)算分析確定各個(gè)結(jié)構(gòu)過程的成本目標(biāo);另外成本目標(biāo)也可以按工程進(jìn)行階段分解。就是在確定成本目標(biāo)后,根據(jù)工程進(jìn)度計(jì)劃把成本目標(biāo)按照年、季、月進(jìn)行分解
3.3成本目標(biāo)的階段控制與分析
成本管理的總體規(guī)劃就是對成本目標(biāo)的確定與分解,而對成本實(shí)現(xiàn)全過程的動(dòng)態(tài)管理才能使目標(biāo)成本指標(biāo)真正具有約束力,并及時(shí)準(zhǔn)確予以控制和反饋。另外,在進(jìn)行成本管理的過程中,按費(fèi)用每個(gè)月進(jìn)行成本歸集,把歸集后費(fèi)用與成本目標(biāo)進(jìn)行對比,查找原因,采取措施進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。綜合分析成本項(xiàng)目及其因素進(jìn)行,完善并改進(jìn),使其更為可控。
五、結(jié)束語
綜合以上所述,想要很好的對施工成本進(jìn)行管理,就要建立健全完整的施工成本管理體系。需要有一個(gè)對成本管理進(jìn)行組織的機(jī)構(gòu),成立以施工項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為主體的成本管理控制體系,全面的掌握各類水電力專業(yè)的信息,以及工程設(shè)計(jì)的具體要求。要有相關(guān)的負(fù)責(zé)人在負(fù)責(zé),統(tǒng)一的做好協(xié)調(diào)工作,以便管理施工隊(duì)伍。確保各個(gè)環(huán)節(jié)的施工成本最低而且到位,以達(dá)到預(yù)期的成本目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上,制定完善的成本管理責(zé)任制度,將成本管理的責(zé)任落實(shí)到進(jìn)行施工管理的個(gè)人。
參考文獻(xiàn):
[1]柴忠信.發(fā)電企業(yè)成本管理與分析[M].北京:中國電力出版社;20O8
一、適時(shí)制(JIT)
適時(shí)制就是零部件在生產(chǎn)需要時(shí)才購進(jìn)或產(chǎn)品有顧客需求時(shí)才生產(chǎn),從而使存貨保持在最低水平。在存貨水平很低的情況下,會(huì)計(jì)人員為簡化存貨計(jì)價(jià),可能采用倒推成本法.所謂倒推成本法,簡言之,就是當(dāng)產(chǎn)品完工或銷售時(shí),倒過頭來計(jì)算在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等生產(chǎn)成本的方法。這與傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法正好相反,傳統(tǒng)的生產(chǎn)成本的記錄、歸集和分配,是隨著材料與產(chǎn)品實(shí)體的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移,即生產(chǎn)成本會(huì)計(jì)記錄和生產(chǎn)成本發(fā)生的實(shí)物流是同步的。但在采用J IT 的企業(yè),從收到原材料到產(chǎn)品制成所耗用的時(shí)間大幅縮短,而且期末存貨量也變得很小,使得傳統(tǒng)的分批或分步成本法詳細(xì)記錄各類存貨(如原材料、在產(chǎn)品及產(chǎn)成品) 的必要性受到懷疑。由成本-效益原則,對少量的存貨做詳盡精確追溯,無疑得不償失。為了克服上述問題,倒推成本法便應(yīng)運(yùn)而生。
二、全面質(zhì)量管理(TQM)
TQM 是六十年代從傳統(tǒng)質(zhì)量管理發(fā)展起來的,而且隨著國際國內(nèi)市場環(huán)境的變化, TQM 已經(jīng)發(fā)展成為一種企業(yè)競爭的戰(zhàn)略武器,一種由顧客的需要和期望驅(qū)動(dòng)的、持續(xù)的改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的管理哲學(xué)。TQM 的目標(biāo)就是公司在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)追求產(chǎn)品“零缺陷”,并由顧客最終界定質(zhì)量。J IT 與TQM 兩者是相輔相成的。TQM 對計(jì)量和報(bào)告員工業(yè)績的會(huì)計(jì)來講,就是產(chǎn)生了質(zhì)量會(huì)計(jì)這一新學(xué)科。但由于提高質(zhì)量所產(chǎn)生的收益難以計(jì)量,質(zhì)量會(huì)計(jì)發(fā)展的重點(diǎn)就放在質(zhì)量成本的確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告上。一般認(rèn)為質(zhì)量成本由五大類構(gòu)成: (1) 預(yù)防成本;(2) 檢驗(yàn)成本;(3) 內(nèi)部失敗成本;(4) 外部失敗成本;(5) 外部質(zhì)量保證成本.另外,在TQM情況下,會(huì)計(jì)人員績效衡量標(biāo)準(zhǔn)包括了產(chǎn)品的可靠度、服務(wù)的及時(shí)性等促進(jìn)管理人員努力提高產(chǎn)品質(zhì)量的非貨幣性指標(biāo)。而傳統(tǒng)的貨幣性績效衡量標(biāo)準(zhǔn)往往挫傷了管理人員提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的積極性。
三、戰(zhàn)略管理
無論是跨國公司,還是發(fā)展中的中小企業(yè),無一例外,對戰(zhàn)略管理問題津津樂道。所謂戰(zhàn)略管理,就是著眼于對企業(yè)發(fā)展有長期性、根本性影響的問題進(jìn)行決策和制定政策,以便在市場中取得競爭優(yōu)勢,確保有效完成公司目標(biāo)。像“以人為本”的人事政策;是以“差異化”還是“成本領(lǐng)先”的市場定位策略;以及采用全面質(zhì)量管理的產(chǎn)品質(zhì)量策略等等。戰(zhàn)略管理思想對成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理的提出。戰(zhàn)略成本管理就是指企業(yè)在生產(chǎn)與競爭者同質(zhì)產(chǎn)品時(shí),成本要低于競爭對手,使顧客能以較低的代價(jià),取得同樣功能的產(chǎn)品(或享受到同等品質(zhì)的服務(wù)) .戰(zhàn)略成本管理一般包括三個(gè)方面:(1)價(jià)值鏈分析;(2)市場定位;(3)成本動(dòng)因分析。每一方面都包含非常豐富的內(nèi)容。
四、基準(zhǔn)管理和持續(xù)改進(jìn)
管理方法的新趨勢就是基準(zhǔn)與持續(xù)改進(jìn)的結(jié)合。所謂基準(zhǔn)就是以公司外部或內(nèi)部最優(yōu)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來衡量自身的生產(chǎn)活動(dòng);持續(xù)改進(jìn)意味著管理人員不是一次性地確定基準(zhǔn),而是一個(gè)持續(xù)的不斷改進(jìn)提高的過程。日本豐田公司是貫徹基準(zhǔn)管理與持續(xù)改進(jìn)的典型。基準(zhǔn)和持續(xù)改進(jìn)被稱為“永無終點(diǎn)”的比賽;管理人員和員工不會(huì)滿足于某一特定工作水平,而是謀求不斷的提高。采用該方法的企業(yè)發(fā)現(xiàn)以前似乎高不可攀的目標(biāo)現(xiàn)在竟然達(dá)到了?；鶞?zhǔn)管理與持續(xù)改進(jìn)對成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的影響主要表現(xiàn)在管理人員和會(huì)計(jì)師們認(rèn)識到降低成本要向本行業(yè)最好的公司學(xué)習(xí),以同質(zhì)產(chǎn)品的最低成本作為基準(zhǔn),降低成本是一個(gè)永無止境的過程,公司總是可以找出辦法使本年度成本和費(fèi)用低于去年。
五、限制理論
根據(jù)限制理論,每個(gè)公司至少有一個(gè)瓶頸制約著它的發(fā)展,否則無論公司定下什么目標(biāo)都會(huì)實(shí)現(xiàn)(如,利潤最大化) .限制理論把企業(yè)看成一系列鏈狀相連的過程,如果薄弱的聯(lián)結(jié)處得到了加強(qiáng),那么整個(gè)鏈也就得到了加強(qiáng),但是如果加強(qiáng)了其它的聯(lián)結(jié)處,整個(gè)鏈就不會(huì)得到加強(qiáng)。
六、目標(biāo)管理
目標(biāo)管理是西方發(fā)達(dá)國家的一種行之有效的企業(yè)管理方法,在美、日、西歐等國廣泛應(yīng)用,于本世紀(jì)八十年代初傳入我國。按目標(biāo)進(jìn)行管理,要求一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)當(dāng)確定總的奮斗目標(biāo),如利潤總額、資金利潤率等,并據(jù)以指導(dǎo)、組織、動(dòng)員員工為完成企業(yè)總目標(biāo)而努力。圍繞這個(gè)總目標(biāo),企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)乃至每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)制訂自己的奮斗目標(biāo)。實(shí)行目標(biāo)管理可以提高企業(yè)管理工作的主動(dòng)性和積極性,克服盲目性,提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。目標(biāo)管理對成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的影響就是目標(biāo)成本的制定、分解、控制和分析。對于目標(biāo)成本,我國邯鋼集團(tuán)的“模擬市場核算,實(shí)行成本否決”經(jīng)驗(yàn)中所指的成本就是目標(biāo)成本。從目標(biāo)成本的制定到目標(biāo)成本的管理,我國已初步形成比較完整的體系。
