時(shí)間：2023-03-06 15:56:11
導(dǎo)語(yǔ)：在采購(gòu)部經(jīng)營(yíng)管理的撰寫(xiě)旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：高校食堂 成本管理 問(wèn)題 改進(jìn)措施
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及高校各項(xiàng)管理制度的建立和深化，食堂面臨著持續(xù)上漲的物價(jià)，承受著巨大的壓力和管理問(wèn)題[1]。如何在保本微利的經(jīng)營(yíng)原則下，積極穩(wěn)妥地促進(jìn)學(xué)校食堂健康發(fā)展，保證學(xué)校與社會(huì)和諧穩(wěn)定，是高校食堂飲食管理工作面臨的新挑戰(zhàn)[2]。
1.高校食堂成本管理中存在的問(wèn)題
成本管理是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)各種資源耗費(fèi)所進(jìn)行的計(jì)劃、控制、核算、分析與考核的一種管理體制。成本費(fèi)用是衡量企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行效率的重要指標(biāo)，在促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)管理水平、降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的資源耗費(fèi)方面起著十分重要的作用。目前，雖然我國(guó)大多數(shù)高校食堂采取自主經(jīng)營(yíng)的管理模式，然而，在成本管理方面仍然存在著很多問(wèn)題。
1.1成本管理主體意識(shí)淡薄
高校食堂員工大多數(shù)是學(xué)校編制外用工，他們認(rèn)為食堂的成本、效益都應(yīng)由食堂領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，成本意識(shí)淡薄，也感受不到市場(chǎng)的壓力，控制成本的積極性無(wú)法調(diào)動(dòng)起來(lái)，浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，食堂的成本管理也難以取得真正的成效。
1.2采購(gòu)制度和監(jiān)督機(jī)制不完善
由于采購(gòu)制度不完善，而又缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，加上市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)比較大，物資的品種質(zhì)量不一等因素，直接影響到飯菜的質(zhì)量和價(jià)格，并在很大程度上影響著食堂的成本。而教育的公益性要求學(xué)校對(duì)飲食的價(jià)格必須謹(jǐn)慎，這就使得食堂經(jīng)營(yíng)面臨巨大的困難。
1.3成本管理范疇狹窄
食堂管理者大多只重視采購(gòu)及生產(chǎn)過(guò)程的成本控制，而忽視了對(duì)其他成本和費(fèi)用的分析和研究，也忽視了事前的預(yù)測(cè)和事后的反饋。對(duì)食堂低值易耗品的損耗、固定資產(chǎn)的折舊以及桌椅和其他設(shè)備的維護(hù)更是不加以重視。
1.4食堂倉(cāng)庫(kù)管理員的成本控制意識(shí)差
食堂倉(cāng)庫(kù)管理員不能做到嚴(yán)格把關(guān)，怕得罪人，導(dǎo)致用料的隨意性和浪費(fèi)現(xiàn)象發(fā)生。
2.加強(qiáng)高校食堂成本管理的對(duì)策
2.1加強(qiáng)對(duì)食堂員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷提高成本管理主體意識(shí)
首先，可將成本管理意識(shí)作為學(xué)校食堂文化的一部分，對(duì)食堂全體員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，從而在職工中形成自我管理意識(shí)，使他們認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)成本管理是學(xué)校食堂改革的必要，也是降低成本、保證質(zhì)量的有效途徑[3]。其次，在日常管理中，培養(yǎng)員工以食堂為家，從節(jié)約“一滴水、一度電”做起，切實(shí)加強(qiáng)能源和日常生產(chǎn)細(xì)節(jié)的管理，使“節(jié)能降耗、挖潛增收”成為全體員工的自覺(jué)行為，并配備專(zhuān)職的成本管理人員強(qiáng)化成本管理。
2.2完善采購(gòu)制度和監(jiān)督機(jī)制，控制好采購(gòu)成本
物資采購(gòu)是食堂成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要想做好采購(gòu)管理，就必須要成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的物資采購(gòu)部門(mén)，由它負(fù)責(zé)招標(biāo)采購(gòu)管理工作。首先，采購(gòu)前必須做好采購(gòu)計(jì)劃，由食堂根據(jù)學(xué)生就餐人數(shù)及消費(fèi)情況開(kāi)出采購(gòu)清單，物資采購(gòu)部門(mén)根據(jù)食堂清單進(jìn)行采購(gòu)。同時(shí)，食堂也要做好市場(chǎng)調(diào)查工作，對(duì)物資采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)物資的價(jià)格實(shí)行監(jiān)督。對(duì)物資的采購(gòu)質(zhì)量、價(jià)格有權(quán)提出疑義。若物資的采購(gòu)價(jià)格高于市場(chǎng)價(jià)格，食堂可以提出質(zhì)疑，而采購(gòu)部門(mén)應(yīng)把此類(lèi)情況作為采購(gòu)事故來(lái)處理，找出具體的原因。由于大部分原材料具有保質(zhì)期短、在價(jià)格上受到時(shí)間、地點(diǎn)、季節(jié)的影響而不斷變化的特點(diǎn)[4]，物資采購(gòu)部門(mén)要健全嚴(yán)格的采購(gòu)詢(xún)價(jià)報(bào)價(jià)體系，便于發(fā)現(xiàn)和掌握市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)情況，采取相應(yīng)的對(duì)策。同時(shí)應(yīng)對(duì)日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)價(jià)格咨詢(xún)，通過(guò)貨比三家買(mǎi)到物美價(jià)廉的產(chǎn)品，降低進(jìn)貨成本。堅(jiān)持物資采購(gòu)的報(bào)價(jià)分析反饋制度，發(fā)現(xiàn)有差異及時(shí)糾正。其次，大宗物資由物資采購(gòu)部門(mén)集中采購(gòu)、統(tǒng)一招標(biāo)，規(guī)范進(jìn)貨渠道，減少中間流通環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本。
2.3成本管理的手段創(chuàng)新，建立考核激勵(lì)機(jī)制
首先，食堂管理者應(yīng)從每日的采購(gòu)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)中脫身出來(lái)，關(guān)注整個(gè)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售以及事后的成本分析，進(jìn)而可以預(yù)測(cè)日后的成本。其次，食堂可以根據(jù)年度的經(jīng)營(yíng)情況制定考核指標(biāo)，對(duì)食堂實(shí)行獨(dú)立核算，用責(zé)權(quán)利相結(jié)合的考核方法，以節(jié)能、降耗、增效為重點(diǎn)，將指標(biāo)層層分解落實(shí)到每個(gè)班組、每個(gè)員工，每月將考核與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，做到獎(jiǎng)懲分明，從而有效地控制成本。
2.4健全倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行物資驗(yàn)收負(fù)責(zé)制度
首先，食堂管理人員和倉(cāng)庫(kù)管理員共同參加對(duì)購(gòu)進(jìn)物資的數(shù)量、質(zhì)量與計(jì)劃及報(bào)價(jià)進(jìn)行鑒別、驗(yàn)證，嚴(yán)格把關(guān)。對(duì)不合格的物資不采購(gòu)、不入庫(kù)、不加工、不銷(xiāo)售，以確保師生身體健康。其次，要建立購(gòu)貨臺(tái)賬制、索證制，倉(cāng)庫(kù)管理員對(duì)購(gòu)進(jìn)、發(fā)出的物資要及時(shí)登記入賬，嚴(yán)格物資的出入庫(kù)管理，有效避免采購(gòu)計(jì)劃的盲目性和倉(cāng)庫(kù)物資領(lǐng)用的隨意性，防止食堂原材料的人為損失，降低原材料流失風(fēng)險(xiǎn)。第三，建立健全庫(kù)存物資的防火、防潮、防盜和防霉變措施。最后，建立清查盤(pán)點(diǎn)制度，倉(cāng)庫(kù)管理員每月月底應(yīng)對(duì)庫(kù)房物資進(jìn)行定期盤(pán)點(diǎn)，做到帳實(shí)核對(duì)相符。
總之，隨著高校食堂社會(huì)化的不斷深入，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而經(jīng)營(yíng)目的又帶有福利性與服務(wù)性，高校食堂只有把現(xiàn)代化成本管理手段有效地運(yùn)用到實(shí)踐中，合理利用資源，減少浪費(fèi)，嚴(yán)格控制成本，不斷創(chuàng)新，才能在競(jìng)爭(zhēng)中始終立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)：
[1]叢連芳.現(xiàn)行企業(yè)成本管理的弊端及對(duì)策[J].遼寧省交通高等專(zhuān)科學(xué)校學(xué)報(bào).2005，7（2）：92-93
[2]白海.強(qiáng)化高校食堂成本管理的策略[J].科技信息.2008（4）：179-180
關(guān)鍵詞：城市軌道交通 預(yù)算 管理
相比于城市其他交通工具，軌道交通具有占用地面空間少、運(yùn)量大、無(wú)污染、高效準(zhǔn)時(shí)的特點(diǎn)，能更好的解決城鎮(zhèn)人口規(guī)模不斷擴(kuò)大，車(chē)輛不斷增多，交通擁擠、能源危機(jī)、環(huán)境污染等問(wèn)題，至2015年底，中國(guó)共有36座城市獲準(zhǔn)修建城市軌道交通線(xiàn)路，城市軌道交通行業(yè)的高速發(fā)展勢(shì)在必行。然而，所有的軌道交通企業(yè)均面臨著票務(wù)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能覆蓋建設(shè)成本、運(yùn)營(yíng)維護(hù)成本的困境，巨額的虧損需要有強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)管理方法來(lái)讓企業(yè)良性生存、發(fā)展下去。談到軌道交通企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，很多人會(huì)想到向政府申請(qǐng)運(yùn)營(yíng)補(bǔ)虧、加大衍生資源的開(kāi)發(fā)、盤(pán)活軌道交通周邊資產(chǎn)，加強(qiáng)預(yù)算管理等舉措，今天我們來(lái)重點(diǎn)探討軌道交通企業(yè)的全年預(yù)算管理。
軌道交通企業(yè)的全面預(yù)算管理是以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，緊密?chē)@企業(yè)中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，事先制訂計(jì)劃來(lái)防范和管理風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算評(píng)價(jià)、預(yù)算激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析問(wèn)題，制定合理的解決方案，一方面做到嚴(yán)格控制成本費(fèi)用金額，另一方面設(shè)定合理收入指標(biāo)努力提升收入，從而達(dá)到對(duì)企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中及事后控制的管理目標(biāo)，達(dá)到整個(gè)企業(yè)逐步減少虧損的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
一、軌道交通企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題
（一）未圍繞公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)公司中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)進(jìn)行合理預(yù)測(cè)
在預(yù)算編制時(shí)僅編制一年期預(yù)算，未考慮中、長(zhǎng)期預(yù)算。且僅側(cè)重于對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)、實(shí)際執(zhí)行成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)的管控、分析，沒(méi)有進(jìn)一步深入對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的流程梳理、業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況的跟蹤反饋上來(lái)。
（二）預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理易脫節(jié)
預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理容易脫節(jié)。以采購(gòu)管理為例，盡管在年度預(yù)算審批完成后，采購(gòu)部門(mén)以年度預(yù)算為依據(jù)，編制采購(gòu)計(jì)劃，再實(shí)施采購(gòu)。但是采購(gòu)業(yè)務(wù)在實(shí)施過(guò)程中，是否按照年度、月度預(yù)算要求的時(shí)間節(jié)點(diǎn)采購(gòu)到貨，無(wú)部門(mén)進(jìn)行跟蹤管理。如果采購(gòu)到貨比預(yù)算提前，會(huì)造成短期庫(kù)存積壓，增加資金成本；如果采購(gòu)到貨滯后，會(huì)給運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)帶來(lái)不利影響，也嚴(yán)重影響預(yù)算實(shí)際執(zhí)行，容易引發(fā)采購(gòu)部門(mén)、需求部門(mén)、倉(cāng)庫(kù)之間的管理矛盾。同時(shí)，由于年度采購(gòu)合同的簽訂，預(yù)算調(diào)整時(shí)采購(gòu)計(jì)劃不能同步調(diào)整。預(yù)算管理不融入業(yè)務(wù)，就容易浮在面上，實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)不能與預(yù)算管理相呼應(yīng)，使預(yù)算管理不能真正發(fā)揮指引企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的作用。
（三）預(yù)算執(zhí)行分析易停留在數(shù)字表面
現(xiàn)階段的預(yù)算分析主要以比例分析法、比較分析法為主，沒(méi)有很深入分析到公司業(yè)務(wù)層面。單純的通過(guò)數(shù)據(jù)分析，只能反映出部分問(wèn)題，無(wú)法深入了解問(wèn)題原因，更談不上對(duì)問(wèn)題提出合理的補(bǔ)救措施。如：某部門(mén)預(yù)算執(zhí)行率很低，一種可能是預(yù)算編制時(shí)虛高，另一種可能是采購(gòu)沒(méi)有按預(yù)算要求采購(gòu)到貨，還有一種可能是該部門(mén)通過(guò)管理、技術(shù)創(chuàng)新，降低了成本，因此不能簡(jiǎn)單從數(shù)字上進(jìn)行分析、判斷。
（四）預(yù)算考核指標(biāo)較單一
預(yù)算考核僅以“執(zhí)行率”、“偏差率”等單一指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)，容易“一刀切”，沒(méi)有考慮到不同部門(mén)職責(zé)的不同業(yè)務(wù)特性，從某種程度上，導(dǎo)致有些部門(mén)為了完成預(yù)算考核指標(biāo)，額外增加了成本、費(fèi)用，不利于節(jié)約成本。
（五）預(yù)算激勵(lì)未跟上
在預(yù)算管理過(guò)程中，很容易只講究考核，不考慮激勵(lì)，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，有些部門(mén)、員工為了達(dá)到預(yù)算執(zhí)行率，將在新環(huán)境下可不需用或可節(jié)約的成本、費(fèi)用仍然發(fā)生，不利于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，不利于將員工從“被動(dòng)管”向“主動(dòng)省”上轉(zhuǎn)變，將部門(mén)從“被動(dòng)完成”向“主動(dòng)創(chuàng)造”上轉(zhuǎn)變。
二、在開(kāi)展全年預(yù)算管理工作時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)
（一）圍繞企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)展預(yù)算管理工作
預(yù)算編制其實(shí)是在結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定預(yù)算目標(biāo)，是將企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體細(xì)化、量化。為了企業(yè)更好的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)層首先要考慮好企業(yè)發(fā)展的合理短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，財(cái)務(wù)部在牽頭開(kāi)展預(yù)算管理工作時(shí)要以短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，對(duì)企業(yè)短、中、長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行合理預(yù)測(cè)。
（二）將預(yù)算管理融入各個(gè)業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)
不僅在預(yù)算編制環(huán)節(jié)所有的財(cái)務(wù)預(yù)算要來(lái)源于業(yè)務(wù)預(yù)算，在預(yù)算控制環(huán)節(jié)所有業(yè)務(wù)發(fā)生、調(diào)整、取消都要及時(shí)開(kāi)展對(duì)應(yīng)的預(yù)算審核、調(diào)整工作，還在預(yù)算評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)將所有預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)行深入分析。還是以采購(gòu)管理為例，在采購(gòu)計(jì)劃到簽訂采購(gòu)合同環(huán)節(jié)，由采購(gòu)部門(mén)根據(jù)預(yù)算的要求安排相關(guān)采購(gòu)工作，并將相關(guān)采購(gòu)工作進(jìn)度納入到預(yù)算過(guò)程管理當(dāng)中，在采購(gòu)合同簽訂到采購(gòu)到貨環(huán)節(jié)，采購(gòu)到貨時(shí)間計(jì)劃由倉(cāng)庫(kù)結(jié)合預(yù)算編制情況、庫(kù)存量情況發(fā)出指令，采購(gòu)部門(mén)根據(jù)采購(gòu)到貨計(jì)劃安排供應(yīng)商進(jìn)行送貨。如預(yù)算發(fā)生調(diào)整時(shí)，要有采購(gòu)到貨計(jì)劃發(fā)生調(diào)整。
（三）建立預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫(kù)
結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)置豐富、多樣的預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫(kù)，使預(yù)算考核指標(biāo)既含共性又突出個(gè)性，使預(yù)算考核指標(biāo)更加科學(xué)、合理、具有可操作性，最終達(dá)到加強(qiáng)預(yù)算約束性的同時(shí)，又兼顧成本節(jié)約管理。每年根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)，從預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫(kù)中選取適合的預(yù)算考核指標(biāo)。
