時(shí)間：2023-06-01 11:33:55
導(dǎo)語：在供應(yīng)鏈優(yōu)化的措施的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：不可運(yùn)作性輸入輸出模型；非常規(guī)突發(fā)事件；供應(yīng)鏈魯棒性；連鎖影響
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.06.26
中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-8409（2017）06-0120-05
The Ripple Effects Evaluation of Disrupted Supply Chain
Network Based on Inoperability Inputoutput Model
WEI Hairui1， SHENG Zhaohan 1，2
（1. School of Economics and Management， Tongji University， Shanghai 200092；
2. School of Management & Engineering， Nanjing University， Nanjing 210093）
Abstract： The Inoperability Inputoutput Model （IIM） for supply chain networks has been proposed， based on the original IIM used in macroeconomics. And according to the relationships influencing characteristics of supply chain， the OWA （Ordered Weighted Averaging） Operator has been formulated to evaluate the interdependency matrix. The "inoperability" and "economic losses" metrics have been used to assess the impacts of disruptions to supply chain networks， especially quantized the indirect propagation effects caused by the relationships among nodes in supply chain， to identify the weak links of the network and propose the risk mitigation strategies to reduce the adverse effects.
Key words：Inoperability Inputoutput Model； unconventional emergencies； supply chain network robust； ripple effects
1引言
前衰退的經(jīng)濟(jì)周期帶來的人為突發(fā)事件頻發(fā)，極端天氣情況帶來的自然災(zāi)害頻現(xiàn)的情景下，全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)面臨越來越多的非常規(guī)事件威脅。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)[1]，內(nèi)部存在復(fù)雜相互依賴關(guān)系。當(dāng)供應(yīng)鏈局部受到?jīng)_擊，就會(huì)在復(fù)雜關(guān)系作用下，將沖擊擴(kuò)散到鏈條各環(huán)節(jié)形成連鎖擾動(dòng)，從而導(dǎo)致遠(yuǎn)超出局部直接影響的整體性損失。如2014年美西港口罷工事件，約1000萬棵準(zhǔn)備出口亞洲、加拿大等地的圣誕樹滯留港口，致需求地“樹荒”；更導(dǎo)致華盛頓農(nóng)夫花費(fèi)6～8年培植的“圣誕樹”丟向大海；船舶陷入進(jìn)不去、出不來、卸不下困境，給航運(yùn)公司、商家等帶來損失；級(jí)聯(lián)航運(yùn)運(yùn)價(jià)、航線班次出現(xiàn)調(diào)整，最終導(dǎo)致美西航運(yùn)鏈條全體節(jié)點(diǎn)主體利益受損，這是突發(fā)事件沖擊供應(yīng)鏈形成連鎖影響的典型案例。正如Soute等[2]得出的一般結(jié)論：供應(yīng)鏈內(nèi)節(jié)點(diǎn)間的相互依賴關(guān)系，使干擾事件不止影響單個(gè)組織或節(jié)點(diǎn)，還會(huì)沿著復(fù)雜關(guān)系將影響傳遞到其他節(jié)點(diǎn)。因此，只有理解與及時(shí)評估這種連鎖影響，才能獲得受損供應(yīng)鏈影響全貌，挖掘供應(yīng)鏈脆弱節(jié)點(diǎn)和關(guān)系，及時(shí)采取補(bǔ)救與應(yīng)對措施，降低損失，提高對抗突發(fā)事件的魯棒性。
隨著對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的重視，越來越多的學(xué)者投入到相關(guān)研究領(lǐng)域。Sheffi[3]較早投入研究，提出了應(yīng)對恐怖組織突發(fā)事件風(fēng)險(xiǎn)的雙供應(yīng)源采購方法；Klibi[4]及國內(nèi)學(xué)者楊康等[5，6]應(yīng)用復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)理論對供應(yīng)鏈魯棒性提高措施和風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)機(jī)制進(jìn)行了研究；季建華[7]等從運(yùn)營指標(biāo)角度設(shè)計(jì)了多種應(yīng)對中斷的魯棒運(yùn)作模式；劉家國[8]提出了降低供應(yīng)鏈脆弱性的概念模型，并對脆弱性削減機(jī)制進(jìn)行了實(shí)證研究；趙林度[9]分析了供應(yīng)鏈彈性、脆弱性、利潤之間的影響關(guān)系，指出供應(yīng)鏈彈性可很好抵御脆弱性。以上研究多是從預(yù)設(shè)計(jì)與模擬角度對供應(yīng)鏈魯棒性的研究，未見從系統(tǒng)內(nèi)部節(jié)點(diǎn)間相互依賴關(guān)系視角對節(jié)點(diǎn)間級(jí)聯(lián)影響與各節(jié)點(diǎn)影響全貌的定量研究，而其恰能直觀識(shí)別供應(yīng)鏈脆弱節(jié)點(diǎn)，為有針對性地提出供應(yīng)鏈災(zāi)后恢復(fù)、風(fēng)險(xiǎn)管理策略提供有效信息。
本文將應(yīng)用于宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域能夠有效刻畫系統(tǒng)間復(fù)雜相互依賴關(guān)系的不可運(yùn)作性輸入輸出模型（IIM）創(chuàng)新應(yīng)用于受沖擊供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)間連鎖影響評估與魯棒性優(yōu)化領(lǐng)域，根據(jù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)與宏觀經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的不同特征對IIM模型中的相互關(guān)系矩陣用有序加權(quán)平均法進(jìn)行了改進(jìn)，以不可運(yùn)作性和經(jīng)濟(jì)損失為指標(biāo)對突發(fā)事件沖擊下的供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)及整體的受損程度進(jìn)行評價(jià)，識(shí)別出脆弱環(huán)節(jié)，有針對性提出魯棒優(yōu)化措施，并對改進(jìn)效果進(jìn)行了比較分析，為供應(yīng)鏈企業(yè)及供應(yīng)鏈整體突發(fā)事件沖擊后的網(wǎng)絡(luò)恢復(fù)與止損提供了重要參考，研究框架見圖1。
F（u1，u2，…，un）=∑nj=1wjbj（10）
其中，函F：RnR（R是實(shí)數(shù)集），（u1，u2，…，un）為一給定向量，W=（w1，w2，…，wn）T是與F相關(guān)的權(quán)重向量，∑nj=1wj=1，wj∈[0，1]，j=1，2，…，n。bj表示（u1，u2，…，un）中第j大元素ui。
OWA算子的特性是權(quán)重wi與元素ui沒有聯(lián)系，而是與元素大小排序后的第i個(gè)位置有關(guān)。供應(yīng)鏈中若干因素共同決定了節(jié)點(diǎn)間的相互關(guān)系，且相同因素對不同節(jié)點(diǎn)對間相互關(guān)系的影響作用可能不同，恰好與OWA算子特性吻合。
設(shè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)間相互關(guān)系影響因素為節(jié)點(diǎn)間的交易量（u1），供給或需求節(jié)點(diǎn)的可替代性（u2），同種產(chǎn)品供應(yīng)商或分銷商的數(shù)量（u3），緩沖庫存（u4）[16]?；贠WA算子的相互關(guān)系矩陣評估步驟如下。
首先用專家打分法確定權(quán)重向量值W=（w1，w2，…，wn）T。然后找出與節(jié)點(diǎn)i直接相連的節(jié)點(diǎn)，由專家對每一節(jié)點(diǎn)對的4個(gè)因素影響大小進(jìn)行評估，定性因素劃分為5個(gè)等級(jí)，定量因素直接用真實(shí)數(shù)值表示，得到評價(jià)矩陣。標(biāo)準(zhǔn)化評價(jià)矩陣[17]，并用式（10）集結(jié)得與節(jié)點(diǎn)i直接相連的節(jié)點(diǎn)對相互關(guān)系系數(shù)agij。最后對供應(yīng)鏈每一節(jié)點(diǎn)重復(fù)以上步驟，可得相互關(guān)系矩陣Ag=（agij）n×n。
35供應(yīng)鏈整體及各節(jié)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)損失評估
不可運(yùn)作性是反應(yīng)節(jié)點(diǎn)生產(chǎn)能力受損程度的指標(biāo)。但規(guī)模不同的企業(yè)節(jié)點(diǎn)相同的不可運(yùn)作性造成的損失是不同的，對供應(yīng)鏈整體效益的影響也不同，有必要從經(jīng)濟(jì)損失維度對影響做進(jìn)一步分析。設(shè)企業(yè)不可運(yùn)作性和經(jīng)濟(jì)損失之間是線性關(guān)系。令Q*i為節(jié)點(diǎn)i的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)收益。令ΔQi為突發(fā)事件影響下節(jié)點(diǎn)i未能實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)收益。S為供應(yīng)鏈總經(jīng)濟(jì)損失，得：
ΔQi=qi?Q*i，i=1，2，…，n（11）
S=∑ni=1ΔQi=∑ni=1qi?Q*i（12）
4應(yīng)用案例分析
41案例描述
2015年8月天津港發(fā)生爆炸，對天津港及其附近產(chǎn)業(yè)造成直接破壞性沖擊，當(dāng)?shù)匕l(fā)達(dá)的汽車及零部件產(chǎn)業(yè)更是損失慘重。本文以天津某汽車座椅供應(yīng)鏈為例，見圖4，對供應(yīng)鏈IIM方法進(jìn)行了應(yīng)用分析。節(jié)點(diǎn)6是座椅制造商，節(jié)點(diǎn)1和2是提供鋼、鋁等原材料的一級(jí)供應(yīng)商，節(jié)點(diǎn)3是座椅骨架供應(yīng)商，節(jié)點(diǎn)4是外飾材料提供商，節(jié)點(diǎn)5是座椅電機(jī)提供商（通過天津港進(jìn)口），節(jié)點(diǎn)7～12是座椅銷售網(wǎng)絡(luò)。爆炸使節(jié)點(diǎn)3的三條生產(chǎn)線直接受損，企業(yè)產(chǎn)能降低30%；進(jìn)口通道中斷致節(jié)點(diǎn)5無法給節(jié)點(diǎn)6正常供貨超3個(gè)月，相當(dāng)于節(jié)點(diǎn)5產(chǎn)品供給能力降低16%。
42不可運(yùn)作性與經(jīng)濟(jì)損失評估
按34節(jié)方法，首先確定權(quán)重向量W=（04，03，02，01）T，依次評價(jià)每一節(jié)點(diǎn)并計(jì)算相互關(guān)系矩陣，由式（9）得每一節(jié)點(diǎn)不可運(yùn)作性見圖5。已知各節(jié)點(diǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)收益見表1，由式（11）得各節(jié)點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)損失值見圖6。由式（12）得供應(yīng)鏈總損失為8220億元。
43結(jié)果分析
以上結(jié)果從不可運(yùn)作性和經(jīng)濟(jì)損失兩個(gè)角度，反應(yīng)了生產(chǎn)商與供應(yīng)渠道同時(shí)受創(chuàng)時(shí)汽車座椅供應(yīng)鏈的全面影響。不可運(yùn)作性是各節(jié)點(diǎn)性能受損程度，反應(yīng)了系統(tǒng)脆弱性。經(jīng)濟(jì)損失指標(biāo)對供應(yīng)鏈效益影響分析更有意義。本文采用多指標(biāo)評價(jià)法繪制了兩指標(biāo)綜合序列圖，顏色由深到淺表示影響程度由大到小，見圖7。可見節(jié)點(diǎn)3、6、5是受影響最大的3個(gè)節(jié)點(diǎn)，其次是節(jié)點(diǎn)1和2。因此，應(yīng)參照綜合影響次序進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)削減和災(zāi)后恢復(fù)策略選擇，以優(yōu)化供應(yīng)鏈魯棒性。
結(jié)合實(shí)際發(fā)現(xiàn)，外飾材料供應(yīng)商可替代性強(qiáng)；機(jī)電是進(jìn)口的，備用庫存相對充足；而座椅骨架是定制產(chǎn)品且供應(yīng)商只有一家并采用JIT方式供貨，短期尋找替代產(chǎn)品不易，備用庫存很少。骨架供應(yīng)商受創(chuàng)是造成座椅廠受影響嚴(yán)重的主要原因。因此，本例采用了增加骨架供應(yīng)商數(shù)量來削減風(fēng)險(xiǎn)的策略[7，19]，增加一家定制骨架供應(yīng)商（節(jié)點(diǎn)14），分擔(dān)節(jié)點(diǎn)3一半供應(yīng)量。改進(jìn)后供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)見圖8。其中，節(jié)點(diǎn)15是節(jié)點(diǎn)14的原材料供應(yīng)商之一。
在同樣的外部沖擊下，對改進(jìn)后網(wǎng)絡(luò)用供應(yīng)鏈IIM進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測。計(jì)算各節(jié)點(diǎn)不可運(yùn)作性見圖9。由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)收益見表2，得各節(jié)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險(xiǎn)見圖10，及供應(yīng)鏈總經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險(xiǎn)6518億元，比采取措施之前降低了1762億元，降低比例為27%。
由圖9和圖10可知，采取風(fēng)險(xiǎn)削減措施后各節(jié)點(diǎn)面臨同樣沖擊事件的不可運(yùn)作性和經(jīng)濟(jì)損失都有很大程度減低，尤其是改進(jìn)前受沖擊最嚴(yán)重的3個(gè)節(jié)點(diǎn)降幅最大。
5結(jié)論
本文提出了研究突發(fā)事件下供應(yīng)鏈在內(nèi)部各節(jié)點(diǎn)相互依賴關(guān)系作用下的級(jí)聯(lián)影響及供應(yīng)鏈魯棒性優(yōu)化的IIM方法。供應(yīng)鏈IIM方法通過對受沖擊供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部各節(jié)點(diǎn)間相互依賴關(guān)系的刻畫，通過各節(jié)點(diǎn)的不可運(yùn)作性和經(jīng)濟(jì)損失指標(biāo)展示了突發(fā)事件沖擊下供應(yīng)鏈?zhǔn)苡绊懭玻梢杂行ёR(shí)別供應(yīng)鏈的脆弱環(huán)節(jié)和經(jīng)濟(jì)損失最嚴(yán)重的環(huán)節(jié)，有助于采取有針對性的魯棒優(yōu)化、災(zāi)后恢復(fù)和風(fēng)險(xiǎn)管理措施，是突發(fā)事件影響下供應(yīng)鏈魯棒性事前、事后分析的有效工具。但供應(yīng)鏈IIM分析的是具體類別的突發(fā)事件影響，若作為事前風(fēng)險(xiǎn)管理工具，需要盡可能窮舉突發(fā)事件類型并依次分析決策。如果IIM能與供應(yīng)鏈突發(fā)事件識(shí)別理論、供應(yīng)鏈魯棒性優(yōu)化等方法結(jié)合應(yīng)用，將能給供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理與控制提供更強(qiáng)大的分析工具，值得進(jìn)一步研究。
