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采購訂單的管理

時間:2023-07-19 17:12:11

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采購訂單的管理

第1篇

【關鍵詞】企業(yè)應付賬款內(nèi)部控制;問題分析

一、企業(yè)應付賬款內(nèi)部控制存在的問題

(1)建立采購訂單的權限問題。目前,我國大多數(shù)的企業(yè)在建立采購訂單方面的管理制度還不是很完善,也就是說訂單的管理相對的比較分散,并沒有實現(xiàn)一個較為統(tǒng)一的訂單管理模式,這樣導致的直接后果就是在實際的采購過程中,各個部門的經(jīng)理會從本部門的利益出發(fā),來協(xié)調采購部門的工作。而真正的應用由采購部門來完成的大部分任務也被各個部分分攤下來。在這個過程中,不僅增加了各個具體部門的工作壓力,還失去了采購部門的監(jiān)督和管理職能,所以是一種不科學的采購管理方式。正確的作法應該是由各個部門向采購部門提供相關的信息,并且由采購部門聯(lián)絡供應商,這樣不僅減免了具體部門的聯(lián)系環(huán)節(jié),同時也能夠實現(xiàn)對采購過程的監(jiān)督。建立統(tǒng)一的采購訂單就是解決該問題的一個比較可行的方式,因為統(tǒng)一的采購訂單的建立,不僅可以避免采購過程中的責任分配不明的問題,還能夠實現(xiàn)應付賬款的流程執(zhí)行和談判過程的簡化。(2)建立采購訂單的正確性問題。所謂采購訂單的正確性問題,就是在具體的采購行為的發(fā)生時,訂單上的信息和所要采購的基本物資的實際情況是否相符。就目前我國的大多數(shù)企業(yè)的采購執(zhí)行來看,經(jīng)常會出現(xiàn)采購訂單的錯誤,這些錯誤問題不僅包括供應商的編號的填寫錯誤,還包括匯款賬號的錯誤等等,這些問題都嚴重的干擾了采購活動的有序執(zhí)行,給賬目的核對和計算帶來了很大的不便。(3)關于采購訂單的建立時間問題。所謂采購訂單建立的時間問題,就是指在企業(yè)的采購過程中,必須要按照一定的流程來規(guī)劃采購行為和付款活動,而這個順序和流程的控制就是訂單的建立時間問題。目前來看,我國的大多數(shù)企業(yè)在訂單的建立時間的管理上并不是很到位,正確的流程是要在企業(yè)中先根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展需要建立一個訂單,然后才能取得相應的金額的發(fā)票,但是在實際的操作過程中,經(jīng)常會出現(xiàn)取得發(fā)票在先,訂單建立在后的問題。(4)企業(yè)的采購預算缺乏系統(tǒng)控制。所謂預算系統(tǒng)化,就是在企業(yè)的采購預算的過程中,實行系統(tǒng)的統(tǒng)一的賬目管理,但是就目前來看,我國的大部分企業(yè)只有在預算的過程中實現(xiàn)了系統(tǒng)化的控制和管理,而對于其他的采購項目,還存在勞務和物資購置時的賬目管理不明確等問題。這樣導致的直接后果就是在采購的過程中,各個部門的預算超支現(xiàn)象嚴重,并且無法實現(xiàn)相近賬目的區(qū)別管理。

二、解決企業(yè)應付賬款內(nèi)部控制存在的問題的策略

(1)建議采購申請部門與采購部門相分離。目前來看,我國的大部分企業(yè)中的采購申請部門和采購部門存在職能劃分不清的問題,也就是說在實際的采購過程中,申請人和執(zhí)行人是重合的,這樣導致的直接后果就是采購申請的形式化,容易導致內(nèi)外勾結形成的行為,所以,為了更好的實現(xiàn)采購部門的監(jiān)督功能,筆者建議應該將采購申請部門與采購部門相分離。為了提高應付賬款的效率,也為了遵守應付賬款的內(nèi)部控制流程,取消不需要在采購系統(tǒng)中建立采購訂單的項目列表或者縮小項目范圍,由采購部集中建立采購訂單并且監(jiān)督整個采購流程,執(zhí)行采購內(nèi)部控制制度。(2)集中建立采購訂單的權限。為采購部一到兩個人設立該權限,經(jīng)過采購系統(tǒng)培訓和會計知識培訓后,可以減少采購訂單的錯誤,也避免了由應付賬款會計在采購訂單已經(jīng)收貨后才發(fā)現(xiàn)錯誤的滯后性。(3)完善和采購商溝通機制。在建立采購訂單前,筆者建議先和供應商溝通好采購的數(shù)量和價格,發(fā)票的金額,在購入的物資或勞務收貨時即使發(fā)票未收到也應進行入賬處理,而并非以收到發(fā)票才作為確認采購的時點。(4)改進采購系統(tǒng)。即對現(xiàn)有的企業(yè)采購系統(tǒng)進行改進和升級,將不同的采購類型劃分為不同的模塊進行管理,另外,還可以參照固定資產(chǎn)的采購方式,在采購活動開始之前先進行預算申請,實行采購預算控制。對于超出采購預算的訂單,無法在采購系統(tǒng)中建立采購訂單,進而無法開展采購活動,使采購活動嚴格受系統(tǒng)預算的控制。

上文中筆者根據(jù)自己的工作經(jīng)驗對企業(yè)的應付款內(nèi)部控制問題進行了分析,從常見的問題的分析入手,提出了一些自己的看法和解決措施的建議,希望能夠為有關部門所采納,促進我國企業(yè)應付款管理的發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)的更好更快發(fā)展。

參 考 文 獻

[1]周耀華.淺談企業(yè)應付賬款管理現(xiàn)狀及對策[J].機械管理開發(fā).2007(2)

[2]張慧青.淺議企業(yè)應付賬款的管理[J].石家莊鐵路職業(yè)技術學院學報.2007(S1)

第2篇

關鍵詞:客車裝配;生產(chǎn)管理;基礎數(shù)據(jù)

某客車股份有限公司產(chǎn)品覆蓋公務及商務用、公路、旅游、城市公交、專用車、校車等各個市場,產(chǎn)品以中、高端客車為主,制造能力達到國內(nèi)領先水平。但該企業(yè)的生產(chǎn)管理缺乏對制造數(shù)據(jù)的管理,生產(chǎn)計劃管理連續(xù)性差,生產(chǎn)訂單無系統(tǒng)統(tǒng)一管理。這樣的管理模式使生產(chǎn)各流程數(shù)據(jù)不完整,造成企業(yè)資源循環(huán)困難,進而引起工期延長等問題,對生產(chǎn)造成極大影響。因此將信息化技術引入企業(yè)的生產(chǎn)管理迫在眉睫[1-3]。本文以某汽車裝配企業(yè)的生產(chǎn)管理為背景進行闡述,根據(jù)企業(yè)需求構建一個信息化生產(chǎn)管理系統(tǒng),從而實現(xiàn)生產(chǎn)流程的動態(tài)管理。

一、需求和功能要求

本客車裝配企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務環(huán)節(jié)缺乏信息化管理控制,各流程數(shù)據(jù)不完整對管理造成極大困難。如何管理好企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務,使整個企業(yè)協(xié)調一致,高效率地運轉,是企業(yè)急待解決的問題。該企業(yè)目前生產(chǎn)業(yè)務的需求和功能要求如下。

(一)制造主數(shù)據(jù)維護

生產(chǎn)中物料編號由采購員根據(jù)需要編寫,與技術部圖紙編號不一致。研發(fā)中心數(shù)據(jù)不完整,無法看到一個完整的制造結構。產(chǎn)品加工過程無系統(tǒng)性文件,工位投料不明確,車間根據(jù)經(jīng)驗進行倉庫領料生產(chǎn),成本對料、工、費核算困難。工程變更管理缺乏有效的管理工具工藝變更較隨意。

(二)生產(chǎn)計劃管理

不同配置的銷售訂單生產(chǎn)時投料清單依現(xiàn)場生產(chǎn)需求領料,無準確用料清單指導。制造部計劃科目前負責所有車間生產(chǎn)計劃制定,前后車間之間計劃聯(lián)動性差。生產(chǎn)需求沒有統(tǒng)一計劃,各部門按照銷售訂單執(zhí)行,無生產(chǎn)任務單,完全延用銷售訂單指導生產(chǎn)。材料需求與庫存數(shù)據(jù)通過采購人員手工計算為采購依據(jù)。

(三)生產(chǎn)訂單執(zhí)行

目前沒有系統(tǒng)的集中管理物料需求、工藝路線、發(fā)料、收料及成本歸集。

二、系統(tǒng)解決方案

生產(chǎn)管理實際上是在對數(shù)據(jù)進行管理的基礎上,實現(xiàn)數(shù)據(jù)的維護、生產(chǎn)計劃的管理和生產(chǎn)訂單的執(zhí)行等工作。

