時(shí)間：2023-07-30 10:18:07
導(dǎo)語(yǔ)：在戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理的撰寫(xiě)旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
摘要 : 在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，如何利用財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和管理層次，確保企業(yè)戰(zhàn)略管理順利進(jìn)行，企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為企業(yè)迫切需要探討的問(wèn)題，本文通過(guò)分析企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，提出轉(zhuǎn)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的重要意義以及現(xiàn)階段主要存在的問(wèn)題，并對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理進(jìn)行了深入探討，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施管理具有重要參考意義。
關(guān)鍵詞:企業(yè)轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理融資
一、企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容
企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是提高支出的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益的最根本途徑，財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要組成部分。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，通過(guò)財(cái)務(wù)分析，確定企業(yè)財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)計(jì)劃，是企業(yè)資本管理和資金籌集、耗費(fèi)、收入、分配、使用的謀劃過(guò)程。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃指引下，以維持企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力為最終目標(biāo)，，嚴(yán)格控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促使企業(yè)資金均衡分配活性流轉(zhuǎn)為目的的戰(zhàn)略性管理方式和決策活動(dòng)，根據(jù)財(cái)務(wù)管理理論選擇最恰當(dāng)有效的融資方式、投資策略和利潤(rùn)分配方式。主要包括財(cái)務(wù)融資戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略、利潤(rùn)分配戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略四大部分。
（一）財(cái)務(wù)融資戰(zhàn)略
財(cái)務(wù)融資戰(zhàn)略主要是指規(guī)劃企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的融資渠道、融資規(guī)模、融資方案、融資時(shí)間等一系列戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。[1]為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供強(qiáng)有力的資金支持，保障企業(yè)從制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃和順利執(zhí)行。
（二）財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略
財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略是企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是指企業(yè)在評(píng)估內(nèi)外環(huán)境影響的情況下，結(jié)合企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制定的投資規(guī)劃和部署,確定投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)，合理使用流動(dòng)資金，規(guī)劃資金長(zhǎng)短期使用計(jì)劃，發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中資金效益，是企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實(shí)施的核心部分。
（三）利潤(rùn)分配戰(zhàn)略
轉(zhuǎn)型企業(yè)的利潤(rùn)分配戰(zhàn)略是指以轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略眼光建立資本所得利潤(rùn)的管理與分配體系，以及改善員工待遇與福利政策。滿足在轉(zhuǎn)型過(guò)程中股本權(quán)益和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是股份制企業(yè), 更需要保證企業(yè)和股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，才能夠保證企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中處理好長(zhǎng)期與短期利益、集體與個(gè)人利益關(guān)系，制定適合企業(yè)發(fā)展的分配政策，對(duì)塑造企業(yè)形象，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起著重要作用。
（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略
企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略是指通過(guò)完善財(cái)務(wù)預(yù)算體系、健全財(cái)務(wù)管理制度、全程監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等措施對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中融資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)及資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制到最低程度。轉(zhuǎn)型與風(fēng)險(xiǎn)總是并存，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略不能消滅企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，但能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制到最低程度，對(duì)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起到重要作用，從根本上降低了轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。
二、企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理重要意義及主要問(wèn)題分析
企業(yè)不僅需要常規(guī)的財(cái)務(wù)信息，更需要掌握市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等非財(cái)務(wù)信息，這些非財(cái)務(wù)信息有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。[2]當(dāng)前中國(guó)企業(yè)管理中，尤其是在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理方面還存在著一定的問(wèn)題，只有切實(shí)解決好存在的問(wèn)題，才能順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。
（一）企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的意義
企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是全局性的策劃、管理過(guò)程，是保證企業(yè)資本有效均衡流動(dòng)和提高資本運(yùn)營(yíng)效率和效益的根本途徑；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理能夠?yàn)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制定、實(shí)施提高科學(xué)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，使企業(yè)轉(zhuǎn)型決策符合市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理能夠完善企業(yè)內(nèi)部制度，健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）轉(zhuǎn)型企業(yè)不確定性因素多，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度高
企業(yè)制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)具有一定的超前性，目標(biāo)的確立和方案的實(shí)施都是基于制定時(shí)的外部環(huán)境，但不確定性因素較多，隨著方案的實(shí)施，內(nèi)外部環(huán)境都在不斷變化，相應(yīng)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略也會(huì)受到眾多挑戰(zhàn)，同時(shí)給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也帶來(lái)了眾多風(fēng)險(xiǎn)。由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理占企業(yè)戰(zhàn)略管理核心地位，受轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中諸多不確定性因素影響，相應(yīng)的財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)程度也越來(lái)越高。
（三）財(cái)務(wù)預(yù)算體系不合理，與企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不吻合
財(cái)務(wù)預(yù)算是是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，是決定企業(yè)財(cái)務(wù)管理和企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實(shí)施的根本條件，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)本身財(cái)務(wù)預(yù)算體系就不夠完善。部分企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算體系具有嚴(yán)重的局限性、滯后性，預(yù)算的剛性和柔性把握不恰當(dāng)，通常以固定期限編制的財(cái)務(wù)預(yù)算為主,這難以同經(jīng)營(yíng)工作中不斷出現(xiàn)的實(shí)際情況相適應(yīng)，就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算的任意調(diào)整，會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算的約束效力；還有部分企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理制度不健全，財(cái)務(wù)預(yù)算觀念不明晰等不合理現(xiàn)象。在企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型機(jī)遇時(shí)，往往會(huì)因?yàn)樨?cái)務(wù)預(yù)算問(wèn)題導(dǎo)致財(cái)務(wù)成為轉(zhuǎn)型的阻礙因素，健全財(cái)務(wù)管理制度，完善財(cái)務(wù)預(yù)算體系，使企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算既能夠適應(yīng)不斷出現(xiàn)的實(shí)際情況，又不至于被任意調(diào)整對(duì)轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施具有重要意義。
三、轉(zhuǎn)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略探究
轉(zhuǎn)型企業(yè)在諸多因素影響下，風(fēng)險(xiǎn)程度較正常運(yùn)營(yíng)的企業(yè)較高，所以風(fēng)險(xiǎn)控制是企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實(shí)施的首要關(guān)注問(wèn)題，企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略必須符合企業(yè)總體管理戰(zhàn)略，必須符合企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的轉(zhuǎn)型需要，同時(shí)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略必須嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，完善財(cái)務(wù)預(yù)算體系，規(guī)范轉(zhuǎn)型過(guò)程，綜合選擇企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)合適的戰(zhàn)略。
（一）健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，降低企業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)
與正常運(yùn)營(yíng)企業(yè)相比較，轉(zhuǎn)型企業(yè)面臨眾多不確定性因素，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度較高，所以必須健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，把企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。首先，必須完善企業(yè)財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度，并在企業(yè)內(nèi)部建立一套嚴(yán)格的高質(zhì)量、高效率的信息傳遞系統(tǒng)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門能夠準(zhǔn)確高效的了解到現(xiàn)行的財(cái)務(wù)信息，才能準(zhǔn)確的制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；其次，在融資時(shí)必須嚴(yán)格制定相應(yīng)的還款計(jì)劃，保證在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中企業(yè)有足夠的償債能力且資金不會(huì)出現(xiàn)緊張狀況；再次，對(duì)企業(yè)投資項(xiàng)目必須嚴(yán)格審核，項(xiàng)目必須符合企業(yè)總體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并且具有良好的盈利能力和發(fā)展前景。同時(shí)可以利用技術(shù)改造等方法盤活存量資產(chǎn)，尤其是非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。在轉(zhuǎn)型期間企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)必須做好合同管理、應(yīng)收賬款管理，從源頭上控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)范經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
（二）完善財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系，規(guī)范企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程
轉(zhuǎn)型企業(yè)應(yīng)該在財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)上，綜合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，編制各種合理的財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制需要在對(duì)轉(zhuǎn)型前企業(yè)銷售收入、成本支出、現(xiàn)金流量等進(jìn)行合理的分析，制定預(yù)算損益表，然后編制財(cái)務(wù)預(yù)算，同時(shí)還需要將財(cái)務(wù)預(yù)算細(xì)化，明確到各個(gè)部門甚至個(gè)人，明確權(quán)利分配和責(zé)任分工。以剛為主，剛?cè)峤Y(jié)合，考慮到轉(zhuǎn)型企業(yè)的內(nèi)外部條件的不斷變化，在把握財(cái)務(wù)預(yù)算“剛性”原則上，可以根據(jù)實(shí)際情況局部調(diào)整，發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算體系的柔性特點(diǎn)。
（三）制定合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型
擴(kuò)張型財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略：是以快速擴(kuò)大企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模為目的的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，部分轉(zhuǎn)型企業(yè)是在抓住外部環(huán)境中有利市場(chǎng)機(jī)遇或者內(nèi)部變化有利于企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展做出的重要決策，通過(guò)項(xiàng)目投資使企業(yè)盈利能力大幅度提高，此時(shí)就必須使用擴(kuò)張型財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，相應(yīng)的會(huì)出現(xiàn)大量的融資和負(fù)債融資。[3]
