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導(dǎo)語：在項目管理的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
[關(guān)鍵詞] 項目管理 研究 前景
現(xiàn)代項目管理起源于二十世紀(jì)五十年代,用于項目在執(zhí)行過程中對組織、設(shè)計、檢測和控制過程進(jìn)行管理以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。項目管理作為一門理論科學(xué),側(cè)重其理論、過程、模式、方法和技術(shù)的研究,并不斷在管理實踐中吸收管理經(jīng)驗。項目管理作為一門實踐科學(xué),已廣泛應(yīng)用于工程投資和建設(shè)各個領(lǐng)域,并已取得了良好的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。
一、理論角度
我國的現(xiàn)代項目管理起源于二十世紀(jì)八十年代,隨著對國際化項目管理的先進(jìn)理論和方法的引進(jìn)學(xué)習(xí)的同時也應(yīng)用于實際項目中。三十多年來,隨著中國改革開放的深化,項目管理迅速發(fā)展,并被業(yè)主和承包商所廣泛接受。目前在中國合同額達(dá)數(shù)億美元的項目,特別是合同額達(dá)數(shù)百億美元的項目中, EPC,PMC,EC和EP大多數(shù)項目管理方法共存并顯示出強(qiáng)大的生命力,數(shù)百個世界著名的工程公司相繼進(jìn)入中國市場,其中許多公司是重要項目EPC ,PMC,承擔(dān)商,由于他們都具備很強(qiáng)的項目管理能力,超前的服務(wù)意識,先進(jìn)的產(chǎn)品,豐富的管理經(jīng)驗和雄厚的經(jīng)濟(jì)實力,在中國一些大型項目系統(tǒng)競標(biāo)中,他們顯示出了很大的優(yōu)勢。
我國現(xiàn)在的主要的項目管理方式如下:
業(yè)主組建PMT進(jìn)行項目的宏觀管理和業(yè)主邀請PMC進(jìn)行項目管理。承包商聘請專業(yè)項目管理機(jī)構(gòu)以贏得投標(biāo)、進(jìn)行項目管理和實現(xiàn)項目利益最大化。而對于幾百人民幣的項目,由于項目管理知識所限,資金不充裕等原因業(yè)主自己擔(dān)當(dāng)項目管理者角色。政府投資的項目,即使是大項目,仍然由政府官員而不是專業(yè)人員管理。項目管理的重要性仍然成為政府官員和企業(yè)經(jīng)營者所認(rèn)可。
二、從實踐的角度
在計劃經(jīng)濟(jì)時代里,項目的法人不肯將投資、進(jìn)度、合同管理權(quán)給監(jiān)理人,既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理,就只有質(zhì)量管理這一項了,由此形成了對質(zhì)量工作的“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”定式,之后一系列管理條例,文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負(fù)責(zé)這一方面,近期又因十分突出的安全問題,各地發(fā)文需求監(jiān)理負(fù)責(zé)安全監(jiān)管責(zé)任,這一系列定位,職責(zé)界定,限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。
項目管理公司要滿足業(yè)主的明顯和潛在的需求,需要的是有特色,而實踐工程項目是一個固定產(chǎn)品,各個項目之間又有不同要求,該產(chǎn)品形成過程是一種特別復(fù)雜的過程,所以需要一批有實踐經(jīng)驗的人管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督其生產(chǎn)過程,從而使產(chǎn)品達(dá)到優(yōu)質(zhì),滿足呢用戶的需求,獨(dú)立性的工程項目管理單位,雖然是非投資方,不負(fù)責(zé)籌借資金,但所有建設(shè)過程均需按一定規(guī)律,國家法規(guī)動作,一切從實際出發(fā),獨(dú)立執(zhí)行,為客戶服務(wù),不受其他干預(yù)和干擾,細(xì)致認(rèn)真地履行職責(zé),運(yùn)用科學(xué)分析手段和方法,作出符合實際的結(jié)論,使工程項目經(jīng)得起歷史考驗。取得最佳社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。
現(xiàn)在,許多監(jiān)理企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍都局限在施工監(jiān)理階段或者設(shè)計監(jiān)理階段,而決策監(jiān)理這一塊基本上無企業(yè)涉足,更談不上全面項目管理。這種業(yè)務(wù)范圍的狹窄,在一定程度上是符合了專業(yè)化發(fā)展的要求,而只有專業(yè)化的發(fā)展才可能組成好的團(tuán)隊,但是這種“專業(yè)化”必定使其利潤來源于單一和狹窄,受市場和行業(yè)的影響相對較大,抵御市場風(fēng)險的能力也就顯得較弱。
三、科學(xué)發(fā)展角度
我國的投資環(huán)境良好,是吸收外資最多的國家之一。長期以來,我國的外資、合資、國資、民資和國際貸款建設(shè)項目一直很多,各種項目中蘊(yùn)含巨大的項目管理市場商機(jī);通過競標(biāo),越來越多的中國和外國的項目管理公司,工程公司應(yīng)用工程科學(xué),探索科學(xué)和信息科學(xué)為理論基礎(chǔ),運(yùn)用價值理論,信息集成技術(shù),矩陣管理機(jī)構(gòu)的高度專業(yè)、科學(xué)和市場化方法動態(tài)的管理和有效控制項目全過程從而獲得更多的市場份額。
(1)項目管理人職業(yè)化
目前我國工程投資和建設(shè)管理體制正面臨著新一輪的改革,這是全面推進(jìn)工程總承包和項目管理。項目經(jīng)理作為項目執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者對項目實施起到非常關(guān)鍵作用,項目管理的發(fā)展使得經(jīng)理的職業(yè)化發(fā)展成為一種發(fā)展趨向,項目管理的發(fā)展使得項目管理人員在職業(yè)生涯的規(guī)化中,可以將自己定位于項目經(jīng)理,而不是脫離項目去擔(dān)任職能部門的經(jīng)理。
(2)項目管理的國際化
積極開拓國際承包市場,從而帶動我國高新技術(shù),物資設(shè)備的出口,促進(jìn)勞務(wù)輸出。當(dāng)前,國際建設(shè)市場形勢是投資國際化的程度越來超高,國際資本進(jìn)入中國和我國投資者走向國外的份額越來越大,特別是國際工程承包范圍也已超出了過去單純的工程施工和安裝,漸漸成為承包貨物貿(mào)易,服務(wù)貿(mào)易和技術(shù)貿(mào)易的載體。
通過分析,我們可以看出我國推行的項目管路徑選擇,既不可能采用國家原生自發(fā),水到渠成,循序漸進(jìn)模式,也不可能采用發(fā)展國家直接加入,高高起步,合作發(fā)展模式,而應(yīng)選擇以推行項目管理為軸心,以改革為動力學(xué),以市場為導(dǎo)向,抓住全面建設(shè)小康社會的機(jī)遇,積極參與國際分工,通過跨地區(qū),跨行業(yè)的資源重組,集中優(yōu)勢資源,爭取在國際分工中扮演一個更為重要角色。
參考文獻(xiàn):
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[2]《項目管理》哈佛商學(xué)院出版公司著 王春穎譯, 商務(wù)印書館 2009-7-1
[3]《軟件工程:實踐者的研究方法》(美)普雷斯曼 著,鄭人杰 等譯機(jī)械工業(yè)出版社2007-1-1
2、項目的計劃，項目一旦立項啟動，就要開始對計劃進(jìn)行編制，而這也是整個管理過程中復(fù)雜的階段。一般來說，計劃的編制人員需要有一定的工程經(jīng)驗，需要了解9個項目管理的知識領(lǐng)域（項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目溝通管理、項目資源管理、項目溝通管理、人才西資源管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理）。
3、項目的實施與控制，實施階段需要占用大量的資源，該階段必須按照階段2所定制的計劃嚴(yán)格執(zhí)行。另外，項目管理者應(yīng)該按照不同的屬性，對任務(wù)進(jìn)行細(xì)分成更多的子項目，并由不同的團(tuán)隊成員肚子負(fù)責(zé)。
4、項目的收尾，軟件項目收尾階段，是整個軟件開發(fā)項目周期的末尾階段，也是軟件正式前的檢驗階段。收尾的工作，往往是是繁瑣、費(fèi)時、復(fù)雜的任務(wù)。但不論如何，都要注重，畢竟成功的軟件項目收尾是企業(yè)和受眾用戶的共同追求。
關(guān)鍵詞：項目管理 項目干系人 溝通
中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1引言
項目管理產(chǎn)生于科學(xué)管理與工程領(lǐng)域，它是現(xiàn)代管理理論在項目中的系統(tǒng)運(yùn)用。他的發(fā)展也離不開現(xiàn)代管理理論的發(fā)展。
