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【摘要】企業(yè)集團對緊密層企業(yè)實行會計“成本費用預(yù)算管理制度”是企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。本文擬從集團財務(wù)管理角度出發(fā),探討滾動預(yù)算在實行成本費用預(yù)算管理模式中的實施。
【關(guān)鍵詞】滾動預(yù)算;成本費用預(yù)算;實施
現(xiàn)今經(jīng)濟背景下,由于企業(yè)自身發(fā)展與市場經(jīng)濟發(fā)展的不同步,企業(yè)隱藏的脆弱性逐漸暴露出來,最明顯的表現(xiàn)就是資金匱乏、后勁不足。為了縮減成本費用開支、規(guī)避投資風(fēng)險、合理配置企業(yè)資源,部分企業(yè)采用了以喪失一定企業(yè)活力為代價,采取先急后緩、量入為出為原則的成本費用預(yù)算管理制度。
然而,現(xiàn)行成本費用預(yù)算管理所提供的財務(wù)信息拘泥于傳統(tǒng),流于形式,成本費用預(yù)算游離于會計現(xiàn)實,未能“安家落戶”于實務(wù)之中,難以真正擔(dān)負起“財務(wù)參謀”的角色。
一、企業(yè)成本費用預(yù)算管理失效的表現(xiàn)和成因
(一)理論先天不足
關(guān)于高度集中的成本費用預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的不利影響,會計界已作了很多較為深入的分析。在筆者看來,有一個關(guān)鍵所在應(yīng)該引起關(guān)注,這就是:目標與預(yù)算很少是線性的,即并非當(dāng)一個目標實現(xiàn)后接著就去實現(xiàn)另一個目標,目標和預(yù)算形成了一個互相聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。換言之,制定成本費用預(yù)算時必須與許多約束因素相協(xié)調(diào)。不僅執(zhí)行成本費用各項預(yù)算時要相互協(xié)調(diào),而且完成成本費用各項預(yù)算的時間也要協(xié)調(diào)。然而,這種協(xié)調(diào)往往被預(yù)算制定部門所忽視。如此以往,不但窒息了企業(yè),壓抑了會計,歪曲了預(yù)算,而且使目標(預(yù)算制定)和預(yù)算(實際執(zhí)行)混同為一項工作,這是一種不容忽視的不足。
(二)操作困難重重
由于對成本費用預(yù)算管理的認識發(fā)生了偏差,預(yù)算執(zhí)行者實際操作起來必然問題不斷。通常成本費用預(yù)算任務(wù)落在會計身上,一方面會計受廠長、經(jīng)理、董事長的領(lǐng)導(dǎo);另一方面又要在成本費用方面嚴格地監(jiān)督他們的會計行為,這種監(jiān)督權(quán)實際成了一種虛設(shè)。究其原因:1.無法監(jiān)督。由于會計人員的素質(zhì)、責(zé)任和集團化財務(wù)運作的要求存在差異,會計根本無法守住自己的這片凈土。2.無力監(jiān)督。由于會計個人利益與企業(yè)個體過分密切相關(guān),會計職能的獨立性受到影響,在處理經(jīng)濟事項時,經(jīng)常處在兩難的選擇之中,致使會計主體的成本費用預(yù)算約束機制得不到有效發(fā)揮。3.無心監(jiān)督。成本費用預(yù)算工作辛苦繁雜,待遇不高,行使職能缺乏基本保障。于是,“頂?shù)米〉恼静蛔?站得住的頂不住”成了預(yù)算管理生動、形象的描述。
(三)效果不盡人意
一方面,定性的成本費用預(yù)算往往在可比性、可控性和考核方面比較困難;另一方面,定量的成本費用預(yù)算與實際執(zhí)行存在差距,應(yīng)變性較差,執(zhí)行力較為生硬,缺失執(zhí)行彈性。具體表現(xiàn)在:1.感性制定,苦樂不均。很多成本費用預(yù)算往往憑經(jīng)驗制定、靠感覺進行決策,缺乏精確性、科學(xué)性,也缺少公平合理的基礎(chǔ)性。歷史原因形成的成本費用項目管理主體的多元化、標準的自由化、預(yù)算執(zhí)行區(qū)域的差異化以及各項成本責(zé)任不完全明確,造成承擔(dān)成本費用壓力不均衡,苦樂不均,使得下達預(yù)算的公平、合理性受到懷疑,在一定程度上影響了預(yù)算執(zhí)行單位的積極性。2.顧此失彼,治標不治本。由于內(nèi)部管理沒有與能力進行有效的整合,成本費用控制的管理點沒有細化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳。每年收入增長的貢獻沒有被管理者有效利用,而是在粗亂中花掉。企業(yè)的有效發(fā)展效益沒有被用于促進企業(yè)良性發(fā)展上,老的問題沒有解決,新的問題又冒出來,影響了企業(yè)的良性發(fā)展。
二、滾動預(yù)算:解決企業(yè)成本費用預(yù)算管理失效的對策
要解決以上的問題,增強預(yù)算執(zhí)行效力,可嘗試推行成本費用預(yù)算管理“滾動預(yù)算法”的管理模式,按其業(yè)務(wù)收入流入量形成的內(nèi)在規(guī)模與成本費用流出量的預(yù)算計劃進行分析、滾動調(diào)整,指導(dǎo)資金的合理籌措和調(diào)度運用,恢復(fù)成本費用預(yù)算的獨立性和公正性。
“滾動預(yù)算法”是根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的成本費用預(yù)算,并逐期向前推移,使短期、中期和長期計劃有機結(jié)合。具體做法是:使用近細遠粗的辦法制定預(yù)算計劃。在預(yù)算的第一階段結(jié)束時,要根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和內(nèi)外部的環(huán)境因素,對原預(yù)算進行修訂。之后,根據(jù)同樣的原則逐期滾動,每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。
(一)“滾動預(yù)算法”的優(yōu)勢
1.該方法雖然使得成本費用預(yù)算的編制和實施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面應(yīng)用,實現(xiàn)財務(wù)集中式管理,動態(tài)核算,實時監(jiān)控,網(wǎng)上信息(憑證)傳遞等報賬處理等所需條件已大體成熟,“滾動預(yù)算法”的優(yōu)點十分明顯。
2.“滾動預(yù)算法”的優(yōu)點是成本費用預(yù)算更切合實際。由于預(yù)算制定者難以對未來的環(huán)境變化做出準確的估計與判斷,所以預(yù)算涵蓋期越長,失真性越大,預(yù)算實施難度自然也越大。滾動預(yù)算相對來講縮短了預(yù)算時期,可有效預(yù)測達到預(yù)算目標的可能性,指出了預(yù)算實施過程中可能發(fā)生的局部困難點及其對整個預(yù)算的影響,使得預(yù)算制定部門做好應(yīng)急措施,保證了預(yù)算的準確性和可操作性。
3.“滾動預(yù)算法”大大加強了預(yù)算的彈性。一方面,通過預(yù)算的動態(tài)滾動,在預(yù)算執(zhí)行過程中可調(diào)配非關(guān)鍵面上的財力從事關(guān)鍵作業(yè),進行綜合平衡,既節(jié)約資源又加快了工程進度;另一方面,預(yù)算執(zhí)行部門可以統(tǒng)籌安排,全面考慮,又不失重點。
4.該法便于組織與控制。預(yù)算執(zhí)行部門可將大型工程或業(yè)務(wù),特別是復(fù)雜的大項目分成許多支持系統(tǒng)來分別組織與控制,這種既化整為零又化零為整的預(yù)算管理方法,可以促使預(yù)算單位局部與整體的協(xié)調(diào)一致。
5.該法使長期預(yù)算、中期預(yù)算與短期預(yù)算相互銜接;短期預(yù)算內(nèi)部各分預(yù)算相互銜接。如此一來,即使環(huán)境變化出現(xiàn)預(yù)算與執(zhí)行不平衡時,也能及時對預(yù)算進行調(diào)整,從而使各期預(yù)算基本保持一致。
(二)“滾動預(yù)算法”的具體實施
1.建立以能力為標準的成本費用預(yù)算體系,即預(yù)算執(zhí)行單位自身的經(jīng)濟能力是成本費用開支的核心標準。
(1)成本費用預(yù)算的組成
成本費用預(yù)算由固定預(yù)算、浮動預(yù)算和補充審批預(yù)算三部分組成。
固定預(yù)算以能力為條件,以精細化管理為手段,以標準為控制依據(jù)。預(yù)算項目為成本中的工資、職工福利費、折舊費、日常維護修理費、低值易耗品和勞動保護費、水電取暖費、安全保衛(wèi)費、物業(yè)管理費以及管理費用明細項目。
浮動預(yù)算以收定支,建立支持生產(chǎn)發(fā)展與增量創(chuàng)收的導(dǎo)向機制,促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展,主要是指對支持業(yè)務(wù)發(fā)展、為企業(yè)增量創(chuàng)收的成本。浮動預(yù)算按照以收定支的方法實行動態(tài)預(yù)算管理,企業(yè)收入增加則預(yù)算成本增加,收入減少則預(yù)算成本減少,重點是對成本中的業(yè)務(wù)費和管理費用中的業(yè)務(wù)接待費用實行管理。
補充審批預(yù)算是對固定預(yù)算和浮動預(yù)算的必要補充和完善,把不經(jīng)常性發(fā)生的成本費用開支,通過省局集中控制,嚴格把關(guān),確保成本費用的使用效益和效率。如固定資產(chǎn)大修理費用、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展需要臨時安排的新業(yè)務(wù)發(fā)展費用以及應(yīng)急救災(zāi)等發(fā)生的費用。
(2)成本費用預(yù)算管理的基本原則
固定預(yù)算的原則:各項固定預(yù)算的確定,是把現(xiàn)有的經(jīng)濟條件與當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟發(fā)展水平相結(jié)合,使各項固定開支與我們經(jīng)濟能力相適應(yīng),與效益相結(jié)合,合理控制與能力不相適應(yīng)的支出。在固定預(yù)算項目內(nèi),對固定支出以企業(yè)成本歷史數(shù)據(jù)和政策性規(guī)定為基礎(chǔ),與現(xiàn)實情況和能力相結(jié)合,制定出各項固定成本計劃預(yù)算項目。固定預(yù)算項目的分配是在保證企業(yè)經(jīng)營的同時,按政策、按規(guī)定、按收入規(guī)模和擔(dān)負任務(wù)進行適度調(diào)節(jié),制定企業(yè)的各項定額成本開支。
浮動預(yù)算的原則:以收定支,建立一個科學(xué)合理、能夠積極促進企業(yè)增收創(chuàng)收的成本導(dǎo)向機制。
補充審批預(yù)算的原則:在成本費用預(yù)算控制總額內(nèi),在滿足定額預(yù)算和浮動預(yù)算的基礎(chǔ)上,對不經(jīng)常性發(fā)生的支出、應(yīng)急支出及新型業(yè)務(wù)、市場開發(fā)拓展、固定資產(chǎn)大修等進行統(tǒng)一集中控制。補充預(yù)算審批由計財部門與相關(guān)部門共同把關(guān),以確保成本費用的使用效益和效率。
(3)各項成本費用預(yù)算編制依據(jù)
1)國家相關(guān)的財政政策、法規(guī)、制度;相關(guān)的財務(wù)政策、制度、規(guī)定以及經(jīng)濟能力。
2)年度綜合計劃安排。
3)確定的總體發(fā)展目標。