穩(wěn)健型財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略：部分企業(yè)在外部環(huán)境變化不大的情況下，以財(cái)務(wù)指標(biāo)穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的，以內(nèi)部調(diào)整或者緩慢轉(zhuǎn)型的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)內(nèi)部穩(wěn)步調(diào)整而導(dǎo)致外部緩慢轉(zhuǎn)型，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率，最后達(dá)到財(cái)務(wù)績(jī)效穩(wěn)定增長(zhǎng)。
緊縮型財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略：部分轉(zhuǎn)型企業(yè)在面對(duì)嚴(yán)重惡化的外部經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境或者內(nèi)部危機(jī)情況下，不得不實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型而達(dá)到與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)的轉(zhuǎn)型，其最終目的是在新形勢(shì)下求得生存。
企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)而制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，在資金和外部環(huán)境允許的情況下，制定擴(kuò)張型轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，就必須使用擴(kuò)張型財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。內(nèi)外部環(huán)境變化不大的轉(zhuǎn)型企業(yè)使用穩(wěn)健型財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，穩(wěn)健的以內(nèi)部資源優(yōu)化促進(jìn)企業(yè)緩慢轉(zhuǎn)型，而在惡劣的內(nèi)外環(huán)境情況下必須使用緊縮型財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略?？傊鶕?jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)而制定和實(shí)施相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，才能夠保證企業(yè)順利轉(zhuǎn)型，否則財(cái)務(wù)管理將成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要阻礙因素。
四、結(jié)論
大多數(shù)非常重視企業(yè)戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而轉(zhuǎn)型過(guò)程中企業(yè)往往忽視了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理卻是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功與否的核心環(huán)節(jié)，本文通過(guò)分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容、意義，并對(duì)當(dāng)前轉(zhuǎn)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理存在的普遍問(wèn)題進(jìn)行了深入分析，最后對(duì)轉(zhuǎn)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略進(jìn)行了探討，在實(shí)施融資、投資、利潤(rùn)分配等戰(zhàn)略存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，提出健全風(fēng)險(xiǎn)控制體系、預(yù)算控制體系和根據(jù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實(shí)際情況選擇合適的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，對(duì)轉(zhuǎn)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理有著重要的參考意義。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型；選擇；應(yīng)用；支撐
基金項(xiàng)目：本文為?？诮?jīng)濟(jì)學(xué)院2010年青年基金項(xiàng)目“房地產(chǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理選擇模型研究”的階段性成果（項(xiàng)目批準(zhǔn)號(hào)：Hjk10-13）
中圖分類號(hào)：F23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
房地產(chǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以分為以“高負(fù)債、低收益、少分配”特征的快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、以“低負(fù)債、高收益、中分配”為特征的穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和以“高負(fù)債、低收益、少分配”為特征的防御收縮型戰(zhàn)略等三類，由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜性及多變性，再加上企業(yè)自身的原因，我們?cè)谶x擇和運(yùn)用房地產(chǎn)戰(zhàn)略模型時(shí)必須綜合考慮各方面的因素，下面以某房地產(chǎn)公司為例來(lái)分析房地產(chǎn)戰(zhàn)略模型的實(shí)際應(yīng)用，以及在應(yīng)用過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題。
一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型的建立
根據(jù)影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的因素，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的實(shí)際情況，某房地產(chǎn)公司初步制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇模型：包括戰(zhàn)略選擇及企業(yè)能力評(píng)價(jià)兩部分。該模型筆者已在《現(xiàn)代營(yíng)銷》2011年2月期刊上發(fā)表的論文《基于海南房地產(chǎn)企業(yè)綜合能力評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模型》中進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，在這里就不再重復(fù)。
二、房地產(chǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型實(shí)際運(yùn)用及選擇
（一）影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的企業(yè)綜合能力體系的實(shí)際運(yùn)用。根據(jù)影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的綜合能力評(píng)價(jià)體系，并選取市場(chǎng)占有率較高的5家樣本公司（萬(wàn)科、保利、中國(guó)海外、金地以及招商）作為參照，對(duì)某房地產(chǎn)公司及樣本公司2008年度及2009年度綜合評(píng)分如表1所示。（表1）可以看出：
1、負(fù)債比率：某房地產(chǎn)公司資產(chǎn)負(fù)債率與樣本公司相當(dāng)，但資本負(fù)債率卻接近樣本公司的3倍。主要原因是某房地產(chǎn)公司承擔(dān)同等負(fù)債的同時(shí)，凈資產(chǎn)規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于樣本公司（按承擔(dān)同等負(fù)債計(jì)算，凈資產(chǎn)只占樣本公司的60%），同時(shí)，某房地產(chǎn)公司期末現(xiàn)金余額遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于樣本公司平均數(shù)（現(xiàn)金余額及現(xiàn)金占到期債務(wù)的比率均只占樣本公司的20%左右）。從負(fù)債比率來(lái)看，某房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常高。
2、償債能力：由于某房地產(chǎn)公司2008～2009年整體現(xiàn)金均為凈流出，相對(duì)各項(xiàng)債務(wù)均保障程度非常低，這也是一個(gè)比較危險(xiǎn)的信號(hào)。相比而言，樣本公司2008～2009年均保持現(xiàn)金凈流入，對(duì)到期債務(wù)的償債水平保持在30%左右。
3、發(fā)展能力：從銷售收入增幅來(lái)看，某房地產(chǎn)公司超過(guò)樣本公司平均水平，反映某房地產(chǎn)公司的快速擴(kuò)張速度；從凈資產(chǎn)增幅來(lái)看，2008～2009年均低于樣本公司平均水平，主要是受2008年上市股權(quán)融資規(guī)模相對(duì)較小，以及2008年未再進(jìn)行股權(quán)融資的影響。
4、變現(xiàn)能力：某房地產(chǎn)公司2008年變現(xiàn)能力指標(biāo)較樣本公司相近，2009年低于樣本公司平均水平，反映2009年流動(dòng)負(fù)債進(jìn)一步上升，同時(shí)存貨占流動(dòng)資產(chǎn)的比例增加致使速動(dòng)比率進(jìn)一步下降。
5、財(cái)務(wù)彈性：同償債能力，由于現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)，對(duì)利息及分紅的保障能力比較差，同時(shí)，營(yíng)運(yùn)指數(shù)為負(fù)也反映了企業(yè)利潤(rùn)也不能表現(xiàn)為現(xiàn)金的取得，收益質(zhì)量不高。
6、現(xiàn)金結(jié)構(gòu)：經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金結(jié)構(gòu)比以及籌資現(xiàn)金結(jié)構(gòu)比與樣本公司基本一致，反映某房地產(chǎn)公司與樣本公司在現(xiàn)金的獲取途徑上，銷售資金回籠和融資所占的比例并無(wú)差異；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流入流出比低于樣本公司，主要反映某房地產(chǎn)公司存貨投資上較樣本公司更為激進(jìn)，經(jīng)營(yíng)支出占到銷售資金回籠的比重更大；籌資活動(dòng)流入流出比與樣本公司差異不大，但考慮2009年公司并無(wú)股權(quán)融資，實(shí)際凈增銀行貸款要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于樣本公司（凈增銀行貸款占籌資凈流量的124%，樣本公司占59%），這一方面說(shuō)明了公司銀行貸款的實(shí)際取得能力較高；另一方面也反映了籌資活動(dòng)結(jié)構(gòu)上的不平衡。
綜上所述，根據(jù)影響戰(zhàn)略選擇的企業(yè)綜合能力評(píng)分體系，某房地產(chǎn)公司2008～2009年綜合得分均低于70分，按照3檔評(píng)分原則，某房地產(chǎn)公司影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的綜合能力最終評(píng)價(jià)為：弱。
（二）結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境做出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
1、2010年8月份的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。從公司面臨的外部經(jīng)濟(jì)周期來(lái)看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期向好的趨勢(shì)沒(méi)有改變，國(guó)民經(jīng)濟(jì)已經(jīng)見(jiàn)底企穩(wěn)，初步判斷目前仍處于經(jīng)濟(jì)繁榮階段。同時(shí)，考慮到下半年信貸政策可能會(huì)縮緊，類似上半年大規(guī)模的財(cái)政刺激將不可持續(xù)，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇也存在不確定性因素。
從公司面臨的行業(yè)政策環(huán)境來(lái)看，由于2009年國(guó)際金融危機(jī)，國(guó)家為刺激經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，頻繁出臺(tái)各項(xiàng)政策，包括寬松的信貸政策（下調(diào)貸款利率，下浮首次購(gòu)房貸款利率），寬松的稅收政策（包括個(gè)人房產(chǎn)交易的營(yíng)業(yè)稅、契稅減免等），寬松的投資政策（包括下降房地產(chǎn)投資資金比例，取消外資投資房地產(chǎn)限制）等，房地產(chǎn)行業(yè)目前面臨相對(duì)寬松的政策環(huán)境。值得注意的是，如果下階段房地產(chǎn)市場(chǎng)繼續(xù)高漲，相應(yīng)的行業(yè)政策可能會(huì)逐步偏緊。
從行業(yè)的景氣程度來(lái)說(shuō)，根據(jù)全國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)景氣指數(shù)（“國(guó)房景氣指數(shù)”）判斷，在2010年3月份下降到2008年以來(lái)的最低點(diǎn)（94.74）以后，自4月份開(kāi)始連續(xù)4個(gè)月上升，直至7月份的98.01，反映房地產(chǎn)市場(chǎng)已經(jīng)逐步回暖。從影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的企業(yè)綜合能力來(lái)看，按照2008～2009年的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)，某房地產(chǎn)公司的綜合能力為：弱。
結(jié)合以上分析，某房地產(chǎn)公司自身能力和所面臨的外部環(huán)境，按之前建立的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇模型，我們可以初步做出選擇，如圖1所示。（圖1）即：在經(jīng)濟(jì)繁榮階段，行業(yè)政策相對(duì)寬松的環(huán)境下，房地產(chǎn)行業(yè)整體回暖的趨勢(shì)明顯，結(jié)合某房地產(chǎn)公司企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，某房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)是：擴(kuò)張型和穩(wěn)健發(fā)展型相結(jié)合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。但倘若行業(yè)政策一旦收緊，或是經(jīng)濟(jì)明顯下滑，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)迅速調(diào)整為穩(wěn)健發(fā)展型，甚至是防御收縮型。
2、2009年8月份的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇簡(jiǎn)要回顧。假設(shè)我們使用該模型，在面臨一年前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部條件，簡(jiǎn)要地進(jìn)行回顧及依據(jù)模型進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇。
從當(dāng)時(shí)的外部經(jīng)濟(jì)周期來(lái)看，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)受國(guó)際金融危機(jī)的影響，經(jīng)濟(jì)增速放緩，但仍然保持了平穩(wěn)較快的增長(zhǎng)，上半年國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）增幅為10.4%，因此判斷經(jīng)濟(jì)周期上仍然處于經(jīng)濟(jì)的繁榮階段。從當(dāng)時(shí)的角度來(lái)看，如果經(jīng)濟(jì)在之后有明顯和長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)下滑，則需要考慮是否進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)周期的下行期間。
從公司當(dāng)時(shí)面臨的行業(yè)政策環(huán)境來(lái)看，從緊。政府在2009年年初即開(kāi)始執(zhí)行從緊的貨幣政策，央行在2009年上半年已經(jīng)多次上調(diào)存款準(zhǔn)備金率（由年初14.5%調(diào)升至16.5%），至少在2009年8月時(shí)，尚無(wú)明顯跡象表明政府將采取其后一系列的寬松政策，因此對(duì)此時(shí)行業(yè)政策環(huán)境暫時(shí)判斷為緊縮。
從行業(yè)的景氣程度來(lái)說(shuō)，根據(jù)全國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)景氣指數(shù)（“國(guó)房景氣指數(shù)”）判斷，2009年8月份景氣指數(shù)（101.78），已經(jīng)自2008年11月起，連續(xù)9個(gè)月出現(xiàn)持續(xù)下滑，同時(shí)房地產(chǎn)銷售價(jià)格指數(shù)以及房地產(chǎn)銷售金額及面積增長(zhǎng)率等指標(biāo)均表現(xiàn)為持續(xù)下滑；顯示了房地產(chǎn)行業(yè)繼續(xù)向不景氣的方向進(jìn)行調(diào)整。
從影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的企業(yè)綜合能力來(lái)看，按照2008年年報(bào)及2009年中報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)測(cè)算，某房地產(chǎn)公司的綜合能力為：弱。
結(jié)合以上分析的某房地產(chǎn)公司自身能力和所面臨的外部環(huán)境，按之間建立的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇模型，我們可以初步做出選擇，如圖2所示。（圖2）即：在經(jīng)濟(jì)繁榮階段，緊縮的行業(yè)政策環(huán)境下，房地產(chǎn)行業(yè)整體下滑趨勢(shì)明顯，結(jié)合某房地產(chǎn)公司自身財(cái)務(wù)狀況，某房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)是：防御收縮的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