以上六種管理理論與方法我國都已得到不同程度的應(yīng)用。象上海寶鋼集團(tuán)、上海大眾公司、深圳華為公司、西安楊森公司等大中型企業(yè),都已廣泛應(yīng)用現(xiàn)代管理理論與方法,并取得顯著的成績。但是,總體來說,我國的企業(yè)管理還是比較落后,企業(yè)缺乏活力,產(chǎn)品在市場上缺乏競爭力。而且各種管理理論與方法落實(shí)到成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)上,除目標(biāo)成本、質(zhì)量成本還差強(qiáng)人意外,像倒推成本法、戰(zhàn)略成本管理等幾乎無人問津。成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)作為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的一部分,根深才能葉茂,只有管理搞好了,成本會(huì)計(jì)才能得以革新與發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
[l]于玉林:新世界會(huì)計(jì)發(fā)展趨勢審計(jì)觀察2005.4
[2]歐陽清:成本會(huì)計(jì)的發(fā)展趨勢及我們的對策財(cái)會(huì)通訊2005.6
關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理 現(xiàn)狀 發(fā)展對策
一、目標(biāo)成本概述
1.目標(biāo)成本概念。目標(biāo)成本是在產(chǎn)品生產(chǎn)準(zhǔn)備前下達(dá)給技術(shù)、生產(chǎn)等職能部門的產(chǎn)品成本控制目標(biāo)，即產(chǎn)品在市場上可能接受的銷售價(jià)格減去合理的利潤和稅金后所能允許發(fā)生的成本最大限額。在設(shè)計(jì)過程中，如果超過目標(biāo)成本，則必須重新選擇設(shè)計(jì)方案，確保不得超過。
2.目標(biāo)成本管理概念。目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，用成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的方法，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評價(jià)等一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的耗費(fèi)實(shí)施嚴(yán)格的全面控制，及時(shí)核算成本實(shí)際發(fā)生額，糾正偏離目標(biāo)成本的情況，分析成本差異的原因，落實(shí)責(zé)任，將重要信息及時(shí)反饋。
3.目標(biāo)成本管理的內(nèi)容。
（1）目標(biāo)成本的制定與核算。為保證目標(biāo)成本的先進(jìn)性與可行性，制定之前應(yīng)掌握大量的信息資料，如該企業(yè)的歷史性資料、國內(nèi)同行近期資料及國外同行的近期資料等，經(jīng)反復(fù)比較、分析、測算才能最后確定。然后將目標(biāo)成本層層分解為若干個(gè)小指標(biāo)，落實(shí)到各部門、分廠、車間、工段、小組及個(gè)人，理順管理系統(tǒng)。
（2）目標(biāo)成本的控制。企業(yè)按分解形成的責(zé)任指標(biāo)，控制各責(zé)任單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而目標(biāo)成本的日?？刂朴韶?zé)任單位自理，上下存在指導(dǎo)與督促關(guān)系。用會(huì)計(jì)核算方法作目標(biāo)成本核算，用電算化手段對目標(biāo)成本的實(shí)施，進(jìn)行記錄、計(jì)算、匯總，這樣可以系統(tǒng)地反映目標(biāo)成本的執(zhí)行情況。
（3）目標(biāo)成本的考評與獎(jiǎng)懲。對責(zé)任單位和個(gè)人所承擔(dān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)做層層考核與合理評價(jià)，是開展目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵。它關(guān)系到激勵(lì)機(jī)制的建立和完善，并促使職工盡可能去節(jié)約原材料和能源，以及減少廢品損失和降低產(chǎn)品成本，使職工既注重工時(shí)的完成，又注重產(chǎn)品的質(zhì)量。
二、目標(biāo)成本管理的優(yōu)勢分析
1.對企業(yè)管理的優(yōu)化。目標(biāo)成本不但規(guī)定預(yù)期結(jié)果，而且規(guī)定如何達(dá)到這一預(yù)期結(jié)果的措施，為了確保成本目標(biāo)具有可行性，也要求主管人員考慮采用何種方法去實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，考慮他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)需要建立的組織機(jī)構(gòu)和需要的人員，以及他們所需要的資源和幫助。同時(shí)，還需要有一套具體而明確的目標(biāo)，這是為控制工作提供控制標(biāo)準(zhǔn)的最好方法。
2.明確工作職責(zé)。目標(biāo)成本管理能夠促使人們對自己的工作成效承擔(dān)責(zé)任。人們不再只是工作，服從命令和等待指示和決策；他們都有著明確的目的。這樣一來，目標(biāo)成本管理不僅可以使企業(yè)成本降低，提高利潤，還可以使職工收入不斷增加，從而更充分地調(diào)動(dòng)廣大職工降低成本、提高效益的積極性。
3.有效控制成本。用目標(biāo)成本進(jìn)行管理并利用目標(biāo)成本來評價(jià)主管人員工作成效是具有實(shí)際意義的。而且在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下降及虧損的情況下，把經(jīng)營管理的重點(diǎn)放在推行目標(biāo)成本管理上，企業(yè)才能獲得最大資本增值效益。
目標(biāo)成本管理是一種全面、系統(tǒng)、綜合的成本管理方法。因此，實(shí)行目標(biāo)成本管理可以促進(jìn)整個(gè)企業(yè)管理水平的提高，同時(shí)還會(huì)使企業(yè)的成本管理由傳統(tǒng)型管理向現(xiàn)代型管理轉(zhuǎn)變。
三、我國目標(biāo)成本管理現(xiàn)狀及國外成本管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)
1.我國成本管理模式的現(xiàn)狀。我國傳統(tǒng)的成本管理體系源于前蘇聯(lián)，從思想上來看主要目的是降低成本，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，并以成本升降作為考評業(yè)績的重要依據(jù)。在這樣的思想指導(dǎo)下，成本計(jì)算過程就是對企業(yè)各種存貨成本的計(jì)量和確定的過程，主要是為了滿足財(cái)務(wù)報(bào)表的需要。在成本的管理上是以事后管理控制為主，以成本核算的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)或定額的差異分析。
關(guān)鍵詞：中小房地產(chǎn)企業(yè)，項(xiàng)目成本管理，協(xié)同管理，WSR方法論
近年來，國家開始大肆推進(jìn)城鎮(zhèn)化建設(shè)的同時(shí)也出臺了一系列的調(diào)控措施，使得房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展受到了限制。許多大型房地產(chǎn)商由于占據(jù)較多有利條件而越來越強(qiáng)勢，使得中小型房地產(chǎn)企業(yè)步步維艱。因此，中小型房地產(chǎn)企業(yè)要想在目前這種大環(huán)境下謀得一席，只有在成本上面做文章。改進(jìn)傳統(tǒng)的成本管理模式，研究更加科學(xué)的管理方法才能有望為企業(yè)的發(fā)展拓寬道路。
一、WSR方法論
WSR系統(tǒng)方法論最早是著名的系統(tǒng)科學(xué)專家顧基發(fā)教授和朱志昌博士在1994年提出的，其融入了許國治和錢學(xué)森等科學(xué)家的“物理”和“事理”思想，是一種方法論，又是一種解決復(fù)雜問題的工具。WSR方法論強(qiáng)調(diào)：社會(huì)事態(tài)由物、事和人組成。所以，對于這種形態(tài)的所有項(xiàng)目都要從系統(tǒng)角度分析物理、事理、人理三個(gè)要素。物理主要解決“是什么”的問題，研究物質(zhì)運(yùn)動(dòng)的機(jī)制，客觀實(shí)在，通常以自然科學(xué)為基礎(chǔ)來體現(xiàn)其真實(shí)性；事理主要處理“怎么做”的問題，研究怎么去布置，時(shí)常會(huì)用到運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)范疇的知識；人理主要解決“怎樣做更好”，研究系統(tǒng)中的人際關(guān)系，利益關(guān)系以及個(gè)體差異性、差異性的協(xié)調(diào)等，通常要用到人文社會(huì)科學(xué)方面的知識。
二、WSR視角下中小地產(chǎn)項(xiàng)目成本管控現(xiàn)狀
（一）物理維：成本管理缺乏全要素協(xié)同
房地產(chǎn)項(xiàng)目管理過程中需要考慮的要素涉及成本，進(jìn)度，工期，質(zhì)量，安全，風(fēng)險(xiǎn)等。中小地產(chǎn)企業(yè)在對項(xiàng)目成本管理過程中，往往只重視對成本的單一管理，而忽視其他要素與成本之間的潛在聯(lián)系，殊不知成本還受到了其他要素的影響和限制。
（二）事理維：成本管理缺乏全過程協(xié)同
表現(xiàn)在各個(gè)階段的成本管理不規(guī)范：項(xiàng)目決策階段：市場定位不準(zhǔn)確，決策機(jī)制不完善；設(shè)計(jì)階段：不施行限額設(shè)計(jì)，圖紙優(yōu)化力度不夠，項(xiàng)目決策層過多參與設(shè)計(jì)；招投標(biāo)階段：招投標(biāo)程序不規(guī)范，選擇承包商草率，分包項(xiàng)目設(shè)置過多，定價(jià)方式龐雜；合同管理：缺乏平等、合作共贏意識，合同內(nèi)容不嚴(yán)謹(jǐn)，參與部門少；施工階段：工程款支付不及時(shí)，簽證管理、材料管理不規(guī)范；竣工結(jié)算階段：結(jié)算時(shí)間滯后，結(jié)算資料不完整。
（三）人理維：成本管理缺乏全團(tuán)隊(duì)協(xié)同