4)與所處行業(yè)相關(guān)的宏觀經(jīng)濟形勢、市場環(huán)境、用戶需求等指標,如:GDP、財政收入、人口、市場占有率等。
5)年度業(yè)務(wù)收入計劃、利潤計劃及年度工資計劃安排。
6)成本費用歷史數(shù)據(jù)。
(4)制定預(yù)算定額,健全預(yù)算基礎(chǔ)工作
預(yù)算編制是成本費用預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié),預(yù)算定額的制定又是預(yù)算編制的關(guān)健環(huán)節(jié),直接影響預(yù)算編制的質(zhì)量。預(yù)算定額可按政策性預(yù)算、市場性預(yù)算、作業(yè)消耗性預(yù)算、能力支撐性預(yù)算和補充審批性預(yù)算進行分類細化控制。另外,可進一步優(yōu)化定額標準,促進成本費用控制管理的科學(xué)化。
預(yù)算定額分為政策性定額、作業(yè)消耗性定額、能力支撐性定額和市場性定額。各類預(yù)算定額以市場為導(dǎo)向,以能力為條件,以收支差額為目標,以新增成本費用必須由新效益來支撐為原則,以經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)來確定,嚴格控制經(jīng)營管理中的無效、低效消耗,避免浪費。政策性定額以政策、能力為條件進行編制;作業(yè)消耗性定額以保證生產(chǎn)作業(yè)需求為原則細分成本費用明細項,按量或收測算單位消耗量,確定消耗標準,力求按照某個作業(yè)環(huán)節(jié)最低的消耗額來編制,如對業(yè)務(wù)材料用品、車輛油耗,具體到作業(yè)的每一環(huán)節(jié)、具體到每一輛車算其消耗量;對于設(shè)備消耗,在保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn),滿足正常生產(chǎn)所需的同時,嚴格控制作業(yè)環(huán)節(jié)中的無效消耗,杜絕浪費現(xiàn)象;市場性定額以保證穩(wěn)步提升競爭能力,支撐市場發(fā)展為目標編制,如:業(yè)務(wù)費的安排充分體現(xiàn)了支持業(yè)務(wù)發(fā)展的理念,設(shè)備設(shè)施等固定資產(chǎn)的投入從服務(wù)手段、服務(wù)環(huán)境等方面體現(xiàn)市場競爭力。
由于預(yù)算執(zhí)行單位所處的區(qū)域不同,面臨不同的市場競爭環(huán)境,長期形成的成本費用布局具有個性,因此,在具體確定預(yù)算定額時要既確定促進全省企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一標準,又兼顧預(yù)算執(zhí)行單位個性化特點及區(qū)域性特殊政策,確定個性化標準。統(tǒng)一定額和個性化標準均可基于全省的經(jīng)濟能力而確定。各預(yù)算定額既獨立存在,又相輔相成,密切聯(lián)系,前后銜接,形成一個完整的、系統(tǒng)的定額體系,共同實現(xiàn)內(nèi)部控制和管理目標。
2.加大財務(wù)集中控制管理力度,強化資金管理,為實施成本費用預(yù)算管理創(chuàng)造良好的財務(wù)環(huán)境。
(1)在推行預(yù)算管理的同時,強化財務(wù)一體化管理。通過財務(wù)一體化管理和扁平化管理,可強化財務(wù)收支管理和資金管理,有效地控制費用支出,減少核算環(huán)節(jié),清理壓縮企業(yè)的銀行賬戶,減少貨幣資金沉淀,提高資金使用效率。
(2)強化資金的集中管理,避免集團內(nèi)部資金的條塊分割。通過貸款權(quán)、投資計劃權(quán)、對外投資權(quán)和建設(shè)資金的集中管理,引導(dǎo)資金的投資方向,擇優(yōu)扶持重點項目投資,優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
(3)固定資產(chǎn)購置,工程建設(shè)項目實施全部集中按招投標要求集中采購和招標實施。通過集中采購和招投標,降低設(shè)備采購成本、固定資產(chǎn)建設(shè)成本和相關(guān)成本。
3.制定與能力相適應(yīng)的成本費用開支管理辦法是成本費用預(yù)算順利實施的重要保證。
為保證成本費用預(yù)算順利實施,可制定出臺與能力相適應(yīng)的成本費用開支管理辦法,如行政用車、差旅費、會議費、通信費、辦公用品等,使整個成本費用預(yù)算的執(zhí)行有章可循。
4.建立成本費用預(yù)算實踐中的反饋機制,加強預(yù)算執(zhí)行的應(yīng)變能力與彈性。在預(yù)算執(zhí)行過程中,對實踐中反饋回的信息及時進行收集、整理和分析,發(fā)現(xiàn)差異,分析原因,定期以標準格式反饋預(yù)算制定部門,將分析結(jié)果作為不斷完善預(yù)算管理的參考意見,使管理辦法與實踐經(jīng)驗緊密結(jié)合、互相促進。
5.做好稅企協(xié)調(diào)以及其他主管部門的協(xié)調(diào)。主要指企業(yè)與當(dāng)?shù)毓ど?、稅?wù)部門以及銀行的配合協(xié)調(diào),比如預(yù)算執(zhí)行中對固定資產(chǎn)折舊年限的選擇、時間性差異的調(diào)整等等會計事項?？赏ㄟ^各地區(qū)及總部與行政單位、社會中介機構(gòu)等監(jiān)管部門相協(xié)調(diào)解決,以減輕涉稅風(fēng)險,確保預(yù)算管理的順暢執(zhí)行。
當(dāng)然,采用滾動預(yù)算方法時,預(yù)算編制的工作量大、財務(wù)成本較高。所以,根據(jù)“重要性”原則,對于成本費用可以采用按一定期間如季度滾動來編制預(yù)算,而在執(zhí)行預(yù)算的那個季度里,再按月份分旬具體地編制預(yù)算,以適當(dāng)簡化預(yù)算的編制工作?？傊?預(yù)算編制的滾動期間應(yīng)視企業(yè)的實際需要而定。
【主要參考文獻】
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要理解和定義資本成本，先要理解和定義好“資本”與“成本”。
按照馬克思的定義，資本是能帶來剩余價值的價值。基于經(jīng)濟學(xué)中“資本”與“資產(chǎn)”不分，我認為，會計學(xué)中“資產(chǎn)”的定義——資產(chǎn)是指過去的交易、事項形成并由企業(yè)擁有或者控制的資源，該資源預(yù)期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益，就是資本的定義。一個佐證是，我國著名經(jīng)濟學(xué)家周其仁教授對資本的定義。他認為：資產(chǎn)是可用的經(jīng)濟資源；資產(chǎn)必須有主，才可能被善用，但清楚界定產(chǎn)權(quán)，從來也不意味著“自己的資產(chǎn)只能自己用”；資產(chǎn)須經(jīng)交易而轉(zhuǎn)手（資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓），才能提高有主資產(chǎn)的利用效率；資產(chǎn)的自用權(quán)利一旦可以有償放棄和讓渡，資產(chǎn)所有者就擁有一個未來的收入來源；這時，資產(chǎn)就轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本；所以，資本是構(gòu)成獨立的未來收入流的資產(chǎn)，即可以獨立提供與本人勞動無關(guān)的權(quán)利租金的資產(chǎn)（1）。
會計學(xué)中的“資本”一般是指“資產(chǎn)（資金）的來源”，按會計恒等式“資產(chǎn)=負債+所有者權(quán)益”來解釋，“資本”即指“負債+所有者權(quán)益”。我認為，在公司財務(wù)理論中，資本成本中的“資本”應(yīng)作會計學(xué)上的解釋。
張五常（2000）認為，“成本是所放棄的價值最高的選擇”。可見，經(jīng)濟學(xué)家是把成本定義為“機會成本”的。汪丁?。?996）進一步認為，機會成本的兩個要素是：（1）任何成本都是選擇的成本；（2）任何成本都是對于某一個人的主觀價值判斷而言的成本。因此，成本概念是建立在人們依據(jù)主觀價值標準作出選擇的基礎(chǔ)之上的。不存在選擇，便不存在成本；也不存在獨立于人們行為選擇的“客觀價值”基礎(chǔ)上的成本。據(jù)此，在經(jīng)濟學(xué)家看來，沉沒成本、歷史成本不是成本。在公司財務(wù)理論中，經(jīng)濟學(xué)的成本概念應(yīng)是可取的。還要注意的是，選擇是面向未來的，所以成本也是未來成本，而且必須弄清楚誰將承擔(dān)成本。公司財務(wù)中的籌資、投資等財務(wù)決策正是面向未來的，作為財務(wù)決策標準的“資本成本”自然要能面向未來，所以用面向未來的“機會成本”來理解“資本成本”是合理可行的。
二、資本成本的定義與計量
（一）資本成本的定義及相關(guān)問題
在公司財務(wù)中，資本成本的一般定義為：公司籌集和使用資本所付出的代價。根據(jù)上面的分析，這個“代價”應(yīng)以“機會成本”作衡量，而且承擔(dān)資本成本的主體是特定的公司。因此，資本成本是特定企業(yè)籌集和使用資本應(yīng)承擔(dān)的機會成本。
根據(jù)上述定義，資本成本由兩部分構(gòu)成：（1）籌資費用，指在籌資過程中所發(fā)生的費用，即獲取資本之前所發(fā)生的費用，如手續(xù)費、談判費、發(fā)行費等，屬于市場交易成本；（2）用資費用，指在使用資本過程中所發(fā)生的費用，即獲取資本之后所發(fā)生的費用。具體表現(xiàn)為：①以利息（利率）形式支付給債權(quán)人的報酬；②以發(fā)紅或股利（股息）（投資報酬率）形式支付給所有者的報酬。進一步，資本成本的靜態(tài)（不考慮時間價值）表現(xiàn)形式有：（1）絕對數(shù)，即“資本成本額=籌資費用+用資費用”；（2）相對數(shù)，即“資本成本率（k）=年平均資本成本額/籌資總額”。實務(wù)中則常用“資本成本率=年平均用資費用/（籌資總額-籌資費用）”。通常，用到“資本成本”時，即指“資本成本率”。
資本成本有四層含義：（1）個別資本成本，指單獨使用一種籌資方式下的資本成本。（2）加權(quán)平均資本成本（綜合資本成本或總資本成本），即對同時使用多種籌資方式的資本成本以加權(quán)平均方法的綜合計量。（3）個別邊際資本成本（MCC），指單獨使用一種籌資方式去新籌資本的資本成本。它有三種定義方法：①數(shù)學(xué)上的定義。若y=f（x）[y：個別資本成本；x：籌資量]，則MCC=dy/dx.②經(jīng)濟學(xué)上的定義。x=1時的y（因增加一個單位的資本而增加的資本成本），即為MCC.③財務(wù)管理實務(wù)上的定義。企業(yè)新籌資本的個別資本成本，即為MCC.這個定義的誤差大，但實用。（4）加權(quán)平均邊際資本成本，它是對同時使用多種籌資方式去新籌資本的資本成本以加權(quán)平均方法的綜合計量。
在公司財務(wù)理論中，資本成本一般是指加權(quán)平均資本成本或加權(quán)平均邊際資本成本，而且并不嚴格區(qū)分加權(quán)平均資本成本與加權(quán)平均邊際資本成本，籠統(tǒng)用“加權(quán)平均資本成本”。
（二）資本成本概念在財務(wù)管理中的重要地位
1、資本成本是比較籌資方式、選擇追加籌資方案的依據(jù)。個別資本成本是比較各種籌資方式優(yōu)劣的一個尺度（但不是選擇籌資方式的唯一依據(jù)）；加權(quán)平均資本成本是企業(yè)進行資本結(jié)構(gòu)決策的基本依據(jù)；個別、加權(quán)平均邊際資本成本是比較選擇追加籌資方案的重要依據(jù)。