三、房地產(chǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型的其他支撐
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)自身情況發(fā)生變化時(shí)，我們要及時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估和調(diào)整，以避免堅(jiān)持原有不合時(shí)宜的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)失誤。在這個(gè)過(guò)程中，我們可以通過(guò)建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制及實(shí)施全面預(yù)算管理，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型提供強(qiáng)有力的支撐。
（一）建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。財(cái)務(wù)預(yù)警就是利用財(cái)務(wù)指標(biāo)度量企業(yè)財(cái)務(wù)狀況偏離預(yù)警線的強(qiáng)弱程度，進(jìn)而發(fā)出財(cái)務(wù)警戒信號(hào)的過(guò)程。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)容易發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)，即因經(jīng)營(yíng)決策失誤或者外部環(huán)境惡化導(dǎo)致企業(yè)無(wú)力支付到期債務(wù)或費(fèi)用，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難甚至破產(chǎn)的各種情況。企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)盡管形成的原因有多種，結(jié)果的嚴(yán)重程度也不相同，但基本上都有一個(gè)產(chǎn)生、逐步惡化和爆發(fā)的過(guò)程。因此，企業(yè)應(yīng)該及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)信號(hào)，預(yù)測(cè)并化解可能的財(cái)務(wù)危機(jī)，這就是實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)警的意義所在。
財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要意義在于財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制能為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供強(qiáng)有力的保障，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、監(jiān)測(cè)、診斷財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體實(shí)施過(guò)程出現(xiàn)的各種隱形決策失誤，同時(shí)財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制提供的信息為企業(yè)及時(shí)修正財(cái)務(wù)戰(zhàn)略帶來(lái)了強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。
（二）實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是指企業(yè)對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整。
由此可見(jiàn)，全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重要支撐，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體實(shí)施后的完成結(jié)果，需要通過(guò)與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比和分析，從而考察財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和不足，進(jìn)而調(diào)整、改善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定和實(shí)施流程。
（作者單位：海口經(jīng)濟(jì)學(xué)院經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院）
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關(guān)鍵詞：新形勢(shì)；通信；財(cái)務(wù)管理
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）09-0239-01
一、新形勢(shì)下的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略分析
企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，一個(gè)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的重要管理戰(zhàn)略。具體說(shuō)來(lái)，它是將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理置于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心位置，用一種戰(zhàn)略思維方式，重新審視傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作，將其系統(tǒng)化的整合，并對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展做出預(yù)見(jiàn)性、全方位的規(guī)劃。此外，更為主要的只能則是，從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度著眼，制定資金籌集方式，并將籌集的資金高效利用，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)制定正確的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言，具有重大的意義。，在財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的視野中，我們會(huì)從“價(jià)值”角度，重新合理、高效的整合企業(yè)內(nèi)部資源，重新審視企業(yè)的外部環(huán)境。從而達(dá)到降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行系統(tǒng)化分析，更加注重的是企業(yè)內(nèi)部，各個(gè)部門間的協(xié)同合作能力；更重要的是，作為企業(yè)，若能更注重長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，保持總體業(yè)務(wù)的性能優(yōu)勢(shì)，才能夠創(chuàng)造和維持企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力，以創(chuàng)造和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在新的形勢(shì)下，傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，在管理方面，也有了新的時(shí)代內(nèi)涵：
1.“管理型”財(cái)務(wù)管理模式取代“核算型”模式。傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，由于受到核算職能在傳統(tǒng)管理模式里重要地位的影響，其制定也不可避免地深深印上了“核算”烙印。但在后金融危機(jī)時(shí)代，企業(yè)面臨著日益復(fù)雜的金融環(huán)境，簡(jiǎn)單的核算職能遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需要。時(shí)代將更多的期許和要求賦予了公司財(cái)務(wù)管理，因而，只有促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式向“管理型”逐步轉(zhuǎn)變，才能保證企業(yè)的長(zhǎng)足穩(wěn)定發(fā)展。
2.注重“協(xié)同”效應(yīng)，提升企業(yè)資源的優(yōu)化和整合能力。全球化背景下的一個(gè)最顯著特征就是，企業(yè)不再是單獨(dú)的個(gè)體，更多的是作為一個(gè)價(jià)值鏈、一個(gè)產(chǎn)業(yè)群，集體參與競(jìng)爭(zhēng)。這樣的利益集團(tuán)，會(huì)在利益的驅(qū)動(dòng)下，形成共同的企業(yè)目標(biāo)。因此，協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略制定的重要原則。所謂企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同，即企業(yè)不僅在自我的內(nèi)部協(xié)同，更與相關(guān)的上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商一起形成強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)利益鏈，從整體著眼，整合資源，保障整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值最大化。同時(shí)，企業(yè)與企業(yè)之間結(jié)成同盟，不僅是對(duì)資源的高效利用，也能在風(fēng)云變換的國(guó)際市場(chǎng)中，應(yīng)對(duì)世界市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。
3.注重財(cái)務(wù)管理手段的提升和創(chuàng)新。當(dāng)今形勢(shì)下，信息技術(shù)是推動(dòng)世界走向全球化的主要因素。企業(yè)的財(cái)務(wù)工作更需要與時(shí)俱進(jìn)，享受信息技術(shù)發(fā)展帶來(lái)的利益果實(shí)。尤其是，將更新的財(cái)務(wù)管理理念與信息技術(shù)結(jié)合，才能獲得事半功倍的效果。
二、通信企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略
近年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一直保持高速的增長(zhǎng)，通信事業(yè)雖然有了長(zhǎng)足的發(fā)展，但是通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。不僅有來(lái)自國(guó)內(nèi)巨頭通信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，更有來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)的影響。在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，傳統(tǒng)意義上的“核算型”財(cái)務(wù)管理顯然不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，于是在管理戰(zhàn)略上，通信企業(yè)更應(yīng)該促進(jìn)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，尤其在以下幾個(gè)方面：
投資管理：投資管理包括固定資產(chǎn)投資決策、無(wú)形資產(chǎn)投資決策、對(duì)外證券投資管理、風(fēng)險(xiǎn)投資管理。除了傳統(tǒng)的、對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的投資以外，通信企業(yè)若能將多余的資金投入其他方向，則能夠加快企業(yè)資本積累和成本回流。
籌資管理：籌資管理包括籌集股權(quán)資金和籌集債務(wù)資金，通信企業(yè)如能通過(guò)選擇多種籌資方式，以更加合理的方式籌集資金，從而降低成本使得利益最大化。
營(yíng)運(yùn)資金管理：營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)包括：流動(dòng)資金、流動(dòng)負(fù)債。流動(dòng)資金的特點(diǎn)是占用時(shí)間少、周轉(zhuǎn)周期短，可以加快現(xiàn)金回流的速度，減少企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。
分配利潤(rùn)管理：通信公司有很多通信業(yè)務(wù)，制定合理的利潤(rùn)分配政策，是影響財(cái)務(wù)管理其他環(huán)節(jié)利益的重要因素，也將直接波及現(xiàn)有的投資利益，和企業(yè)投資者的信心。
在新的歷史條件下，通信公司的財(cái)務(wù)管理手段也應(yīng)該有所轉(zhuǎn)變，才能適應(yīng)風(fēng)云變化的國(guó)際市場(chǎng)：
首先是要建立健全企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，最大限度的充分利用有限資金、資源。企業(yè)資源包括外部資源和內(nèi)部資源，內(nèi)部資源的互相流動(dòng)與配置，有利于企業(yè)管理體制的健全。
其次是建立標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理制度。實(shí)行企業(yè)年度計(jì)劃方案，制定全面細(xì)致的預(yù)算管理方案，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度計(jì)劃體制。并且建立與之相對(duì)應(yīng)的規(guī)范性科學(xué)性的管理制度，保證項(xiàng)目的質(zhì)量，努力實(shí)現(xiàn)成本的最大利用。
第三是形成科學(xué)現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理觀念?，F(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理觀念，已由原來(lái)的利潤(rùn)為主轉(zhuǎn)向價(jià)值實(shí)現(xiàn)為主，由處理每筆交易為主轉(zhuǎn)為交易延伸的交易為主，由簡(jiǎn)單的記賬核算轉(zhuǎn)為預(yù)算、發(fā)展、營(yíng)銷過(guò)程為主，由基本的統(tǒng)計(jì)工作轉(zhuǎn)向高科技的保存，審核，分享，傳播工作為主。在通信企業(yè)中，將財(cái)務(wù)管理觀念國(guó)際化，有利于擴(kuò)大企業(yè)市場(chǎng)，鼓足企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力。
第四，提高財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)水平。根據(jù)通信企業(yè)新添的財(cái)務(wù)內(nèi)容和新工作方式，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員的培訓(xùn)，鍛煉員工在突發(fā)環(huán)境中的應(yīng)變能力。建立相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)制，不斷提高工作人員的財(cái)務(wù)技能和職業(yè)道德。與此同時(shí)，通信企業(yè)還應(yīng)該大力引進(jìn)具有投資、金融、國(guó)際稅收等方面知識(shí)的專業(yè)人才，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，做到與國(guó)際接軌。
關(guān)鍵詞: 商業(yè)銀行 財(cái)富管理 品牌戰(zhàn)略 銷售渠道 風(fēng)險(xiǎn)管理
交通銀行明確提出以打造“最佳財(cái)富管理銀行”為新的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一戰(zhàn)略目標(biāo)的提出，有著極為深刻的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)背景。近年來(lái), 國(guó)家宏觀調(diào)控不斷加強(qiáng)，金融創(chuàng)新層出不窮，利率市場(chǎng)化趨勢(shì)明顯, 直接融資迅速發(fā)展，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行正經(jīng)歷著從主動(dòng)負(fù)債到綜合化經(jīng)營(yíng)的試點(diǎn),經(jīng)歷著前所未有的政策規(guī)制與市場(chǎng)規(guī)則的劇變，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的利差依賴型業(yè)務(wù)模式正在受到挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展模式，大力發(fā)展財(cái)富管理等新型業(yè)務(wù)已成趨勢(shì)。
一、經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展和變革為商業(yè)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)帶來(lái)巨大商機(jī)