什么叫做項目干系人？在PMI的教科書中項目干系人的英文名稱是Stakeholder, 它的定義是指積極參與項目或受項目影響的個人或組織,他們的利益可能會受到項目執(zhí)行結(jié)果或項目完成的正面或負(fù)面影響, 他們也可能會對項目及項目結(jié)果施加影響。同時進(jìn)行項目干系人管理可提高團(tuán)隊成員協(xié)同工作的能力，并限制對項目產(chǎn)生的任何干擾。因為項目是一項臨時性的工作，它具有唯一性。項目干系人管理就是要針對這些項目、針對這些變化，去計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。
2項目的溝通管理特征
（1）復(fù)雜性。項目組與大量的單位和部門密切相關(guān)，另外，由于項目以及項目組成員都具有臨時性，因此項目溝通管理必須協(xié)調(diào)各部門以及部門與部門之間的關(guān)系，以確保項目順利實施。
（2）系統(tǒng)性。項目發(fā)生的費(fèi)用和產(chǎn)生的效益對各相關(guān)部門產(chǎn)生或大或小的影響，這就決定了項目溝通管理應(yīng)從整體利益出發(fā)，運(yùn)用系統(tǒng)的思想和分析方法，全過程、全方位地進(jìn)行有效的管理。
3 項目干系人管理在某造船項目中的應(yīng)用
（1）工程簡介
該項目是某公司適應(yīng)國際化發(fā)展需要，投資建造的工程船。造船工程是一項集船舶設(shè)計、采辦、建造、檢驗（審圖）和監(jiān)造于一體的系統(tǒng)工程，船上設(shè)備繁多，涉及到方方面面幾百個具體的參建廠家，相互牽連和相互影響，可能產(chǎn)生許多相互制約的問題。因此，作為某項目項目管理人員（以下簡稱“船東”）必須與設(shè)計、建造、船舶檢驗及設(shè)備廠商能保持無障礙的信息溝通，了解并掌握設(shè)計、審圖及設(shè)備的進(jìn)度和質(zhì)量情況，并能發(fā)現(xiàn)影響船舶整體進(jìn)度和質(zhì)量的問題。正是由于船舶建造是一項復(fù)雜、相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)工程，所以，單靠船東來解決所有產(chǎn)生的問題，往往達(dá)不到預(yù)期的效果和力度。這就非常需要具有權(quán)威和前瞻性較強(qiáng)的各方高層領(lǐng)導(dǎo)共同來交換意見、協(xié)商處理這些影響建造全局的問題，這樣的交流則會達(dá)到事半功倍的效果。
（2）驗船師在某項目建造過程中的作用
在船舶建造過程中，船級社的質(zhì)量監(jiān)控作用是不可或缺的。溝通好、使用好船級社的驗船師，是保證船舶質(zhì)量的一個非常關(guān)鍵的因素。通常船級社的驗船師是從輪機(jī)長、船長等有船舶經(jīng)驗的人員轉(zhuǎn)職而來的，他們前期有船舶工作的實際經(jīng)驗，在船級社工作的經(jīng)歷，讓他們對船舶建造規(guī)范、船舶建造重點(diǎn)環(huán)節(jié)非常了解。同時，驗船師作為船舶簽字發(fā)證人員，對施工船廠有著極強(qiáng)的制約力。
在某船的建造過程中，有CCS船級社的專業(yè)驗船師全程跟蹤。為了保證船舶質(zhì)量，和驗船師有效溝通，對于施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題，在向船廠方面反應(yīng)的同時，也抄送驗船師，雙方在整個合作過程中保持良好的關(guān)系；CCS船級社的專家對船員進(jìn)行現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)保證CCS驗船師能夠很好的履行自己的職。關(guān)鍵問題上，維護(hù)了船東的利益，為船舶今后的安全使用，打下了牢固的基礎(chǔ)。
（3）與項目干系人溝通的原則
某項目初期工作基礎(chǔ)上，要求船東在以后的工作中把握盡早溝通、主動溝通的原則進(jìn)行項目溝通管理。具體到各部門單位如下：
①與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通。首先要清楚各級領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限和角色，解決問題時一定是要找到關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)，避免信息同時多個領(lǐng)導(dǎo)，造成領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決問題的難度。其次要正確理解和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的意圖。遇到的項目組不能解決的問題及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，通過高層協(xié)調(diào)會的方式進(jìn)行解決。需要向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報的文字性報告一定要做到簡單明了，用詞貼切易懂，善于表達(dá)重點(diǎn)。
②與公司內(nèi)部職能部門的溝通。首先要充分了解相關(guān)部門的職能和需求，溝通做到有的放矢。其次要讓對方在一定程度上了解項目組的現(xiàn)實情況，有困難一定先提出來，增進(jìn)雙方的相互理解。再次熟悉公司相關(guān)管理流程，嚴(yán)格按照公司的流程進(jìn)行相關(guān)程序的審批，在每項工作開始前，與職能部門的相關(guān)人員進(jìn)行溝通、確認(rèn)，提前準(zhǔn)備好所需的全部資料。
③與設(shè)計方的溝通。首先明確我方的設(shè)計要求，在技術(shù)上進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，遇到問題主動進(jìn)行協(xié)商，按照相關(guān)的規(guī)范和規(guī)定進(jìn)行解決。其次在在設(shè)計交底和圖紙會審工作中應(yīng)與設(shè)計單位進(jìn)行深層次交流，準(zhǔn)確把握設(shè)計意圖，對設(shè)計與施工不吻合或設(shè)計中的隱含問題應(yīng)及時予以澄清和落實。
④與設(shè)備供貨商的溝通。通過渠道了解供貨商的信譽(yù)及產(chǎn)品質(zhì)量，在進(jìn)行技術(shù)交流之前，系統(tǒng)的思考、分析和明確溝通信息以及溝通目的。簽訂合同時，在技術(shù)上對各項條款作明確要求。在進(jìn)行制造過程中每周通過電話、郵件以及傳真的方式了解生產(chǎn)進(jìn)度。另外還要站在公司的角度，控制好成本。
⑤與建造方的溝通。這是項目最難溝通協(xié)調(diào)的一方，因為雙方的利益出發(fā)點(diǎn)不同。這就要求船東成員在掌握技術(shù)知識的基礎(chǔ)上，以合同為依據(jù)、以技術(shù)為根本，找到利益相關(guān)點(diǎn)，主動地去發(fā)現(xiàn)問題，在問題產(chǎn)生初期，和建造方進(jìn)行交流溝通，占據(jù)主動！
⑥與審圖方及政府相關(guān)職能部門的溝通。嚴(yán)格按照流程做事，主動聯(lián)系。
4、與項目干系人溝通的方法
在項目實施過程中主要是通過正式溝通和非正式溝通兩種方式進(jìn)行溝通管理。
（1）正式溝通。正式溝通就是通過項目組明文規(guī)定及公司相關(guān)管理規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流的方式。它的優(yōu)點(diǎn)是溝通效果好，有較強(qiáng)的約束力；缺點(diǎn)是溝通速度慢。例如：項目組組織的各種會議、匯報、備忘錄、傳真等形式。
（2）非正式溝通。非正式溝通指在正式溝通渠道之外進(jìn)行的信息傳遞和交流。這種溝通的優(yōu)點(diǎn)是溝通方便，溝通速度快，且能提供一些正式溝通中難以獲得的信息；缺點(diǎn)是容易失真。例如：電話、咨詢、宴會等形式。
[關(guān)鍵詞] 管理 工業(yè)設(shè)計 設(shè)計項目 管理
設(shè)計管理自1966年在英國首度提供設(shè)計管理獎項以來，在國外已發(fā)展成熟，且國際一流企業(yè)把設(shè)計管理提升到戰(zhàn)略地位，這使寶麗來、西門子等公司不斷在全球市場上取得勝利，而在我國，設(shè)計起步晚，剛被許多企業(yè)重視，且我國的設(shè)計模式是由我國留學(xué)人員從國外帶回來的，設(shè)計發(fā)展帶有“模仿”痕跡，還沒有形成自己的設(shè)計特色。著名設(shè)計管理理論研究學(xué)者Topalian在1984年將設(shè)計管理的范圍分成兩個基本層次：一個是較低層次的“設(shè)計項目管理”；另一個是較高層次的“企業(yè)設(shè)計管理”。設(shè)計項目管理是圍繞具體設(shè)計項目所展開的管理工作，屬于低級的工程操作層面。
一、設(shè)計項目管理綜述
1、定義
設(shè)計項目管理是定義于設(shè)計問題，以設(shè)計項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過計劃、組織、指導(dǎo)和控制等管理手段對設(shè)計資源進(jìn)行合理配置，對設(shè)計項目全過程進(jìn)行高效整合，綜合協(xié)調(diào)及優(yōu)化。作為對具體設(shè)計項目的管理，它具有務(wù)實性、可操作性，是較低級的可操作的管理。它與一般的管理不同之處是將管理的對象具體到具體的設(shè)計項目，但它仍是管理的一部分，所以管理的理論也對之適用。
2、基本任務(wù)
