時間：2022-02-25 10:19:17
導(dǎo)語：在項目管理軟件論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
軟件需求是每個軟件開發(fā)的開端與基礎(chǔ)。在項目需求分析階段，雙方必須全面地盡可能細致地討論項目的應(yīng)用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標(biāo)準(zhǔn)。在進行需求分析時，可以首先分析客戶原有系統(tǒng)的建設(shè)情況，對客戶的原有產(chǎn)品進行分析，明確建設(shè)目標(biāo)等。
需求管理對軟件項目能否最終實現(xiàn)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。任何的軟件項目都必須進行合理的、細致的、一致的需求管理，只有這樣才能制定正確合理的軟件開發(fā)計劃，軟件項目才能順利地開發(fā)完成。
2、溝通與協(xié)作
軟件項目管理中的溝通與協(xié)作是指信息的交流,是使信息發(fā)揮積極作用和達到目標(biāo)的手段；協(xié)作是指和諧地在一起工作的活動。溝通技術(shù)可分分四類：(1)正式書面溝通,包括項目文檔和備忘錄、項目里程碑和交貨時間表、需求變更和錯誤跟蹤規(guī)程、數(shù)據(jù)字典、系統(tǒng)分析模型(用例圖等)；(2)正式口頭溝通,包括狀態(tài)審查會、需求評審會、設(shè)計評審會、代碼評審會、用戶測試,項目定期例會等；(3)非正式口頭溝通,包括小組碰頭會、同行討論、與直屬業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)討論等；(4)電子溝通,包括電子郵件、內(nèi)部BBS等。協(xié)作技術(shù)包括資源合理配置、開發(fā)步驟有序化、工作目標(biāo)一致化、提高關(guān)心程度、信息共享等。
3、風(fēng)險管理
軟件項目風(fēng)險管理是指對在軟件開發(fā)過程中所遇到的預(yù)算和進度等方面的問題進行分析,尋求風(fēng)險應(yīng)對方法,做好風(fēng)險管理計劃。
針對軟件項目中的風(fēng)險管理問題,不少專家、組織提出了自己的風(fēng)險管理模型。常見的主要風(fēng)險管理模型如下。
1.SEI的連續(xù)風(fēng)險管理模型(CRM)。SEICRM模型的風(fēng)險管理原則是不斷地評估可能造成惡劣后果的因素；決定最迫切需要處理的風(fēng)險;實現(xiàn)控制風(fēng)險的策略；評測并確保風(fēng)險策略實施的有效性。CRM模型要求在項目生命期的所有階段都關(guān)注風(fēng)險識別和管理,它將風(fēng)險管理劃分為五個步驟：風(fēng)險識別、分析、計劃、跟蹤、控制。
2.BarryBoehm模型。Boehm模型的思想核心是：10大風(fēng)險因素列表。針對每個風(fēng)險因素,都給出了一系列的風(fēng)險管理策略。在實際操作時,Boehm以10大風(fēng)險列表為依據(jù),總結(jié)當(dāng)前項目具體的風(fēng)險因素,評估后進行計劃和實施,在下一次定期召開的會議上再對這10大風(fēng)險因素的解決情況進行總結(jié),產(chǎn)生新的10大風(fēng)險因素表,依此類推。Boehm模型的基本形式可描述為：RE=P(UO)3L(UO),其中RE表示風(fēng)險或者風(fēng)險所造成的影響；P(UO)表示令人不滿意的結(jié)果所發(fā)生的概率；L(UO)表示糟糕的結(jié)果會產(chǎn)生的破壞性的程度。
3.軟件工程風(fēng)險模型(SERIM).SERIM模型要求從技術(shù)和商業(yè)兩個角度對軟件風(fēng)險管理進行剖析,考慮的問題涉及開銷、進度、技術(shù)性能等。它還提供了一些指標(biāo)和模型來估量和預(yù)測風(fēng)險,由于這些數(shù)據(jù)來源于大量的實際經(jīng)驗,因此具有很強的說服力。
五、軟件項目管理技術(shù)
1．CMM。CMM是美國卡納基梅隆大學(xué)軟件工程研究所(CMU/SEI)提出的軟件研發(fā)項目管理的一系列方法,它基于組織對關(guān)鍵過程域的支持,定義了軟件過程成熟度的五個級別。級別1(初始級)描述了不成熟,或者說是未定義過程的組織。級別2(可重復(fù)級),級別3(已定義級),級別4(已管理級)和級別5(優(yōu)化級)分別描述了軟件過程成熟度級別遞增的組織。和這些級別相關(guān)的KPA是:級別2：需求管理,軟件項目計劃,軟件項目跟蹤和監(jiān)控,軟件子合同管理,軟件質(zhì)量保證,軟件配置管理。級別3：組織級過程焦點,組織級過程定義,培訓(xùn)大綱,集成軟件管理,軟件產(chǎn)品工程,組間協(xié)調(diào),同行評審。級別4：定量過程管理,軟件質(zhì)量管理。級別5：缺陷預(yù)防,技術(shù)更新管理,過程更改管理。
2．CMMI。CMMI被看作是把各種CMM集成為一個系列的模型中。CMMI的基礎(chǔ)源模型包括:軟件CMM2.0版(草稿C),EIA-731系統(tǒng)工程,以及IPDCMM(IPD)0.98a版。CMMI也描述了5個不同的成熟度級別:級別1(初始級)代表了以不可預(yù)測結(jié)果為特征的過程成熟度。過程包括了一些特別的方法、符號、工作和反應(yīng)管理,成功主要取決于團隊的技能。級別2(已管理級)代表了以可重復(fù)項目執(zhí)行為特征的過程成熟度。組織使用基本紀(jì)律進行需求管理、項目計劃、項目監(jiān)督和控制、供應(yīng)商協(xié)議管理、產(chǎn)品和過程質(zhì)量保證、配置管理、以及度量和分析。
3．PSP。PSP(PersonalSoftwareProcess,個體軟件過程)是由CMU/SEI開發(fā)出來的,它的推出在軟件工程界引起了極大的轟動,可以說是由定向軟件工程走向定量軟件工程的一個標(biāo)志。PSP為基于個體和小型群組軟件過程的優(yōu)化提供了具體而有效的途徑,例如如何制訂計劃,如何控制質(zhì)量,如何與其他人相互協(xié)作等等。在軟件設(shè)計階段,PSP的著眼點在于軟件缺陷的預(yù)防,其具體辦法是強化設(shè)計約束準(zhǔn)則,而不是設(shè)計方法的選擇。因此,PSP保障軟件產(chǎn)品質(zhì)量的一個重要途徑是提高設(shè)計質(zhì)量。
4、小結(jié)
本文分析研究了軟件項目管理中的需求管理、員工之間的溝通與協(xié)作、軟件項目風(fēng)險管理。最后結(jié)合實踐,提出并分析了軟件項目管理技術(shù)。我們相信隨著軟件工程的發(fā)展和進一步成熟,軟件項目管理技術(shù)的發(fā)展會取得更大的進步。在實際項目中,我們要堅持改善軟件工程的管理,并在實踐中總結(jié)適合自身的經(jīng)驗,這樣才有利于管理技術(shù)的進步和軟件項目的順利完成,創(chuàng)造出更高的品質(zhì)、更大的效益。
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摘要：軟件項目管理的核心是全面客戶滿意。其管理體系包括:戰(zhàn)略管理、范圍管理、成本管理、時間管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和質(zhì)量管理。
關(guān)鍵詞：軟件項目管理軟件產(chǎn)品質(zhì)量因素
在軟件和信息科技行業(yè)，項目管理經(jīng)常決定了一個產(chǎn)品或者企業(yè)能否成功。項目管理得到越來越多的企業(yè)和政府部門的重視，例如中國于2002年4月召開了有關(guān)項目管理的首次國際研討會。具體操作與項目最根本的不同在于具體操作是具有連續(xù)性和重復(fù)性的，而項目則是有時限性和唯一性的。本文由中國收集整理。項目是一項為了創(chuàng)造某一唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的時限性工作。所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的結(jié)束;所謂唯一是指該項產(chǎn)品或服務(wù)與同類產(chǎn)品或服務(wù)相比在某些方面具有顯著的不同。各種層次的組織都可以承擔(dān)項目工作。項目有時只涉及一個組織的某一部分，有時則可能需要跨越好幾個組織。項目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