在新的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，商業(yè)銀行必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，努力調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，逐步提高非利息收入占比。我們必須看到，中國(guó)的老齡化社會(huì)正在加速來(lái)臨，中小企業(yè)蓬勃發(fā)展, 社會(huì)財(cái)富日益集中, 社會(huì)金融需求日趨多樣化和個(gè)性化,這些都為商業(yè)銀行推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)提供了廣闊的市場(chǎng)機(jī)遇。國(guó)內(nèi)多家商業(yè)銀行都把財(cái)富管理作為新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域大力開(kāi)拓。財(cái)富管理是金融機(jī)構(gòu)利用所掌握的客戶信息與金融產(chǎn)品，著眼于客戶未來(lái)財(cái)富的規(guī)劃與管理，在分析客戶自身財(cái)務(wù)狀況的基礎(chǔ)上發(fā)掘客戶的財(cái)富管理需求，為客戶量身定制財(cái)富管理目標(biāo)和計(jì)劃，幫助客戶平衡資產(chǎn)和負(fù)債、收入和支出之間的關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)富規(guī)劃目標(biāo)。在業(yè)務(wù)內(nèi)容上，財(cái)富管理整合了私人銀行、資產(chǎn)管理與證券經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)，具體包括消費(fèi)、收入與財(cái)產(chǎn)分析、保險(xiǎn)保障、投資目標(biāo)、退休計(jì)劃、子女教育、稅務(wù)策劃及遺產(chǎn)管理等。作為現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域和利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要來(lái)源，財(cái)富管理業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出金融產(chǎn)品多元化、綜合化, 業(yè)務(wù)處理規(guī)?；⒓谢? 服務(wù)渠道自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化, 客戶服務(wù)優(yōu)質(zhì)化、精細(xì)化, 網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)人性化、市場(chǎng)化的趨勢(shì)與特征，在內(nèi)需消費(fèi)不足、儲(chǔ)蓄高增長(zhǎng)時(shí)代，對(duì)滿足社會(huì)金融需求、實(shí)現(xiàn)資金有效運(yùn)作具有重要意義。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的高增長(zhǎng)，從2001到2007年，中國(guó)管理資產(chǎn)額的平均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)23.4%，是全球平均水平的近3倍。未來(lái)5年，中國(guó)管理資產(chǎn)額的增速仍將達(dá)到17.4%，繼續(xù)遠(yuǎn)高于世界平均增速。預(yù)計(jì)到2009 年中國(guó)富裕家庭的流動(dòng)資產(chǎn)總額將從2004 年的8250億美元增至16060億美元，增幅將近一倍，加上中國(guó)人72%左右的節(jié)余仍然以儲(chǔ)蓄形式存在（與此對(duì)比，英國(guó)是26%，而美國(guó)只有12%），財(cái)富日益集中, 財(cái)富管理成為必要，為富有人群提供財(cái)富管理及投資建議服務(wù)將是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。但是，圍繞財(cái)富管理的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，機(jī)會(huì)稍縱即逝，大力推動(dòng)財(cái)富管理業(yè)務(wù)加速發(fā)展、搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)已是刻不容緩，這需要我們深入把握財(cái)富管理業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律，從市場(chǎng)細(xì)分、品牌建設(shè)、產(chǎn)品創(chuàng)新、交叉銷售、渠道建設(shè)、組織架構(gòu)、人才管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面入手全方位提升財(cái)富管理業(yè)務(wù)的發(fā)展能力。
二、認(rèn)真細(xì)分市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)需求推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新
財(cái)富管理業(yè)務(wù)本質(zhì)上來(lái)自于市場(chǎng)需求并滿足和推動(dòng)市場(chǎng)需求。對(duì)銀行而言，財(cái)富管理就是將最合適的理財(cái)產(chǎn)品，在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間提供給最適當(dāng)?shù)目蛻?，并且為客戶提供最新的市?chǎng)信息，幫助他們實(shí)現(xiàn)財(cái)富規(guī)劃的目標(biāo)。財(cái)富管理不是人們想象中的高收益、高回報(bào)的“賺錢機(jī)器”，它更側(cè)重于長(zhǎng)遠(yuǎn)的資產(chǎn)配置和投資觀念的更新，要在財(cái)富管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域占領(lǐng)市場(chǎng)，贏得客戶，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須將“客戶至上、細(xì)分市場(chǎng)”的營(yíng)銷理念體現(xiàn)在具體的服務(wù)方式、管理方式和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)上面。首先，考慮所處的市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)潛力，細(xì)分市場(chǎng)的可行性、收益性等狀況。其次，分析自身的實(shí)力、經(jīng)營(yíng)狀況、現(xiàn)實(shí)條件找到適合自己發(fā)展的細(xì)分市場(chǎng)。最后，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)份額、營(yíng)銷策略進(jìn)行研究。
在認(rèn)真細(xì)分市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，要努力根據(jù)市場(chǎng)需求推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新。財(cái)富管理具有業(yè)務(wù)多元性、客戶廣泛性，特別是需求多層次性等特點(diǎn)，可以采取問(wèn)卷調(diào)查、宣傳、面談、電話、信函等方式了解客戶的需求和建議，采取更有效的營(yíng)銷對(duì)策，從而提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。就個(gè)人客戶而言，可以對(duì)客戶的年齡、性別、職業(yè)、收入、教育、家庭人口、家庭類型、家庭生命周期、民族、宗教、社會(huì)階層、生活方式、個(gè)性、消費(fèi)習(xí)慣等方面進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)不同層次的客戶，提供適合他們的金融產(chǎn)品和服務(wù)；可以結(jié)合心理、地理、行為等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，把某一產(chǎn)品的市場(chǎng)整體劃分為若干客戶群，每一個(gè)客戶群就是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都是具有類似需求傾向的客戶構(gòu)成的群體。在此基礎(chǔ)上識(shí)別、挖掘優(yōu)質(zhì)客戶，推動(dòng)差別化服務(wù)更加系統(tǒng)化和規(guī)范化，從簡(jiǎn)單的分層服務(wù)進(jìn)入到以優(yōu)質(zhì)客戶為重點(diǎn)的多元化、多渠道的服務(wù)再造。在此過(guò)程中，應(yīng)搭建好信息溝通平臺(tái)，加強(qiáng)前后臺(tái)和各專業(yè)部門間縱向和橫向的客戶信息共享，建立起一個(gè)既能完整、準(zhǔn)確、迅速地反映客戶信息，又能進(jìn)行定性、定量分析的強(qiáng)大基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫(kù)。
就產(chǎn)品創(chuàng)新而言，應(yīng)當(dāng)做到了解客戶，了解客戶所從事的業(yè)務(wù)，為客戶提供咨詢方案，設(shè)計(jì)金融服務(wù)方案，成為客戶的理財(cái)顧問(wèn)，最終達(dá)到客戶與銀行合作共贏的目的。一方面，明確目標(biāo)客戶，按照客戶需求研發(fā)金融產(chǎn)品，加強(qiáng)核心產(chǎn)品與輔助產(chǎn)品的分類管理，重點(diǎn)發(fā)展關(guān)聯(lián)性大、綜合服務(wù)功能強(qiáng)和附加值高的、理財(cái)及信息咨詢產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的綜合創(chuàng)利能力，以豐富的金融產(chǎn)品滿足客戶需求。另一方面，在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，對(duì)不同客戶而言，不同產(chǎn)品的橫向組合、先后排列順序就是一種創(chuàng)新，體現(xiàn)產(chǎn)品銷售導(dǎo)向；也可以在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上衍生出新的服務(wù)品種進(jìn)行創(chuàng)新，以個(gè)貸為例，可以在住房消費(fèi)信貸產(chǎn)品的基礎(chǔ)上推出與之相關(guān)聯(lián)的住房貸款保險(xiǎn)、房貸全套配套服務(wù)等；在金融產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)代，設(shè)計(jì)金融服務(wù)方案是產(chǎn)品創(chuàng)新的重要方式，由此客戶不僅成為某一產(chǎn)品和服務(wù)的接受者，而且是理財(cái)方案的訂購(gòu)者，不僅為客戶提供單項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)，而且成為客戶的長(zhǎng)期支持者和合作伙伴，使服務(wù)真正由統(tǒng)一化、大眾化向?qū)哟位€(gè)性化轉(zhuǎn)變。中間業(yè)務(wù)是產(chǎn)品創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，可以在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)、符合我國(guó)市場(chǎng)需求的中間業(yè)務(wù)品種的同時(shí)，使財(cái)富管理業(yè)務(wù)打通各類機(jī)構(gòu)平臺(tái)，整合銀行內(nèi)外部資源，尤其是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)資源，重點(diǎn)發(fā)展針對(duì)高端客戶的財(cái)富管理業(yè)務(wù)，包括：私人銀行、股權(quán)投資、產(chǎn)業(yè)基金、新股申購(gòu)信托計(jì)劃、集合信托計(jì)劃、外幣結(jié)構(gòu)性理財(cái)產(chǎn)品、房地產(chǎn)股權(quán)信托、信息和資產(chǎn)評(píng)估、黃金投資、業(yè)務(wù)、貴賓卡業(yè)務(wù)、咨詢、基金保管、個(gè)人保管箱等等。并能根據(jù)客戶需求，提供各類增值服務(wù)，比如，針對(duì)一些喜歡古董、字畫(huà)收藏的客戶，可以提供相應(yīng)的專家鑒定服務(wù)，對(duì)于希望置業(yè)的客戶，則幫助客戶挑選合適的房產(chǎn)投資等等。
三、以品牌戰(zhàn)略為先導(dǎo)，實(shí)施交叉銷售和聯(lián)盟合作策略
美國(guó)著名的品牌研究專家萊特曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“擁有市場(chǎng)比擁有工廠更重要，擁有市場(chǎng)的唯一辦法就是擁有占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的品牌?！蓖ㄟ^(guò)實(shí)施品牌戰(zhàn)略塑造完美而獨(dú)特的企業(yè)形象，是一家銀行在競(jìng)爭(zhēng)激烈的財(cái)富管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域脫穎而出，并保持優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)工作。發(fā)展財(cái)富管理是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不同的階段有不同的目標(biāo)和任務(wù)，因而推進(jìn)財(cái)富管理品牌戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)循序漸進(jìn)，可以確定一定時(shí)期的營(yíng)銷宣傳重點(diǎn)，建立一支專業(yè)營(yíng)銷宣傳隊(duì)伍，有針對(duì)性地利用特定品牌形象吸引特定目標(biāo)群體，逐步培養(yǎng)、更新居民的理財(cái)觀念和意識(shí)，為財(cái)富管理業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定市場(chǎng)基礎(chǔ)。鑒于品牌本身具有延續(xù)性和統(tǒng)一性的特征，實(shí)施品牌戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一策劃，整體推進(jìn)，通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)、商標(biāo)、新聞、策劃新聞事件、公關(guān)廣告、公益活動(dòng)、營(yíng)銷活動(dòng)等有效信息載體，穩(wěn)定、直接、全方位地讓客戶得到相同的品牌信息，向公眾傳遞統(tǒng)一的品牌形象，塑造品牌在公眾心目中的位置，讓公眾信任品牌、熱愛(ài)品牌、忠誠(chéng)品牌。具體到財(cái)富管理品牌戰(zhàn)略而言，任何一家銀行，要塑造在行業(yè)中的成功品牌形象，必須以客戶需求為導(dǎo)向、客戶服務(wù)為基礎(chǔ)、客戶關(guān)系為紐帶，開(kāi)展以客戶為中心的財(cái)富管理業(yè)務(wù)。由此，財(cái)富管理品牌戰(zhàn)略不只是單向的市場(chǎng)宣傳，更需要將品牌承諾滲透落實(shí)到銀行日常運(yùn)營(yíng)及客戶服務(wù)的方方面面，包括產(chǎn)品研發(fā)、渠道建設(shè)、服務(wù)環(huán)境、服務(wù)溝通、甚至包括銀行組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效考核、技術(shù)支撐等在內(nèi)的運(yùn)營(yíng)所有環(huán)節(jié)，銀行的每一位員工，無(wú)論是前臺(tái)還是后臺(tái)工作人員，都可能成為企業(yè)形象的傳播者。所有這些，都是直接或間接影響客戶體驗(yàn)不可或缺的構(gòu)成因素，客戶會(huì)通過(guò)每一個(gè)可能的接觸點(diǎn)，一個(gè)產(chǎn)品、一次服務(wù)、一次溝通、一次問(wèn)題的解決，真切地感知一家銀行的企業(yè)文化和企業(yè)理念。
發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)必須要有好的營(yíng)銷方式。依靠交叉銷售具有針對(duì)性和現(xiàn)實(shí)性，其意義在于：一是交叉銷售能夠較大程度地降低銷售成本。二是交叉銷售能夠有效提升客戶滿意度和忠誠(chéng)度。三是交叉銷售能夠有效提高財(cái)富管理各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)作能力。實(shí)現(xiàn)交叉銷售必須將市場(chǎng)營(yíng)銷與財(cái)富管理服務(wù)作為一個(gè)有機(jī)整體加以研究，教育員工轉(zhuǎn)變過(guò)去將營(yíng)銷等同于推銷、等同于拉存款的理念，逐步樹(shù)立財(cái)富管理業(yè)務(wù)考核是以利潤(rùn)和客戶為中心的經(jīng)營(yíng)觀，把每個(gè)客戶看成是獨(dú)立的利潤(rùn)來(lái)源，形成由財(cái)富管理業(yè)務(wù)部門抓前臺(tái)市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶服務(wù)，各相關(guān)部門提供后臺(tái)產(chǎn)品支持、服務(wù)支持和技術(shù)支持的營(yíng)銷模式，達(dá)到更高水平的執(zhí)行力和凝聚力。
在具體操作層面上，可開(kāi)展以下幾項(xiàng)工作：一是加強(qiáng)與證券、基金、保險(xiǎn)、信托公司的聯(lián)盟合作，將銀行、證券和保險(xiǎn)等多種金融產(chǎn)品、服務(wù)捆綁在一起, 并通過(guò)客戶資源整合與銷售渠道共享,為客戶提供資產(chǎn)保值、增值服務(wù)。二是逐步建立高效的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)對(duì)客戶數(shù)據(jù)庫(kù)的整理、分析和挖掘,了解客戶的偏好和購(gòu)買行為，增加客戶與銀行的接觸點(diǎn),進(jìn)一步提高滿足客戶需求的能力，有針對(duì)性地進(jìn)行交叉銷售。三是建立精通投資、理財(cái)、法律、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、稅務(wù)規(guī)劃等專業(yè)知識(shí)的銷售隊(duì)伍, 通過(guò)顧問(wèn)式服務(wù)，交叉銷售一攬子金融產(chǎn)品, 幫助客戶實(shí)現(xiàn)財(cái)富規(guī)劃目標(biāo)，進(jìn)而提高客戶的忠誠(chéng)度和貢獻(xiàn)度。
四、整合商業(yè)銀行現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)，努力開(kāi)拓新型服務(wù)渠道
商業(yè)銀行的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是其渠道戰(zhàn)略中不可或缺的基礎(chǔ)部分，是現(xiàn)有客戶和潛在客戶溝通的橋梁。根據(jù)德利多富與德國(guó)佛蘭霍夫研究院共同進(jìn)行的一項(xiàng)名為“銀行之未來(lái)”的研究，在2000年，60%的受訪銀行高管認(rèn)為網(wǎng)點(diǎn)的重要性在下降，但是在2003年的調(diào)查中，僅有30%的銀行高管認(rèn)為網(wǎng)點(diǎn)的重要性在下降。這一轉(zhuǎn)變說(shuō)明，銀行的網(wǎng)點(diǎn)重新獲得重視，加快建設(shè)新型網(wǎng)點(diǎn)，加快改造、整合網(wǎng)點(diǎn)功能已成為財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)，應(yīng)當(dāng)綜合考慮網(wǎng)點(diǎn)收益和成本，增加經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和重點(diǎn)城市的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，收縮和撤并經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)、經(jīng)濟(jì)總量較小城市的網(wǎng)點(diǎn)，收購(gòu)?fù)瑯I(yè)機(jī)構(gòu)或混業(yè)機(jī)構(gòu)，建設(shè)特色支行、專業(yè)支行，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)布局朝著有利于財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展的方向前進(jìn)。加速建立高端客戶服務(wù)理財(cái)中心，集中為高端客戶提供各種個(gè)性化、高附加值的財(cái)富管理服務(wù)。重塑網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)模式, 把傳統(tǒng)的交易網(wǎng)點(diǎn)改造為產(chǎn)品銷售中心和利潤(rùn)中心，網(wǎng)點(diǎn)柜員轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰?wèn)型銷售員。調(diào)整現(xiàn)有營(yíng)業(yè)場(chǎng)所的內(nèi)部布局,設(shè)立貴賓理財(cái)區(qū)，使之與服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的功能轉(zhuǎn)變相適應(yīng)。