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[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理；材料供應(yīng)；物流
[中圖分類號(hào)] 407.9 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1006-5024(2008)08-0059-03
[作者簡介] 周盛世，青島理工大學(xué)管理學(xué)院副教授，研究方向?yàn)槲锪鞴芾恚?/p>
牟 青，青島理工大學(xué)管理學(xué)院講師，研究方向?yàn)槲锪鞴芾恚?/p>
房慶軍，青島理工大學(xué)管理學(xué)院講師，研究方向?yàn)槲锪鞴芾怼?山東 青島 266520)
一、建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理研究內(nèi)容
1.建筑企業(yè)經(jīng)營管理理念與價(jià)值觀的一致性研究。建筑經(jīng)營管理理念是以合同作為主導(dǎo)，根據(jù)建筑工程可分為長期合作關(guān)系與特定項(xiàng)目的合作關(guān)系，長期合作關(guān)系關(guān)注點(diǎn)在于雙方的合作目標(biāo)與項(xiàng)目績效，面向特定項(xiàng)目的合作則關(guān)注各方合作與互惠的連續(xù)性。無論是長期合作關(guān)系項(xiàng)目還是特定項(xiàng)目，供應(yīng)鏈管理理念強(qiáng)調(diào)的都是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與聯(lián)盟，打造強(qiáng)有力的建筑供應(yīng)鏈，需要達(dá)到合作、雙贏的企業(yè)在經(jīng)營管理理念與價(jià)值觀上的一致性。
2.滿足生產(chǎn)需要的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理研究。建筑企業(yè)生產(chǎn)過程中需要大量的預(yù)制構(gòu)件、組件，依據(jù)批量運(yùn)送、批量生產(chǎn)、照單組裝等供應(yīng)鏈的類型細(xì)分，尋找各自供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)，下游企業(yè)其需求是生產(chǎn)導(dǎo)向型的、穩(wěn)定的精細(xì)生產(chǎn)，而在其下游，需求是變動(dòng)的、柔性的。關(guān)注供應(yīng)鏈和施工現(xiàn)場的銜接面，對施工現(xiàn)場采用價(jià)值流程分析與供應(yīng)鏈重組，解決諸如待料、征地拆遷、變更、與各類利益人的糾紛等導(dǎo)致窩工、停工等相關(guān)問題。
3.施工過程中資金保障對供應(yīng)鏈的影響研究。保障建設(shè)資金，防止工程施工過程中拖欠工程款問題，已有不少學(xué)者對此進(jìn)行過研究。但單純從資金流視角對建筑供應(yīng)鏈的探討文獻(xiàn)很少，更多的是抓住供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r(jià)值鏈的實(shí)質(zhì)并從提升價(jià)值、降低成本的角度來考慮，在伙伴關(guān)系的構(gòu)建中，信譽(yù)與支付受到廣泛關(guān)注。我國每年拖欠民工工資絕大多數(shù)產(chǎn)生在建筑行業(yè)。因此，資金保障與合理的支付體系似乎十分棘手，建設(shè)部推行工程保證擔(dān)保制度，已收到一定成效。
4.基于信息流的供應(yīng)鏈管理。信息正越來越成為決策的重要資源，建筑供應(yīng)鏈中的信息類別繁多，而建筑所涉及的關(guān)鍵作用在不同的建設(shè)階段也不同，他們對信息關(guān)注的焦點(diǎn)、程度；信息的獲得、處理、轉(zhuǎn)移的態(tài)度各異。建筑項(xiàng)目的管理常常圍繞成本、時(shí)間、質(zhì)量來展開，作為信息的接受者、決策者或溝通者，信息的有效流動(dòng)影響了項(xiàng)目的這三個(gè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，在復(fù)雜的建筑項(xiàng)目中，需要有清晰的模型來理解信息流動(dòng)的路徑。
5.建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險(xiǎn)研究。建筑項(xiàng)目周期長，資金及勞動(dòng)力密集，涉及的利益主體方多，風(fēng)險(xiǎn)防范的難度大，影響了其績效的改進(jìn)與提高。建筑供應(yīng)鏈的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、知識(shí)管理框架，構(gòu)建了面向項(xiàng)目管理流程和信息的模型，強(qiáng)調(diào)在風(fēng)險(xiǎn)管理中可共享的知識(shí)驅(qū)動(dòng)型方法，以及定義通用的風(fēng)險(xiǎn)術(shù)語，并在此基礎(chǔ)上建立特定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)條目、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和應(yīng)對措施。
二、建筑企業(yè)供應(yīng)鏈的構(gòu)建
根據(jù)建筑業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的特點(diǎn)，從建筑項(xiàng)目生命周期的角度給出建筑供應(yīng)鏈的定義：建筑供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢詷I(yè)主對建筑項(xiàng)目要求為目標(biāo)，從業(yè)主產(chǎn)生項(xiàng)目需求開始，經(jīng)過項(xiàng)目定義、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收交付使用、維護(hù)等階段，直至改建擴(kuò)建，最后拆除的這一系列建設(shè)過程中所有涉及的有關(guān)組織機(jī)構(gòu)組成的功能性網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)。
三、建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)途徑與方式
1.ERP在建筑企業(yè)中的應(yīng)用。企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)是一種以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以實(shí)行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，集客戶、市場、銷售、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、服務(wù)、信息集成的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。ERP以“平衡供需”為目的，能使主要業(yè)務(wù)流程集成化和自動(dòng)化，能共享數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)果，從而優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)的生產(chǎn)能力和反應(yīng)速度，降低成本，形成企業(yè)自身的核心競爭力。其核心管理思想主要體現(xiàn)在對整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想，精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想，事先計(jì)劃與事中控制的思想。
建筑企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)，一切從實(shí)際出發(fā)，實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃?，F(xiàn)在的市場競爭激烈程度也是有目共睹的，企業(yè)必須看到：資源的有限性同建筑企業(yè)擴(kuò)展的無限性之間的矛盾是長期存在的，解決好二者之間的關(guān)系是非常重要的。各個(gè)企業(yè)面對社會(huì)的壓力都非常大，要想有效地管理企業(yè)，必須實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃。
2.綠色供應(yīng)鏈管理在建筑企業(yè)中的實(shí)施途徑。綠色供應(yīng)鏈管理理念一般認(rèn)為它是一種在整個(gè)供應(yīng)鏈中綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現(xiàn)代管理模式，它以綠色制造理論和供應(yīng)鏈管理技術(shù)為基礎(chǔ)，涉及供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商和用戶，其目的是使得產(chǎn)品從物料獲取、加工、包裝、運(yùn)輸、使用到報(bào)廢處理的整個(gè)過程中，對環(huán)境影響最小，資源利用效率最高。綠色供應(yīng)鏈將環(huán)境因素融入到整個(gè)供應(yīng)鏈中，目標(biāo)是資源綜合利用和環(huán)境保護(hù)，降低整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)給人類和環(huán)境帶來的危害，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境效益的最優(yōu)化。綠色供應(yīng)鏈的內(nèi)容包括：綠色設(shè)計(jì)、綠色采購、綠色生產(chǎn)、綠色包裝和運(yùn)輸、逆向物流。
(1) 實(shí)施供應(yīng)鏈系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的綠色設(shè)計(jì)。供應(yīng)鏈有關(guān)各方應(yīng)密切合作，不僅包括設(shè)計(jì)者和制造商，還要包括供應(yīng)商和材料專家，即在多方之間充分溝通、信息共享、協(xié)作的基礎(chǔ)上共同進(jìn)行綠色設(shè)計(jì)。實(shí)施綠色設(shè)計(jì)，改善和保護(hù)社會(huì)生態(tài)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，這一戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施必將使企業(yè)樹立良好的社會(huì)形象，提高企業(yè)的聲譽(yù)和產(chǎn)品的競爭力，最終取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
(2) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)企業(yè)實(shí)施綠色材料工程。綠色材料的使用，要求供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的密切合作，制造商與供應(yīng)商應(yīng)就綠色材料展開廣泛的探討，制造商應(yīng)就材料的供應(yīng)提出綠色要求，并積極參與到供應(yīng)商綠色材料建設(shè)中，有條件的可提供培訓(xùn)和技術(shù)上的支持，與供應(yīng)商緊密溝通、協(xié)作，共同樹立“環(huán)境成本”觀念。加大對具有污染性材料的限制和抵制力度，從生產(chǎn)源頭給予消滅，在流通領(lǐng)域給予取締，確保綠色材料、節(jié)能環(huán)保型材料工程的實(shí)施。
(3)樹立供應(yīng)鏈系統(tǒng)企業(yè)綠色營銷觀念。企業(yè)實(shí)施綠色營銷，向消費(fèi)者宣傳綠色消費(fèi)理念，展示企業(yè)綠色文化，引導(dǎo)綠色消費(fèi)潮流，讓消費(fèi)者了解企業(yè)所進(jìn)行的環(huán)境努力。供應(yīng)鏈系統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品要符合綠色環(huán)保要求，保證生產(chǎn)的產(chǎn)品無添加劑、無防腐劑、無污染，保護(hù)我們的生態(tài)環(huán)境，企業(yè)的這一行為必將增強(qiáng)消費(fèi)者對企業(yè)產(chǎn)品的知名度、滿意度和忠誠度，在消費(fèi)者心中樹立企業(yè)綠色形象。
(4) 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)綠色物流。 實(shí)施綠色物流既可以大大減少廢物的產(chǎn)生，又可以降低成本。設(shè)計(jì)逆向物流運(yùn)作模式，并保證其暢通，做到綠色回收，實(shí)現(xiàn)再使用、再循環(huán)。
3.關(guān)聯(lián)供應(yīng)鏈管理應(yīng)用。供應(yīng)鏈管理在縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低庫存周轉(zhuǎn)率、降低運(yùn)輸成本等方面表現(xiàn)出突出的優(yōu)越性。面對我國日益嚴(yán)峻的資源與環(huán)境的雙重約束，要實(shí)現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，繼續(xù)沿襲傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，資源將難以為繼，環(huán)境將不堪重負(fù)。為此，國家呼吁節(jié)約型社會(huì)的構(gòu)建，倡導(dǎo)以“減量化、再利用、再循環(huán)”為原則的可持續(xù)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。關(guān)聯(lián)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈诳紤]資源環(huán)境與經(jīng)濟(jì)雙重的情況下，供應(yīng)鏈核心生產(chǎn)企業(yè)之間具有生產(chǎn)廢棄物在利用關(guān)系的兩條或兩條以上供應(yīng)鏈組成的網(wǎng)絡(luò)。
可持續(xù)發(fā)展要求人們追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)兼顧環(huán)境效益。21世紀(jì)人類面臨著更為嚴(yán)峻的生態(tài)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間的矛盾，企業(yè)如何合理利用有限資源，保持適度增長和持續(xù)發(fā)展，而建筑企業(yè)也不例外，關(guān)聯(lián)供應(yīng)鏈管理是經(jīng)濟(jì)績效與資源環(huán)境績效雙贏的有效管理模式，是一種系統(tǒng)性發(fā)展戰(zhàn)略，這也是建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理發(fā)展的一個(gè)方向。
四、建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題與解決措施
1.建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理中應(yīng)解決的問題。
(1)材料供應(yīng)商延遲供貨與質(zhì)量缺陷。材料供應(yīng)商的表現(xiàn)如何，將直接影響到供應(yīng)鏈的性能。建筑工程施工所用的建材品種多、數(shù)量大，包括混凝土、鋼材、磚石、木材等大宗的建材以及各種裝飾材料。因此，材料供應(yīng)與采購是建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于一些不確定因素的影響，材料供應(yīng)商并非都能在保證期內(nèi)準(zhǔn)時(shí)提供材料。機(jī)器故障、上游供貨商推遲供貨、供應(yīng)商與采購方的糾紛等諸多因素都可能導(dǎo)致延遲供貨。
(2)施工網(wǎng)絡(luò)進(jìn)程與物流配送銜接偏差。一方面，不可抗力的產(chǎn)生諸如暴雨、洪水、臺(tái)風(fēng)等異常氣候條件及難以預(yù)測的自然災(zāi)害，甚至突發(fā)事件等不確定因素將對整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響。施工材料配送的可靠性是決定企業(yè)所需庫存及按時(shí)竣工的決定性因素之一，而物料發(fā)錯(cuò)地方、未預(yù)料到的不利地質(zhì)條件、現(xiàn)場操作事故導(dǎo)致的人員傷亡以及其他各種質(zhì)量事故等都將導(dǎo)致施工過程的臨時(shí)中斷。
另一方面，受時(shí)間和空間控制的物流配送過程是供應(yīng)鏈管理的瓶頸。供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是構(gòu)成物流配送運(yùn)輸中延遲問題的實(shí)質(zhì)。在鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)中，誤差逐級(jí)向上逐層傳播并疊加放大，偏差與不確定性也將成倍增加。物流配送過程中不可避免會(huì)產(chǎn)生不確定性，同時(shí)不確定性也在物流配送過程中傳播，如交通事故、交通堵塞、道路維修導(dǎo)致交通改線等偶發(fā)事件將導(dǎo)致供應(yīng)時(shí)間延遲，而延遲的累計(jì)效應(yīng)將導(dǎo)致交貨期的不確定，它直接影響施工進(jìn)程和交付時(shí)間，從而影響客戶滿意度。