(一)基礎數(shù)據(jù)管理

基礎數(shù)據(jù)的管理主要包括物料主數(shù)據(jù)、可配置物料清單、工作中心、工藝路線四部分數(shù)據(jù)的管理。其中,物料主數(shù)據(jù)包括控制者、批量策略、反沖、收貨處理時間內(nèi)容相關數(shù)據(jù)。控制者,生產(chǎn)管理系統(tǒng)中控制者是定義物料需求的負責人,后續(xù)工作中根據(jù)控制者查詢物料需求,同時由控制者將計劃訂單轉換成生產(chǎn)訂單和采購申請,控制者是后續(xù)物料查詢的關鍵條件。根據(jù)生產(chǎn)計劃管理需要,設置成品、半成品控制者,分別用于成品、半成品虛擬件控制者。批量策略,定義了物料的生產(chǎn)批量和采購批量,在系統(tǒng)標準批量基礎上增加批量設置。在周期批量過程中,將一個或幾個周期的需求數(shù)量集中在一起形成一個批量。設置成品批量,按批定量,按訂單生產(chǎn)及庫存管理,半成品設置通用批量值。外購件的批量根據(jù)實際業(yè)務中的經(jīng)濟采購批量進行設置,可以根據(jù)實際業(yè)務需要設置類別。反沖,對于部分物料在發(fā)料時無法精確到訂單進行發(fā)料,物料設置的沖。由車間直接按需求開具領料單據(jù),庫存轉儲到生產(chǎn)線上的倉庫,按物料清單用量上報消耗。月底生產(chǎn)線對反沖物料進行實物盤點,賬與實物差異按月進行處理。收貨處理時間,給每個外購件和自制件設定收貨處理時間,設定的原則為每批原材料的質檢時間及成品交檢完成后的收貨時間,盡量保證物資需求計劃運行所得到的需求的準確性。可配置物料管理清單數(shù)據(jù)的管理。生產(chǎn)管理系統(tǒng)用物料清單應用程序存儲物料單或產(chǎn)品結構,物料清單用物料號作為所描述對象的參考代號,同時記錄父子件之間的用量關系。系統(tǒng)物料清單采用可配置方式實現(xiàn),在銷售訂單創(chuàng)建時選擇配置,確定訂單的物料清單結構。按車型創(chuàng)建可配置物料清單結構,將此車型所有配置用料都包括在物料清單內(nèi),通過車型特征、分類及相關性定義確定物料的選配情況。銷售人員創(chuàng)建銷售訂單時輸入車型物料號,對此車型的可選特征進行定義,并將車型的特殊改變信息以文本方式輸入,系統(tǒng)為此訂單映射出相應的訂單物料清單。在銷售訂單創(chuàng)建后,映射物料清單中不包含特殊改變用料信息,研發(fā)中心需根據(jù)銷售訂單中的特殊改變文本描述進行訂單物料清單的維護。工作中心是用于制造的基本組織單元,系統(tǒng)可以將工作中心分解為單個機器設備或單個工人,也可以粗略到一條流水線,或一個車間,工作中心必須指定到成本中心,而成本中心又制訂標準的作業(yè)成本價格。如:人工作業(yè)成本價格、機器作業(yè)成本價格。工作中心規(guī)定了可以在該工作中心進行的生產(chǎn)作業(yè)活動,一個工作中心可以執(zhí)行多種有不同費率的不同生產(chǎn)作業(yè)活動。系統(tǒng)自動將工作中心執(zhí)行的確認生產(chǎn)工序記入相應的成本中心貸方,而后將工作中心數(shù)據(jù)整合到基本數(shù)據(jù)、能力數(shù)據(jù)、作業(yè)計劃數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)四個功能范圍?;緮?shù)據(jù)是對作業(yè)活動的描述及條件以及計量單位、工序的缺省值、分配到成本中心的標準值等。能力數(shù)據(jù)指可用能力、機器和工人數(shù)、每班時數(shù)、每日工作時數(shù)、人工或機器時間效率、能力計算公式等,可以對一個工作中心指定不同的能力。作業(yè)計劃數(shù)據(jù)指工序間時間、操作時間、移動時間,按提前期編制作業(yè)計劃的公式、工序時間和操作時間的公式。成本數(shù)據(jù)指成本中心、作業(yè)活動類型、成本計算公式、有效期等。工藝路線主要用來體現(xiàn)工序的物料分配、成本收集,以及人工成本、制造費用核算的基礎。工藝路線是由系列工序組成,是說明生產(chǎn)產(chǎn)品或加工零件的工藝過程文件。工藝路線指定每個工序的工作中心,對作業(yè)計劃、能力計劃生成車間文件,為產(chǎn)品成本提供重要信息。

(二)生產(chǎn)計劃管理

由于客車產(chǎn)品按訂單配置生產(chǎn)業(yè)務,銷售訂單運行物資需求計劃生成成品、半成品需求,需求材料清單來自于選配的訂單物料清單,各生產(chǎn)訂單帶著銷售訂單號生產(chǎn),成品庫存作為特殊庫存。按訂單生產(chǎn)具有以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)訂購、按生產(chǎn)訂單核算的特點。生產(chǎn)根據(jù)銷售的交貨期進行,由銷售訂單安排生產(chǎn)。根據(jù)具體的訂單要求,采購具體的原料,采購的主要原材料大多有明確的訂單去向,需要滿足該單產(chǎn)品的特定要求。訂單信息需要貫穿從采購、領退料、車間生產(chǎn)、外協(xié)到完工入庫、銷售發(fā)貨的全過程,每個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生和分攤,都要以訂單為線索。事前的銷售訂單估價和事后的生產(chǎn)訂單核算,都以訂單為單位。銷售公司在系統(tǒng)中創(chuàng)建銷售訂單并傳遞訂單需求,如有特殊改變信息,研發(fā)中心進行訂單物料清單創(chuàng)建及修改,計劃人員運行物資計劃,生成自制件計劃訂單和外采購申請。成品計劃訂單形成的需求向半成品及原材料傳遞,根據(jù)計劃訂單的數(shù)量和需求時間創(chuàng)建生產(chǎn)訂單。外購件采購申請直接轉換為采購訂單,采購部門按照采購訂單進行采購。對于到貨周期較長的采購件,采購部門設定安全庫存或根據(jù)銷售計劃手工制定采購計劃,在系統(tǒng)中手工創(chuàng)建采購訂單進行采購。系統(tǒng)中物料需求計劃的主要功能是監(jiān)控庫存,并自動建立相應的計劃訂單,以確定所需要的物料的數(shù)量及需用的時間。系統(tǒng)用在凈需求計算中得出的采購或生產(chǎn)計劃需求量,對比可用的倉庫庫存或計劃接受量。如果出現(xiàn)短缺,即可用的庫存量小于需要的數(shù)量,系統(tǒng)將提出訂單建議。工廠根據(jù)銷售訂單來運行物料需求計劃,設置每天后臺自動運行,物料需求計劃計算從產(chǎn)成品、半成品到原料,計算每個物料的供給平衡。如供給小于需求,那么就產(chǎn)生一個計劃訂單或采購申請來平衡。系統(tǒng)以銷售訂單作為需求的源頭,運行物料需求計劃后,根據(jù)工廠庫存情況進行運算,得出外購件的采購申請和自制件的計劃訂單。

(三)生產(chǎn)控制

生產(chǎn)訂單是車間控制和制造執(zhí)行系統(tǒng)的核心數(shù)據(jù)對象,它是復雜的數(shù)據(jù)結構,包括有關生產(chǎn)工序、材料零部件、所需資源和成本的全部信息。生產(chǎn)訂單將生產(chǎn)任務傳遞給生產(chǎn)車間時,需要將計劃數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、排程數(shù)據(jù)和核算數(shù)據(jù)信息傳遞給生產(chǎn)車間。計劃數(shù)據(jù),包括要生產(chǎn)的成品的物料與數(shù)量、所需材料的物料與數(shù)量和生產(chǎn)所需的生產(chǎn)能力值。生產(chǎn)數(shù)據(jù),包括實際生產(chǎn)工序和經(jīng)過確認的數(shù)量和日期。排程數(shù)據(jù),包括訂單起始、結束日期及各工序日期和時間。核算數(shù)據(jù),包括生產(chǎn)成本信息。生產(chǎn)訂單的處理過程,體現(xiàn)了制造執(zhí)行的整體過程。根據(jù)銷售訂單創(chuàng)建的生產(chǎn)訂單,每張生產(chǎn)訂單對應一張銷售訂單。對正常選配外的訂單需求,需對銷售訂單做特殊改變處理,研發(fā)部門根據(jù)描述進行訂單物料清單處理。訂單的物料清單處理完成,計劃運行物料需求計劃,將計劃訂單轉換生產(chǎn)訂單。完工確認管理。生產(chǎn)訂單確認用于記錄訂單執(zhí)行的內(nèi)部作業(yè)。按照此信息,可以進行生產(chǎn)訂單的后續(xù)程序,所有訂單都必須在系統(tǒng)內(nèi)進行完工確認。確認需收集工序的生產(chǎn)數(shù)量、完工時間和日期、作業(yè)時間:準備、折舊、人工的相應數(shù)據(jù)。同時需確認工序的生產(chǎn)數(shù)量、執(zhí)行工序的工作中心、完工時間和日期、反沖物料的消耗、更新訂單實際成本信息用于記錄。每個訂單完工后,由車間統(tǒng)計每日生產(chǎn)訂單執(zhí)行狀況,填寫報工單交由生產(chǎn)計劃科調度員確認,調度確認完成后由車間統(tǒng)計員對該生產(chǎn)訂單進行完工確認,確認工序完工數(shù)量和作業(yè)時間,系統(tǒng)根據(jù)確認數(shù)據(jù)更新生產(chǎn)訂單實際成本。三、結論對本文所研究的客車裝配企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)而言,獲取基礎數(shù)據(jù)是系統(tǒng)管理活動的起點,本文提出了一種設計方案與實現(xiàn)方法,可解決該企業(yè)生產(chǎn)管理問題。一是通過系統(tǒng)實現(xiàn)產(chǎn)品制造流程的完整結構化管理。制造主數(shù)據(jù)統(tǒng)一窗口管理,將零件生產(chǎn)中的投料體現(xiàn)到工序上。二是數(shù)據(jù)信息通過研發(fā)部門創(chuàng)建和修改,從而實現(xiàn)需求計劃的快速響應,提高生產(chǎn)計劃協(xié)同能力,加強生產(chǎn)過程管理。三是通過系統(tǒng)中的生產(chǎn)訂單管理功能,集成管理物料需求、工藝路線、發(fā)料、收料及成本信息。

參考文獻:

[1]江寧.發(fā)動機再制造行業(yè)的ERP解決方案[J].物流技術,2014(8):176-179.