隨著電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、自助銀行、可視電話和個(gè)人財(cái)務(wù)管理軟件的普及，財(cái)富管理服務(wù)渠道自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)非常明顯。在這些新型渠道的利用上，可以借鑒國(guó)際銀行業(yè)財(cái)富管理金融服務(wù)渠道建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立由聯(lián)網(wǎng)電腦、聲音應(yīng)答、分支機(jī)構(gòu)出納員、商業(yè)銷售點(diǎn)/郵箱、呼叫中心、銀行ATM、快遞或郵寄等組成的綜合服務(wù)渠道，增強(qiáng)網(wǎng)上理財(cái)軟件的功能，引入賬戶集成技術(shù)，從而提高全球范圍資源配置的能力，為客戶提供功能齊全、包括金融服務(wù)在內(nèi)的各類服務(wù)。建立統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的信息中心，形成大型的信息網(wǎng)絡(luò)，建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，即客戶檔案，從個(gè)體客戶需求出發(fā)，充分挖掘現(xiàn)有電子化服務(wù)系統(tǒng)的服務(wù)功能，注重自身電子交易系統(tǒng)與其他銀行、信息系統(tǒng)的兼容性，使各類電子銀行服務(wù)系統(tǒng)具有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿?。大力推廣自動(dòng)銀行服務(wù)系統(tǒng)和電話銀行服務(wù)系統(tǒng)，抓住電腦普及化的趨勢(shì)，適時(shí)發(fā)展家居銀行服務(wù)系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行服務(wù)系統(tǒng)，建立多元化的電子化銀行服務(wù)體系。設(shè)立專門崗位，加以培訓(xùn)，負(fù)責(zé)引導(dǎo)、分流營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶，幫助客戶了解和使用這些新型服務(wù)渠道。
五、科學(xué)改造組織架構(gòu)，合理配置經(jīng)濟(jì)資源和人力資源
發(fā)展財(cái)富管理這類新型業(yè)務(wù)，不可能完全依托商業(yè)銀行原有的組織架構(gòu)。按照財(cái)富管理業(yè)務(wù)特點(diǎn)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)狀況，必須科學(xué)地改造組織架構(gòu)，合理配置經(jīng)濟(jì)資源和人力資源。具體地說(shuō)，合理劃分業(yè)務(wù)部門、設(shè)置分支機(jī)構(gòu)和資源配置，推行結(jié)構(gòu)的扁平化改革，推行集中化、標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)管理模式，建立科學(xué)、高效的組織架構(gòu)。一是按照不同客戶群體的需求設(shè)置前臺(tái)部門，組成專業(yè)化營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，有針對(duì)地滿足客戶全方位、個(gè)性化的金融需求，逐步建立一個(gè)包含前臺(tái)、、后臺(tái)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)以客戶經(jīng)理為前臺(tái)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門為中軸、技術(shù)支持部門及風(fēng)險(xiǎn)控制部門為后臺(tái)，前中后臺(tái)緊密配合的經(jīng)營(yíng)格局和協(xié)作機(jī)制，共同促進(jìn)財(cái)富管理業(yè)務(wù)的發(fā)展。二是堅(jiān)持開(kāi)展扁平化網(wǎng)點(diǎn)改造工作，盡可能地減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員，建立緊湊的橫向組織。三是通過(guò)銀行組織再造，對(duì)中后臺(tái)業(yè)務(wù)實(shí)行專業(yè)化、集中化、標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)，將后臺(tái)服務(wù)中心、數(shù)據(jù)中心、票據(jù)處理中心等集中設(shè)置，甚至外包，降低成本、提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)。四是探索實(shí)行財(cái)富管理業(yè)務(wù)事業(yè)部制，縮短管理鏈條，提高管理效率；建立垂直化、專業(yè)化的財(cái)富管理業(yè)務(wù)營(yíng)銷服務(wù)隊(duì)伍，統(tǒng)一管理所有財(cái)富管理業(yè)務(wù)，垂直管理所有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)、個(gè)貸中心、理財(cái)中心、個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍、理財(cái)師隊(duì)伍等，使之成為一個(gè)獨(dú)立的“利潤(rùn)中心”，獨(dú)立核算、獨(dú)立考核；作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體, 財(cái)富管理業(yè)務(wù)事業(yè)部應(yīng)該獲得比較大的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人事授權(quán), 在授權(quán)范圍內(nèi)能夠根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行自主決策、自主經(jīng)營(yíng)。
財(cái)富管理業(yè)務(wù)是一項(xiàng)高技術(shù)、高智能的知識(shí)密集型業(yè)務(wù)，具有集人才、技術(shù)、機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、信息、資金和信譽(yù)于一體的特征, 是金融業(yè)的“高技術(shù)產(chǎn)業(yè)”，這就需要大批知識(shí)面廣、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、敢于競(jìng)爭(zhēng)、懂技術(shù)、會(huì)管理的高素質(zhì)、復(fù)合型的人才作后盾。因此，加強(qiáng)人力資源管理，打造專業(yè)化財(cái)富管理人才團(tuán)隊(duì)是發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力所在，應(yīng)當(dāng)加緊優(yōu)選一批業(yè)務(wù)熟練、責(zé)任心強(qiáng)、對(duì)理財(cái)業(yè)務(wù)感興趣的精英員工, 進(jìn)行保險(xiǎn)、股票、債券、基金、稅收、法律等經(jīng)濟(jì)金融專業(yè)知識(shí)的強(qiáng)化培訓(xùn)，建立起一支全面掌握銀行業(yè)務(wù), 同時(shí)具備各種投資市場(chǎng)知識(shí), 懂得營(yíng)銷技巧, 又通曉客戶心理的高素質(zhì)理財(cái)管理隊(duì)伍，為不同職業(yè)、不同消費(fèi)習(xí)慣、不同文化背景的各類客戶提供理財(cái)服務(wù)。
在對(duì)人才的培養(yǎng)與使用上，應(yīng)真正樹(shù)立以人為本的理念，從根本上改革人力資源管理機(jī)制，創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長(zhǎng)，讓員工有“成就感”、“家園感”。一方面，營(yíng)造良好的政策環(huán)境吸納優(yōu)秀人才，特別是要吸納業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷策劃、電子網(wǎng)絡(luò)、國(guó)際金融、數(shù)理分析、經(jīng)濟(jì)研究等方面的高級(jí)人才，包括引進(jìn)國(guó)際“外援”人才從事金融新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。另一方面，積極推行以激勵(lì)機(jī)制為核心的職業(yè)經(jīng)理人制度、員工薪酬市場(chǎng)化制度與期權(quán)激勵(lì)制度，依靠制度激勵(lì)人才。
六、發(fā)展財(cái)富管理等金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)，更要重視和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理
當(dāng)前，全球金融市場(chǎng)危機(jī)頻發(fā)，追根溯源，注重金融創(chuàng)新而忽視風(fēng)險(xiǎn)防范是重要原因。風(fēng)險(xiǎn)管理是銀行經(jīng)營(yíng)管理的核心，也是銀行順利開(kāi)展業(yè)務(wù)、從多變的市場(chǎng)上挖掘機(jī)會(huì)和收益的工具。目前我國(guó)財(cái)富管理市場(chǎng)還處于初級(jí)階段，在積極發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制。一是加強(qiáng)個(gè)人信用風(fēng)險(xiǎn)控制，建立科學(xué)的個(gè)人信用評(píng)估體系；確立科學(xué)的個(gè)人信用評(píng)估指標(biāo)體系；從建立健全信用記錄入手做好信用評(píng)估。二是建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系。注重量化管理,制定比較完善的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和具體的防范措施，形成制度嚴(yán)密、操作標(biāo)準(zhǔn)、保障有力的風(fēng)險(xiǎn)管理體系；建立完善的內(nèi)控機(jī)制，運(yùn)用分級(jí)授權(quán)、監(jiān)控錄像、前后臺(tái)分離、人工稽核等內(nèi)控機(jī)制防范風(fēng)險(xiǎn)；加強(qiáng)帳戶管理、現(xiàn)金管理、大額資金交易管理，預(yù)防、識(shí)別、控制不法客戶利用財(cái)富管理交易渠道進(jìn)行洗錢；建立健全一套長(zhǎng)期穩(wěn)定的財(cái)富管理考核制度，對(duì)業(yè)務(wù)人員不僅重視業(yè)績(jī)的考核,還應(yīng)當(dāng)重視對(duì)其業(yè)績(jī)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)后果考核；對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理部門、風(fēng)險(xiǎn)管理人員的績(jī)效，應(yīng)短期和長(zhǎng)期相結(jié)合來(lái)進(jìn)行合理地考核，通過(guò)加強(qiáng)相關(guān)責(zé)任人的考核來(lái)達(dá)到控制一定風(fēng)險(xiǎn)的目的。三是在財(cái)富管理信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中，建立智能化的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警措施，開(kāi)辟一套比較開(kāi)放的前、中、后臺(tái)的處理程序，實(shí)現(xiàn)信息資源共享。四是對(duì)財(cái)富管理業(yè)務(wù)的資產(chǎn)質(zhì)量情況、財(cái)富管理業(yè)務(wù)部門執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)章制度的情況、風(fēng)險(xiǎn)管理窗口履行職責(zé)情況等進(jìn)行定期的檢查和后評(píng)價(jià)，建立健全內(nèi)控機(jī)制，保證財(cái)富管理業(yè)務(wù)健康平穩(wěn)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：移動(dòng)通信企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；新措施
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）11-0-01
隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，移動(dòng)通信企業(yè)也得到了快速的發(fā)展。以此同時(shí)移動(dòng)通信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，一是來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)，二是來(lái)自國(guó)內(nèi)社會(huì)主義市場(chǎng)體質(zhì)改革帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)。所以移動(dòng)通信企業(yè)如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)自身的快速發(fā)展是一件難度極大的事情。加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，建立財(cái)務(wù)管理機(jī)制是移動(dòng)通信企業(yè)降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本提高經(jīng)濟(jì)效益的重要措施。
一、新形勢(shì)下移動(dòng)通信企業(yè)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境因素
1.外部財(cái)務(wù)環(huán)境因素
首先是宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。在我國(guó)，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的改革在不斷的深入，改革促進(jìn)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國(guó)家的宏觀調(diào)控體系日益完善，關(guān)于經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的法律機(jī)制也在不斷的健全，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)也在逐步規(guī)范。但是我國(guó)仍然受到全球金融危機(jī)的影響，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了通貨緊縮，人民有效需求低下的現(xiàn)象。移動(dòng)通信企業(yè)在該種環(huán)境下面對(duì)的是社會(huì)對(duì)移動(dòng)通信的消費(fèi)不足，通信業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度緩慢的問(wèn)題。但同時(shí)國(guó)家實(shí)施的積極財(cái)政政策，并加大了對(duì)通信基礎(chǔ)設(shè)施的投入[1]。而且中國(guó)銀行還實(shí)行了降低貸款利率的政策，這些因素是移動(dòng)通信企業(yè)籌集資金的有利因素。
其次是企業(yè)所處的金融環(huán)境因素。按照加入WTO的要求，我國(guó)的金融市場(chǎng)將逐步開(kāi)放，實(shí)現(xiàn)與世界金融一體化的目標(biāo)。我國(guó)將會(huì)兌現(xiàn)利率開(kāi)放、解除外匯管制和貨幣自由兌換的承諾。因?yàn)檫@是世界金融發(fā)展的趨勢(shì)。對(duì)于企業(yè)的來(lái)說(shuō)，貨幣自由兌換和利率市場(chǎng)化意味著風(fēng)險(xiǎn)加大。而如何應(yīng)對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)，是移動(dòng)通信企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要方面。與此同時(shí)，國(guó)外先進(jìn)的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)入我國(guó)，會(huì)帶來(lái)與國(guó)際接軌的金融服務(wù)。這對(duì)于移動(dòng)通信企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常有利的，企業(yè)將有機(jī)會(huì)獲得更加方便、全面、成本低下的金融服務(wù)，這可以促進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。
2.內(nèi)部財(cái)務(wù)環(huán)境因素
（一）企業(yè)需要大量的資金才能正常運(yùn)行。移動(dòng)通信行業(yè)是一個(gè)資金密集型的產(chǎn)業(yè)，一是由于前期建設(shè)需要大量的資金，二是由于移動(dòng)通信技術(shù)更新?lián)Q代速度快，企業(yè)需要大量的資金投入設(shè)備的更新。同時(shí)，移動(dòng)通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使得企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的投入加大。
（二）企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平低下。移動(dòng)通信企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作一般集中在日常性的財(cái)務(wù)管理，關(guān)于籌資、投資和關(guān)于企業(yè)的資本管理所占的工作比例比較小，這種工作習(xí)慣與國(guó)際對(duì)財(cái)務(wù)管理要求相差一大截。
（三）企業(yè)財(cái)務(wù)工作人員素質(zhì)不過(guò)關(guān)。移動(dòng)通信企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響缺乏市場(chǎng)意識(shí)，所以無(wú)法掌握資金的運(yùn)營(yíng)，而且對(duì)財(cái)務(wù)工作管理不到位。雖然部分企業(yè)引進(jìn)了一批優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人員，但具有專業(yè)的金融知識(shí)，掌握財(cái)務(wù)管理技能的人才少之又少[2]。
二、制定移動(dòng)通信企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略
1.制定正確的投資決策
移動(dòng)通信企業(yè)應(yīng)該和其他企業(yè)一樣進(jìn)行投資管理，在投資當(dāng)中，低風(fēng)險(xiǎn)與低收益并存，高風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)高收益。企業(yè)投資決策主要從以下兩方面進(jìn)行考察，一是風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)存在的利率、通貨膨脹、外匯風(fēng)險(xiǎn)采用定性定量的分析方法進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，并采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)措施減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能。二是投資效益分析。借助財(cái)務(wù)管理的相關(guān)方法對(duì)企業(yè)投資的項(xiàng)目進(jìn)行貨幣時(shí)間值的分析，比較方案之間的利益，選擇最佳的投資方案。隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放程度加深，關(guān)于企業(yè)參股、收購(gòu)、合并以及重組等投資方式勢(shì)必會(huì)成為移動(dòng)通信企業(yè)財(cái)務(wù)投資的重要辦法。