(3)上下游之間需求信息的不對稱。需求信息難免存在偏差，需求信息的不確定可能帶來不準(zhǔn)確的市場預(yù)測。供應(yīng)鏈上每一節(jié)點(diǎn)的企業(yè)只根據(jù)相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)的需求信息確定自己的采購計(jì)劃和庫存并進(jìn)行生產(chǎn)，需求信息的偏差會(huì)沿著信息流方向逐級(jí)放大。于是，處于供應(yīng)鏈源頭的物料供應(yīng)商得到的需求信息與市場需求信息之間有很大的出入。供應(yīng)鏈兩端需求信息總體偏差的量級(jí)要比其間相鄰兩節(jié)點(diǎn)的偏差量級(jí)大得多。建筑企業(yè)涉及面大，其供應(yīng)鏈相對復(fù)雜，信息經(jīng)過供應(yīng)鏈的傳播，供應(yīng)鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)附加給信息流一個(gè)系統(tǒng)誤差，誤差不斷放大造成信息失真，不確定性隨之產(chǎn)生。此外，下游客戶喜好的易變性會(huì)引起不規(guī)則的購買傾向，其需求的不確定性以及上游供應(yīng)商不準(zhǔn)確的市場預(yù)測等都將帶來供應(yīng)鏈管理中的不確定。
2.應(yīng)對措施與方法。供應(yīng)鏈的網(wǎng)狀鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)決定了不確定性的存在，針對系統(tǒng)中各不確定性因素的相對影響，研究如何降低甚至消除供應(yīng)鏈管理中這些因素。
(1)確定合理與科學(xué)的庫存量。第一，建筑施工企業(yè)，在生產(chǎn)過程中應(yīng)保持一定的庫存，具備足夠的庫存維持量是應(yīng)對不確定性的一項(xiàng)保險(xiǎn)措施。不確定在供應(yīng)鏈中的傳播是復(fù)雜的，而現(xiàn)在還沒有能精確計(jì)算出生產(chǎn)過程中庫存量應(yīng)有大小的方法，因此，目前建筑企業(yè)只能按傳統(tǒng)方法依賴于經(jīng)驗(yàn)決定材料庫存量。此外，建筑企業(yè)必須正確評估企業(yè)當(dāng)前庫存量，才能做到對材料的供應(yīng)量心中有數(shù)。第二，供應(yīng)商的下游客戶應(yīng)跟蹤收集并認(rèn)真分析其上游供應(yīng)商供應(yīng)延遲的一些數(shù)據(jù)，如供應(yīng)的平均延遲及準(zhǔn)確性能等，從而有助于決定庫存。第三，在供應(yīng)方與采購方之間建立良好順暢的信息溝通渠道，使材料供應(yīng)商能夠共享總承包企業(yè)的信息，從而提高供應(yīng)商的應(yīng)變能力，減少信息失真造成的不確定性。采購部門作為供應(yīng)商與生產(chǎn)部門聯(lián)系的紐帶，應(yīng)協(xié)調(diào)供應(yīng)與生產(chǎn)的關(guān)系，盡量選擇專業(yè)采購人員進(jìn)行采購，采取集中采購與分散采購相結(jié)合的方式，從而盡可能地降低不確定性。最后，從戰(zhàn)略的角度選擇合適可靠的供應(yīng)商。多頭采購易增加不確定性產(chǎn)生的可能，因此，應(yīng)盡量采用較少的可靠的供應(yīng)商，這樣有利于雙方建立穩(wěn)定長期的合作關(guān)系，質(zhì)量亦有保證。
(2)建立工程物資采購供應(yīng)信息化系統(tǒng)。即將電子信息技術(shù)引入供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈上的原材料供應(yīng)商、物流運(yùn)輸公司、施工企業(yè)、客戶方及相關(guān)業(yè)務(wù)合作伙伴在信息共享的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)同工作。通過信息共享及快速傳遞，使上家獲得下家需求信息的原始來源，提高預(yù)測精度，使之能對客戶需求變化進(jìn)行快速反應(yīng)，保證決策的可靠性，提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，避免需求信息逐層傳遞造成的信息延遲和信息偏差累計(jì)效應(yīng)造成的庫存浪費(fèi)。同時(shí)，對各種變化造成供應(yīng)鏈的不確定性進(jìn)行及時(shí)的跟蹤，做好計(jì)劃與預(yù)測。通過建立透明的、共享的信息系統(tǒng)，使建筑企業(yè)內(nèi)部各部門、施工過程各工序之間保持準(zhǔn)確、快速、可靠的信息交流，避免信息失真造成不確定的影響。加強(qiáng)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)作為硬件保證，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈以及用戶集成起來，形成一個(gè)集成化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。要求總承包企業(yè)與供應(yīng)商、分包商建立良好的戰(zhàn)略關(guān)系，從而能有效地組織自己的生產(chǎn)，以最快的速度和最有效的方式滿足合作伙伴的生產(chǎn)需求。
(3)優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提高供應(yīng)鏈管理效能。精簡優(yōu)化供應(yīng)鏈，消除冗余環(huán)節(jié)，盡可能使流程合理化，加強(qiáng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的聯(lián)系與合作。安排充足的提前期；優(yōu)化運(yùn)輸路線，采用便捷可靠的運(yùn)輸工具和路線；加強(qiáng)運(yùn)輸過程的實(shí)時(shí)跟蹤控制和及時(shí)信息反饋；選擇地理位置適宜的供應(yīng)商，減少材料運(yùn)輸過程中產(chǎn)生不確定的可能；選擇第三方物流，將部分業(yè)務(wù)外包給專業(yè)物流公司；從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)考慮降低不確定性，對施工過程實(shí)行全面質(zhì)量管理，采取一定的激勵(lì)或獎(jiǎng)懲措施，使施工生產(chǎn)過程更加可靠。
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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；成本控制；優(yōu)化途徑
中圖分類號(hào)：F273.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.
Key words: supply chain; cost for control; optimization approach
1供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈成本因素分析
在“價(jià)值鏈”概念基礎(chǔ)上產(chǎn)生的“供應(yīng)鏈”概念，國內(nèi)外不同學(xué)者對其有不同解釋。但主要集中為以下幾種理解：供應(yīng)鏈?zhǔn)前ü?yīng)商、制造商、銷售商在內(nèi)，涉及物流、資金流、信息流的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；是通過價(jià)值增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商到用戶的整個(gè)過程，它以供應(yīng)作為源點(diǎn)，以消費(fèi)作為終點(diǎn)；是一個(gè)組織網(wǎng)絡(luò)，所涉及的組織從上游到下游，在不同的過程和活動(dòng)中對交付給最終用戶的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生價(jià)值。
根據(jù)以上解釋，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)可以簡單地歸納為如圖1模型。
從圖1中可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯伤鶚?gòu)成節(jié)點(diǎn)的企業(yè)組成，以核心企業(yè)為中心，在需求信息的驅(qū)動(dòng)下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作，以資金流、物流或服務(wù)流為媒介實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。
1.1供應(yīng)鏈成本控制的內(nèi)容
供應(yīng)鏈管理主要涉及四個(gè)領(lǐng)域：供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)計(jì)劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，供應(yīng)鏈管理圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流、滿足需求來實(shí)施的。其主要包括計(jì)劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料和信息。故供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡。
1.2供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成
供應(yīng)鏈的成本管理體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的價(jià)值增值水平上，即價(jià)值增值=用戶價(jià)值-用戶成本，而供應(yīng)鏈成本=供應(yīng)成本+制造成本+銷售成本。由此可見控制供應(yīng)鏈成本需從供應(yīng)成本、制造成本和銷售成本著手進(jìn)行研究。
2供應(yīng)鏈成本控制的影響因素分析
供應(yīng)鏈成本控制的影響因素主要表現(xiàn)在采購成本、庫存持有成本、MIS成本和牛鞭效應(yīng)上，下面逐一進(jìn)行分析。
2.1物料采購成本和庫存持有成本分析
物流的供應(yīng)成本主要表現(xiàn)在采購成本上，而傳統(tǒng)的采購只重視交易過程中供應(yīng)商之間的價(jià)格比較，常用的方法是通過供應(yīng)商之間的多頭競爭選擇合作者即價(jià)格最低的供應(yīng)商。但往往顧此失彼，減小局部成本而擴(kuò)大總體成本，不能和供應(yīng)商達(dá)成長期合作共贏，故不能根本上降低采購成本。
庫存持有成本產(chǎn)生于企業(yè)所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。通常包括報(bào)廢成本、損壞、保險(xiǎn)、存儲(chǔ)資金和缺貨成本。如缺貨成本不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員所化費(fèi)的時(shí)間。甚至還可能包括諸如小量發(fā)貨而產(chǎn)生的高運(yùn)費(fèi)。所以庫存中任何不協(xié)調(diào)因素所產(chǎn)生的成本都是很客觀的。
2.2管理信息系統(tǒng)（MIS）成本
構(gòu)成管理信息系統(tǒng)（MIS）的成本有：因信息傳遞系統(tǒng)效率低導(dǎo)致的信息延遲成本和客戶滿意度的下降，甚至由于延遲而影響的庫存量精確度，造成短期生產(chǎn)計(jì)劃的難以實(shí)施；交貨延遲成本；不確定因素成本，如訂貨期、貨物運(yùn)輸狀況、原材料質(zhì)量、生產(chǎn)周期、運(yùn)輸時(shí)間、需求的變化等因素，進(jìn)而造成因庫存增加或庫存不足而產(chǎn)生的成本。
2.3牛鞭效應(yīng)
若以消費(fèi)者為下游終點(diǎn)，那么制造商就是上游的起點(diǎn)。所以作為消費(fèi)者對許多商品的需求是起伏不定的，雖然其變化值往往是在某一范圍內(nèi)。然而，當(dāng)下游需求發(fā)生變化時(shí)，由于供應(yīng)鏈的固有屬性，這種變化的信號(hào)就會(huì)沿著供應(yīng)鏈自下而上逐漸放大，這種現(xiàn)象被稱為供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)，如圖2所示。
當(dāng)供應(yīng)鏈遭遇牛鞭效應(yīng)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生如下危害：
（1）制造商通常依賴分銷商，對其銷售定單進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)測、設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力、控制庫存及安排生產(chǎn)時(shí)間，然而不斷起伏的需求變化對制造商而言難以管理。
（2）產(chǎn)生過量庫存；由于需求不確定性及需求變化，會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈中每一個(gè)成員庫存變大，導(dǎo)致銷售不暢，有效需求得不到滿足，從而使供應(yīng)鏈的潛在銷售流失。在實(shí)施賣方管理控制下，當(dāng)產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上實(shí)施分配時(shí)，失真的需求信息常常會(huì)顧此失彼。
3供應(yīng)鏈成本控制的優(yōu)化途徑
3.1通過ABC分類法控制庫存成本
ABC分類法來源于人口理論中“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，該理論應(yīng)用于庫存時(shí)，將這一概念稱為ABC分類法。即假定任何庫存可區(qū)分為3個(gè)部分：A類物品：高值――其總價(jià)值占庫存總值70%～80%，物品量為總量的15%～20%。B類物品：中值――其總價(jià)值占庫存總值的15%～20%，物品占總量的30%～40%。C類物品：低值――其庫存總價(jià)值只占5%～10%，數(shù)量卻是物品的大多數(shù)，通常占60%～70%。下面以一個(gè)只有10種物品的簡化例子，來說明如何去做ABC分析，如表1。
然后，按序數(shù)排列這些物品，并計(jì)算出累計(jì)年度使用金額與累計(jì)百分?jǐn)?shù)。如果任意地決定A類物品，到第五這三類物品將屬B類物品，它們占總物品數(shù)的30%。其余50%的物品將屬C類物品，如表2。
3.2通過采購優(yōu)化控制采購成本
優(yōu)化控制采購可以通過不斷開發(fā)供貨商，向供應(yīng)商要利潤和與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系來實(shí)現(xiàn)。
因?qū)︶槍?yīng)商開發(fā)與管理，較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)更有威脅力的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供應(yīng)商之間營造彼此競爭的氛圍。進(jìn)而，談判中向供應(yīng)商要利潤。并通過談判等途徑，正確地減少供應(yīng)商，將供應(yīng)面縮小到可管理的水平，在選擇中去粗取精直至最優(yōu)。與此同時(shí)對供應(yīng)商建立高標(biāo)準(zhǔn)的績效目標(biāo)，將其商業(yè)道德作為評級(jí)的重要內(nèi)容，并通過分享資源使供應(yīng)商獲得高于競爭對手的供應(yīng)商的能力，最終達(dá)到提高本企業(yè)的競爭優(yōu)勢的目的。
3.3通過電子商務(wù)的應(yīng)用控制訂單管理和交貨成本
供應(yīng)鏈管理的主要任務(wù)是協(xié)調(diào)訂單過程和完成運(yùn)輸及配送中的信息交流，即實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈功能集成，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈采購過程、物料計(jì)劃、銷售過程，為客戶提供技術(shù)服務(wù)，以及可互發(fā)緊急通知等。所以，縮短服務(wù)的響應(yīng)時(shí)間，改善與客戶間的雙向通訊流，便會(huì)吸引更多的客戶加入到供應(yīng)鏈中。
3.4通過緩解牛鞭效應(yīng)優(yōu)化控制供應(yīng)鏈成本
通常情況下，供應(yīng)鏈中每一成員會(huì)通過他們的計(jì)劃傳遞其預(yù)測信息。所以緩解牛鞭效應(yīng)可通過以下方法：（1）實(shí)施賣方管理存貨，即上游掌握下游需求與存貨信息，并以此預(yù)測對下游的供貨。這樣，上游便能控制上游至下游的重復(fù)供貨。（2）消除不合理的短缺博奕現(xiàn)象，因?yàn)楫?dāng)消費(fèi)者毫無制造商供應(yīng)信息時(shí)，短缺中的“博奕”現(xiàn)象會(huì)達(dá)到最高峰。故有必要實(shí)施更嚴(yán)厲的取消訂單的政策措施，這對緩解牛鞭效應(yīng)是有益的。（3）實(shí)施渠道聯(lián)合，在供應(yīng)鏈中除了信息共享外，加強(qiáng)上下游之間在定價(jià)、運(yùn)輸、庫存計(jì)劃及所有權(quán)的有機(jī)整合，建立優(yōu)先合作機(jī)制，如建立統(tǒng)一控制的庫存系統(tǒng)。
4結(jié)束語