[2]郭繼良.汽車制造企業(yè)存貨成本控制[J].物流技術.2014(3):35-39.

第3篇

一、Q公司采購管理現(xiàn)狀及問題分析

Q公司目前的采購方案是零部件外購。這是由企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃、預備供應源潛力、總成本、內(nèi)部制造優(yōu)勢以及核心競爭力所決定的。

1.采購流程

通過對其采購數(shù)據(jù)的整理分析,發(fā)現(xiàn)Q公司現(xiàn)有的一些問題:采購流程中具體操作規(guī)范不明晰;反應時間略長;采購流程有待進一步細化。

2.采購組織

此前,Q公司是按照地域區(qū)分公司,根據(jù)工廠,設置部門,制造、貨物供應和貨物調整部門等均為單獨分散的部門,部分的分散造成了人員冗余,運營成本高。Q公司削減冗余,機構重組,簡化運營勢在必行。

3.采購管理信息系統(tǒng)

Q公司利用SAP軟件進行訂單的下達、處理。利用自行開發(fā)的SRM(供應鏈關系管理)系統(tǒng)進行訂單的確認和管理,其訂單管理內(nèi)容包括新訂單確認、訂單查詢、修改等。現(xiàn)有的系統(tǒng)并沒有做到信息的無縫連接,而且與供應商的信息溝通不能及時反映到系統(tǒng)中來,有待于進一步優(yōu)化。

二、Q公司采購管理對策建議

1.采購流程細化

針對Q公司現(xiàn)有的采購流程,對相關的實施細節(jié)進行規(guī)范,列出切實的操作細則。

(1)供貨準備階段

成為Q公司認可的合格供應商引入后,在開始批量供貨之前,須與Q公司采購部門簽訂采購合同,協(xié)商關于價格、質量、服務等相關條款,確定采購價格標的等事務。具體流程細則和注意事項如下:

①簽署協(xié)議

通過供應商引入,被納入合格供方名單的供應商需由供方法定代表人或合法授權人與Q公司采購部授權人共同協(xié)商簽訂“采購協(xié)議”、“協(xié)議附件”、“相關協(xié)議”后方能進行正常合作。

②商定價格

供方應向Q公司采購部定期反饋即時市場價格、貨期等真實的信息。供方的報價必須基于誠實原則,其對采購部門及其他部門的報價一致。同時,供應商應按Q公司要求提品分項報價表供其采購部作參考,并在報價發(fā)生變化時,將更新后的報價在3個工作日內(nèi)通知Q公司采購部。

(2)正常供貨流程

產(chǎn)品通過測試后即進入批量供貨階段,正常供貨流程主要涉及到如下環(huán)節(jié):

①訂單確認

采購部根據(jù)物料使用計劃和采購周期制定采購訂單。訂單需包含產(chǎn)品型號、數(shù)量、價格、交貨期、交貨地點等相關信息。供方在收到訂單后,應在36小時內(nèi)進行確認。確認后供應商須全面履行訂單中所涵蓋的全部要求。

②備貨與交貨

供方應按協(xié)議及其附件的要求提供訂單中的產(chǎn)品和服務。供方不得擅自提前或延遲交貨并于備妥待運后24小時內(nèi)已書面形式通知Q公司,供應商根據(jù)指定的交貨模式履行交貨義務。

③收貨及驗收

供方或其指定的承運人應到交貨現(xiàn)場同Q公司采購部一起清點產(chǎn)品,核對產(chǎn)品名稱、數(shù)量、包裝等,辦理收貨手續(xù)。檢驗合格后辦理入庫。

④付款

產(chǎn)品檢驗合格后Q公司應向供應商支付相應貨款,具體的支付辦法以生效訂單中規(guī)定的為準。供應商必須在付款日前10天內(nèi)將正本發(fā)票送達Q公司。

⑤DOA索賠

在檢驗、測試、組裝過程中發(fā)現(xiàn)的個別不良品,Q公司對供應商的不良品進行判定,必要時請供應商一起確認責任歸屬。Q公司提出索賠申請,供應商反饋索賠信息,核對審批內(nèi)容與申請內(nèi)容一致后,供應商必須根據(jù)物料特性的索賠要求在規(guī)定的時間內(nèi)將物料維修完好后全部返回或提供索賠款。

2.采購組織整合

針對目前Q公司各分公司分散管理采購的現(xiàn)狀,應該將生產(chǎn)、供應鏈和采購部門合并為一個新的運營部門,集中負責Q公司的全國供應鏈和采購業(yè)務。采購中心的任務是管理和整合零配件供應商。

Q公司全國采購的資源被分成兩類:一類是生產(chǎn)資料采購,直接用于生產(chǎn);另外一類是通用型采購。在管理生產(chǎn)資料供應商方面,運營部門有三個戰(zhàn)略性任務。一是保證供應商供應的連續(xù)性。二是保證供應商在生產(chǎn)成本方面有一定的領先性。三是要保證供應商產(chǎn)品的品質。

3.采購管理信息系統(tǒng)優(yōu)化升級

第4篇

關鍵詞:離散制造;生產(chǎn)管理;外協(xié)加工;服務采購

中圖分類號:F407.4 文獻標識碼:A文章編號:1007-9599 (2011) 13-0000-01

SAP Solutions in Discrete Oil Industry Equipment Manufacturing Outsourcing the Management

Xu Chuanyi,Nan Donglei

(East China Petroleum Group Geophysical Company Information Technology Center,Beijing100086,China)

Abstract:This article describes the discrete manufacturing industry,production outsourcing management of SAP solutions and related content are briefly discussed.

Keywords:Discretemanufacturing;Productionmanagement;Subcontractor;Procurement

一、引言

石油行業(yè)裝備制造企業(yè),產(chǎn)品主要包括三抽設備(抽油機、抽油泵、抽油桿)、井口裝置、油管、高壓注汽鍋爐以及壓力容器等油田開發(fā)所需的設備設施。這些產(chǎn)品的生產(chǎn)過程即機器對工件外形進行加工,并將不同裝配組裝成具有某種功能的產(chǎn)品,屬于離散制造型行業(yè)。這個行業(yè)的廠商考慮的是如何使流水線得到最充分的利用,如何削減生產(chǎn)成本。企業(yè)成本控制是實施ERP的主要目的之一。

在“走以信息化帶動工業(yè)化”的新型工業(yè)化道路方針指引下,隨著“制造業(yè)信息化工程”、“企業(yè)信息化”、“國家軟件園”等重大專項的展開,我國越來越多的企業(yè)在應用ERP得到了前所未有的發(fā)展空間。SAP起源于Systems Applications and Products in Data Processing。SAP既是公司名稱,又是其產(chǎn)品――企業(yè)管理解決方案的軟件名稱。SAP是目前全世界排名第一的ERP軟件。

二、離散制造業(yè)外協(xié)加工需求與問題

離散制造生產(chǎn)類型具有鮮明的特點,這些特點決定了離散制造企業(yè)生產(chǎn)管理的復雜性。

1.產(chǎn)品包含多個零部件,具有相對固定的產(chǎn)品結構和零部件配套關系,一般為一種固定的樹狀層次型結構的BOM結構。

2.產(chǎn)品種類具有多樣性,生產(chǎn)相關和不相關的較多品種和系列的產(chǎn)品。

3.生產(chǎn)計劃影響因素較多,制定復雜;能力需求混合建立,難預測。

4.生產(chǎn)加工過程復雜、多變,不易進行控制,生產(chǎn)任務多。

5.成本管理方面,原材料、半成品、產(chǎn)成品、廢品頻繁出入庫、成本計算復雜,需要針對成本對象并隨著生產(chǎn)過程進行成本的歸集和分配。

三、生產(chǎn)外協(xié)加工管理解決方案

(一)生產(chǎn)外協(xié)的產(chǎn)生原因。由于外協(xié)加工的情況是復雜的,產(chǎn)生的原因也是多種多樣的,由于下面這些原因而發(fā)生的外協(xié)加工在制造企業(yè)中比較常見的。

1.受自身技術或設備限制需要外協(xié)加工,技術或設備的限制包括:加工生產(chǎn)時必須符合特定的環(huán)保要求、非常特殊的裝置、專門的資質認證等。

2.受到自身產(chǎn)能限制需要外協(xié)加工,對于某個部件來說,有些企業(yè)自己有加工能力,但是存在某些限制時企業(yè)就會選擇外協(xié)單位來幫助加工。