2.制定正確的融資決策
在我國(guó)，企業(yè)融資的渠道相對(duì)來(lái)說(shuō)還是比較多的，比如發(fā)行股票、債券以及租賃等。主要包括股權(quán)融資和債權(quán)融資。移動(dòng)通信企業(yè)在發(fā)展期間主要負(fù)債經(jīng)營(yíng)，借助于政府和銀行的貸款。然而隨著近幾年的發(fā)展，移動(dòng)通信企業(yè)的融資方式由負(fù)債融資的方式向股權(quán)融資轉(zhuǎn)變，這也符合了未來(lái)以資本為市場(chǎng)的融資方式[3]。移動(dòng)通信企業(yè)應(yīng)該加大對(duì)國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)融資的規(guī)模，以此促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
3.制定正確的財(cái)務(wù)管理政策
移動(dòng)通信企業(yè)應(yīng)該緊跟時(shí)代的步伐建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，做到產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確。以此同時(shí)企業(yè)應(yīng)該更新財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)由分散向集約的轉(zhuǎn)變。企業(yè)只有將資金調(diào)度權(quán)、投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)集中起來(lái)，創(chuàng)建一個(gè)投資和利益分配的中心，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)代化管理，實(shí)現(xiàn)集約財(cái)務(wù)管理的目的，促進(jìn)的企業(yè)的發(fā)展。
4.提高財(cái)務(wù)管理人員水平
財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的實(shí)施最終需要人來(lái)操作，面對(duì)移動(dòng)通信企業(yè)新添的財(cái)務(wù)內(nèi)容和新工作方式，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員的培訓(xùn)，建立相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)制，不斷提高工作人員的財(cái)務(wù)技能和職業(yè)道德。以此同時(shí)，通信企業(yè)還應(yīng)該大力引進(jìn)具有投資、金融、國(guó)際稅收等方面知識(shí)的專業(yè)人才，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，做到與國(guó)際接軌。
三、結(jié)語(yǔ)
社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的改革和移動(dòng)通信市場(chǎng)的開(kāi)放給我國(guó)的移動(dòng)通信企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，移動(dòng)通信企業(yè)如何在新形勢(shì)下促進(jìn)自身的更好地發(fā)展，需要企業(yè)不斷的探索。其中制定符合時(shí)展的新型的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是重要手段。通信企業(yè)應(yīng)該具體分析企業(yè)財(cái)務(wù)的內(nèi)外部環(huán)境，制定正確的投資決策、拓展融資方式，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍的建設(shè)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，從而為企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展道路上保駕護(hù)航。
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關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)金融；銀行；財(cái)富管理
在互聯(lián)網(wǎng)巨頭支付寶的帶領(lǐng)下，一場(chǎng)新的金融革命鋪天蓋地席卷而來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展之神速和神功無(wú)不讓傳統(tǒng)金融的小伙伴們都驚呆了，似乎一夜間回到群雄逐鹿中原、滿城盡帶黃金甲的亂象叢生、江湖紛爭(zhēng)的變革時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)首當(dāng)其沖的是對(duì)于財(cái)富管理的影響，我們有必要認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)金融的方方面面和發(fā)展模式，以期探索銀行財(cái)富管理發(fā)展應(yīng)對(duì)策略。
一、互聯(lián)網(wǎng)金融的神秘面紗
不可否認(rèn)的是：依托于互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，金融脫媒終于逐漸實(shí)現(xiàn)，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)正向供應(yīng)商的角色轉(zhuǎn)變；互聯(lián)網(wǎng)金融的驚人能量，其前所未有的低門檻，超級(jí)的靈活性，將一大批理財(cái)?shù)拈T外漢帶入了這個(gè)市場(chǎng)，打造出巨大的增長(zhǎng)潛力。但，不迷信、不輕信是我們作為財(cái)富管理者相較投資者更應(yīng)當(dāng)秉承的態(tài)度，需要深入揭開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)金融神秘面紗，在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)亂象中不至于人云亦云、霧里看花，而且更可以幫助投資者去撥開(kāi)繚繞迷霧。
（1）創(chuàng)新之舉有包裝：互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)產(chǎn)品在其運(yùn)作上確實(shí)有不少親民性，如靈活轉(zhuǎn)換、低門檻等等，但其本質(zhì)上只是把一些貨幣基金、理財(cái)基金進(jìn)行再包裝。
（2）低風(fēng)險(xiǎn)≠無(wú)風(fēng)險(xiǎn)：互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)產(chǎn)品主要投資范圍包括現(xiàn)金、定期存款、大額存單、債券、債券回購(gòu)、央票等。這些投資領(lǐng)域?qū)儆诘惋L(fēng)險(xiǎn)范疇，但具體的收益水平要視貨幣市場(chǎng)的收益水平而定。無(wú)論在我國(guó)還是在發(fā)達(dá)國(guó)家，貨幣基金均曾出現(xiàn)過(guò)凈值低于1的情況。
（3）產(chǎn)品收益隨行就市：“無(wú)風(fēng)險(xiǎn)”、“年化收益率8%”、“收益高達(dá)活期存款的20倍!”等在不少互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)產(chǎn)品的宣傳中，都可以看到類似的提法。但投資者必須厘清的是，自己所投資的產(chǎn)品究竟是什么，收益又是如何來(lái)確定的。
（4）補(bǔ)貼回報(bào)湊出高收益：在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上，一些產(chǎn)品能夠提供“高出一籌”的收益率，原因在于其收益結(jié)構(gòu)的特殊性――常規(guī)收益+補(bǔ)貼收益，一方面規(guī)避監(jiān)管，一方面搶占市場(chǎng)，擴(kuò)大份額。雖金融理財(cái)也是一種消費(fèi)選擇，但和消費(fèi)品不一樣的是，理財(cái)投資不僅要遵循市場(chǎng)的客觀規(guī)律，也要受到更加嚴(yán)格的監(jiān)管與控制。
（5）不適合長(zhǎng)期投資：互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)產(chǎn)品大多集中在短期理財(cái)和低風(fēng)險(xiǎn)品種當(dāng)中，類型較為單一。對(duì)于財(cái)務(wù)全面部署和長(zhǎng)期規(guī)劃來(lái)說(shuō)，這樣的產(chǎn)品并不足夠，投資者應(yīng)有更多元化的考慮。
（6）P2P網(wǎng)貸產(chǎn)品“保本”存風(fēng)險(xiǎn)：一些P2P網(wǎng)貸機(jī)構(gòu)把獲得的債券進(jìn)行拆分組合，打包成“類固定收益”的產(chǎn)品，并將其銷售給投資理財(cái)客戶，通過(guò)賺取資金的利息差和手續(xù)費(fèi)來(lái)運(yùn)營(yíng)。一旦平臺(tái)公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題、倒閉跑路，在缺乏監(jiān)管的現(xiàn)狀下投資者也很難追回?fù)p失。
（7）擔(dān)保承諾須看清：P2P業(yè)務(wù)在英國(guó)初創(chuàng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)只提供牽線搭橋收取傭金的功能，并不承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任。這種模式之所以能在歐美國(guó)家順利運(yùn)行，與他們透明健全的信用體系和國(guó)民極高的誠(chéng)信素養(yǎng)有密切聯(lián)系。
（8）資金存管并非萬(wàn)無(wú)一失：P2P網(wǎng)絡(luò)借貸平臺(tái)的現(xiàn)狀“三有三無(wú)”：有需求、有供給、也有中間服務(wù)商，但卻處于“三無(wú)”狀態(tài)――即無(wú)準(zhǔn)入門檻、無(wú)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)監(jiān)管機(jī)構(gòu)。這“三無(wú)”使得P2P行業(yè)亂象叢生。
（9）風(fēng)控水平不透明：不少P2P公司的倒閉，與資金實(shí)力不足、技術(shù)條件不過(guò)關(guān)、營(yíng)銷能力欠佳、風(fēng)控水平不高等密切相關(guān)。造成上述風(fēng)險(xiǎn)的根本原因在于信息不透明，而信息不透明的根源則是監(jiān)管缺位。
（10）監(jiān)管確實(shí)須關(guān)注：互聯(lián)網(wǎng)金融的監(jiān)管還存在不少盲點(diǎn)，投訴與監(jiān)管方面都會(huì)存在一定缺少。
二、互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)財(cái)富管理業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇
第一，激發(fā)了主動(dòng)財(cái)富管理模式的創(chuàng)新，使得大眾化財(cái)富管理需求得到更大滿足?；ヂ?lián)網(wǎng)金融具有“去中心化”等特點(diǎn)，通過(guò)新的信息與金融技術(shù)，原先只能被動(dòng)接受金融機(jī)構(gòu)財(cái)富管理服務(wù)的公眾，能夠更加主動(dòng)地進(jìn)行財(cái)富管理，主動(dòng)參與家庭理財(cái)管理。第二，通過(guò)技術(shù)與財(cái)富管理有效結(jié)合，賦予了財(cái)富管理工具全新吸引力。第三，促使財(cái)富管理工具平臺(tái)化融合成為可能。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推動(dòng)下，財(cái)富管理平臺(tái)將逐漸跳出傳統(tǒng)模式，成為面向機(jī)構(gòu)、企業(yè)、個(gè)人等不同客戶，提供融資、資本運(yùn)作與資產(chǎn)管理、增值服務(wù)、消費(fèi)與支付等在內(nèi)的“金融與消費(fèi)服務(wù)超市型”綜合平臺(tái)。第四，降低了特定融資風(fēng)險(xiǎn)，并使新型的融資與財(cái)富管理模式不斷出現(xiàn)?；诨ヂ?lián)網(wǎng)融資，不僅使得創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始有可能擺脫傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的局限，從認(rèn)可其創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的大眾手中直接籌集資金，也使消費(fèi)者能夠在主動(dòng)參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)過(guò)程中。第五，通過(guò)大數(shù)據(jù)時(shí)代的信息發(fā)掘與整合，形成更準(zhǔn)確的客戶定位?；ヂ?lián)網(wǎng)最重要的功能之一就是提供信息支撐，而信息又是信用形成和金融交易的基礎(chǔ)。
三、“與狼共舞”互聯(lián)網(wǎng)金融變革中的財(cái)富管理發(fā)展策略
阿里巴巴的馬云曾有一句名言：如果銀行不改變我們就改變銀行。支付寶推出的余額寶已經(jīng)迫使銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，而天天富的出現(xiàn)，已經(jīng)開(kāi)始跑到銀行的院子里來(lái)?yè)屖吵粤?。真可謂，在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，再不起跑就晚了，甚至可能會(huì)輸?shù)粽麄€(gè)比賽。
第一，改變服務(wù)理念，從改變營(yíng)銷模式開(kāi)始。在互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代，是一個(gè)產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代。所有的理財(cái)產(chǎn)品幾乎總能在市場(chǎng)上找到同類產(chǎn)品，或者有相似的替代品。因此，銀行所推廣的產(chǎn)品核心價(jià)值，一定是客戶強(qiáng)烈需求的、與眾不同的核心價(jià)值。
第二，品質(zhì)無(wú)止境，服務(wù)無(wú)邊界，擴(kuò)大財(cái)富管理服務(wù)的外延。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域“法無(wú)明文禁止便可為”，這對(duì)傳統(tǒng)金融“法無(wú)規(guī)定便不為”的思維沖擊帶來(lái)的實(shí)質(zhì)和衍生影響更大?；氐截?cái)富管理，伴隨客戶需求不斷升級(jí)，特別是高端客戶的需求已經(jīng)從個(gè)體需求到家庭需求的變化，家庭的整體風(fēng)險(xiǎn)控制、整體資產(chǎn)組合、家庭財(cái)富傳承等成為非常關(guān)注的需求點(diǎn)，更多以客戶家庭需求為單位，提供整體的、全方位的財(cái)富策劃，這樣的財(cái)富管理服務(wù)也不僅僅是在于投資安排。
第三，“跑馬圈地”，遵循“以客戶為中心”的盈利模式，創(chuàng)造多元盈利模式。商業(yè)銀行必須充分挖掘金融服務(wù)，將電子銀行從“交易主渠道”上升到專業(yè)化、全方位、多元化的“金融服務(wù)平臺(tái)”，整合資源，為客戶提供全新的信息、資金、產(chǎn)品服務(wù)手段。
第四，“破舊創(chuàng)新”，開(kāi)拓互聯(lián)網(wǎng)金融和傳統(tǒng)銀行未達(dá)的處女地?；ヂ?lián)網(wǎng)金融是一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)系統(tǒng)，商業(yè)銀行要增強(qiáng)客戶黏性，就要不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。一方面，要推進(jìn)與戰(zhàn)略伙伴的深度合作和業(yè)務(wù)聯(lián)盟，打造一站式金融服務(wù)平臺(tái)；另一方面，要整合上下游資源，打通全流程的業(yè)務(wù)鏈條，為客戶提供資金流、信息流服務(wù)以及全場(chǎng)景金融解決方案，不拘于產(chǎn)品創(chuàng)新，服務(wù)創(chuàng)新，而且更要理念創(chuàng)新、模式創(chuàng)新。
第五，“突圍行動(dòng)”，在競(jìng)爭(zhēng)亂象中保持清醒行動(dòng)。在互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代，誰(shuí)能率先“突圍”，誰(shuí)就能用自己的質(zhì)變帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的量變，財(cái)富管理亦如此。在清醒認(rèn)識(shí)形勢(shì)變化的同時(shí)，銀行財(cái)富管理不必妄自菲薄、也不必妄自尊大，財(cái)富管理保持并發(fā)揮和利用好商業(yè)銀行原有的優(yōu)勢(shì)，一方面在無(wú)限擴(kuò)展和創(chuàng)新服務(wù)的同時(shí)，扎實(shí)基礎(chǔ)服務(wù)，強(qiáng)化過(guò)程管理，不以犧牲客戶利益換取的考核業(yè)績(jī)。
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以強(qiáng)化“關(guān)系資產(chǎn)”的管理改善財(cái)務(wù)關(guān)系
“關(guān)系資產(chǎn)”不同于物質(zhì)資產(chǎn)，物質(zhì)資產(chǎn)存在于人以外的物質(zhì)，“關(guān)系資產(chǎn)”也不同于人力資產(chǎn)，人力資產(chǎn)存在于人體之中，“關(guān)系資產(chǎn)”存在于人際之間，表現(xiàn)為人際關(guān)系。“關(guān)系資產(chǎn)”的價(jià)值在于為未來(lái)的交易和服務(wù)提供增加值，其內(nèi)涵主要是關(guān)于他人的信息、具有某種特殊意義的關(guān)系，信任關(guān)系，合作關(guān)系等等。在財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐中，企業(yè)與相關(guān)利益者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系就屬于關(guān)系資產(chǎn)。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求發(fā)展和壯大，就必然妥善地處理和協(xié)調(diào)與各方面的關(guān)系，這其中很重要的部分就是財(cái)務(wù)關(guān)系，通過(guò)建立客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，在線財(cái)務(wù)管理和公共關(guān)系財(cái)務(wù)，形成企業(yè)與利益相關(guān)者之間的信息互動(dòng)，信息傳遞和交流，提高財(cái)務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量，加強(qiáng)財(cái)務(wù)關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的瓶頸，可能不在于顯而易見(jiàn)的生產(chǎn)流程或服務(wù)流程，而在于不顯眼的諸如計(jì)劃預(yù)算的協(xié)調(diào)等領(lǐng)域，在客戶評(píng)價(jià)、銷售計(jì)劃和記錄、分銷商支援、合同管理和預(yù)算管理等方面的整合，發(fā)展系統(tǒng)的規(guī)劃和必要的技術(shù)手段，旨在強(qiáng)化“關(guān)系資產(chǎn)”的管理，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。