設(shè)計項目管理在設(shè)計項目過程中有四個基本任務(wù)：計劃、組織、監(jiān)督、控制。設(shè)計項目管理計劃是在設(shè)計項目建立之后，設(shè)計項目展開之前，對設(shè)計前期準(zhǔn)備工作的規(guī)劃。它包括設(shè)計項目的目標(biāo)設(shè)定、設(shè)計項目流程圖、設(shè)計項目時間總體規(guī)劃、設(shè)計項目考核等。設(shè)計項目管理計劃中的各項都極為重要，它們是以后設(shè)計項目管理工作展開，評估的參考依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。它的“質(zhì)量”的好壞，直接影響著最終產(chǎn)品的成敗。所以應(yīng)進(jìn)行各方面的綜合思考，做出完美計劃，為以后的成功打下堅實的根基。設(shè)計項目管理組織除包括團(tuán)隊成員的確定外，還包括組織結(jié)構(gòu)的選擇。組織結(jié)構(gòu)直接影響團(tuán)隊內(nèi)部信息傳遞和反饋的快慢，即溝通問題。設(shè)計項目管理監(jiān)督包括在一定階段進(jìn)行總結(jié)、評價，且按照進(jìn)程督促員工保證設(shè)計進(jìn)度。設(shè)計項目管理控制是實施階段很重要的一點(diǎn)，管理者依據(jù)設(shè)計計劃，對目標(biāo)，進(jìn)程等進(jìn)行把握，控制在正常范圍內(nèi)。
3、設(shè)計項目的建立
一個設(shè)計項目的展開，是以設(shè)計項目的建立為前提。設(shè)計項目地建立與否直接與產(chǎn)品的可行性研究結(jié)果決定。產(chǎn)品可行性研究要涉及面廣，要評估準(zhǔn)確。產(chǎn)品可行性研究主要包括以下要點(diǎn)：市場前景評估；技術(shù)的可行性；加工工藝可行性；成本問題；綜合評估。設(shè)計項目建立后，設(shè)計項目建立后從開始實施到項目工作結(jié)束稱作設(shè)計項目生命周期：即設(shè)計項目規(guī)劃階段，設(shè)計項目實施階段，設(shè)計項目評估階段。依據(jù)生命周期的三階段展開文章的三大部分。
二、設(shè)計設(shè)計項目規(guī)劃階段
設(shè)計項目建立后，就進(jìn)入了規(guī)劃階段。首先應(yīng)組建團(tuán)隊。設(shè)計管理者。設(shè)計管理者要具備設(shè)計和管理兩方面的知識。他要從戰(zhàn)略，從企業(yè)角度去全盤考慮問題，這是設(shè)計管理者必備的素質(zhì)。同時要考慮團(tuán)隊成員利益的處理。要以人為中心多與成員溝通，最大限度調(diào)動成員的積極性。即做管理者要做leader，不要去做manager。你要去引導(dǎo)別人，而不是去管理，控制人。團(tuán)隊成員。成員的選擇，除了關(guān)注他們的過去的功績外，更要注重他們的核心優(yōu)勢。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該是集不同人的優(yōu)勢于一起的團(tuán)隊。成員A創(chuàng)意不斷，如雨后春筍，但電腦繪圖較差；而成員B卻在電腦繪圖方面有天賦?？傊O(shè)計工作的每一部分都對應(yīng)一個優(yōu)秀的人。組織建立后，稍有點(diǎn)合作或系統(tǒng)觀念的人都知道，一個概念要成為商品，使通過很多人的通力合作才能成型的。這種合作要求成員糾正以前那種以個人命名自命不凡的個人主義。工業(yè)設(shè)計的嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性也決定了不允許有設(shè)計師太強(qiáng)的個性發(fā)揮。個性是重要的，但要以團(tuán)隊為重。同時在團(tuán)隊里，每個人都有值得你學(xué)習(xí)的地方，所以不應(yīng)個性張揚(yáng)，夸大自己或貶低別人，這是不可取的。項目規(guī)劃階段，有四個內(nèi)容很重要：設(shè)計項目目標(biāo)的設(shè)定；設(shè)計項目流程圖；設(shè)計項目總體時間規(guī)劃表；個人績效考核表。
1、目標(biāo)的設(shè)定
設(shè)計項目目標(biāo)的設(shè)定是整個設(shè)計項目的核心部分。它像個火車頭，引導(dǎo)整個設(shè)計項目進(jìn)行的方向。目標(biāo)的設(shè)定要把握以下兩點(diǎn)：第一，目標(biāo)的設(shè)定既要有嚴(yán)密性又要有靈活性。只有有了足夠的嚴(yán)密性，才能確保產(chǎn)品具有競爭力。但在目標(biāo)實施過程的細(xì)節(jié)部分，又要具有靈活性。過度嚴(yán)密性會導(dǎo)致產(chǎn)品喪失整體性而束縛住團(tuán)隊。另一方面。目標(biāo)過分松散會缺乏現(xiàn)實的競爭力，在實施階段，容易使團(tuán)隊迷失方向。第二，目標(biāo)的設(shè)定要符合階段性原則。在制定了設(shè)計項目的總體目標(biāo)后，要將它按設(shè)計過程的不同階段進(jìn)行細(xì)分。階段性的目標(biāo)更具體又具備可操作性。工業(yè)設(shè)計項目一般來講分為設(shè)計輸入，草圖階段，效果圖階段和手板階段等，規(guī)劃時對其制定階段性目標(biāo)。
2、流程圖
俗話說“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”。設(shè)計流程圖的建立與執(zhí)行，是要確保設(shè)計過程有所依據(jù)，高效地運(yùn)行。它的建立，讓管理者能更好更清楚的分配任務(wù)，且進(jìn)行總體規(guī)劃。它也有利于成員更明確自己的職責(zé)及整個設(shè)計的工作分配。同時良好的設(shè)計程序可以很好地安排設(shè)計師的工作，使之處于思考狀態(tài)，一步一步的工作，而不至于對工作感到亂糟糟的沒有頭緒。良好的設(shè)計程序能減少設(shè)計師費(fèi)心思于工作程序上的事，讓他們把更多的心思用到設(shè)計上。這對團(tuán)隊是很重要很珍貴的。
3、總體時間規(guī)劃表
設(shè)計實踐的分配要從總進(jìn)度時間安排，主要階段時間安排，詳細(xì)階段時間安排三個層次上進(jìn)行恰當(dāng)?shù)陌盐铡Ｍ瑫r時間不能制定的太死，要有一定的時間容差，來調(diào)整不能完成的任務(wù)。圖2是指定的一般設(shè)計程序時間規(guī)劃表。
4、個人績效考核表
在團(tuán)隊工作中，考核者應(yīng)進(jìn)行盡可能客觀公正的考評。客觀的設(shè)計評價是關(guān)系到設(shè)計師積極性的重要條件，只有有了客觀評價，才能體現(xiàn)設(shè)計使得真正價值。從而使他們樂于創(chuàng)新和積極創(chuàng)新。所以考核表的考核指標(biāo)應(yīng)盡量量化，是硬指標(biāo)。但有的指標(biāo)就只能采用非量化軟指標(biāo)。這樣也便于以后考核。當(dāng)然考核也要有效，及時定期進(jìn)行。
三、設(shè)計項目實施階段管理
1、溝通
在生活中，溝通讓彼此更了解、更親近。同樣，在設(shè)計團(tuán)隊
中，管理者與員工，員工與員工之間，就設(shè)計項目的目標(biāo)，評估，進(jìn)程等進(jìn)行溝通。這樣不僅讓員工更了解設(shè)計項目，也讓管理者更了解員工的思想，意見，需要等。這樣有利于統(tǒng)一思想和行為，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力和戰(zhàn)斗力。
2、評估
任何一個事物的決定都是經(jīng)過思考一修改一思考一修改……反復(fù)進(jìn)行來完成的。而進(jìn)行的紐帶就是評估。特別是在概念生成階段，概念選擇階段，及概念實施階段顯得尤為重要。經(jīng)過不斷評估，設(shè)計不斷靠近目標(biāo)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化產(chǎn)品。評估是要不斷進(jìn)行的，貫穿于設(shè)計過程的各方面，且可以采用正式或非正式等多種形式。
3、控制
在設(shè)計項目規(guī)劃階段中，已制定了詳細(xì)的目標(biāo)，設(shè)計流程圖及設(shè)計時間規(guī)劃表，它為實施階段提供了參考依據(jù)。所以要對實施階段進(jìn)行嚴(yán)格的控制。在想控制工作做得好，評估工作是不可忽視的。依據(jù)規(guī)劃，經(jīng)過評估，不斷優(yōu)化完善產(chǎn)品，使設(shè)計不脫離預(yù)計軌道。當(dāng)然，原來的規(guī)劃不是一成不變的，通過對過程的控制，我們也會不斷完善我們的目標(biāo)及進(jìn)程等有關(guān)規(guī)劃。
四、設(shè)計項目評估階段
1、產(chǎn)品評估
每個人對產(chǎn)品的評估標(biāo)準(zhǔn)都有所不同。此時設(shè)計項目規(guī)劃的目標(biāo)對同一評估標(biāo)準(zhǔn)起到一定的導(dǎo)向作用。應(yīng)針對目標(biāo)看是否達(dá)到當(dāng)初想要的標(biāo)準(zhǔn)。另外也不能忽略兩個重要的綜合評價原則。一是該產(chǎn)品設(shè)計對使用者，特定人群，及社會有何意義；二是該產(chǎn)品的市場前景如何，對其也有何意義。針對兩大原則，你可以展開更細(xì)節(jié)的討論，如環(huán)保性、文化內(nèi)涵等。
2、管理評估
每一次設(shè)計都是一種經(jīng)歷。設(shè)計項目管理評估就是進(jìn)行經(jīng)驗總結(jié)，他對團(tuán)隊，個人都很有幫助。它包括個人績效評估，設(shè)計項目任務(wù)及進(jìn)度評估，管理者績效評估等。他是對整個團(tuán)隊精神面貌的一個總體評價，具有重大意義。