2、資本成本是評價投資項目、比較投資方案和追加投資決策的主要經(jīng)濟（財務(wù)）標準。人們通常將資本成本視為投資項目的“最低收益率”（Aminimumreturnrate），即視為投資項目的“取舍率”（Acut-offrate），還作為比較選擇投資方案的主要標準。
3、資本成本作為資本化率，是運用貼現(xiàn)的現(xiàn)金流量方法進行價值評估（財務(wù)估價）的關(guān)鍵因素（變量）。
4、資本成本還可作為衡量整個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的基準。近年來，在對公司的績效進行財務(wù)衡量時，人們越來越喜歡用剩余利潤（剩余收益）、經(jīng)濟增加值（EVA）或調(diào)整的經(jīng)濟增加值等指標。這時，“加權(quán)平均資本成本”便成為上述指標中不可或缺的解釋變量之一。
（三）資本成本的計量
要發(fā)揮好“加權(quán)平均資本成本”對公司的財務(wù)決策與績效解釋的功能，如何準確計量（也許用“預(yù)測”更恰當(dāng)，因為要計量面向未來的“機會成本”可能是徒勞的），“加權(quán)平均資本成本”便成為一個不容回避的問題。
1、所羅門的“現(xiàn)代公式”（2）。所羅門于1963年出版的《財務(wù)管理理論》認為，“加權(quán)平均資本成本”就是“促使企業(yè)預(yù)期未來現(xiàn)金流量的資本化價值與企業(yè)當(dāng)前價值相等的折現(xiàn)率”。據(jù)此，所羅門建立了一個被學(xué)術(shù)界稱為“現(xiàn)代公式”的“加權(quán)平均資本成本（K）”計量模型：K=[（x-kD）（1-t）/V]（S/V）+[k（l-t）D/V]/（DV）
式中，x為企業(yè)預(yù)期未來凈營業(yè)收入；k為債務(wù)資本成本D為債務(wù)的市場價值，S為（所有者）權(quán)益價值；V為企業(yè)價值（V=S+）；t為企業(yè)所得稅的邊際率。
阿迪提（1973）認為，“現(xiàn)代公式”所隱含的下列假設(shè)以成立：①預(yù)計企業(yè)將有永續(xù)固定的盈利（為了運用永續(xù)年金值公式）；②企業(yè)盈利等于預(yù)期未來凈營業(yè)入。
我認為，“現(xiàn)代公式”還有兩個致命缺陷：一是推導(dǎo)的問題。所羅門的推導(dǎo)起點是“K=x（1-t）/V”，然后將“x=（-kD）（S/V）+kD（D/V）”代人“K=x（l-t）/V”，即得“現(xiàn)公式”。問題是，x≠（x-kD）（S/V）+kD（D/V）。理由如下：x=xkD+kD=[（x-kD）+kD]（V/V）=[（x-kD）+kD][（S+D）/V]（x-kD）（S/V）+kD（D/V）+（x-kD）（D/V）+kD（S/V），而（x-k）（D/V）+kD（S/V）≠0，所以x≠（x-kD）（S/V）+kD（D/V）二是本末倒置。在財務(wù)估價中，人們本來是要利用“加權(quán)平均資本成本”來估計（預(yù)測）適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率，以便評估企業(yè)價值。而“代公式”不過是這一過程的逆運算（有“循環(huán)論證”之嫌），試問：“企業(yè)價值”又如何確定？用折現(xiàn)現(xiàn)金流量之外的方法確定的“企業(yè)價值”代人“現(xiàn)代公式”，反求“加權(quán)平均資本成本”，是能保證與折現(xiàn)現(xiàn)金流量方法匹配（即能否保持邏輯上的一致性）？這恐怕是“現(xiàn)代公式”無法回答的。
2、MM的“平均資本成本方法”。MM在1966年出了另一種計量“行業(yè)平均資本成本（C）”的公式：
C=f（K，dD/dA）=K[1-T（d/dA）]
式中，K為企業(yè)權(quán)益資本成本；T為企業(yè)所得稅稅率；D/dA為企業(yè)負債比率。其中，K=1/，由下列模型回歸而得：
（V-TD）/A=+/A++（A/A）+U/A
式中，V為企業(yè)當(dāng)前市場總價值；D為企業(yè)負債的市場價值；A為企業(yè)總資產(chǎn)的賬面價值；A為資產(chǎn)的變動量；X為企業(yè)預(yù)期息稅前收益；U為隨機干擾項；為常數(shù)項；為規(guī)模系數(shù)；為預(yù)期收益系；為增長系數(shù)。
筆者發(fā)，這一方法可能存在如下問題：①MM方法不是對個別企業(yè)資本成本的計量，雖然它對個別企業(yè)的財務(wù)決策有參考作用，畢竟應(yīng)用受到了很大的限制；②難以從MM方法發(fā)展出個別企業(yè)資本成本的計量公式；③C=f（K，dD/dA），而與負債資本成本本無關(guān)，在理論上難以令人信服；④MM方法放棄了“加權(quán)平均”思想，未必可行；⑤“X（1-T）”的做法與實踐（稅法）不符，改“（X-I）（I-T）”才對（I表示因負債而發(fā)生的利息費用），與因變量“（V-TD）”相匹配；⑥1/是企業(yè)資產(chǎn)收益率，用來作為K替代，顯得很牽強；⑦尋找V的替代變量（計量方法）成為成功運MM方法的關(guān)鍵，而對V的計量本來不易；⑧就算MM方法正確，也只能求得歷史（過去）的資本成本，但這與資本成本的定義相。未來不是過去的簡單的、線性的延伸，因此經(jīng)驗估計的結(jié)果對來的指導(dǎo)作用要大打折扣。
國內(nèi)，沈藝峰（1999）、王寧（2002）運用MM方法檢驗了“股權(quán)成本高債務(wù)成本”理論的正確性。裴平（2001）用自己構(gòu)建的模型對我國上市公司的資本成本進行了計量，但與前兩位的結(jié)論相反，少安（2001）的研究結(jié)果支持裴平的結(jié)論。他們的相互矛盾的結(jié)果難以解釋。這也在一定程度上說明MM方法存在缺陷。
3、財教科書方法。幾乎在所有財務(wù)管理教科書中，多是先求出個別本成本，再以財務(wù)結(jié)構(gòu)（各種資本占總資本的比重）作為權(quán)數(shù)，用統(tǒng)計學(xué)上的加權(quán)平均方法，最后算出公司的加權(quán)平均資本成本筆者把這種方法叫做“財務(wù)教科書方法”。胡玉明的博士論文《資本成本會計》，就是用的這種方法。既然大量財務(wù)管理教科書財務(wù)學(xué)者采用上述方法，筆者認為必有一定道理。
縱觀個資本成本的計量方法，無不是利用未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)而求的。這說明資本成本是面向未來的機會成本，在理論上是站得住的?！柏攧?wù)教科書方法”還有一大優(yōu)勢是，它能求出個別公司的加權(quán)平均資本成本，從而可直接用于財務(wù)決策。正如胡玉明博士所：“如果世界上存在一種簡單易行且不必涉及任何主觀判斷就準確的計量出普通股資本成本的方法，那將是一件非常美好的情。不幸的是，至今，我們?nèi)匀粵]有找到這種方法（作者注：也永遠也找不到）。這就要求公司必須根據(jù)其自身所面臨的各種經(jīng)環(huán)境，對各種計量方法的實用價值進行判斷，從而，選擇出在現(xiàn)有的情況下相對合理的計量方法?！保?997）筆者以為這種概括深“機會成本”概念的真諦。據(jù)此，可以預(yù)見，資本成本的計量方法構(gòu)建與選擇不能偏離“機會成本”概念，否則，都將難免犯錯誤。
三、對“資本成本”的分拆及可能的創(chuàng)新
將“資成本”理解為“加權(quán)平均資本成本”時，才有可能對其進行分拆。一種最簡單的辦法是“還原”，將“加權(quán)平均資本成本”還為債務(wù)成本和（所有者）權(quán)益成本。進一步，將債務(wù)成本分拆為短期借款成本、短期債券成本、長期借款成本、長期債券成本等，將權(quán)益成本分拆為普通股成本、優(yōu)先股成本、留存收益成本等。在筆者看來，這種分拆沒有什么理論價值，因為財務(wù)決策需要的是“加權(quán)平均資本成本”。在此，我們試圖運用新制度經(jīng)濟學(xué)的有關(guān)知識，將“加權(quán)平均資本成本”分拆為“債務(wù)成本”、“市場交易成本”、“所有權(quán)成本”等成本概念（魏明海，2003），以開拓現(xiàn)代財務(wù)理論的創(chuàng)新空間。
1、債務(wù)成本。公司因債務(wù)而導(dǎo)致的未來現(xiàn)金流出一般是預(yù)定的，不存在太大的預(yù)測難題，所以債務(wù)成本的計量相對容易做到。不過，因公司一般有多種債務(wù)，所以債務(wù)成本也應(yīng)是一個加權(quán)平均概念。值得進一步研究的是，增加債務(wù)可以增加稅盾（TaxShield）效應(yīng)，降低成本（信號傳遞效應(yīng)），但債務(wù)成本本身卻會因此增加（債權(quán)人將要求更多的風(fēng)險報酬，破產(chǎn)成本也會增加），那么債務(wù)成本與成本之間究竟存在一種什么樣的此消彼長關(guān)系？這種關(guān)系對資本結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)有何影響？此外，金融市場是如何影響債務(wù)成本的？在公司重組（如債務(wù)重組）時，降低財務(wù)杠桿，隨之降低債務(wù)成本，是如何影響企業(yè)績效（效率），資本市場又作什么反應(yīng)？
2、市場交易成本。在新制度經(jīng)濟學(xué)那里，“交易成本”并不是一個十分清晰的概念。再加之學(xué)者們的注釋與發(fā)揮，更使人墜入云里霧里。為此，我們嘗試作一粗淺的梳理。
張五常（2000）認為：“必須把‘交易成本’定義為所有在魯賓遜?？唆斔鹘?jīng)濟中不存在的成本?！蓖舳《。?996）提出了批評：“這個定義顯然不是構(gòu)建性的。因為它只能說明哪些成本不是交易成本，而不能說明哪些成本是交易成本?！?/p>
新制度學(xué)派把交易成本按照發(fā)生的時間分成兩類：（1）事前費用，發(fā)生于契約簽訂之前，包括生產(chǎn)信息、交換信息，討價還價等等的費用；（2）事后費用，發(fā)生于契約簽訂之后的執(zhí)行契約的成本，包括監(jiān)督、懲罰、獎勵、怠工等等行為造成的費用（汪丁丁，1996）。于是，交易成本即指人的契約成本（尤金。法馬，1990）。
在邁克爾。詹森和威廉。梅克林（1976）那里，交易成本即指成本，它包括：（1）委托人的監(jiān)督支出；（2）人的保證支出；（3）剩余損失。
張五常曾經(jīng)提出，“交易成本應(yīng)該稱為‘制度成本’，這一點科斯也完全同意?！蓖舳《⊥膺@個觀點，并給出了如下定義：制度成本是選擇制度的機會成本，這個機會成本是那些沒有得到實現(xiàn)但經(jīng)由參與博弈者的影響可能實現(xiàn)的博弈均衡中具有最高價值的均衡價值。他還分析了這樣的定義無法回避的四個困難：（1）交易成本是在一群利益不一致的人們中間組織分工所花費的機會成本。然而這群人可以通過許多種方式來組織分工并協(xié)調(diào)利益。有些方式如宗教的、權(quán)威和意識形態(tài)的、自我約束和社會道德規(guī)范的，等等，其“成本”是無法定義的。（2）交易成本往往不能從生產(chǎn)的“技術(shù)成本”（Transformationcost）分離出來。（3）交易成本存在的前提，是存在著不確定性。于是，當(dāng)事人不可能確定他的每一個選擇的機會成本是多少。（4）任何交易成本必定涉及兩個以上人的行動，所以必定是博弈行為。改變交易成本就意味著博弈的人“選擇”從一個均衡跳到另一個均衡。但是，這種跳躍到底是怎樣實現(xiàn)的，就連博弈學(xué)家也還沒有找到答案。他的分析表明，計量交易成本是困難的。