綜上所述，供應(yīng)鏈成本控制是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了本企業(yè)，而是將成本的含義延伸到供應(yīng)鏈上各企業(yè)的作業(yè)成本和交易成本，其目標(biāo)是優(yōu)化、降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的總成本。因此，對信息進(jìn)行精確、可靠及快速的采集和傳送，變得日益重要。供應(yīng)鏈成本控制的支持技術(shù)就是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、降低運(yùn)行成本和費(fèi)用而產(chǎn)生的。所以，在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間都存在著供應(yīng)與需求的買賣關(guān)系，供應(yīng)鏈管理績效的好壞，取決于供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作關(guān)系，企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系對供應(yīng)鏈的影響會(huì)越來越大。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；績效；體系優(yōu)化
中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）05-00-02
企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應(yīng)鏈管理中執(zhí)行相關(guān)的管理策略以達(dá)到較高的企業(yè)效能是值得深入探討的課題。供應(yīng)鏈管理的目的是通過對供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效，從而增強(qiáng)整個(gè)公司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。因此企業(yè)不能片面地追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化，而應(yīng)該從總成本的角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果。
一、供應(yīng)鏈管理概述
供應(yīng)鏈，其實(shí)就是由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。在分工愈細(xì)，專業(yè)要求愈高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點(diǎn)基本上由不同的企業(yè)組成。在供應(yīng)鏈各成員單位間流動(dòng)的原材料、在制品庫存和產(chǎn)成品等就構(gòu)成了供應(yīng)鏈上的貨物流。
供應(yīng)鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對企業(yè)整個(gè)作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)、以正確的時(shí)間、最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。
因此，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商(原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商)，制造商(加工廠或裝配廠)，分銷商(商或批發(fā)商)，零售商(大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店)以及消費(fèi)者。近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理在企業(yè)運(yùn)營中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術(shù)迅速發(fā)展等因素的影響，供應(yīng)鏈管理日益成為業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強(qiáng)化計(jì)劃的內(nèi)容，直至計(jì)劃執(zhí)行的最后一刻。因此供應(yīng)鏈管理能提供進(jìn)一步的有效決策支持信息，使得企業(yè)能夠評估供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對企業(yè)的影響。
二、供應(yīng)鏈管理的重要性
供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點(diǎn)取得正確的產(chǎn)品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優(yōu)異的服務(wù)，并縮短產(chǎn)品生命周期，以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。
應(yīng)用供應(yīng)鏈管理會(huì)給企業(yè)帶來非常大的實(shí)際效益，很多企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈策略后，企業(yè)得到了長足的發(fā)展。隨著產(chǎn)業(yè)的競爭加速、產(chǎn)品的周期變短、信息技術(shù)帶來的沖擊，供應(yīng)鏈管理重要性越來越明顯。面對激烈的市場競爭，企業(yè)如果不采用快速流程方法，很有可能面臨被時(shí)代淘汰的命運(yùn)。所以需要有效的管理方式來解決時(shí)間上和彈性變動(dòng)上的問題。美國是最早提出供應(yīng)鏈管理的國家，企業(yè)注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發(fā)能力才能促使企業(yè)成長。無論在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)流通上，都必須結(jié)合各廠商、客戶，形成快速的生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，形成應(yīng)付信息時(shí)代的管理方式。因此，供應(yīng)鏈管理可為消費(fèi)者、制造商、供應(yīng)商等創(chuàng)造價(jià)值，它會(huì)使消費(fèi)者在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)及時(shí)收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產(chǎn)品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關(guān)成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務(wù)水平；它更能提高供應(yīng)商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協(xié)調(diào)一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報(bào)廢，并向制造商提供更高的服務(wù)水平，獲得較高回報(bào)。
現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)重視供應(yīng)鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應(yīng)鏈管理的支出逐年增長。一方面是信息技術(shù)的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理提供了有力的通信和優(yōu)化工具；另一方面很多大型企業(yè)、知名公司在企業(yè)實(shí)踐中證實(shí)了供應(yīng)鏈管理的價(jià)值，因而出現(xiàn)了其他公司競相追隨的發(fā)展形勢。尤其在目前國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展氛圍中，游戲規(guī)則的改變，更日益強(qiáng)化了供應(yīng)鏈管理的重要性。
三、供應(yīng)鏈管理體系的優(yōu)化
供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)來講，是一種價(jià)值創(chuàng)造的手段。供應(yīng)鏈管理的目的是要使整個(gè)供需體系產(chǎn)生最大的價(jià)值。供應(yīng)鏈的價(jià)值與贏利能力緊密相關(guān)，贏利越高，表明供應(yīng)鏈管理也就越成功。事實(shí)上，供應(yīng)鏈中所有的信息、商品和資金的流動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生成本，因此，對這些流動(dòng)元素的有效管理是供應(yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理本質(zhì)上就是通過對供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價(jià)值。
供應(yīng)鏈管理與企業(yè)主要業(yè)務(wù)密切相關(guān)，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)并創(chuàng)造價(jià)值。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，對于從未實(shí)施過供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，如果實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以帶來大約20%的成本節(jié)約。在節(jié)約成本的同時(shí)，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)為公司帶來了各種各樣的經(jīng)濟(jì)利益，一方面這些利益包括傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行；另一方面能在整個(gè)公司的范圍內(nèi)提高效率和節(jié)約成本。供應(yīng)鏈管理的正確實(shí)施更是要貫穿于整個(gè)公司的戰(zhàn)略活動(dòng)，范圍從產(chǎn)品的銷售和設(shè)計(jì)部門到財(cái)務(wù)部門。而供應(yīng)鏈管理的成功基礎(chǔ)在于必須在公司之間實(shí)施供應(yīng)鏈管理，因?yàn)閮?yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈需要各公司之間的信息共享和協(xié)作。優(yōu)化供應(yīng)鏈的方式方法是多種多樣的，為達(dá)到主要的營運(yùn)目標(biāo)，應(yīng)積極采取措施，以保證供應(yīng)鏈管理發(fā)揮應(yīng)有的重要作用。
(一)實(shí)施新的經(jīng)營管理模式
實(shí)施新的經(jīng)營管理模式，包括企業(yè)管理要實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，建立扁平化組織，充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用，面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程，利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾。實(shí)施新的企業(yè)管理模式可以幫助企業(yè)在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)，以最低的成本提供正確數(shù)量的合格原材料、零部件和產(chǎn)品。這是一種“共贏”的局面——供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、顧客等可使信息快速、準(zhǔn)確地流動(dòng)，從而使各方都獲得最大效益。企業(yè)實(shí)施新的經(jīng)營管理模式后，可以提高企業(yè)整體經(jīng)營決策水平，從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭中把握機(jī)會(huì)。
(二)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實(shí)到操作實(shí)務(wù)上。關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個(gè)集成化的供應(yīng)鏈。而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，管理的重點(diǎn)是以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性，實(shí)現(xiàn)信息共享等。企業(yè)應(yīng)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。
(三)有效降低企業(yè)運(yùn)營成本
在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，產(chǎn)品的價(jià)格是由市場來決定，由消費(fèi)者來決定，而不是由商品制造商和供應(yīng)商來定，但是在企業(yè)運(yùn)營的過程中成本是可控制的，利潤的產(chǎn)生來源于價(jià)格和成本的差價(jià)，因此企業(yè)想提高利潤，只能是降低成本，而不可能依靠提高價(jià)格。企業(yè)想降低成本可通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)、原材料環(huán)節(jié)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)等加以控制。
(四)適當(dāng)并適時(shí)減少資金投入
企業(yè)運(yùn)營應(yīng)盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業(yè)如果能夠根據(jù)市場需求快速生產(chǎn)，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業(yè)來講能夠使銷售策略穩(wěn)定，保持較好的品牌形象，使企業(yè)獲得長久的收益。如果企業(yè)通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業(yè)運(yùn)營資金，還會(huì)使企業(yè)承擔(dān)一定的市場銷售風(fēng)險(xiǎn)，也許大量的庫存會(huì)帶來商品的滯銷。
(五)合理增加收入
企業(yè)增加收入，可以通過改善計(jì)劃的制定減少庫存短缺，縮短發(fā)貨時(shí)間改善服務(wù)水平等途徑獲得。尤其是通過供應(yīng)鏈管理可以使企業(yè)改善服務(wù)和降低庫存水平這兩個(gè)目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，可以極大程度地縮短滿足消費(fèi)者需求的時(shí)間，進(jìn)而提升有效的提升與改進(jìn)服務(wù)水平，通過時(shí)間管理的變化，快速滿足消費(fèi)者的需求，獲得市場競爭優(yōu)勢。
企業(yè)通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，可以獲得多方收益。據(jù)有研究表明，實(shí)施供應(yīng)鏈管理后企業(yè)內(nèi)部總供應(yīng)鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%，中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%，相應(yīng)的這種類型的企業(yè)生產(chǎn)率提高超過10%，對一般企業(yè)而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業(yè)其資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高15－20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績效良好的大型企業(yè)的庫存降低15%，在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40－65天的優(yōu)勢。
企業(yè)之間的嚴(yán)峻競爭，加速了供應(yīng)鏈之間的競爭，誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產(chǎn)品送交顧客手上，誰就能贏得市場。尤其對于一個(gè)囊括了原材料、零部件和設(shè)備的采購，產(chǎn)品的制造與裝配、包裝與暫存，產(chǎn)品的運(yùn)輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的多重業(yè)務(wù)和關(guān)系的企業(yè)，供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)提升整體競爭力的作用是不言而喻的。供應(yīng)鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務(wù)和信息來為用戶及股東提供價(jià)值，并且能夠出色的管理從原材料供應(yīng)商到最終用戶關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的全部業(yè)務(wù)流程。隨著企業(yè)之間競爭逐步轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業(yè)供應(yīng)鏈體系將是決定企業(yè)未來命運(yùn)的主導(dǎo)因素。