（四）推進(jìn)有獎(jiǎng)有罰的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制
預(yù)算激勵(lì)預(yù)算管理的更高一個(gè)階段，它可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、成就感，使全面預(yù)算這個(gè)管理閉環(huán)呈螺旋上升形式更好的發(fā)展。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，推進(jìn)公平、公正的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制的建立。
總的來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的“龍骨”，預(yù)算管理必須和企業(yè)管理流程結(jié)合起來(lái)付諸實(shí)施，使全體員工明確責(zé)任，了解預(yù)算和戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間的關(guān)系，才可能讓經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃成為現(xiàn)實(shí)。企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理的目的不是簡(jiǎn)單的為了控制、限制企業(yè)成本、費(fèi)用，而是通過(guò)發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能，做到資源優(yōu)化整合，業(yè)務(wù)流程精簡(jiǎn)，信息數(shù)據(jù)共享，管理效率提升，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控，使企業(yè)適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
回顧連鎖藥店的發(fā)展歷史，“平價(jià)”和“高毛利產(chǎn)品”已經(jīng)成為目前連鎖藥店最為熱門(mén)的話(huà)題。
在國(guó)家醫(yī)藥宏觀政策導(dǎo)向下和連鎖藥店發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，藥店的平價(jià)現(xiàn)象已經(jīng)成為藥店經(jīng)營(yíng)者不可避免和回避的現(xiàn)實(shí)現(xiàn)象，而且還會(huì)愈演愈烈。主推產(chǎn)品更加青睞高毛利產(chǎn)品也是形式所避，高毛利產(chǎn)品在藥店門(mén)店銷(xiāo)售中的重要地位也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的必然產(chǎn)生。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)本身就是雙刃劍，傷害的是自己和同行競(jìng)爭(zhēng)者，高毛利產(chǎn)品的選擇也是一把雙刃劍，舞弄不好傷害的可是自己和消費(fèi)者。因此，正確選擇怎樣和高毛利產(chǎn)品最為藥店的主推產(chǎn)品和如何順利實(shí)現(xiàn)這些產(chǎn)品的銷(xiāo)售成為藥店門(mén)店經(jīng)營(yíng)的重要工作之一。
隨著國(guó)家關(guān)于醫(yī)藥零售行業(yè)政策法規(guī)的變革，醫(yī)療體制改革正向著“廣覆蓋、低水平”發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)展，國(guó)家政府部門(mén)重點(diǎn)需要解決老百姓“看病難買(mǎi)藥貴”的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，藥品平價(jià)現(xiàn)象成為符合國(guó)家和民眾的社會(huì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，平價(jià)現(xiàn)象無(wú)法避免。我國(guó)藥品零售業(yè)在經(jīng)歷了6、7年的高速發(fā)展后已經(jīng)形成了一定的行業(yè)規(guī)模，但是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。尤其是以?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的模式席卷全國(guó)，以湖南老百姓為零售藥店業(yè)態(tài)代表的大型平價(jià)超市型藥店更是為此推波助瀾。國(guó)家醫(yī)藥體制改革促使藥品降價(jià)成為醫(yī)改的核心任務(wù)，同時(shí)相關(guān)醫(yī)藥政策的出臺(tái)又促進(jìn)和規(guī)范了醫(yī)藥零售行業(yè)的快速發(fā)展。醫(yī)藥商業(yè)“快批醫(yī)藥模式”出現(xiàn)使藥品價(jià)格更加透明化、信息傳達(dá)及時(shí)化，加劇了以?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主要手段的平價(jià)經(jīng)營(yíng)模式的盛行。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)本身就是雙刃劍，價(jià)格戰(zhàn)成為藥店經(jīng)營(yíng)的常用武器。平價(jià)帶給連鎖藥店經(jīng)營(yíng)的的第一個(gè)難題就是經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。而規(guī)模和市場(chǎng)份額又為我們點(diǎn)燃了希望之火，圍繞門(mén)店利潤(rùn)提升和由規(guī)模帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)的核心思想引導(dǎo)著藥店的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，許多連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)開(kāi)始步入了經(jīng)營(yíng)怪圈和價(jià)格利潤(rùn)泥潭。
在醫(yī)藥零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的今天，藥店經(jīng)營(yíng)品種、品牌的選擇不容忽視，由于品牌產(chǎn)品的平均毛利率較低，而非品牌產(chǎn)品中可選擇藥品的品種數(shù)量和同質(zhì)化嚴(yán)重的現(xiàn)狀，連鎖藥店借助其完善的零售網(wǎng)絡(luò)可以輕而易舉的采購(gòu)到毛利率很高的藥品，并通過(guò)連鎖藥店各門(mén)店資源的強(qiáng)力推廣來(lái)實(shí)現(xiàn)高毛利產(chǎn)品的銷(xiāo)售。品牌產(chǎn)品可以集客、吸引人氣、加快門(mén)店資金周轉(zhuǎn)、提升門(mén)店銷(xiāo)售額、提升門(mén)店的品牌檔次等等，而非品牌的高毛利產(chǎn)品又可以為藥店帶來(lái)更多的盈利。如何合理和科學(xué)的選擇產(chǎn)品，研究市場(chǎng)暢銷(xiāo)品種，成為連鎖藥店主推產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的首要技能。在藥品品類(lèi)中各領(lǐng)域均有全國(guó)性的品牌，品牌藥和自主采購(gòu)的高毛利品種的合理結(jié)合可以給藥店經(jīng)營(yíng)帶來(lái)更大的收獲，為打造一流的連鎖藥店和提升藥店盈利能力具有很大的幫助。
回顧連鎖藥店過(guò)去兩年的熱點(diǎn)話(huà)題，在05年時(shí)大家紛紛提出“明天你還賣(mài)品牌藥嗎”，連鎖藥店感覺(jué)自身零售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)已經(jīng)初具規(guī)模，藥店門(mén)店是我的我賣(mài)什么我做主，把低利潤(rùn)的品牌藥和高毛利的非品牌產(chǎn)品完全放在了對(duì)立面，大力發(fā)展高毛利產(chǎn)品對(duì)同類(lèi)品牌產(chǎn)品的終端攔截，而現(xiàn)實(shí)又是怎樣地教育了我們……，為了不切實(shí)際的所謂高毛利利潤(rùn)，在實(shí)際工作店員傷害顧客事件頻頻發(fā)生，最終受害是門(mén)店的信譽(yù)，高毛利產(chǎn)品銷(xiāo)售額與店員獎(jiǎng)金收入指標(biāo)掛鉤，沒(méi)有對(duì)店員銷(xiāo)售行為進(jìn)行約束和規(guī)定，導(dǎo)致店員有損門(mén)店行為惡性循環(huán)。重視單邊利益而忽視了上游和下游利益的損傷，重視藥店單邊利益眼前利益而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，盈利模式缺乏技能上的提升，一味追求藥店的規(guī)模與速度，忽略了自身管理的能力與經(jīng)驗(yàn)不足、人才缺乏、流程不規(guī)范、運(yùn)營(yíng)體系不完善……，使門(mén)店經(jīng)營(yíng)陷入困境。
05年：提出“明天你還賣(mài)品牌藥嗎”，把低利潤(rùn)的品牌藥和高毛利的非品牌產(chǎn)品放在了對(duì)立面，終端攔截……；06年：大力發(fā)展“高毛利產(chǎn)品”的品種數(shù)量和采購(gòu)金額，多元化經(jīng)營(yíng)等全面提升門(mén)店的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，卻對(duì)如何提升門(mén)店利潤(rùn)缺乏有效的營(yíng)銷(xiāo)模式和方法，結(jié)果付出太多的門(mén)店資源（人力財(cái)力物力）而收效甚微；07年：首先我們應(yīng)該肯定各種各樣的門(mén)店盈利模式給連鎖藥店的發(fā)展注入了活力，也造就了區(qū)域主流連鎖的成功和發(fā)展。但同時(shí)這些所謂的盈利模式也給我們連鎖藥店的發(fā)展代來(lái)了發(fā)展難以逾越的瓶頸，總感覺(jué)各種盈利模式執(zhí)行到各門(mén)店難以真正準(zhǔn)確地貫徹執(zhí)行。相互矛盾的盈利模式卻各有利弊，不能一概而論。07年在各種盈利模式指導(dǎo)下，理清經(jīng)營(yíng)思路，梳理管理規(guī)范。07年連鎖藥店的管理年，人員技能的軟件培訓(xùn)是表現(xiàn)的主要形式和需求。通過(guò)企業(yè)管理水平和理念的提升，建立現(xiàn)代化企業(yè)文化、制度、規(guī)范、流程，科學(xué)的數(shù)據(jù)和市場(chǎng)分析，高效物流支持，提升門(mén)店經(jīng)營(yíng)技能從而提升門(mén)店資源獲取直接利益和間接利益的增長(zhǎng)。
在2006年時(shí)連鎖藥店終于從采購(gòu)高毛利產(chǎn)品中看到了曙光，大力發(fā)展“高毛利產(chǎn)品”的品種數(shù)量和采購(gòu)金額，有的連鎖藥店甚至采購(gòu)了1000多個(gè)高毛利地產(chǎn)品作為主推產(chǎn)品，平均毛利率也從最初地50－60％提升到來(lái)70－80％，這樣數(shù)量龐大的高毛利產(chǎn)品可難壞了門(mén)店店員，有誰(shuí)能熟悉和掌握這么多的產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)，產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)梗阻。如何讓采購(gòu)的高毛利產(chǎn)品銷(xiāo)量得到迅速提升缺乏有效的營(yíng)銷(xiāo)模式和方法，結(jié)果付出太多的門(mén)店資源（人力、財(cái)力和物力）而收效甚微。今年連鎖藥店經(jīng)營(yíng)高毛利產(chǎn)品不再盲目，合理科學(xué)的選擇主推產(chǎn)品和提升主推產(chǎn)品銷(xiāo)售量和毛利率雙管齊下成為大家的共識(shí)，“高毛利產(chǎn)品”如何提高銷(xiāo)售量和絕對(duì)利潤(rùn)成為大家所關(guān)心的問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)思路在失敗后開(kāi)始改變。
連鎖藥店采購(gòu)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的嚴(yán)重脫節(jié)是導(dǎo)致高毛利產(chǎn)品銷(xiāo)售不暢的主要原因，我們最理想的狀態(tài)是產(chǎn)品的毛利率高而且銷(xiāo)售量還要大，這樣才能使連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)真正的獲取絕對(duì)的高利潤(rùn)。而產(chǎn)品自身產(chǎn)品力和企業(yè)給予連鎖藥店推廣產(chǎn)品的助力是產(chǎn)品能否銷(xiāo)售量大小的關(guān)鍵，因此，在選擇高毛利產(chǎn)品時(shí)，必須考慮其在門(mén)店的推廣資源和產(chǎn)品銷(xiāo)售的難易程度，藥店門(mén)店的資源包括店員資源和推廣產(chǎn)品所能提供的售點(diǎn)宣傳是有價(jià)值的，連鎖藥店使用這些資源而換取的絕對(duì)利潤(rùn)是否值是我們藥店經(jīng)營(yíng)者必須權(quán)衡的。在采購(gòu)環(huán)節(jié)中高毛利產(chǎn)品不能單單從采購(gòu)品種單位利潤(rùn)率去簡(jiǎn)單的評(píng)估，還必須從銷(xiāo)售角度，連鎖藥店能提供該產(chǎn)品推廣的資源和供應(yīng)廠商能提供的推廣資源以及產(chǎn)品本身的產(chǎn)品力如何來(lái)綜合考慮。連鎖藥店和采購(gòu)部、門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)以及連鎖藥店的市場(chǎng)部一起來(lái)綜合評(píng)價(jià)采購(gòu)的品種是否能夠成為連鎖藥店的主推產(chǎn)品。因此，高毛利產(chǎn)品如果銷(xiāo)售不好不能成為主推產(chǎn)品，毛利率一般而銷(xiāo)售量提升空間很大的產(chǎn)品同樣可以成為連鎖藥店的主推產(chǎn)品，評(píng)判依據(jù)就是產(chǎn)品對(duì)門(mén)店絕對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的大小。
連鎖藥店的盈利不僅僅在于如何降低采購(gòu)成本，即高毛利產(chǎn)品的采購(gòu)。而更應(yīng)該注重門(mén)店的收入與支出的合理性，開(kāi)源的同時(shí)還需要截留。如下圖：
高毛利產(chǎn)品的合理采購(gòu)和銷(xiāo)售必須進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，按照門(mén)店盈利模式進(jìn)行高毛利產(chǎn)品的合理科學(xué)的采購(gòu)和銷(xiāo)售，才能最終獲取成功。主推產(chǎn)品一定是銷(xiāo)售額和利潤(rùn)的有機(jī)結(jié)合，絕對(duì)利潤(rùn)的增加才是門(mén)店的盈利之本。見(jiàn)下圖：
在主推品種中，高毛利產(chǎn)品是其非常重要的一類(lèi)品類(lèi)，如何正確選擇和采購(gòu)是采購(gòu)部門(mén)為主，銷(xiāo)售部、營(yíng)運(yùn)部等相關(guān)部門(mén)密切配合的主要工作，而如何快速提升和增長(zhǎng)產(chǎn)品在門(mén)店中的銷(xiāo)售量是以銷(xiāo)售部為主，采購(gòu)部和營(yíng)運(yùn)部密切配合的主要工作。由上圖可以看出，如何提升藥店門(mén)店的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)主要涉及兩個(gè)方面即門(mén)店的經(jīng)營(yíng)收入和支出。
門(mén)店的經(jīng)營(yíng)收入的增加主要包含兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是整體提升門(mén)店的營(yíng)業(yè)額，尤其是在營(yíng)業(yè)額保證的前提下科學(xué)、合理地大幅度提升毛利率高的產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)額；二是抓住時(shí)機(jī)實(shí)時(shí)增加門(mén)店的營(yíng)業(yè)外收入。如利用品牌產(chǎn)品的良好市場(chǎng)推廣資源進(jìn)行門(mén)店P(guān)OP宣傳資源的收入獲取，門(mén)店定期開(kāi)展的各項(xiàng)促銷(xiāo)活動(dòng)由企業(yè)參與和贊助等，收入資金主要部門(mén)是獲取及時(shí)讓利的采購(gòu)部門(mén)，獲取銷(xiāo)售提成獎(jiǎng)勵(lì)的銷(xiāo)售部門(mén)和門(mén)店資源價(jià)值互換的營(yíng)運(yùn)部門(mén)。各部門(mén)的營(yíng)業(yè)外收入都是連鎖藥店的整體盈利點(diǎn)。因此，在連鎖藥店通過(guò)門(mén)店經(jīng)營(yíng)收入增加而提升門(mén)店盈利水平營(yíng)銷(xiāo)手段主要有：增加品牌產(chǎn)品在門(mén)店中的銷(xiāo)售額；增加主推產(chǎn)品尤其是高毛利產(chǎn)品在門(mén)店中的銷(xiāo)售額，同時(shí)在不營(yíng)銷(xiāo)門(mén)店整體銷(xiāo)售額的前提下，科學(xué)合理地增加高毛利產(chǎn)品的銷(xiāo)售份額；積累和豐富門(mén)店資源并通過(guò)上游供應(yīng)廠商進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)化，增加門(mén)店的收入；最后，要充分挖掘上游供應(yīng)廠商尤其是品牌企業(yè)的市場(chǎng)資源，充分利用和依靠他們的優(yōu)良資源包括資金、培訓(xùn)、會(huì)議、管理幫助、門(mén)店促銷(xiāo)活動(dòng)等方面的支持，我們的本錢(qián)就是市場(chǎng)的終端網(wǎng)絡(luò)和門(mén)店的優(yōu)良資源。門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理越好，門(mén)店資源將越增值，非營(yíng)業(yè)收入的價(jià)值更大。
門(mén)店的經(jīng)營(yíng)成本支出的降低主要也包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是降低經(jīng)營(yíng)成本中占比最大的貨物采購(gòu)成本，主要的方式和手段有進(jìn)行貼牌加工、總品種、采購(gòu)毛利率高的品種、采購(gòu)附加各項(xiàng)銷(xiāo)售服務(wù)增值服務(wù)條件等等。而是降低門(mén)店的經(jīng)營(yíng)成本，其中占比最大的門(mén)店的租金，其次是人員工資、獎(jiǎng)金、水電費(fèi)用和其它經(jīng)營(yíng)成本。主要經(jīng)營(yíng)模式有提高門(mén)店人員的工作效率，尤其是門(mén)店?duì)I業(yè)員通過(guò)門(mén)店經(jīng)營(yíng)技巧的提升而達(dá)到銷(xiāo)售高效，前提是以顧客服務(wù)為中心的客戶(hù)滿(mǎn)意度提升，從而整體提升人力資源的效率。還有，提高門(mén)店經(jīng)營(yíng)面積的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，尤其是單位貨架面積產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，品類(lèi)中同類(lèi)品種的選擇數(shù)量，是否進(jìn)行其它非藥品產(chǎn)品的銷(xiāo)售，藥妝品類(lèi)是否引入等等，衡量標(biāo)準(zhǔn)就是單位貨架面積產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率。最后，還要對(duì)現(xiàn)有或需要增加的門(mén)店經(jīng)營(yíng)費(fèi)用進(jìn)行合理、科學(xué)地分?jǐn)偅行Ю脴I(yè)務(wù)關(guān)系客戶(hù)如上游供應(yīng)廠商等，進(jìn)行費(fèi)用的分解消化。如門(mén)店租金可以從專(zhuān)柜設(shè)立、廠家促銷(xiāo)人員駐店等管理費(fèi)用中進(jìn)行分?jǐn)偅T(mén)店的電費(fèi)可以從燈箱廣告的者中進(jìn)行分?jǐn)?，門(mén)店的銷(xiāo)售氛圍提升可以從門(mén)店P(guān)OP廣告者中分?jǐn)偅T(mén)店定期或不定期的路演促銷(xiāo)活動(dòng)費(fèi)用可以從參與者的廠家進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>
【關(guān)鍵詞】PDCA；責(zé)任矩陣；項(xiàng)目；全面；設(shè)計(jì)質(zhì)量管理
引言