企業(yè)內(nèi)部沒有完善的成本管控體系，，無專門的成本管控部門和人員，沒有將成本管控目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)各部門和個(gè)人。企業(yè)外部沒有考慮到與其他項(xiàng)目參與主體進(jìn)行協(xié)同管理，中小房企對自身的成本節(jié)約意識遠(yuǎn)大于合作共贏意識。
三、WSR視角下中小地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理對策分析
（一）認(rèn)清成本協(xié)同管理的物理維
羅列影響項(xiàng)目成本的要素，如成本，進(jìn)度，工期，質(zhì)量，安全，風(fēng)險(xiǎn)等，分析主要因素和次要因素，運(yùn)用價(jià)值管理等方法理清各因素之間的相互關(guān)系，為事理維制定科學(xué)合理的對策奠定基礎(chǔ)。
（二）制定科學(xué)合理有效的事理維
建立包含成本協(xié)同控制管理體系和保障體系的成本協(xié)同管理系統(tǒng)。
1、成本協(xié)同控制管理體系
一是在項(xiàng)目前期通過“控制好設(shè)計(jì)前的投資估算；重視方案選擇；目標(biāo)――責(zé)任成本制定”來保障在項(xiàng)目前期成本計(jì)劃科學(xué)，方案定位準(zhǔn)確，責(zé)任落實(shí)到位；二是在項(xiàng)目中期通過“招投標(biāo)管理；合約管理；動(dòng)態(tài)成本管理；變更管理；索賠管理”來保障項(xiàng)目中期成本管理在招投標(biāo)階段，合同管理階段，施工階段，竣工結(jié)算階段成本動(dòng)態(tài)管理有效；三是在項(xiàng)目后期通過“目標(biāo)成本管理后評估；變更簽證后評估；合約管理后評估和供應(yīng)商管理后評估”來對項(xiàng)目成本管控完成情況進(jìn)行總結(jié)。
2、成本協(xié)同控制保障體系
一是制度流程協(xié)同，通過制定規(guī)范的制度流程文件來保障企業(yè)業(yè)務(wù)工作的順利有效開展，避免項(xiàng)目各階段成本管理無序無章；二是責(zé)權(quán)限協(xié)同，將具體的成本目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門和個(gè)人，建立責(zé)任績效體系，以提升全員成本管理意識；三是成本數(shù)據(jù)庫，利用歷史信息資源建立企業(yè)自身的知識寶庫，為項(xiàng)目決策和評估提供有力的數(shù)據(jù)支撐和參考。通過建立成本協(xié)同管理系統(tǒng)，對成本管理實(shí)施方法進(jìn)行研究，制定科學(xué)合理有效的“事理維”，是成本協(xié)同管理真正實(shí)現(xiàn)的有效保證。
（三）優(yōu)化成本協(xié)同管理的人理維
一是企業(yè)內(nèi)部建立包含成本管理部的組織，并構(gòu)建基于責(zé)任成本管理的績效激勵(lì)機(jī)制，以動(dòng)員公司全員積極參與成本管控；二是企業(yè)外部從項(xiàng)目的角度對全團(tuán)隊(duì)的組織模式進(jìn)行優(yōu)化，并對各組織成員的角色進(jìn)行梳理，同時(shí)全團(tuán)隊(duì)成員還需要加強(qiáng)培訓(xùn)和教育來更好的實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同管理價(jià)值的最大化。
結(jié)語
將WSR方法論運(yùn)用到中小房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本管理上可以幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)成本的協(xié)同管理，但是由于筆者時(shí)間和水平有限，在一些細(xì)節(jié)上還需進(jìn)一步分析和研究。此外本研究在項(xiàng)目質(zhì)量、工期、風(fēng)險(xiǎn)等要素對成本管控的影響上沒有進(jìn)行詳細(xì)的分析，這也是在今后的研究中需要進(jìn)一步深入的地方。
參考文獻(xiàn)
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同時(shí)，進(jìn)行智慧成本管理是決定中小型石油服務(wù)公司繼續(xù)占據(jù)價(jià)值鏈高端、盈利模式可持續(xù)乃至企業(yè)存亡的一個(gè)不可或缺的重大選擇。
1油服企業(yè)利潤模式智慧化
利潤模式智慧化是一種高端的利潤模式。它更科學(xué)地將企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源有機(jī)整合，圍繞企業(yè)的核心技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢，利用內(nèi)外部有利的機(jī)會(huì),通過實(shí)施智慧成本管理，揚(yáng)長避短,為企業(yè)帶來豐厚、可持續(xù)的利潤創(chuàng)造。為了研究的方便，我們選取了8家中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司為樣本來分析油服企業(yè)利潤模式智慧化的發(fā)展特征。根據(jù)8家上市公司2011年年報(bào)，主營業(yè)務(wù)毛利率最高的是潛能恒信達(dá)71.27%，最低的是準(zhǔn)油股份達(dá)20.68%，8家平均利潤率是45.09%，屬于名副其實(shí)的高盈利行業(yè)（而同屬石油業(yè)的石油加工、銷售等企業(yè)利潤率一般不超過10%）。究其根源，是高科技支撐下的高端產(chǎn)品和服務(wù)才有了石油服務(wù)企業(yè)的高收益（見表1）。進(jìn)一步分析我們可以發(fā)現(xiàn)，石油服務(wù)企業(yè)利潤模式智慧化有以下四個(gè)方面的特征：
一是產(chǎn)品或服務(wù)高科技化，油服企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的高科技智慧因素不斷強(qiáng)化。
二是產(chǎn)品或服務(wù)長鏈條化，油服企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的一體化、全程化特征更加明顯。
三是研發(fā)活動(dòng)的常態(tài)化，不斷強(qiáng)化對研發(fā)人員、研發(fā)經(jīng)費(fèi)等相關(guān)資源持續(xù)投入與激勵(lì)。
四是市場競爭的全球化，呈現(xiàn)國際巨頭搶灘國內(nèi)市場、國內(nèi)部分由國際性競爭優(yōu)勢油服企業(yè)積極開拓國際市場并取得初步成效雙向流動(dòng)格局。
2油服企業(yè)成本管理滯后日益顯現(xiàn)
利潤智慧化條件下油服企業(yè)成本動(dòng)因使成本控制的內(nèi)容向縱深拓展。成本控制是要控制引起成本發(fā)生的原因，即成本動(dòng)因。在宏觀層次上，成本動(dòng)因分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與執(zhí)行性成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因產(chǎn)生于企業(yè)對其經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的選擇，包括規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和復(fù)雜性等，它改變了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。而現(xiàn)有油服企業(yè)的成本管理還基本處于執(zhí)行性成本動(dòng)因?qū)用?，其主要特征有?/p>
一是成本管理機(jī)械割裂化
以“產(chǎn)品”為核心和起點(diǎn)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本或目標(biāo)成本。核算實(shí)際成本并計(jì)算成本差異，計(jì)算差異的目的是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)耗費(fèi)是超支還是節(jié)約，了解差異原因、明確差異責(zé)任者，以便控制成本差異。這屬于割裂對象型成本管理，其核算、分析和控制都是針對單一產(chǎn)品成本形成后的“數(shù)量現(xiàn)象”卻未揭示成本形成的完整服務(wù)鏈條。
二是成本目標(biāo)偏重當(dāng)期費(fèi)用的壓縮
一般是傳統(tǒng)的目標(biāo)假設(shè)單純，通過最大限度地避免成本費(fèi)用支出的發(fā)生以求企業(yè)當(dāng)期利潤的最大化。但這種數(shù)值型定量目標(biāo)與現(xiàn)代競爭環(huán)境下，企業(yè)重視“顧客滿足”（包括交貨、質(zhì)量、售后服務(wù)等）這樣的非定量目標(biāo)或定性目標(biāo)不盡相符。而根據(jù)特定競爭的要求，有時(shí)要求以“成本—效益比”最優(yōu)為目標(biāo)準(zhǔn)繩，有時(shí)要求以暫時(shí)的、局部的損失或較次的“成本—效益比”。
三是不能體現(xiàn)技術(shù)研發(fā)活動(dòng)的新特點(diǎn)
現(xiàn)行的石化行業(yè)成本管理體系主要重視產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，忽視了產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)、試制、銷售、服務(wù)過程中成本的計(jì)劃、核算和分析。盡管許多企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上運(yùn)用了價(jià)值工程的思想，對研發(fā)經(jīng)費(fèi)進(jìn)行單獨(dú)核算，一定程度上彌補(bǔ)了成本管理的局限性，但未能與企業(yè)研發(fā)活動(dòng)的成本核算、成本控制及研發(fā)產(chǎn)出等結(jié)合在一起。
四是業(yè)務(wù)操作層面的國際對接效率還較低
近年來，雖然我們的會(huì)計(jì)制度與國際接軌程度進(jìn)展明顯，但由于相關(guān)法制與財(cái)務(wù)環(huán)境不同導(dǎo)致國際間成本業(yè)務(wù)處理出現(xiàn)不一致，一定程度影響了企業(yè)國際性業(yè)務(wù)開拓。