著名企業(yè)如聯(lián)想、海爾等在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應(yīng)鏈管理是目前全球經(jīng)濟(jì)一體化形式下，適應(yīng)市場競爭的有效途徑。隨著供應(yīng)鏈管理的不斷發(fā)展，供應(yīng)鏈管理將越來越顯現(xiàn)對企業(yè)績效的影響作用。有效的供應(yīng)鏈管理除了會(huì)給企業(yè)帶來效率與效能上的變化之外，還會(huì)因此形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)對客戶服務(wù)的反應(yīng)速度，有效提升客戶滿意度，增強(qiáng)企業(yè)識(shí)別市場需求變化的能力，以及應(yīng)對市場的敏感度等。因此，積極優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，使企業(yè)不斷完善和發(fā)展，最終能有效提高企業(yè)的總體競爭能力。
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關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)控制
供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈概念最早出現(xiàn)在1982年,管理大師Oliver&Webber(1982)對商業(yè)戰(zhàn)略中流行趨勢的變化做出回應(yīng),對商業(yè)活動(dòng)的重新定義和合并,特別是物流和以制造業(yè)為基礎(chǔ)的運(yùn)營管理的整合,從而為客戶提供更好的服務(wù),為股東創(chuàng)造更多的財(cái)富。具體來講,供應(yīng)鏈管理(SCM)是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)信息資源,以基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的軟件產(chǎn)品為工具進(jìn)行管理,實(shí)現(xiàn)整個(gè)渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個(gè)平臺(tái)。此過程需要掌握信息資源并認(rèn)為渠道是關(guān)鍵,而平臺(tái)則是指能使不同企業(yè)進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)的共同軟件系統(tǒng)。其作為一種新的管理模式,從本質(zhì)來看,供應(yīng)鏈管理的核心在于,在滿足顧客需求的前提下,追求從原料采購、產(chǎn)品制造、分銷直至產(chǎn)品送達(dá)顧客手中各個(gè)環(huán)節(jié)綜合成本的最小化。
經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益增強(qiáng),顧客消費(fèi)理念多樣易變,以及科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展,使得市場表現(xiàn)為高度不確定、變化迅速和難以預(yù)測。為了適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式也在不斷調(diào)整和發(fā)展,從最初的追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)到現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理,更多地利用信息技術(shù),更加注重企業(yè)間的合作而不是惡性競爭,把各企業(yè)集合成為一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體,追求整體成本最低和快速響應(yīng)顧客需求的總目標(biāo)。
供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分析
伴隨供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)的是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn),廣義來講,風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)暴露在不確定事件中的程度,具體到供應(yīng)鏈管理中,供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)有不同的分類方法,如JohnsonME(2001)將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分為需求風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),丁偉東(2003)將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分為自然風(fēng)險(xiǎn)和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)兩大類,而朱懷意(2006)將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分為供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、制造過程風(fēng)險(xiǎn)和需求風(fēng)險(xiǎn)等。還可以將供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體來研究,其本身還具有結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn),例如由于供應(yīng)鏈變動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)鏈松散性、動(dòng)態(tài)性帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
構(gòu)建供應(yīng)鏈的目的是為了滿足供應(yīng)鏈中企業(yè)的共同利益需求,以提高供應(yīng)鏈整體的競爭優(yōu)勢,為此企業(yè)都進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程改造使得資源和信息共享,此時(shí)如果供應(yīng)鏈發(fā)生變動(dòng),即某個(gè)企業(yè)違背契約或因其他原因退出供應(yīng)鏈,那么整條供應(yīng)鏈將無法正常運(yùn)轉(zhuǎn),其他企業(yè)的商業(yè)機(jī)密還面臨被泄露的風(fēng)險(xiǎn)。此外,一般供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)比較松散,缺少統(tǒng)一的權(quán)威部門管理,風(fēng)險(xiǎn)協(xié)調(diào)機(jī)制也缺失,這會(huì)造成管理不能持續(xù)進(jìn)行或前后不一致,從而降低供應(yīng)鏈運(yùn)行的效率。供應(yīng)鏈本身的風(fēng)險(xiǎn)程度取決于鏈中企業(yè)結(jié)合的緊密程度、各企業(yè)文化、相互信任程度、對價(jià)值的認(rèn)同、企業(yè)的信譽(yù)度結(jié)合方式、彼此的依賴程度等多種因素。
本文認(rèn)為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)主要分為內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)、合作風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)更多是由于供應(yīng)鏈管理運(yùn)作過程中制度缺失、內(nèi)部控制不健全等產(chǎn)生。例如由于采購過程不科學(xué)導(dǎo)致無法及時(shí)滿足客戶的需求,由于需求預(yù)測不可靠造成存貨積壓,由于無法有效應(yīng)對技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致的生產(chǎn)率低于市場平均水平等而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn);合作風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的各關(guān)聯(lián)企業(yè)在運(yùn)行過程中,由于相互獨(dú)立決策、企業(yè)文化差異、信息不對等、利益分配等與合作有關(guān)的不確定性所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈管理研究的主體不再是單獨(dú)的一個(gè)企業(yè),而是整條供應(yīng)鏈,這勢必會(huì)產(chǎn)生不同企業(yè)之間的磨合問題,只有供應(yīng)鏈上的企業(yè)意識(shí)到積極合作才能實(shí)現(xiàn)共贏,合作風(fēng)險(xiǎn)才能降低;系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是指由外部環(huán)境的不確定性對整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)產(chǎn)生的不利影響,主要是指宏觀環(huán)境對供應(yīng)鏈管理的影響,此類風(fēng)險(xiǎn)一般是企業(yè)無法控制的,但是卻可以用預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)匾?guī)避。
不管是哪種分類方法,供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)一致。首先供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性和必然性,不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移。例如自然災(zāi)害等不可抗力因素,以及經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)造成的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn);其次供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)具有傳遞性,不同于以企業(yè)為主體的管理,供應(yīng)鏈管理關(guān)注整條供應(yīng)鏈,從原材料的生產(chǎn)、產(chǎn)品的制造、產(chǎn)品的分銷到零售,鏈條上任何一個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)都不再只影響其自身,而是會(huì)通過網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)傳遞給鏈條上的其他企業(yè),造成整個(gè)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)加大。再次供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上具有可控性,這主要是指內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和合作風(fēng)險(xiǎn)兩類,它可以通過合理的制度設(shè)計(jì),有效的內(nèi)控執(zhí)行以及合作的加強(qiáng)來控制,從而降低不確定事件發(fā)生的概率,提高供應(yīng)鏈的效率。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的內(nèi)部控制提出了更高的要求。
供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)鏈管理所特有的,所以本文將研究重點(diǎn)聚焦于這類風(fēng)險(xiǎn)。具體來看,供應(yīng)鏈的合作風(fēng)險(xiǎn)主要包括以下幾個(gè)方面:第一是企業(yè)文化不一致帶來的風(fēng)險(xiǎn),每個(gè)企業(yè)都具有自己獨(dú)特的企業(yè)文化,這就導(dǎo)致企業(yè)的處事方法和原則有較大差異,而供應(yīng)鏈管理使不同文化的企業(yè)處于同一流程中,有時(shí)候需要協(xié)調(diào)一致才能達(dá)到目標(biāo)。此時(shí)文化沖突對供應(yīng)鏈管理的沖擊是很大的,如果處理不好則有可能造成供應(yīng)鏈效率低下,最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈的破裂;第二是彼此依賴過度帶來的風(fēng)險(xiǎn),供應(yīng)鏈形成后企業(yè)在上游有固定的供應(yīng)商,在下游有固定的分銷商,這在大大降低交易成本的同時(shí)帶來另一個(gè)問題,即對供應(yīng)鏈上的企業(yè)過分依賴從而使自己處于不利地位,這樣一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,整個(gè)鏈條就會(huì)受到影響,甚至崩潰;第三是企業(yè)發(fā)展不平衡的風(fēng)險(xiǎn),供應(yīng)鏈上的企業(yè)在發(fā)展規(guī)模、發(fā)展?jié)摿?、管理水平等方面往往是存在很大差異?這就導(dǎo)致整個(gè)鏈條有非常強(qiáng)勢的部分,也有非常薄弱的環(huán)節(jié)。根據(jù)木桶效應(yīng)原理,供應(yīng)鏈整體控制風(fēng)險(xiǎn)能力取決于最薄弱環(huán)節(jié)控制風(fēng)險(xiǎn)的能力,企業(yè)發(fā)展不平衡的風(fēng)險(xiǎn)增大了供應(yīng)鏈整體風(fēng)險(xiǎn);第四是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn),業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化的過程必然影響到既有利益相關(guān)者的利益,所以勢必會(huì)遭到阻撓,一旦不能再一次成功地達(dá)到利益平衡,就會(huì)造成業(yè)務(wù)流程重組的失敗,從而影響整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行;第五是供應(yīng)鏈自身管理的風(fēng)險(xiǎn),如前所述,供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有松散性和動(dòng)態(tài)性等特點(diǎn),這就要求加強(qiáng)供應(yīng)鏈自身的管理,這樣才能達(dá)到共同的目標(biāo),實(shí)現(xiàn)共贏。例如可以設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來管理供應(yīng)鏈本身并制定供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)并監(jiān)督每個(gè)企業(yè)執(zhí)行。
供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制措施
(一)建立企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,而非一般性合作關(guān)系
企業(yè)既然要加入供應(yīng)鏈管理,必然已經(jīng)做好長期合作的準(zhǔn)備,因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化不僅要花費(fèi)大量的成本,而且其慣性很強(qiáng),一旦決定了改變的成本很大。如果達(dá)不到長期合作的目的,那么企業(yè)就會(huì)得不償失。因此,與供應(yīng)鏈中的其他成員企業(yè)建立緊密的合作伙伴關(guān)系,成為供應(yīng)鏈成功運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)防范的一個(gè)非常重要的先決條件。而建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系要求企業(yè)從以下幾個(gè)方面努力:一是供應(yīng)鏈成員要加強(qiáng)信任,信任是合作的前提;二是加強(qiáng)成員間信息的交流與共享,減少信息不對稱從而降低不確定性,優(yōu)化決策過程;三是建立正式的合作機(jī)制,以期在供應(yīng)鏈成員間實(shí)現(xiàn)利益分享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。