至于交易成本的影響因素，威廉姆森（Williamson）認為影響交易成本水平和特征的三個因素（交易維度）是：資產(chǎn)專用性、不確定性和交易頻率，而亨利。漢斯曼（HenryHansmann）在《企業(yè)所有權(quán)論》中則認為下列因素對交易成本產(chǎn)生影響：單純的市場支配力、置后的市場支配力（鎖定，Lockin）、長期合作的交易風(fēng)險、信息不對稱、策略性的討價還價、客戶偏好的信息傳遞、客戶的不同偏好的妥協(xié)和協(xié)調(diào)、異化（Alienation）。誰來承擔(dān)由此產(chǎn)生的交易成本？他回答道，企業(yè)所有人、企業(yè)客戶、其他生產(chǎn)要素的供應(yīng)方將分擔(dān)這些成本，最后究竟落在誰的頭上是由企業(yè)涉足的其他市場的性質(zhì)來決定。無論這些成本由誰來承擔(dān)，總是存在著一種動力或利益驅(qū)動推動企業(yè)以重組的方式采用一種更有效率的所有權(quán)形式，以盡可能降低這些交易成本?？梢?，要對象化交易成本并不容易。
將“交易成本”概念引入公司財務(wù)理論中，筆者以為至少還要解決如下問題：（1）可操作的交易成本定義及其構(gòu)成；（2）交易成本與成本、契約成本之間的關(guān)系；（3）不應(yīng)將交易成本等價于制度成本；（4）如何分清楚各種交易成本的承擔(dān)者；（5）哪些具體的交易成本才可以進入公司財務(wù)理論視野，即將宏觀意義上的“交易成本”微觀化（深入公司層次）；（6）公司資本成本中，哪些屬于交易成本。
想搞清楚上述問題難度很大，交易成本經(jīng)濟學(xué)也沒有給出明確的答案。目前，可行的選擇是進行簡化處理：將公司資本成本中的交易成本分為顯性的交易成本和隱性的交易成本。顯性的交易成本即前述“籌資費用”，即企業(yè)獲取資本之前所發(fā)生的費用，如手續(xù)費、談判費、發(fā)行費等。至于隱性的交易成本，由于計量的困難，我們暫時不作考慮，有待經(jīng)濟學(xué)和會計學(xué)研究的新成果來解決。但在決策時，我們必須定性地考慮諸如隱性的成本、破產(chǎn)成本、尋租成本等的影響。
經(jīng)過簡化處理后，還必須明確一點：計算債務(wù)成本和所有權(quán)成本時，就不要重復(fù)計算顯性的交易成本——“籌資費用”了，必須將交易成本從原來的債務(wù)成本和所有權(quán)權(quán)益成本中分離出來，以便單獨考慮。單獨考慮市場交易成本的意義在于，將促使公司財務(wù)管理關(guān)注其外部市場環(huán)境，從而更加重視對理財環(huán)境的研究，以便在籌資時大大降低市場交易成本。
3、所有權(quán)成本。相對于經(jīng)濟學(xué)而言，“所有權(quán)”概念在法律上比較明確。按照錢穎一（1989）的理解，經(jīng)濟學(xué)中的“所有權(quán)”有三種常見的含義：（1）對財產(chǎn)資本回收的權(quán)利，這是“產(chǎn)權(quán)學(xué)派”的定義；（2）對實物財產(chǎn)的控制權(quán)利，這是格羅斯曼（Grossman）和哈特（Hart）的定義；（3）資本回收和控制權(quán)利。現(xiàn)在，一般取第三種含義，并表述為：對企業(yè)決策的控制權(quán)和收益的索取權(quán)，而且收益權(quán)（而非控制權(quán)）是所有權(quán)的本質(zhì)（李笠農(nóng)，2001；殷召良，2001）。這時，企業(yè)所有權(quán)事實上被不同的要素所有者分享著。由于一些要素所有者只享有固定的控制權(quán)和收益權(quán)，企業(yè)所有權(quán)被嚴格定義為：剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)（謝德仁，2001）。亨利。漢斯曼在《企業(yè)所有權(quán)論》（中譯本）中寫道，企業(yè)的“所有人”指分享以下兩項名義權(quán)利的人：對企業(yè)的控制權(quán)和對企業(yè)利潤或剩余收益的索取權(quán)。由此可見，企業(yè)所有權(quán)不是企業(yè)的所有權(quán)，而是指企業(yè)所有者對企業(yè)的所有權(quán)。
亨利。漢斯曼進一步提出了“所有權(quán)成本”概念：企業(yè)所有權(quán)的兩項核心權(quán)能——控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)本身都有其固有的成本，這些成本可大致分為三種：管理人員的監(jiān)督成本、集體決策成本和風(fēng)險承擔(dān)的成本。前兩種是與所有權(quán)的剩余控制權(quán)這一權(quán)能相關(guān)的，第三種則是直接與剩余收益的索取相關(guān)。具體而言：（1）管理人員的監(jiān)督成本其實就是成本。它包括企業(yè)所有者對管理層進行有效監(jiān)督的成本（企業(yè)所有者為對管理層進行有效的監(jiān)督而付出的獲取有關(guān)企業(yè)運營信息的成本、所有者之間交換意見和作出決策而溝通信息的成本、敦促管理層執(zhí)行決策的成本）和監(jiān)督不力而導(dǎo)致的管理人員機會主義行為的成本。（2）集體決策成本是指當(dāng)多個人共同分享一個企業(yè)的所有權(quán)時，企業(yè)所有者的利益可能會不一致甚至?xí)l(fā)生沖突，他們要作出決策就必須采用某種形式的集體選擇機制（如表決）。當(dāng)所有者之間出現(xiàn)利益上的分歧時，這種機制本身也會制造成本，即“集體決策的成本”，包括因決策無效率產(chǎn)生的成本和決策過程本身制造的成本。（3）所有權(quán)的第二種權(quán)能——剩余收益索取權(quán)也涉及很多成本問題，其中最顯而易見的就是與企業(yè)經(jīng)營的重大風(fēng)險相關(guān)的風(fēng)險承擔(dān)成本。因為這些風(fēng)險通常都直接反映在企業(yè)的剩余收益中。
筆者認為，所有權(quán)成本是企業(yè)所有者獲取和維護所有權(quán)而付出的代價，這種“代價”同樣用“機會成本”計量，而且由企業(yè)所有者承擔(dān)。不過，這種所有權(quán)成本最終將在企業(yè)得到補償——企業(yè)支付給所有者的報酬（除非企業(yè)失?。?。因此，轉(zhuǎn)換一下，可以認為，所有權(quán)成本即財務(wù)管理中的“（所有者）權(quán)益資本成本”，從而使所有權(quán)成本回歸“資本成本”的邏輯體系?！埃ㄋ姓撸?quán)益資本成本”可定義為企業(yè)支付給權(quán)益資本所有者的投資報酬，投資報酬又可分解為無風(fēng)險報酬和風(fēng)險報酬。這里，大致可以這樣理解：管理人員的監(jiān)督成本和集體決策成本對應(yīng)“無風(fēng)險報酬”，風(fēng)險承擔(dān)的成本則正好對應(yīng)“風(fēng)險報酬”。在財務(wù)理論中，“風(fēng)險報酬”、“無風(fēng)險報酬”均可以單獨計量，只是要將“無風(fēng)險報酬”分解為管理人員的監(jiān)督成本和集體決策成本，并進一步分解成管理人員的監(jiān)督成本和集體決策成本的具體成本項目，這個計量就困難了。
1施工方案
一個科學(xué)合理的施工方案不但對保證工程施工的順利進行有重要的作用，而且對于工程施工企業(yè)成本控制有很大的影響，如果施工方案不合理，不但會影響工程進度，而且會造成工程與工程要求有一定的差距，導(dǎo)致了返工現(xiàn)象，增加了額外的費用。施工方案是工程施工的基礎(chǔ)，包括施工技術(shù)、施工進度、機械設(shè)備等各方面的需求計劃、人員構(gòu)成、現(xiàn)場布置圖等。施工方案的合理化是保證施工順利進行的關(guān)鍵，也是使其資源得到合理利用，保證工程質(zhì)量，有效地控制成本的關(guān)鍵。
2施工工期
施工工期內(nèi)完成工程是保證施工企業(yè)信譽度的途徑之一，也是有效控制成本的因素之一，而工期不同的施工工期會影響施工成本，工期越長成本越高，同時有延期索賠的可能性。而工期短則會產(chǎn)生搶工費，還會造成施工質(zhì)量不過關(guān)，導(dǎo)致返工成本的增加，從而造成工程整體成本增加。因此，對于工期的把握很重要，在工期內(nèi)要全程控制施工質(zhì)量，按照相關(guān)規(guī)定和標準進行施工，保證在規(guī)定期限內(nèi)完成工程，而且要在不影響成本的情況下盡量縮短工期，降低施工的成本。
3施工質(zhì)量
施工質(zhì)量是企業(yè)獲得經(jīng)濟效益和社會效益的關(guān)鍵，但是，對質(zhì)量的要求越高，自然會增大其施工成本。施工質(zhì)量作為企業(yè)在市場競爭中占有優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，但是隨著人們對工程質(zhì)量的要求越來越高，必然會增加其施工成本，尤其是鐵路工程施工企業(yè)，鐵路工程的質(zhì)量是保證人們出行安全的關(guān)鍵，必須要求有較高的施工質(zhì)量，才能保證人們的生命和財產(chǎn)安全，促進企業(yè)的發(fā)展，也變相地增加了施工成本。
4機械設(shè)備
機械設(shè)備對于工程來說，至關(guān)重要。是否合理選擇機械設(shè)備，在施工中設(shè)備的應(yīng)用情況等等都會對企業(yè)的成本造成影響。在施工過程中，對于陳舊的設(shè)備沒有及時更新，會導(dǎo)致施工質(zhì)量受到影響，而且只是注重機械設(shè)備的使用，而不重視對機械設(shè)備的保養(yǎng)，使其故障產(chǎn)生，增加了設(shè)備維修成本。
5人員素質(zhì)
一個工程涉及的工作人員很多，有施工技術(shù)人員，勞務(wù)人員、管理人員等，這些人員的素質(zhì)都會影響施工技術(shù)的發(fā)揮，無法應(yīng)用正確的施工技術(shù)必然會影響施工的質(zhì)量，而且對施工管理也有很大的影響，特別是管理人員的素質(zhì)，素質(zhì)不高必然導(dǎo)致施工管理工作不到位，使得工程中出現(xiàn)各種問題，增加施工的成本。
6施工材料
施工材料在工程成本中占大部分，對于材料的采購及使用過程的成本消耗是影響成本控制的主要因素。尤其是材料采購時，既要重視材料的質(zhì)量，又要考慮材料的經(jīng)濟性，可以采取投標的方式進行材料選購，選擇物美價廉的材料，在基礎(chǔ)上控制材料的成本。施工材料的成本控制是整個工程成本控制的關(guān)鍵，因此，在進行工程成本控制時要重視施工材料的成本控制。
二鐵路工程企業(yè)成本控制措施
1增強成本控制意識
現(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責(zé)自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責(zé)材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2建立完善的成本控制制度
一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，將項目經(jīng)理確立為小組的中心，作為第一負責(zé)人，其他人員依次分配其責(zé)權(quán)；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚，增強其責(zé)任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3有針對性的采取措施加強成本控制
在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。在機械設(shè)備方面，做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
三結(jié)語
競爭是市場經(jīng)濟的特點，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)注重對成本的管理。成本企劃是當(dāng)前國際上流行的先進的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經(jīng)引起了全世界的廣泛關(guān)注。