3油服企業(yè)需要進(jìn)行智慧成本管理
油服企業(yè)成本新動(dòng)因是其智慧成本管理關(guān)鍵所在。前已述及，油服企業(yè)服務(wù)長鏈條、跨期、國際性及研發(fā)活動(dòng)自身規(guī)律等構(gòu)成了油服企業(yè)成本管理的結(jié)構(gòu)性動(dòng)因。智慧成本管理就是在做好執(zhí)行性成本動(dòng)因管控基礎(chǔ)上，要對這些關(guān)鍵性結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的控制，是對企業(yè)的成本發(fā)展復(fù)雜化的新定位，使成本控制延伸到智慧成本因素的考量。而以取得競爭優(yōu)勢為主要目標(biāo)的企業(yè)智慧成本管理，又進(jìn)一步推動(dòng)執(zhí)行成本管理水平的提升，使科學(xué)化成本管理體系得以建立；智慧成本管理的發(fā)展，還使成本控制的內(nèi)容拓展到成本與環(huán)境、成本與競爭、成本與企業(yè)長期發(fā)展等領(lǐng)域。
智慧成本是一個(gè)系統(tǒng)化成本管理體系。按照成本全程管理的要求，企業(yè)的智慧成本會(huì)涉及到產(chǎn)品或服務(wù)的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。就主要構(gòu)成來說，智慧成本管理主要包括關(guān)鍵設(shè)備的使用成本、關(guān)鍵人員的激勵(lì)成本、關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)成本、關(guān)鍵客戶的維護(hù)成本和關(guān)鍵采購的機(jī)會(huì)成本五個(gè)部分。其中：關(guān)鍵設(shè)備的使用成本重點(diǎn)考察設(shè)備購置資金投入、使用效率及對企業(yè)市場開拓的競爭能力提升等；關(guān)鍵人員的激勵(lì)成本重點(diǎn)考察核心研發(fā)和管理人員的薪酬激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)及其他激勵(lì)與實(shí)際業(yè)績評價(jià)的緊密程度；關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)成本要體現(xiàn)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目和活動(dòng)的自身規(guī)律，盡可能清晰項(xiàng)目的投入與產(chǎn)出約定，全程采用契約式規(guī)范管理，并輔以經(jīng)濟(jì)效益、同行評議、項(xiàng)目后補(bǔ)貼等方式進(jìn)行科研投入產(chǎn)出管理等；關(guān)鍵客戶的維護(hù)主要是基于油服行業(yè)市場集中的現(xiàn)狀，不可能在短期內(nèi)改變，必須加大關(guān)鍵客戶維護(hù)的投入與產(chǎn)出分析、當(dāng)期效益與戰(zhàn)略布局分析、合理適度與風(fēng)險(xiǎn)權(quán)衡分析等；關(guān)鍵采購成本管理主要聚焦談判成本與收益、資金使用效率以及季節(jié)性因素等。
【關(guān)鍵字】產(chǎn)業(yè)集群 價(jià)值鏈 成本管理 體育用品行業(yè)
1 產(chǎn)業(yè)集群與價(jià)值鏈的關(guān)系
體育用品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群，就是，生產(chǎn)體育用品的各個(gè)企業(yè)和與這些企業(yè)配套的上下游企業(yè)，以及相關(guān)的服務(wù)業(yè)，通過產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)一起聚集在一個(gè)適當(dāng)大的區(qū)域范圍內(nèi)。以產(chǎn)業(yè)集群為基礎(chǔ)的體育用品行業(yè)的價(jià)值鏈的完整性和長短性，對整個(gè)行業(yè)的整體競爭力起著決定性作用。
2 價(jià)值鏈上企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集群的原因
價(jià)值鏈上各個(gè)相關(guān)企業(yè)聚集在一起形成產(chǎn)業(yè)集群的最大原因就是為了降低企業(yè)成本，提高核心競爭力。價(jià)值鏈上企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集群后降低的成本主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）節(jié)約物流成本。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)，企業(yè)與供應(yīng)商和各大主要客戶的物理距離較近，交通便利。例如鞋材的制造廠家能方便快捷地在當(dāng)?shù)孬@取到有關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)所必須的各種生產(chǎn)要素，又能及時(shí)把產(chǎn)品運(yùn)送給運(yùn)動(dòng)品牌制造商，因此物流成本相對較低。
（2）節(jié)約采購成本。企業(yè)可以通過與上下游企業(yè)進(jìn)行溝通，減少交易過程中所產(chǎn)生的信息搜索、交易談判、交易實(shí)施等方面的成本，實(shí)現(xiàn)資源共享；企業(yè)可以通過與供應(yīng)商協(xié)商，簽訂長期合作協(xié)議，采取大批量訂購的方式來降低采購成本，提高采購效率，也有利于節(jié)約集群內(nèi)的各個(gè)企業(yè)之間的交易費(fèi)用。
（3）降低學(xué)習(xí)成本。在同一產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)，某些企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)在與價(jià)值鏈上其他企業(yè)頻繁接觸中容易得到迅速地傳播，這對后進(jìn)的體育制造企業(yè)和價(jià)值鏈上的其他企業(yè)來說，能利用體育制造產(chǎn)業(yè)集群的良好學(xué)習(xí)環(huán)境減少學(xué)習(xí)成本。如安踏采取的聘請?bào)w育明星做代言人的造牌運(yùn)動(dòng)很快就引起了集群內(nèi)其他同行的效仿，紛紛利用明星和電視平臺宣傳自己的品牌，達(dá)到了很好的效益。
3 形成產(chǎn)業(yè)集群后出現(xiàn)的問題
（1）勞動(dòng)力成本上漲。我國體育用品制造企業(yè)大多為代工生產(chǎn)，即所謂的OEM（原始設(shè)備制造商）生產(chǎn)模式，依靠廉價(jià)的勞動(dòng)力來獲得成本優(yōu)勢，但近年來我國勞動(dòng)力成本不斷上升，導(dǎo)致集群內(nèi)企業(yè)低成本的競爭優(yōu)勢逐漸減弱。而且對于體育用品行業(yè)價(jià)值鏈的中間行業(yè)的技術(shù)人員的技能要求越來越高，企業(yè)需要培訓(xùn)相關(guān)人員來應(yīng)對不斷變化的消費(fèi)者需求，從而加大了企業(yè)的人工成本。
（2）集群內(nèi)體育用品企業(yè)大多為家族企業(yè)。家族式的管理模式，管理方式和管理理念都相對陳舊，無法帶動(dòng)企業(yè)更好發(fā)展。家族企業(yè)一般會(huì)先聘用家族內(nèi)的成員，企業(yè)的經(jīng)營管理、技術(shù)管理主要依賴家族成員，高技術(shù)高學(xué)歷人員較少，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新能力不足，不但技術(shù)很難創(chuàng)新，管理方式也很難改革，因此會(huì)加大企業(yè)的研發(fā)成本和管理成本。在不斷變化的市場環(huán)境下，企業(yè)不做出變革是很難生存下去的，最終會(huì)導(dǎo)致整個(gè)集群的死亡。
（3）價(jià)值鏈兩端的環(huán)節(jié)跟不上中間生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展。在體育用品價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中，處于兩端的設(shè)計(jì)研發(fā)和市場營銷環(huán)節(jié)知識含量較高，而中間的加工制造環(huán)節(jié)的知識含量較低，但隨著中間加工制造產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)水平越來越高，而與之配套的研發(fā)、銷售、物流和人才素質(zhì)卻沒有跟上，不能充分滿足企業(yè)發(fā)展的需要，限制了整個(gè)集群的發(fā)展。
4 對集群內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)的問題提出建議
（1）企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈成本管理優(yōu)化
①優(yōu)化研發(fā)環(huán)節(jié)成本管理，力求研發(fā)出差異化產(chǎn)品。對現(xiàn)有產(chǎn)品通過研發(fā)和設(shè)計(jì)的深化實(shí)現(xiàn)其升級換代，形成差異化的競爭優(yōu)勢。但是企業(yè)進(jìn)行研發(fā)時(shí)，不但要注意技術(shù)的可行性，還要注重經(jīng)濟(jì)的可行性，公司在拿到訂單之后的產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程中，必須結(jié)合之后的生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)，綜合考慮整個(gè)過程的成本，對各個(gè)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行測算，根據(jù)測算成本進(jìn)行研發(fā)設(shè)計(jì)，對研發(fā)成本進(jìn)行有效的控制。