一、軟件產(chǎn)品項目管理的重要性
20世紀(jì)80--90年代，許多大型企業(yè)管理信息系統(tǒng)MIS的開發(fā)都以失敗而告終。這是為什么?一個重要原因是軟件項目管理水平上不去，尤其是需求分析管理水平上不去，使得項目快要驗收或交付時，卻出了大問題:要么發(fā)現(xiàn)用戶需求獲取不準(zhǔn)確，要么發(fā)現(xiàn)用戶需求變了，致使做好的系統(tǒng)不能用或不好用。20世紀(jì)90年代初，上海一家公司在青島做一個港口MIS項目，北京有一個單位在天津做一個港口MIS項目，都是因為甲乙雙方軟件工程基本知識不具備，使得項目管理不到位，導(dǎo)致2個大型項目不成功?，F(xiàn)在軟件應(yīng)用領(lǐng)域空前廣闊，深人到社會和科學(xué)研究等領(lǐng)域的各個方面。軟件的需求也比以往更加多，軟件系統(tǒng)設(shè)計也空前復(fù)雜。軟件的項目管理問題也就因此而產(chǎn)生了。90年代中期，軟件項目管理不善的問題仍然嚴(yán)重。據(jù)美國軟件工程狀況調(diào)查，只有10%的項目能夠在預(yù)定的費用和進度下交付。于是軟件項目管理成為軟件項目發(fā)展中最重要的核心問題。為了使軟件項目開發(fā)獲得成功，必須對軟件開發(fā)項目的工作范圍、可能遇到的風(fēng)險、需要的資源(人、硬件、軟件)、要實現(xiàn)的任務(wù)、經(jīng)歷的里程碑、花費的工作量(成本)，以及進度安排等做到心中有數(shù)。軟件項目管理的目的就是提供這些信息，分析信息，并根據(jù)分析結(jié)果對項目做出調(diào)整。軟件項目管理開始于技術(shù)工作之前，在軟件開發(fā)的整個過程中持續(xù)進行，最后中止于軟件過程結(jié)束。
二、軟件項目管理體系
隨著軟、硬件技術(shù)以及通信技術(shù)的日益成熟，軟件技術(shù)可以與所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代，大幅度提高產(chǎn)品的附加值，提高勞動生產(chǎn)率，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因此，軟件的開發(fā)以及應(yīng)用不僅僅是軟件開發(fā)機構(gòu)的任務(wù)，更深地涉及軟件使用者的切身利益，尤其像管理信息系統(tǒng)MIS(ManagcmentInformationSystem)、計算機集成制造系統(tǒng)CIMS(ComputerIntegrationManufacturingSystem)、企業(yè)資源計劃ERP(EnterpriseResourcePlanning)及商業(yè)智能BI(BusinessIntelligence)等大型的復(fù)雜軟件更是綜合了管理科學(xué)、計算機科學(xué)、通信技術(shù)以及數(shù)學(xué)等各方面的知識，需要各類人員的協(xié)調(diào)工作才能完成。因此也就有必要從項目管理的角度去管理軟件的開發(fā)和運行。從用戶的角度來看，軟件項目的生命周期應(yīng)該包括項目前期的論證工作、項目計劃、軟件開發(fā)、運行、維護以及項目后評價。由此可見軟件項目管理的范圍不僅包括傳統(tǒng)的軟件開發(fā)過程，還應(yīng)該包括開發(fā)之前的準(zhǔn)備工作以及運行中的維護工作和對項目的總結(jié)工作。同時，在軟件項目生命周期中存在著許多活動。根據(jù)活動之間的相關(guān)性，可以將軟件項目的各種活動分為九大類。
(1)戰(zhàn)略管理。根據(jù)用戶的經(jīng)營目標(biāo)制定軟件項目的策略，以便為其他各方面的活動提供指導(dǎo)。在制定項目策略的時候應(yīng)該充分考慮用戶和其他利益相關(guān)者的實際需求和市場因素。另外創(chuàng)造和諧的項目環(huán)境和連續(xù)改進也是戰(zhàn)略管理的重要任務(wù)
(2)范圍管理。其目的是控制軟件項目的全部活動過程都在需求范圍內(nèi)，以確保項目各種資源的高效利用。成功的項目管理離不開用戶、軟件開發(fā)隊伍和項目經(jīng)理的一致理解和協(xié)調(diào)配合
(3)成本管理。軟件項目的成本不僅包括開發(fā)成本，也包括開發(fā)之前立項階段以及軟件在運行中的費用。操作者的培訓(xùn)費用和項所使用的各種硬件設(shè)施費用也都是整個項目成本的一部分。這些成本都需要很好地計劃和控制。
(4)時間管理。其內(nèi)容有確定各項活動之間的時間相關(guān)性;估計各項活動的持續(xù)時間，跟蹤各項活動的進展情況，動態(tài)調(diào)筷各項活動之間在時間上的協(xié)調(diào)。本文由中國收集整理。
(5)人力資源管理。在軟件項目中應(yīng)該為軟件開發(fā)人員和管理人員等各類項目人員創(chuàng)造一個和諧良好的工作氛圍。使他們能感到項目成功的把握和積極的工作心態(tài)，確保項目隊伍的穩(wěn)定性和連續(xù)性。
(6)溝通管理。溝通管理是一個收集、存儲、配置和項目生命周期內(nèi)所形成的各種信息的過程為了讓每個項目相關(guān)人員及時得到所需的信息，需要很好地解決“什么時候、向什么人禮報什么的”的問題，此外軟件開發(fā)隊伍和用戶之間的溝通也是溝通管理中的一項重要工作。
(7)風(fēng)險管理。由于軟件項目中存在著很多的不確定因索，也就必然存在著各種風(fēng)險而且風(fēng)險有可能造成不良的結(jié)果，對風(fēng)險進行分析和監(jiān)控貫穿于整個軟件項目生命周期。
(8)質(zhì)量管理。目前軟件的質(zhì)量還是一個模糊的概念并且難以衡量由于軟件質(zhì)量主要是在開發(fā)階段形成的，因此軟件項目質(zhì)量管理的重點應(yīng)放在系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計和編碼階段，走查、評審、調(diào)試和測試是保證軟件質(zhì)量的重要手段軟件工程能力成熟度模型CMM(CapabilityMaturityModel)較好地解決了軟件開發(fā)過程中的質(zhì)量管理問題。
綜合管理。綜合管理的任務(wù)是對前面討論的各類管理活動進行協(xié)調(diào)和控制，使這些活動相互配合。其核心任務(wù)是對各種方案進行評價，協(xié)調(diào)各方面的利益沖突確保項目總體標(biāo)的最終實現(xiàn)。
三、軟件項目管理的核心是全面客戶滿意
當(dāng)前，不少軟件業(yè)管理人上認(rèn)為，軟件開發(fā)的問題主要在軟件開發(fā)的工程化、規(guī)范化和軟件開發(fā)管理體制。他們按照CMM(CapabilityMaturityModel),IS09002的標(biāo)準(zhǔn)來建立他們的管理體系。這里有商業(yè)競爭的因素在起作用。但是，他們忽略了商業(yè)競爭中取勝最重要的因素—客戶滿意。他們沒有考慮到他們的管理方法能否滿足客戶不斷變化的需求。從長遠來看，軟件項目真正的成功是客戶的全面滿意。以客戶滿意為中心的質(zhì)量是必需的。漠視質(zhì)量或只關(guān)心產(chǎn)品/服務(wù)是否符合需要的方法再也不足以留住和獲得客戶。因此，軟件開發(fā)項目組織必須先確定什么產(chǎn)品/服務(wù)可以讓顧客滿意，然后再努力滿足客戶的需求和期望。要實現(xiàn)此目標(biāo)，組織必須識別對軟件產(chǎn)品的各種特性中哪些是對客戶的滿意起決定作用的要素。例如，服務(wù)器操作系統(tǒng)軟件，需要長時間穩(wěn)定連續(xù)工作。穩(wěn)定性則是該軟件產(chǎn)品的關(guān)鍵要素。因此系統(tǒng)的開發(fā)管理圍繞著這一關(guān)鍵要素來展開。盡管不少的組織明白沒有客戶一個組織就不能生存和發(fā)展，或者說沒有客戶就沒有組織，但在項目實施過程中，仍然存在著客戶滿意的障礙:
(1)項目管理組織沒有發(fā)展和完善對客戶不斷變化的需求和期望作出快速響應(yīng)的能力。
(2)項目管理組織沒有聽取客戶意見和建議的能力。
(3)項目管理組織努力傾聽客戶對項目的要求，卻沒有確認(rèn)客戶的需要和期望。
1研究目標(biāo)和主要內(nèi)容
1•1研究目標(biāo)
研究的目標(biāo)是,研究開發(fā)出科學(xué)、規(guī)范的項目管理領(lǐng)域工程碩士專業(yè)學(xué)位論文評審模型,并通過與另一應(yīng)用軟件開發(fā)課題配合,實現(xiàn)論文評審的電子化操作,努力使研究成果達到國內(nèi)先進水平,并與國際接軌。
1•2主要研究內(nèi)容與流程
(1)研究《標(biāo)準(zhǔn)》,建立評審指標(biāo)體系。通過調(diào)查研究,結(jié)合《項目管理領(lǐng)域工程碩士專業(yè)學(xué)位標(biāo)準(zhǔn)》,建立學(xué)位論文評審指標(biāo)體系。(2)借鑒國際先進評審模型,構(gòu)建學(xué)位論文評審模型雛形。借鑒、引進、消化國際先進的項目管理評審模型,結(jié)合我國項目管理領(lǐng)域工程碩士專業(yè)學(xué)位論文考核特點,構(gòu)建我國項目管理領(lǐng)域工程碩士專業(yè)學(xué)位論文評審模型雛形。(3)依據(jù)科學(xué)原理,構(gòu)建模型。依據(jù)系統(tǒng)工程理論以及系統(tǒng)模型的構(gòu)建原理,運用聚類分析、層次分析、對比分析等方法開發(fā)出滿足我國項目管理領(lǐng)域工程碩士專業(yè)學(xué)位論文評閱和答辯考核要求的評審模型。(4)研究量化的評審方法。(5)對指標(biāo)的權(quán)重進行設(shè)置,采用加權(quán)法等綜合評審方法,系統(tǒng)設(shè)計定量評審方法。(6)設(shè)計科學(xué)公正的評審流程。(7)試運行,驗證。(8)為實用軟件的設(shè)計預(yù)留對接接口。本研究成果具有開放性和多適應(yīng)性,也可以運用于解決類似的評估、評審問題。
2課題研究的開展
2•1主要技術(shù)路線
(1)明確目標(biāo)、確定范圍。(2)調(diào)查研究,收集信息、數(shù)據(jù),進行統(tǒng)計分析。(3)找出主要因素,確定主要變量。(4)識別和分析各種關(guān)系(內(nèi)含的科學(xué)定律,管理關(guān)系、規(guī)則等)。(5)形成系統(tǒng)模型雛形。(6)進行“驗證、符合試驗”,檢查模型是否反映所研究的問題。(7)簡化和規(guī)范模型的表達形式。
2•2研究工作重點
(1)重在調(diào)查研究。設(shè)計調(diào)查問卷,召開座談會,深入調(diào)查研究,廣泛和重點調(diào)查我國現(xiàn)有在崗的與項目管理領(lǐng)域工程碩士教育相關(guān)的專家、教授,已經(jīng)通過論文答辯的項目管理領(lǐng)域工程碩士研究生,企業(yè)界的項目管理客座教授、研究生導(dǎo)師,在讀項目管理領(lǐng)域工程碩士研究生;認(rèn)真聽取他們的意見、建議;以盡量掌握足量的、必要的、有代表性的信息。(2)精心構(gòu)建模型。應(yīng)注意以下幾點:①應(yīng)用現(xiàn)代項目評估的相關(guān)原理和方法;②借助社會上項目管理評估方面專家的智力;③借鑒國際、國內(nèi)先進的相關(guān)評估模型,結(jié)合實際,改造創(chuàng)新,構(gòu)建本模型。
3模型的構(gòu)建
3•1模型構(gòu)建的原則
在具體操作時充分考慮以下7個方面:(1)真實性。反映系統(tǒng)的本質(zhì)。(2)簡明性。反映系統(tǒng)的主要特征,簡單明了,容易操作、求解。(3)完整性。系統(tǒng)模型全面、完整,應(yīng)包括目標(biāo)與約束兩個方面。(4)規(guī)范化。盡量采用教指委現(xiàn)有的《項目管理領(lǐng)域工程碩士專業(yè)學(xué)位標(biāo)準(zhǔn)》和《論文評審參考標(biāo)準(zhǔn)》的相關(guān)內(nèi)容,模型與現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)互動和對應(yīng),在創(chuàng)新和與國際接軌的同時,盡量使之適用并有利于下一步的操作軟件開發(fā)。(5)創(chuàng)新性。通過模型的建立和應(yīng)用,克服原有標(biāo)準(zhǔn)的某些弊端,在模型體系結(jié)構(gòu)、指標(biāo)設(shè)置、綜合評審等方面注意范圍明確,盡量量化,以克服參與評審的教師、專家的隨意性,專業(yè)關(guān)注的局限性;引導(dǎo)與規(guī)范教師、專家在發(fā)揮其專業(yè)水平的同時,注重全面、客觀、公平、公正地按模型標(biāo)準(zhǔn)范圍進行評審。(6)開放性。使模型系統(tǒng)化、模塊化,參數(shù)可選擇,可更改,有利于改進和拓展。(7)可操作性。為開發(fā)實用、可操作性的計算機管理軟件奠定基礎(chǔ)。本課題組和國內(nèi)的軟件開發(fā)公司做了溝通和交流,可以開發(fā)出簡單可操作性的軟件。
3•2評審模型結(jié)構(gòu)設(shè)計特點
項目管理領(lǐng)域工程碩士專業(yè)學(xué)位論文評審模型系統(tǒng)結(jié)構(gòu)采用模塊式,包括四個子系統(tǒng)模塊:(1)評審目標(biāo)設(shè)置。(2)評審指標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn))與權(quán)重體系設(shè)計。(3)子準(zhǔn)則和評審量表設(shè)計。(4)評審程序與制度設(shè)計。同時,給出可以選用的空間,以備選擇應(yīng)用。
3•3項目管理領(lǐng)域工程碩士專業(yè)學(xué)位論文評審模型
本研究所建立的模型是一個完整的系統(tǒng),分為類、指標(biāo)、子準(zhǔn)則3個層次,如圖1所示。指標(biāo)層用于綜合評分的累計,子準(zhǔn)則層用于量化計分,采用100分制。通過對子準(zhǔn)則評分得到其分?jǐn)?shù),再乘以相應(yīng)的權(quán)數(shù),然后累計加和(采用加法規(guī)則),即可以得出被評審項目的評審分?jǐn)?shù)。圖1中的子準(zhǔn)則只是通過一個例子進行了示意,評審流程如圖2所示,詳細的量化評分表如表1所示。
3•4模型特點及用到的方法
從上文可知,這一模型具有如圖3所示的特點,并分別用到了以下方法:①充分運用了信息搜集的方法;②運用聚類分析法對評審標(biāo)準(zhǔn)(指標(biāo))進行了分類;③用層次分析法進行了指標(biāo)分層;④充分應(yīng)用對比分析法篩選量化評審指標(biāo);⑤在整體指標(biāo)的確定上采用邏輯框架法考慮項目全生命周期的邏輯框架關(guān)系;⑥在各指標(biāo)的關(guān)系處理時采用了指標(biāo)綜合的方法。
關(guān)鍵詞：項目開發(fā) 成本核算 問題 對策
軟件公司項目管理主要是指為了保證某一項目目標(biāo)的實現(xiàn)，從而開展的前期項目開展計劃、全程的項目管理、項目的績效考評等。項目管理質(zhì)量的好壞主要依據(jù)項目的整體績效、項目投入成本、項目完成周期以及項目涉及范圍等幾方面，在這幾個主要評價指標(biāo)中，能夠進行有效管理控制的只有項目成本，通過對軟件公司某一項目成本進行核算，可以準(zhǔn)確的評估項目的開展?fàn)顩r，并能夠進一步確認(rèn)項目的收益。此外，通過核算項目成本，確保項目進度以及項目范圍處于合理的控制范圍內(nèi)，確保項目能夠取得應(yīng)有的收益。因此，強化軟件公司項目管理，必須強化針對項目成本的核算，從而提高項目整體管理水平。
一、項目成本核算主要內(nèi)容分析
現(xiàn)階段，項目成本核算的內(nèi)容主要包括直接成本以及間接成本兩部分，直接成本主要包括項目開展材料費用、人工費用以及其他各類直接費用，間接成本主要包括參與項目開發(fā)的各種管理費用、員工福利支出以及員工保險費用等。對于軟件公司的項目開發(fā)而言，由于主要是由員工利用計算機進行技術(shù)研發(fā)，所以成本主要是由人工成本所構(gòu)成的，人工成本的高低也是決定項目開發(fā)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素。