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，營(yíng)銷(xiāo)無(wú)疑是企業(yè)生存的重要手段，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，越來(lái)越多的企業(yè)把營(yíng)銷(xiāo)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的生命線(xiàn)。然而，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念經(jīng)歷的三個(gè)階段（生產(chǎn)觀念、推銷(xiāo)觀念、需求觀念）中，產(chǎn)品和產(chǎn)品質(zhì)量始終處于核心地位。房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終將是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)與產(chǎn)品質(zhì)量的營(yíng)銷(xiāo)。房地產(chǎn)企業(yè)存在的根本價(jià)值在于消費(fèi)者利益最大化。不斷趨于多樣化、個(gè)性化的消費(fèi)者需要要求市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)必須識(shí)別顧客的需求和欲望，確定所能提供最佳服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品以滿(mǎn)足這些市場(chǎng)的需要，創(chuàng)造顧客滿(mǎn)意并且獲取利潤(rùn)，使企業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地。保證產(chǎn)品質(zhì)量，全面設(shè)計(jì)質(zhì)量管理勢(shì)在必行。
一、房地產(chǎn)項(xiàng)目全面設(shè)計(jì)質(zhì)量管理
ISO9000：2000《質(zhì)量管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語(yǔ)》和GB/T9000——2000標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于質(zhì)量的定義：所謂質(zhì)量，是指一組固有特性滿(mǎn)足要求的程度。
項(xiàng)目全生命周期是指項(xiàng)目從立項(xiàng)到收尾的整個(gè)過(guò)程。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目全生命周期包括投資機(jī)會(huì)研究和土地競(jìng)投階段，項(xiàng)目立項(xiàng)階段，全程策劃階段，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，施工階段，市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷(xiāo)階段，租售及物業(yè)管理階段。在房地產(chǎn)項(xiàng)目的全生命周期中工程施工前是為了確定項(xiàng)目方向和設(shè)計(jì)方案，方向和設(shè)計(jì)錯(cuò)誤必然會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗，而且這種失敗常常是無(wú)法彌補(bǔ)的。圖1為項(xiàng)目各階段累計(jì)投資和影響對(duì)比圖，從圖中可以看出施工階段開(kāi)始之前投資較少，施工階段投入的資金大，但是前幾個(gè)階段對(duì)項(xiàng)目生命期的影響卻最大，稍有失誤就會(huì)產(chǎn)生巨大損失，甚至?xí)?dǎo)致項(xiàng)目夭折，而施工階段的工作對(duì)于項(xiàng)目生命期的影響很小。所以作為房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理不僅要保證施工階段的質(zhì)量，還要更加重視施工前幾個(gè)階段的工作質(zhì)量，這樣才能更好的保證項(xiàng)目整體質(zhì)量。本文針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量管理運(yùn)用PDCA循環(huán)方法進(jìn)行了初步的研究。
全面質(zhì)量管理是以質(zhì)量為核心，建立在全員參與的基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長(zhǎng)期獲得顧客滿(mǎn)意、組織成員和社會(huì)的利益。全面設(shè)計(jì)質(zhì)量管理是將設(shè)計(jì)這一過(guò)程單獨(dú)提出來(lái)經(jīng)行質(zhì)量管理。
二、PDCA循環(huán)和責(zé)任分配矩陣簡(jiǎn)介
PDCA循環(huán)最早是由美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特博士（Walter Shewhart）在19世紀(jì)30年代構(gòu)想，隨后被美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明博士（Edwards Deming）采納，將之引進(jìn)日本，在日本得到了推廣和充實(shí)，所以又被稱(chēng)為戴明環(huán)，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。PDCA是英語(yǔ)單詞Plan（計(jì)劃）、Do（實(shí)施）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)（如圖2）就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。五十年代初傳入日本，七十年代后期傳入我國(guó)。
第一步：分析現(xiàn)狀，找出存在的問(wèn)題；
第二步：找出并分析產(chǎn)生問(wèn)題的各種影響因素；
第三步：找出各種因素中的最關(guān)鍵因素，制訂措施，提出質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)計(jì)劃；
第四步：擬定措施，制定計(jì)劃；
第五步：執(zhí)行所制訂的計(jì)劃和措施；
第六步：根據(jù)計(jì)劃的要求，檢查執(zhí)行的情況；
第七步：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鞏固成績(jī)，把效果好的納入各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或管理工作標(biāo)準(zhǔn)）；
第八步：提出遺留問(wèn)題，并將其轉(zhuǎn)入到下一個(gè)PDCA循環(huán)予以解決。
責(zé)任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個(gè)人責(zé)任方法。這是在項(xiàng)目管理中一個(gè)十分重要的工具，因?yàn)樗麖?qiáng)調(diào)每一項(xiàng)工作細(xì)目由誰(shuí)負(fù)責(zé)，并表明每個(gè)人的角色在整個(gè)項(xiàng)目中的地位。制定責(zé)任矩陣的主要作用是將工作分配給每一個(gè)成員后，通過(guò)責(zé)任矩陣可以清楚地看出每一個(gè)成員在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中所承擔(dān)的責(zé)任。責(zé)任矩陣表頭部分填寫(xiě)項(xiàng)目需要的各種人員角色或職能部門(mén)，而與活動(dòng)交叉的部分則填寫(xiě)每個(gè)角色對(duì)每個(gè)活動(dòng)的責(zé)任關(guān)系，從而建立“人”和“事”的關(guān)聯(lián)。不同的責(zé)任可以用不同的符號(hào)表示。
責(zé)任矩陣的作用有：1、將項(xiàng)目的具體任務(wù)分配、落實(shí)到相關(guān)的人員或職能部門(mén)，使項(xiàng)目的人員分工一目了然；2、清楚地顯示出項(xiàng)目執(zhí)行組織各部門(mén)或個(gè)人之間的角色、職責(zé)和相互關(guān)系，避免責(zé)任不清而出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象；3、可以充分考慮任務(wù)執(zhí)行人員的工作經(jīng)驗(yàn)、教育背景、職業(yè)資格、興趣愛(ài)好、年齡性別等不同的方面進(jìn)行分工，確保最適當(dāng)?shù)娜巳プ鲎钸m當(dāng)?shù)氖?，從而提高工作和?xiàng)目管理的效率；4、有利于項(xiàng)目經(jīng)理從宏觀上看清任務(wù)的分配是否平衡、適當(dāng)，以便進(jìn)行必要的調(diào)整和優(yōu)化，確保最適當(dāng)?shù)娜藛T去做最適當(dāng)?shù)氖虑椤?/p>
三、基于PDCA循環(huán)的房地產(chǎn)項(xiàng)目全面設(shè)計(jì)質(zhì)量管理
本文以某房地產(chǎn)公司為例，論述了運(yùn)用PDCA循環(huán)方法和責(zé)任矩陣來(lái)設(shè)計(jì)房地產(chǎn)項(xiàng)目生命周期設(shè)計(jì)質(zhì)量管理流程。該房地產(chǎn)職能部門(mén)分為：綜合部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)管理部、采購(gòu)部、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部、策劃部、營(yíng)銷(xiāo)部、預(yù)算合同部、總工辦、工程管理部。其各職能部門(mén)的職責(zé)（因?yàn)槠邢?，只列舉了與本文有關(guān)的部分職責(zé)）如下：
（一）綜合部
1、根據(jù)總經(jīng)理指示，檢查各個(gè)時(shí)期的行政工作開(kāi)展情況，為總經(jīng)理部署工作提交材料；起草各個(gè)時(shí)期的工作計(jì)劃、總結(jié)和各種文件。
2、根據(jù)總經(jīng)理的指示召集總經(jīng)理辦公會(huì)議和專(zhuān)題會(huì)議，做好會(huì)議記錄；組織編制公司行政工作計(jì)劃和工作總結(jié)。
（二）財(cái)務(wù)部
負(fù)責(zé)資金管理，調(diào)度。編制月，季，年度財(cái)務(wù)情況說(shuō)明分析，向公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告公司經(jīng)營(yíng)情況。
（三）經(jīng)營(yíng)管理部
1、結(jié)合行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及自身的情況分析，對(duì)公司重大問(wèn)題進(jìn)行研究，提出建議；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行跟蹤研究，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重大舉措進(jìn)行預(yù)警，并給予相應(yīng)的建議。
2、通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境分析，會(huì)同有關(guān)部門(mén)擬定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略，制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施。
3、配合財(cái)會(huì)和采購(gòu)部門(mén)加強(qiáng)固定資產(chǎn)和物資管理，對(duì)資產(chǎn)與物資進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。
（四）采購(gòu)部
1、負(fù)責(zé)公司的招標(biāo)采購(gòu)。
2、負(fù)責(zé)標(biāo)底的編制、審核工作。
3、負(fù)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃以及工程施工需要做好項(xiàng)目采購(gòu)資金使用計(jì)劃。
4、負(fù)責(zé)根據(jù)工程制定的各階段施工進(jìn)度和采購(gòu)計(jì)劃做好材料采購(gòu)計(jì)劃。
（五）項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部
1、研究市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和投資方向，確定基本開(kāi)發(fā)需求；
2、對(duì)擬開(kāi)發(fā)土地進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，并會(huì)同有關(guān)部門(mén)進(jìn)行可行性分析；
3、依據(jù)合作協(xié)議會(huì)同公司相關(guān)部門(mén)辦理開(kāi)發(fā)資料和土地的接收工作；
4、負(fù)責(zé)房地產(chǎn)市場(chǎng)信息的搜集、整理及研究工作。
5、根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，對(duì)公司開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)行收益評(píng)估，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。
6、進(jìn)行項(xiàng)目樓盤(pán)的細(xì)分市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位；
7、確定新項(xiàng)目客戶(hù)群定位、競(jìng)爭(zhēng)定位；
8、根據(jù)區(qū)域地產(chǎn)市場(chǎng)物業(yè)特征及市場(chǎng)熱點(diǎn)，會(huì)同規(guī)劃設(shè)計(jì)部對(duì)產(chǎn)品功能規(guī)劃、總體規(guī)劃、細(xì)部構(gòu)造、公共配套、外立面造型、內(nèi)部三維空間處理、戶(hù)型設(shè)計(jì)、面積配比、建材設(shè)備選擇等提出具體的建議與要求。
（六）策劃部
1、負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作的策劃和推廣工作。
2、針對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)調(diào)查、綜合相關(guān)方面情況分析和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，編制項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，全面組織實(shí)施。
（七）銷(xiāo)售部
1、定期組織市場(chǎng)調(diào)研，收集市場(chǎng)信息，分析市場(chǎng)動(dòng)向，特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)。收集有關(guān)房地產(chǎn)的信息，掌握房地產(chǎn)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，分析銷(xiāo)售和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展?fàn)顩r，提出改進(jìn)方案和措施。負(fù)責(zé)收集，整理，歸納客戶(hù)資料，對(duì)客戶(hù)群進(jìn)行透徹的分析。
2、確定銷(xiāo)售策略，建立銷(xiāo)售目標(biāo)，制定銷(xiāo)售計(jì)劃。
（八）預(yù)算合同部
1、協(xié)助營(yíng)銷(xiāo)部、策劃部評(píng)估項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益和撰寫(xiě)可行性研究報(bào)告的相關(guān)部分，參與規(guī)劃設(shè)計(jì)部組織的圖紙會(huì)審并提出有關(guān)預(yù)算意見(jiàn)；
2、在工程設(shè)計(jì)階段協(xié)助公司決策層優(yōu)化設(shè)計(jì)，降低工程造價(jià)；
（九）總工辦
1、參與工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案討論和審核工作。
2、主持工程圖紙的會(huì)審工作及工程的驗(yàn)收工作。
（十）工程管理部
1、負(fù)責(zé)公司的技術(shù)管理工作。
2、負(fù)責(zé)施工圖紙會(huì)審，參加開(kāi)發(fā)項(xiàng)目圖紙交底、竣工圖的審定、圖
紙變更的審定工作。
運(yùn)用PDCA循環(huán)方法結(jié)合責(zé)任矩陣，建立如表1所示的項(xiàng)目全生命周期設(shè)計(jì)質(zhì)量管理流程及流程中各職能部門(mén)的責(zé)任矩陣。
在對(duì)土地資料和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)人文環(huán)境經(jīng)行整理分析過(guò)程中，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部為負(fù)擔(dān)主要責(zé)任，經(jīng)營(yíng)管理部和設(shè)計(jì)單位參與。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部對(duì)擬開(kāi)發(fā)土地進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研并進(jìn)行可行性分析，將得到的土地地質(zhì)勘探資料等信息經(jīng)行整理分析；經(jīng)營(yíng)管理部和設(shè)計(jì)單位參與進(jìn)來(lái)，經(jīng)營(yíng)管理部介入其中，了解情況，為將來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理工作做好準(zhǔn)備；設(shè)計(jì)單位參與其中，可以提前了解哪些不利地質(zhì)應(yīng)該合理避讓?zhuān)男┯欣孛部梢猿浞掷?，這對(duì)建筑結(jié)構(gòu)的安全性、經(jīng)濟(jì)性和合理性，提供了主要依據(jù)。
在對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境、市場(chǎng)信息和產(chǎn)品定位經(jīng)行整理分析過(guò)程中，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部和經(jīng)營(yíng)管理部為承擔(dān)主要責(zé)任，策劃部輔助它們，設(shè)計(jì)單位參與其中。項(xiàng)目總成本由預(yù)算合同部負(fù)責(zé)制定，項(xiàng)目總進(jìn)度由工程管理部負(fù)責(zé)制定，設(shè)計(jì)單位參與其中，以項(xiàng)目的總成本和總進(jìn)度約束條件，為制定出可行的設(shè)計(jì)方案做準(zhǔn)備。
總工辦和工程管理部負(fù)責(zé)找出約束設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素，制定設(shè)計(jì)方案，提出設(shè)計(jì)改進(jìn)計(jì)劃。設(shè)計(jì)單位主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)草圖，如果設(shè)計(jì)草圖通過(guò)，那么主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)圖紙。經(jīng)營(yíng)管理部、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部、工程管理部、總工辦和預(yù)算合同部參與其中，了解設(shè)計(jì)情況?？偣まk和工程管理部主要負(fù)責(zé)工程圖紙的會(huì)審，檢查是否滿(mǎn)足約束條件。設(shè)計(jì)單位根據(jù)總工辦和工程管理部的檢查結(jié)果和提出的建議，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出遺留的問(wèn)題，然后再返回到計(jì)劃過(guò)程中，進(jìn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)，直至達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為止，終止循環(huán)。
本文只是以某一房地產(chǎn)公司的職能部門(mén)為例，對(duì)于其它房地產(chǎn)公司其職能部門(mén)有可能不相同，他們可以根據(jù)自身的情況制定自己的責(zé)任矩陣，以適應(yīng)其房地產(chǎn)公司的結(jié)構(gòu)。
參考文獻(xiàn)：
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摘要：中國(guó)有句老話(huà)：省錢(qián)等于掙錢(qián)。在經(jīng)濟(jì)生活中許多人都知道：利潤(rùn)＝銷(xiāo)售額－成本，所以對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)成本降低和利潤(rùn)增加的概念是可以互換的。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下延緩成本的降低往往是一種自殺行為。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)當(dāng)努力掌握成本管理的技能，唯有這樣，才能走得更遠(yuǎn)，成功的希望也更大。文章從采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、商品價(jià)格以及勞務(wù)成本等幾個(gè)方面對(duì)成本管理進(jìn)行了全面的介紹。］
現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)是成本的較量