以創(chuàng)新性思維方式管理財(cái)務(wù)關(guān)系
事實(shí)上，在改善企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系方面，已經(jīng)有了許多創(chuàng)新性的理念和方法。為了化解經(jīng)營(yíng)者與所有者之間利益的矛盾與沖突，減少“逆向選擇”、“道德風(fēng)險(xiǎn)”對(duì)投資人的損害，以股票期權(quán)的創(chuàng)新方式，協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)者與所有者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，使經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)與所有者的目標(biāo)保持一致。在企業(yè)與債權(quán)人，企業(yè)與企業(yè)職工之間，通過(guò)可轉(zhuǎn)換債券、職工持股計(jì)劃等，或合同條款的創(chuàng)新性思維，協(xié)調(diào)企業(yè)與他們之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)將成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為經(jīng)營(yíng)中起關(guān)鍵作用的要素。與其它生產(chǎn)要素不同的是，擁有知識(shí)的人是否愿意發(fā)揮其才能至關(guān)重要，如何調(diào)動(dòng)科技人才的積極性，將成為企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系中最重要的組成部分。以創(chuàng)新性思維方式管理財(cái)務(wù)關(guān)系，就是要根據(jù)客觀變化了的環(huán)境，在制度、理念、方法和手段上不斷創(chuàng)新，以更現(xiàn)實(shí)、更規(guī)范、更科學(xué)的方式，調(diào)整各種財(cái)務(wù)關(guān)系。
以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的眼光管理財(cái)務(wù)關(guān)系
以往的競(jìng)爭(zhēng)是你死我活、兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種競(jìng)爭(zhēng)方式已發(fā)生了變化，企業(yè)不可能在所有領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)合作競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)到雙贏或共贏成為企業(yè)的共同的愿望。合作競(jìng)爭(zhēng)意味著企業(yè)要在經(jīng)營(yíng)中扮演不同的角色，最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。合作競(jìng)爭(zhēng)的方式是多種多樣的，以網(wǎng)絡(luò)的、虛擬的、供應(yīng)鏈的、兼并、持股和控股的方式所開(kāi)展的企業(yè)間的合作，反映了企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)思想、理念和態(tài)勢(shì)，財(cái)務(wù)管理也需要做出相應(yīng)的調(diào)整，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的理念，管理新型的財(cái)務(wù)關(guān)系，配合企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)現(xiàn)。與技術(shù)性財(cái)務(wù)的交易處理、資本募集、成本管理、會(huì)計(jì)控制、預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告編制的不同之處在于，戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)側(cè)重于財(cái)務(wù)作業(yè)流程重組與再造、企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的評(píng)估，企業(yè)增加值的營(yíng)運(yùn)分析，公司績(jī)效管理框架的發(fā)展等具有戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)必然涉及戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)關(guān)系的平衡和調(diào)整，調(diào)整和協(xié)商的思路應(yīng)著眼于整體利益而不是局部利益關(guān)系，長(zhǎng)期利益而不是短期利益關(guān)系，像海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略中的“先創(chuàng)牌、后創(chuàng)匯”的理念，調(diào)整平衡的可能不僅僅是資金問(wèn)題，更重要的是財(cái)務(wù)關(guān)系問(wèn)題。
以企業(yè)文化為基石發(fā)展持久穩(wěn)固的財(cái)務(wù)關(guān)系
企業(yè)文化就是企業(yè)的價(jià)值觀，企業(yè)的信念和企業(yè)的靈魂。一個(gè)沒(méi)有靈魂的企業(yè)，是不可能獲得持久發(fā)展的。企業(yè)文化是一種力量，表現(xiàn)為企業(yè)的凝聚力、激勵(lì)力、約束力、導(dǎo)向力、紐帶力和輻射力。巧妙利用這些文化力，對(duì)改善和調(diào)整企業(yè)的財(cái)務(wù)關(guān)系將發(fā)揮積極作用。
海爾的企業(yè)文化是“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”，這樣的企業(yè)文化要求企業(yè)一切工作都要圍繞顧客展開(kāi)，為顧客著想，讓顧客滿意，實(shí)現(xiàn)的條件是“允許各自為戰(zhàn)，不允許各自為政”，相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理只能是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，通過(guò)權(quán)利的分享和財(cái)務(wù)關(guān)系的調(diào)整，賦予下屬企業(yè)更多的自主權(quán)、更大的靈活性，如允許下屬企業(yè)在控制整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)，采取靈活的融資方式引進(jìn)外資，以充實(shí)其經(jīng)營(yíng)資本。三株公司作為一個(gè)成功的民營(yíng)企業(yè)，家族式文化決定了它所采取的是集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，從人事、核算、監(jiān)督和經(jīng)營(yíng)方面強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理。公司總部直接任命，財(cái)務(wù)中心直接領(lǐng)導(dǎo)子公司的財(cái)務(wù)人員，通過(guò)財(cái)務(wù)人員與子公司經(jīng)理的相互牽制，將財(cái)權(quán)完全集中于總部，保證了公司經(jīng)營(yíng)高效穩(wěn)健。顯然，這兩家公司的財(cái)務(wù)管理模式大相徑庭，但都適應(yīng)于他們的企業(yè)文化，并建立起與企亞文化相適應(yīng)的穩(wěn)固的財(cái)務(wù)關(guān)系，為企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展提供了保障。
如何改善管理財(cái)務(wù)關(guān)系相關(guān)文章：
1.如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
2.怎樣加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作
3.如何提升財(cái)務(wù)管理能力
4.企業(yè)怎么加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
關(guān)鍵詞：組織戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)管理 績(jī)效管理
在現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理過(guò)程中，其財(cái)務(wù)管理以及績(jī)效管理就是最為核心的兩個(gè)部門。根據(jù)系統(tǒng)論的有關(guān)角度來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部各種管理職能和要素之間都是存在各種聯(lián)系的。但是在我國(guó)的企業(yè)管理過(guò)程中財(cái)務(wù)管理以及績(jī)效管理因?yàn)槭莾蓚€(gè)并行的存在就不利于強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理功能，同時(shí)也不利于提高績(jī)效管理效率。本文就對(duì)此進(jìn)行研究和探討。
一、對(duì)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理關(guān)系的分析探討
在企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理，指的就是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組織以及對(duì)財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行處理的一種經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)?？?jī)效管理指的是企業(yè)在對(duì)內(nèi)部組織以及員工的行為和工作結(jié)果進(jìn)行管理的系統(tǒng)，其目的就是充分的挖掘出員工的潛力來(lái)提高員工績(jī)效以及組織能力。但是不論是企業(yè)的組織財(cái)務(wù)還是組織績(jī)效，其主要目的都是圍繞著企業(yè)的組織戰(zhàn)略以及組織目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)企業(yè)的績(jī)效管理就是一種實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性的管理工具，其所有的活動(dòng)都是圍繞著組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行展開(kāi)的。企業(yè)財(cái)務(wù)管理在實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中其作用主要為設(shè)定戰(zhàn)略目的以及實(shí)施。所以從企業(yè)組織戰(zhàn)略出發(fā)就一定可以找到企業(yè)績(jī)效管理與財(cái)務(wù)管理的交叉點(diǎn)。從企業(yè)活動(dòng)內(nèi)容來(lái)看戰(zhàn)略性的績(jī)效管理分為績(jī)效計(jì)劃和監(jiān)控以及評(píng)價(jià)和改進(jìn)等幾個(gè)環(huán)節(jié)，其內(nèi)容上都是互相關(guān)聯(lián)的，以此形成了一個(gè)封閉系統(tǒng)。而企業(yè)的財(cái)務(wù)管理則是一些較為獨(dú)立的工作來(lái)進(jìn)行組合從而形成一個(gè)強(qiáng)大的整體。因此在企業(yè)中以戰(zhàn)略性績(jī)效管理為主線，讓財(cái)務(wù)管理輔助其中來(lái)提升績(jī)效管理效率。
二、財(cái)務(wù)管理在績(jī)效管理中的功能性分析
在企業(yè)統(tǒng)一的組織戰(zhàn)略指引之下，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)可以緊緊的圍繞著績(jī)效管理的四個(gè)有效環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行展開(kāi)。這樣一方面可以有利于把我組織戰(zhàn)略的方向，另一方面有利于為績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)提高有效服務(wù)。
績(jī)效計(jì)劃階段主要分為目標(biāo)的確定以及指標(biāo)的設(shè)計(jì)兩個(gè)部分。在確定企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，部門以及個(gè)人的目標(biāo)都是來(lái)自分解組織目標(biāo)的過(guò)程中，組織目標(biāo)的核心就是財(cái)務(wù)目標(biāo)。所以在確定部門以及個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)時(shí)財(cái)務(wù)部門就需要提供準(zhǔn)確清洗的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并且協(xié)助企業(yè)的人力資源部門對(duì)此進(jìn)行目標(biāo)分解，讓企業(yè)員工可以更為明確自己的工作權(quán)限以及職責(zé)。
在實(shí)施績(jī)效活動(dòng)完成之后，就進(jìn)入了績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，也就是績(jī)效考核。從方式來(lái)說(shuō)績(jī)效管理的主要目標(biāo)就是追求一種全面并且客觀的績(jī)效考核，所以360度考核就成為了目前企業(yè)組織績(jī)效考核中較為通用的形式?，F(xiàn)在還要較為常用的形式就是第三方考核，財(cái)務(wù)部門的考核就是其中的重點(diǎn)。因?yàn)樨?cái)務(wù)部門進(jìn)行的考核其主要作用就是反映出企業(yè)不同部門或者不同員工在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)，第二就是考核指標(biāo)都是可以進(jìn)行量化的指標(biāo)。所以在考核的方式上來(lái)說(shuō)財(cái)務(wù)部門的考核是必不可少的。這樣就可以有效的增強(qiáng)績(jī)效考核的信度。
從績(jī)效考核結(jié)果來(lái)看，在完成考核之后進(jìn)行審核是必須的環(huán)節(jié)。這樣才可以更好的確保考核結(jié)果可以跟企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，從而確保企業(yè)績(jī)效管理的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)審核過(guò)程中主要就是對(duì)部門和員工工作結(jié)果與企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行一致性的考核。除此之外，從運(yùn)用考核結(jié)果方面財(cái)務(wù)管理也發(fā)揮著重要的作用。從企業(yè)人力資源管理角度來(lái)看績(jī)效考核其結(jié)果一般在薪酬以及培訓(xùn)等幾個(gè)角度得以實(shí)現(xiàn)。其中在薪酬提升方面其額度的設(shè)定也需要符合企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況。通過(guò)設(shè)定合理的薪酬形式以及水平設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)積極性的激勵(lì)。
在績(jī)效管理中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)就是績(jī)效改進(jìn)。在這個(gè)階段首先就是對(duì)企業(yè)部門和員工績(jī)效的改進(jìn)，其次就是對(duì)于績(jī)效管理系統(tǒng)的改進(jìn)。在第一個(gè)方面主要是通過(guò)改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃讓其目標(biāo)可以更加具有現(xiàn)實(shí)操作性。在第二個(gè)方面就是借助企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng)。
三、績(jī)效管理中運(yùn)用財(cái)務(wù)管理程序設(shè)計(jì)分析
如何更好的在實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織戰(zhàn)略中的績(jī)效管理上運(yùn)用財(cái)務(wù)管理，可以從以下幾個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)：
首先就是確定企業(yè)組織和部門的績(jī)效目標(biāo)，然后通過(guò)組織會(huì)議等來(lái)進(jìn)行目標(biāo)的分解。在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)財(cái)務(wù)部門就需要參與到設(shè)定企業(yè)績(jī)效目標(biāo)中來(lái)。通過(guò)合理的發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)確定的科學(xué)化。進(jìn)入到了績(jī)效的監(jiān)控階段之后，就需要從成本支出的角度來(lái)發(fā)揮出財(cái)務(wù)部門在控制和監(jiān)督上的作用。在績(jī)效管理的第三個(gè)階段，也就是績(jī)效考核階段，財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核和質(zhì)量的佐證，在分析出考核結(jié)果之后就需要對(duì)考核結(jié)果的準(zhǔn)確性進(jìn)行分析和檢驗(yàn)，并且為下一步的績(jī)效反饋進(jìn)行材料的準(zhǔn)備。在最后一個(gè)階段也就是績(jī)效改進(jìn)方面，財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)改進(jìn)計(jì)劃在財(cái)務(wù)科學(xué)性以及可行性的檢驗(yàn)。
最后就是在績(jī)效管理中運(yùn)用財(cái)務(wù)管理的人員管理因素。首先就是可以通過(guò)在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部設(shè)置績(jī)效員工來(lái)從事有關(guān)工作，或者在財(cái)務(wù)部門中選出一批員工從事兼任績(jī)效管理工作。但這兩種形式都有所不足。
四、結(jié)語(yǔ)
企業(yè)績(jī)效管理是其進(jìn)行人力資源管理的重點(diǎn)也是難點(diǎn)，所以結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)管理來(lái)推進(jìn)企業(yè)績(jī)效改進(jìn)就是企業(yè)工作中關(guān)鍵所在。同時(shí)因?yàn)榭?jī)效管理和企業(yè)組織管理都存在很大聯(lián)系，于是就更應(yīng)該在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與財(cái)務(wù)管理的有效結(jié)合。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略性
一、企業(yè)集團(tuán)的概念和類型
（一）企業(yè)集團(tuán)的概念
企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，憑借資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。