二、軟件公司項目開發(fā)成本核算問題分析
1.人工成本核算困難
由于軟件公司在項目開發(fā)過程中人工成本是最難以準(zhǔn)確核算的部分，而且人工成本在總成本中的比重最大部分，項目在開展過程中，迫于時間和質(zhì)量的要求，必須在項目開展過程中追加人力，這就造成了人力資源的使用超出了原計劃的預(yù)算，造成項目開發(fā)成本的提高以及整體利潤的降低。
2.軟件公司項目成本核算體系不健全
軟件行業(yè)作為一種新興的行業(yè)，與其他領(lǐng)域相比較，在成本核算方面理論體系是相當(dāng)不成熟的。而且現(xiàn)階段大部分的軟件公司成本核算并不是根據(jù)單獨的項目進行核算，而是結(jié)合部門進行統(tǒng)一核算的。由于一個部門可以承擔(dān)多個項目，因此難以根據(jù)某一項目的財務(wù)管理數(shù)據(jù)開展項目核算工作。
3.我國相應(yīng)的企業(yè)會計準(zhǔn)則中針對項目成本核算缺乏明確的規(guī)定
現(xiàn)階段在軟件公司項目成本核算過程中，究竟是作為無形資產(chǎn)、在建工程或者是存貨，進行核算，缺乏一致的認(rèn)識，以項目作為核算中心的財務(wù)體系不健全，導(dǎo)致項目成本核算存在較多問題。
三、項目成本核算管理
強化軟件開發(fā)過程中的項目成本核算管理，已經(jīng)成為項目開發(fā)管理的主要內(nèi)容，項目成本主要通過以下幾方面進行核算管理：
1.軟件公司項目開發(fā)工時統(tǒng)計
（1）建立健全項目管理相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息。對于參與項目信息管理收集的單位組成及人員主要包括開發(fā)的部門、人員組成、項目編號的設(shè)置以及項目的具體開展階段，進而對項目開展進行全方位的動態(tài)監(jiān)控，同時也可以以此為依據(jù)核算出不同時期項目開發(fā)所耗費的總工時，將工時與原先預(yù)算時候的項目指標(biāo)進行科學(xué)比對，從而明確項目管理的實際狀況以及是否發(fā)生偏差，可以根據(jù)不同的情況對項目開發(fā)的步驟或者是預(yù)算進行調(diào)整管理。
（2）軟件公司項目開發(fā)工時的統(tǒng)計。工時統(tǒng)計直接關(guān)系到軟件公司項目開發(fā)成本核算的準(zhǔn)確程度，這一部分是軟件公司項目管理中的核心環(huán)節(jié)，因此軟件公司的各個管理層都應(yīng)當(dāng)強化重視工時統(tǒng)計工作，并針對工時統(tǒng)計表、相關(guān)負(fù)責(zé)人審批、主管部門整理匯總以及最后的分析比較等。對于項目開發(fā)過程中的工時統(tǒng)計方法主要有以下兩方面：通過相應(yīng)的管理軟件，并結(jié)合員工的考勤平臺填報；手工填報法，并將表中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)準(zhǔn)確地錄進系統(tǒng)中，再通過統(tǒng)計分析得出相關(guān)人員的單位項目耗時。
2.項目人工成本計算
在這一部分的核算中需要將每個人的人工工時與其相對應(yīng)的工時工資相乘來獲得，也就是把參與某一個項目的人員的總的人工成本進行累計相加，以此獲得這個管理開發(fā)項目的直接人工成本。
3.間接人工成本的分配
一般情況下，項目開發(fā)的間接費用是根據(jù)具體的項目管理部門來核算的。 軟件公司在進行項目開發(fā)過程中的研發(fā)部門的職工福利費、社會保險以及內(nèi)部管理、培訓(xùn)學(xué)習(xí)所耗人工成本都屬于間接人工成本；而房租、水電、固定資產(chǎn)折舊等都是其他間接費用。對于這些間接成本的核算，應(yīng)當(dāng)匯總至部門管理費用之中，在項目開發(fā)結(jié)束時同意分配結(jié)轉(zhuǎn)到各合同項目成本中。對于分配方式的選擇，可以根據(jù)部門所承擔(dān)的各合同項目人工成本占所承擔(dān)所有合同項目的人工成本之和的比重來分配。 在軟件開發(fā)項目結(jié)束時，根據(jù)間接費用的分配計算結(jié)果作分配結(jié)轉(zhuǎn)分錄，將研發(fā)部門的間接費用分配到各個合同項目中。通常情況下采用財務(wù)軟件核算的公司期末只需算出分配率，再利用軟件期末自動結(jié)轉(zhuǎn)分配的功能設(shè)置結(jié)轉(zhuǎn)分錄，由系統(tǒng)自動結(jié)轉(zhuǎn)間接費用即可。
4.軟件公司項目成本的歸集以及結(jié)轉(zhuǎn)
一般情況下，軟件公司開發(fā)某個管理項目需要耗費較長的時間，不少的項目成本在進行會計核算時常常會跨域某一個會計期間，在多個會計期間內(nèi)核算。在這種情況下，就需要新設(shè)置一個相應(yīng)會計科目來整理歸集軟件公司的項目成本，在會計周期末，軟件公司可以根據(jù)項目的實際開發(fā)進度合理地確定項目的完工比例，并對收入和費用進行科學(xué)結(jié)轉(zhuǎn)。
首先，在進行軟件開發(fā)項目的成本核算過程中，應(yīng)該針對資產(chǎn)類會計科目中增設(shè)“項目成本”科目，通過項目成本這一科目來匯總軟件公司項目開發(fā)過程中所發(fā)生的所有的直接成本以及所有的間接成本并且在設(shè)置相應(yīng)科目時應(yīng)當(dāng)盡量細化具體，將科目落實明確到具體的部門或者項目，現(xiàn)階段，較多的采用一些具有輔助核算功能的管理軟件來進行項目成本的核算，進而明確項目參與各部門的總的項目成本，以此可以實現(xiàn)科學(xué)合理的項目績效評價。
其次，在軟件公司項目核算中還需要遵循成本費用配比原則以及權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，在進行相應(yīng)成本的結(jié)轉(zhuǎn)時要確保與相關(guān)收入金額匹配，可以依據(jù)完工百分比法確認(rèn)項目收入情況，并依據(jù)收入結(jié)轉(zhuǎn)比重結(jié)轉(zhuǎn)成本，計算利潤。
再次，項目開發(fā)過程中，公司財務(wù)人員還可以以積極參與公司管理，通過向業(yè)務(wù)考核部門提供相應(yīng)的項目進展數(shù)據(jù)以及績效評價財務(wù)信息等，幫助管理層提升管理能力，并以此深化部門項目業(yè)績考核，強化項目監(jiān)管和控制，提升管理效率和效益。
四、結(jié)語
軟件公司作為以科技為核心的技術(shù)型企業(yè)，主要是針對科技知識以及信息的生產(chǎn)、處理以及應(yīng)用，作為以知識資源為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟的代表，傳統(tǒng)的項目管理的理論以及觀念已經(jīng)難以適應(yīng)。必須對軟件公司的項目管理進行深入的研究。因此，軟件公司在進行項目管理過程中，必須充分認(rèn)識到項目成本核算的作用，并分析項目成本核算的主要難點，按部就班的開展項目成本核算，提高項目管理水平，確保軟件公司項目開發(fā)的順利進行。
參考文獻：
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Abstract： Through the analysis of overhaul project plan management characteristics in Tianwan Nuclear Power Station， this paper put forward overhaul project plan management taking enterprise project management software P3e/c as the core tool and introduced the application of the P3e/c in overhaul of Tianwan Nuclear Power Station.