高成長(zhǎng)期與低成長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)相比，成本意識(shí)有很大的差異。高成長(zhǎng)期市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)者最關(guān)心的是銷(xiāo)售的增長(zhǎng)，成本意識(shí)較弱。但是，在市場(chǎng)有限，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁擠的情況下，爭(zhēng)奪就會(huì)通過(guò)價(jià)格來(lái)進(jìn)行。即便經(jīng)銷(xiāo)獨(dú)特產(chǎn)品，一旦類(lèi)似產(chǎn)品登場(chǎng)后，仍要靠?jī)r(jià)格決勝負(fù)。
對(duì)成本敏銳起來(lái)
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以成本決勝負(fù)，從這個(gè)意義上說(shuō)，成本感覺(jué)是經(jīng)營(yíng)者最為重要的經(jīng)營(yíng)感覺(jué)。
那么，經(jīng)營(yíng)者對(duì)有關(guān)成本的數(shù)字，應(yīng)當(dāng)怎樣看呢？
第一，相對(duì)于銷(xiāo)售額花費(fèi)了多少直接成本。經(jīng)營(yíng)者不應(yīng)該單純地看直接成本，而應(yīng)該看相對(duì)于銷(xiāo)售額的比率。把附加值比率作為指標(biāo)最合適。附加值即企業(yè)活動(dòng)所產(chǎn)生的新價(jià)值。一般來(lái)說(shuō)，包括零售和批發(fā)業(yè)的商業(yè)是指銷(xiāo)售額總利潤(rùn)（銷(xiāo)售額減去銷(xiāo)售成本），制造業(yè)等工業(yè)是指加工額（生產(chǎn)額或銷(xiāo)售額減去材料費(fèi)、外協(xié)費(fèi)），建設(shè)業(yè)是指完成加工額（完成工程額減去材料費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、外協(xié)費(fèi)），這些數(shù)字相當(dāng)于附加值，附加值與銷(xiāo)售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業(yè)為41～42，建設(shè)業(yè)為27～28，批發(fā)業(yè)為18左右，零售業(yè)為30。如果本公司的數(shù)字比這些平均值低，說(shuō)明直接成本花費(fèi)過(guò)多。在這種情況下，努力降低進(jìn)價(jià)，降低對(duì)外協(xié)作成本等等，將成為經(jīng)營(yíng)的重要課題。
第二，直接成本以外的成本花費(fèi)了多少。指標(biāo)為銷(xiāo)售管理費(fèi)。銷(xiāo)售管理費(fèi)是指銷(xiāo)售員工資、包裝運(yùn)輸、廣告宣傳、接待交際等銷(xiāo)售費(fèi)加上有關(guān)人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費(fèi)。銷(xiāo)售管理費(fèi)與銷(xiāo)售額之比即銷(xiāo)售管理費(fèi)比率。平均值：制造業(yè)19，建設(shè)業(yè)約14，批發(fā)業(yè)16～17，零售業(yè)約28。超過(guò)了這個(gè)數(shù)值，則說(shuō)明比其他公司銷(xiāo)售管理費(fèi)高。
第三，人事費(fèi)的大小。人事費(fèi)，是指關(guān)系到人的經(jīng)費(fèi)，合計(jì)為工資、獎(jiǎng)金、福利保健費(fèi)等。人事費(fèi)與銷(xiāo)售額之比，即人事費(fèi)比率。平均值為制造業(yè)17～18，建設(shè)業(yè)12～13，批發(fā)業(yè)超過(guò)6，零售業(yè)超過(guò)13。人事費(fèi)過(guò)大時(shí)，由于不能降低工資，只有削減人員或在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，努力提高銷(xiāo)售額。也就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須關(guān)注每一個(gè)提高了多少成果。
以上三個(gè)數(shù)字是經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該看的最為重要的數(shù)字。另外，還有一個(gè)不可缺少的視點(diǎn)--單位小時(shí)成本和成果，即公司每小時(shí)花費(fèi)多少成本，獲得多少成果。
比起表面上出現(xiàn)的數(shù)字，嚴(yán)格地關(guān)注單位小時(shí)成本和成果更為重要。
一個(gè)立志成功的經(jīng)營(yíng)者為培養(yǎng)這種技能，不妨首先計(jì)算一下單位小時(shí)的人事費(fèi)是多少，可能的話(huà)以十分鐘或以一分鐘為單位來(lái)計(jì)算，算算單位小時(shí)產(chǎn)生了多少成果。經(jīng)常檢查一下，到下班時(shí)是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考慮
降低成本計(jì)劃包括短期和長(zhǎng)期兩種方式。短期方式可稱(chēng)為臨時(shí)的應(yīng)急措施，一個(gè)月內(nèi)可以完畢，分三步。
第一步：分析企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。
組織機(jī)構(gòu)分析的目的是確定公司各個(gè)部門(mén)怎樣合理配置和改編，把握三個(gè)重要規(guī)則：
（1）控制范圍：一個(gè)經(jīng)理主管下屬人員不超過(guò)10人，但不少于7人；
（2）合適的匯報(bào)層次：最影響利潤(rùn)的部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該直接向公司負(fù)責(zé)人匯報(bào)；
（3）簡(jiǎn)化管理層次：公司負(fù)責(zé)人與基層管理部門(mén)之間的管理層次數(shù)應(yīng)保持最少程度。
第二步：分析經(jīng)營(yíng)管理比率。
首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營(yíng)運(yùn)的詳細(xì)數(shù)字。這些數(shù)字都是最基本的，如：銷(xiāo)售量，毛利，銷(xiāo)售開(kāi)支，一般費(fèi)用和行政管理費(fèi)用，研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用，債務(wù)成本和稅前利潤(rùn)等。了解這些數(shù)字相對(duì)于銷(xiāo)售量的百分比，再對(duì)這些數(shù)字作宏觀分析，先找出毛利占銷(xiāo)售量百分比最高的年份，找出銷(xiāo)售成本，一般和行政管理費(fèi)用，研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用和債務(wù)成本占銷(xiāo)售量最低的年份，如果有可能，你還應(yīng)將你的數(shù)據(jù)與其他公司相比較，這樣做，會(huì)讓你大有啟發(fā)。接下來(lái)是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以?xún)?nèi)，哪種成本占銷(xiāo)售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應(yīng)該細(xì)分，比如原材料、固定資產(chǎn)損耗、人員工資、一些其它的制造費(fèi)用等，其它如監(jiān)督管理費(fèi)、銷(xiāo)售人員工資及傭金、倉(cāng)庫(kù)管理人員工資、福利待遇、固定開(kāi)支、差旅費(fèi)和招待費(fèi)等，分門(mén)別類(lèi)。應(yīng)該想方設(shè)法將這些費(fèi)用降低。
第三步：工作抽樣。
工作抽樣是對(duì)工廠內(nèi)或公司內(nèi)不同工位的活動(dòng)頻率和效率進(jìn)行抽樣，能明顯地反映出工人和機(jī)器兩者的生產(chǎn)率及低效率的程度。
它是從一個(gè)工作抽樣觀察員進(jìn)入車(chē)間或辦公室的一個(gè)特定部位觀察特定職能開(kāi)始的。該觀察員記錄每個(gè)人在做什么，他們做事的速度，每臺(tái)機(jī)器或每個(gè)職能發(fā)生了什么。憑借這些任意觀察結(jié)果，企業(yè)主能探知操作者或機(jī)器在安裝、操作、維修保養(yǎng)等方面所花的時(shí)間以及操作者的工作節(jié)奏。
工作抽樣必須安排企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢(xún)專(zhuān)家。事實(shí)上，組織機(jī)構(gòu)分析以后的那個(gè)星期一，經(jīng)營(yíng)者必須和工作抽樣專(zhuān)家坐下來(lái)討論工作抽樣過(guò)程和時(shí)間表。對(duì)負(fù)責(zé)工作抽樣的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)說(shuō)起碼要花費(fèi)一周時(shí)間取得所需的雇員和機(jī)器數(shù)據(jù)以及向有關(guān)雇員解釋抽樣過(guò)程。這樣大約留下三周時(shí)間進(jìn)行工作抽樣實(shí)際操作。
進(jìn)行工作抽樣能提供企業(yè)管理者三個(gè)方面的寶貴信息：
（1）雇員工作時(shí)間百分比；
（2）雇員工作速率；
（3）機(jī)器利用率。
通過(guò)工作抽樣你能對(duì)機(jī)器和人員的利用率做出評(píng)估，可以確定你的公司哪些工作點(diǎn)的人太多。以上三個(gè)步驟即組織機(jī)構(gòu)分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費(fèi)用10～20。當(dāng)然這只是臨時(shí)性的應(yīng)急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采購(gòu)部門(mén)
在企業(yè)里，采購(gòu)部門(mén)常常控制著40～50的銷(xiāo)售金額，減少材料成本也許是整個(gè)降低成本計(jì)劃中最有效的一步。所有經(jīng)營(yíng)者應(yīng)明三個(gè)關(guān)鍵性的采購(gòu)原則：
（1）不要害怕采購(gòu)部門(mén)。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法，學(xué)習(xí)采購(gòu)。最重要的是，不要使自己和采購(gòu)部門(mén)及采購(gòu)負(fù)責(zé)人隔離開(kāi)來(lái)，要參與進(jìn)去。
（2）把力量集中在“一號(hào)”部件上。要保證你的采購(gòu)部門(mén)在代價(jià)較高的“一號(hào)”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費(fèi)最多的時(shí)間。在這方面，有效的采購(gòu)、替代或重新設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生大的影響。
（3）不要超速完成采購(gòu)。要允許企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)運(yùn)用其創(chuàng)造力，想象力和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以盡可能低的價(jià)格采購(gòu)部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對(duì)待采購(gòu)部門(mén)。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測(cè)或因?yàn)槿鄙僬_的銷(xiāo)售和生產(chǎn)制造計(jì)劃而讓采購(gòu)部門(mén)迅速辦理。
（4）不要吊死在一棵樹(shù)上。對(duì)采購(gòu)部門(mén)來(lái)說(shuō)，往往習(xí)慣于和一個(gè)特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因?yàn)樗麄冊(cè)谝黄鹱錾庖延卸嗄炅?。事?shí)上，經(jīng)營(yíng)者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，這樣可以刺激他們降低某些材料的價(jià)格。
（5）能作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。企業(yè)必須能對(duì)原材料未來(lái)的走向及產(chǎn)品的趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進(jìn)口，短缺常會(huì)發(fā)生。如果經(jīng)營(yíng)者不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時(shí)候，正是它價(jià)格最高的時(shí)候。
重視產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)
利潤(rùn)提高的一個(gè)重大機(jī)會(huì)在于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。一般來(lái)說(shuō)，認(rèn)真地重新設(shè)計(jì)可以使你的成本降低10～15。在勞務(wù)、材料和制造費(fèi)方面都能得到大量的節(jié)省。
不僅是市場(chǎng)中不再具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，受人喜歡的產(chǎn)品也需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。對(duì)一種受人喜歡的產(chǎn)品，往往只需要對(duì)其內(nèi)部的工作部件進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以便降低成本，而購(gòu)買(mǎi)者看到的和在廣告中出現(xiàn)的都沒(méi)有什么變化。對(duì)于其它產(chǎn)品外觀也需要改變，因?yàn)楣娦蕾p新款和現(xiàn)代化。
一方面，知識(shí)更新加快，造成普通產(chǎn)品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現(xiàn)外部形勢(shì)變化，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)步或產(chǎn)品原材料成本突然增漲，這些都使重新設(shè)計(jì)成為必要。為取得和保持主要產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在成本降低計(jì)劃中應(yīng)包括為提高利潤(rùn)而重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品階段。
精確的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)
銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的重要性是不言而喻的。一個(gè)公司應(yīng)該有一個(gè)比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)：其產(chǎn)品究競(jìng)有多少能賣(mài)出去。科學(xué)的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)可防止產(chǎn)品生產(chǎn)得太多或太少。
特別是在經(jīng)濟(jì)或商業(yè)周期發(fā)生重大變化時(shí)，從一個(gè)時(shí)期到下一個(gè)時(shí)期，原材料和零售需求起伏波動(dòng)相當(dāng)大。這種突然的急劇的變化會(huì)給最好的庫(kù)存管理系統(tǒng)帶來(lái)混亂。沒(méi)有透徹的、全面的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，一個(gè)公司很難肯定它應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，因而，保持有效庫(kù)存管理將會(huì)十分困難。
錯(cuò)誤的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)是多數(shù)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)共同弱點(diǎn)。實(shí)際上可靠的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)在一定范圍內(nèi)是可以做到的，花錢(qián)也不多。
在銷(xiāo)售預(yù)測(cè)分析中，有四個(gè)基本要素：
（1）趨勢(shì)；
（2）周期；
（3）季節(jié)性變化；
（4）不規(guī)則變化。
趨勢(shì)是一系列經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)長(zhǎng)期的長(zhǎng)距的動(dòng)向，與逐月發(fā)生的變化沒(méi)有什么關(guān)系，極其緩慢地顯露出它們的走向。
周期是指較短的持續(xù)時(shí)期，盡管一般不能規(guī)定其長(zhǎng)短。它們通常以發(fā)展和緊縮的交替期為特征。
季節(jié)性變化發(fā)生在一年中某個(gè)時(shí)期內(nèi)，在每年的同一時(shí)期并以大致相同的程度再發(fā)生。
不規(guī)則變化是具有經(jīng)濟(jì)影響的不可預(yù)見(jiàn)或非再次發(fā)生的事件的結(jié)果。例如，在關(guān)鍵性工業(yè)中的罷工會(huì)引起不規(guī)則變化。
在銷(xiāo)售預(yù)測(cè)中可以共同使用或分開(kāi)使用這四種要素。一個(gè)有名望的分析事務(wù)所在幫助其重要零售業(yè)客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)時(shí)往往采用時(shí)間系列分析法。這是把周期的和長(zhǎng)期的（或趨勢(shì)）因素及其他形式的因素，特別是由于季節(jié)性產(chǎn)生的因素區(qū)分開(kāi)來(lái)的一種統(tǒng)計(jì)方法。
雖然這些分析不能直接應(yīng)用于生產(chǎn)制造運(yùn)行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，零售。它們對(duì)一年中每個(gè)月度的季節(jié)性影響作出分析，幫助零售商作出有關(guān)短期經(jīng)營(yíng)的正確決定。決定中包括確定價(jià)格、庫(kù)存量、采購(gòu)以及使用多少銷(xiāo)售人員等。
時(shí)間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國(guó)民生產(chǎn)總值、顧客服務(wù)開(kāi)支、商品消費(fèi)價(jià)格指數(shù)、服務(wù)消費(fèi)價(jià)格指數(shù)以及耐用品和非耐用品開(kāi)支等。
這種方法的基本原理實(shí)際上適用于所有生產(chǎn)制造經(jīng)營(yíng)管理，為一個(gè)以上的客戶(hù)服務(wù)。企業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理向經(jīng)營(yíng)者提供的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)報(bào)告，應(yīng)包含下列幾項(xiàng)內(nèi)容：
（1）公司銷(xiāo)售量的歷史趨勢(shì)輪廓線(xiàn)，其中能清楚地識(shí)別出季節(jié)性變化；
（2）行業(yè)預(yù)測(cè)；
（3）國(guó)家經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)；
（4）可獲得的有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者計(jì)劃的全部信息；
（5）表示相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)狀態(tài)的研究結(jié)果。
另外，銷(xiāo)售經(jīng)理自己的研究結(jié)果也應(yīng)加入其中，包括：
（1）預(yù)測(cè)期間內(nèi)銷(xiāo)售受到最大重視（廣告，特殊推銷(xiāo)，折扣等）的產(chǎn)品；
（2）受到競(jìng)爭(zhēng)者最激烈競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品；
（3）競(jìng)爭(zhēng)最少的產(chǎn)品；
（4）逐步淘汰的、降級(jí)的或替代的產(chǎn)品；
（5）構(gòu)成銷(xiāo)售量大部分的A類(lèi)產(chǎn)品。
過(guò)低的價(jià)格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)努力避免因定價(jià)錯(cuò)誤而造成的損失。
特別是在高通貨膨脹期間，定價(jià)錯(cuò)誤代價(jià)更為慘重。在通貨膨脹時(shí)期，沒(méi)有任何成本降低方法能替代定價(jià)。即使沒(méi)有通貨膨脹，一個(gè)錯(cuò)誤的定價(jià)制度也會(huì)斷送企業(yè)通過(guò)成本降低帶來(lái)的效益。所以如果要保護(hù)成本降低和提高利潤(rùn)，則定價(jià)和標(biāo)準(zhǔn)成本彼此必須完全分開(kāi)。