3.策略性的外協(xié)加工,這是企業(yè)基于某種策略而采取的外協(xié)加工方式,采取某種策略將對方從一個外協(xié)加工單位轉變成采購供應商。

(二)外協(xié)加工業(yè)務解決方案。在實際生產(chǎn)中,因外協(xié)服務采購和外協(xié)加工件采購不經(jīng)過物資部門執(zhí)行,而是由生產(chǎn)部門和經(jīng)營管理部門聯(lián)合招商外協(xié),故亦算在外協(xié)管理范疇。所謂服務采購就是由外協(xié)廠提供材料、機器設備等,外協(xié)供應商提供技術以及人力進行加工,完工驗收后對外協(xié)供應商支付勞務費用。所謂外協(xié)加工件采購就是生產(chǎn)廠提供圖紙和技術,外協(xié)供應商采購原材料并進行加工,完工后經(jīng)外協(xié)廠驗收入庫。企業(yè)從節(jié)約成本考慮,外協(xié)加工件和外協(xié)勞務采購的情況比較多見。

四、外協(xié)管理方案在SAP系統(tǒng)實現(xiàn)

(一)查詢“庫存/需求清單”。例如,2009年9月下旬,在SAP系統(tǒng)中滾動調整月度計劃中計劃10月份生產(chǎn)抽油機10臺,并運行MRP,產(chǎn)生物料需求計劃。在“庫存/需求清單”(事務代碼MD04)屏幕查看物料11000793592抽油機的計劃訂單(單號7069),將計劃訂單轉為生產(chǎn)訂單并下達,保存后得到生產(chǎn)訂單號310000000208。

(二)查詢組件計劃訂單。通過擴展,物料11000793592抽油機所有部件的物料需求。以物料2100002353平衡驢頭為例,一般情況下雙驢頭抽油機有一個工作驢頭和一個平衡驢頭,因此10臺抽油機的獨立需求(月度計劃),運行MRP后會產(chǎn)生10件平衡驢頭的相關需求(通過BOM獲得)。在工藝路線中,定義抽油機組裝工序需要1天的時間,在保證在10月25日抽油機組裝完工的前提下,系統(tǒng)給出計劃訂單開始日期的建議。

(三)計劃訂單轉采購申請。平衡驢頭加工雖然工藝簡單,但是耗時間、浪費人工,通過外協(xié)勞務購買,既能保證質量又能降低成本,在生產(chǎn)能力飽和的情況下,一般采取外協(xié)勞務的形式,為外協(xié)單位提供鋼板等原材料。

在物料數(shù)據(jù)中將物料2100002353平衡驢頭的獲取類型定義為“E自制生產(chǎn)”,系統(tǒng)運行MRP后,會產(chǎn)生計劃訂單;若將獲取類型定義為“F外部購買”,則運行MRP后,會產(chǎn)生采購申請。

(四)采購申請轉采購訂單。生產(chǎn)調度員將計劃訂單轉換為采購申請后,由生產(chǎn)計劃員選擇外協(xié)供應商,根據(jù)采購申請創(chuàng)建采購訂單。

(五)外協(xié)采購訂單審批。外協(xié)采購訂單創(chuàng)建完成后,需要經(jīng)過生產(chǎn)主管一級審批和經(jīng)營主管二級審批。一級審批主要是審批外協(xié)采購的合理性,二級審批作用是對外協(xié)采購價格的審批,二級審批不影響對采購訂單的后續(xù)操作。

(六)外協(xié)采購后續(xù)操作。外協(xié)件完工送回后,生產(chǎn)廠負責接收和通知質量部檢驗,檢驗合格后通知下工序領料或入庫,同時,各生產(chǎn)廠統(tǒng)計員負責在SAP系統(tǒng)中執(zhí)行外協(xié)工序報完工確認。外協(xié)加工需要在系統(tǒng)中對外協(xié)供應商發(fā)料,把相關的原材料或部件采用庫存轉移到采購訂單上,可以通過查詢外協(xié)供應商庫存進行跟蹤。

(七)外協(xié)加工結算。收到外協(xié)加工的發(fā)票后,要依據(jù)采購訂單錄入SAP系統(tǒng)。系統(tǒng)首先核對訂單的采購數(shù)量與實際到貨物數(shù)量與發(fā)票的數(shù)量,根據(jù)實際情況修改發(fā)票或調整貨物訂單。

五、ERP系統(tǒng)管理給企業(yè)帶來的好處

首先,通過ERP系統(tǒng)管理,根據(jù)系統(tǒng)運行結果,實時動態(tài)反應生產(chǎn)需求,綜合考慮生產(chǎn)實際情況,為外協(xié)加工提供信息支持,為生產(chǎn)管理部門提供決策依據(jù),解決生產(chǎn)能力不足、降低生產(chǎn)成本。

其次,生產(chǎn)外協(xié)管理流程對外協(xié)采購業(yè)務進行了規(guī)范。流程設計即符合內(nèi)控原則,又避免了資源浪費和管理混亂。

第三,通過不同部門之間的協(xié)作,達到了企業(yè)管理控制的要求。第一是外協(xié)采購的合理性,第二是外協(xié)采購的價格控制。

六、外協(xié)加工管理的優(yōu)化

第5篇

一、ERP應用與企業(yè)管理制度

案例:廣州Adar公司新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)流程包括產(chǎn)品立項、研發(fā)設計等流程,如圖所示。

根據(jù)新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)流程,在樣品制作及評審階段結束后,進入小批機試制階段,計劃部將會在ERP系統(tǒng)中下達試制生產(chǎn)訂單,生產(chǎn)部則根據(jù)ERP系統(tǒng)中的訂單安排試制生產(chǎn)。公司遇到的問題是計劃部經(jīng)常無法在ERP系統(tǒng)中下達試制生產(chǎn)訂單,原因是BOM維護人員還沒有在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建好新產(chǎn)品的BOM(Billof Material物料清單)。究其原因是新產(chǎn)品的某些新增零部件還沒有物料主數(shù)據(jù),無法建立BOM。繼續(xù)向上追蹤問題所在,結果多是主數(shù)據(jù)信息提供部門沒有及時提供相關信息,BOM維護人員無法在系統(tǒng)中建立新品BOM。

探討分析:在本案例中,Adar公司新產(chǎn)品試制不能順利進行,屬于業(yè)務流程中新產(chǎn)品BOM創(chuàng)建流程的問題。在ERP系統(tǒng)中,新增產(chǎn)品BOM時,必須先增加該產(chǎn)品BOM所包含的物料信息,即物料主數(shù)據(jù)。

物料主數(shù)據(jù)收集工作涉及到研發(fā)、采購等多部門,而Adar公司新增物料主數(shù)據(jù)申請流程中數(shù)據(jù)收集責任不夠明確。根據(jù)ERP項目管理理論,ERP實施流程包括ERP實施項目準備、企業(yè)業(yè)務流程再造、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)上線試運行和系統(tǒng)正式運行幾個步驟。新品BOM的創(chuàng)建流程應該在業(yè)務流程再造階段確定后,而不是在系統(tǒng)正式上線運行發(fā)生此類事件后,再來追究原因解決流程問題。那么Adar公司為何發(fā)生這樣的事情呢?事實上,ERP項目實施因為各個企業(yè)千差萬別,流程繁多,尤其是流程細節(jié)問題,難以在業(yè)務流程再造階段確定所有流程細節(jié),需要在后續(xù)的使用過程中不斷調整、修正和補充。完善后Adar公司主數(shù)據(jù)申請流程方案中數(shù)據(jù)收集責任如表1所示。

通過完善新增物料BOM流程中主數(shù)據(jù)收集責任問題,Adar公司再沒有發(fā)生過類似事件了。

管理思想:完善的企業(yè)管理制度和積極的企業(yè)文化是ERP應用的保障。企業(yè)應用ERP就是把先進的管理思想和業(yè)務模式固化到ERP系統(tǒng)中,然后應用到企業(yè)中。在企業(yè)應用ERP系統(tǒng)的初期,需要完善和規(guī)范的制度來保障ERP有效的應用,而在后期應用階段,企業(yè)主要的業(yè)務流程和制度已經(jīng)和ERP有效結合,細節(jié)業(yè)務流程的完善則需要企業(yè)文化來保障。因此Adar公司解決問題的根本之處是首先完善企業(yè)管理制度,然后進一步建立積極的企業(yè)文化,讓員工積極主動地思考管理中遇到的難題,而不是相互推諉。

二、ERP應用與企業(yè)管理創(chuàng)新案例:Adar公司成品流水線上最后一道工藝——成品包裝,因為缺少2個包裝紙箱,導致部分成品無法包裝入庫。因計劃員下發(fā)任務單時并沒有發(fā)現(xiàn)紙箱缺料,查詢ERP系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)2個成品包裝紙箱不久前被研發(fā)部門樣品制作領用。經(jīng)過協(xié)調,研發(fā)部門歸還2個紙箱以保證成品的包裝入庫,以免延誤發(fā)貨時間。

探討分析:本案例中,經(jīng)分析

后發(fā)現(xiàn)紙箱被領走的原因是在Adar公司紙箱是一般零部件,研發(fā)部門領用一般零部件,經(jīng)研發(fā)部門主管審批即可憑領料單到倉庫領取,只有產(chǎn)品關鍵零部件,需經(jīng)生產(chǎn)部門主管審查后才可以領料,以免影響生產(chǎn)計劃。

盡管研發(fā)部門歸還2個紙箱后并

沒有影響客戶發(fā)貨,但影響了研發(fā)部門的樣品制作。經(jīng)過和公司管理層并結合ERP系統(tǒng)和業(yè)務流程會診探討后,提出兩種解決方案:一是將研發(fā)部門用于樣品制作的物料單獨采購入庫,并與生產(chǎn)用料分開管理;另外一種方案是樣品制作同樣通過ERP系統(tǒng)的訂單管理進行管理,走正規(guī)的訂單管理流程。通過比較兩種方案的優(yōu)劣,我們選用第一種方案。因為第二種方案對于有些不會進入后續(xù)階段的樣機同樣需要維護很多基礎數(shù)據(jù),如銷售視圖、財務會計視圖數(shù)據(jù)等,增加數(shù)據(jù)管理成本。