關(guān)鍵詞： 大修；項目計劃管理；P3e/c；應(yīng)用
Key words： overhaul；project plan management；P3e/c；application
中圖分類號：TP39 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）34-0188-02
0 引言
核電站換料大修的目的是規(guī)定的工期內(nèi)完成壽期末燃料的更換，并利用換料的時間窗口，根據(jù)預(yù)防性維修大綱對機組在正常運行期間不能執(zhí)行的相關(guān)系統(tǒng)、設(shè)備進行預(yù)防性維修、定期試驗，以確保機組在下一個循環(huán)周期內(nèi)按設(shè)計要求保持良好的運行水平。大修期間還將根據(jù)機組的運行經(jīng)驗反饋進行設(shè)備改造、在役檢查等工作，對日常轉(zhuǎn)大修缺陷及機組啟停期間檢查發(fā)現(xiàn)的缺陷進行糾正性維修，以便進一步改善設(shè)備的運行特性，保證機組、系統(tǒng)、設(shè)備安全、持續(xù)、穩(wěn)定運行[1]。
換料大修是核電站生產(chǎn)活動中的一個重要環(huán)節(jié)，具有核安全、輻射防護和工業(yè)安全控制要求高、工期緊、項目多、機組狀態(tài)變化頻繁、交叉作業(yè)接口多、計劃組織性強以及投入資源大等特點，同時又是核電站生產(chǎn)行動中的一個特殊階段，其結(jié)果直接影響到機組運行的安全性和經(jīng)濟性。因此，在保證安全和質(zhì)量的前提下，縮短大修工期是核電運營者竭力追求的目標(biāo)。
田灣核電站是我國第三座核電基地，一期工程建設(shè)兩臺單機容量106萬千瓦的俄羅斯ASE-91型壓水堆核電機組，于2007年投入商業(yè)運行，至今已經(jīng)完成了10次機組大修，大修工期呈逐年縮短趨勢。
1 大修項目計劃管理特點與應(yīng)對
1.1 大修項目計劃管理特點 田灣核電站大修管理采用項目管理運作模式，成立了專門的大修組織機構(gòu)，組織機構(gòu)分為大修指揮層、大修執(zhí)行層、大修監(jiān)督層、大修支持層等不同層次。
面對工期短、項目多、核安全控制要求高的挑戰(zhàn)，田灣核電站大修項目計劃管理不同于普通檢修計劃管理，有著如下特點：
1.1.1 計劃整體性強 將大修所有項目、各類型計劃
都納入到大修項目計劃管理體系中，整合成一個統(tǒng)一整體。重要項目應(yīng)該控制到工序，所有資源、配合和提醒的信息也應(yīng)標(biāo)識在計劃中；
1.1.2 大修工期控制更為嚴(yán)格 大修計劃控制工期的最短間隔要求控制到分鐘，關(guān)鍵路徑控制方式也發(fā)生轉(zhuǎn)變，從原來的一條主關(guān)鍵路徑控制轉(zhuǎn)變一條主關(guān)鍵路徑與多條次關(guān)鍵路徑同時控制；
1.1.3 作業(yè)間邏輯關(guān)系緊密和復(fù)雜 計劃任務(wù)的執(zhí)行要受嚴(yán)格的核安全、運行條件制約，必須嚴(yán)格遵守安全性要求，使設(shè)備有序地停運、檢修和投運，以確保大修期間堆芯的冷卻、反應(yīng)性控制和放射性屏蔽；
1.1.4 多級、多用戶、網(wǎng)絡(luò)化計劃管理 要求對大修計劃進行分級管理，分別對應(yīng)組織機構(gòu)中不同的管理層次，實現(xiàn)計劃管理的專業(yè)化、精細化，提高大修項目運作的效率，降低大修管理的成本[2]。
1.2 大修計劃管理軟件工具選擇 從安裝調(diào)試階段起，田灣核電站的計劃人員一直使用Project系列軟件編制計劃，該軟件功能簡潔，易學(xué)、易用，適合于編制中小型的計劃。但是，機組商運后，面對復(fù)雜、相互關(guān)聯(lián)而又?jǐn)?shù)量繁多的大修項目，計劃人員發(fā)現(xiàn)由于功能有限，使用Project軟件進行大修項目計劃管理無法對大修計劃進行整體控制，難以適應(yīng)多機組情況下多專業(yè)協(xié)同作業(yè)的需求，其不足之處主要表現(xiàn)如下：
①無法承載公司生產(chǎn)計劃管理平臺的需求；
②無法實現(xiàn)多人協(xié)同計劃，影響計劃的編制效率，也增加了計劃人員人因失誤風(fēng)險；
③無法實現(xiàn)清晰的大修多級層次計劃和各層次計劃授權(quán)控制，計劃信息無法動態(tài)反饋；
④無法向管理層提供直接輔助決策的分析報表；
⑤無法實現(xiàn)參考計劃庫的管理和使用，不利于大修經(jīng)驗積累；
⑥無法對資源進行協(xié)調(diào)和統(tǒng)計分析，沒有進行資源的優(yōu)化和平衡，不利于節(jié)約大修成本；
⑦無法實現(xiàn)大修項目群的計劃管理以及多項目之間的資源分析與共享[3]。田灣核電站3、4號機組目標(biāo)在2012年年底FCD，隨著新機組的建設(shè)和發(fā)展，田灣核電站將面臨著群堆、多機組的大修管理，需要提前進行考慮和項目規(guī)劃。
因此田灣核電站為了滿足大修項目計劃管理的要求，解決傳統(tǒng)計劃編制軟件功能的不足，借鑒國內(nèi)外同行的先進大修管理經(jīng)驗，在1號機組首次大修準(zhǔn)備階段引進了國際先進的大型網(wǎng)絡(luò)多用戶項目管理軟件—P3e/c，利用其強大的項目管理功能提高大修計劃編制水平、改進項目管理方法，對保機組大修項目的安全和質(zhì)量，優(yōu)化大修工期起了有益的作用。
2 P3e/c在田灣核電站大修中的應(yīng)用
P3e/c是世界頂級的項目管理軟件，它依據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理，采用目標(biāo)管理的模式對項目實施控制。田灣核電站在引進P3e/c后，與電站其它系統(tǒng)進行了二次開發(fā)，使P3e/c與電站生產(chǎn)管理系統(tǒng)SAP和工作管理系統(tǒng)TWWMS接口聯(lián)系起來，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的自動傳遞和動態(tài)更新，大大提高了工作效率和準(zhǔn)確性。依托P3e/c構(gòu)建了大修項目管理體系，改進了大修計劃編制和跟蹤、反饋方法。
2.1 企業(yè)項目結(jié)構(gòu)（EPS）的建立 EPS反映企業(yè)內(nèi)所有項目的結(jié)構(gòu)分解層次，是企業(yè)內(nèi)所有項目的一種組織形式。EPS不僅讓用戶清晰地管理企業(yè)內(nèi)所有項目，而且也保持了低層次結(jié)點向高層次結(jié)點累計與匯總數(shù)據(jù)的能力，從而為領(lǐng)導(dǎo)決策層提供詳細報表與信息參考。
在田灣核電站，結(jié)合日常和大修的職能劃分、兩臺機組項目的設(shè)置對EPS進行了建立，很好地實現(xiàn)了項目匯總和權(quán)限分配的結(jié)合。
2.2 企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）的建立 OBS是企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的層次化排列，田灣核電站根據(jù)大修期間軟件使用部門需求和組織結(jié)構(gòu)，對管理角色進行了分配。
2.3 工作分解機構(gòu)（WBS）的建立 WBS是項目實施過程中，對項目范圍的一種逐級分解的層次化結(jié)構(gòu)編碼，將工程項目工作內(nèi)容逐級分解成較小的、較易控制的管理單元或工作包，以便于項目計劃的細化與編制、責(zé)任的落實與監(jiān)控。
根據(jù)大修計劃結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建了WBS，將機械、儀控、電氣、技改、定期試驗等10多個計劃整合在一起，從而提高了對大修項目的控制力，實現(xiàn)對大修計劃整體控制。
2.4 資源的分配與應(yīng)用 資源是完成作業(yè)上的工作所需要的人、材、機以及其他東西。在大修的資源設(shè)置中，根據(jù)大修作業(yè)特點及計劃人員跟蹤控制需要，設(shè)立了工作票、環(huán)吊、場地等資源庫。
2.5 作業(yè)代碼、作業(yè)分類碼的建立 作業(yè)代碼是作業(yè)的識別碼，大修計劃中作業(yè)代碼初期是軟件自動產(chǎn)生的序碼，待工作許可證申請?zhí)岢龊蟾臑樵S可證申請?zhí)?，從而可以通過TWWMS系統(tǒng)進行每項作業(yè)的跟蹤控制。作業(yè)分類碼是對作業(yè)屬性的擴充與延伸，同時也可作為作業(yè)的一個分類屬性，為了篩選和輔助分析的需要，設(shè)置了責(zé)任單位、系統(tǒng)代號、廠房等作業(yè)分類碼。
2.6 大修計劃的分級和授權(quán)管理和計劃人員配置 田灣核電站大修期間成立大修指揮部計劃協(xié)調(diào)組，大修計劃在P3e/c下采用四級計劃管理模式。各級計劃授權(quán)人員使用P3e/c的PM并發(fā)用戶，共同參與大修計劃的編制、跟蹤和反饋。各級計劃的劃分和授權(quán)控制如下：