應(yīng)認(rèn)真實(shí)施和控制定價(jià)方針和方法，參與定價(jià)的關(guān)鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導(dǎo)致的兩種結(jié)果的教育。定價(jià)應(yīng)成為建立在其他規(guī)范基礎(chǔ)上的一個(gè)獨(dú)立的職能，不這樣做，會(huì)招致災(zāi)難。
審視勞務(wù)成本
人們往往將勞務(wù)成本的降低放在盡量減少工作人員的數(shù)量上。實(shí)際上，作為一個(gè)勞、資配合得相當(dāng)好的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠(yuǎn)見(jiàn)，也更具效果。而提高工人的工作效率則需要你動(dòng)一番腦筋，因?yàn)橛袝r(shí)工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
高成長(zhǎng)期與低成長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)相比，成本意識(shí)有很大的差異。高成長(zhǎng)期市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)者最關(guān)心的是銷(xiāo)售的增長(zhǎng)，成本意識(shí)較弱。但是，在市場(chǎng)有限，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁擠的情況下，爭(zhēng)奪就會(huì)通過(guò)價(jià)格來(lái)進(jìn)行。即便經(jīng)銷(xiāo)獨(dú)特產(chǎn)品，一旦類(lèi)似產(chǎn)品登場(chǎng)后，仍要靠?jī)r(jià)格決勝負(fù)。
對(duì)成本敏銳起來(lái)
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以成本決勝負(fù)，從這個(gè)意義上說(shuō)，成本感覺(jué)是經(jīng)營(yíng)者最為重要的經(jīng)營(yíng)感覺(jué)。
那么，經(jīng)營(yíng)者對(duì)有關(guān)成本的數(shù)字，應(yīng)當(dāng)怎樣看呢？
第一，相對(duì)于銷(xiāo)售額花費(fèi)了多少直接成本。經(jīng)營(yíng)者不應(yīng)該單純地看直接成本，而應(yīng)該看相對(duì)于銷(xiāo)售額的比率。把附加值比率作為指標(biāo)最合適。附加值即企業(yè)活動(dòng)所產(chǎn)生的新價(jià)值。一般來(lái)說(shuō)，包括零售和批發(fā)業(yè)的商業(yè)是指銷(xiāo)售額總利潤(rùn)（銷(xiāo)售額減去銷(xiāo)售成本），制造業(yè)等工業(yè)是指加工額（生產(chǎn)額或銷(xiāo)售額減去材料費(fèi)、外協(xié)費(fèi)），建設(shè)業(yè)是指完成加工額（完成工程額減去材料費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、外協(xié)費(fèi)），這些數(shù)字相當(dāng)于附加值，附加值與銷(xiāo)售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業(yè)為41～42，建設(shè)業(yè)為27～28，批發(fā)業(yè)為18左右，零售業(yè)為30。如果本公司的數(shù)字比這些平均值低，說(shuō)明直接成本花費(fèi)過(guò)多。在這種情況下，努力降低進(jìn)價(jià)，降低對(duì)外協(xié)作成本等等，將成為經(jīng)營(yíng)的重要課題。
第二，直接成本以外的成本花費(fèi)了多少。指標(biāo)為銷(xiāo)售管理費(fèi)。銷(xiāo)售管理費(fèi)是指銷(xiāo)售員工資、包裝運(yùn)輸、廣告宣傳、接待交際等銷(xiāo)售費(fèi)加上有關(guān)人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費(fèi)。銷(xiāo)售管理費(fèi)與銷(xiāo)售額之比即銷(xiāo)售管理費(fèi)比率。平均值：制造業(yè)19，建設(shè)業(yè)約14，批發(fā)業(yè)16～17，零售業(yè)約28。超過(guò)了這個(gè)數(shù)值，則說(shuō)明比其他公司銷(xiāo)售管理費(fèi)高。
第三，人事費(fèi)的大小。人事費(fèi)，是指關(guān)系到人的經(jīng)費(fèi)，合計(jì)為工資、獎(jiǎng)金、福利保健費(fèi)等。人事費(fèi)與銷(xiāo)售額之比，即人事費(fèi)比率。平均值為制造業(yè)17～18，建設(shè)業(yè)12～13，批發(fā)業(yè)超過(guò)6，零售業(yè)超過(guò)13。人事費(fèi)過(guò)大時(shí)，由于不能降低工資，只有削減人員或在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，努力提高銷(xiāo)售額。也就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須關(guān)注每一個(gè)提高了多少成果。
以上三個(gè)數(shù)字是經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該看的最為重要的數(shù)字。另外，還有一個(gè)不可缺少的視點(diǎn)--單位小時(shí)成本和成果，即公司每小時(shí)花費(fèi)多少成本，獲得多少成果。
比起表面上出現(xiàn)的數(shù)字，嚴(yán)格地關(guān)注單位小時(shí)成本和成果更為重要。
一個(gè)立志成功的經(jīng)營(yíng)者為培養(yǎng)這種技能，不妨首先計(jì)算一下單位小時(shí)的人事費(fèi)是多少，可能的話(huà)以十分鐘或以一分鐘為單位來(lái)計(jì)算，算算單位小時(shí)產(chǎn)生了多少成果。經(jīng)常檢查一下，到下班時(shí)是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考慮
降低成本計(jì)劃包括短期和長(zhǎng)期兩種方式。短期方式可稱(chēng)為臨時(shí)的應(yīng)急措施，一個(gè)月內(nèi)可以完畢，分三步。
第一步：分析企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。
組織機(jī)構(gòu)分析的目的是確定公司各個(gè)部門(mén)怎樣合理配置和改編，把握三個(gè)重要規(guī)則：
（1）控制范圍：一個(gè)經(jīng)理主管下屬人員不超過(guò)10人，但不少于7人；
（2）合適的匯報(bào)層次：最影響利潤(rùn)的部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該直接向公司負(fù)責(zé)人匯報(bào)；
（3）簡(jiǎn)化管理層次：公司負(fù)責(zé)人與基層管理部門(mén)之間的管理層次數(shù)應(yīng)保持最少程度。
第二步：分析經(jīng)營(yíng)管理比率。
首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營(yíng)運(yùn)的詳細(xì)數(shù)字。這些數(shù)字都是最基本的，如：銷(xiāo)售量，毛利，銷(xiāo)售開(kāi)支，一般費(fèi)用和行政管理費(fèi)用，研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用，債務(wù)成本和稅前利潤(rùn)等。了解這些數(shù)字相對(duì)于銷(xiāo)售量的百分比，再對(duì)這些數(shù)字作宏觀分析，先找出毛利占銷(xiāo)售量百分比最高的年份，找出銷(xiāo)售成本，一般和行政管理費(fèi)用，研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用和債務(wù)成本占銷(xiāo)售量最低的年份，如果有可能，你還應(yīng)將你的數(shù)據(jù)與其他公司相比較，這樣做，會(huì)讓你大有啟發(fā)。接下來(lái)是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以?xún)?nèi)，哪種成本占銷(xiāo)售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應(yīng)該細(xì)分，比如原材料、固定資產(chǎn)損耗、人員工資、一些其它的制造費(fèi)用等，其它如監(jiān)督管理費(fèi)、銷(xiāo)售人員工資及傭金、倉(cāng)庫(kù)管理人員工資、福利待遇、固定開(kāi)支、差旅費(fèi)和招待費(fèi)等，分門(mén)別類(lèi)。應(yīng)該想方設(shè)法將這些費(fèi)用降低。
第三步：工作抽樣。
工作抽樣是對(duì)工廠內(nèi)或公司內(nèi)不同工位的活動(dòng)頻率和效率進(jìn)行抽樣，能明顯地反映出工人和機(jī)器兩者的生產(chǎn)率及低效率的程度。
它是從一個(gè)工作抽樣觀察員進(jìn)入車(chē)間或辦公室的一個(gè)特定部位觀察特定職能開(kāi)始的。該觀察員記錄每個(gè)人在做什么，他們做事的速度，每臺(tái)機(jī)器或每個(gè)職能發(fā)生了什么。憑借這些任意觀察結(jié)果，企業(yè)主能探知操作者或機(jī)器在安裝、操作、維修保養(yǎng)等方面所花的時(shí)間以及操作者的工作節(jié)奏。
工作抽樣必須安排企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢(xún)專(zhuān)家。事實(shí)上，組織機(jī)構(gòu)分析以后的那個(gè)星期一，經(jīng)營(yíng)者必須和工作抽樣專(zhuān)家坐下來(lái)討論工作抽樣過(guò)程和時(shí)間表。對(duì)負(fù)責(zé)工作抽樣的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)說(shuō)起碼要花費(fèi)一周時(shí)間取得所需的雇員和機(jī)器數(shù)據(jù)以及向有關(guān)雇員解釋抽樣過(guò)程。這樣大約留下三周時(shí)間進(jìn)行工作抽樣實(shí)際操作。
進(jìn)行工作抽樣能提供企業(yè)管理者三個(gè)方面的寶貴信息：
（1）雇員工作時(shí)間百分比；
（2）雇員工作速率；
（3）機(jī)器利用率。
通過(guò)工作抽樣你能對(duì)機(jī)器和人員的利用率做出評(píng)估，可以確定你的公司哪些工作點(diǎn)的人太多。以上三個(gè)步驟即組織機(jī)構(gòu)分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費(fèi)用10～20。當(dāng)然這只是臨時(shí)性的應(yīng)急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采購(gòu)部門(mén)
在企業(yè)里，采購(gòu)部門(mén)常常控制著40～50的銷(xiāo)售金額，減少材料成本也許是整個(gè)降低成本計(jì)劃中最有效的一步。所有經(jīng)營(yíng)者應(yīng)明三個(gè)關(guān)鍵性的采購(gòu)原則：
（1）不要害怕采購(gòu)部門(mén)。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法，學(xué)習(xí)采購(gòu)。最重要的是，不要使自己和采購(gòu)部門(mén)及采購(gòu)負(fù)責(zé)人隔離開(kāi)來(lái)，要參與進(jìn)去。
（2）把力量集中在“一號(hào)”部件上。要保證你的采購(gòu)部門(mén)在代價(jià)較高的“一號(hào)”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費(fèi)最多的時(shí)間。在這方面，有效的采購(gòu)、替代或重新設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生大的影響。
（3）不要超速完成采購(gòu)。要允許企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)運(yùn)用其創(chuàng)造力，想象力和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以盡可能低的價(jià)格采購(gòu)部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對(duì)待采購(gòu)部門(mén)。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測(cè)或因?yàn)槿鄙僬_的銷(xiāo)售和生產(chǎn)制造計(jì)劃而讓采購(gòu)部門(mén)迅速辦理。
（4）不要吊死在一棵樹(shù)上。對(duì)采購(gòu)部門(mén)來(lái)說(shuō)，往往習(xí)慣于和一個(gè)特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因?yàn)樗麄冊(cè)谝黄鹱錾庖延卸嗄炅?。事?shí)上，經(jīng)營(yíng)者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，這樣可以刺激他們降低某些材料的價(jià)格。
（5）能作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。企業(yè)必須能對(duì)原材料未來(lái)的走向及產(chǎn)品的趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進(jìn)口，短缺常會(huì)發(fā)生。如果經(jīng)營(yíng)者不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時(shí)候，正是它價(jià)格最高的時(shí)候。
重視產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)
利潤(rùn)提高的一個(gè)重大機(jī)會(huì)在于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。一般來(lái)說(shuō)，認(rèn)真地重新設(shè)計(jì)可以使你的成本降低10～15。在勞務(wù)、材料和制造費(fèi)方面都能得到大量的節(jié)省。
不僅是市場(chǎng)中不再具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，受人喜歡的產(chǎn)品也需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。對(duì)一種受人喜歡的產(chǎn)品，往往只需要對(duì)其內(nèi)部的工作部件進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以便降低成本，而購(gòu)買(mǎi)者看到的和在廣告中出現(xiàn)的都沒(méi)有什么變化。對(duì)于其它產(chǎn)品外觀也需要改變，因?yàn)楣娦蕾p新款和現(xiàn)代化。
一方面，知識(shí)更新加快，造成普通產(chǎn)品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現(xiàn)外部形勢(shì)變化，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)步或產(chǎn)品原材料成本突然增漲，這些都使重新設(shè)計(jì)成為必要。為取得和保持主要產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在成本降低計(jì)劃中應(yīng)包括為提高利潤(rùn)而重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品階段。
精確的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)
銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的重要性是不言而喻的。一個(gè)公司應(yīng)該有一個(gè)比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)：其產(chǎn)品究競(jìng)有多少能賣(mài)出去?？茖W(xué)的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)可防止產(chǎn)品生產(chǎn)得太多或太少。
特別是在經(jīng)濟(jì)或商業(yè)周期發(fā)生重大變化時(shí)，從一個(gè)時(shí)期到下一個(gè)時(shí)期，原材料和零售需求起伏波動(dòng)相當(dāng)大。這種突然的急劇的變化會(huì)給最好的庫(kù)存管理系統(tǒng)帶來(lái)混亂。沒(méi)有透徹的、全面的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，一個(gè)公司很難肯定它應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，因而，保持有效庫(kù)存管理將會(huì)十分困難。
錯(cuò)誤的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)是多數(shù)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)共同弱點(diǎn)。實(shí)際上可靠的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)在一定范圍內(nèi)是可以做到的，花錢(qián)也不多。
在銷(xiāo)售預(yù)測(cè)分析中，有四個(gè)基本要素：
（1）趨勢(shì)；
（2）周期；
（3）季節(jié)性變化；
（4）不規(guī)則變化。
趨勢(shì)是一系列經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)長(zhǎng)期的長(zhǎng)距的動(dòng)向，與逐月發(fā)生的變化沒(méi)有什么關(guān)系，極其緩慢地顯露出它們的走向。
周期是指較短的持續(xù)時(shí)期，盡管一般不能規(guī)定其長(zhǎng)短。它們通常以發(fā)展和緊縮的交替期為特征。
季節(jié)性變化發(fā)生在一年中某個(gè)時(shí)期內(nèi)，在每年的同一時(shí)期并以大致相同的程度再發(fā)生。
不規(guī)則變化是具有經(jīng)濟(jì)影響的不可預(yù)見(jiàn)或非再次發(fā)生的事件的結(jié)果。例如，在關(guān)鍵性工業(yè)中的罷工會(huì)引起不規(guī)則變化。
在銷(xiāo)售預(yù)測(cè)中可以共同使用或分開(kāi)使用這四種要素。一個(gè)有名望的分析事務(wù)所在幫助其重要零售業(yè)客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)時(shí)往往采用時(shí)間系列分析法。這是把周期的和長(zhǎng)期的（或趨勢(shì)）因素及其他形式的因素，特別是由于季節(jié)性產(chǎn)生的因素區(qū)分開(kāi)來(lái)的一種統(tǒng)計(jì)方法。
雖然這些分析不能直接應(yīng)用于生產(chǎn)制造運(yùn)行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，零售。它們對(duì)一年中每個(gè)月度的季節(jié)性影響作出分析，幫助零售商作出有關(guān)短期經(jīng)營(yíng)的正確決定。決定中包括確定價(jià)格、庫(kù)存量、采購(gòu)以及使用多少銷(xiāo)售人員等。
時(shí)間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國(guó)民生產(chǎn)總值、顧客服務(wù)開(kāi)支、商品消費(fèi)價(jià)格指數(shù)、服務(wù)消費(fèi)價(jià)格指數(shù)以及耐用品和非耐用品開(kāi)支等。
這種方法的基本原理實(shí)際上適用于所有生產(chǎn)制造經(jīng)營(yíng)管理，為一個(gè)以上的客戶(hù)服務(wù)。企業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理向經(jīng)營(yíng)者提供的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)報(bào)告，應(yīng)包含下列幾項(xiàng)內(nèi)容：
（1）公司銷(xiāo)售量的歷史趨勢(shì)輪廓線(xiàn)，其中能清楚地識(shí)別出季節(jié)性變化；
（2）行業(yè)預(yù)測(cè)；
（3）國(guó)家經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)；
（4）可獲得的有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者計(jì)劃的全部信息；
（5）表示相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)狀態(tài)的研究結(jié)果。