成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在此成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量且如以預(yù)計價格出售就會有足夠盈利的產(chǎn)品。它使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關(guān)鍵是設(shè)計能在目標成本水平上滿足顧客要求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。
成本企劃通常是把產(chǎn)品成本在設(shè)計階段限定在一定目標之內(nèi)，然后運用價值工程實施開發(fā)，在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標成本，作為設(shè)計的依據(jù)，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時，就把成本一起“裝配”進去，在設(shè)計產(chǎn)品的同時也設(shè)計產(chǎn)品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產(chǎn)物，它具有較強的管理工程學(xué)的屬性。
成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產(chǎn)品企劃；目標成本設(shè)定：目標成本分解；設(shè)計中實施成本降低；轉(zhuǎn)向生產(chǎn)準備；初期流動管理。其中，目標成本的設(shè)定、分解和達成是其關(guān)鍵。
我國企業(yè)的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點，以全部成本法為內(nèi)容的成本管理模式。這種模式使得我國企業(yè)的成本管理水平低下，成本耗費高，經(jīng)濟效益差，不但難以適應(yīng)市場經(jīng)濟建設(shè)的需要，而且嚴重制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，對我國企業(yè)而言，引進先進的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。
成本企劃是一種全新的成本管理模式，它同我國傳統(tǒng)的成本管理理念有著相當(dāng)大的差異，那么應(yīng)當(dāng)如何將這一新的理念引入我國企業(yè)并使其在傳統(tǒng)理念的包圍下生根發(fā)芽？
1.在我國企業(yè)中確立市場導(dǎo)向觀念。
成本企劃最主要的特征之一即是其市場導(dǎo)向性，這一點對于企業(yè)增強市場競爭力起著直接的作用。但是以市場為導(dǎo)向的成本管理思想在我國比較缺乏，原因是在長期的計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)的目標不是利潤最大化，而是產(chǎn)值最大化，企業(yè)不必關(guān)心產(chǎn)品的售價只關(guān)心企業(yè)的產(chǎn)量和產(chǎn)值即可，因此無法樹立市場導(dǎo)向的成本理念。但是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要想生存和發(fā)展必須使其產(chǎn)品為市場接受并且要實現(xiàn)一定的利潤，這就要求企業(yè)樹立正確的市場觀念，以市場為導(dǎo)向去生產(chǎn)物美價廉又合乎人們多樣化需求的產(chǎn)品。
2.在企業(yè)中樹立事前控制思想。
成本企劃不同于其他成本管理方法的另一顯著特征即是它的前饋控制觀念。這無疑是一種科學(xué)的觀念。經(jīng)驗表明產(chǎn)品成本的大部分（約8成）在產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計階段就已經(jīng)確定了，因此只有在事前（即進入生產(chǎn)制造階段以前）進行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。當(dāng)然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空間有限，所以重點還是應(yīng)當(dāng)放在事前控制上。但是我國大部分企業(yè)僅僅進行事后的成本控制，很多時候就是事后成本控制也因為方法落后和組織實施不力而流于形式，所以我們的產(chǎn)品成本往往較高，市場競爭力較低。
3.在我國企業(yè)中確立目標成本概念。
成本企劃最關(guān)鍵的因素是目標成本。我國現(xiàn)有的成本管理體系多數(shù)是以固定標準為基礎(chǔ)的，這種體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品成本水平，但成本企劃中的目標成本卻是一種動態(tài)體系：不斷推動產(chǎn)品設(shè)計人員去改進產(chǎn)品設(shè)計，降低成本。
4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)以價值工程手段實施產(chǎn)品策劃和開發(fā)。
成本企劃的第二個關(guān)鍵因素是技術(shù)，具體說來是憑借價值工程為主的工程學(xué)方怯對產(chǎn)品觀念、產(chǎn)品設(shè)計方案等目標成本的要求進行技術(shù)攻關(guān)。一件產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)到交付消費者，一般應(yīng)該考慮到：我要生產(chǎn)什么？怎樣制造出來？怎樣才能賣給用戶？實際上這三個問題意味著貫穿這件產(chǎn)品全過程的三個階段。這三個階段都需用到價值工程。
價值工程在生產(chǎn)制造階段的實施較為具體，因此容易把握，而在產(chǎn)品設(shè)計階段實施起來就有一定的難度。應(yīng)用成本企劃這一現(xiàn)代成本管理理論，必須樹立市場經(jīng)濟的觀念，明確市場機制的概念。具體的將要做到以下4個觀念的轉(zhuǎn)變：①明確增值盈利是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)經(jīng)濟的第一目的；②樹立企業(yè)發(fā)展是獲得利益的前提條件的觀念；③將生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋诞a(chǎn)品：④轉(zhuǎn)變重事后推銷輕事前調(diào)研的營銷觀念。
5.因為成本企劃活動涉及企業(yè)經(jīng)營的全過程、全方位，所以將對企業(yè)提出較高的要求。
針對我國企業(yè)的現(xiàn)狀，以下三點應(yīng)予以重視：①注重企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)問題。在傳統(tǒng)觀念下，成本管理被認為是財會部門的工作。
全面控制原則；其主要是指煤礦企業(yè)在具體運作的過程中，任何一個人或是一個部門都無法獨立的對于一個項目的完成，其需要通過全企業(yè)內(nèi)部所有員工的共同努力。對于煤礦企業(yè)而言，任何一員都是企業(yè)在生產(chǎn)過程中的重要基礎(chǔ)性力量。因而在日常煤礦企業(yè)運作的過程中，應(yīng)當(dāng)積極對于員工積極性的調(diào)動，進而可以保障員工在工作的過程中，通過自身積極性以及能動性的發(fā)揮，最大限度的保障項目的有效完成以及成本管理目標的實現(xiàn)。全面控制原則中主要強調(diào)以企業(yè)內(nèi)部員工為核心，構(gòu)建人人都是主人公的意識，這樣更是為了成本的節(jié)約控制提供了基礎(chǔ)性的保障。權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合原則；對于煤礦企業(yè)而言，由于其工作的危險性，其余較多行業(yè)具有明顯性的區(qū)別，因而來說，在煤礦企業(yè)推行成本管理的過程中，必須堅持權(quán)、責(zé)、利相機和的原則進行成本控制制度的制定。這樣能夠保障煤礦企業(yè)在日常運作的過程中，不僅企業(yè)內(nèi)部的成本管理監(jiān)管得到了加強，同時還能夠根據(jù)出現(xiàn)的問題第一時間追究相關(guān)人的責(zé)任問題。權(quán)、責(zé)、利三者相互獨立同時又相互牽連，這樣更好的對于企業(yè)內(nèi)部人員形成一種引導(dǎo)力以及約束力。
二、煤礦企業(yè)推行成本管理的重要性
成本管理是現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展之下的產(chǎn)物，同時也是未來市場競爭中對企業(yè)的新挑戰(zhàn)，煤礦企業(yè)也不例外，對于煤礦企業(yè)而言，推行成本管理是保障其未來可持續(xù)發(fā)展的重要措施，對于煤礦企業(yè)而言，推行成本管理對其而言具有重要意義。煤礦企業(yè)不同高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，也不同于知識產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)的粗曠式管理風(fēng)格在企業(yè)內(nèi)部根深蒂固，因而來說從現(xiàn)階段我國多數(shù)的煤礦企業(yè)成本管理現(xiàn)狀而言，都是極不科學(xué)且不充分的；因而來說，對于煤礦企業(yè)而言，強化成本管理對于煤礦企業(yè)的管理提升具有極為重要的推動作用。同時我們知道，伴隨著現(xiàn)代交通運輸?shù)谋憷旱V企業(yè)如果成本過高，那么客戶會通過運輸?shù)姆绞綇妮^遠的地方進行煤的購置，因而來說成本管理對于煤礦企業(yè)而言，還具有明顯的市場推動作用。
三、煤礦企業(yè)推行成本管理的側(cè)重點
（一）強化長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個方向性的說明，其是為了能夠幫助企業(yè)在發(fā)展的過程中明確發(fā)展目標；對于現(xiàn)階段的煤礦企業(yè)而言，成本管理不是一朝一夕就可以有效的實現(xiàn)的，其需要通過一個長期的磨合以及完善過程。因而來說，對于煤礦企業(yè)在推行成本管理的過程中，一定要強化對于成員成本戰(zhàn)略的規(guī)劃，其中長遠的長期戰(zhàn)略規(guī)劃主要包含對于成本管理人員的引進以及培養(yǎng)規(guī)劃，還有對于企業(yè)目標的長遠規(guī)劃，更重要的是對于企業(yè)內(nèi)部的長遠成本戰(zhàn)略目標的制定以及實施；同時在戰(zhàn)略規(guī)劃整體目標確定之后，還應(yīng)當(dāng)對其進行一定的分解，細化成一個個小的目標，這樣更具指導(dǎo)性，便于目標的實施以及對階段性工作的總結(jié)。
（二）立足實際。在我國企業(yè)成本管理浪潮推進的過程中，我們常常可以看到很多企業(yè)在進行自身成本管理策略或是模式的制定上面都是通過對于國外或是國內(nèi)先進經(jīng)驗的借鑒，借鑒并不是不可以，但如果缺乏了以實際為基礎(chǔ)的分析以及完善，那么企業(yè)所制定的成本管理策略效應(yīng)便不能有效的凸顯出來。因而對于煤礦企業(yè)而言，在未來推進成本管理的過程中，一定要立足于實際，通過對于企業(yè)內(nèi)部媒井、設(shè)備、人員、市場等多方面的因素進行綜合的考評之后，以實際的反饋因素分析依據(jù)作為成本管理策略或是模式制定的基礎(chǔ)根據(jù)，這樣才能夠在成本策略執(zhí)行的過程中，能夠真正意義上對企業(yè)形成良好的指引，真正意義上發(fā)揮成本管理的意義。