(二)建立供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),全面應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)處理以及反饋等環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理者,通過對大量的供應(yīng)鏈信息、資料、數(shù)據(jù)現(xiàn)象等進(jìn)行系統(tǒng)了解分析,認(rèn)清供應(yīng)鏈中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)因素,進(jìn)而確定供應(yīng)鏈所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其性質(zhì)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)既有明顯的風(fēng)險(xiǎn),也有潛在的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評估是對某一特定供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的測量。一般從兩個(gè)方面考慮:一是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率,二是一旦供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生,造成損失的程度。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)處理是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的核心,識(shí)別供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)、評估供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn),都是為了有效地處理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn),減少供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和造成的損失。對于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)處理的結(jié)果,風(fēng)險(xiǎn)管理者要進(jìn)行評價(jià),檢查處理方法的效果,以及需要待進(jìn)一步改進(jìn)和提高的地方,評價(jià)結(jié)果可以作為后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)處理的借鑒。為了更好地控制處理風(fēng)險(xiǎn),需要對風(fēng)險(xiǎn)因素的發(fā)展變化情況進(jìn)行跟蹤,且對風(fēng)險(xiǎn)處理建立反饋機(jī)制,進(jìn)而有效地對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制,減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率,減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的損失。
關(guān)鍵字：供應(yīng)鏈管理；庫存管理；庫存控制模型
一、研究背景
20世紀(jì)末，傳統(tǒng)庫存控制方法已不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境，從供應(yīng)鏈的角度來研究庫存控制問題成為熱點(diǎn)。該環(huán)境下，傳統(tǒng)的庫存控制方法暴露出種種缺點(diǎn)。
二、供應(yīng)鏈管理下庫存控制研究現(xiàn)狀
隨著近些年庫存控制問題日益突出，一些學(xué)者加快對這方面研究，取得如下成果：
黃培清等提出改善供應(yīng)鏈庫存管理的幾項(xiàng)措施：為供應(yīng)鏈庫存管理而設(shè)計(jì)；保證在供應(yīng)鏈集成管理中的有效信息傳遞；克服組織障礙，重新設(shè)計(jì)組織激勵(lì)，研究和建立供應(yīng)鏈性能量度；加強(qiáng)理解不確定性。
徐賢浩等提出了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型，引入了供應(yīng)率和需求率兩個(gè)變量，建立了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型的多級(jí)庫存控制模型，根據(jù)經(jīng)濟(jì)批量原理，求出了最佳訂貨批量和最佳訂貨批量周期。
張得良等研究了供需雙方在訂貨數(shù)量折扣下，如何運(yùn)用連續(xù)價(jià)格折扣和非連續(xù)價(jià)格折扣的形勢，確定經(jīng)濟(jì)訂購批量問題。
通過對上述庫存研究現(xiàn)狀的分析，可以看出當(dāng)前庫存控制研究有如下特點(diǎn)和不足：
(l) 對庫存控制的研究逐步向復(fù)雜化、集成化發(fā)展，越來越重視企業(yè)間的協(xié)調(diào)。
(2) 研究只是針對各階段庫存進(jìn)行成本優(yōu)化，并未給出整個(gè)供應(yīng)鏈的最優(yōu)庫存成本。
(3) 模型忽視了不確定性因素(供應(yīng)商、制造商以及顧客需求)對庫存成本的影響。
(4) 未能將JIT和供應(yīng)鏈延遲等技術(shù)融入到庫存成本控制模型中。
(5) 未能重視信息共享對供應(yīng)鏈庫存控制成本的價(jià)值。
三、供應(yīng)鏈管理下常用的庫存控制方法
（一）供應(yīng)商管理庫存
供應(yīng)商管理庫存（VMI ， Vender managed inventory） 是指由供應(yīng)鏈上的少數(shù)生產(chǎn)商、批發(fā)商等上游企業(yè)對眾多的分銷商、零售商等下游企業(yè)的流通庫存進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制的一種新型管理方式。該方式下，供應(yīng)鏈的上游企業(yè)不再是被動(dòng)地按照下游的訂單發(fā)貨和補(bǔ)充訂貨，而是根據(jù)自己對眾多下游要貨方需求的整體把握，主動(dòng)安排一種更合理的發(fā)貨方式，既滿足下游要貨方需求，同時(shí)也使自己庫存管理和補(bǔ)充訂貨策略更加合理，從而帶來供應(yīng)鏈上供需雙方的成本降低。
（二）聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）
聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它是一種基于協(xié)調(diào)的、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的庫存管理模式。強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)同時(shí)參與、共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈上的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)者、各層分銷商都從相互之間的協(xié)調(diào)性出發(fā)，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作性能。
（三）協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理策略
協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理策略( Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)，簡稱 C P F R ，是建立在VMI和JMI的最佳分級(jí)實(shí)踐基礎(chǔ)上 ，同時(shí)拋棄了二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點(diǎn)，能同時(shí)降低分銷商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷售量。這一管理模式的核心是：采取多贏原則，始終從全局觀點(diǎn)出發(fā)，制定統(tǒng)一管理目標(biāo)及實(shí)施方案，以庫存管理為中心，兼顧供應(yīng)鏈上其他方面管理，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善分銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測準(zhǔn)確度，最終達(dá)到降低庫存、提高效率和滿意度的目的。
四、供應(yīng)鏈管理下的多級(jí)庫存控制模型
（一）供應(yīng)鏈管理下的多級(jí)庫存控制基礎(chǔ)理論
多級(jí)庫存控制是在單級(jí)庫存控制的基礎(chǔ)上形成的。多級(jí)庫存系統(tǒng)根據(jù)不同的配置方式，有串行系統(tǒng)、并行系統(tǒng)、純組裝系統(tǒng)、樹形系統(tǒng)、無回路系統(tǒng)和一般系統(tǒng)。
（二）供應(yīng)鏈管理下的多級(jí)庫存控制應(yīng)考慮的問題
供應(yīng)鏈管理下的多級(jí)庫存控制應(yīng)考慮以下問題：
1、庫存優(yōu)化的目標(biāo)。
2、明確庫存優(yōu)化的邊界。
3、多級(jí)庫存優(yōu)化的效率問題。
4、明確采用的庫存控制策略。
5、多級(jí)庫存的控制方法。
（三）基于中心化的多級(jí)庫存控制模型
基于中心化的多級(jí)庫存控制模型主要是研究如何采取中心化控制策略對多級(jí)庫存進(jìn)行控制。中心化控制策略將控制中心放在核心企業(yè)上，有核心企業(yè)來對整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)上游與下游企業(yè)的庫存控制活動(dòng)。這種方法的優(yōu)勢在于能夠?qū)φ麄€(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)行有一個(gè)全面的掌握，能夠?qū)?yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫存活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)。
（四）基于協(xié)調(diào)的多級(jí)庫存控制模型
基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理是一種聯(lián)邦式供應(yīng)鏈庫存管理策略，是對供應(yīng)鏈的局部優(yōu)化控制，而要進(jìn)行供應(yīng)鏈的全局性優(yōu)化與控制，則必須采用多級(jí)庫存優(yōu)化與控制策略。
五、結(jié)論
本文僅僅對供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存控制的基本問題進(jìn)行了研究，但由于供應(yīng)鏈管理下庫存控制問題的復(fù)雜性，仍有很多問題需要作進(jìn)一步研究。以下內(nèi)容將是今后研究的方向：
(l)多目標(biāo)規(guī)劃將在供應(yīng)鏈管理下的庫存控制與優(yōu)化中占據(jù)重要位置。
(2)庫存優(yōu)化的發(fā)展方向?qū)②呄蚺c計(jì)算機(jī)結(jié)合的集成化、網(wǎng)絡(luò)化。
(3)基于協(xié)調(diào)的多級(jí)庫存控制模型的進(jìn)一步研究。
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[關(guān)鍵詞]中小企業(yè) 供應(yīng)鏈危機(jī) 供應(yīng)鏈危機(jī)管理
當(dāng)前，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變成供應(yīng)鏈之間的競爭。中小企業(yè)無論經(jīng)營什么產(chǎn)品或服務(wù)，所處哪一節(jié)點(diǎn)，都已被卷入了供應(yīng)鏈競爭環(huán)境中。在全球經(jīng)濟(jì)一體化以及各種因素的影響下，供應(yīng)鏈上的每一個(gè)企業(yè)都面臨著更加激烈、復(fù)雜、多變的競爭；與此同時(shí)，受到企業(yè)內(nèi)外不利因素的影響，一旦鏈上任何一環(huán)節(jié)的企業(yè)出現(xiàn)問題，都可能波及影響到其他環(huán)節(jié)的企業(yè)，使得企業(yè)利益受到?jīng)_擊。因此，增強(qiáng)供應(yīng)鏈危機(jī)認(rèn)識(shí)，實(shí)施供應(yīng)鏈危機(jī)管理，便成為了中小企業(yè)勢在必行的一項(xiàng)工作。
一、供應(yīng)鏈危機(jī)的起源
按照國家經(jīng)貿(mào)委的定義，中小企業(yè)是指年?duì)I業(yè)額3億元人民幣以下的企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國數(shù)量眾多的企業(yè)中，中小企業(yè)占了絕大多數(shù)。他們往往在某一特定行業(yè)經(jīng)營其業(yè)務(wù)，許多大型企業(yè)的零部件供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商或商品銷售商都是中小企業(yè)。
無論經(jīng)營什么產(chǎn)品或服務(wù)，所處哪一節(jié)點(diǎn)，中小企業(yè)都是供應(yīng)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，一般由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、用戶這些類型的節(jié)點(diǎn)企業(yè)構(gòu)成，具有復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性、交叉性等特點(diǎn)。在供應(yīng)鏈上，風(fēng)險(xiǎn)無所不在。供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都存在著潛在的危機(jī)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都可能給整條供應(yīng)鏈的企業(yè)造成嚴(yán)重的影響，以致引發(fā)供應(yīng)鏈危機(jī)。
由于信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其它自然、政治、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的變化，導(dǎo)致了各種供應(yīng)鏈危機(jī)的存在。來自企業(yè)內(nèi)外的供應(yīng)鏈危機(jī)或突發(fā)事件，隨時(shí)可能給企業(yè)造成嚴(yán)重的沖擊。
1.自然因素
臺(tái)風(fēng)、雷電、地震、洪水、雪災(zāi)、疾病等來自大自然的破壞和襲擊，時(shí)刻威脅著供應(yīng)鏈的安全。作為一種不可抗力，自然因素成為供應(yīng)鏈危機(jī)的重要起源。2002年11月，突然爆發(fā)的SARS，讓許多企業(yè)面臨了空前的危機(jī)，航空、餐飲、旅游業(yè)等服務(wù)型產(chǎn)業(yè)鏈更是遭受重創(chuàng)。2008年1月，出現(xiàn)在我國南方多個(gè)省市的歷史罕見低溫冰雪災(zāi)害，對運(yùn)輸業(yè)、零售業(yè)、貿(mào)易業(yè)等相關(guān)行業(yè)及企業(yè)帶來了較大的影響。2011年7月，泰國遭遇了半百年來不遇的特大洪水，泰國多個(gè)工業(yè)區(qū)被淹，由于泰國是亞洲地區(qū)乃至全球的電子與汽車零配件、相機(jī)元器件和電腦元件的主要供應(yīng)地之一，相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)遭到了不同程度的損失。
2.人為因素
由于政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)波、IT技術(shù)的缺陷、企業(yè)文化的差異等因素的影響，通過供應(yīng)鏈的連鎖反應(yīng)，供應(yīng)鏈危機(jī)的破壞力不斷擴(kuò)大，以致造成：一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個(gè)鏈條甚至?xí)罎ⅰ?000年3月，飛利浦工廠的一場火災(zāi)，致使信息不敏感且采用獨(dú)家供應(yīng)商供貨的愛立信公司痛失手機(jī)市場，同時(shí)依賴于愛立信公司生存與發(fā)展的許多中小企業(yè)紛紛倒閉或轉(zhuǎn)業(yè)。2008年3月，南京傳出了首例飲用三鹿奶粉患“腎結(jié)石”病癥的嬰幼兒事件，這使得繼吃毒奶粉致“大頭嬰兒”事件后國產(chǎn)奶業(yè)受到了更加嚴(yán)重的沖擊，在此后的幾年里，國產(chǎn)奶業(yè)及相關(guān)行業(yè)的發(fā)展受到了重大的阻礙。2012年4月，中央電視臺(tái)《每周質(zhì)量報(bào)告》節(jié)目曝光了“毒膠囊”事件，向來打著“良心藥、放心藥、管用的藥”經(jīng)營理念的修正藥業(yè)及其他知名藥品企業(yè)、藥品廣告經(jīng)紀(jì)人被推到了風(fēng)口浪尖，而同處于這些企業(yè)、人員所在的產(chǎn)業(yè)鏈及其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)也遭受了不同程度的考驗(yàn)和損失。
二、中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈危機(jī)管理的必要性
1.供應(yīng)鏈危機(jī)的出現(xiàn)具有普遍性、多發(fā)性特點(diǎn)