走出客戶的會議室，陳工心情非常郁悶。顧客在會議中當(dāng)場表達(dá)出他們對項目進(jìn)度落后的不滿意，而且威脅若不再采取有效行動改善項目進(jìn)度，他們要依據(jù)合同采取相關(guān)的法律行動。
陳工是項目召集人，他在這家以互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化為主業(yè)的高科技公司服務(wù)。公司的銷售部門面對客戶，發(fā)現(xiàn)需求后，經(jīng)過與客戶的溝通，將需求帶回公司內(nèi)部提交會議討論。公司決策層認(rèn)為項目利潤可觀，決定立馬拿下。可是陳工認(rèn)為公司在執(zhí)行客戶需求的編碼和程序中，還沒有能力完全擔(dān)當(dāng)這項任務(wù)。陳工個性上比較內(nèi)向、保守。他在強(qiáng)大的壓力下迫使自己的意見弱化。因為無論如何，在年度內(nèi)完成公司的業(yè)績目標(biāo)是公司內(nèi)部無法爭辯的一個共識。
項目簽定后陳工開始執(zhí)行。但他發(fā)現(xiàn)，項目的執(zhí)行力并不是完全按照主觀意愿能夠執(zhí)行的，雖然各種會議對于項目的進(jìn)度、人員的分配和預(yù)算資源的使用，最后都達(dá)成共識，可項目的推動還是落后于預(yù)想的進(jìn)度。
這次客戶投訴他們不能解決具體問題，主要是因為公司在項目的測試階段發(fā)生了許多意外狀況。陳工心中忐忑不安，可也無可奈何，畢竟這不是他一個人的事情。項目的推動涉及到各個方面，責(zé)任也應(yīng)該由項目團(tuán)隊成員承擔(dān)。當(dāng)他想到這些觀點(diǎn)，他的心情仿佛好了一些。但是項目可能無法按期完成，這個風(fēng)險還是存在的。更讓陳工納悶的是，每次在公司內(nèi)部會議中，大家都找借口來推卸進(jìn)度緩慢的責(zé)任。分析
當(dāng)客戶的需求變成了企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)，項目管理自然就扮演重要的角色。一個項目管理者需具備硬性的能力，以及軟性的能力。硬性能力指：對項目能夠正確估算出完成時間，以及任務(wù)的相關(guān)排序。這個過程中需要對時間、成本等做出有效的估算。
在軟性能力上，需特別注意激勵人員，管理團(tuán)隊。當(dāng)談到激勵，很重要的一個概念是，能夠調(diào)度項目參與人員的主觀積極能動性。
項目中的控制是指：對項目相關(guān)人員的厲害關(guān)系能夠作出界定，對正向的人際關(guān)系能夠做出培植。這里也涉及技術(shù)上的產(chǎn)出，如：編碼、設(shè)計，測試計劃、培訓(xùn)的教材和流程等等。這些工作流程需要更多的溝通能力、人際關(guān)系能力以便有效的執(zhí)行。
一般企業(yè)內(nèi)部在項目管理上碰到的問題包括：1、溝通問題：主要需求不明確，或在項目進(jìn)行當(dāng)中，客戶又變更了需求，項目進(jìn)行當(dāng)中發(fā)現(xiàn)需求的理解有差異，甚至需求不穩(wěn)定。產(chǎn)生了不同的意見，造成內(nèi)部溝通不順暢，產(chǎn)生了內(nèi)耗；2，時間管理的確是項目管理的一大挑戰(zhàn)，由于項目任務(wù)的排序、時間進(jìn)度的掌握都是項目執(zhí)行的關(guān)鍵因素，有些團(tuán)隊成員對要完成的項目時間不清楚，或項目經(jīng)理對時間安排太緊，造成無法交付，因此產(chǎn)生拖延，甚至有頭無尾，3、項目團(tuán)隊成員的工作態(tài)度：項目團(tuán)隊成員對工作本身的參與和積極性可以直接影響項目的質(zhì)量；4、資源：資金不到位，資源、設(shè)備沒有準(zhǔn)備好，或者是來自客戶給予的阻力，甚至造成資源的爭奪，都會影響項目的進(jìn)行；5、項目計劃問題：項目的成敗和計劃有相當(dāng)大的密切性。從調(diào)研開始到項目前期的了解不足，以至對政策風(fēng)險的評估不足，項目進(jìn)程中人員的變更，工作流程不合理，材料供應(yīng)不及時，工作無序等，這些因素全是計劃不周而形成的，于是使得承辦單位投入加大，利潤減少。此外，員工在工作技能上的欠缺也是一大影響因素。若專業(yè)技術(shù)能力無法提升，任務(wù)的達(dá)成自然不理想，造成了返工重做，耽誤了時間，這些都和能力息息相關(guān)。影響項目的其他原因還包括：項目測試不足，或者在執(zhí)行過程中原定的方向偏離等，這些都影響了項目的穩(wěn)定進(jìn)行。
解決方案
在高科技產(chǎn)業(yè)業(yè)界，以團(tuán)隊協(xié)作的方式執(zhí)行項目，已蔚為風(fēng)氣。談?wù)搱F(tuán)隊協(xié)作時，團(tuán)隊中的激勵、溝通、人際關(guān)系這些軟性能力，顯得尤為重要?？墒琼椖繄?zhí)行人員，在以偏重技術(shù)背景的前提之下，這些軟能力會受到遮蓋。項目人員如果需發(fā)揮主觀能動性，首先必須對自我的認(rèn)知感受到正向，一個對自己不滿意的人，他的內(nèi)心是欠缺力量的。項目專業(yè)人員，面對各種的變革，需要有很大的自信和勇氣去迎接更高的挑戰(zhàn)。而這種自信和勇氣很大一部分來自他們過去的成功經(jīng)驗、人生的目標(biāo)以及個人內(nèi)在的驅(qū)策力。
由于內(nèi)在驅(qū)策力部分需要靠管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)、組織的高管去激發(fā)，當(dāng)高管對員工表示認(rèn)可、關(guān)心、了解和支持時，項目團(tuán)隊人員將會感覺更自信。
[關(guān)鍵詞]營銷管理;現(xiàn)狀;舉措
中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）24-0085-01
1 引言
營銷管理是供電企業(yè)的核心項目之一，它對于電力企業(yè)的生存與發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。同時電力營銷管理水準(zhǔn)及其精確程度會對電力營銷工作的開展起著決定性作用。當(dāng)前，電力企業(yè)營銷項目的管理模式相對來說比較單一，需進(jìn)行改進(jìn)。
2 我國電力營銷管理理念
電力營銷即在電力市場中，供電企業(yè)參照不斷改變的外部因素，以電能客戶的需求為核心，使電能客戶得到有保證、源源不斷、安全合格的電力消費(fèi)品與優(yōu)質(zhì)、高效、滿意的服務(wù)。供電企業(yè)的核心工作是電力營銷。明確電力營銷需要運(yùn)用市場導(dǎo)向的監(jiān)管形式，將電力營銷處于供電企業(yè)的核心工作地位，電力的生產(chǎn)經(jīng)營工作應(yīng)從屬和服務(wù)于電力營銷的需求。在滿足買方市場要求的基礎(chǔ)上，構(gòu)建起新型電力營銷思維。供電企業(yè)需要轉(zhuǎn)變曾經(jīng)基于賣方市場基礎(chǔ)上的舊的供電監(jiān)管模式，構(gòu)建一個符合市場需要，富有市場活力的市場營銷體系與制度。進(jìn)行盈利性運(yùn)營，制度化管理。政企分離后，電力企業(yè)依舊是一個服從政府監(jiān)管的行業(yè)，所以，在實現(xiàn)盈利性運(yùn)營的同時，還要嚴(yán)格依據(jù)上級規(guī)定的市場營銷政策和業(yè)務(wù)內(nèi)容，開展電力行業(yè)的營銷管理任務(wù)。
3 電力營銷項目管理出現(xiàn)的弊端
3.1 缺乏營銷監(jiān)管思維，競爭意識淡薄
供電企業(yè)職工思維想法還沒有從舊的用電管理的模式轉(zhuǎn)變到市場營銷的模式上來，大市場、大營銷的概念還不明確。我們必須深刻意識到電力營銷是供電企業(yè)的核心工作，供電企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營活動必須從屬與服務(wù)于市場營銷的需要，實現(xiàn)從生產(chǎn)管控為中心到市場營銷為重點(diǎn)的調(diào)整，改變?yōu)橐允袌鲂枰獮榉较?、以效益為重心的模式。積極探索市場、拓寬市場，具備深刻的競爭意識。
3.2 設(shè)施系統(tǒng)有漏洞
首先，電力營銷信息監(jiān)管體系設(shè)計上的漏洞導(dǎo)致技術(shù)危險，系統(tǒng)維持和工作人員的素養(yǎng)導(dǎo)致操作失誤風(fēng)險等，都讓信息系統(tǒng)的可靠性存在一定的缺陷和疑問。再者，現(xiàn)階段用電項目階段程序繁瑣，環(huán)節(jié)頗多，與目前電力營銷信息化構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)不符合。此外，供電企業(yè)基礎(chǔ)監(jiān)管工作不具體，使客戶相關(guān)資料沒有辦法得以共享，某些項目傳票不能正常傳送。
3.3 錯誤選擇目標(biāo)市場定位
為了實現(xiàn)高效地推動電力營銷，首先要對不同電力市場進(jìn)行細(xì)分，在細(xì)分市場的同時，獲取市場商機(jī)、正確篩選并明確目標(biāo)市場。但是，由于部分電力公司將目標(biāo)市場看得太重要，最后通常都會忽略很難發(fā)現(xiàn)的目標(biāo)范圍之外的潛在小市場。
3.4 電力營銷信息監(jiān)管體系短板突出