在后續(xù)的使用過程中,發(fā)現(xiàn)啟用

ERP系統(tǒng)的“預留”機制對樣品制作、維修等用料進行管理比單獨采購管理更加有效,成本更小。辦法是研發(fā)部門、售后部門對所需物料進行用料申請,ERP系統(tǒng)運行物料需求后統(tǒng)一采購入庫,然后由物料計劃部門對這些物料進行“預留”管理。經(jīng)過流程優(yōu)化后Adar公司再沒有發(fā)生過此類缺料事件,達到預期效果。

管理思想:通用ERP產(chǎn)品管理

與企業(yè)個性化管理是普遍存在的矛盾,如果矛盾處理不好,ERP的成功應用可能功虧一簣,導致失敗。根據(jù)SAP公司的統(tǒng)計,通用ERP產(chǎn)品中標準化的流程只能滿足客戶60%的需求,其余40%的需求都是個性化的。因此要求企業(yè)管理層必須清楚ERP實施應用不是相互模仿,以統(tǒng)一的模式應用,它允許企業(yè)發(fā)揮個性化管理,且能夠使管理更為有效。

變革是企業(yè)管理不變的真理,精細化管理和ERP結合能夠更加高效發(fā)揮ERP的管理能力,細微之處的變通往往能夠解決企業(yè)管理的頑疾。 三、ERP應用與BPR案例:Adar公司ERP正式運行一年后,中轉倉庫出現(xiàn)60多萬元的庫存無法過賬的情況。Adar公司作為集團公司的獨立核算事業(yè)部,除了部分對外銷售訂單外,90%的產(chǎn)品是為集團公司配套生產(chǎn)的。Adar公司與集團公司的成品供應及財務結算流程如下:1.集團公司下達采購訂單,Adar公司根據(jù)集團采購訂單安排生產(chǎn),完工后入成品庫;

2.成品庫保管員根據(jù)采購訂單

交貨日期,組織監(jiān)督成品送貨,ERP系統(tǒng)從成品庫移至虛擬的中轉倉庫并打印移庫單,由送貨人員確認;

3.送貨人員追蹤集團公司的入

庫單,成品保管員核對移庫單及入庫單后交Adar公司財務;

4.財務根據(jù)入庫單建立銷售訂

單,從中轉倉庫過賬后開銷售發(fā)票,形成應收帳款。

理論上成品供應及財務結算流程

是一個完善的業(yè)務流程,但在實際操作上存在較大的難度及弊端,主要原因如下:1.集團公司每天的采購量較大,采購訂單的種類和批次有100個以上,并且有時需要變動調整,調整后保管員保管的采購訂單往往不是最新版本的,從而導致采購訂單與移庫單不一致情況的發(fā)生。

2.移庫單與采購訂單不一致,

導致移庫單與集團公司入庫單難以對應;另外由于運輸距離等因素,集團公司的入庫單有時不能及時返回Adar公司,尤其出現(xiàn)不良品扣除及缺數(shù)的情況,對應難度更大。

3.當成品倉庫賬面數(shù)據(jù)不準時,方,BPR是有效解決這些矛盾的管理思想;ERP包含很多已經(jīng)證明是成功的管理思想和業(yè)務流程,不同公司使用時需要結合具體情況應用,但是企業(yè)必須是在充分了解ERP的基礎上來做個性化的應用,如果改變經(jīng)過多數(shù)企業(yè)實踐證明是成功的管理功能,這樣只會限制ERP的應用,作繭自縛。

ERP不是在成功實施后就可以一勞永逸給企業(yè)帶來效益、效率的提升,而是需要在后續(xù)的使用過程中,不斷地優(yōu)化完善。良好的制度、高效的流程和ERP的有效運用是保障公司高效率的關鍵,良好的制度靠有效的績效考核,能夠激發(fā)企業(yè)人員的工作熱情;持續(xù)的流程再造是提高流程效率和減少作業(yè)程序的有效手段;ERP是平臺,是工具,三者有機結合才能夠讓平凡公司創(chuàng)造不平凡業(yè)績?!鲎髡邌挝粡V東輕工職業(yè)技術學院保管員有時直接移庫至中轉庫以求賬面的一致。因為上述原因最終導致中轉倉庫庫存積壓,日積月累出現(xiàn)60多萬元的虧損,集團公司也提供不了更多的入庫單給Adar公司過賬開票。

探討分析:Adar

公司業(yè)務流程中的各實體要素功能,總結如表2:根據(jù)表2各實體的功能,可以發(fā)現(xiàn)采購訂單是公司生產(chǎn)、發(fā)貨與入中轉庫的依據(jù),因此建立以集團公司采購訂單為中心的管理體系,理所當然地成為Adar公司整個物流管理的解決方案,但是這種解決方案曲解了ERP核心管理思想,即銷售訂單驅動生產(chǎn)、銷售訂單驅動采購的管理思想,所以導致集團公司的購、退都不能通過ERP得到很好的跟蹤,因此建立標準的銷售訂單管理功能是解決壞賬的關鍵。

完善后的成品供應及財務結算流

程如下:

1.根據(jù)集團公司采購訂單,Adar公司銷售部門建立相應銷售訂單(附采購訂單號),通過銷售訂單運行生產(chǎn)訂單及采購訂單;

2.Adar公司生產(chǎn)完成后,物流

部根據(jù)ERP系統(tǒng)中的未清銷售訂單清單發(fā)貨并出具交貨單(附采購訂單號),并跟蹤集團公司入庫單(附采購訂單號);

3.將對應的交貨單、入庫單交

財務,財務維護結算價后開具發(fā)票,進入應收帳款。

在通用ERP系統(tǒng)中,銷售訂單都具有很強的跟蹤功能,如能夠跟蹤未清銷售訂單、財務未開票銷售訂單、退換貨銷售訂單等信息。Adar公司啟用標準的銷售訂單管理功能,取消中轉庫后,使中高層領導從關注生產(chǎn)訂單完成情況,改變?yōu)殛P注銷售訂單交付情況,提高產(chǎn)品質量,避免退換貨情況的發(fā)生,提高了公司的管理質量。

管理思想:企業(yè)原流程如何與包含先進管理思想的ERP系統(tǒng)匹配;

ERP包含的先進管理思想在企業(yè)中如何應用都是企業(yè)成功應用ERP需要認真思考的問題。企業(yè)應用ERP系統(tǒng)后,業(yè)務處理能力、信息獲取能力及決策分析能力都得到提升,原有的組織架構和流程必然有不適應的地·點滴·帕金森定律一個不稱職的領導,可能有三條出路,第一是申請降職,把位子讓給能干的人;

第6篇

商業(yè)模式轉型

國內(nèi)的家具企業(yè),尤其是早期的家具企業(yè),一般分工屬性比較單一,以專注于產(chǎn)業(yè)鏈的某一領域居多。要么是制造商,要么是銷售商,要么是流通商,要么是專為上述領域提供上下游服務的設備材料商、物流服務商,鮮有打通多個領域。而聯(lián)邦自20世紀90年代以來,便開始發(fā)力推動制造與商業(yè)結合的模式,使聯(lián)邦從締造產(chǎn)業(yè)品牌,延伸到締造商業(yè)品牌,形成制造與商業(yè)結合的發(fā)展模式。這樣的模式,使聯(lián)邦很早就擺脫了只是局限于產(chǎn)品優(yōu)秀的企業(yè)運作,進入商業(yè)營銷創(chuàng)新的廣闊天地。從90年代初最早在行業(yè)內(nèi)提出“營銷共同體”理論,到90年代中期在廣州、北京、上海、重慶等國內(nèi)制高點城市以分公司直營的形式建立樣板市場,再到90年代中后期以特許經(jīng)營的模式在全國大力發(fā)展品牌連鎖專賣店,作為“整體家具解決方案”的最早踐行者,聯(lián)邦家私以“產(chǎn)品+服務”的渠道綜合體積極拓展家具行業(yè)的商業(yè)模式。聯(lián)邦的目標是從產(chǎn)品制造到掌控終端,從售賣家具產(chǎn)品到售賣家居生活方案,聯(lián)邦積極探索整體供應鏈的打通方案。

新的商業(yè)模式對聯(lián)邦供應鏈的效率和質量提出新的要求,聯(lián)邦決定實施一場供應鏈革命。在2008年全球經(jīng)濟風雨飄搖的時刻,聯(lián)邦毅然執(zhí)行既定戰(zhàn)略目標,砸重金5億元在山東臨沂建立了聯(lián)邦北方總部制造/物流基地,引入IE工業(yè)工程打造現(xiàn)代制造管控模式,在保證產(chǎn)品品質的同時實現(xiàn)了成本最低。在這個基礎上,為了讓南北基地,甚至包括全國的每一個銷售點,都能夠成為協(xié)同體,聯(lián)邦還斥巨資在全國多個城市集群的腹地,建立了多個具有強大區(qū)域輻射能力的二級物流基地,并依靠成熟的信息技術和企業(yè)量身定做的ERP系統(tǒng),打通了產(chǎn)、供、銷整條供應鏈的協(xié)同,打通了生產(chǎn)制造和渠道服務的深度整合。由此,聯(lián)邦的市場響應能力傲居同行――科學的庫存模型和RDC分貨模型,結合干線、支線物流,即使是三四線城市也基本可以在3天之內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)品到達,從而帶來消費者和經(jīng)銷商的雙重服務品質提升。