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入、社會(huì)分工的日益細(xì)化以及信息網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)的普遍應(yīng)用，企業(yè)間的聯(lián)系越來越廣泛，來自各行各業(yè)不同地點(diǎn)、不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)基于產(chǎn)品與服務(wù)的供需關(guān)系構(gòu)成了一個(gè)縱橫交錯(cuò)的巨型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)多環(huán)節(jié)、多通道、復(fù)雜的系統(tǒng)，在自然災(zāi)害、政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)波、IT技術(shù)的缺陷、企業(yè)文化的差異等因素的影響下，每一環(huán)節(jié)皆蘊(yùn)藏著不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將引發(fā)“蝴蝶效應(yīng)”，這顯示出供應(yīng)鏈危機(jī)的出現(xiàn)具有普遍性、多發(fā)性特點(diǎn)。
2.供應(yīng)鏈危機(jī)的破壞力大，影響深遠(yuǎn)
雖然中小企業(yè)只是所屬供應(yīng)鏈上的其中一環(huán)，其地位與作用并不突出，但源于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的供需連結(jié)關(guān)系，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將會(huì)波及沖擊中小企業(yè)。而中小企業(yè)由于資金實(shí)力薄弱、信息化水平低、管理能力不足等，以致處理與化解危機(jī)的能力相對較弱，所以來自企業(yè)內(nèi)外的供應(yīng)鏈危機(jī)或突發(fā)事件，對中小企業(yè)的破壞程度將會(huì)非常大，甚至是致命的。
三、中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈危機(jī)管理的途徑
1.轉(zhuǎn)變觀念，樹立危機(jī)意識(shí)
經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的企業(yè)競爭，是一場沒有硝煙、曠日持久的戰(zhàn)爭，尤其身處供應(yīng)鏈競爭環(huán)境下，由于來自企業(yè)內(nèi)外的人為因素、自然因素的作用，企業(yè)的經(jīng)營過程危機(jī)無處不在。中小企業(yè)資金實(shí)力薄弱、管理能力有限，若僅僅安于現(xiàn)狀，缺乏危機(jī)意識(shí)，一旦危機(jī)出現(xiàn)，將受到極大的沖擊，甚至影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。中小企業(yè)要樹立危機(jī)意識(shí)，首先，企業(yè)管理者要時(shí)刻保持著清醒的預(yù)見意識(shí)和防范意識(shí)，并通過參觀考察、理論學(xué)習(xí)、實(shí)踐研究等方式來了解企業(yè)管理與供應(yīng)鏈競爭環(huán)境中可能潛伏的危機(jī)，制定相應(yīng)的危機(jī)防范、預(yù)警和應(yīng)對方案。同時(shí)，利用企業(yè)理念、宣傳標(biāo)語、企業(yè)例會(huì)等途徑，經(jīng)常向各級(jí)員工傳導(dǎo)和灌輸危機(jī)意識(shí)，以增加各級(jí)員工對某些異常信息的敏感度，再及時(shí)傳授和適時(shí)演練危機(jī)防范與應(yīng)對措施，切實(shí)提升企業(yè)的危機(jī)響應(yīng)速度和處理能力。飛利浦公司在火災(zāi)發(fā)生后，第一時(shí)間將此情況匯報(bào)了兩大客戶——諾基亞公司和愛立信公司，并在隨后處理火災(zāi)帶來的后果過程中，不斷地向兩大客戶通報(bào)進(jìn)展情況。諾基亞公司全體員工基于高度、敏感的危機(jī)意識(shí)和事先制定的危機(jī)響應(yīng)機(jī)制，及時(shí)、快速地采取了危機(jī)應(yīng)對措施和行動(dòng)，最終化解了危機(jī)并獲得了意外收獲。而愛立信公司的基層員工由于缺乏危機(jī)意識(shí)，對飛利浦公司幾次匯報(bào)的信息并不在意，沒有及時(shí)記錄并向上級(jí)傳遞，導(dǎo)致錯(cuò)失良機(jī)，釀成大禍——喪失了整個(gè)手機(jī)市場。
2.明確核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
在企業(yè)的發(fā)展歷程中，許多中小企業(yè)通過自身的發(fā)展積累形成了“麻雀雖小，五臟俱全”的經(jīng)營特點(diǎn)，這雖然給企業(yè)的業(yè)務(wù)管理與控制等方面帶來了一定的優(yōu)勢，但是它同時(shí)也一定程度地影響了中小企業(yè)核心業(yè)務(wù)的培養(yǎng)與發(fā)展，對企業(yè)鞏固自己在供應(yīng)鏈成員中的地位，樹立企業(yè)的核心競爭力非常不利。在供應(yīng)鏈競爭環(huán)境下，任何一個(gè)企業(yè)都必須明確界定并專注發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)，這樣才能樹立自己的競爭優(yōu)勢，在“弱肉強(qiáng)食”的市場競爭中立于不敗之地。中小企業(yè)想要融入大型企業(yè)和強(qiáng)勢企業(yè)的供應(yīng)鏈中并獲得一席之地，則必須要擁有供應(yīng)鏈上其他企業(yè)所不具備的資源和優(yōu)勢。故中小企業(yè)應(yīng)將有限的資源和精力集中到對核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上，打造自身的優(yōu)勢與特色，而把企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)通過外包方式交給那些在該業(yè)務(wù)上具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)去做，這是中小企業(yè)吸引供應(yīng)鏈聯(lián)盟伙伴的基礎(chǔ)和源泉。為此，中小企業(yè)要了解供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的核心能力，把握整個(gè)供應(yīng)鏈對本企業(yè)核心能力的要求以及本企業(yè)能為整個(gè)供應(yīng)鏈增添的競爭優(yōu)勢，然后快速地整合企業(yè)內(nèi)外部資源和培養(yǎng)自己企業(yè)核心能力，適應(yīng)市場競爭的要求。與此同時(shí)，中小企業(yè)還應(yīng)整合、優(yōu)化自身業(yè)務(wù)流程，減少甚至消除企業(yè)中那些無效的、阻礙各方的商流、物流、信息流、資金流等順利流通的因素與環(huán)節(jié)，使企業(yè)運(yùn)營過程更加簡潔，并且將企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與上下游合作伙伴的業(yè)務(wù)進(jìn)行無縫銜接，避免迂回、停滯、摩擦、重復(fù)等作業(yè)，確保業(yè)務(wù)過程順暢、高效進(jìn)行。
3.尋找戰(zhàn)略合作伙伴，加強(qiáng)信息交流
在供應(yīng)鏈競爭環(huán)境下，鏈上各個(gè)企業(yè)必須放棄“各自為戰(zhàn)”的思想，通過與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系結(jié)成強(qiáng)勢的競爭同盟，提升供應(yīng)鏈整體的市場競爭力，從而應(yīng)對激烈的市場競爭。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系不僅僅是買家和賣家的關(guān)系，更是一種相互依賴、相互信任、信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、合作共贏的長期業(yè)務(wù)關(guān)系。為此，中小企業(yè)需要首先明確自身的核心業(yè)務(wù)，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的需要，確定所需的輔助業(yè)務(wù)；其次廣泛調(diào)查了解與核心業(yè)務(wù)經(jīng)營與發(fā)展密切相關(guān)的上下游市場狀況，掌握上下游客戶特點(diǎn)，篩選和初步確定合作伙伴對象；然后實(shí)地調(diào)查初選的合作企業(yè)資金實(shí)力、企業(yè)文化、產(chǎn)品特點(diǎn)、市場信譽(yù)、發(fā)展規(guī)劃等資料，同時(shí)與這些企業(yè)進(jìn)行溝通、洽談，了解其戰(zhàn)略合作的意愿；接著通過交流了解，確定最終的合作伙伴，并就戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立和發(fā)展問題雙方進(jìn)行深入、細(xì)致地商討，制定出戰(zhàn)略合作框架協(xié)議；最后，小范圍地試運(yùn)行戰(zhàn)略合作，同時(shí)密切關(guān)注和探討改進(jìn)合作狀況，逐步擴(kuò)展戰(zhàn)略合作范圍，從而全面、穩(wěn)步地實(shí)踐戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在這過程中，精選合作伙伴、確保雙方一致的企業(yè)戰(zhàn)略和文化、信奉互惠互利的原則、充分信任并實(shí)現(xiàn)高度的信息共享是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系構(gòu)建與發(fā)展的重要影響因素。在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系下，高度有效的信息經(jīng)常性地溝通與交流，使中小企業(yè)在供應(yīng)鏈的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)能夠迅速地掌握相關(guān)信息，獲得有效防范與應(yīng)對危機(jī)的寶貴時(shí)間，避免因信息滯后、失真、錯(cuò)漏等造成嚴(yán)重的后果。同時(shí)，萬一中小企業(yè)遭受到供應(yīng)鏈危機(jī)的沖擊，供應(yīng)鏈上下游的戰(zhàn)略合作伙伴企業(yè)會(huì)基于相互間形成的利益共同體關(guān)系，極力維護(hù)和扶助中小企業(yè)渡過危機(jī)。
4.發(fā)展多條供需渠道，增強(qiáng)經(jīng)營保障能力
在供應(yīng)鏈競爭環(huán)境下，由于發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的需要，往往要求企業(yè)與上下游單一的一個(gè)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成一條穩(wěn)定的供需渠道，這對于鞏固和發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是有力的保障。但是，該模式也有不足之處，過分地依賴唯一的供需渠道，會(huì)使企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大大增加。一旦上下游的直接客戶出現(xiàn)問題，勢必會(huì)影響本企業(yè)的正常運(yùn)行甚至帶來慘重的損失。因此，為了維護(hù)經(jīng)營安全，增強(qiáng)經(jīng)營保障能力，中小企業(yè)應(yīng)發(fā)展多條供需渠道。由于中小企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模相對較小，即便獲得的是所依附的上下游大型企業(yè)一份普通的訂單，便已占了企業(yè)供需能力的絕大部分甚至全部的比重，故中小企業(yè)要發(fā)展多條供需渠道似乎不太現(xiàn)實(shí)。然而，為了安全起見，中小企業(yè)仍需盡力為之。中小企業(yè)可以利用當(dāng)前供應(yīng)鏈中所依附的大型企業(yè)的市場知名度和美譽(yù)度來宣傳企業(yè)，展示企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和市場形象，樹立企業(yè)在所處專業(yè)領(lǐng)域上的市場競爭力；同時(shí)，抓住某些適當(dāng)時(shí)機(jī)，如展銷會(huì)、產(chǎn)品改進(jìn)等，小范圍、少比重地開拓與嘗試產(chǎn)品的供需新渠道，增加企業(yè)和新供需企業(yè)之間的了解，并通過比較，不斷優(yōu)化、篩選和儲(chǔ)備備選的供需渠道客戶。
5.應(yīng)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提升危機(jī)響應(yīng)速度
在當(dāng)前信息化的社會(huì)中，企業(yè)的信息應(yīng)用與管理能力對企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。供應(yīng)鏈危機(jī)的防范、預(yù)警和化解，離不開相關(guān)信息的及時(shí)、準(zhǔn)確、全面、恰當(dāng)?shù)厮鸭?、傳遞和處理，這些都與先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用密不可分。中小企業(yè)可根據(jù)自身的資金情況，適當(dāng)?shù)剡x取一些信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，如條碼技術(shù)、EDI技術(shù)、VMI模式、ASP模式等，以提升危機(jī)的響應(yīng)速度。
6.建立供應(yīng)鏈危機(jī)的預(yù)警機(jī)制和快速反應(yīng)機(jī)制
供應(yīng)鏈危機(jī)具有較高的不確定性，其發(fā)生與發(fā)展受到企業(yè)內(nèi)外諸多因素的影響。雖然供應(yīng)鏈危機(jī)發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容等往往不可預(yù)見，但它的形成需要經(jīng)歷一定的過程，該過程時(shí)間長短不一，危機(jī)狀態(tài)也是逐步發(fā)展而形成的。許多危機(jī)發(fā)生前，一般會(huì)有一些征兆。如果能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些可能導(dǎo)致危機(jī)的征兆并及時(shí)采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施，則可能防止危機(jī)的發(fā)生。因此，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立供應(yīng)鏈危機(jī)的預(yù)警機(jī)制。供應(yīng)鏈危機(jī)的預(yù)警機(jī)制應(yīng)由信息監(jiān)測系統(tǒng)，信息處理分析系統(tǒng)和信息傳遞與報(bào)告系統(tǒng)等功能構(gòu)成，并確定明確的預(yù)警指標(biāo)和警報(bào)臨界值，以保障信息的及時(shí)準(zhǔn)確地監(jiān)測、科學(xué)合理地分析處理和暢通地傳遞。中小企業(yè)在日常中要主動(dòng)監(jiān)測，多方收集各方面的信息，實(shí)時(shí)留意政治、經(jīng)濟(jì)、科技、自然等領(lǐng)域的大小事件與資訊，并及時(shí)進(jìn)行信息的上下傳遞和有效的分析處理，若發(fā)現(xiàn)可能引起危機(jī)的征兆則盡快采取措施，以避免危機(jī)的發(fā)生。
由于諸多原因，并不是所有的危機(jī)都可以事先通過預(yù)警機(jī)制發(fā)現(xiàn)其征兆，采取措施使之避免。而且，即便預(yù)測到了危機(jī)的征兆，也可能沒有十分有效的措施來避免危機(jī)的發(fā)生。所以，當(dāng)危機(jī)一旦真的發(fā)生了，企業(yè)就必須在很短的時(shí)間內(nèi)做出決策，對危機(jī)進(jìn)行有效處理，以盡量減少危機(jī)造成的各種損失。為此，中小企業(yè)還應(yīng)建立供應(yīng)鏈危機(jī)的快速反應(yīng)機(jī)制。供應(yīng)鏈危機(jī)的快速反應(yīng)機(jī)制應(yīng)由指揮協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、應(yīng)急管理?xiàng)l例、危機(jī)應(yīng)對方案等功能構(gòu)成，通過計(jì)劃性、程序化的預(yù)先安排，提高應(yīng)對危機(jī)的效率，改善危機(jī)處理的效果。
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[關(guān)鍵詞]存貨管理 供應(yīng)鏈 問題
隨著經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的發(fā)展，電子商務(wù)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，競爭環(huán)境發(fā)生了天翻地覆的變化。市場競爭逐漸成為文化技術(shù)品牌的競爭，利用有形產(chǎn)品和服務(wù)競爭的年代已一去不復(fù)返，同時(shí)，也不是某個(gè)企業(yè)與某個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是某企業(yè)集團(tuán)與某企業(yè)之間的競爭，是一種供應(yīng)鏈的競爭。煤炭企業(yè)在經(jīng)營管理活動(dòng)中，只有從供應(yīng)鏈維度出發(fā)，才有可能在激烈的市場競爭中占有優(yōu)勢，不斷提升核心競爭力。存貨管理是企業(yè)資產(chǎn)管理的重中之重，其經(jīng)營管理的成敗，直接關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一、供應(yīng)鏈模式下煤炭企業(yè)存貨管理的內(nèi)涵