（三）轉(zhuǎn)變經(jīng)營思想?，F(xiàn)代社會體制的改變，對于煤礦企業(yè)而言已經(jīng)不是量產(chǎn)高于一切的時代了，因而在推行成本管理的過程中，煤礦企業(yè)必須通過自身經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變，才能保障成本管理能夠高效的貫徹執(zhí)行。無論是開采計劃還是開采過程中的任何一個環(huán)節(jié)，都應(yīng)當(dāng)以成本核算作為依據(jù)，以成本的最低，經(jīng)營效益的最高為最終目標，切不可在追求成本的過程中，一味的強調(diào)產(chǎn)量，這樣的做法是錯誤的，其反而會一定程度上提升成本的提升。
化工企業(yè)成本控制主要局限在生產(chǎn)環(huán)節(jié)。化工企業(yè)產(chǎn)品多種多樣，生產(chǎn)過程呈流水線型，且在生產(chǎn)過程中不斷有聯(lián)產(chǎn)品和副產(chǎn)品生成，人員因素也會導(dǎo)致成本的大幅波動，導(dǎo)致化工企業(yè)把成本控制局限在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽視了價值鏈上其他環(huán)節(jié)成本的控制與節(jié)約。在過去計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)所提供最基本的任務(wù)是生產(chǎn)，由國家統(tǒng)籌管理銷售，企業(yè)只需要進行生產(chǎn)過程的成本控制，因此傳統(tǒng)的成本管理只注重各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，而忽視了在研發(fā)成本、供應(yīng)成本和銷售成本的控制。受此影響，提到“成本”大多數(shù)管理者會很自然地想到生產(chǎn)，并將成本管理限制于生產(chǎn)活動的成本。生產(chǎn)成本控制難。化工行業(yè)作為技術(shù)特性較強的行業(yè)，要想實現(xiàn)高質(zhì)量和高產(chǎn)量，先進的技術(shù)水平和生產(chǎn)設(shè)備是必不可少的，只有這樣才可以提高產(chǎn)品附加價值并減少單位成本，然而我國眾多化工企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備仍然落后，生產(chǎn)效率低，單位產(chǎn)品的制造成本、管理成本高，加之企業(yè)競爭力不足態(tài)勢，也成為生產(chǎn)成本居高不下的原因之一。
二、化工企業(yè)成本控制問題存在的原因
1.成本控制的觀念滯后。中國化工行業(yè)管理者普遍認為，產(chǎn)品成本主要發(fā)生在生產(chǎn)成本,并將管理生產(chǎn)流程作為降低成本的最大目標。其實不然，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制固然重要，但其他環(huán)節(jié)的成本控制工作同樣不容忽視，化工企業(yè)管理人員錯誤的成本控制理念是產(chǎn)生企業(yè)成本控制問題的主要原因。目前化工企業(yè)的成本管理仍然以降低成本，減少消耗為成本控制的目的，但在一些情況下，過度的減少成本會造成產(chǎn)品質(zhì)量和公司效益的下降，這種消極的成本管理是不科學(xué)的，公司只通過降低成本是不可能獲得競爭優(yōu)勢的。
2.成本控制理論研究不足。我國轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟后，從相對封閉的環(huán)境轉(zhuǎn)向全面開放的經(jīng)濟環(huán)境，我國傳統(tǒng)的會計體制的需求已經(jīng)不能滿足信息主體由單一到多元的轉(zhuǎn)變，考慮我國現(xiàn)階段的國情，應(yīng)積極參與會計準則的國際化活動。雖然我國會計界雖表現(xiàn)出極高的熱情，但對于成本管理會計的研究興趣并不高，過去幾年的學(xué)術(shù)性論文中，涉及財會領(lǐng)域的成本會計研究較少，以成本會計為主題的學(xué)術(shù)會議更是鳳毛麟角。某些化工企業(yè)成本控制一直處于較低的水平，沒有科學(xué)的管理制度，在目前系統(tǒng)中成本會計不能靈活的進行成本控制，加之會計理論的研究熱情不足，直接導(dǎo)致化工企業(yè)成本控制的理論研究不夠，進而影響了企業(yè)的成本效益，所以在增加我國成本會計研究的同時也要關(guān)注針對化工企業(yè)的成本控制問題，使化工企業(yè)付出的成本能為企業(yè)帶來更多的利潤。
3.成本控制體系不完善。企業(yè)發(fā)展的前提是擁有足夠多的資源，這種資源積累并不能單純依靠外部的給予，最重要的途徑就是通過獲得投入產(chǎn)出之間的正相關(guān)來實現(xiàn)，這就要求企業(yè)要精打細算，最大限度的降低消耗，提高生產(chǎn)效率，完善企業(yè)成本控制體系。進行成本控制并不是在替客戶提高價值以滿足的過程中偷工減料，而應(yīng)該通過對企業(yè)組織運行流程進行科學(xué)的設(shè)計，精細化成本控制單位，明確每部分費用投入具體責(zé)任，轉(zhuǎn)變由企業(yè)老板一人關(guān)注減少成本投入，降低費用消耗的局面，使企業(yè)每個員工都關(guān)注如何減少成本投入，以達到產(chǎn)出不變，投入最小化。
4.成本控制執(zhí)行力度不足?；て髽I(yè)生產(chǎn)的特點是大批量生產(chǎn)，會產(chǎn)生較多的聯(lián)副產(chǎn)品。每個步驟既生產(chǎn)半成品，也生產(chǎn)副產(chǎn)品，有些半成品又是下一步驟的加工對象，還有些半成品為幾種產(chǎn)品共同耗用。由于這些特點的存在，導(dǎo)致成本核算的及時性較差，各種費用的交互分配比較復(fù)雜，成本控制比較被動，進而造成成本控制執(zhí)行力度不足，成本控制的執(zhí)行較難進行。成本控制不應(yīng)僅局限在個別部門、個別員工或者個別生產(chǎn)過程，而應(yīng)該擴展到企業(yè)的各個層級。成本控制執(zhí)行不足，主要是企業(yè)管理層將成本管理簡單的視為相關(guān)生產(chǎn)部門，以及財務(wù)的事情，管理者只關(guān)注和生產(chǎn)相關(guān)的成本，然而成本控制的執(zhí)行要求企業(yè)關(guān)注所有有關(guān)活動所產(chǎn)生的成本，要求管理者首先重視企業(yè)成本控制的執(zhí)行情況，要求每個員工都關(guān)注成本控制與執(zhí)行，才能更有效的將成本控制執(zhí)行好。
三、建立基于價值創(chuàng)造的成本控制模式
1.加強原材料的成本控制。采購成本占化工企業(yè)的一大部分，化工行業(yè)在原材料采購過程中可采用數(shù)據(jù)庫實時監(jiān)控附近原材料的市場價格，確定原材料供應(yīng)源，確保企業(yè)買到物美價廉的產(chǎn)品，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)減少不必要的消耗。企業(yè)還應(yīng)建立成本預(yù)算體制，首先要明確重點的成本控制環(huán)節(jié)，加強對原材料價格、運費、存儲費的控制，減少不必要的消耗環(huán)節(jié)，進一步完善企業(yè)成本管理。加強員工的價值創(chuàng)造。對員工進行定期的專業(yè)培訓(xùn)，對生產(chǎn)管理部門的員工進行重點培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括成本控制、成本管理的最新理論以及適合該企業(yè)發(fā)展的成本管理理論等等。另外，要培養(yǎng)員工的成本控制意識，并且將這種意識發(fā)展成為企業(yè)文化的一個重要部分。通過日常的培訓(xùn)與談話，要使員工充分認識到企業(yè)的成本管理需要全體員工的參與和努力，從而提高員工的素質(zhì)，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)做出更多的貢獻。
[論文摘要]：電力施工企業(yè)的施工項目大部分為電廠等國家投資項目，因而比一般工程項目投資更大，建設(shè)周期更長，更難管理。文章分析了電力施工企業(yè)成本控制的內(nèi)容和應(yīng)該采取的措施。
1.前言
目前大多電力施工企業(yè)的項目成本管理都停留在工程全部完工、結(jié)算工作結(jié)束后才由財務(wù)部門根據(jù)工程結(jié)算收入、工程實際成本來判定此工程盈虧狀況，進行評價。卻很少是施工過程中對工程項目虧損或盈利的原因進行深入的分析，評價此工程項目在日常工作管理中的一些成本控制措施的實施效果。因而尋找出電力施工企業(yè)工程項目管理中成本虧損的根本原因，進行合理的管理與控制，是很有必要的。下面僅就工程項目的成本控制實施步驟、降低成本的有效途徑方面引以闡述。
2.工程建設(shè)中的成本控制內(nèi)容
2.1合同成本
電力建設(shè)施工企業(yè)所簽訂的合同主要有施工承包合同、勞務(wù)分包合同、專業(yè)分包合同以及物資采購合同等。企業(yè)往往只重視中標后的合同會簽，但工程開始前及過程中對合同管理不夠重視，造成施工項目成本控制的被動及效果不佳。應(yīng)當(dāng)充分重視合同的重要性，合同成本控制主要在以下幾個方面起到關(guān)鍵作用：工程量核定方式：工程款支付方式；違約責(zé)任及索賠規(guī)定因此企業(yè)及項目管理人員應(yīng)當(dāng)加強開工前的合同分析，全面理解合同內(nèi)容及其存在的問題和風(fēng)險，并對相關(guān)人員進行合同交底。在整個工程過程中使項目管理人員始終清楚地了解合同實施情況，對合同實施現(xiàn)狀、趨向和結(jié)果有一個清醒的認識。
設(shè)置專人管理，在施工過程中定期檢查合同執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，防止自身違約情況發(fā)生，同時及時發(fā)現(xiàn)合同對方違約情況，收集資料為施工索賠及時提供相關(guān)證據(jù)，用合同賦予的權(quán)利合理增加收入，減少支出。
2.2進度控制
進度控制是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。進度控制主要包括進度計劃、計劃執(zhí)行、進度統(tǒng)計、進度跟蹤、計劃調(diào)整幾個環(huán)節(jié)，進度計劃是龍頭，必須先行和及時調(diào)整，它是其他計劃編制的依據(jù)。應(yīng)高度重視進度計劃的編制工作，由于電力建設(shè)工程項目涉及多個專業(yè)，因此，編制時要考慮施工方案、施工隊伍施工能力、機械能力、天氣等因素，在充分理解合同、施工圖紙的基礎(chǔ)上由項目經(jīng)理會同各專業(yè)技術(shù)人員進行編制，確保編制的進度計劃完整性、準確性和可行性。
2.3技術(shù)管理
根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費，節(jié)約開支創(chuàng)造條件；依據(jù)自身的技術(shù)優(yōu)勢，充分調(diào)動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，盡可能擴大成本控制的范圍和深度。技術(shù)人員在整個項目成本管理中起著舉足輕重的作用，施工方案、材料消耗計劃、機械使用計劃等技術(shù)工作的結(jié)果，直接影響著項目的成本消耗。
2.4質(zhì)量成本和安全管理