供應鏈信息化大變革

聯(lián)邦的供應鏈革命在面對多工廠、多銷售公司、多法人、不同區(qū)域的運營模式下為聯(lián)邦完整的多層次、全方位的分銷網(wǎng)絡體系提供有力支持,而在聯(lián)邦供應鏈的背后,供應鏈信息化卻為聯(lián)邦帶來了巨大的改變。聯(lián)邦集團CIO鄒小川先生曾多次公開表示信息化手段改變著企業(yè)的商業(yè)模式,將供應鏈變?yōu)閮r值鏈,使聯(lián)邦總是快人一步。聯(lián)邦通過供應鏈信息化的實現(xiàn),幫助聯(lián)邦在訂單處理、供應商管理、采購、計劃、庫存等方面實現(xiàn)環(huán)節(jié)管控,提高各個環(huán)節(jié)的信息通透程度。

家具行業(yè)的供應鏈呈現(xiàn)內(nèi)部鏈條短,外部鏈條長的特點。聯(lián)邦家私在全國有1000多家特許加盟店,商品在100多個海外國家和地區(qū)布點銷售,另外在廣東、北京、上海、重慶、山東等地設有十余家全資或控股公司。面對如此龐大的分銷網(wǎng)絡,訂單的處理是聯(lián)邦供應鏈管理的關鍵一環(huán)。受家具生產(chǎn)工藝中組裝、涂裝工序的影響,正常情況聯(lián)邦從訂單交互、安裝到收款發(fā)貨的周期需要5-10天,如果涉及到訂單改變時,這個過程更會拉長。然而受客戶偏好隨意性變動影響,訂單更改的現(xiàn)象在家具行業(yè)里尤為突出。

訂單變更也給聯(lián)邦家私帶來極大的困擾,如何加強訂單信息的準確性,盡可能縮小訂單變動給生產(chǎn)帶來的波動是聯(lián)邦信息化首要解決的問題。

首先,將庫存信息透明化。在集團范圍內(nèi)布局供應鏈信息化系統(tǒng),并將整個集團的生產(chǎn)信息、庫存信息合并統(tǒng)一管理,并將庫存信息全部開放給各個加盟商。加盟商根據(jù)集團庫存信息制定自己的訂貨計劃。此舉不但加強了訂單信息傳遞的敏捷性,同時系統(tǒng)對多地訂單進行合并、分解加強生產(chǎn)資源分配的合理和有序性。其次,與分銷商建立更加緊密聯(lián)系。在聯(lián)邦集團的供應鏈信息化系統(tǒng)中,面向分銷商直接引入工作流,分銷商通過網(wǎng)上查貨、訂單生成、訂單變更和應收應付款項等的操作完成訂單的提交的同時,聯(lián)邦也通過系統(tǒng)機制實現(xiàn)對分銷商的信用等級的考核管理,配合有效的激勵機制,鼓勵分銷商加強訂單準確率。最后,加強通用性管理。在保證滿足客戶個性化前提下,努力提高家具零部件的通用性,不斷提升生產(chǎn)對訂單的抗變更的能力。

家具制造企業(yè)的生產(chǎn)物料包括木材、板材、木皮、油漆、膠水、輔料、五金配件、包裝材料以及其他包括紗布、皮帶、機油、鋸片在內(nèi)的低值易耗品材料。在家具行業(yè)中,家具制造企業(yè)與上游供應商的協(xié)同往往不太緊密,這主要因為制造企業(yè)的采購規(guī)模較小,在與上游供應商博弈的過程中不占優(yōu)勢。

面對家具制造企業(yè)普遍存在的問題,聯(lián)邦集團也在積極尋找突破點。聯(lián)邦集團將南北工廠的需求信息統(tǒng)一,并通過供應商門戶的建立,直接將需求信息進行網(wǎng)上與反饋,各地供應商通過登錄聯(lián)邦的供應商門戶直接與聯(lián)邦達成購銷合同,此種做法使信息化成為聯(lián)邦供應信息的載體,擴大了聯(lián)邦家私的供應商選擇面,在一定程度上推動這聯(lián)邦供應商的標準化、信息化管理。

信息化助采購管理和降低成本

聯(lián)邦家私的物料采購呈現(xiàn)很大的差異性,木料的采購根據(jù)市場行情不同,采購周期長,金額波動大,需要做總體儲備和提前規(guī)劃;而零部件則需要控制庫存量,需根據(jù)訂單需求進行購買。早期聯(lián)邦的物料采購是每個部門做物資采購,采購分散,效率低下,不具備采購規(guī)模優(yōu)勢。

目前聯(lián)邦按照物料采購周期、金額、對訂單影響程度的不同,將采購物料劃分為戰(zhàn)略性采購物料和訂單型采購物料兩類。聯(lián)邦家私對不同的采購物料制定不同的審批權限和管控流程。聯(lián)邦根據(jù)管理戰(zhàn)略在系統(tǒng)中設定相應的管理參數(shù)和權限,根據(jù)物料采購流程的不同設定不同的系統(tǒng)工作流。此后,聯(lián)邦將日常的采購作業(yè)統(tǒng)一交由系統(tǒng)執(zhí)行,由生產(chǎn)控制中心對各地的進行集中化采購。

聯(lián)邦根據(jù)采購策略的不同,設立不同的庫存管理模式,并借助物流信息系統(tǒng)實現(xiàn)。聯(lián)邦將自己的庫存開放給部分供應商,達到一定的安全庫存邊界時,供應商會自動將貨物送達聯(lián)邦。一方面提高供應商積極性,另一方面聯(lián)邦同時結合VMI庫存管理模式庫存成本大大降低。

第7篇

[關鍵詞] SAP系統(tǒng);MRP閉環(huán);生產(chǎn)管理;采購管理;庫存管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 035

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194(2012)17- 0061- 02

1 石化行業(yè)SAP系統(tǒng)內(nèi)部集成功能模塊介紹

生產(chǎn)計劃管理模塊功能主要包括需求管理、主生產(chǎn)計劃(MPS)、物料需求計劃(MRP)、根據(jù)制造工藝路線與各工序的能力編排工序加工計劃,下達車間生產(chǎn)計劃并控制計劃執(zhí)行進度,完成產(chǎn)料入庫。

銷售管理模塊功能主要包括客戶主數(shù)據(jù)管理、定價與報價、供貨量核實、合同管理、調撥、發(fā)送與交付、退貨處理、客戶信貸管理等功能,不僅可以利用銷售支持功能更有效地完成銷售流程和提高對現(xiàn)有客戶的服務水平,還可以用來識別新客戶來源。

采購與庫存管理模塊功能主要包括物料主數(shù)據(jù)管理、供應商信息管理、采購與服務管理、采購需求計劃管理以及庫存的接收、發(fā)放、存儲、保管等功能,為企業(yè)提供生產(chǎn)與銷售所需的各種物料。

2 石化行業(yè)SAP系統(tǒng)內(nèi)部集成功能模塊間關系

SAP系統(tǒng)內(nèi)部集成開始于銷售和管理。在銷售中,包含實際客戶需求的銷售訂單直接需求從市場獲得。在需求管理中,通過銷售預測提前制訂銷售計劃。用此信息創(chuàng)建的計劃獨立需求觸發(fā)物料需求計劃。為了滿足客戶需求,必須計算重訂貨數(shù)量和日期以及對應的采購元素。在計劃運行中,該采購元素是計劃訂單,而對于外部采購,則是請購單。這兩個采購元素是內(nèi)部計劃元素,它可以在任何時候被更改、重計劃或刪除。

如果一個物料是自制的,系統(tǒng)通過展開物料清單來計算相關需求,或生產(chǎn)成品或部件所需的組件數(shù)量。如果存在物料短缺,可創(chuàng)建計劃訂單以滿足需求。

一旦系統(tǒng)完成數(shù)量和日期計算,這些計劃元素、采購元素就被轉換成準確的采購元素:自制的生產(chǎn)訂單和外部采購的采購訂單。自制物料的訂單處理通過生產(chǎn)訂單控制。生產(chǎn)訂單括排產(chǎn)過程、能力計劃和狀態(tài)管理。通過單個生產(chǎn)訂單來執(zhí)行成本會計。外部采購的物料觸發(fā)采購相關流程。內(nèi)部生產(chǎn)或外部采購的物料被放置在庫存中并通過庫存管理進行管理。這樣就形成了生產(chǎn)計劃管理、銷售管理、采購與庫存管理三者之間的集成關系。

3 石化行業(yè)SAP系統(tǒng)內(nèi)部集成的應用

通過SAP系統(tǒng)MRP閉環(huán)過程實現(xiàn)石化行業(yè)生產(chǎn)計劃管理、銷售管理、采購與庫存管理系統(tǒng)內(nèi)部功能之間的有效集成,物料需求計劃(MRP)以市場需求為導向,把由市場決定而不是能由企業(yè)決定的外部需求稱之為“獨立需求”,把出廠產(chǎn)品需要使用的相關物料稱為“相關需求”。舉個例子,首先構建一個物料結構層次,頂層物料是生產(chǎn)制造出的銷售物料,處于最底層的物料是采購物料。

下面進一步說明MRP 如何根據(jù)產(chǎn)品結構逐層展開計算各層物料的需求量,以及 MRP如何合并計算同一子產(chǎn)品用于多個產(chǎn)品不同層次的需求量。