過去很長一段時(shí)間，因?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)品品種單一，生產(chǎn)模式簡約，市場需求穩(wěn)定，所以存貨管理傾向于從企業(yè)內(nèi)部著手，進(jìn)而降低存貨成本，也就是說從存貨和訂貨兩個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制，制定經(jīng)濟(jì)訂貨量與訂貨點(diǎn)。衡量這種存貨方式的孰優(yōu)孰劣，如果從單一角度看，它有一定的可取之處；而從供應(yīng)鏈角度看，不管是供應(yīng)鏈中的制造商，還是經(jīng)銷商、供應(yīng)商他們都是各自為營，各掃門前雪，各管各的存貨，這就導(dǎo)致供應(yīng)與需求之間嚴(yán)重脫節(jié)，需求扭曲現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。供應(yīng)鏈中各企業(yè)單獨(dú)運(yùn)作，致使供應(yīng)鏈無法實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化整合，從而企業(yè)無法從外部找到降低成本的突破口。基于以上原因，傳統(tǒng)的存貨方法在很大程度上提高了各企業(yè)的存貨成本，導(dǎo)致供需關(guān)系嚴(yán)重脫節(jié)，貨物積壓或短缺的現(xiàn)象在所難免、時(shí)有發(fā)生。而供應(yīng)鏈模式下存貨管理的核心思想是集成化管理，它去除了傳統(tǒng)的各自為營的管理模式，摒棄了狹隘的個(gè)人主義思想，樹立了“雙贏”，甚至是“多贏”的管理理念。
二、供應(yīng)鏈模式下煤炭企業(yè)存貨管理的方法
當(dāng)下，應(yīng)用比較廣泛的企業(yè)存貨管理方法主要有供應(yīng)商管理用戶存貨管理和聯(lián)合存貨管理以及多級(jí)存貨優(yōu)化三種。
1.供應(yīng)商管理用戶存貨管理
所謂的存貨管理就是通過一系列措施使煤炭企業(yè)庫房管理實(shí)現(xiàn)“要貨有貨，不要貨無庫存”的最佳狀態(tài)。供應(yīng)商管理用戶存貨管理以供應(yīng)商和用戶的合作為前提，以協(xié)商一致的共同目標(biāo)為基礎(chǔ)，由供應(yīng)商對存貨進(jìn)行統(tǒng)一管理。這種管理辦法能夠使雙方及時(shí)準(zhǔn)確了解供需信息并加以利用，從而最大限度降低產(chǎn)品可獲性的優(yōu)化成本。此種管理模式用先進(jìn)的、系統(tǒng)的、集成的管理取代了傳統(tǒng)模式的條塊分割管理，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的同步化運(yùn)作。
2.聯(lián)合存貨管理
供應(yīng)商管理用戶存貨管理將分銷商及批發(fā)商等用戶的存貨權(quán)利全部交到供應(yīng)商手中。而聯(lián)合存貨管理要求供應(yīng)商和用戶一同參與存貨管理和制定存貨計(jì)劃等項(xiàng)目，從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的一種管理模式。此種管理模式使得每一個(gè)存貨管理者在供應(yīng)鏈管理活動(dòng)中都以供需雙方之間的協(xié)調(diào)性為出發(fā)點(diǎn)，使存貨管理一改過去各自為營的運(yùn)作方式，成為連接供應(yīng)商和用戶之間供需關(guān)系的橋梁。
三、供應(yīng)鏈模式下煤炭企業(yè)存貨管理存在的問題
1.供應(yīng)鏈模式下存貨供需關(guān)系分析
2.需求被不正當(dāng)評估下的供應(yīng)鏈存貨成本分析
3.來自顧客需求影響的根本原因分析
四、供應(yīng)鏈模式下企業(yè)存貨管理的完善措施
1.從供應(yīng)鏈整體出發(fā)，協(xié)調(diào)供需關(guān)系
降低供應(yīng)鏈中的存貨量，除了訴諸于企業(yè)內(nèi)部管理外，更要從供應(yīng)鏈的整體入手，對供應(yīng)鏈中的各企業(yè)進(jìn)行全面管理，優(yōu)化整合供需關(guān)系，既要使交易成本最低化、訂貨期最短化，還要使市場預(yù)測準(zhǔn)確化、市場價(jià)格穩(wěn)固化，更要充分發(fā)揮物流費(fèi)用的規(guī)模效應(yīng)。
2.提高供應(yīng)鏈需求的確定性，防止因錯(cuò)誤估算，導(dǎo)致供應(yīng)鏈需求不平衡，高估也好低估也罷，都會(huì)在一定程度上提高存貨成本。只有提高供應(yīng)鏈需求的確定性，才能對存貨成本進(jìn)行合理化控制。
3.建立同步需求網(wǎng)絡(luò)能夠降低存貨量，提高顧客服務(wù)質(zhì)量，如果在供應(yīng)鏈中，企業(yè)既采用JIT方法，又應(yīng)用BM系統(tǒng)，再加上同步需求網(wǎng)絡(luò)，就是隨時(shí)能了解銷售情況的信息網(wǎng)絡(luò)，很顯然，會(huì)大大地縮短生產(chǎn)時(shí)間和補(bǔ)充庫存時(shí)間，提高庫存補(bǔ)充過程的穩(wěn)定性，提高供應(yīng)鏈的靈活性，實(shí)現(xiàn)“零庫存”，從而創(chuàng)建一個(gè)低投入高回報(bào)、有核心競爭力的迅捷供應(yīng)鏈。
五、結(jié)論
供應(yīng)鏈管理拋棄了狹隘的個(gè)體主義，推崇利益相關(guān)者要實(shí)現(xiàn)“雙贏”與“共贏”。而供應(yīng)鏈管理是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，目前對于很多企業(yè)來說，關(guān)于供應(yīng)鏈理念和運(yùn)作模式還只停留在認(rèn)知階段，并沒有付諸實(shí)施。與此同時(shí)，我國與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家相比，在實(shí)行供應(yīng)鏈管理中確實(shí)還有一定的差距，存在一定的問題，但就像美國一位著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說：“供應(yīng)鏈管理是全世界的問題，中國正日新月異的發(fā)展”。因而，我們有信心、有理由相信供應(yīng)鏈管理必將在我國煤炭企業(yè)管理中乘風(fēng)破浪、遠(yuǎn)航，我國企業(yè)也會(huì)因供應(yīng)鏈管理而不斷提升存貨管理水平。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈信用體系
0引言
人類社會(huì)的發(fā)展是分工深化和市場擴(kuò)大兩者之間的互動(dòng)過程，而信用也是伴隨著這兩者相互作用的不斷深化而產(chǎn)生的。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉在2001年擔(dān)保論壇上指出：“在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史中，信用交易大大降低了交易成本，擴(kuò)大了市場規(guī)?！チ诵庞?，交易的鏈條就會(huì)斷裂，市場經(jīng)濟(jì)根本無法運(yùn)轉(zhuǎn)?！?/p>
1信用關(guān)系在供應(yīng)鏈中的重要性
1.1信用在供應(yīng)鏈這種多法人的聯(lián)合體中起著基礎(chǔ)性的作用對于供應(yīng)鏈這種界于市場和企業(yè)之間的準(zhǔn)企業(yè)組織，存在著大量的委托關(guān)系，一味沿用傳統(tǒng)管理中的基于行政隸屬的方式將使運(yùn)作成本急劇攀升，最終將超過供應(yīng)鏈經(jīng)營模式可能帶來的利益。信用作為供應(yīng)鏈這種聯(lián)合體的黏合劑和運(yùn)作劑，可有效提高供應(yīng)鏈的經(jīng)營效率和效益，它將強(qiáng)化企業(yè)和聯(lián)合體之間的依存性以增加聯(lián)合體的凝聚力。這里成員對整體的信任是一種前景和能力信任，這是以供應(yīng)鏈自身的把握市場機(jī)遇、適應(yīng)市場不確定性的能力為基礎(chǔ)的，成員相信合作將帶來的市場、品牌、資源獲取能力的整體提升是各自發(fā)展的基礎(chǔ)和良好出路。而聯(lián)合體對成員的信用主要表現(xiàn)為一種忠誠信任。
1.2供應(yīng)鏈聯(lián)盟組織的特征決定了信用的重要戰(zhàn)略意義以美國范德比特大學(xué)教授理查德·L·達(dá)夫特為代表的一批學(xué)者認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)向外界延伸而形成的“組織間關(guān)系”。這種企業(yè)間的關(guān)系是由一系列的契約聯(lián)系在一起的。傳統(tǒng)意義上的管理理論是建立在行政隸屬關(guān)系基礎(chǔ)上的，而供應(yīng)鏈企業(yè)群之間是通過一系列契約聯(lián)系在一起的，這些縱橫交錯(cuò)的契約規(guī)定了供應(yīng)鏈內(nèi)各個(gè)合作伙伴的責(zé)、權(quán)、利。對供應(yīng)鏈這種非隸屬性組織傳統(tǒng)的命令和控制功能因隸屬關(guān)系的消失而失效和終結(jié)，這并非說供應(yīng)鏈中就不需要控制和適當(dāng)?shù)拿?，只不過由于管理主、客體的內(nèi)容發(fā)生了變化和調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)與控制建立的基礎(chǔ)不同，一個(gè)為行政隸屬關(guān)系、一個(gè)以相互之間的施信與受信為基礎(chǔ)。盡管對合作的最初戰(zhàn)略意圖每個(gè)企業(yè)可能都很明了，但面對合作過程中非法收益的可獲性，企業(yè)要在最初整體戰(zhàn)略意圖和自身眼前利益之間做出選擇。
2供應(yīng)鏈成員間信用的培養(yǎng)
2.1供應(yīng)鏈聯(lián)合體要具備明確的戰(zhàn)略目標(biāo)——信用的生命力源泉企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的獨(dú)立法人在市場生態(tài)環(huán)境中是為適應(yīng)一定的形式而選擇加入供應(yīng)鏈聯(lián)合體的。作為獨(dú)立經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)的任何一項(xiàng)戰(zhàn)略決策都是基于一定的市場預(yù)期，這就意味著供應(yīng)鏈這種經(jīng)營模式本身具備給企業(yè)帶來美好前景的潛在能力，一方面它強(qiáng)化了聯(lián)合體內(nèi)成員的凝聚力，另一方面形成了對潛在加盟者的吸引而產(chǎn)生更多的加入意愿，這是供應(yīng)鏈成員優(yōu)化的重要前提。明確的戰(zhàn)略使命是在供應(yīng)鏈和成員之間形成信用的基石，使命越明確、可行并且?guī)淼念A(yù)期利益越高，成員付予供應(yīng)鏈聯(lián)合體的信用額度就越高，對供應(yīng)鏈的高忠誠度是減少和避免成員違約以及預(yù)防不道德商業(yè)行為的重要保證。
2.2限制加盟成員的素質(zhì)并采取相應(yīng)的措施——供應(yīng)鏈健康信用的免疫機(jī)制由于供應(yīng)鏈這種運(yùn)作模式是將不同的利益主體栓在一起，因此若有成員信譽(yù)不佳將直接影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的聲譽(yù)，一個(gè)有低劣商業(yè)信用史的新加盟商很有可能誘發(fā)失信連鎖反應(yīng)繼而產(chǎn)生供應(yīng)鏈內(nèi)部信用危機(jī)而使整體信用惡化，為此必須嚴(yán)格審查加盟者的信用水平。大量的研究表明,具備一定的信用是維持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，并且一個(gè)有相對一定信用基礎(chǔ)的利益聯(lián)合體在不受到惡意沖擊的情況下是有較強(qiáng)穩(wěn)定性的，而嚴(yán)把加盟者信用質(zhì)量關(guān)就尤為重要。針對供應(yīng)鏈聯(lián)合體的存續(xù)性和實(shí)際情況我們可以對這一潛在的博弈過程進(jìn)行模擬，艾可斯已做了這方面的大量研究，并利用計(jì)算機(jī)對這一合作過程進(jìn)行了分析。第二種類型可能更符合這里的實(shí)際情況，即具有合作意向(一定的信用基礎(chǔ)表示)的有限次博弈。大家都是獨(dú)立的法人，但同時(shí)又都屬于一個(gè)特殊的組織，各自支付函數(shù)的相關(guān)性、可變性決定了合作的必要性。在組織上要存在對背叛行為的懲罰，并確保失信給當(dāng)事者帶來的收益小于懲罰，這就使得“一報(bào)還一報(bào)”成為占優(yōu)策略，而合作能在友善、可激怒和一定的寬容度規(guī)則中進(jìn)行。供應(yīng)鏈聯(lián)合體由小到大的發(fā)展過程，要嚴(yán)格控制加盟者的信用、素質(zhì)，加強(qiáng)對加盟商的挑選，致力于從信用及與其相關(guān)度較高的要素方面的調(diào)查取證。
3供應(yīng)鏈成員間信用體系的建立
3.1供應(yīng)商與零售商轉(zhuǎn)變觀念，建立良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系零供雙方都要轉(zhuǎn)變其傳統(tǒng)的零和競爭觀念，要堅(jiān)持雙贏互利的合作原則。零供雙方都必須放棄片面追求企業(yè)自身利益最大化的想法，而轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠊?yīng)鏈整體利益最大化，并明確企業(yè)的利潤應(yīng)該通過供應(yīng)鏈管理來獲取，而不是從渠道伙伴身上去獲取。同時(shí)零售企業(yè)也不應(yīng)該把渠道伙伴作為競爭對象，競爭應(yīng)該更多地體現(xiàn)在不同的供應(yīng)鏈之間。供應(yīng)鏈內(nèi)部的供應(yīng)商與零售商就應(yīng)該形成持久戰(zhàn)略伙伴的觀念，建立相互信任的合作關(guān)系，致力于優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的功能，強(qiáng)化共享利益，減少中間環(huán)節(jié)，降低交易費(fèi)用，從而實(shí)現(xiàn)雙方利益的最大化。
3.2供應(yīng)鏈成員共同制定政策、規(guī)范及獎(jiǎng)懲措施在供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)與其它企業(yè)之間的相互信任關(guān)系是建立在核心企業(yè)有能力在不確定的市場環(huán)境下通過構(gòu)建和領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈獲取更大的市場份額，提高整體效益，并讓自己分享收益的前提下。在供應(yīng)商和零售商的反應(yīng)模式中，就集中表現(xiàn)為零售商的主導(dǎo)作用。供應(yīng)鏈成員之間的相互信任是供應(yīng)鏈得以生存下去的保證，在社會(huì)信用普遍缺失的情況下，成員之間制定的協(xié)議和對協(xié)議的遵守就非常重要。零售企業(yè)應(yīng)該利用其核心地位，組織整合供應(yīng)鏈上的資源，供應(yīng)鏈成員共同制定商業(yè)道德規(guī)范和公平交易制度，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲作為協(xié)議能順利實(shí)行的保證。比如零售商應(yīng)帶頭規(guī)范合作信用；與制造商休戚與共，共同維護(hù)市場價(jià)格體系；共同研究顧客需求，共同制定業(yè)務(wù)規(guī)劃，密切協(xié)調(diào)產(chǎn)銷銜接；開發(fā)零售商與制造商之間的OEM協(xié)作，降低雙方營銷成本。各成員之間通過協(xié)議、合同等建立起長期有效的合作關(guān)系，保證供應(yīng)鏈的相對穩(wěn)定性，從而加強(qiáng)互相的信任，使得信用機(jī)制能良好運(yùn)行。
3.3加大企業(yè)信息透明度，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程對企業(yè)來說，透明度意味著供應(yīng)商隨時(shí)對銷售情況的了解和掌握，從而能夠及時(shí)補(bǔ)貨。在現(xiàn)代的買方市場中，零售商因?yàn)槟軌蚋旄鼫?zhǔn)確地獲取顧客反饋的商品信息，已經(jīng)在供應(yīng)鏈中擁有著越來越強(qiáng)勢的地位。想要建立持續(xù)性競爭優(yōu)勢的零售商不可以將這種地位作為盤剝供應(yīng)商的籌碼，而應(yīng)該及時(shí)準(zhǔn)確地向供應(yīng)商反饋信息，起到在供應(yīng)鏈中良好的信息傳遞作用，保證供應(yīng)鏈上信息流、物流、商流、資金流的順暢。透明和公開的業(yè)務(wù)流程可以使合作伙伴更多地了解彼此的需要、偏好及對問題的看法。在零供關(guān)系上，只有零售商實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商的透明化和公開化，才能激發(fā)供應(yīng)商的積極性，培養(yǎng)其忠誠度，也才能真正協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)與客戶或供應(yīng)商的即時(shí)溝通，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的準(zhǔn)時(shí)制造和高效運(yùn)作要求。
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