①一級計劃為大修工期、里程碑，授權(quán)給2名計劃經(jīng)理控制；
②二級計劃為關(guān)鍵路徑計劃，授權(quán)給2名主線計劃工程師控制；
③三級計劃為項目檢修計劃，授權(quán)給2名項目計劃工程師控制；
④四級計劃為各專業(yè)的檢修計劃，授權(quán)給各專業(yè)協(xié)調(diào)員控制。
2.7 大修項目進度控制 大修項目進度控制是一個不斷進行的動態(tài)控制過程，由于大修過程中經(jīng)常遇到設(shè)備缺陷、吊車資源、備件資源、人力等因素的影響，使得實際進度計劃與原有的項目進度計劃產(chǎn)生偏差，因此必須對計劃進展情況進行實時跟蹤，并將其與目標(biāo)計劃進行比較，評價是否對關(guān)鍵路徑或次關(guān)鍵路徑造成影響。利用P3e/c項目管理軟件計算功能，計劃人員每天對大修項目計劃的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，生成相關(guān)報表，以供分析決策，并對大修主線和項目計劃實施三天滾動跟蹤，對大修項目進展進行一天三次的數(shù)據(jù)更新，從而較好地對大修進度進行了控制。
2.8 建立大修經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫 P3e/c的大型數(shù)據(jù)庫管理功能有利于對計劃執(zhí)行情況進行預(yù)警、統(tǒng)計、分析和報表，有利于利用歷次大修的成功經(jīng)驗，積累最佳實施方案，并調(diào)整優(yōu)化計劃，建立標(biāo)準(zhǔn)計劃模板，避免浪費工作和重復(fù)性工作。
2.9 與TWWMS系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)實現(xiàn)接口 大修所有工作包的準(zhǔn)備都在SAP系統(tǒng)中完成，P3e/c通過與SAP系統(tǒng)的接口保證了大修項目的完整性。同時，通過TWWMS系統(tǒng)工作票的狀態(tài)反饋，自動在P3系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)平臺上顯示出作業(yè)的完成情況，實現(xiàn)了對大修項目的動態(tài)反饋和跟蹤控制，大大提高了計劃人員對大修計劃的控制力和工作效率，降低了計劃人員的人因失誤風(fēng)險。
3 總結(jié)和思考
P3e/c軟件應(yīng)用在田灣核電站大修計劃管理上，取得了較好的成果，通過多人協(xié)作和計劃分級，大修計劃編制的效率和質(zhì)量實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，但是在P3e/c、SAP等先進項目管理軟件接口和使用上還存在著不足之處，相比國外先進電站全范圍項目計劃管理，在對電站資源調(diào)配和成本控制上缺乏應(yīng)用。
任何管理軟件都只是工具和手段，重要的是管理思想、信念、潛入、堅持。在項目管理技術(shù)飛速發(fā)展的今天，田灣核電人正在向全范圍項目計劃管理努力，并力爭將國際工程管理的“重計劃運籌、重協(xié)調(diào)行進、重跟蹤控制”的方法應(yīng)用到未來的所有項目上，不斷取得輝煌和成功。
參考文獻：
[1]昝云龍.核電站生產(chǎn)管理[M].北京：原子能出版社，2000：105.
關(guān)鍵詞:項目管理、仿真、應(yīng)用建議
項目管理經(jīng)歷了三個發(fā)展階段,D.I.克萊蘭德提到項目管理最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代末,最先被應(yīng)用于國家的軍事及航天領(lǐng)域。到20世紀(jì)80年代,項目管理逐漸被應(yīng)用于制造業(yè),信息產(chǎn)業(yè)和IT行業(yè)。到目前為止,項目管理已經(jīng)被廣泛應(yīng)用,幾乎每個領(lǐng)域都可以看到項目管理行為的存在。諸如有學(xué)者提出GIS軟件項目管理,基于遺傳算法的項目管理等等。
項目的主要特點在于它是一個有開始,有結(jié)束的一次性的,產(chǎn)生獨特產(chǎn)品或服務(wù)的一個行為。一般來講,項目的生命周期分為項目的設(shè)計和定義,項目的實施和控制,項目的評價和改善,項目的收尾四個部分。項目管理逐漸吸收了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的最新成果,使目前的項目管理更加科學(xué)化、專業(yè)化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、國際化。錢福培,歐立雄[4]曾提出項目管理是一種適用于責(zé)任重大、關(guān)系復(fù)雜,時間緊迫、資源有限的的的管理方法。基于項目管理特點及發(fā)展趨勢,將項目管理和計算機仿真技術(shù)完美融合不僅可以使項目管理的整個過程更加便于操作,結(jié)果更加清晰,而且可以隨時更改由于突發(fā)事件造成的各種問題。項目管理仿真是一個依附于計算機,通過對項目進行建模,然后運用包括微分方程,偏分方程和差分方程等數(shù)理機制對其模型進行運算,得到答案的一個過程。程莉莉[5]提出項目管理仿真是以多重學(xué)科理論為基礎(chǔ),以計算機及其應(yīng)用軟件為工具進行項目管理實驗研究的理論和方法論體系。項目管理過程中存在很多不確定性因素造成了項目管理系統(tǒng)的復(fù)雜性,用系統(tǒng)仿真的方法來探索項目管理實踐中復(fù)雜系統(tǒng)深層次的運動機理和規(guī)律性,具有科學(xué)的先驗性。
總體來說,項目管理仿真不但可以為項目管理者提供科學(xué)的理論依據(jù),而且是個兼具應(yīng)用性和綜合性的學(xué)科。項目管理仿真的提出,為以后的項目管理者提供了很大程度上的工作便捷,不僅僅是在控制項目進度上,還包括在項目的決策和其他方面。
一、項目管理仿真的必要性
項目管理發(fā)展以來,期間也有很多技術(shù)輔助項目管理以更快,更便捷的方式進行,比如關(guān)鍵路徑法(CPM,CriticalPathMethod)和計劃評審技術(shù)(PERT,ProgramEvaluationandReviewTechnique)。隨著計算機技術(shù)的發(fā)展和各類信息技術(shù)的成熟,仿真技術(shù)也得到不斷深入的研究,包括其應(yīng)用的領(lǐng)域。仿真技術(shù)應(yīng)用于項目管理也是目前發(fā)展的一個趨勢,并且其給項目管理帶來的優(yōu)勢使得項目管理應(yīng)用仿真的必要性日漸凸顯,如以下四點所述:(一)項目管理仿真使項目管理可視化程度變高,集成化變強在項目管理過程中,涉及的范圍,工期,成本,質(zhì)量等都可以采用仿真的形式進行直面的以各種圖表形式展現(xiàn)在管理者眼前。區(qū)別于以往只定性的對項目進行描述,項目管理的仿真還以定量的,數(shù)字化的形式展現(xiàn)項目的完成過程。以項目的進度管理即工期管理為例,甘特圖,CPM,PERT等都可以清晰的以圖表的形式繪制出項目的整個過程。當(dāng)然不只是進度可以以圖表的形式體現(xiàn),項目的質(zhì)量同樣也可以圖表的形式體現(xiàn)。項目管理者一般最注重的三要素是質(zhì)量,工期及成本。項目的質(zhì)量是項目的核心價值,監(jiān)測項目質(zhì)量完成情況是項目管理者迫切需要解決的一個問題,利用直方圖就可以很好的完成這個目標(biāo)。通過收集、統(tǒng)計及整理數(shù)據(jù),編制直方圖,了解到數(shù)據(jù)的分部情況,就可以從中掌握質(zhì)量能力狀態(tài),這種狀況就包括質(zhì)量是否處于正常、穩(wěn)定或者是受控狀態(tài)。當(dāng)然還可以從中掌握項目的質(zhì)量完成偏差是否在公允范圍之內(nèi)。監(jiān)測質(zhì)量的不僅僅只有直方圖,帕累托圖同樣也可以,他的工作機理就是“80/20法則,為80%的問題找出關(guān)鍵的影響因素”。從帕累托圖上可以直接看出影響目標(biāo)的主次因素,對于監(jiān)控質(zhì)量來說有很大的幫。并且在隨著項目的開展,很多問題相繼出現(xiàn),從帕累托圖中就可以直觀的找到這些因素,從而改變策略進行項目短期目標(biāo)的修正?？梢暬粌H僅只以圖表的形式展現(xiàn),還可以以數(shù)字化的形式進行比對,如此來為項目管理者做決策時提供依據(jù)。比如掙值管理當(dāng)中涉及到的中間變量BCWS即計劃完成工作的預(yù)算成本,BCWP即已完成工作的預(yù)算成本,ACWP已完成工作的實際費用。通過三者之間的比值,差值來推算項目的效率,進度以及投入超前延后的情況。數(shù)字化的信息更便于決策者做出合理,有效的決策。項目管理仿真提高項目的集成化,這就體現(xiàn)在隨著科技技術(shù)的提高,對項目管理的重視,很多大型的軟件公司已經(jīng)開始研制開發(fā)符合項目管理特性的軟件,以往,個別軟件是可以輔助項目管理的進程,比如甘特圖,有利于工期管理,但是無法為項目風(fēng)險決策提供依據(jù)。