現(xiàn)在電力營銷信息監(jiān)管體系具有非常嚴(yán)重的安全風(fēng)險：首先是技術(shù)風(fēng)險，因為電力營銷信息監(jiān)管體系設(shè)計上存在某些漏洞，導(dǎo)致體系不穩(wěn)定或不安全現(xiàn)象頻頻出現(xiàn);其次是操作失誤風(fēng)險，操作失誤風(fēng)險是指系統(tǒng)維護(hù)和工作人員無意識的操作失誤導(dǎo)致的風(fēng)險;最后還有違規(guī)操作風(fēng)險，違規(guī)操作風(fēng)險是指某個體系維護(hù)和工作人員，，使用不易發(fā)現(xiàn)的技術(shù)方法，有意對部分重點(diǎn)數(shù)據(jù)實行篡改從而導(dǎo)致的風(fēng)險。
3.5 營銷人員素養(yǎng)普遍有待提高
在電力營銷監(jiān)管方面， 整個團(tuán)隊的素養(yǎng)不高。以后的電力企業(yè)在服務(wù)市場上贏得并守護(hù)自己的發(fā)展空間，代表著在各個層面上都面臨競爭。而電力營銷工作者難以充分準(zhǔn)確的了解自己企業(yè)的生存現(xiàn)狀和市場環(huán)境， 將會給企業(yè)客戶群帶來一定程度的損失。所以，需要將持續(xù)提升高質(zhì)量服務(wù)水準(zhǔn)當(dāng)作推動電力的市場營銷的自覺行動， 表現(xiàn)在全面生產(chǎn)經(jīng)營的各個流程和每一環(huán)節(jié)， 讓每一位電力營銷工作者都為企業(yè)的公眾形象負(fù)責(zé)，從根本上樹立全員營銷的觀點(diǎn)。在電力營銷監(jiān)管方面，既缺少基礎(chǔ)理論支撐，又缺少進(jìn)攻市場的經(jīng)驗，還缺少這方面的專業(yè)人員，個團(tuán)隊的素養(yǎng)不高。
3.6 營銷監(jiān)管制度與信息化相沖突
信息化的突出優(yōu)勢有便捷、快速、高效，其基本準(zhǔn)則是信息處理規(guī)范化、系統(tǒng)化。但現(xiàn)在電力項目流程都是在過去用電營銷制度下提出的，程序繁瑣，環(huán)節(jié)頗多，與現(xiàn)階段電力營銷信息化構(gòu)建要求相沖突。再加上基礎(chǔ)監(jiān)管工作力度不夠，目前電力顧客的部分運(yùn)營檔案和基本資料缺少，直接造成某些業(yè)務(wù)傳票不能正常傳送，相關(guān)信息也不能得以共享。
4 電力營銷管理的完善舉措
4.1 構(gòu)建營銷監(jiān)管決議系統(tǒng)
營銷監(jiān)管決議支持層是對營銷項目層、客戶服務(wù)層的工作過程和工作質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)察管控的掌控核心。經(jīng)過對營銷項目層處理準(zhǔn)則、業(yè)務(wù)處理時間、客戶服務(wù)監(jiān)管等指定指標(biāo)的核實實行職能監(jiān)管，實時發(fā)現(xiàn)問題，及時進(jìn)行反映，敦促相關(guān)部門進(jìn)行改正，為營銷舉措的制定、市場經(jīng)營與開拓、營銷信息研究、效益估算、與外關(guān)系和企業(yè)公共形象設(shè)計等管控手段以及營銷決策供應(yīng)準(zhǔn)確的依據(jù)。通過工作流平臺，監(jiān)管各項目部門的工作狀態(tài)，供給防范性的工作監(jiān)控措施，實時核驗工作效率，優(yōu)化內(nèi)部管控模式。
4.2 構(gòu)建全新的營銷監(jiān)管模式
盡可能迅速地構(gòu)建以市場為指導(dǎo)方向的全新營銷監(jiān)管模式，為用戶供應(yīng)放心、可靠、實惠的電力和便捷、快速、高效的服務(wù)，其工作范圍對應(yīng)的轉(zhuǎn)換為市場設(shè)計與開拓、需求評測和管控、業(yè)務(wù)發(fā)展與決議、客戶服務(wù)與扶持、電力營銷與科學(xué)管控、對外關(guān)系與電力咨詢、抄表收費(fèi)與電價電費(fèi)等方面，全方位實施電力的售前、售中、售后的一條龍服務(wù)，實現(xiàn)以顧客服務(wù)中心為重心的電力營銷監(jiān)管制度。
4.3 拓展偏遠(yuǎn)地區(qū)電力市場
供電企業(yè)要拓展偏遠(yuǎn)地區(qū)電力市場，要改變思想并進(jìn)行適當(dāng)?shù)耐度?。對鄉(xiāng)鎮(zhèn)電網(wǎng)全面升級優(yōu)化，減少設(shè)施損壞，以達(dá)到調(diào)低電價，讓諸多農(nóng)民客戶用得起電。目前而言，需要認(rèn)真分析偏遠(yuǎn)地區(qū)電網(wǎng)的籌資方法、建設(shè)準(zhǔn)則、管理制度等諸多難題，將這一塊的潛在市場盡早轉(zhuǎn)變成真實存在的市場。
4.4 提高員工綜合水平與素質(zhì)
以市場為指導(dǎo)方向，以客戶要求為核心的現(xiàn)代化營銷管理工作，已不僅僅限于商品的流通范圍， 與企業(yè)運(yùn)營的綜合活動有很大關(guān)聯(lián)， 電力營銷不止限于銷售流程，還需要各個職位、每個工作人員的集體參與。供電企業(yè)需要著重對員工進(jìn)行素質(zhì)教育，定期地對員工實行職位培訓(xùn)，使員工在思想意識上更加以顧客和市場為中心，為顧客供給更好的服務(wù)。
4.5 提升供電企業(yè)在電力市場中的競爭力
能提升電力企業(yè)的管理智能化水準(zhǔn)和運(yùn)營管控利潤，對加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，樹立良好的公眾形象有很大幫助。本系統(tǒng)自動收集電能量數(shù)據(jù)，為供電企業(yè)供應(yīng)精準(zhǔn)、有效、多層次的基本數(shù)據(jù)和現(xiàn)場情況，是構(gòu)建供電企業(yè)信息化的前提，是供電企業(yè)其他管理信息體系運(yùn)營的平臺。
5 結(jié)語
電力營銷項目管理工作對電力市場的良性發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，對其存在的問題應(yīng)當(dāng)逐個解決并加以改進(jìn)，從營銷理念、營銷制度到工作人員的態(tài)度等多個方面進(jìn)行優(yōu)化改善，使電力事業(yè)能夠早日適應(yīng)時展的步伐，能夠為每一位用戶提供最好的服務(wù)，造福人類。
參考文獻(xiàn)：
論文關(guān)健詞：項目管理成熟度模型綜合指標(biāo)評價法蛛網(wǎng)模型
一、項目管理成熟度模型的概念
面對市場需求的變化和競爭的日益激烈，企業(yè)在推進(jìn)項目管理的同時需要了解自己的能力，給自己進(jìn)行定位，因此需要有一個測定和改進(jìn)能力的標(biāo)尺。項目管理成熟度模型正是要建立這樣一個標(biāo)準(zhǔn)，來指導(dǎo)企業(yè)培育和提高項目管理能力。
項目管理成熟度模型是一種項目管理評價方法。用以衡量組織按照預(yù)定目標(biāo)和現(xiàn)有的條件成功地、可靠地實施項目的能力。它不是一個數(shù)學(xué)解析式或一個圖標(biāo)，而是一整套科學(xué)的體系和方法，也是表征一個組織項目管理能力從低級向高級發(fā)展、項目實施的成功率不斷提高的過程—“它是評估組織通過管理單個項目和組合項目來實施自己戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的一種方法，它還是幫助組織提高市場競爭力的工具?！椖抗芾沓墒於饶Ｐ屯ㄟ^建立不同級別的成熟度等級來表征項目管理的成熟度水平，一般分為五個等級，由低到高依次是:混亂級，簡單級，規(guī)范級，精益級和戰(zhàn)略級。
二、項目管理成熟度模型在國內(nèi)發(fā)展概況
1，關(guān)鍵過程域法
項目管理成熟度模型中的每個等級都由幾個關(guān)鍵過程域組成，關(guān)鍵過程域是指為達(dá)到該成熟度級別，企業(yè)應(yīng)該完成的一些關(guān)鍵活動，關(guān)鍵過程域具體表現(xiàn)為一組目標(biāo)，這幾個關(guān)鍵過程域共同形成一種項目管理等級水平。通過測定關(guān)鍵過程域的完成水平來判別成熟度的等級。
該方法的關(guān)鍵是恰當(dāng)?shù)倪x取關(guān)鍵過程域。這種方法簡潔明了，操作簡便。但定性的描述多而缺乏定量分析，主觀判斷多而客觀分析少。因此關(guān)鍵過程域是一種比較模糊和籠統(tǒng)的項目管理成熟度的測定方法。精確性比較差:往往與其他方法結(jié)合使用。
2.層次分析法
針對項目管理中的每一個等級.通過專家問答的方式獲得評估值，再根據(jù)評估值的大小來判斷是否達(dá)到本等級，如果達(dá)到了這一等級的要求，再進(jìn)行下一等級的測定，當(dāng)評估值不能達(dá)到卞一等級的要求時，則本等級就是該項目管理的成熟度等級。其中，每一個等級提問的問題都有所不同，而且評估的重點(diǎn)涉及項目管理不同的知識領(lǐng)域。測定評估值時按照高級管理者、中級管理者和內(nèi)部員工代表三個層次設(shè)立不同的權(quán)重以期做到真實性、操作性和普遍性三者的結(jié)合。
評估值的測定在一定程度上實現(xiàn)了項目管理的成熟度模型的定量化。但是評估體系的建立是通過對一系列的選擇題的提問完成的，因此測定的準(zhǔn)確性對選擇題的數(shù)量以及質(zhì)量具有較高的依賴性。而且每一個等級都要設(shè)立一定數(shù)量的選擇題，既使得測定工作十分繁瑣，又很難保證評估的質(zhì)量。評估時需要由低到高的逐級測定才能最終確定成熟度的等級，因此評估過程不得不在多個等級中進(jìn)行，測定工作重復(fù)并且效率不高。
3。綜合指標(biāo)評價法
該方法的顯著特點(diǎn)是它將評估體系建立在系統(tǒng)的評價指標(biāo)體系上。參照項目管理的過程能力指標(biāo)，建立起兩個層級的項目管理成熟度模型的成熟度評價指標(biāo)體系。通過對相應(yīng)一級和二級指標(biāo)的評估得出該項目管理的成熟度等級。并通過繪制蛛網(wǎng)模型將成熟度等級中各能力指標(biāo)的情況表示出來。