②生產(chǎn)過程的成本管理優(yōu)化。從客戶的角度出發(fā)，把企業(yè)內(nèi)部的主要作業(yè)活動(dòng)分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)，對增值作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行成本動(dòng)因分析，盡量縮短創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間，提高效率，以便有效控制成本，同時(shí)采用精益化管理進(jìn)行價(jià)值分析，消除不增值作業(yè)，把非核心的業(yè)務(wù)外包給小企業(yè)，降低整條價(jià)值鏈的成本，達(dá)到企業(yè)資源的有效配置。
③銷售與服務(wù)環(huán)節(jié)的成本管理優(yōu)化。公司應(yīng)該增加產(chǎn)品的銷售方式，充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行產(chǎn)品的推廣和銷售。收集市場和消費(fèi)者的有效信息，對產(chǎn)品銷售情況進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，及時(shí)有效地反饋給其他環(huán)節(jié)的成員，以便其對生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)公司應(yīng)該注重售后服務(wù)，及時(shí)解決顧客的問題，促使顧客與企業(yè)進(jìn)行長期合作。還可以嘗試適當(dāng)提高訂貨會(huì)頻次，降低訂貨會(huì)訂單的比例，提高補(bǔ)單的比例來縮短交貨周期，并通過智能化來提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)速度。
（2）企業(yè)外部價(jià)值鏈成本管理優(yōu)化
一個(gè)企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)藎只靠內(nèi)部價(jià)值鏈成本管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要重視外部價(jià)值鏈的成本管理。
①外部橫向價(jià)值鏈成本管理優(yōu)化。企業(yè)要首先確定競爭對手，然后對競爭對手進(jìn)行價(jià)值鏈分析，了解其成本管理模式和觀念，找出其優(yōu)勢所在，對比企業(yè)自己的優(yōu)劣勢，通過發(fā)展自身優(yōu)勢，不斷改進(jìn)劣勢，來達(dá)到企業(yè)核心競爭力的不斷增強(qiáng)。
②外部縱向價(jià)值鏈成本管理優(yōu)化。價(jià)值鏈上各企業(yè)與供應(yīng)商和客戶之間要形成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。面對成本上升壓力，鞋材和紡織企業(yè)需要通過與運(yùn)動(dòng)鞋服企業(yè)建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系以降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和維持盈利。運(yùn)動(dòng)鞋服企業(yè)則通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系和提高售價(jià)等方式對沖采購成本上漲的壓力。集群內(nèi)企業(yè)之間要樹立價(jià)值鏈合作的觀念，根據(jù)成本效益原則進(jìn)行專業(yè)化的分工協(xié)作，達(dá)成信息共享，共同承擔(dān)利益與風(fēng)險(xiǎn)，以便減少企業(yè)各項(xiàng)成本，防止過度競爭，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈整體利益的最大化；價(jià)值鏈上企業(yè)可以進(jìn)行兼并重組。
參考文獻(xiàn)：
一、價(jià)值鏈理論的提出
價(jià)值鏈理論是三維的控制論和信息論，所謂“三維”主要是以下幾方面：第一是時(shí)間維度，是對企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作周期的成本管理；第二是經(jīng)營戰(zhàn)略維度，運(yùn)用一定的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的成本管理；第三是空間維度，是平衡企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈與上下游企業(yè)價(jià)值鏈以及客戶價(jià)值鏈之間的關(guān)系。企業(yè)的價(jià)值表現(xiàn)包括內(nèi)在與外在兩種形式，其中外在價(jià)值是企業(yè)的投資價(jià)值，內(nèi)在價(jià)值是客戶所產(chǎn)生的價(jià)值。在現(xiàn)代企業(yè)中，客戶價(jià)值是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的重要組成部分，客戶的體驗(yàn)與所受服務(wù)是產(chǎn)生價(jià)值的源泉，因此企業(yè)的發(fā)展壯大必須以客戶為中心。依據(jù)邁克爾所提出的“價(jià)值鏈”，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)在相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，即各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總和構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。
二、基于價(jià)值鏈理論的成本分類
價(jià)值鏈理論下成本不再是傳統(tǒng)意義上的簡單概念，而是企業(yè)生產(chǎn)線上各個(gè)環(huán)節(jié)、部門相互關(guān)聯(lián)的全面的概念，主要體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部管控等方面，并且這些方面最終服務(wù)于戰(zhàn)略管理及控制和成本控制等活動(dòng)。下面對這三方面的成本進(jìn)行比較分析。
（一）戰(zhàn)略成本
戰(zhàn)略成本所關(guān)注的目標(biāo)是企業(yè)總體的價(jià)值定位，關(guān)乎企業(yè)價(jià)值的增殖與轉(zhuǎn)移，貫穿企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期的整個(gè)過程，影響其成本定位高低的主要因素有生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)水平、市場時(shí)機(jī)、地理位置以及學(xué)習(xí)整合的能力等，相應(yīng)地產(chǎn)生戰(zhàn)略、質(zhì)量、時(shí)間、環(huán)境及空間等各項(xiàng)成本。該項(xiàng)成本是價(jià)值鏈理論關(guān)注的起點(diǎn)，同時(shí)在信息技術(shù)層面上又是成本匯總的終點(diǎn)。
（二）管控成本
管控成本所關(guān)注的目標(biāo)是實(shí)際成本與預(yù)計(jì)目標(biāo)的差距，主要涉及生產(chǎn)中期的戰(zhàn)術(shù)成本，包括各個(gè)部門的開支、人力資源、營銷策劃及廣告等項(xiàng)目的開支，相應(yīng)地形成計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)責(zé)任及資本等相關(guān)成本。該項(xiàng)成本價(jià)值鏈理論的中級階段，對即時(shí)信息要求較高。
（三）作業(yè)成本
作業(yè)成本所關(guān)注的目標(biāo)是特定的成本對象，主要是短期的有任務(wù)期限的作業(yè)成本，包括由人工消耗、原材料耗損、技術(shù)革新、燃料動(dòng)力消耗以及設(shè)備利用率等相應(yīng)產(chǎn)生的產(chǎn)品、作業(yè)以及可控成本等各項(xiàng)成本。該項(xiàng)成本是基本價(jià)值鏈理論所分析的終點(diǎn)，同時(shí)又是信息技術(shù)中成本歸集的起點(diǎn)。
隨著市場環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的成本管理模式由于局限于環(huán)境和技術(shù)手段，不再適應(yīng)管理者對企業(yè)的管理狀況，因而不能更好的服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。價(jià)值鏈理論下的企業(yè)成本管理是三維度的全局模式，能更好的把握產(chǎn)品生產(chǎn)線的每一個(gè)環(huán)節(jié)，也能更充分地利用信息技術(shù)提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
三、基于價(jià)值鏈理論的成本計(jì)算
企業(yè)可通過目標(biāo)成本計(jì)算、改良計(jì)算方法以及售后成本評估方法等完成對企業(yè)全成本的評估與計(jì)算。完成成本核算主要包括初期研發(fā)成本鏈、中期生產(chǎn)投入成本鏈和后期銷售及客戶售后管理成本鏈三個(gè)階段。
（一）初期研發(fā)成本鏈
初期研發(fā)成本即目標(biāo)成本，是企業(yè)成本管理的起點(diǎn)，涉及產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計(jì)以及成本預(yù)算，相關(guān)人員依據(jù)預(yù)算調(diào)整設(shè)計(jì)方案并盡可能降低產(chǎn)品的制造成本。目標(biāo)成本的計(jì)算是以市場需求以及目標(biāo)客戶階層為導(dǎo)向的，其出發(fā)點(diǎn)是客戶群體的消費(fèi)水平與市場同比價(jià)格水平，因此這是一種引導(dǎo)型的計(jì)算方式，在企業(yè)資本投入中具有前瞻性，也是產(chǎn)品能否開發(fā)的首要因素。
（二）中期生產(chǎn)投入成本鏈
本階段的成本鏈主要是改良成本計(jì)算，通過分析產(chǎn)品生產(chǎn)制造的相關(guān)因素，進(jìn)而減少不利因素，實(shí)現(xiàn)預(yù)期成本估計(jì)的計(jì)算方式，對企業(yè)產(chǎn)品制造階段能否順利進(jìn)行具有決定性意義。首先成本計(jì)算是企業(yè)投產(chǎn)后開始計(jì)算的，具有一定的成本數(shù)據(jù)和相關(guān)基礎(chǔ)信息的支持，其次依據(jù)管理部門制定的預(yù)算指標(biāo)，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，可實(shí)時(shí)糾正。