許多人將企業(yè)集團(tuán)稱為集團(tuán)公司、集團(tuán)企業(yè)，實(shí)際上是不恰當(dāng)?shù)?。因?yàn)?，按照我?guó)《公司法》的規(guī)定：公司是依照本法在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立的有限責(zé)任公司和股份有限公司，有限責(zé)任公司和股份有限公司是企業(yè)法人。而企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人實(shí)體，不具備法人資格以及其相應(yīng)的民事權(quán).企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人組成的企業(yè)聯(lián)合體。所以，集團(tuán)公司、集團(tuán)企業(yè)的概念容易與公司法中公司的概念混淆，因此，企業(yè)集團(tuán)這一概念更加明確。
（二）企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)
1.企業(yè)集團(tuán)的成員構(gòu)成多樣化
組成企業(yè)集團(tuán)的成員可以多種多樣，包括工商企業(yè)、科研單位、金融組織等等，一般集團(tuán)成員都是具有法人地位的（企業(yè)法人乃至事業(yè)法人）、在法律上獨(dú)立核算的單位，但作為整體的企業(yè)集團(tuán)卻不具有法人地位。
組成企業(yè)集團(tuán)的不同法人實(shí)體往往存在共同的利益關(guān)系，所以，盡管集團(tuán)內(nèi)部也會(huì)存在個(gè)體與整體的矛盾和協(xié)調(diào)，但集團(tuán)總體的發(fā)展是其主要目標(biāo)。
2.企業(yè)集團(tuán)規(guī)模巨大
這里既指整個(gè)集團(tuán)的規(guī)模，也指集團(tuán)中核心企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)就在于通過(guò)聯(lián)合可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和聚合力，具有更好的穩(wěn)定性與風(fēng)險(xiǎn)分散性，競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)得以提高。因此，無(wú)論在西方發(fā)達(dá)國(guó)家還是在國(guó)內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)的平均規(guī)模都大大超出了可比的單體企業(yè)的平均規(guī)模。需要注意的是，規(guī)模是一個(gè)具有相對(duì)性的概念，在不同的國(guó)家和不同的行業(yè)中往往差異很大。
3.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)兼具多樣性與開(kāi)放性的特征
企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的特征取決于以下幾方面因素的影響：第一，集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)紐帶是各種經(jīng)濟(jì)利益，包括資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等等，聯(lián)結(jié)關(guān)系的多樣化決定了集團(tuán)內(nèi)部組織的復(fù)雜性和多層次性。第二，企業(yè)集團(tuán)的組建有合并、兼并、收購(gòu)、分立、相互持股乃至直接新建等等方式，多種組建形式最終必然形成多樣化的組織結(jié)構(gòu)。第三，企業(yè)集團(tuán)的下屬事業(yè)部或子公司是在集團(tuán)共同的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃下獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的管理，也就不可能采用固定的方式和強(qiáng)制的關(guān)系，這更加促成了集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的多樣化。第四，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的具體經(jīng)營(yíng)情況、承接項(xiàng)目的要求和安排生產(chǎn)的情況，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作的形式也是多樣化的，由此可能形成多種形式的縱橫交錯(cuò)的組織結(jié)構(gòu)并不斷調(diào)整變動(dòng)。第五，組成企業(yè)集團(tuán)的各種經(jīng)濟(jì)利益在不斷的變化之中，舊的經(jīng)濟(jì)利益會(huì)調(diào)整或消亡，新的經(jīng)濟(jì)利益會(huì)產(chǎn)生，經(jīng)濟(jì)利益的大小和重要性也不相同，因此企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)與單體企業(yè)相比更加多變，其邊緣部分也有著模糊性（例如某個(gè)法人企業(yè)有可能同時(shí)是兩個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成員）。
4.企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系復(fù)雜
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)聯(lián)合既有縱向聯(lián)合，又有橫向聯(lián)合。集團(tuán)關(guān)系既可能是多家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的聯(lián)合關(guān)系，也可能是由原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、銷售供應(yīng)等企業(yè)組成的高度連鎖相關(guān)的關(guān)系，亦可能是多家企業(yè)共同處于一家控股公司控制之下，業(yè)務(wù)間幾乎沒(méi)有聯(lián)系，當(dāng)然也有不少企業(yè)集團(tuán)是幾者皆備。企業(yè)集團(tuán)形成以后，借助于資源整合和協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，有可能向相關(guān)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展，甚至有很強(qiáng)的能力向其他不相關(guān)行業(yè)進(jìn)軍。
（三）企業(yè)集團(tuán)的類型
從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略定位上，企業(yè)集團(tuán)可以分為兩大類型，即資本型（控股型）企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型（混合型）企業(yè)集團(tuán)。資本型企業(yè)集團(tuán)，突出集團(tuán)成員企業(yè)之間的資本紐帶，其總部的作用在于進(jìn)行投資規(guī)劃與產(chǎn)權(quán)管理；產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)則是一種以產(chǎn)業(yè)鏈為支持的企業(yè)集團(tuán)，母、子公司之間存在較強(qiáng)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)組建興起于20世紀(jì)90年代初，從l991年到1997年，國(guó)家先后確定了兩批共120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)集團(tuán)都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，而純粹資本型的企業(yè)集團(tuán)為數(shù)不多。而組建產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的動(dòng)機(jī)主要是為了規(guī)范集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)系、提高內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力、增強(qiáng)集團(tuán)整體效益。
從集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)單位之間的管理關(guān)系來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)可以分為三大類：戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)、財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)、戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)。這三種類型分別對(duì)應(yīng)著集權(quán)、分權(quán)、折中的企業(yè)集團(tuán)管理模式。從全球范圍來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式之間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，按照單一產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)四個(gè)層次劃分，對(duì)應(yīng)的管理模式分別為高度集權(quán)、相對(duì)集權(quán)、高度分權(quán)、完全分權(quán)四種形式。
二、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理特征
組建企業(yè)集團(tuán)，并沒(méi)有改變企業(yè)財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)和企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo).因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值最大化與集團(tuán)成員的價(jià)值最大化是內(nèi)在一致的。但是，企業(yè)集團(tuán)的基本特征決定了企業(yè)集團(tuán)既是企業(yè)組織的高級(jí)形式，也是企業(yè)外部組織的一種形式（在這里企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)外部組織的一種較緊密的形式，其他形式有連鎖經(jīng)營(yíng)、品牌授讓、戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至價(jià)格聯(lián)盟等等）。所以，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與單體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理并不完全相同，而是有許多新的特征。主要體現(xiàn)為管理主體、管理基礎(chǔ)、管理重點(diǎn)方面的差異。
第一，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體復(fù)雜化。由于法人權(quán)力與地位的獨(dú)立性，決定了集團(tuán)內(nèi)具有法人資格的企業(yè)都可以成為財(cái)務(wù)管理主體。所以，從企業(yè)集團(tuán)的組織形式上來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理主體可以是集團(tuán)公司、子公司、事業(yè)部、控股公司等等。而同時(shí)，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)的成員可能在所有制、產(chǎn)權(quán)形式、行業(yè)、規(guī)模甚至國(guó)別上都不一樣，財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理更加復(fù)雜。與之相比，單體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理變成了“微觀’’層次上的管理，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的實(shí)施，不僅包括企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)內(nèi)部的管理，更重要的是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)或總部（根據(jù)集團(tuán)組織形式的不同）針對(duì)不同類型的成員所進(jìn)行的不同性質(zhì)的管理。
第二，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)在于控制。資本是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的主要連接紐帶，成員企業(yè)獨(dú)立的法人地位決定了企業(yè)集團(tuán)只有從財(cái)務(wù)角度實(shí)施一體化的控制與管理，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)利益。所以，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)顯著特征就是以控制為基礎(chǔ)?？刂?，就是憑借某種特定的條件使特定的對(duì)象依照自己的意識(shí)運(yùn)行的機(jī)制。國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)控制的解釋是：“控制，指統(tǒng)馭企業(yè)集團(tuán)控制的基本手段就是財(cái)務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心是資本控制，主要是通過(guò)權(quán)限控制、組織控制和人員控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本層面。企業(yè)集團(tuán)是一種較為緊密的企業(yè)外部組織形式，具有相對(duì)穩(wěn)定性，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的母公司或核心企業(yè)對(duì)眾多處于不同層次的子公司或非核心企業(yè)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性控制的重要方面，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制在難度上顯著增加了。這既體現(xiàn)于上述集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在管理對(duì)象、管理層次、管理職能和管理方法上的復(fù)雜性，更體現(xiàn)于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制體制，即財(cái)務(wù)實(shí)行分權(quán)管理和集權(quán)管理的兩難選擇，以及集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的職能設(shè)置上面。
第三，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)的生存發(fā)展息息相關(guān)。首先，企業(yè)集團(tuán)的形成本身就是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。母公司選擇組成集團(tuán)的成員，是根據(jù)自身實(shí)力、發(fā)展方向、雙方的優(yōu)劣勢(shì)等情況而定的；而集團(tuán)成員的聯(lián)接方式，如互相持股、控股、參股、協(xié)議等，都是戰(zhàn)略的實(shí)施和體現(xiàn)。其次，企業(yè)集團(tuán)的日常經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)也離不開(kāi)集團(tuán)戰(zhàn)略.企業(yè)集團(tuán)成員眾多，職能地位不同，為了協(xié)調(diào)一致，真正發(fā)揮企業(yè)聯(lián)（下轉(zhuǎn)第149頁(yè)）（上接第146頁(yè)）合的規(guī)模效應(yīng)和范圍效應(yīng)取得與單體企業(yè)和其他企業(yè)集團(tuán)相比在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，必須從整體與局部、短期與長(zhǎng)期等多個(gè)角度出發(fā)來(lái)考慮集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。最后，企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)必須有戰(zhàn)略指導(dǎo)，關(guān)于集團(tuán)的規(guī)模的大小，專業(yè)化與多元化的發(fā)展方向，自我發(fā)展或者以多種兼并或協(xié)議的方式成長(zhǎng)，都屬于集團(tuán)戰(zhàn)略的范疇。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)的影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過(guò)程。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際效果是在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)的，故財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不但是企業(yè)戰(zhàn)略的主體之一，而且滲透到企業(yè)戰(zhàn)略的其他部分如營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略當(dāng)中。所以，宏觀性、戰(zhàn)略性的增強(qiáng)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要特征。
另外，值得一提的是，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)主要是以資本為聯(lián)接紐帶，集團(tuán)成員企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)相互關(guān)聯(lián)，互為影響。資本結(jié)構(gòu)的影響因素也更為復(fù)雜，杠桿作用更為明顯。一方面，集團(tuán)母公司可以利用資本的杠桿作用實(shí)現(xiàn)以少量自有權(quán)益對(duì)更多的資本形成控制，現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)的日益分散性也為杠桿作用的實(shí)現(xiàn)提供了良好的條件。所以，集團(tuán)整體的綜合負(fù)債率可能大大高于單體企業(yè)。另一方面，這種杠桿作用使得在集團(tuán)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)中，處于塔尖的母公司的收益率比處于塔底的子公司的收益率有更大的彈性，即一旦子公司的收益率有所變動(dòng)，就會(huì)在母公司層面產(chǎn)生若干倍的放大效應(yīng)，這些都是考慮集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)時(shí)必須注意的，這也是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一大特征。
參考文獻(xiàn)：
[1]王斌斌著.財(cái)務(wù)管理[M].高等教育出版社，2009.10.