但是Primavera、微軟公司相繼提出了功能集成性非常全的集成性項目管理軟件。這就為項目管理活動提供了大大的便捷。(二)項目管理仿真在一定程度上可以規(guī)避風(fēng)險,減少成本,增加收益項目從開始到結(jié)束,期間的每一步都會出現(xiàn)或多或少的不確定因素。在項目的定義和設(shè)計階段,就可能受不可抗力,財政政策,市場波動等外部環(huán)境的不確定因素影響。在項目實施過程中,由于外部天氣因素的影響導(dǎo)致窩工現(xiàn)象,或者由于政策干擾導(dǎo)致相關(guān)利益人群滋事鬧事的現(xiàn)象導(dǎo)致工期的延后,或者由于資金的滯后導(dǎo)致工人罷工現(xiàn)象等不確定因素。在采購活動中,由于很多項目是一個時間跨度比較大的工程,這就會存在由于時間的推進,原材料的價格上漲,和勞動力薪資的上漲等不確定性問題。項目仿真在一定程度上可以為管理者提供解決這些問題的依據(jù),同時可以為項目風(fēng)險性決策提供有力的依據(jù)。項目管理仿真可以從兩個方面對項目的決策提供指導(dǎo),一方面,隨著仿真技術(shù)的日漸成熟,各行各業(yè)對仿真技術(shù)的應(yīng)用,大量數(shù)據(jù)存貯于項目管理仿真軟件之中,當(dāng)出現(xiàn)新項目的時候,可以利用仿真軟件所存儲項目的信息,選出與新項目差不多的以成功完成的項目,然后進行因素調(diào)整,得出的結(jié)論可以為管理者做決策提供依據(jù)。另一方面,可以借助項目管理仿真技術(shù)對項目進行盈虧平衡分析,敏感性分析,期望值分析等等。(三)項目管理仿真增加各組織之間的溝通協(xié)調(diào)一個項目的完成需要多個組織緊密配合,隨著項目管理的演進,項目組織也在不斷進行變革,最常見的有三種:職能型組織結(jié)構(gòu),項目型組組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)。如何使得項目組織內(nèi)部各個層級緊密配合,溝通起到了相當(dāng)重要的作用。項目管理仿真即為其提供了一個很好的溝通協(xié)調(diào)平臺。項目管理仿真采取運用清晰的圖表,定量性的描述,給參與項目的每個人提供項目信息,即使是初學(xué)者,或者是對項目沒有一點項目經(jīng)驗的人,只要看到值就知道項目目前處于什么樣的狀況,要怎樣改進使得偏離公允值的這個數(shù)值回到合理范圍之內(nèi)。如此一來,不但增加了溝通協(xié)調(diào)的效率,更減少了項目管理者對其進行培訓(xùn)的時間,減少了項目管理者的時間成本。同時,由于參與項目的人員因素質(zhì),知識水平,理解能力,個人性格,態(tài)度,情緒,見解的不同,在接受指令的時候會有不一樣的工作情況,項目管理仿真恰恰就給這些問題提供了一個便利的解決方式。項目管理仿真可以給參與項目的所有人員給予及時的反饋信息,目前的項目管理組織最基本的結(jié)構(gòu)也要有三層,上傳下達的速度可能會因為各種不可控因素而受到影響,即使不出現(xiàn)不可控的因素,上傳下達也需要時間,但是項目管理仿真就可以解決這個問題。隨著互聯(lián)網(wǎng)覆蓋的面積越來越大,隨時可以接收到信息,那么就可以給項目的執(zhí)行者配備相應(yīng)的設(shè)施,當(dāng)項目的管理者有新的指令或者是要與哪個部門溝通協(xié)調(diào),可以直接在項目管理仿真平臺上指令。接受者會在第一時間接受指令并回復(fù),達到項目上下級之間溝通協(xié)調(diào)的及時性。這不僅可以達到縮短工期的效果,還可以使項目的參與者時時溝通,及時更正項目實施時所出現(xiàn)的問題,對不確定因素所造成的突發(fā)事件進行及時的補救等等。(四)項目管理仿真軟件的發(fā)展已日趨成熟自項目管理發(fā)展以來,各種輔助項目管理有序進行的軟件日漸完善,對項目管理的各個階段都有其特殊的分析管理軟件,并且隨著信息化技術(shù)的發(fā)展,應(yīng)用于計算機輔助功能的計算手段,將項目管理仿真與其結(jié)合,產(chǎn)生了很多便利的軟件,例如Primavera公司的P3系列軟件、P3E系列軟件、P3E/C軟件及Microsoft公司的Project系列軟件等等。
二、對項目管理仿真應(yīng)用的幾點建議
(一)根據(jù)項目管理發(fā)展的特點,集項目管理軟件優(yōu)點,將項目仿真集成化處理項目管理過程當(dāng)中有9大部分內(nèi)容,包括范圍管理,工期管理,風(fēng)險管理等,每部分都有相應(yīng)的計算機輔助工具,比如工期管理有甘特圖,關(guān)鍵路徑法來輔助。但是這些方法不能應(yīng)用于其他階段。將整個項目從始至終在一個軟件上進行操作,例如從項目的定義開始,就在一個軟件上進行,定義完以后,進行下一個階段,風(fēng)險評價,通過計算機模擬技術(shù),分析項目是否可行,若不可行,則返回,若可行,接著進行項目的實施,實施階段進行項目工期、采購的監(jiān)控等等,設(shè)定其公允值的范圍,若超出范圍,系統(tǒng)自動提示,以便于管理者做出相應(yīng)對策。每一個分部項目完成后,系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)入下一個分部項目,并標(biāo)記項目完成度,直至項目成功結(jié)束。(二)項目管理仿真應(yīng)根據(jù)項目自身特點設(shè)計特色化模式項目管理目前應(yīng)用的領(lǐng)域眾多,不僅僅是在大型工程項目,而且在航天,軍事,甚至是軟件,醫(yī)藥,信息化設(shè)計等方面也可以看到項目管理的應(yīng)用。那么項目管理仿真就應(yīng)該根據(jù)這些項目的不同來設(shè)計差異化模塊。比如大型的工程項目,在風(fēng)險檢測時,不單單要看投資回收期,基本收益率,還要看參與項目的人員在前期是否有做此類項目的經(jīng)驗,如果不設(shè)計特定板塊來討論這些問題,至少要設(shè)計備注欄,以便決策者進行決策。大型項目一般時間較長,期間要考慮外部環(huán)境變化對工期的影響,時間對原材料價格的影響等,這些板塊都要進行特別設(shè)計。(三)項目管理仿真模塊化,使其操作更加簡捷方便項目的一個特點就是必須按照工序順序依次進行,這就為項目模塊化提供了很好的依據(jù)。從項目的定義開始,給其項目的定義設(shè)定一個模塊,包括其項目的名稱,編碼,選址,負(fù)責(zé)人,投資,概算等等項目的基本內(nèi)容,進行保存后,轉(zhuǎn)入下一個模塊。平行模塊可以有很多層級,比如將項目實施階段設(shè)立一個模塊,這個模塊就要包含很多層級,比如進度管理,采購管理,人力資源管理等。值得一提的是,不同的階段都需要一定的保密措施,所以就要適當(dāng)?shù)脑O(shè)置一些權(quán)限。但是要開放一個通道,使得各層級的人在不侵犯商業(yè)機密的情況下可以進行緊密的溝通。
三、總結(jié)
本文通過借鑒很多關(guān)于項目管理仿真的理論知識,將其重要的理論同實際情況相結(jié)合,提出自己的觀點。個人認(rèn)為,在信息化技術(shù)發(fā)展迅速的今天,將仿真技術(shù)與項目管理結(jié)合必然會產(chǎn)生很大的商業(yè)價值。在節(jié)約資源的同時提高效率。但本文著重關(guān)注項目管理的進度管理,風(fēng)險管理而忽視了項目管理所涉及的其他內(nèi)容。本文旨在為設(shè)計軟件的企業(yè)提供一些新的思路,同時吸引各個使用項目管理的行業(yè)使用集成化仿真來選擇項目,實施項目。希望本文具有一定借鑒意義。
作者:張婷 單位:天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院
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論文關(guān)鍵詞：從百年大計看當(dāng)前建筑管理中的項目控制
在施工項目工程工序的建設(shè)中，施工項目工程工序質(zhì)量控制，是企業(yè)中最經(jīng)常、最大量的質(zhì)量管理活動，是企業(yè)實現(xiàn)百年大計和質(zhì)量目標(biāo)的基本保證。其實，施工建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，要想有效的控制工程質(zhì)量，應(yīng)該從影響工程質(zhì)量的全過程進行工程控制。所以，在工程實施的全過程中，我們還應(yīng)該認(rèn)真總結(jié)出建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位以及施工單位的共同參與和控制的質(zhì)管理經(jīng)驗，探討更加科學(xué)有效的措施和方法，以確保施工項目工程工序建設(shè)的工程質(zhì)量。下面，本人結(jié)合自己的工作，從百年大計的角度，針對建筑管理中的項目控制問題談些體會和看法。
一、實施項目控制的必要性