質(zhì)量成本是指為保證和提高建設(shè)產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。必須加強質(zhì)量成本核算、分析及控制，嚴格按照施工圖紙及工程技術(shù)規(guī)范辦事，加強對施工人員、機械設(shè)備、材料、施工方案、施工作業(yè)環(huán)境等方面的控制，預(yù)防質(zhì)量事故的發(fā)生，使因質(zhì)量不合格而造成的各種返工、返修及停工損失等減少到最低限度。電力建設(shè)工程項目中存在高空立塔、基礎(chǔ)人工挖孔樁以及帶電調(diào)試等危險性很高的作業(yè)，一旦發(fā)生事故，會造成嚴重損失。因此，必須對危險源進行辨識、分析并采取相應(yīng)的防范措施及應(yīng)急方案，使施工過程避免人身傷害、設(shè)備損失。
2.5機械管理
根據(jù)工程的需要科學(xué)、合理地選用機械規(guī)格型號，通過技術(shù)經(jīng)濟對比分析確定采用購買或租借機械設(shè)備方案。機械管理內(nèi)容包括機械和消耗材料2個方面，建立各自管理流程并實施規(guī)范化管理。要充分發(fā)揮機械的效能，合理安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本。定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設(shè)備，要搞好市場調(diào)查摸底，著重考慮使用計量方式和費用結(jié)算方式對成本的影響。
2.6材料管理
電力建設(shè)工程項目材料成本占工程成本很大的比例。材料采購要遵循。質(zhì)量好、價格低、運距短。的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度地減少采購過程中的管理消耗。根據(jù)施工進度計劃科學(xué)組織材料的使用計劃，避免停工待料。材料的領(lǐng)用應(yīng)嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)。對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理使用完畢及時退場，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費用，從而降低成本。
3.尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.1采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。
3.2采取技術(shù)措施控制工程成本
施工技術(shù)方案的優(yōu)劣影響施工成本。在傳統(tǒng)的成本理念中，往往忽略了技術(shù)的經(jīng)濟成本含量，只注重了施工工藝的結(jié)果，造成了成本的盲目加大。就拿施工現(xiàn)場的一個起重機吊裝方案來說，同樣的一種吊裝結(jié)果，卻會有相差懸殊的吊裝成本。應(yīng)該對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本。
3.3采取經(jīng)濟措施控制工程成本
采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：
(1)人工費控制
人工費占全部工程費用的10％左右，所以要嚴格控制人工費。對于勞動力資源的配備，項目經(jīng)理必須心中有數(shù)，避免搞人海戰(zhàn)術(shù)，統(tǒng)籌安排施工步驟和工序，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。
(2)材料費的控制
材料費一般占全部工程費的70％左右，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，對材料費的控制是施工成本控制的重要內(nèi)容。?在保證工程質(zhì)量的前提下，合理、節(jié)約地使用各種材料，控制材料費用，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等，對于減少流動資金的占用、降低工程成本具有很現(xiàn)實的意義。主要做好兩個方面的工作。
(3)機械費的控制
首先，要在租賃與自購之間做出抉擇。每個公司根據(jù)自己實際情況，站在不同的角度，有不同的戰(zhàn)略定位，因地制宜。加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。其次，盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，我們必須在機械管理、日常維修上下達力氣，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置。
4.結(jié)束語
施工項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，以上講到的施工項目成本控制，在使用時需要靈活運用，實際操作應(yīng)因地制宜。不同的工程規(guī)模、不同工程特點、不同的電力建設(shè)企業(yè)、不同的管理體制都有差別。但不管怎樣都是電力建設(shè)企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個電力建設(shè)施工企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷地總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。
參考文獻
關(guān)鍵詞：成本；成本控制；中小企業(yè)；財務(wù)管理
我國《企業(yè)會計準則》中明確指出：成本指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費，這一概念表明了生產(chǎn)成本的產(chǎn)生方式。而根據(jù)會計恒等式“利潤=收入—支出”，及生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)成本占支出比重大的特點，可以推出生產(chǎn)成本對企業(yè)的巨大影響。作為生產(chǎn)型企業(yè)，主要收入來源就是產(chǎn)品銷售收入，而目前企業(yè)大多處在供大于求的買方市場，取得高銷售收入實在不易，要取得經(jīng)營利潤，降低成本更為合理。
我國的大部分中小型企業(yè)內(nèi)部控制程度較差，生產(chǎn)效率較低，運作流程較混亂，所以生產(chǎn)成本均較高，若對企業(yè)內(nèi)部進行科學(xué)、合理的整頓，在生產(chǎn)成本控制方面大有潛力可挖。本文以內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)機械廠2005年的直接成本發(fā)生情況為例進行分析，試探討企業(yè)加強成本控制問題。
1企業(yè)基本情況
內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)機械廠是內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)的校辦企業(yè)，位于農(nóng)業(yè)大學(xué)西區(qū)。該廠自1989年以來在完成教學(xué)、科研的同時生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機械，共分為機加工、鉗工、鍛工三個車間，固定資產(chǎn)總值1042299.34元，2005年主要生產(chǎn)2BP-2型鋪膜播種機、9YG-130型圓盤割草機、9ZC-160型鍘草機三種產(chǎn)品。管理人員10人，車間工人50人。
2成本構(gòu)成情況
固定資產(chǎn)按年提取折舊費，折舊費是成本中很大一部分，工人工資采用的是月工資制，所以工人工資福利費也成為固定成本的一部分。該廠設(shè)備比較老化，發(fā)生修理費用比較頻繁，則每月耗用的修理費作為固定性制造費用。隨生產(chǎn)而發(fā)生、與產(chǎn)量存在線性關(guān)系的直接材料、包括水、電、等在內(nèi)的制造費用可視為變動成本。在預(yù)算和考核成本時，該廠基本上采用變動成本法進行核算，將制造費用按三種產(chǎn)品的產(chǎn)量進行平均分配的方法計入成本，再與預(yù)算標準進行比較控制成本的發(fā)生。
2.1成本發(fā)生情況分析
在對2005年生產(chǎn)成本進行分析后，結(jié)果卻不容樂觀。
2005年生產(chǎn)出2BP-2型鋪膜機1390臺、9YG-130型圓盤割草機130臺、9ZC-160型鍘草機800臺，三種產(chǎn)品的出廠價分別為2100元、4200元、580元，則有分析：
從賣價的角度上看，三種產(chǎn)品只有鋪膜機一種產(chǎn)品成本低于出廠價，其余兩種產(chǎn)品分別超出出廠價63%和60%
剔除其他費用因素，單從產(chǎn)品生產(chǎn)成本角度考慮：
鋪膜機利潤=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元
圓盤割草機利潤=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元
鍘草機利潤=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元
則本季度利潤合計為：538764-341837.60-275168=-78241.60元
即便從中扣除折舊費，只考慮現(xiàn)金流量：鋪膜機：
N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元
圓盤割草機：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元鍘草機：
N=（580-900.46）×800=-256368元
則總現(xiàn)金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元
從以上的分析中可以看出，企業(yè)目前的生產(chǎn)存在著嚴重的問題，以上分析不分擔(dān)各種管理費用，只考慮直接成本，就已經(jīng)是成本過高出現(xiàn)虧損了。即便剔除早已支付的固定資產(chǎn)投資，只從當(dāng)期現(xiàn)金投入與產(chǎn)出角度來看，企業(yè)即使將所有產(chǎn)品全部銷售收回的資金仍不能彌補投入生產(chǎn)的資金，這就是說，企業(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭轉(zhuǎn)局面，企業(yè)將會越生產(chǎn)越賠錢，最終危機將不可逆轉(zhuǎn)。
3原因分析及解決方法的探討
3.1虧損的原因
該企業(yè)成本過高導(dǎo)致虧損，是多方面、多原因造成的，除去銷售的因素之外，企業(yè)內(nèi)部的原因有以下幾個方面。
3.1.1國有企業(yè)性質(zhì)根源
內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)機械廠是內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)所屬的集教學(xué)、科研生產(chǎn)為一體的校辦企業(yè)，有許多教師的科研項目在此試制，并接受試制費，所以企業(yè)至今帶有濃厚的國有企業(yè)的氣息，經(jīng)過多年的發(fā)展仍然沒有完全擺脫靠國家吃飯的習(xí)慣，人員冗置、工作懶散的情況十分普遍。帶著計劃經(jīng)濟的落后觀念在市場經(jīng)濟環(huán)境中打拼，混亂被動的局面可想而知.