（三）后期售后管理成本
售后成本主要包括產(chǎn)品售出后的維修、處理以及回收等各項(xiàng)成本的計(jì)算，產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)以及環(huán)境處置可影響售后成本，因此可通過平衡質(zhì)量、環(huán)境和售后管理等成本降低企業(yè)的投入總成本，在提高企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢的同時(shí)也應(yīng)注意企業(yè)的后顧之憂。
四、基于價(jià)值鏈理論的企業(yè)成本管理模式探索
企業(yè)加強(qiáng)成本管理主要是為了加強(qiáng)企業(yè)的成本控制，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)從產(chǎn)品生產(chǎn)的整個(gè)周期入手，依據(jù)具體情況采取合適措施，以實(shí)現(xiàn)在整體層面上對企業(yè)的把控。
（一）現(xiàn)實(shí)階段控制
對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)實(shí)階段實(shí)行控制主要針對生產(chǎn)現(xiàn)狀、規(guī)模提出的，該階段的控制主要強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)監(jiān)測產(chǎn)品成本的實(shí)際投放與預(yù)期投放的偏離差值，應(yīng)貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)線的整個(gè)過程，在價(jià)值鏈理論中處于企業(yè)成本管理的終端階段，但是是影響企業(yè)價(jià)值的重要因素，因此發(fā)現(xiàn)偏差應(yīng)及時(shí)糾正，或者發(fā)現(xiàn)預(yù)算不合理及時(shí)調(diào)整目標(biāo)預(yù)算，以增強(qiáng)對現(xiàn)實(shí)運(yùn)行階段的控制力。
（二）超前階段控制
對企業(yè)的超前控制是針對產(chǎn)品的設(shè)想及設(shè)計(jì)階段提出的，即依據(jù)市場現(xiàn)狀預(yù)先評估產(chǎn)本的成本和效益，并對其作出投放比例的合理調(diào)整。該階段的控制借助于市場信息的獲取手段，要求企業(yè)自身的技術(shù)達(dá)到一定的條件，從而能合理地設(shè)置目標(biāo)成本。在此過程中需要運(yùn)用價(jià)值鏈理論下的價(jià)值工程的分析方法，以對產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)劃、工藝技術(shù)進(jìn)行分析優(yōu)化，并在必要時(shí)為企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)作出指導(dǎo)，因而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)產(chǎn)品的超前控制，有利于完善企業(yè)的價(jià)值鏈，有助于每一項(xiàng)成本投入都有的放矢，也有利于在企業(yè)運(yùn)營管理層次上實(shí)現(xiàn)管控前饋。
（三）理想狀況控制
實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升不能僅局限于對企業(yè)現(xiàn)狀的管理以及前瞻性管理，還應(yīng)在理想的層面上實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的革新控管，在現(xiàn)階段市場提倡“創(chuàng)造”的時(shí)機(jī)下，理想狀況控制顯得尤為重要。所謂理想狀況控制就是在創(chuàng)造產(chǎn)品的觀念和構(gòu)想上做充分的理想狀態(tài)下的思考，構(gòu)建自身的理想目標(biāo)，該階段領(lǐng)先于產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)計(jì)、加工運(yùn)作等處理階段。在企業(yè)價(jià)值鏈上，該階段能為上述兩階段提供方向和目標(biāo)，是對企業(yè)戰(zhàn)略性分析的理想化構(gòu)想。
與傳統(tǒng)成本管理相比,戰(zhàn)略成本管理的不同之處體現(xiàn)在:一是戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本,更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢;二是戰(zhàn)略成本管理的范圍大為拓展,是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理;三是戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)移,重在成本避免,立足于預(yù)防[1]。
1.產(chǎn)品壽命周期的價(jià)值鏈分析
產(chǎn)品壽命周期是指產(chǎn)品的產(chǎn)生直至消亡所經(jīng)歷的期間,在不同的視角下表示不同的意義。從生產(chǎn)者角度看,原材料購進(jìn)后,經(jīng)過工廠的制造、加工,形成半成品和產(chǎn)成品,最后包裝,經(jīng)過驗(yàn)收入庫形成產(chǎn)品的完整過程,可稱之為產(chǎn)品生產(chǎn)周期或制造周期。從整個(gè)企業(yè)角度看,產(chǎn)品的生產(chǎn)需要經(jīng)歷研究與開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造和營銷,即從產(chǎn)品產(chǎn)生到交付顧客的整個(gè)過程,這個(gè)過程由企業(yè)來完成,可稱之為企業(yè)產(chǎn)品壽命周期過程。從顧客的角度看,自產(chǎn)品購入經(jīng)過使用磨損直至報(bào)廢的過程,是產(chǎn)品的使用周期,這也是生產(chǎn)者售后服務(wù)的過程,這一過程加上研發(fā)、制造和營銷過程可稱之為顧客產(chǎn)品壽命周期。從社會(huì)角度看,任何產(chǎn)品都要經(jīng)過研發(fā)、制造、營銷、顧客使用和產(chǎn)品廢棄等幾個(gè)階段,在顧客產(chǎn)品壽命周期的基礎(chǔ)上增加了產(chǎn)品的報(bào)廢過程,這一完整的過程可稱之為社會(huì)產(chǎn)品壽命周期[2]。
在以需求為導(dǎo)向的市場下,傳統(tǒng)的只關(guān)注產(chǎn)品制造周期的成本控制管理手段已經(jīng)不再適應(yīng)形勢的發(fā)展了。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)環(huán)境的改變,成本控制從單純的生產(chǎn)階段擴(kuò)充到整個(gè)價(jià)值鏈上的成本控制。價(jià)值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看,由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價(jià)值活動(dòng)有著共生的關(guān)系,所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁?xiàng)價(jià)值活動(dòng)之中,價(jià)值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并且該戰(zhàn)略將會(huì)對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。企業(yè)價(jià)值鏈分析是將從原材料到最終消費(fèi)者之間的價(jià)值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng),以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因。分析的一般步驟為:第一,識別價(jià)值鏈,判斷價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)容;第二,判定每種價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因及它們的相互作用,優(yōu)化、協(xié)調(diào)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系;第三,通過控制成本動(dòng)因或重構(gòu)價(jià)值鏈,制定降低成本的策略,以從根本上改變其成本地位;第四,檢驗(yàn)成本削減的持久性。分解價(jià)值活動(dòng)的過程一般在業(yè)務(wù)單元范圍內(nèi)進(jìn)行,分解的原則通常為:具有不同的經(jīng)濟(jì)性;對經(jīng)營的差異性產(chǎn)生潛在的影響;在成本中所占比例較大或比例成長較快?？傊?價(jià)值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈,盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè),盡可能提高可增加價(jià)值作業(yè)的運(yùn)作效率,減少資源的占用和消耗,增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