另外，銷(xiāo)售經(jīng)理自己的研究結(jié)果也應(yīng)加入其中，包括：
（1）預(yù)測(cè)期間內(nèi)銷(xiāo)售受到最大重視（廣告，特殊推銷(xiāo)，折扣等）的產(chǎn)品；
（2）受到競(jìng)爭(zhēng)者最激烈競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品；
（3）競(jìng)爭(zhēng)最少的產(chǎn)品；
（4）逐步淘汰的、降級(jí)的或替代的產(chǎn)品；
（5）構(gòu)成銷(xiāo)售量大部分的A類(lèi)產(chǎn)品。
過(guò)低的價(jià)格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)努力避免因定價(jià)錯(cuò)誤而造成的損失。
特別是在高通貨膨脹期間，定價(jià)錯(cuò)誤代價(jià)更為慘重。在通貨膨脹時(shí)期，沒(méi)有任何成本降低方法能替代定價(jià)。即使沒(méi)有通貨膨脹，一個(gè)錯(cuò)誤的定價(jià)制度也會(huì)斷送企業(yè)通過(guò)成本降低帶來(lái)的效益。所以如果要保護(hù)成本降低和提高利潤(rùn)，則定價(jià)和標(biāo)準(zhǔn)成本彼此必須完全分開(kāi)。
應(yīng)認(rèn)真實(shí)施和控制定價(jià)方針和方法，參與定價(jià)的關(guān)鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導(dǎo)致的兩種結(jié)果的教育。定價(jià)應(yīng)成為建立在其他規(guī)范基礎(chǔ)上的一個(gè)獨(dú)立的職能，不這樣做，會(huì)招致災(zāi)難。
審視勞務(wù)成本
人們往往將勞務(wù)成本的降低放在盡量減少工作人員的數(shù)量上。實(shí)際上，作為一個(gè)勞、資配合得相當(dāng)好的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠(yuǎn)見(jiàn)，也更具效果。而提高工人的工作效率則需要你動(dòng)一番腦筋，因?yàn)橛袝r(shí)工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營(yíng)管理 優(yōu)勢(shì) 擴(kuò)大化
1.連鎖經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)勢(shì)
1.1連鎖經(jīng)營(yíng)管理的商品、服務(wù)優(yōu)勢(shì)
連鎖經(jīng)營(yíng)管理一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是同一商品，同一服務(wù)，滿(mǎn)足各門(mén)店顧客需求，這樣連鎖經(jīng)營(yíng)管理總部可以統(tǒng)一研發(fā)新產(chǎn)品，統(tǒng)一設(shè)計(jì)特色服務(wù)，然后推廣于各門(mén)店，反之，各門(mén)店可以及時(shí)反饋顧客信息，連鎖經(jīng)營(yíng)管理總部綜合各門(mén)店的優(yōu)秀意見(jiàn)進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)改進(jìn)或研發(fā)，及時(shí)推出顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，讓連鎖經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)各門(mén)店共享，從而適應(yīng)市場(chǎng)，增強(qiáng)連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
1.2連鎖經(jīng)營(yíng)管理的價(jià)格優(yōu)勢(shì)
由于連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模化，規(guī)?；蜁?huì)帶來(lái)若干規(guī)模效益，如單位產(chǎn)品研發(fā)成本降低、單位產(chǎn)品采購(gòu)成本降低、單位產(chǎn)品物流成本降低、單位產(chǎn)品宣傳成本降低、單個(gè)門(mén)店CIS設(shè)計(jì)成本降低、單個(gè)門(mén)店人力資源成本降低等，使最終出現(xiàn)在顧客面前的商品價(jià)格優(yōu)于非連鎖經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)，增強(qiáng)連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
1.3連鎖經(jīng)營(yíng)管理的促銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)
連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式由于其管理由總部統(tǒng)一管理，門(mén)店執(zhí)行，這樣，其促銷(xiāo)策略可以覆蓋所有門(mén)店，除了各門(mén)店權(quán)限的促銷(xiāo)以外，所有門(mén)店受益于總部統(tǒng)一促銷(xiāo)，促銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)明顯優(yōu)于非連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，形成連鎖企業(yè)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。
1.4連鎖經(jīng)營(yíng)管理的品牌優(yōu)勢(shì)
連鎖經(jīng)營(yíng)管理的統(tǒng)一性主要表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)理念的統(tǒng)一、企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)的統(tǒng)一、商品與服務(wù)的統(tǒng)一、經(jīng)營(yíng)管理的統(tǒng)一，四方面內(nèi)容統(tǒng)一于各門(mén)店，覆蓋不同區(qū)域，不僅使連鎖企業(yè)在視覺(jué)上沖擊各區(qū)域消費(fèi)者，在理念、商品、服務(wù)方面也給消費(fèi)者以強(qiáng)大的沖擊力，形成一種品牌優(yōu)勢(shì)。
1.5連鎖經(jīng)營(yíng)管理的3S優(yōu)勢(shì)
連鎖經(jīng)營(yíng)管理具有把作業(yè)流程盡可能“化繁為簡(jiǎn)”，去掉不必要的環(huán)節(jié)和內(nèi)容，提高供貨效率，實(shí)現(xiàn)“簡(jiǎn)單化”管理；其次把將一切工作都盡可能的細(xì)分，表現(xiàn)在總部與店鋪的專(zhuān)業(yè)分工，也表現(xiàn)在各個(gè) 、崗位、人員的專(zhuān)業(yè)分工上，既有縱向?qū)I(yè)分工，又有橫向?qū)I(yè)分工，實(shí)現(xiàn)“專(zhuān)業(yè)化”管理；另外要求一切工作按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)去做，使每一個(gè)部門(mén)、環(huán)節(jié)、職工、店鋪都按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)化”管理。連鎖經(jīng)營(yíng)管理的3S原則使之與非連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)拉開(kāi)差距，優(yōu)于非連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)。
1.6連鎖經(jīng)營(yíng)管理的人力資源優(yōu)勢(shì)
企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人力資源，特別是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“簡(jiǎn)單化”、“專(zhuān)業(yè)化”、“標(biāo)準(zhǔn)化”的管理，更離不開(kāi)該企業(yè)專(zhuān)業(yè)人才的支撐；另外連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在擴(kuò)張發(fā)展時(shí)，更需要大量的專(zhuān)業(yè)人才支撐，這本身就是連鎖經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)勢(shì)所在：健康發(fā)展的連鎖經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，在連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)張時(shí)，就可以直接調(diào)配原有老店的資深員工或資深管理人員進(jìn)入新店，這樣，擴(kuò)張就避免了人才不專(zhuān)業(yè)的矛盾，優(yōu)勢(shì)于非連鎖經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)擴(kuò)張。
1.7連鎖經(jīng)營(yíng)管理的物流優(yōu)勢(shì)
連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式的物流系統(tǒng)和普通經(jīng)營(yíng)管理一樣，包括采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、流通加工、裝卸、配送和信息處理幾個(gè)部分，每一個(gè)環(huán)節(jié)都互為作用，承前啟后，同時(shí)也相互制約，缺一不可。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，要將這些環(huán)節(jié)緊密地聯(lián)系起來(lái)，協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)整體功能，并注意協(xié)調(diào)各子系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的商品流通，提高效益。連鎖經(jīng)營(yíng)管理的物流發(fā)展目標(biāo)是能有效降低物流成本，從而減少銷(xiāo)售成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)槲锪骱侠砘梢詨嚎s庫(kù)存，讓流動(dòng)資金能得到合理的應(yīng)用，更為重要的是，物流的合理化也是提高連鎖經(jīng)營(yíng)效率的關(guān)鍵。連鎖經(jīng)營(yíng)管理體現(xiàn)了物流的系統(tǒng)化、整體化，最大程度地節(jié)省了資源，減少了中間環(huán)節(jié)，體現(xiàn)出物流的合理化。不管是特許連鎖，還是自由連鎖，都采取統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送，商品除了特許門(mén)店有采購(gòu)權(quán)的商品外，其余的都直接與總部或采購(gòu)部聯(lián)系，總部統(tǒng)一采購(gòu)，然后由配送中心統(tǒng)一配送，其產(chǎn)品到達(dá)顧客手中的環(huán)節(jié)要少于非連鎖經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，使得產(chǎn)品快速到達(dá)各個(gè)門(mén)店，也少了中間環(huán)節(jié)，減少了流通費(fèi)用，從而降低連鎖企業(yè)的物流總費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)物品的增值。
2.連鎖經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大策略
怎樣把連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式的優(yōu)勢(shì)在本土推廣、擴(kuò)大，使經(jīng)營(yíng)企業(yè)更受益，提出以下策略。
2.1應(yīng)給予必要的政策扶持
一些發(fā)達(dá)國(guó)家在很早之前就開(kāi)展了企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)，其發(fā)展速度快，發(fā)展質(zhì)量高，他們也針對(duì)企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展制定了相應(yīng)政策制度。我們的政府也應(yīng)吸收發(fā)達(dá)國(guó)家的寶貴經(jīng)驗(yàn)，制定相關(guān)政策，促進(jìn)國(guó)家連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)的發(fā)展。首先，規(guī)定政企分開(kāi)，讓企業(yè)商戶(hù)能自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，讓企業(yè)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)結(jié)合，可以自主決定企業(yè)的運(yùn)作方式；其次，要求連鎖總部向所在地統(tǒng)一繳納各地門(mén)店的增值稅，并制定相應(yīng)的優(yōu)惠政策，鼓勵(lì)商戶(hù)參與連鎖經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋了；最后，政府要支持企業(yè)建立完善的物流中心，方便物流配送，提高產(chǎn)品價(jià)值，增加經(jīng)濟(jì)效益。
2.2強(qiáng)化培訓(xùn)，提高隊(duì)伍素質(zhì)
提高企業(yè)管理隊(duì)伍的素質(zhì)，是加快企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的內(nèi)在要求，所以，管理者應(yīng)加大力度，培養(yǎng)人才。如配供中心、信息中心負(fù)責(zé)人，市場(chǎng)部人員等技術(shù)性人才，企業(yè)要加快培訓(xùn)，提高企業(yè)人員的工作水平。而對(duì)于負(fù)責(zé)信息工作、電腦技術(shù)的人員，應(yīng)該首先培訓(xùn)，使他們盡快掌握現(xiàn)代連鎖經(jīng)營(yíng)的基本知識(shí)、操作技能和服務(wù)本領(lǐng)，促進(jìn)企業(yè)連鎖業(yè)務(wù)的不斷進(jìn)步。
2.3連鎖經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化的對(duì)策
我們?cè)诮⑦B鎖經(jīng)營(yíng)時(shí)，要做好標(biāo)準(zhǔn)化的管理。標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)理念的內(nèi)涵是提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，以讓客戶(hù)滿(mǎn)意作為服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。為了更好地為客戶(hù)服務(wù)，企業(yè)應(yīng)制定相關(guān)的管理政策，但這些政策內(nèi)容并不是編造出來(lái)的，而是要從客戶(hù)的需求和企業(yè)的實(shí)際情況去綜合考慮，因?yàn)檫@些是對(duì)客戶(hù)的承諾。所有政策標(biāo)準(zhǔn)的制定，都必須先進(jìn)行市場(chǎng)考察，考慮市場(chǎng)情況，以及如顧客、批發(fā)商、政府、競(jìng)爭(zhēng)者等社會(huì)公眾的利益。在協(xié)調(diào)利益、保證平等的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化。所有的標(biāo)準(zhǔn)都不是一成不變的，它要隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而變化，企業(yè)要更好地適應(yīng)社會(huì)，與時(shí)俱進(jìn)，更新標(biāo)準(zhǔn)，但不能隨意改變，一切都應(yīng)以社會(huì)和客戶(hù)的需求為準(zhǔn)。如果遇到國(guó)家政策調(diào)整、民族因素、客戶(hù)觀念的轉(zhuǎn)變等，共同導(dǎo)致了以消費(fèi)者為中心的利益相關(guān)者的需求變化，那么就需要依照這些因素，適度的變革標(biāo)準(zhǔn)。例如，營(yíng)銷(xiāo)員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，如果競(jìng)爭(zhēng)者選擇了讓顧客更滿(mǎn)意的新標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)本企業(yè)造成威脅，則企業(yè)必須對(duì)自己的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。建立標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)，通過(guò)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息管理的系統(tǒng)化，這是最能體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的工具，連鎖經(jīng)營(yíng)跨地域和實(shí)體的多店鋪協(xié)調(diào)依靠信息管理標(biāo)準(zhǔn)化。
2.4進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開(kāi)放
企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展不是一次就能完成的，關(guān)鍵還在于不斷開(kāi)放管理，迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。我們要總結(jié)近年來(lái)商業(yè)對(duì)外開(kāi)放的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，抓住國(guó)家提供給我們的時(shí)機(jī)，不斷完善商業(yè)利用外資的管理法規(guī)，加快商業(yè)對(duì)外開(kāi)放步伐，提高商業(yè)管理水平，并不斷向發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)和消化跨國(guó)連鎖集團(tuán)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，提升經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，以現(xiàn)代化、市場(chǎng)化為發(fā)展目標(biāo)，要注重加大利用外資改造傳統(tǒng)商業(yè)的力度，推進(jìn)傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代商業(yè)的轉(zhuǎn)變、鼓勵(lì)和推動(dòng)有條件的大型連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)走出去，真正建立屬于我國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，并逐漸占據(jù)世界市場(chǎng)。
總結(jié)
很多企業(yè)都在努力提升自己的連鎖經(jīng)營(yíng)管理水平，他們不斷摸索、探究，以期全面進(jìn)入市場(chǎng)。而很多外國(guó)企業(yè)也在想如何才能進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，為此，我國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)決不能坐以待斃，必須努力發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)。連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展不僅在于物流的合理化、標(biāo)準(zhǔn)化，關(guān)鍵還要提高經(jīng)營(yíng)管理水平，為客戶(hù)提供更好的服務(wù)，節(jié)省他們的購(gòu)物時(shí)間，節(jié)約人們的精力，降低自身產(chǎn)業(yè)的成本，這樣才能有力地推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
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接下來(lái),筆者將分析SY酒店內(nèi)控管理的優(yōu)劣之處,并提出改善建議,以期使內(nèi)控更加務(wù)實(shí)、有效。
可取之處
一、企業(yè)層面
1.內(nèi)審部具有較強(qiáng)的獨(dú)立性