(如圖1)該評價方法具有很多優(yōu)點(diǎn):
(1)系統(tǒng)性強(qiáng)。該模型的評價指標(biāo)體系按照項目管理的過程能力指標(biāo)建立，包括了項目管理的五個基本的管理過程:啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和收尾過程。該指標(biāo)體系為項目管理成熟度模型的建立奠定了系統(tǒng)和恰當(dāng)?shù)睦碚摶A(chǔ)。
(2)定量化。在確定了二級指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，用專家評分的方法具體測量每一個二級指標(biāo)。并進(jìn)而計算一級指標(biāo)的評價指標(biāo)值，得出該指標(biāo)所處的等級。通過對二級指標(biāo)值的測量和一級指標(biāo)值的計算實現(xiàn)了對項目管理成熟度模型的定量計算。
(3)直觀性強(qiáng)。該方法通過蛛網(wǎng)模型將整個項目管理成熟度狀況比較直觀的呈現(xiàn)出來，而且可以清晰的看到一級指標(biāo)的成熟度等級狀況。
(4)通用性好。項目管理成熟度評價指標(biāo)體系的構(gòu)建主要結(jié)合中國項目管理知識體系，按照項目管理的五大過程來進(jìn)行。適用于不同行業(yè)以及不同規(guī)模的各種企業(yè)。具有較好的通用性。
三、對綜合指標(biāo)評價法(蛛網(wǎng)模型)的改進(jìn)
1．現(xiàn)有模型存在的不足之處
從上述分析可知，用綜合指標(biāo)定量分析的方法是一種通用性較好，應(yīng)用較為廣泛的項目管理成熟度模型的測量方法，但現(xiàn)有的模型也存在許多不足之處:
1)評價指標(biāo)中側(cè)重于項目管理的過程能力指標(biāo)，而缺乏像項目團(tuán)隊文化和項目管理人員這樣的軟指標(biāo)。項目管理的成熟度并不完全等同于項目管理的成熟度。由于沒有任何過程是孤立存在的，組織方式、支持該過程的系統(tǒng)、組織的主流文化等都會對每一個過程的推進(jìn)情況產(chǎn)生影響?？梢?過程能力并不能代表項目管理能力的全部。項目團(tuán)隊文化反映了管理成熟度’‘軟”的方面，項目要求有所倡導(dǎo)的團(tuán)隊文化，現(xiàn)代項目管理核心理念，價值觀與行為準(zhǔn)則;
項目管理人員反映了項目管理成熟度“人”的能力方面，須符合專業(yè)資質(zhì)要求。這些軟指標(biāo)在表征項目管理成熟度時是必不可少的，隨著成熟度等級的提高，項目團(tuán)隊文化等軟指標(biāo)必然會相應(yīng)提高，同時項目團(tuán)隊文化的改善必然促進(jìn)企業(yè)成熟度的提高。
2)重疊性問題。①蛛網(wǎng)模型雖然可以表征成熟度的等級，但還存一些問題。項目的過程能力是一個不斷發(fā)展變化的動態(tài)過程。企業(yè)在到達(dá)某一等級后還會繼續(xù)往前發(fā)展。因此，它們中的許多指標(biāo)可能已經(jīng)超越了本等級，甚至有的指標(biāo)還未達(dá)到本等級，只是加權(quán)平均估算出成熟度狀況。
關(guān)鍵詞：項目管理; 理論; 模式; 效益Abstract: The modern project management originated in the nineteen fifties is for project implementation in design, organization, the detection and control of process management in order to achieve the expected goal. It serves as a scientific theory, research focused on the project management theory, mode, process, methods and technology, and continue to absorb the management experience in the practice of management; as a practical science, has been widely used in project investment and construction fields, has obtained the good management efficiency and benefit.
Keywords: Project management; theory; model; benefit 中圖分類號：F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號
項目管理方式的國際化 市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展是一個優(yōu)勝劣汰，資源不斷優(yōu)化組合的過程。項目管理最大特點(diǎn)是把資源最佳地組合到投資和建設(shè)項目中，減少管理鏈與管理環(huán)節(jié)，集中優(yōu)秀的專業(yè)管理，人員，采用先進(jìn)科學(xué)的方法，真正體現(xiàn)風(fēng)險與效益、責(zé)任與權(quán)力、過程與結(jié)果的統(tǒng)一，低成本、高品質(zhì)滿足業(yè)主或用戶的需求。
目前，我國工程投資和建設(shè)管理體制正面臨著新一輪的改革，這就是全面推進(jìn)工程總承包和項目管理，積極開拓國際承包市場，帶動我國高新技術(shù)、物資設(shè)備的出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出。當(dāng)前，國際工程投資和建設(shè)市場形勢是投資國際化的程度越來越高，國際資本進(jìn)入中國和我國投資者逐步走向國外的份額也越來越大。特別是國際工程承包范圍也已超出了過去單純的工程施工和安裝，逐步成為貨物貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易的綜合載體。如果我們沒有一批具有國際競爭實力的工程總承包企業(yè)和項目管理公司，就不能在國際承包市場上拿到工程總承包業(yè)務(wù)，也不能帶動我國設(shè)備、材料的山口，在國際工程承包巾場就沒有我們的一席之地。
目前，我國在國際工程承包市場的占有份額非常小，全世界每年國際工程承包的總金額在1萬多億美元左右，我們只拿到1％多一點(diǎn)。在新一輪國際競爭與合作中已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落伍。為此，只有開拓國際工程承包市場，盡快培育發(fā)展一批具有國際競爭實力的工程總承包和工程項目管理企業(yè)，并在管理體制、管理理念、管理方法和管理人才上與國際接軌。
項目管理人員的職業(yè)化 項目經(jīng)理作為項目執(zhí)行的實際領(lǐng)導(dǎo)者對項目實施的成敗起到非常關(guān)鍵的作用，項目管理的專業(yè)化發(fā)展使得項目經(jīng)理的職業(yè)化發(fā)展成為一種發(fā)展趨向。項目管理的職業(yè)化發(fā)展使得項目管理人員在職業(yè)生涯的規(guī)劃中，可以將自己的一生定位在管理大大小小的項目中，從一個小的項目經(jīng)理逐漸成長為一個大的項目經(jīng)理，而不是最終脫離項目去擔(dān)任職能部門的經(jīng)理。
隨著項目管理知識體系的完善，項目管理職業(yè)化已在西方發(fā)達(dá)國家逐步形成并迅速發(fā)展壯大，項目管理職業(yè)經(jīng)理已成為內(nèi)領(lǐng)階層追求的一種黃金職業(yè)。到目前為止，全球已有16，500，000名項目職業(yè)經(jīng)理。美國項目管理協(xié)會于1984年推出的PMP認(rèn)證考試，對項目管理職業(yè)人員的知識與技能、職業(yè)道德以及職業(yè)生涯發(fā)展都制定了標(biāo)準(zhǔn)。近年來美國PMP認(rèn)證得到了飛速發(fā)展，已成為公認(rèn)的項目管理國際化認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，并同時用英語、德語、法語、日語、中文、韓語、西班牙語、葡萄牙語等九種語言進(jìn)行PMP資格認(rèn)證考試。
我國項目經(jīng)理職業(yè)化的發(fā)展最早起源于工程建設(shè)領(lǐng)域，目前，建筑工程領(lǐng)域已培養(yǎng)了近日80萬名項目經(jīng)理，獲得建設(shè)部資質(zhì)的就有50萬人之多，其中一、二級項目經(jīng)理有15萬多人。二十世紀(jì)八十年代初，我國務(wù)部委先后組團(tuán)出國考察，收集、整理出版了大量資料，但卻因“工程建設(shè)程序”的緣故束之高閣。只有少數(shù)部門、院校、協(xié)會和單位堅持不懈地研究和總結(jié)項目管理和項目管理模式，出版了大量教材、書籍，培訓(xùn)了一批項目管理人員。建造師是人事部和建設(shè)部在全國范圍內(nèi)推行的執(zhí)業(yè)資格制度，根據(jù)《執(zhí)業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)}，建造師分一級和二級，取得建造師執(zhí)業(yè)資格證書后，還須經(jīng)過注冊登記，方可以建造師名義執(zhí)業(yè)。今年9月舉行首屆職業(yè)建造師資格考試，屆時將誕生第一批職業(yè)建造師。項目管理業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)化