對于價(jià)值鏈分析中優(yōu)化作業(yè)鏈的方法,管理者應(yīng)關(guān)注研發(fā)成本及產(chǎn)品售后成本。其中,研發(fā)成本雖然只占據(jù)整個(gè)產(chǎn)品成本資金的小部分,但研究與開發(fā)卻決定了產(chǎn)品成本的60%～80%,被研發(fā)所決定的產(chǎn)品成本屬于結(jié)構(gòu)性成本,是由企業(yè)研發(fā)部門的技術(shù)革新及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)流程所決定的,很難在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中降低。傳統(tǒng)的成本管理不關(guān)注研發(fā)過程,而只關(guān)注于生產(chǎn)制造過程,只能控制占產(chǎn)品成本20%～40%的執(zhí)行成本,無法控制產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)成本,這就僅僅從生產(chǎn)者的角度看待了產(chǎn)品壽命周期。從價(jià)值鏈的視角控制成本,需要管理層將成本控制的重點(diǎn)放在流程控制上,關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)來控制產(chǎn)品流程,而不是放在部門的預(yù)算和成本上。同時(shí),從價(jià)值鏈上觀察流程的各項(xiàng)作業(yè),管理者可以確定哪些作業(yè)可以合并,哪些作業(yè)可以取消,哪些作業(yè)可以用更低成本的作業(yè)替代。價(jià)值鏈視角作為一種長期增加利潤、降低產(chǎn)品壽命周期成本的方法,應(yīng)該更多地關(guān)注消除或減少發(fā)生成本的作業(yè),而不僅僅是關(guān)注削減預(yù)算。航天企業(yè)的研發(fā)是產(chǎn)品價(jià)值鏈上至關(guān)重要的環(huán)節(jié),研發(fā)部門工作質(zhì)量、技術(shù)水平的高低,是航天企業(yè)產(chǎn)品成本高低的決定性因素。航天企業(yè)中管理者對成本的管理,尤其應(yīng)從價(jià)值鏈流程上關(guān)注產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)性因素——研究與開發(fā)。
2.供應(yīng)商和購買者之間的價(jià)值鏈分析
為了發(fā)掘價(jià)值鏈中成本降低和價(jià)值提高的機(jī)會(huì),許多購買者和供應(yīng)商將彼此視為合作伙伴,而不再是敵對的關(guān)系。購買者通過開發(fā)與某個(gè)供應(yīng)商的長期合作伙伴關(guān)系,而減少了供應(yīng)商的數(shù)量。一旦供應(yīng)商和購買者之間建立了相互信任的關(guān)系,雙方就可以分享彼此的內(nèi)部經(jīng)營信息,從而共同解決所面臨的問題。合作伙伴通過研究他們共同的價(jià)值鏈發(fā)現(xiàn)共同的機(jī)會(huì)。譬如說供應(yīng)商的工程師只要對購買者的技術(shù)規(guī)格稍加修改,就可以大幅度降低供應(yīng)商的制造成本,其結(jié)果僅僅是導(dǎo)致購買者的加工成本略有增加。通過共同工作,雙方可以確定降低總成本和分享增加利潤的最佳工藝流程的改進(jìn)方法。航天企業(yè)有供應(yīng)商與購買者的雙重身份,由于其戰(zhàn)略行業(yè)的特點(diǎn),其供應(yīng)商與購買者也相對固定,因此更應(yīng)從價(jià)值鏈角度促進(jìn)彼此的合作伙伴關(guān)系,以此角度從戰(zhàn)略上控制成本。
二、戰(zhàn)略成本管理中的作業(yè)成本管理
作業(yè)成本管理是以提高客戶價(jià)值、增加企業(yè)利潤為目標(biāo)的,基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。作業(yè)成本法是戰(zhàn)略成本管理中的重要成本管理戰(zhàn)術(shù),是以“成本驅(qū)動(dòng)因素”理論為基本依據(jù),根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或經(jīng)營過程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè),對成本發(fā)生的動(dòng)因加以正確分析,選擇“作業(yè)”為成本計(jì)算的對象,歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用,進(jìn)而形成控制和節(jié)約成本的一種成本核算與成本控制相結(jié)合的全面成本管理制度。
1.作業(yè)成本管理適用的行業(yè)及應(yīng)具備的條件
作業(yè)成本法的使用條件,“從西方國家應(yīng)用作業(yè)成本法的經(jīng)驗(yàn)來看,具備下列條件的企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法較為有利:間接費(fèi)用占全部制造成本的比重較高;管理當(dāng)局對傳統(tǒng)成本計(jì)算系統(tǒng)提供信息的準(zhǔn)確程度不滿意;生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)十分復(fù)雜;產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜;產(chǎn)品工藝復(fù)雜多變,經(jīng)常發(fā)生調(diào)整準(zhǔn)備成本;經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)作業(yè),但很少相應(yīng)調(diào)整會(huì)計(jì)核算系統(tǒng);企業(yè)擁有現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)技術(shù)和自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備;較好地實(shí)施了適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系;具有較高業(yè)務(wù)水平的管理人員?！盵3]這一標(biāo)準(zhǔn)獲得業(yè)界廣泛認(rèn)可。
對照這一標(biāo)準(zhǔn),航天企業(yè)所具有的特點(diǎn)是:(1)航天企業(yè)的生產(chǎn)科研活動(dòng)復(fù)雜,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多變,經(jīng)常發(fā)生調(diào)整準(zhǔn)備?？蒲挟a(chǎn)品的多品種、小批量生產(chǎn),且同種產(chǎn)品的個(gè)體質(zhì)量差異較大等特點(diǎn)都滿足作業(yè)成本法的適用條件;(2)航天企業(yè)的間接費(fèi)用在總成本中的比例較高的特點(diǎn)使之非常適合使用作業(yè)成本法計(jì)量成本。航天企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用、高層管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)攤銷費(fèi)較高,這一成本結(jié)構(gòu)特性符合作業(yè)成本適用的條件;(3)作業(yè)成本法所計(jì)算的產(chǎn)品成本是完全成本,可與現(xiàn)行的會(huì)計(jì)系統(tǒng)相融合。作業(yè)成本深入到作業(yè)層面,分別對每一引起成本的作業(yè)進(jìn)行價(jià)值確認(rèn),計(jì)算出的產(chǎn)品成本更為可靠,能有效解決航天企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)難的問題;(4)航天企業(yè)具備作業(yè)成本管理所需的環(huán)境條件,擁有現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)技術(shù)和自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備,較好實(shí)施全面質(zhì)量管理體系,管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)普遍較高。這都為實(shí)施作業(yè)成本管理提供了客觀條件。
2.作業(yè)成本管理的體系內(nèi)容
作業(yè)成本管理實(shí)施成本控制的戰(zhàn)術(shù)考慮是面向市場需求,以顧客訂單為起點(diǎn),將企業(yè)分解成一系列作業(yè)的集合,盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè);對于可增加價(jià)值的作業(yè),也要盡可能提高其運(yùn)作效率,減少其資源消耗;通過提高各項(xiàng)作業(yè)完成的質(zhì)量和效率來促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作業(yè)成本法體系的基本內(nèi)容是,產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源,同時(shí)作業(yè)又創(chuàng)造價(jià)值并轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作業(yè),最后集中凝結(jié)到最終產(chǎn)品并提供給顧客。因此,實(shí)施作業(yè)成本管理的步驟是分析成本動(dòng)因來歸集作業(yè),最終進(jìn)行業(yè)績計(jì)量。
航天企業(yè)對作業(yè)進(jìn)行認(rèn)定時(shí)需要考慮兩方面的因素:一是作業(yè)認(rèn)定的數(shù)量;二是作業(yè)認(rèn)定的方式與方法。由于作業(yè)數(shù)的增多會(huì)增加成本分配歸集的工作量,也導(dǎo)致作業(yè)與最終產(chǎn)品關(guān)系的復(fù)雜化,因此作業(yè)數(shù)并不是越多越好。對于作業(yè)認(rèn)定的方式,一般有自上而下、自下而上和混合方式三種。對于航天企業(yè),可以采用融合方式來認(rèn)定作業(yè),由于其科研生產(chǎn)的各部門分工比較明確,而且研究生產(chǎn)的步驟也存在著先后順序,因此可將各科研單位的責(zé)任中心作為作業(yè)中心,各責(zé)任部門應(yīng)根據(jù)部門的特性將作業(yè)細(xì)化。以材料采購準(zhǔn)備為例,在航天企業(yè)中,其責(zé)任中心為物資保障中心,主要作業(yè)是材料采購,作業(yè)成本動(dòng)因是采購訂單數(shù)。