SY酒店的審計(jì)部獨(dú)立于財(cái)務(wù)部,直接對(duì)企業(yè)董事會(huì)負(fù)責(zé),具有相對(duì)獨(dú)立性。原來(lái)審計(jì)機(jī)構(gòu)不獨(dú)立,其工資、福利費(fèi)以及開(kāi)展審計(jì)工作的費(fèi)用等,納入了經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)財(cái)務(wù)預(yù)算的范疇,從而制約著審計(jì)人員生存和發(fā)展的需要,無(wú)法對(duì)其利益關(guān)系人進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督。現(xiàn)在,審計(jì)機(jī)構(gòu)獨(dú)立于財(cái)務(wù)部,酒店專(zhuān)門(mén)撥給審計(jì)人員必要的審計(jì)費(fèi)用,使得審計(jì)結(jié)果更加真實(shí)完整,更具權(quán)威性,更能發(fā)揮審計(jì)的作用,對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展具有重大意義。
2.人才培養(yǎng)理念先進(jìn)
SY酒店注重員工的再學(xué)習(xí)、再教育,建立了切實(shí)可行的員工培訓(xùn)機(jī)制。如財(cái)務(wù)部定期派員工輪流參加中稅網(wǎng)及納稅人俱樂(lè)部的培訓(xùn),不斷提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì),餐飲及客房部定期聘請(qǐng)專(zhuān)家來(lái)酒店給員工培訓(xùn)商務(wù)禮儀與社交禮儀。通過(guò)培訓(xùn),使員工更具責(zé)任感,明確自己工作的重要性,養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣,逐步提高自身的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。努力使員工認(rèn)識(shí)到,內(nèi)控制度不是哪一個(gè)人的事情,而是員工的集體行為,從而達(dá)到提高員工整體素質(zhì)的目的。
二、業(yè)務(wù)層面
采購(gòu)是酒店經(jīng)營(yíng)管理的第一步,也是對(duì)成本控制起重要作用的一步。采購(gòu)付款僅一個(gè)環(huán)節(jié)就關(guān)系到公司倉(cāng)儲(chǔ)部、質(zhì)檢部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、餐飲部、客房部,以及其他需要進(jìn)行物資及辦公用品采購(gòu)的部門(mén)。對(duì)最初的請(qǐng)購(gòu)商品環(huán)節(jié)的嚴(yán)格把控,避免了盲目采購(gòu)的行為。SY酒店在采購(gòu)付款環(huán)節(jié)的制度比較完善,采購(gòu)環(huán)節(jié)的每一步都非常嚴(yán)格謹(jǐn)慎,對(duì)成本控制起了非常大的作用。
編制采購(gòu)計(jì)劃,調(diào)查并制定采購(gòu)價(jià)格明細(xì)表,能夠從酒店的實(shí)際需要出發(fā),以最經(jīng)濟(jì)的價(jià)格解決酒店的物資采購(gòu)問(wèn)題,避免了不需要的東西大量積壓而導(dǎo)致的不必要的損失。
倉(cāng)管部在入庫(kù)時(shí)對(duì)采購(gòu)來(lái)的商品進(jìn)行品名、數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量的嚴(yán)格檢驗(yàn),有效地防止了相關(guān)人員虛報(bào)損耗、中途轉(zhuǎn)移、以少報(bào)多、以次充好的現(xiàn)象的出現(xiàn)。
編制付款憑單與償付貨款分別由采購(gòu)部和財(cái)務(wù)部?jī)蓚€(gè)部門(mén)完成,這樣有利于兩個(gè)部門(mén)相互牽制、相互監(jiān)督,實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)與付款環(huán)節(jié)職務(wù)的相互分離,避免違規(guī)付款、資金流失而給酒店造成的損失。
采購(gòu)與付款環(huán)節(jié)單據(jù)傳遞過(guò)程清晰明了,能夠達(dá)到公司對(duì)費(fèi)用的控制與管理目的。在請(qǐng)購(gòu)單、入庫(kù)單、發(fā)票的審核等方面的管理,需經(jīng)采購(gòu)、保管、質(zhì)檢、財(cái)務(wù)四方簽字,把經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生過(guò)程與單據(jù)相聯(lián)系,達(dá)到了監(jiān)督牽制的作用。
存在的問(wèn)題
一、企業(yè)層面
1.公司集權(quán)嚴(yán)重
雖然SY酒店內(nèi)部設(shè)立了董事會(huì)、經(jīng)理層,且分別行使最終控制權(quán)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)指揮權(quán),但其董事會(huì)成員幾乎是由“內(nèi)聘董事”組成,董事會(huì)由大股東控制,董事長(zhǎng)個(gè)人擁有控股權(quán)。
該公司股權(quán)結(jié)構(gòu)基本情況是:董事長(zhǎng)的股份占53%,董事長(zhǎng)親屬股份占47%。酒店重大決策由董事長(zhǎng)本人做出的為82.7%,由部門(mén)負(fù)責(zé)人做出的為12.72%,由董事長(zhǎng)和部門(mén)經(jīng)理共同做出的為9.2%。在財(cái)務(wù)決策中,由董事長(zhǎng)本人做出的為63.35%,由部門(mén)負(fù)責(zé)人做出的為32.67%,由企業(yè)主和部門(mén)經(jīng)理共同做出的為9.7%。主要投資人和主要管理人員的身份仍然呈現(xiàn)高度的二者合一趨勢(shì)。由此可以看出,酒店在重大經(jīng)營(yíng)決策的制定上,由主要投資人做決定的比例雖然呈下降的趨勢(shì),但是同其他形式相比,酒店的重大決策大部分還是主要由董事長(zhǎng)決定。
從上述分析可以看出,該酒店在治理結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配方面存在以下問(wèn)題:一是董事會(huì)虛化,一股獨(dú)大,經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)不分。在SY酒店,雖然已經(jīng)建立了董事會(huì),但其成員是由內(nèi)聘人員組成,并未發(fā)揮董事會(huì)的作用,董事會(huì)呈現(xiàn)明顯的虛化狀態(tài)。二是酒店雖建立了相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu),但其效果并不理想。從實(shí)際情況看,由于董事會(huì)由大股東掌握,難以形成獨(dú)立的董事會(huì)來(lái)保證健全的經(jīng)營(yíng)、決策機(jī)制,以及經(jīng)理層考核機(jī)制。
2.“家文化”色彩濃厚
由于SY酒店在最開(kāi)始建立的時(shí)候采用家族制,在酒店經(jīng)營(yíng)中家族色彩較為濃厚。突出表現(xiàn)為將“家文化”強(qiáng)行植入酒店,酒店成員按照等級(jí)輩分進(jìn)行排序,家族重要成員占據(jù)酒店管理的高級(jí)職位,其經(jīng)營(yíng)管理層由復(fù)雜的血緣關(guān)系構(gòu)成,而且人員的任用存在“近親繁殖”現(xiàn)象?？粗匮夑P(guān)系的理念在酒店占上風(fēng),這使經(jīng)營(yíng)管理具有非理性的落后特征,妨礙經(jīng)營(yíng)管理的問(wèn)題日益加劇,且長(zhǎng)期得不到解決。人際關(guān)系看似親密,實(shí)則隱藏著各種矛盾,使酒店缺乏理性運(yùn)行的真實(shí)法則,企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。血緣、情緣、類(lèi)血緣使員工難以發(fā)揮其才干,同時(shí)也會(huì)抑制外來(lái)人才的引進(jìn)。
隨著SY酒店進(jìn)一步的發(fā)展壯大,董事長(zhǎng)也越來(lái)越意識(shí)到家族制是酒店發(fā)展的瓶頸,因此,啟用了一批新人,開(kāi)始有意識(shí)地沖破家族企業(yè)的種種弊端,但家族企業(yè)的氛圍依然濃厚,要實(shí)現(xiàn)酒店的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng),還需做出很大努力。
3.職責(zé)分工不明確
SY酒店在職責(zé)分工方面運(yùn)轉(zhuǎn)得不是很成熟,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與直接負(fù)責(zé)人脫節(jié)的情況,或者同一工作由兩個(gè)以上的部門(mén)同時(shí)負(fù)責(zé)的問(wèn)題。職責(zé)分工的不清晰給酒店的經(jīng)營(yíng)管理造成一定障礙,也不利于工作效率的提高,混亂的責(zé)任分工導(dǎo)致員工相互推卸工作責(zé)任,不利于責(zé)任到人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、業(yè)務(wù)層面
1.應(yīng)收賬款管理控制的問(wèn)題。
主要存在的問(wèn)題:①應(yīng)收賬款日常管理不完善,風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)淡薄。片面追求酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),忽視應(yīng)收賬款的回款率,導(dǎo)致大量應(yīng)收賬款長(zhǎng)期掛賬。②沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理的部門(mén)。財(cái)務(wù)部門(mén)只起著單純的記錄作用,將應(yīng)收賬款的發(fā)生額按客戶(hù)登入明細(xì)賬,賬齡的分析也是形式上的操作,這種簡(jiǎn)單的記賬式管理,根本就解決不了問(wèn)題。③不注重成本分析,未遵循成本效益原則。進(jìn)行賒銷(xiāo)時(shí)一般不進(jìn)行各種賒銷(xiāo)方案的對(duì)比研究,在采取各種收款方案時(shí),也不進(jìn)行各種收款方案的對(duì)比分析,只要能收回貨款就行。應(yīng)收賬款的管理基本上還是粗放式的管理,尚未真正確立成本效益原則。
2.酒店收據(jù)管理存在的問(wèn)題
例如SY酒店在遇到宴席包桌時(shí)都會(huì)收取300元的宴席定金,對(duì)新入職的人員會(huì)收取200元的制服押金,前臺(tái)收銀員應(yīng)當(dāng)開(kāi)收據(jù),一式三聯(lián)(第一聯(lián)存根,第二聯(lián)記賬聯(lián),第三聯(lián)交給包桌人或新員工),但是由于收據(jù)管理不當(dāng),收據(jù)編號(hào)不連續(xù),財(cái)務(wù)部對(duì)收據(jù)的管理不夠重視,前臺(tái)收銀員并未把收據(jù)全都交到財(cái)務(wù),財(cái)務(wù)也沒(méi)有把收據(jù)與存根相對(duì)照,導(dǎo)致財(cái)務(wù)收押金金額小于退押金金額,從而造成了一定損失。
完善建議
一、企業(yè)層面
1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),減少集權(quán)現(xiàn)象
主要應(yīng)改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu),消除一股獨(dú)大的局面,讓酒店的高管參與入股,建立一定的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制,充分發(fā)揮高級(jí)管理人員的積極性,為酒店更加健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。酒店的重大決策由相關(guān)負(fù)責(zé)人召開(kāi)會(huì)議協(xié)商確定,不能由董事長(zhǎng)單獨(dú)做出決策,董事長(zhǎng)做出的決策,需由參加會(huì)議成員的2/3以上通過(guò)。增加董事會(huì)成員,尤其增加董事會(huì)的非親屬關(guān)系的董事,增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性。
2.健全管理人員考評(píng)機(jī)制,降低“家文化”的影響
主要是制定高級(jí)管理人員及部門(mén)主管的勝任考評(píng)機(jī)制,從勝任的資質(zhì)方面,明確規(guī)定對(duì)于某個(gè)職位的學(xué)歷、工作年限、資格證書(shū)等的要求,并且由下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的任職情況進(jìn)行評(píng)價(jià),凡未達(dá)到要求者或評(píng)價(jià)不合格者,不能再勝任高管及部門(mén)主管的職位。有意識(shí)地避免“近親繁殖”,把家族式經(jīng)營(yíng)氛圍對(duì)酒店的負(fù)面影響降到最低限度。
3.明確職責(zé)分工
隨著酒店的發(fā)展壯大,經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)越來(lái)越多樣化,酒店應(yīng)該成立公司職責(zé)確定工作小組,專(zhuān)門(mén)分配每個(gè)人的職責(zé),在發(fā)生新的業(yè)務(wù),找不到負(fù)責(zé)人時(shí),由工作小組負(fù)責(zé)劃定責(zé)任范圍。通過(guò)不斷完善公司制度,才能實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人、公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不留死角的目標(biāo)。
二、業(yè)務(wù)層面
1.完善應(yīng)收賬款管理
建議設(shè)立專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理的部門(mén),對(duì)客戶(hù)信息進(jìn)行搜集。一般說(shuō)來(lái),可以采用閱讀客戶(hù)的財(cái)務(wù)報(bào)告、實(shí)地訪問(wèn)或電話(huà)聯(lián)絡(luò)、參考以往與客戶(hù)的交易經(jīng)驗(yàn)、借助大眾傳播媒介或?qū)I(yè)的信用中介機(jī)構(gòu)等等手段。
建立嚴(yán)格的賒銷(xiāo)審批制度,在賒銷(xiāo)審批時(shí),應(yīng)當(dāng)對(duì)客戶(hù)的信用情況進(jìn)行評(píng)估,確定該客戶(hù)是否有資格給予賒銷(xiāo)或適當(dāng)?shù)男庞妙~度,避免發(fā)生越權(quán)審批、管理人員與客戶(hù)相互勾結(jié)等損害企業(yè)利益的情況。
2.強(qiáng)化收據(jù)管理
建議做到以下幾點(diǎn):①收據(jù)必須連續(xù)編號(hào);②收到押金或定金時(shí),記賬聯(lián)與存根聯(lián)相對(duì)照,查看是否存在存根中沒(méi)有的收據(jù),并把每一個(gè)收據(jù)的編號(hào)、收款金額、交款人姓名、收款時(shí)間、憑證號(hào)做一個(gè)詳細(xì)的統(tǒng)計(jì);③退還宴席定金或職工押金時(shí),首先在押金表中找到相應(yīng)收據(jù)編號(hào),根據(jù)憑證號(hào)找到原始憑證,在原始憑證(收據(jù)的記賬聯(lián))注明退款時(shí)間,退款人簽名,并在押金定金表格中注明“已退”,月末將表格中的收退情況與賬簿中“其他應(yīng)付款―職工押金”和“其他應(yīng)收款―宴席定金”的本月合計(jì)金額進(jìn)行對(duì)照,看其是否吻合。
內(nèi)控建設(shè),需要一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程,只有在不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程中,內(nèi)控才能不斷完善,進(jìn)而使管理發(fā)揮出最大的效益。此外,內(nèi)部控制不單單是財(cái)務(wù)部門(mén)所應(yīng)特別關(guān)注的問(wèn)題,而應(yīng)是整個(gè)酒店所有部門(mén)都相互配合,把企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等各部門(mén)及其工作結(jié)合在一起,充分發(fā)揮整體的作用,以期達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí),嚴(yán)密的監(jiān)督與考核,能真實(shí)反映工作實(shí)績(jī),再配合合理的獎(jiǎng)懲制度,便能激發(fā)員工的工作熱情及潛能,提高工作效率,從而促進(jìn)整個(gè)酒店經(jīng)營(yíng)效率的提高。
該醫(yī)藥連鎖有限公司成立于2001年7月份，由于其借助母公司強(qiáng)大的醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營(yíng)背景和相關(guān)資源的支持，并附以股份經(jīng)營(yíng)的機(jī)制，快速的在某大城市發(fā)展幾十家門(mén)店，并利用1年半的時(shí)間成為該市五大醫(yī)藥連鎖企業(yè)之一，銷(xiāo)售達(dá)7000萬(wàn)元，獲得了良好的經(jīng)營(yíng)效益和社會(huì)效益。但是以下出現(xiàn)的一系列問(wèn)題卻使該公司管理層已經(jīng)隱約感到了問(wèn)題的存在：門(mén)店每月銷(xiāo)售不足300萬(wàn)，庫(kù)存卻大到600萬(wàn)，且門(mén)店每二天仍需要總部配送貨物，這時(shí)的配送滿(mǎn)足率卻僅為50-60%，也就是說(shuō)門(mén)店大約有近一半的商品不運(yùn)轉(zhuǎn)的，于是總經(jīng)理要求總部門(mén)店管理部（負(fù)責(zé)管理門(mén)店）解決門(mén)店庫(kù)存，結(jié)果門(mén)管部就把門(mén)店多余的庫(kù)存不加選擇的退回總部，此時(shí)門(mén)店的庫(kù)存是減少了，而總部的庫(kù)存卻增加了，于是總部采購(gòu)部門(mén)馬上開(kāi)始退貨給廠家，而此時(shí)門(mén)店卻又形成了大批的上次退回貨的缺貨需求，于是采購(gòu)部又立即進(jìn)貨。這樣整個(gè)總經(jīng)理解決庫(kù)存的決定以失敗告終。為什么呢？原因很簡(jiǎn)單，采購(gòu)部只是被動(dòng)的接收門(mén)店定單而完成采購(gòu)，采購(gòu)部從來(lái)沒(méi)有進(jìn)行商品分析而針對(duì)性的去滿(mǎn)足門(mén)店需求，而門(mén)店的要貨需求也是憑門(mén)店里老藥師的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)貨，因此也缺乏理性依據(jù)。除去問(wèn)題表現(xiàn)在庫(kù)存增大，進(jìn)貨的無(wú)目標(biāo)性以外，表現(xiàn)在總部財(cái)務(wù)上是應(yīng)付款沒(méi)有商品明細(xì)，只有總體多少，因此對(duì)廠家付款不能確定進(jìn)貨的批次和哪些貨有沒(méi)有銷(xiāo)售完（代銷(xiāo)商品是銷(xiāo)售完之后付款），而使財(cái)務(wù)和采購(gòu)部不能形成計(jì)劃付款和廠家承諾的及時(shí)兌現(xiàn)；表現(xiàn)在與連鎖店形成的配送差異和應(yīng)收款上更是問(wèn)題嚴(yán)重，采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)和配送帳款回籠，也就是說(shuō)采購(gòu)既根據(jù)門(mén)店請(qǐng)貨去采購(gòu)、又根據(jù)門(mén)店定單去開(kāi)單發(fā)貨，并負(fù)責(zé)收款，結(jié)果，配送應(yīng)收款（加盟店是結(jié)算關(guān)系，直營(yíng)店是調(diào)撥關(guān)系）高達(dá)700萬(wàn)元（加盟店每月銷(xiāo)售額280萬(wàn)元左右），并且各加盟店以總部不能準(zhǔn)確提供對(duì)帳明細(xì)和存在配送差異為由，而拖延回款，至此，總經(jīng)理為此而苦惱。力求進(jìn)行配送中心改造。
經(jīng)過(guò)診斷，該配送中心承擔(dān)采購(gòu)定單處理、入庫(kù)發(fā)票編輯、付款處理、門(mén)店請(qǐng)求配貨處理、開(kāi)單、配送單和發(fā)票編輯、發(fā)貨和退貨等任務(wù)，但是經(jīng)營(yíng)功能混雜、采購(gòu)部承擔(dān)任務(wù)過(guò)重，不能明確分工。解決的辦法是：增設(shè)商品部，整合和強(qiáng)化配送中心經(jīng)營(yíng)功能。
改造前該公司經(jīng)營(yíng)商品品種已達(dá)6000種，分別由采購(gòu)部、門(mén)管部、質(zhì)管部和倉(cāng)運(yùn)部進(jìn)行相關(guān)管理，為突出配送中心商品經(jīng)營(yíng)職能，強(qiáng)化配送中心核心管理，需建立商品管理部門(mén)。
門(mén)管部：其主要職能是承擔(dān)了配送中心商品管理的部分職能
·根據(jù)商品屬性制定商品分類(lèi)、陳列、出樣的原則和方法（藥品和非藥品，OTC與處方藥）。并現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、統(tǒng)一陳列。
·根據(jù)門(mén)店所處不同的地理位置，會(huì)同采購(gòu)部對(duì)商品的品種結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。
·新開(kāi)門(mén)店前會(huì)同采購(gòu)部、該門(mén)店店長(zhǎng)共同制定該店商品配置目錄（品種、數(shù)量） 其局限性表現(xiàn)在以下兩方面：