二十年來，隨著中國改革開放政策的深化，項目管理迅速發(fā)展，并被業(yè)主和承包商廣泛接受。目前，在中國合同額達(dá)數(shù)千萬美元的項目，特別是合同額達(dá)數(shù)十億美元的項目中，PMC、EPC、EP和EC等大多數(shù)項目管理方法共存并顯示出強(qiáng)有力的生命力。
開放以前，我國工程建設(shè)管理體制基本是沿用前蘇聯(lián)的模式，條塊分割；政企不分，國家批項目，部門下計劃，主管部門搭班子管理，勘察、設(shè)計、施工單位執(zhí)行計劃。改革開放以后，國家雙管齊下，一方面通過擴(kuò)大自、技術(shù)經(jīng)濟(jì)承包和體制改革，使企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營的法人實體；另一方面通過稅收改革、財政改革、價格改革、外匯外貿(mào)改革、金融改革、基本建設(shè)體制改革和對外開放，把企業(yè)逐步推向市場。所以，早在20世紀(jì)80年代初中央各部委便組團(tuán)出國考察國際通告的項目管理和項目管理模式，收集、整理了大量資料，并于1984年先后印轉(zhuǎn)發(fā)《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》、《工程承包公司暫行辦法》等文件；與此同時，世行貸款項目—魯布革水電站按照國際通告模式在國內(nèi)公開進(jìn)行國際招標(biāo)，引入項目管理和工程總承包。隨后，項目管理和工程總承包試點(diǎn)全面展開。1987年正式推行業(yè)主負(fù)責(zé)制、招標(biāo)承包制、工程監(jiān)理制。一批工程項目先后采用了EC、DB、EPC等方式，尤其是世行和國際金融組織的貸款和援助項目及國外投資項目。經(jīng)過十余年實踐，我國已有200余家設(shè)計院、施工企業(yè)具備了EC、DB、EPC能力。1999年國務(wù)院和建設(shè)部先后轉(zhuǎn)印發(fā)了《關(guān)于工程勘察設(shè)計單位體制改革的若干意見》和《大型設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》等文件，全面推廣項目管理和工程總承包。其主要的管理方式有：(1)業(yè)主組建PMT進(jìn)行項目宏觀管理；(2)業(yè)主邀請PMC進(jìn)行項目管理；(3)承包商聘請專業(yè)項目管理機(jī)構(gòu)以贏得投際、進(jìn)行項目管理和實現(xiàn)項目利益最大化；(4)對于幾百萬人民幣的項目，由于項目管理知識所限，資金不充裕，業(yè)主自己擔(dān)當(dāng)項目管理者角色。
近幾年來，隨著我國改革的深化、開放的擴(kuò)大、投資的增加，我國的項目管理從宏觀體制到微觀運(yùn)作都發(fā)生了根本性的變化，不僅在項目審批、項目評估、項目資金管理、項目招投標(biāo)、項目合同管理、項目監(jiān)管等方面建立了新的制度，而且越來越多的中外項目管理公司和工商企業(yè)應(yīng)用工程科學(xué)、控制科學(xué)和信息科學(xué)為理論指導(dǎo)，使用價值理論、信息集成技術(shù)、矩陣管理機(jī)構(gòu)等高度專業(yè)、科學(xué)和市場化的方法，有效控制信息技術(shù)、通信工程、生化醫(yī)藥、產(chǎn)品開發(fā)、金融證券保險、物流等項目全過程。其中尤以信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)最為明顯，廣泛應(yīng)用于軟件開發(fā)、系統(tǒng)建設(shè)等項目。從而，不僅低成本、高品質(zhì)滿足業(yè)主或用戶的需求，而且大大的拓展了市場份額，形成了一個新的產(chǎn)業(yè)。
項目管理市場需求高速增長 我國期望在本世紀(jì)初的二十多年里全面實現(xiàn)小康，在本世紀(jì)中期把我國建設(shè)成為繁榮、富強(qiáng)、民主和文明的現(xiàn)代化國家，這是中國各族人民的共同理念和基本國策。經(jīng)過改革開放，中國社會主義經(jīng)濟(jì)取得了持續(xù)、高速、健康發(fā)展，顯示出勃勃生機(jī)。投資、消費(fèi)和出口需求高速增長以及人們對住房、汽車、教育、健康、信息等消費(fèi)的不斷增長是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動力。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度、數(shù)量和質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和效率十分協(xié)調(diào)。全球都關(guān)注著中國伴隨經(jīng)濟(jì)快速增長和大規(guī)模現(xiàn)代化建設(shè)而出現(xiàn)的巨大市場。今年，中國經(jīng)濟(jì)增長率預(yù)計為7％，固定投資增長串為12％(遠(yuǎn)高于美國環(huán)球觀察公司今年對全球55個建設(shè)投資市場的預(yù)測)，這些數(shù)字背后蘊(yùn)藏著項目管理、PMC和EPC的巨大市場需求。
中國投資環(huán)境良好，是吸收外資最多的國家之一。長期以來，中國外資、合資、國資、民資和國際貸款建設(shè)項目一直很多。正在進(jìn)行的重大基礎(chǔ)工程有西部大開發(fā)、西氣東輸、西電東送、南水北調(diào)、青藏鐵路、北京奧林匹克運(yùn)動會、上海世博會、上海交通運(yùn)輸建沒、生物環(huán)境保護(hù)、城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造、東北工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)改造，其中蘊(yùn)涵巨大的項目管理市場；通過競標(biāo)，會有越來越多的中國和外國：I程公司、項目管理公司應(yīng)用工程科學(xué)、探制科學(xué)和信息科學(xué)為理淪指導(dǎo)，使用價值理論、信息集成技術(shù)、矩陣管理機(jī)構(gòu)等高度專業(yè)、科學(xué)和市場化的方法動態(tài)管理和有效控制項目全過程獲得更大的市場份額。
但是，我們應(yīng)該很清楚地意識到，項目管理在中國起步較晚，目前的項目管理水平與高速增長的經(jīng)濟(jì)建設(shè)不相適應(yīng)，也不利于參與國際競爭，必須奮起直迫，趕超國際先進(jìn)水平。展望未來，我們面臨的不僅有大好機(jī)遇，還有嚴(yán)峻挑戰(zhàn)： (1)由于長期的計劃經(jīng)濟(jì)影響，大多數(shù)單位和企業(yè)還未完全擺脫傳統(tǒng)觀念的束縛，即使改為公司的企業(yè)，也大都未到位或未完全到位。所以不僅多數(shù)項目業(yè)主沒有產(chǎn)生較強(qiáng)求最大化動機(jī)，而且多數(shù)工程咨詢、施工企業(yè)也沒有產(chǎn)生較強(qiáng)的利益驅(qū)動力。所以，盡管政府一再強(qiáng)調(diào)工程總承包的好處，但大多數(shù)單位推行項目管理，建立項目管理體系或委托他人全過程管理都不夠積極主動。
(2)建立市場經(jīng)濟(jì)體制一直是我國改革的方向。但在實際運(yùn)行當(dāng)中卻存在不少問題，諸如地方保護(hù)、待業(yè)保護(hù)、黑箱操作、受賄行賄等，一定程度削弱了市場競爭壓力。加之，我國固定資產(chǎn)投資活躍，客觀上也使一些企業(yè)處于“吃不飽，餓不死”狀態(tài)，自然很少有人積極主動推，行項目管理，進(jìn)行資源整合創(chuàng)新。
(3)我國大多數(shù)單位和企業(yè)都存在大的不強(qiáng)、小的不專等弊端。因為市場性和非理性的混合體，我國市場非理性成分更多一些，重視市場利潤，忽視內(nèi)部支撐，勢必影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
(4)我國大多數(shù)單位和企業(yè)或企業(yè)家由于缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，所以創(chuàng)新精神不強(qiáng)，看家護(hù)院意識較強(qiáng)，準(zhǔn)都不愿兼并別人，誰都不想被別人兼并，競爭合作意識不強(qiáng)，很少出現(xiàn)企業(yè)合并、兼并的重組行為，即使有也往往存在“拉郎配”的痕跡。大家擠到一條道上競爭，都把對方視為對尹，利用種種子段擠壓對方，打價格、低報價競標(biāo)，爭得兩敗俱傷。結(jié)果只能是同一層次的單位和企業(yè)經(jīng)營范圍雷同。專業(yè)設(shè)置相近，弱的死不了，強(qiáng)的活不旺，整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，難以形成EPC、PMC等承包體系。
(5)我國大多數(shù)單位和企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制影響較深，政府的作用力很強(qiáng)。盡管在當(dāng)前體制改革經(jīng)常強(qiáng)調(diào)通過市場機(jī)制來推動資源配置和企業(yè)重組，但行政措施多于經(jīng)濟(jì)措施，行政調(diào)配多于市場交易，生產(chǎn)要素流通不暢，資本市場不發(fā)育。這樣不僅影響項目本身的資源配置，而且更影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)跨地區(qū)、跨行業(yè)的合并、兼并和
資源重組。
代傳統(tǒng)手工系統(tǒng)的變革項目。