通過對戰(zhàn)略成本管理中價(jià)值鏈分析及作業(yè)成本管理兩方面的探索認(rèn)為,航天企業(yè)實(shí)施價(jià)值鏈視角從企業(yè)乃至顧客、社會(huì)的角度控制產(chǎn)品壽命周期成本是刻不容緩的,尤其需要關(guān)注研發(fā)過程中形成的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性成本;航天企業(yè)應(yīng)充分利用價(jià)值鏈中供應(yīng)商與購買者較為固定的行業(yè)特點(diǎn),對價(jià)值鏈上下游進(jìn)行整合,達(dá)成共贏;作業(yè)成本管理作為戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)術(shù),在航天企業(yè)是有實(shí)施必要且有條件實(shí)施的,尤其是作業(yè)成本法計(jì)算的完全成本與航天企業(yè)會(huì)計(jì)制度的要求相一致,并且符合航天企業(yè)倡導(dǎo)的全面質(zhì)量管理體系中要求的全面成本管理思想;作業(yè)成本管理核算的科研產(chǎn)品成本更加可靠,使航天企業(yè)更能有效控制與管理成本。
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山東電力設(shè)備有限公司山東濟(jì)南250022
摘要 成本是商品經(jīng)濟(jì)的范疇，是人們?yōu)檫M(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)或達(dá)到某一目的所耗費(fèi)的資源。一般情況下，企業(yè)的成本多指與生產(chǎn)、銷售直接相關(guān)的資源耗費(fèi)，即常說的“料、工、費(fèi)”。加強(qiáng)成本管理從根本上決定了企業(yè)的生存能力和發(fā)展?jié)摿?，追求低成本、高利潤始終是企業(yè)的終極目標(biāo)。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，世界范圍內(nèi)的企業(yè)競爭迫使成本管理的目標(biāo)定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上，將觸角對外延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈，對內(nèi)擴(kuò)展到經(jīng)營管理各個(gè)角落，精益成本管理的概念深入人心。
關(guān)鍵詞 管理；產(chǎn)品成本；材料成本；效率成本；人工成本
市場環(huán)境瞬息萬變，適者生存是不變的真理，這里所說的“適”并非對內(nèi)而言，而是適應(yīng)各種外部條件，現(xiàn)代企業(yè)為追求長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，很多時(shí)候能夠放棄部分利益，甚至發(fā)生成本倒掛的現(xiàn)象。成本管理已不僅僅是對生產(chǎn)過程的管控，而是穿透到企業(yè)經(jīng)營管控全過程，成本意識體現(xiàn)在全體員工的每一活動(dòng)中。
精益成本管理就是要“杜絕一切浪費(fèi)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量好、成本低、品種多、時(shí)間快的最終目標(biāo)，所有的成本壓縮策略都要圍繞上述目標(biāo)來展開，具體要從以下方面著手：
1 產(chǎn)品研發(fā)成本控制
產(chǎn)品成本的主要部分產(chǎn)生于研發(fā)設(shè)計(jì)階段，這也是企業(yè)對外報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，控制產(chǎn)品研發(fā)成本意義重大，在設(shè)計(jì)過程中對產(chǎn)品成本進(jìn)行有效的估算、預(yù)測，能夠有效提高企業(yè)市場競爭力。
需要注意的問題主要有：
淤產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)過高，造成產(chǎn)品質(zhì)量過剩；于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜或工藝性差，不便于操作，導(dǎo)致加工費(fèi)無謂增加；盂安全系數(shù)過大，原材料耗用增加，成本上升；榆產(chǎn)品通用化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化不到位，專用工裝、配套件過多，增加了材料支出和安裝時(shí)間，降低生產(chǎn)效率。
解決措施：強(qiáng)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員的成本意識，樹立“產(chǎn)品成本是設(shè)計(jì)出來的，不是生產(chǎn)出來的”的觀念，使得產(chǎn)品不僅在技術(shù)上可行，還要做到經(jīng)濟(jì)上合理，站在使用者的角度考慮問題，豐富產(chǎn)品功能，簡化工藝流程，方便工人操作；統(tǒng)一零部件設(shè)計(jì)，降低采購成本；盡可能選用本地原材料，減少物流成本。
2 產(chǎn)品材料成本控制
材料成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分，加強(qiáng)材料成本控制是精益成本管理中的重要環(huán)節(jié)。材料成本由材料價(jià)格及耗用量構(gòu)成，因此管控途徑主要有：
淤采購行為管理：充分了解原材料市場行情與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，掌握重要材料替代品的情況以及供應(yīng)商的行業(yè)特點(diǎn)，做好供應(yīng)商評審，確保材料質(zhì)量、交貨期與包裝運(yùn)輸?shù)陌踩煽浚瑺幦『侠斫Y(jié)算方式，籌劃采購規(guī)模，降低采購成本。于材料損耗控制：深入分析材料耗用情況，選用質(zhì)量可靠的原材料而非一味追求低價(jià)取勝；制訂嚴(yán)格的發(fā)料、補(bǔ)料程序，減少車間環(huán)節(jié)呆滯料，及時(shí)回收并處置邊角余料。盂實(shí)現(xiàn)庫存成本削減：杜絕過量過早采購，提高材料需求計(jì)算準(zhǔn)確率，多采用供應(yīng)商配送方式，制訂合理的安全庫存指標(biāo)，定期盤點(diǎn)，減少積壓。
3 產(chǎn)品效率成本控制
造成產(chǎn)品效率成本增加的因素既有人員問題，也有設(shè)備問題，主要的控制方式如下：
淤操作人員效率不高的表現(xiàn)與解決措施：工人自身技能水平不高、工作積極性不強(qiáng)；工藝流程不合理，無效勞動(dòng)多；生產(chǎn)場地設(shè)計(jì)不合理，增加了搬運(yùn)時(shí)間。針對這些問題，管理者一方面要充分調(diào)動(dòng)工人勞動(dòng)積極性，加強(qiáng)績效考核，設(shè)計(jì)適用的計(jì)件工資、工時(shí)工資體系，加強(qiáng)技能培訓(xùn)，定期舉辦技能競賽等，提高員工綜合素質(zhì)；要優(yōu)化工藝流程，合理布局生產(chǎn)環(huán)境，設(shè)計(jì)流暢的工序銜接方案。于設(shè)備效率不高的表現(xiàn)與解決措施：生產(chǎn)設(shè)備老化，故障多、廢品率高，共用的行車、搬運(yùn)車、工裝等數(shù)量少，待機(jī)時(shí)間長。對此，企業(yè)應(yīng)該制訂有效的設(shè)備保養(yǎng)措施，延長使用壽命，提高合格產(chǎn)品產(chǎn)出率；技改到位，及時(shí)淘汰效率低下的設(shè)備；加強(qiáng)現(xiàn)場調(diào)度，提高共用設(shè)備使用效率。
4 產(chǎn)品質(zhì)量成本控制
這里所說的產(chǎn)品質(zhì)量成本是指廣義上的概念，由故障成本、鑒別成本和預(yù)防成本等構(gòu)成。造成產(chǎn)品質(zhì)量成本增加的因素有很多，主要是員工和管理者的重視程度不夠，習(xí)慣事后修補(bǔ)，而忽視事前預(yù)防與事中控制，沒有真正認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性。要想徹底解決，就要從質(zhì)量成本的構(gòu)成要素著手：
淤預(yù)防成本控制：加強(qiáng)預(yù)算，提高設(shè)計(jì)安全系數(shù)，增加材料耗用，選用優(yōu)質(zhì)材料等；加強(qiáng)生產(chǎn)過程控制，聘用高水平生產(chǎn)員工等。于鑒定成本控制：加強(qiáng)巡檢，提高抽檢比例，定期檢測計(jì)量工器具，使用先進(jìn)的檢驗(yàn)手段等。盂故障成本控制：提高員工操作技能水平，定期保養(yǎng)設(shè)備，降低內(nèi)部故障率；因原材料不合格、運(yùn)輸事故等造成質(zhì)量損失，要及時(shí)索賠，維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益。
5 人工成本控制
企業(yè)人工成本不僅指薪酬、福利等，還包括人力資源的獲得、后續(xù)培養(yǎng)、替代等，主要應(yīng)做好以下工作：
淤人工獲得成本控制：制訂合適的招聘方案，選用企業(yè)最需要的人才，投入必須的安置費(fèi)用，創(chuàng)造安心的生活、工作環(huán)境，減少人員流失。于人工開發(fā)成本控制：做好崗前培訓(xùn)，縮短磨合期；有針對性地持續(xù)開展專業(yè)培訓(xùn)，打通人才成長通道。盂人工使用成本控制：編制合理，降低輔助崗位人數(shù)；實(shí)現(xiàn)工業(yè)自動(dòng)化與電腦化，提高工作效率；加強(qiáng)績效考核；用工方式靈活多樣；增加勞動(dòng)保障投入，降低事故損失。榆人工替代成本控制：培養(yǎng)員工一專多能，減少離職前后的低效成本。
6 資金成本控制
資金成本增加越來越成為制約現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要因素，尤其是存貨與應(yīng)收款項(xiàng)，是制造業(yè)難以突破的瓶頸，“現(xiàn)金為王”甚至超越企業(yè)對于利潤的追求。減少資金占用可以做好以下方面的工作：淤存貨控制：制訂合理的采購周期，控制材料價(jià)格，提高材料周轉(zhuǎn)率，盡量做到“零庫存”；優(yōu)化生產(chǎn)排期，減少工序間的等待期；加強(qiáng)與客戶之間的聯(lián)系，做好產(chǎn)品發(fā)運(yùn)工作，壓縮庫存商品總量。于應(yīng)收款項(xiàng)控制：建立往來款項(xiàng)管理臺賬，制定監(jiān)督、考核制度，責(zé)任到人，落實(shí)到位，定期清理各項(xiàng)保證金，妥善保管函證資料，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。
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