·連鎖門(mén)店的數(shù)量不斷增加，需要更加精細(xì)化的門(mén)店服務(wù)管理，門(mén)店管理部需要進(jìn)一步強(qiáng)化門(mén)店服務(wù)的管理專(zhuān)業(yè)化，突出某醫(yī)藥服務(wù)的規(guī)范化和親情化。
·而門(mén)店管理部對(duì)商品品類(lèi)的管理就會(huì)削弱其門(mén)店服務(wù)的管理，且門(mén)店管理部對(duì)終端門(mén)店接觸較多，容易進(jìn)行需求拉動(dòng)，但對(duì)大規(guī)模配送中心的運(yùn)做，缺乏供給推動(dòng)零售，因此缺少總部庫(kù)存結(jié)構(gòu)和配送量的準(zhǔn)確把握而不能更精確地進(jìn)行連鎖體系的商品配制。
質(zhì)管部：主要體現(xiàn)在商品價(jià)格、價(jià)格信息維護(hù)等管理
·指導(dǎo)和監(jiān)督各連鎖門(mén)店的驗(yàn)收、儲(chǔ)存、陳列和分類(lèi)管理工作
·全面負(fù)責(zé)公司范圍商品物價(jià)計(jì)量工作。
·掌握和了解產(chǎn)品成本、質(zhì)量等情況，認(rèn)真審核商品價(jià)格。
·加強(qiáng)與有關(guān)部門(mén)聯(lián)系，掌握市場(chǎng)價(jià)格信息，了解市場(chǎng)、調(diào)價(jià)動(dòng)態(tài)，對(duì)公司內(nèi)商品價(jià)格進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。
·要了解庫(kù)存中由于物價(jià)因素造成的積壓品種，會(huì)同業(yè)務(wù)部門(mén)及時(shí)研究調(diào)整。
·供應(yīng)商、商品初始化信息電腦輸入，物價(jià)信息登陸，修正，價(jià)目卡打印。
局限性表現(xiàn)在：
·根據(jù)國(guó)家GSP要求，藥品零售更加突出質(zhì)量管理，嚴(yán)格把好進(jìn)貨關(guān)和控制好庫(kù)存藥品質(zhì)量等，大力宣貫整體質(zhì)量意識(shí)，樹(shù)立“健康關(guān)注，專(zhuān)業(yè)服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念成為公司連鎖經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。
·物價(jià)管理需要更加精細(xì)的把握市場(chǎng)和庫(kù)存結(jié)構(gòu)、商品品類(lèi)以及廠商資源的情況，因此，質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)配送價(jià)、零售價(jià)的制定和價(jià)格的調(diào)整就顯得缺乏市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)。
采購(gòu)部：主要體現(xiàn)在商品配置管理。
·通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息了解各門(mén)店及總部倉(cāng)庫(kù)的存量，了解商品銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)，建立合理庫(kù)存量，不能及時(shí)提供進(jìn)貨的商品，應(yīng)將原因及時(shí)反饋門(mén)店。
·根據(jù)公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄
·熟悉各門(mén)店經(jīng)營(yíng)的商品品種結(jié)構(gòu)情況，根據(jù)不同的地理位置，周邊商業(yè)環(huán)境和公司商品的調(diào)整計(jì)劃，及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。
·會(huì)同門(mén)店管理部、店長(zhǎng)召開(kāi)新開(kāi)門(mén)店商品配置會(huì)議，確定新開(kāi)門(mén)店基本商品配置。
局限性表現(xiàn)在：
·當(dāng)前的采購(gòu)部缺少對(duì)庫(kù)存情況的把握和門(mén)店銷(xiāo)售的整體控制，難以合理調(diào)動(dòng)連鎖規(guī)模資源，獲取更大的采購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)和促銷(xiāo)支持；
·采購(gòu)部缺少對(duì)商品進(jìn)銷(xiāo)存各項(xiàng)指標(biāo)整體分析，進(jìn)貨的準(zhǔn)確性不高。
打單組：主要體現(xiàn)在商品配送單的處理。
·按照GSP要求和操作規(guī)程，根據(jù)采購(gòu)部定貨單、核對(duì)商品的品名、規(guī)格、數(shù)量、供應(yīng)商、批號(hào)及效期，登載項(xiàng)目將有關(guān)內(nèi)容輸入電腦。
·根據(jù)保管員批好倉(cāng)位的入庫(kù)單，正確輸入電腦，并按日期歸檔保存?zhèn)洳椤?/p>
·根據(jù)門(mén)店配送單及時(shí)調(diào)整配送數(shù)量、打印配送紅單，配送單及配送紅單按門(mén)店歸檔保存?zhèn)洳椤?/p>
·根據(jù)采購(gòu)部的“總部退廠單”做好商品的“配送中心退供應(yīng)商單”并歸檔保存。
以上各部門(mén)相關(guān)商品管理職能已體現(xiàn)出整體商品管理框架。并取得了良好的管理績(jī)效，但是隨著所開(kāi)門(mén)店、商品品種、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的不斷增加，這種分散式的商品管理便在公司日益增強(qiáng)的總部經(jīng)營(yíng)職能中顯示出較大的局限性。 完善配送中心功能—設(shè)置商品部
一、送中心改造前的準(zhǔn)備和總體設(shè)置思路
為了徹底的解決以配送中心為突出矛盾點(diǎn)的連鎖發(fā)展瓶頸問(wèn)題，加快連鎖體系擴(kuò)張，公司決策層統(tǒng)一了大家的思想，進(jìn)行組織扁平化，撤掉三個(gè)副總（分管門(mén)管的副總、分管配送中心副總、分管財(cái)務(wù)和行政的副總），將原有的管理功能按照商品銷(xiāo)售主線(xiàn)流程進(jìn)行合并和重新設(shè)計(jì)，建立四個(gè)中心，分別規(guī)定如下功能：
營(yíng)運(yùn)中心：主要是門(mén)店的日常管理和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)組織
財(cái)務(wù)中心：日常財(cái)務(wù)管理和投資決策
人事行政中心：人力資源和后勤保障
配送中心：商品采購(gòu)、配送、應(yīng)收應(yīng)付、商品配置等
這樣，扁平化后的公司組織更加保證了配送中心擁有強(qiáng)大的商品配置功能，把原來(lái)分散到各部門(mén)的商品管理功能基本整合到配送中心。這有利于配送中心更好的進(jìn)行內(nèi)部改造。
總體思路是：一是分離出采購(gòu)部的采購(gòu)計(jì)劃編制職能，也就是采購(gòu)決策職能，保留采購(gòu)訂單執(zhí)行，簡(jiǎn)化其復(fù)雜工作，利于跟蹤訂單執(zhí)行過(guò)程；二是將采購(gòu)計(jì)劃編制職能上升到交給商品部的采購(gòu)商務(wù)處理，形成配送中心采購(gòu)決策準(zhǔn)確性，利于連鎖體系對(duì)商品的統(tǒng)一進(jìn)貨控制和商品品類(lèi)管理；三是改造打單組為銷(xiāo)售商務(wù)，設(shè)計(jì)出兩個(gè)職能：高級(jí)職能是配送決策，就是根據(jù)各個(gè)門(mén)店的商品銷(xiāo)售情況，分別編制商品需求并進(jìn)行商品主動(dòng)配送，改變過(guò)去單純的門(mén)店銷(xiāo)售請(qǐng)貨制而成為請(qǐng)貨和主動(dòng)配送相結(jié)合。一般職能是缺貨處理和門(mén)店定單處理，確保銷(xiāo)售商務(wù)對(duì)門(mén)店的需求能及時(shí)相應(yīng)，提高門(mén)店配送滿(mǎn)足率，加強(qiáng)總部配送單和門(mén)店實(shí)收貨的及時(shí)確認(rèn)，使日清月結(jié)成為現(xiàn)實(shí)；四是撤消倉(cāng)運(yùn)部單據(jù)處理功能，改造為單據(jù)傳遞，貨物存儲(chǔ)和運(yùn)輸，確保運(yùn)輸?shù)竭_(dá)及時(shí)和保管商品質(zhì)量；五是強(qiáng)調(diào)醫(yī)藥商品兩種基本屬性，改變過(guò)去一味強(qiáng)調(diào)藥品的質(zhì)量和技術(shù)性，而忽視了本身藥品的市場(chǎng)流通特性，藥品質(zhì)量和技術(shù)屬性，歸質(zhì)量管理部進(jìn)行分類(lèi)管理，而藥品流通屬性，稱(chēng)之為市場(chǎng)性，歸商品部進(jìn)行品類(lèi)管理。
二、商品管理部運(yùn)行
根據(jù)該公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀整合采購(gòu)部、門(mén)店管理部、質(zhì)量管理部、倉(cāng)運(yùn)部等有關(guān)商品管理職能，結(jié)合未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，建立專(zhuān)門(mén)的商品管理部門(mén)，其職能通過(guò)對(duì)商品結(jié)構(gòu)、商品價(jià)格（進(jìn)價(jià)、零售價(jià)、配送價(jià)、促銷(xiāo)價(jià)）、商品進(jìn)銷(xiāo)存變動(dòng)數(shù)據(jù)的分析，商品采購(gòu)、配送的合理配置，安全庫(kù)存的控制，供應(yīng)廠商的科學(xué)評(píng)價(jià)形成統(tǒng)一的該公司商品管理體系。
a)商品部主要職能：
商品配置管理：采購(gòu)計(jì)劃的制定和執(zhí)行；對(duì)門(mén)店實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)貨。
商品價(jià)格管理：價(jià)格政策的指定和維護(hù)，價(jià)格信息的處理。
商品品類(lèi)管理：界定公司管理的具體品類(lèi)以及該品類(lèi)中的相關(guān)品牌；根據(jù)公司確定的標(biāo)準(zhǔn)，包括品類(lèi)的戰(zhàn)略地位（角色）、供應(yīng)商和品類(lèi)管理的能力、檢測(cè)指標(biāo)中的差距以及品類(lèi)的復(fù)雜程度等，選擇若干個(gè)品類(lèi)制定其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；界定品類(lèi)在商店中的角色；進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，將已確定的品類(lèi)分為各個(gè)檔次，并在各檔次下確定相應(yīng)的品牌極其供應(yīng)商；進(jìn)行商品表現(xiàn)評(píng)估，通過(guò)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行商品評(píng)估，擴(kuò)大和保留表現(xiàn)良好的商品，調(diào)整和改善表現(xiàn)欠佳的商品，淘汰那些表現(xiàn)極差的商品。
廠商管理：廠商分類(lèi)、基本資料建檔；各廠商商品臺(tái)帳建立；廠商銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析；廠商評(píng)價(jià)。
統(tǒng)計(jì)分析：進(jìn)銷(xiāo)存銷(xiāo)售數(shù)據(jù)資料的分析整理；分類(lèi)構(gòu)成比分析；毛利率分析；商品周轉(zhuǎn)率的分析；單品貢獻(xiàn)率的分析；門(mén)店訂貨商品到位率指標(biāo)分析；配送商品的銷(xiāo)售率指標(biāo)分析；商品有效銷(xiāo)售發(fā)生率指標(biāo)分析；新商品引進(jìn)率指標(biāo)分析；商品淘汰率指標(biāo)分析。
b)商品部工作模式：
參與核心業(yè)務(wù)流程分工與管理支持相結(jié)合，也就是保證商品部全部職能的發(fā)揮出來(lái)必須與核心業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，承擔(dān)流程工作；但是該部門(mén)作為配送中心的核心業(yè)務(wù)部門(mén)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)，又必須作為配送中心的代表者向公司其他部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)提供商品體系的所有管理信息，比如對(duì)財(cái)務(wù)中心的商品業(yè)務(wù)核對(duì)，應(yīng)收應(yīng)付的計(jì)劃安排等；對(duì)供應(yīng)商起到采購(gòu)安排、市場(chǎng)推廣、重點(diǎn)品種的渠道選擇等，對(duì)門(mén)店的品種管理、重點(diǎn)商品的考核安排等等，因此管理支持就是該部門(mén)的高級(jí)職能。因此該部門(mén)的工作模式是一般職能和高級(jí)職能的緊密結(jié)合，避免出現(xiàn)該部門(mén)僅成為配送中心的一個(gè)信息匯總或者成為一個(gè)事務(wù)性的部門(mén)。
管理支持體現(xiàn)在：
廠商評(píng)價(jià)、數(shù)據(jù)分析、價(jià)格指數(shù)等以定期報(bào)表的方式向公司領(lǐng)導(dǎo)及其他有關(guān)部門(mén)匯報(bào)和傳閱，利于公司對(duì)商品經(jīng)營(yíng)的決策管理。
c)商品部崗位設(shè)置、職責(zé)
商品部職能。商品管理部是建立在連鎖信息管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的管理、采購(gòu)決策、存貨控制、采購(gòu)價(jià)格管理以及客戶(hù)管理、銷(xiāo)售分析與預(yù)測(cè)、銷(xiāo)售價(jià)格管理等實(shí)現(xiàn)公司連鎖體系經(jīng)營(yíng)商品的自動(dòng)采購(gòu)和自動(dòng)補(bǔ)貨的經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)。
崗位設(shè)置。商品管理部按照其職能設(shè)置三個(gè)商務(wù)，采購(gòu)商務(wù)、銷(xiāo)售商務(wù)、采購(gòu)商務(wù)，設(shè)采購(gòu)商務(wù)、銷(xiāo)售商務(wù)和信息數(shù)據(jù)分析三個(gè)崗位，定編8人（部門(mén)經(jīng)理兼職其中的一個(gè)崗位）
崗位職責(zé)。
經(jīng)理：
a根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方針，擬定各商品的經(jīng)營(yíng)政策并監(jiān)督執(zhí)行；
b深入了解供貨廠商的動(dòng)態(tài)及相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)狀況，通過(guò)對(duì)消費(fèi)者及市場(chǎng)的研究，及時(shí)調(diào)整商品經(jīng)營(yíng)策略；
c監(jiān)督和執(zhí)行公司的商品的品類(lèi)管理，負(fù)責(zé)對(duì)連鎖體系內(nèi)部的商品結(jié)構(gòu)、進(jìn)銷(xiāo)價(jià)格及商品配置實(shí)施全方位管理、督控；
d對(duì)公司的各類(lèi)商品作出數(shù)據(jù)分析，及時(shí)改善對(duì)策；
e配合采購(gòu)部、門(mén)店管理部制定各月份和全年的采購(gòu)計(jì)劃，并與供應(yīng)商落實(shí)相對(duì)應(yīng)的商品促銷(xiāo)計(jì)劃；
f對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，優(yōu)化商品供應(yīng)環(huán)節(jié)；
g配合質(zhì)量管理部貫徹GSP質(zhì)量管理方針和執(zhí)行商品質(zhì)量監(jiān)督；
h配合總體銷(xiāo)售政策，協(xié)助門(mén)店管理部分解各月份銷(xiāo)售任務(wù)并確保任務(wù)完成；
i配合財(cái)務(wù)部進(jìn)行公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，負(fù)責(zé)商品管理部信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)；
j負(fù)責(zé)本部門(mén)的考核；
k完成領(lǐng)導(dǎo)賦予的各項(xiàng)工作任務(wù)。
采購(gòu)商務(wù)：
a采購(gòu)計(jì)劃的制定和執(zhí)行；
b督導(dǎo)商品的導(dǎo)入，追蹤新商品的銷(xiāo)售管理，并做出銷(xiāo)售評(píng)價(jià)；
c根據(jù)采購(gòu)數(shù)據(jù)、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析、庫(kù)存商品比重和庫(kù)存量審核采購(gòu)申請(qǐng)單，下達(dá)采購(gòu)單，完成有效采購(gòu)；
d進(jìn)行公司商品進(jìn)行品類(lèi)管理，優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，獲取最大的采購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)；
e掌握公司進(jìn)銷(xiāo)存流通環(huán)節(jié)，建立合理的商品庫(kù)存量，并定期反饋商品采購(gòu)數(shù)據(jù)信息。
f負(fù)責(zé)商品部信息化管理，優(yōu)化進(jìn)銷(xiāo)存業(yè)務(wù)流程；
g對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，配合采購(gòu)部和采購(gòu)商務(wù)進(jìn)行采購(gòu)供應(yīng)商優(yōu)化；
h數(shù)據(jù)管理（進(jìn)銷(xiāo)存銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、分類(lèi)構(gòu)成比、毛利率、商品周轉(zhuǎn)率、單品貢獻(xiàn)率、門(mén)店訂貨商品到位率、配送商品的銷(xiāo)售率、商品有效銷(xiāo)售發(fā)生率、新商品引進(jìn)率、商品淘汰率）
銷(xiāo)售商務(wù)：
a根據(jù)公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄；
b配合倉(cāng)運(yùn)部進(jìn)行集中控制門(mén)店庫(kù)存，逐漸實(shí)現(xiàn)對(duì)門(mén)店自動(dòng)補(bǔ)貨；
c配合采購(gòu)商務(wù)，定期列出門(mén)店配送商品表；并進(jìn)行商品銷(xiāo)售和配送，完成單據(jù)的傳輸；
d熟悉各門(mén)店經(jīng)營(yíng)的商品結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的地理位置，周邊商業(yè)環(huán)境和公司商品的調(diào)整計(jì)劃，及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)；
e處理門(mén)店的要貨需求，遇公司缺貨，督促采購(gòu)員及時(shí)采購(gòu)，滿(mǎn)足門(mén)店銷(xiāo)售需求；
f配合門(mén)店管理部對(duì)門(mén)店商品進(jìn)行品類(lèi)管理，優(yōu)化銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)和商品擺放；
g督導(dǎo)滯銷(xiāo)品的淘汰；
h對(duì)配送數(shù)據(jù)和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的分析和匯總，配合采購(gòu)商務(wù)組完成數(shù)據(jù)管理。
三、業(yè)務(wù)流程
配送中心改造后，門(mén)店退貨流程和門(mén)店配送流程是反向流程，本設(shè)計(jì)中是以相應(yīng)單據(jù)為負(fù)進(jìn)行的，但是加盟店退貨需要說(shuō)明是需要增加退稅證明環(huán)節(jié)，因?yàn)橥用说昱渌鸵暈榭偛客硪粋€(gè)法人企業(yè)銷(xiāo)售，因此退貨時(shí)需要對(duì)方開(kāi)退稅證明方能沖抵銷(xiāo)售時(shí)開(kāi)出的稅款。因此這里就不列出直營(yíng)店退貨流程和加盟店退貨流程。
商品部管理業(yè)務(wù)流程：
商品部管理業(yè)務(wù)流程是基于公司核心業(yè)務(wù)流程而起管理支持的，主要是如何對(duì)公司采購(gòu)部、門(mén)店管理部、倉(cāng)運(yùn)部等業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的商品經(jīng)營(yíng)進(jìn)行職能支持和管理職能流轉(zhuǎn)的，這個(gè)方面與公司新信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)人員制定好新核心業(yè)務(wù)流程后再確定管理流程，核心內(nèi)容是經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的有效提取和準(zhǔn)確分析處理和快捷智能化查詢(xún)的。 改造啟示