首先，格雷斯發(fā)起的是一個管理信息化項目，是一個他本人從來沒有從事過的項目，項目的獨(dú)特性決定了實現(xiàn)項目目標(biāo)的風(fēng)險性；同時，這并不是一個簡單的項目，而是一個涉及到組織運(yùn)作體系轉(zhuǎn)變以及員工行為模式轉(zhuǎn)變的變革項目，這樣的變革通常會引起組織內(nèi)部的劇烈震蕩。
要想解決格雷斯目前存在的問題，他需要得到變革管理和項目管理方法論的雙重指導(dǎo)。
1、變革項目相關(guān)問題的管理
項目開始之前，公司現(xiàn)有的基于手工的財務(wù)系統(tǒng)還在正常的運(yùn)行之中，雖然制作年報需要很長的時間，大不了多花一些時間，還是可以應(yīng)付老板的檢查要求?，F(xiàn)在要上一套新的財務(wù)系統(tǒng)，這并不是一個簡單的軟件開發(fā)與實施的問題，而是涉及到公司改變部門現(xiàn)有運(yùn)作流程和工作方法的文化變革問題。從歷史的經(jīng)驗來看，大量的組織變革項目最終都以失敗告終的，因此要想取得項目的成功，就必須遵循變革項目運(yùn)行的規(guī)律，采用適當(dāng)?shù)淖兏锕芾矸椒ㄕ搧碇笇?dǎo)實踐。變革項目的成功包括組織轉(zhuǎn)變與人員轉(zhuǎn)變兩個方面（如圖1所示），并且需要確保這兩個方面的轉(zhuǎn)變達(dá)到高度的統(tǒng)一。
組織轉(zhuǎn)變可能會涉及到公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、工作流程、部門和員工的績效考核方式、項目管理模式等方面的內(nèi)容，要采用新的系統(tǒng)代替手工系統(tǒng)，需要企業(yè)中層和高層對這些系統(tǒng)進(jìn)行怎樣的改變?nèi)〉酶叨冉y(tǒng)一的共識。從案例中我們發(fā)現(xiàn)，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)在不斷地增加，員工不知道這些數(shù)據(jù)是從哪里來，也不知道這些數(shù)據(jù)之間是什么關(guān)系，其它業(yè)務(wù)部門的新業(yè)務(wù)產(chǎn)生了哪些新的數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)類型？這些數(shù)據(jù)問題很可能與公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)以及工作流程存在密切關(guān)系，如果新系統(tǒng)沒有反映這種情況，必然造成系統(tǒng)的混亂。
與組織轉(zhuǎn)變比較起來，人員轉(zhuǎn)變更加復(fù)雜也更加困難。財務(wù)總監(jiān)的初衷是要解放生產(chǎn)力、提高工作效率，但是這個想法是否能夠得到大家的認(rèn)同是值得懷疑的，在整個變革過程中，員工將表現(xiàn)出懷疑、保守、迷惑、受挫、責(zé)備、否認(rèn)、混亂、焦慮、抵制等各種對變革不利的情緒，尤其是當(dāng)他們遇到挫折、對變革的前景產(chǎn)生懷疑的時候，他們甚至?xí)饋矸磳蛘咄顺觯粡倪@個項目的執(zhí)行過程可以看出，兩本帳的問題是項目面對的核心問題，財務(wù)部門的員工因為害怕出現(xiàn)老板檢查而無法應(yīng)對的狀況，不敢放棄手工系統(tǒng)，他們對新系統(tǒng)沒有信心（技術(shù)方面），對變革的方法以及變革的過程充滿了困惑；關(guān)鍵時刻缺乏解決和研究問題的積極性，有問題就可能直接找到財務(wù)總監(jiān)。也許正是這些情緒妨礙了項目取得進(jìn)展，而正確的做法應(yīng)該是加強(qiáng)對這些情緒的管理。
另外，變革過程中間取得的任何成果都只是短暫的，變革的過程需要取得這些短期成效，比如系統(tǒng)調(diào)試通過，兩套帳能夠暫時對起來、員工經(jīng)過培訓(xùn)和指導(dǎo)可以獨(dú)立操作系統(tǒng)了；這種時候員工往往會產(chǎn)生放松情緒，比如沒有仔細(xì)深究下去就放心地讓實施顧問離開，這種時候要求變革團(tuán)隊能夠認(rèn)清形勢，堅持并鞏固變革成果。在變革成果沒有得到鞏固之前，新的工作方法以及基于這種方法的新企業(yè)文化其實并沒有形成。
2、項目范圍和質(zhì)量管理問題
信息化項目要想取得成功，必須嚴(yán)格遵守項目范圍和質(zhì)量管理的流程（如圖2），清楚地界定項目的范圍以及該項目要達(dá)到的最終目標(biāo)，其中包括項目應(yīng)該包括哪幾個階段、每個階段應(yīng)該交付什么成果、這些交付成果之間的關(guān)系、每項成交付果的技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、完成這些交付成果的績效要求、以及項目要達(dá)成的最終愿景（業(yè)務(wù)目標(biāo)）等，項目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將這些目標(biāo)準(zhǔn)確、及時、完整的傳達(dá)給整個項目的全部干系人，包括公司老板以及一般員工，使他們對項目是什么以及為什么的問題產(chǎn)生非常明確和直觀的認(rèn)識。同時，隨著項目的進(jìn)展，嚴(yán)格按照項目的質(zhì)量計劃開展質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動，并針對項目的各種中間交付成果進(jìn)行驗收核實，對項目過程中發(fā)生的范圍變更進(jìn)行有效的控制和管理。
從案例材料可以看出，員工經(jīng)過培訓(xùn)之后，他們似乎可以對系統(tǒng)進(jìn)行操作了，但他們對系統(tǒng)并沒有很深入的理解，不知道系統(tǒng)數(shù)據(jù)是怎么來的，數(shù)據(jù)之間是什么關(guān)系。如果沒有對系統(tǒng)的完整理解，就是對系統(tǒng)的知其然而不其所以然，這種情況下，員工就不可能獨(dú)立主動地思考和解決系統(tǒng)中發(fā)生的各種問題，一旦發(fā)生誤操作，往往會造成系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性、準(zhǔn)確性和完整性問題，在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)錯誤有時可能導(dǎo)致整個系統(tǒng)的失真。此外，大家覺得咨詢公司的項目實施文檔太復(fù)雜，看不懂；使用的過程中，發(fā)現(xiàn)手工帳和系統(tǒng)帳對不起來，他們不知道是操作不當(dāng)，還是方案有問題；即使是作為財務(wù)總監(jiān)的格雷斯，雖然他對業(yè)務(wù)問題了如指掌，但是業(yè)務(wù)到了系統(tǒng)中以后是如何運(yùn)作的，他心里也沒有底。員工經(jīng)過培訓(xùn)和指導(dǎo)可以獨(dú)立操作系統(tǒng)，這并不表明他們已經(jīng)可以駕御所有的系統(tǒng)問題，這個時候讓實施顧問離開顯然是不合適的。
這些問題表明，項目領(lǐng)導(dǎo)層在項目范圍和質(zhì)量管理方面可能存在以下三個方面的問題：1、項目在員工培訓(xùn)的內(nèi)容與要求、項目技術(shù)文檔、項目實施文檔以及其他實施成果等階段性或最終交付成果方面沒有作出清楚的定義與溝通；2、沒有嚴(yán)格履行項目的質(zhì)量計劃與控制措施，3、沒有進(jìn)行完整的項目階段控制點(diǎn)的范圍驗收核實和范圍變更控制。由于這些問題沒有及時發(fā)現(xiàn)并得到適當(dāng)解決，項目績效的負(fù)偏差不斷擴(kuò)大，系統(tǒng)累計的錯誤越來越多，以至于根本查不出錯誤的源頭所在，最終整個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)自然就亂了。
3、項目風(fēng)險管理問題
從案例中可以發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行過程中發(fā)生了不少令格雷斯始料不及的事情，比如，咨詢公司提交方案和系統(tǒng)上線已經(jīng)12個月后，公司財務(wù)部門還是兩條腿走路；有些員工忍受不了白天手工做帳、晚上還要將數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)這樣的高強(qiáng)度工作而選擇了離職；在沒有手工帳可以核對的情況下，系統(tǒng)數(shù)據(jù)間的勾稽關(guān)系出現(xiàn)了混亂，不知道這些數(shù)據(jù)是否正確，用戶對系統(tǒng)越來越?jīng)]底。如果當(dāng)初知道會發(fā)生這些意外的話，應(yīng)該可以通過適當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q這些問題，這就是一個風(fēng)險管理的問題（圖3、風(fēng)險管理的過程）。
首先，項目組需要建立風(fēng)險管理的意識，制定風(fēng)險管理職責(zé)和相應(yīng)的管理計劃，風(fēng)險管理意識的有無往往對這種變革項目產(chǎn)生很大的影響；然后按照計劃識別項目過程中可能發(fā)生的風(fēng)險，通常項目工作分解結(jié)構(gòu)是識別項目風(fēng)險的有效工具，通過該工具可以識別提交各種交付成果過程中可能發(fā)生的風(fēng)險或者可能出現(xiàn)的困難，比如本案例中，當(dāng)格雷斯為了吸取教訓(xùn)決定破釜沉舟，不給員工留任何后路，下令所有的員工必須丟掉手工帳，迫使他們?nèi)氐桌斫庀到y(tǒng)的時候，這樣做最終會發(fā)生怎樣的風(fēng)險呢？