3.1.2沒有科學(xué)嚴謹?shù)墓芾碇贫?/p>
由于企業(yè)的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上處于較為混亂的狀態(tài)，企業(yè)日常工作不是無法可依就是有法不依，這樣的管理制度不但不能規(guī)范員工行為，還有可能讓員工產(chǎn)生沒有被公平對待的感受，嚴重影響了員工工作的積極性，對企業(yè)的管理極為不利。例如產(chǎn)品出現(xiàn)廢品時，并不對責(zé)任人進行處罰，重新領(lǐng)料加工就行，材料采購按發(fā)票換算入庫，由于稱重不方便，并不驗收重量，也不驗收鋼材材質(zhì)是否達標，以至嚴重影響了原輔料的實際可用數(shù)量，使產(chǎn)量低下，而造成損失后由于沒有相應(yīng)的制度，相關(guān)責(zé)任人竟然沒有受到應(yīng)有的處分。
這僅僅是眾多日常管理問題中的一個小小的縮影，類似問題數(shù)不勝數(shù)，沒有賴以為基礎(chǔ)的管理制度與管理方法，成本控制從何談起。
3.1.3內(nèi)部物流。信息流傳遞混亂
企業(yè)財務(wù)人員雖然盡力以較為科學(xué)合理的方法進行核算，但由于企業(yè)人員配置較為混亂，員工不能清晰自己崗位的職責(zé)，互相推委，致使企業(yè)內(nèi)部物流、信息流傳遞不暢，生產(chǎn)上各種耗用情況不能及時遞交給財務(wù)部門，原輔材料采購存在賒購現(xiàn)象原始憑證不能及時遞交給財務(wù)部門，以至于庫存材料和財務(wù)賬核對不一致，財務(wù)部門不能正確核算企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本，也不了解尚有多少庫存，該何時購買、購買多少。例如2005年初，生產(chǎn)車間領(lǐng)用原材料的原始憑證沒有及時上交財務(wù)部門，以至于財務(wù)部門不了解原材料實際庫存情況，園鋼采購數(shù)量沒有滿足產(chǎn)品生產(chǎn)需要。雖然之后緊急組織采購，還是造成了極大的額外支出。而傳遞過程的各個環(huán)節(jié)則互相推委，拒絕承認錯誤、承擔(dān)責(zé)任，結(jié)果只有不了了之。而決策層也不能正確依據(jù)市場確定產(chǎn)品進入市場的策略，從而使生產(chǎn)帶有極大的盲目性，一旦銷售不佳就會使產(chǎn)品大量積壓。
3.2解決方法的探討
3.2.1抓銷售促生產(chǎn)，合理制定銷售價格
從上述分析可以看出生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量達到一定規(guī)模，可以降低生產(chǎn)成本，特別是固定成本。所以生產(chǎn)要面向市場，了解市場需求，沒有良好的銷售，生產(chǎn)只好斷斷續(xù)續(xù)，十分被動。產(chǎn)量持續(xù)保持低水平，固定性生產(chǎn)成本有如一方大石，頂?shù)脝挝簧a(chǎn)成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產(chǎn)成本，例如ZC-160型鍘草機的生產(chǎn)就是先定好銷售價格后進行的生產(chǎn)，結(jié)果是成本高于售價，導(dǎo)致一銷售就虧損。
3.2.2明確責(zé)任中心制度，嚴格控制成本發(fā)生各環(huán)節(jié)
生產(chǎn)就是使各具其用的原輔料轉(zhuǎn)化為目標產(chǎn)品的過程而在這期間投入的各種耗費（即成本）就是推動這一轉(zhuǎn)變的原動力。如果在流轉(zhuǎn)的過程中遇到的斷檔、阻滯多，則需要的動力就要很大才能使轉(zhuǎn)變正常進行，反之，流程越通暢所需成本就越小。
2005年該廠對生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進行業(yè)績考核，并與各責(zé)任人的工資福利掛鉤，然而這些考核制度并不是十分科學(xué)合理，只是責(zé)任中心制度的雛形，仍有很大程度上的不規(guī)范性，還有待進一步完善，企業(yè)應(yīng)進一步按統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，在企業(yè)的內(nèi)部合理劃分責(zé)任單位，明確各責(zé)任單位應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任，應(yīng)有的權(quán)利和利益，以便實行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制。從上至下將每個環(huán)節(jié)、每個車間、每個生產(chǎn)班組甚至每個崗位都確立為責(zé)任中心，明確其職責(zé)與成本的關(guān)系，按責(zé)任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監(jiān)控每個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生情況，達到全程監(jiān)控的效果。
并且要在員工當(dāng)中樹立起提高效率、力行節(jié)約的風(fēng)尚，這是培養(yǎng)企業(yè)員工主人翁責(zé)任感的好辦法，也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區(qū)各個企業(yè)共同提倡，成為企業(yè)文化重要組成部分的。
3.2.3通過標準成本核算方法進行差異分析
預(yù)算做出的計劃數(shù)在生產(chǎn)過程中只能起到參考作用，在生產(chǎn)過程經(jīng)營過程中會出現(xiàn)許多不可預(yù)料的情況，使得實際成本與計劃數(shù)之間產(chǎn)生差異，計算并分析這些差異需要用到標準成本核算辦法，以達到服務(wù)與管理的目的。對于該企業(yè)這樣規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)，預(yù)算自然不可能一步到位，但是可以參考同行業(yè)平均水平并充分考慮本地區(qū)本企業(yè)的具體情況制定出標準成本，在日常生產(chǎn)中嚴格控制定期進行成本差異分析，從而不斷修正預(yù)算目標，努力縮小實際成本與標準成本間的不利差異，制定出最合理的標準成本使成本控制與考核更加科學(xué)化，從而進一步全面降低成本。
4結(jié)束語
由于該廠生產(chǎn)的“金穗”牌農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品質(zhì)量有保證，售后服務(wù)好，已受農(nóng)民廣泛關(guān)注。產(chǎn)品的前景一片光明。然而這份光明只能賦予那些有競爭力的好產(chǎn)品、好企業(yè)。在保證質(zhì)量的同時價格低廉才是能夠占領(lǐng)市場的好產(chǎn)品，效率高、成本低的企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
[參考文獻]
[1]企業(yè)會計準則[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2003.
(一)成本控制方法單一
傳統(tǒng)的成本控制方法仍然占據(jù)主導(dǎo)地位。企業(yè)內(nèi)部成本管理方法的更新?lián)Q代速度緩慢，成本控制偏重事中和事后，對成本預(yù)測、計劃、預(yù)決算的關(guān)注度不夠，難以形成成本的預(yù)先控制機制，對先進成本控制方法的引進有限，來自企業(yè)內(nèi)部的阻力較大。同時一些企業(yè)的成本控制流程未實行信息化管理，工作效率較低，影響了成本控制的水平。
(二)成本控制主體范圍狹窄，控制機制尚待完善
雖然企業(yè)要求成本控制工作要樹立全員意識，但是實際上關(guān)心和進行成本控制的主體往往只局限于企業(yè)的財務(wù)部門和高層管理者?；鶎訂T工對成本控制從思想到行動上都缺乏積極性和認知度，難以形成全員管理成本的局面。企業(yè)中各個部門的協(xié)作不力也是較普遍的問題，主要原因是未形成各部門協(xié)同合作、共創(chuàng)利益的科學(xué)控制機制。
(三)以生產(chǎn)階段為成本控制重點，缺乏全局觀念和戰(zhàn)略眼光
成本控制工作應(yīng)從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段開始，科學(xué)合理的研發(fā)設(shè)計、先進的工藝水平、完善的作業(yè)流程等均為后續(xù)環(huán)節(jié)的成本降低夯實了基礎(chǔ)。如果企業(yè)對設(shè)計階段的各項支出大加控制，往往會忽視較多支出的發(fā)生所帶來的未來大量經(jīng)濟利益的流入。企業(yè)缺乏戰(zhàn)略眼光的成本控制，忽視了整個價值鏈的成本控制，忽視了設(shè)計環(huán)節(jié)生產(chǎn)要素的合理整合，忽視了產(chǎn)品的效用水平。
二、完善企業(yè)在經(jīng)營成本管理的對策
(一)改善成本控制方法，引進目標成本法
目標成本（TargetCosting)是企業(yè)一項重要的經(jīng)營管理目標，它是指企業(yè)在某一時期內(nèi)某一生產(chǎn)經(jīng)營活動中為了實現(xiàn)目標利潤水平而可以接受的成本上限。目標成本的概念具有豐富的內(nèi)涵，它既是成本概念，同時又是目標概念。作為成本概念，它指為實現(xiàn)特定經(jīng)濟目的而發(fā)生的成本耗費，是低于目前成本的一種經(jīng)營管理型成本。該種成本的確定是一個過程，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和市場供求及競爭情況確定產(chǎn)品售價，再根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略考慮等實際制定目標利潤，最終求得產(chǎn)品的目標成本；作為目標概念，它指目標的具體形式，是企業(yè)設(shè)定的在一定時期內(nèi)預(yù)計實現(xiàn)的成本目標，即想要達到的成本水平，表現(xiàn)為數(shù)值或指標等形式。作為衡量企業(yè)成本目標完成情況的標尺，反映企業(yè)實際支出的節(jié)約或者超支情況及其程度。目標成本法的實施步驟為：a.通過市場調(diào)研等方法確定消費者可接受的目標售價水平；b.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并運用相關(guān)方法確定目標利潤水平；c.根據(jù)公式“目標成本=目標售價－目標利潤”計算確定目標成本；d.將確定的目標成本任務(wù)層層分解，落實到每個員工；e.監(jiān)督目標成本的實施并及時糾偏；f.對目標成本的實施結(jié)果進行績效考核，并據(jù)此進行獎懲或適時調(diào)整目標成本任務(wù)。
(二)利用目標成本法分解目標成本，擴大成本控制主體范圍
企業(yè)應(yīng)以產(chǎn)品生命周期為目標成本的分解依據(jù)，從設(shè)計新產(chǎn)品開始，要經(jīng)歷新產(chǎn)品概念設(shè)計、詳細設(shè)計、新產(chǎn)品試制、原材料采購、正式投產(chǎn)、銷售產(chǎn)品、售后技術(shù)服務(wù)等階段，將目標成本分解至每一階段可以有效控制企業(yè)成本，較好完成目標成本管理工作。在產(chǎn)品設(shè)計階段要注意與市場需求相結(jié)合，同時滿足經(jīng)濟可行和技術(shù)可行的要求，為企業(yè)產(chǎn)品競爭力的獲得和保持奠定基礎(chǔ)；在材料采購和產(chǎn)品銷售中均應(yīng)考慮到供應(yīng)鏈的合作，與供應(yīng)商及銷售商建立長期穩(wěn)定合作關(guān)系，提高市場競爭力，與此同時應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)狀況和技術(shù)水平制定原材料合理損失率和產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的廢品率，合理控制銷售成本。
(三)強化全員成本目標責(zé)任控制