以 M、N兩種產(chǎn)品中的A、C兩個子產(chǎn)品舉例說明。例中 A是產(chǎn)品 M的第一層子件,C是M、N兩種產(chǎn)品的通用件,但在兩種產(chǎn)品中所處的層次不同,需用的數(shù)量也不同。

下面用 C件在時段 1的需求計算來說明 MRP的運算方法。某時段下層物料的毛需求是根據(jù)上層物料在該時段的計劃投入量和上下層數(shù)量關系計算的。在時段1,M的計劃投入量為10,引發(fā)對 A的毛需求10,A件現(xiàn)有庫存量為20,可以滿足。但在時段3,A的預計可用庫存量(5)不能滿足毛需求(10),系統(tǒng)顯示負值-5,說明將出現(xiàn)短缺,此時SAP系統(tǒng)可觸發(fā)生產(chǎn)管理功能,生成5件A產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃或者通過外部采購的方式生成5件A產(chǎn)品的外采計劃補足庫存。按A提前期為 2時段倒排計劃,在時段 1生成 A的計劃投入量5。每件 A需要 2件C,共需 10件 C。再將N的計劃投入量 20對 C件的需求 20合并,生成 C件在時段 1的毛需求30。當物料有成品率或損耗率時,系統(tǒng)會自動計算增補量,并加到計劃投入量中。在此時,計劃投入量將會大于計劃產(chǎn)出量。 此過程中如果A產(chǎn)品被銷售,SAP系統(tǒng)會在MRP閉環(huán)流程中將這部分數(shù)量通過生成生產(chǎn)計劃或是生成外部采購計劃體現(xiàn)出來,同時經(jīng)過完整的生產(chǎn)管理流程或物料采購流程完成A產(chǎn)品收料。

通過MRP的計算邏輯,石化行業(yè)的企業(yè)在面對客戶需求發(fā)生變更時,可以靈活掌握目前庫存的基本情況,同時合理調配資源,確保按期交貨,滿足客戶需要。

4 總 結

SAP系統(tǒng)內(nèi)部集成實現(xiàn)了石化行業(yè)內(nèi)部資源的共享,增強了企業(yè)內(nèi)部流程操作的有序性,加強了各業(yè)務部門之間的溝通和整合,重組、優(yōu)化和改造了企業(yè)的物流、資金流、信息流,從而促使企業(yè)在管理水平和生產(chǎn)能力上發(fā)生質的變化,進而帶來巨大的效益,提高企業(yè)的核心競爭力。

主要參考文獻

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[2]黃佳,車皓陽.銷售與分銷實施指南[M].北京:人民郵電出版社,2010.

[3]羅鴻,王忠民.ERP原理·設計·實施[M].第2版.北京:電子工業(yè)出版社,2002.

第8篇

關鍵詞:會計電算化;財務業(yè)務一體化;采購業(yè)務;銷售業(yè)務;庫存業(yè)務

結合計算機知識,會計有了會計電算化這一新興事物,并且,會計電算化在會計工作中的地位也越來越重要。會計電算化中的財務業(yè)務一體化就是會計電算化的魅力之一。

財務業(yè)務一體化的基本思想是,將企業(yè)經(jīng)營中的三大主要流程,即業(yè)務流程、財務會計流程、管理流程有機融合,將計算機的“事件驅動”概念引入流程設計,建立基于業(yè)務事件驅動的財務一體化信息處理流程,使財務數(shù)據(jù)和業(yè)務融為一體。具體來說,主要就是購銷存管理系統(tǒng)的應用。

購銷存管理系統(tǒng)包括采購、銷售、庫存與核算四個子系統(tǒng)。下面,我們就從這幾個子系統(tǒng)來探討一下財務業(yè)務一體化。

一、采購系統(tǒng)

采購管理系統(tǒng)具有兩大功能:一是采購管理;二是采購結算。該系統(tǒng)主要提供對企業(yè)采購業(yè)務全流程的管理,它支持以采購訂單為核心的業(yè)務模式,其主要任務是在采購管理系統(tǒng)中處理采購入庫單和采購發(fā)票,并根據(jù)采購發(fā)票確定入庫成本及對采購付款的全過程管理。

采購管理系統(tǒng)的日常業(yè)務處理主要包括填制并審核采購訂單、填制入庫單、填制采購發(fā)票、進行采購結算和進行采購業(yè)務付款等業(yè)務內(nèi)容。

要想學好采購業(yè)務,首先得明確采購業(yè)務的流程。

采購業(yè)務的流程為:填制并審核采購訂單,接下來就是隨著商品入庫,由采購訂單生成采購入庫單。然后可以根據(jù)采購訂單或采購入庫單流轉生成采購發(fā)票,進行采購結算。

二、銷售系統(tǒng)

銷售管理系統(tǒng)提供了對企業(yè)銷售業(yè)務全流程的管理,主要通過對銷售訂單、發(fā)貨單、銷售發(fā)票的處理,動態(tài)反映各種銷售業(yè)務數(shù)據(jù),便于企業(yè)及時了解銷售相關信息。該系統(tǒng)支持以銷售訂單為核心的業(yè)務模式,主要任務是處理銷售發(fā)貨單和銷售發(fā)票,并根據(jù)銷售發(fā)貨單等發(fā)貨成本信息確認銷售成本以及根據(jù)銷售發(fā)票進行銷售收款的全過程管理。

銷售日常業(yè)務是指對企業(yè)銷售業(yè)務的全流程進行業(yè)務處理、核算和管理,主要包括填制銷售訂單、填制銷售發(fā)貨單及填制銷售發(fā)票等。

對于銷售業(yè)務,同樣首先得明確銷售業(yè)務的流程。

銷售業(yè)務流程為:根據(jù)實際業(yè)務錄入銷售訂單,隨后保存和審核,然后再根據(jù)銷售訂單生成銷售發(fā)貨單,并流轉生成銷售發(fā)票。進行銷售結算,與客戶進行收款結算,包括直接收款或暫欠貨款等。

三、庫存系統(tǒng)

庫存業(yè)務系統(tǒng)主要用于管理企業(yè)的存貨、通過對存貨的收、發(fā)、存業(yè)務的處理,能夠及時動態(tài)地掌握庫存存貨的各種信息。該系統(tǒng)提供對企業(yè)庫存業(yè)務全流程的管理,對存貨進行入庫及出庫管理,并有效地進行庫存控制,實時地進行庫存帳表查詢及統(tǒng)計分析,能夠滿足采購入庫、銷售出庫、產(chǎn)成品入庫、材料出庫以及其他出入庫等業(yè)務的需要,并且提供了倉庫貨位管理、批次管理、保質期管理、不合格產(chǎn)品管理、現(xiàn)存量管理和條形碼管理等業(yè)務的功能應用。在購銷存集成應用時,庫存系統(tǒng)可以對采購系統(tǒng)生成的采購入庫單、銷售系統(tǒng)生成的銷售出庫單進行審核確認,為核算系統(tǒng)提供各種出入庫單,在核算系統(tǒng)生成憑證后自動傳遞到總賬系統(tǒng)。

庫存系統(tǒng)日常業(yè)務是對企業(yè)存在倉庫中的存貨進行業(yè)務處理和管理。主要包括審核采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)所填制的采購入庫單和銷售出庫單;填制產(chǎn)成品入庫單、材料出庫單、其他出庫、入庫單及盤點單等。

對于庫存業(yè)務,同樣首先得明確庫存業(yè)務的流程。

庫存業(yè)務流程為:審核采購入庫單;審核產(chǎn)成品入庫單;審核銷售出庫單等。

四、核算系統(tǒng)

核算系統(tǒng)是購銷存系統(tǒng)中的一部分,與庫存管理系統(tǒng)相比,庫存管理系統(tǒng)側重于從數(shù)量上對存貨進行管理,而核算管理系統(tǒng)側重于從金額上對存貨進行管理,它主要用于核算企業(yè)存貨的入庫成本、出庫成本和結余成本,反映和監(jiān)督存貨資金的占用情況。核算系統(tǒng)對采購入庫單、銷售出庫單和庫存系統(tǒng)生成的各種單據(jù)進行單據(jù)記賬,對采購暫估入庫進行暫估報銷處理。

上述幾個子系統(tǒng)既可以單獨使用,也可以集成使用。但是,這幾個子系統(tǒng)的業(yè)務流程均為:系統(tǒng)初始化、日常業(yè)務處理、期末處理。并且,從物流上看,購銷存管理系統(tǒng)主要有入庫業(yè)務和出庫業(yè)務兩部分。從資金流上看,在采購系統(tǒng)中錄入采購發(fā)票,對采購入庫單進行結算,形成應付賬款,到應付賬款中對結算后的采購發(fā)票制單,生成應付款憑證;在應付賬款中錄入付款單并付款,核銷應付款,對付款后的付款單制單,生成付款憑證。在銷售系統(tǒng)中錄入銷售發(fā)票,審核后形成應收賬款,到應收賬款中對審核后的銷售發(fā)票制單,生成應收款憑證;在應收賬款中錄入收款單收款,核銷應收款,對收款后的收款單制單,生成收款憑證。存貨核算對各種入庫單和出庫單進行記賬,登錄存貨明細賬,確定存貨發(fā)的入庫成本、出庫成本及庫存成本;并對記帳后的出、入庫單進行記賬,生成出、入庫憑證,登錄到總賬。從信息流程來看,總賬系統(tǒng)是會計信息系統(tǒng)的核心,可以處理各子系統(tǒng)傳遞過來的憑證,其他子系統(tǒng)是在完成各自業(yè)務的基礎上,對總賬中的數(shù)據(jù)實行專項管理。在購銷存的幾個模塊中,只有核算模塊與總賬產(chǎn)生聯(lián)系,其他的模塊只是把單據(jù)傳遞到核算模塊,由核算模塊生成憑證后直接傳遞到總賬系統(tǒng)中。所以,在會計電算化采購、銷售、庫存與核算業(yè)務的財務業(yè)務一體化中,在后臺,會計處理依然是核心,我們應該把握這些特點,明確財務業(yè)務一體化的內(nèi)容以及財務在其中的作用,就能真正領略采購、銷售、庫存、核算業(yè)務財務業(yè)務一體化的魅力。

參考文獻:

第9篇

關鍵詞:企業(yè)電子商務電子采購

企業(yè)采購部門業(yè)務的優(yōu)劣和效率直接關系到企業(yè)生產(chǎn)成本的高低,從而影響到企業(yè)的發(fā)展。而信息化時代,市場需求不斷變化和發(fā)展,傳統(tǒng)的采購方式已經(jīng)很難再適應企業(yè)信息化發(fā)展的需要,基于Internet的電子采購受到了青睞。

所謂電子采購,就是以網(wǎng)絡為平臺進行購買業(yè)務處理。它改變了通常用人工進行的采購處理方式,使原來必須人工操作的工作現(xiàn)在可以訴諸于網(wǎng)絡。電子采購為企業(yè)和供應商之間搭起了一座信息交流的橋梁,對于買賣雙方都帶來了業(yè)務上的便利。本文論述了大部分企業(yè)采用傳統(tǒng)采購方式存在的問題,提出了企業(yè)實現(xiàn)電子采購的必要性,并介紹了幾種電子采購方式,最后論述了實現(xiàn)電子采購需要注意幾個的問題。

一、B2B企業(yè)電子采購的必要性

現(xiàn)在大部分企業(yè)在采購方面仍然實行手工操作,以電話、傳真、直接見面的方式進行信息交流,而對于企業(yè)來說,物資或勞務的采購又是一個復雜的多階段過程。首先,由采購人員尋找相應的產(chǎn)品供應商,通過上門調查、產(chǎn)品認證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段調查他們的產(chǎn)品在數(shù)量、質量、價格方面是否滿足要求。在選定了供應商后,采購人員就會發(fā)出一份標有具體產(chǎn)品數(shù)量的采購訂單。然后,企業(yè)會接到供應商的通知,告訴他采購訂單已經(jīng)收到并確認訂單可以滿足。當產(chǎn)品由供應商發(fā)出時,采購者再次接到通知,同時還有產(chǎn)品的發(fā)貨單。企業(yè)的會計部門核對發(fā)貨單和采購訂單后付款。當原有訂單變動時,購買過程將更加復雜。這一采購全過程較長,工作量十分大,還存在暗箱操作的問題。采購常常為低效的商品選擇過程、費時的手工訂貨操作和昂貴的采購成本、冗長的采購周期這些問題所困擾。而且傳統(tǒng)模式的報價方案也無法及時適應價格變化,往往會使買賣雙方在經(jīng)濟上受到損失。

電子商務的迅速發(fā)展使得B2B從根本上構架了企業(yè)采購的模式,從而提高了效率,降低了成本,獲取了更大的收益。供應鏈中電子采購的過程與體系整合的越好,節(jié)約成本的幅度及過程改進的效益就越大。這些提高可以在以下幾個領域得到體現(xiàn)。

1.在線采購降低了采購成本。與目前采用的人力、電話及傳真的采購方式相比,電子采購更便宜,也更有效。據(jù)調查顯示,采購原料總成本的40%來自與處理、管理訂單有關的交易。在線采購不但便宜快捷,而且也有望減少開列賬單及訂單的失誤,從而減少很多的交易成本,已經(jīng)采用了電子采購的企業(yè),過程成本降低了90%;對于采購商品及服務的直接成本來說,其價格減少了11%。例如,3M公司,過去每天的辦公材料產(chǎn)生成千上百的訂單,這些訂單占公司采購貿(mào)易量的70%,但是交易額只占采購支出的2%,每個訂單需1-3天制定,近三分之一的訂單需要返工,重新修訂。后來3M公司實施電子采購方法,極大地減少了交易成本,幾乎完全根除了返工及其他錯誤,定單內(nèi)部周期也降至一小時內(nèi),這種改進使原來的采購成本由120美元降到40美元。

2.擴大采購范圍,提高采購質量。企業(yè)通過網(wǎng)絡可以突破地域的限制,在全國甚至全世界范圍內(nèi)尋找最合適的供應商,從而保證產(chǎn)品質量、價格、服務以及物流之間實現(xiàn)最佳組合,及時滿足企業(yè)的需求。

3.可以縮短采購周期,提高采購效率,減少采購的人工操作錯誤,降低庫存。傳統(tǒng)采購中,需求雙方信息閉塞,一般需要一定的時間來進行市場調查。電子采購系統(tǒng)使雙方能夠更容易快速地得到信息,從而將企業(yè)的原有周期縮短,降低了庫存。4.電子采購徹底改變了生產(chǎn)銷售公司的供應鏈,在企業(yè)和供應商之間形成了一個訂單信息流。由于從客戶服務者到網(wǎng)絡為基礎的技術轉變,建立了企業(yè)資源計劃、客戶關系管理及供應鏈管理相統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫,全面改造了企業(yè)的價值鏈。也為企業(yè)通過此供應鏈在產(chǎn)品設計和生產(chǎn)方面與各種層次的供應商交換意見提供了便利。

二、企業(yè)電子采購的方式

隨著信息技術的迅速發(fā)展,采購方式也發(fā)生了很大變化。采購方式由過去的傳統(tǒng)采購加速向公開招標、邀請招標、競爭性談判和詢價采購等多種方式轉變,提高了企業(yè)采購的整體效益,確保企業(yè)以合理的價格采購到質量優(yōu)良的物資。企業(yè)電子采購的方式有以下幾種。

1.利用網(wǎng)絡尋找貨源和供應商

據(jù)統(tǒng)計,從1998年3月我國第一筆互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)上交易成功,到2004年完成4975億元交易額,比2003年增長400%,我國的電子商務進入了務實發(fā)展階段。目前,我國登記在冊的企業(yè)已達到870萬家,其中大中型企業(yè)10萬多家,大部分企業(yè)建立了宣傳網(wǎng)站、提供廣告、電子目錄、電子查詢等服務,為企業(yè)的采購提供了很大的選擇空間。

2.網(wǎng)上競價采購

網(wǎng)上競價采購又稱為逆拍賣,是以互聯(lián)網(wǎng)信息技術為平臺把招標方式和拍賣技術有機的結合起來。網(wǎng)上競價采購為企業(yè)和供應商提供了一個交互的平臺,即供應商通過競標壓低價格而獲得企業(yè)的采購合同,是B2B電子商務發(fā)展中的一大熱點。

競價時,由企業(yè)根據(jù)采購需求競價標書,事先約定競價條件,并主持整個競價過程。經(jīng)過國防企業(yè)資格預審合格的供應商,都是在匿名條件下與對手競爭,可以在規(guī)定的競拍過程中充分進行競爭性報價,爭取自己獲得有利的排位,符合預設中標條件的供應商最終中標。網(wǎng)上競價采購,整個運行過程在網(wǎng)絡環(huán)境下展開,改變了以往采購過程中信息不充分、不透明帶來的種種問題。相比傳統(tǒng)的競爭報價方式,網(wǎng)上競價采購的在保證實時競爭現(xiàn)場的同時又能保證參與各供應商間的背對背,從而有條件創(chuàng)造出一個充分競爭的環(huán)境,保證企業(yè)的利益。2000年9月18日,美國UT公司在中國進行網(wǎng)上零部件拍購;預計約2000萬美元的貨品,最終以1251萬美元成交;節(jié)約采購成本37%,共735萬美元。2007年2月27日,安慶石化通過競價采購,在德國采購油改煤氣化裝置消缺所需的一塊特殊合金鋼板,節(jié)省了采購資金52萬元,實現(xiàn)了價格最低。資料顯示,通過網(wǎng)上競價采購可以節(jié)省5%至40%的采購成本。

3.電子招標采購方式

電子招標采購方式就是以信息技術為平臺,使傳統(tǒng)的招標過程電子化管理和運作。傳統(tǒng)方式招標采購作為一種交易模式,很難體現(xiàn)招標采購公開、公平、公正的優(yōu)點,而且,傳統(tǒng)招標操作周期較長,效率較低、運作成本較高,給企業(yè)的正常運行帶來一定的影響。電子招標采購使企業(yè)之間的競爭更加公開、公正、公平,而且采用電子招標采購避免了招標過程中人為因素的作用,減少了腐敗發(fā)生的可能性,同時電子招標也大量地節(jié)省了工作時間和精力,提高了工作效率。利用電子招標平臺在線的可導出數(shù)據(jù)表單可隨需自動生成各種統(tǒng)計表格供查閱,幫助企業(yè)從全方位、多角度加強對招標業(yè)務的宏觀監(jiān)控和科學管理,為企業(yè)的管理提供了科學的依據(jù)。

參考文獻:

[1][美]戴爾•尼夫著,陳朝輝譯.電子采購—從構想到實施[M].中信出版社,2002.