項目控制是建筑工程項目管理的一個組成部分。在項目實施過程中，得到的中間結(jié)果可能與預(yù)期目標(biāo)不符，甚至背道而馳，因此，必須及時調(diào)整人力、時間及其它資源，改變工作方法，以期達到預(yù)定目標(biāo)。如果這樣做仍不能奏效，就不得不調(diào)整或修改目標(biāo)。這個過程就稱為項目的控制。我國基本建設(shè)中浪費現(xiàn)象十分驚人，由于建筑工程項目投資失控、工期失控、質(zhì)量失控的情況相當(dāng)嚴(yán)重，給國家經(jīng)濟發(fā)展造成了很大的損失項目管理論文，因此加強項目控制對保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)有著重要的作用。影響建筑工程項目目標(biāo)實現(xiàn)的干擾因素很多，據(jù)國內(nèi)外的研究資料表明，這些干擾因素主要包括：人的因素、材料設(shè)備的因素、機具因素、地基因素、資金因素、環(huán)境因素。在國內(nèi)，一般認(rèn)為人的因素對實現(xiàn)項目目標(biāo)的干擾最大，如項目主管單位負(fù)責(zé)人用行政手段將自己的主觀意志強加于項目，使項目失誤；或者工人技術(shù)水平低，文化程度不高，責(zé)任心差等。其次是材料、設(shè)備因素的干擾，如材料價格上漲，引起成本失控；材料供應(yīng)跟不上，延誤工期；設(shè)備制造企業(yè)不履行合同，設(shè)備質(zhì)量低劣；設(shè)備不能按時到貨等。如果我們能設(shè)法找到項目干擾因素，試圖預(yù)先控制中間結(jié)果對預(yù)期目標(biāo)的偏差，就可以對項目實行主動控制。項目控制的主要內(nèi)容是進度控制、質(zhì)量控制和成本控制。 二、項目控制的主要內(nèi)容
1、安全管理
安全管理是施工項目管理的重要組成部分之一，是涉及生產(chǎn)人員人身安全的目標(biāo)管理，應(yīng)給予高度重視論文怎么寫。確定安全生產(chǎn)責(zé)任制是以制度的形式明確企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、各類人員在施工生產(chǎn)活動中應(yīng)負(fù)的安全職責(zé)，是最基本的一項安全管理制度。近年，建筑企業(yè)安全管理的生產(chǎn)實踐表明：嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)責(zé)任制，使各級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門負(fù)起責(zé)任，建立健全安全專職機構(gòu)，加強安全部門的領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行安全檢查制度，這是搞好安全生產(chǎn)有力的組織保證體系。通過制定安全生產(chǎn)責(zé)任制，做到安全生產(chǎn)“事事有其主，人人有其責(zé)”。每個施工項目應(yīng)根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)模和特點，成立以項目經(jīng)理為主的安全生產(chǎn)委員會或領(lǐng)導(dǎo)小組，并配備規(guī)定數(shù)量的專職和兼職安全管理員項目管理論文，做到按專業(yè)、崗位、區(qū)域等包干負(fù)責(zé)。同時隨著項目的推進開展文明施工競賽活動，做到有布置、有檢查、有考評、有獎懲。
2、合同管理
施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責(zé)任，也是項目管理人員，特別是項目經(jīng)理的責(zé)任。要按照自己的業(yè)務(wù)分工負(fù)責(zé)，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營這個中心開展工作。要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，就是要求項目經(jīng)理對施工進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化全面負(fù)責(zé)，特別要把成本的控制放在首位。建立項目成本管理責(zé)任制，不同于工作責(zé)任，工作責(zé)任完成不等于成本責(zé)任完成。如：單方面強調(diào)質(zhì)量，忽視了成本；單方面做到供貨及時，但忽視昂貴的價格等。因此在完成工作責(zé)任的同時，還應(yīng)考慮成本責(zé)任的實施，進一步明確成本管理責(zé)任，使每個管理者都有成本管理意識，做到精打細算。對施工隊實行分包成本控制，項目部與施工隊之間建立特定勞務(wù)合同關(guān)系，項目部有權(quán)對施工隊的進度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)督管理，同時按合同支付勞務(wù)費用，并確保工資發(fā)放到工人手上。
3、信息管理
由于施工管理的多樣性和多變性。各部門和單位需要交互的信息量不斷擴大，信息的交流與傳遞頻度也在增加，相應(yīng)地對信息管理的要求越來越高。在施工管理中，目前采取的還是傳統(tǒng)的信息管理方法。信息從它的產(chǎn)生、整理、加工、傳遞到檢索和利用都是基于紙介質(zhì)進行的。結(jié)果，在整個過程中，信息都在以一種較為緩慢的速度在流動。這往往影響到獲取工程信息的及時性和有效性，將各種信息化技術(shù)引入項目的管理工作能夠有效解決這一問題。目前市場上有著各種各樣關(guān)于進度、合同、材料、預(yù)結(jié)算、工程資料等的項目管理軟件項目管理論文，通過這些軟件將項目部的各個職能部門變成一個端口，利用Internet將各端口相互連接并匯總到一個終端（項目經(jīng)理）。即有信息的互通又有集中的管理使項目運行的每一環(huán)節(jié)符合規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化。
4、進度控制
進度控制是指對工程建設(shè)項目的各建設(shè)階段的工作順序和持續(xù)時間進行規(guī)劃、實施、檢查、協(xié)調(diào)及信息反饋等一系列活動的總稱，是以周密、合理的進度計劃為指導(dǎo)，對工程施工進度進行跟蹤檢查、分析、調(diào)整與控制。進度控制的最終目的是確保項目動用時間目標(biāo)的實現(xiàn)。為了工程項目有計劃地進行施工，需要制定進度計劃，并按計劃進行施工。計劃是組織或個人為達到即定目標(biāo)制定行動方案的過程，是對將要進行活動所做的事先安排。也就是說，控制是在項目進展的全過程中，定進度計劃，并按計劃進行施工。計劃是組織或個人為達到即定目標(biāo)制定行動方案的過程，是對將要進行活動所做的事先安排。對于工程進度，項目管理中主要是督促承建單位，在開工前按合同要求，安排整個工程的進度計劃，檢查其合理性。在以后的施工過程中要求承建單位按季、月安排實施計劃，檢查其執(zhí)行情況，與此同時對原材料、設(shè)備、勞動力的實際情況也給予充分的注意，及時掌握其動態(tài)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某一環(huán)境脫節(jié)時，除在有關(guān)的人員參加例會上加以闡明外，同時還應(yīng)及時向承包單位計劃部門及至上級計劃部門提出，以便采取補救措施。因此，承建單位在項目建設(shè)過程中，從最初的報價到項目竣工、驗收，應(yīng)始終抓住計劃這個環(huán)節(jié)，對項目進行全過程的進度控制，以實現(xiàn)合同對項目建設(shè)的進度要求。 5、質(zhì)量控制 項目的質(zhì)量控制項目管理論文，是為了確保實現(xiàn)合同商定的質(zhì)量要求，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而采取的各種預(yù)防措施論文怎么寫。建設(shè)項目的質(zhì)量不僅僅取決于施工質(zhì)量，而且還取決于勘察、設(shè)計質(zhì)量、材料、設(shè)備的質(zhì)量以及項目投入使用過程的質(zhì)量。因此，它是由建設(shè)全過程中各階段質(zhì)量組成的一個整體概念。建設(shè)單位、設(shè)計單位和施工單位都有質(zhì)量控制的任務(wù)。 6、成本控制
在施工階段，應(yīng)充分運用企業(yè)自身優(yōu)勢盡量提高經(jīng)濟效益，以取得最大利潤。施工階段資金需求投入量、資金籌措、資金分配等方面應(yīng)有計劃、有措施地協(xié)調(diào)運作，努力達到合理穩(wěn)妥地控制投資。項目部相關(guān)部門應(yīng)充分了解工程單價或總價的構(gòu)成，掌握施工中的資金流動。施工過程的資金運動不是資金簡單地循環(huán)和周轉(zhuǎn)。在施工過程中，資金不僅發(fā)生價值形態(tài)的變化，而且發(fā)生價值量的變化。從成品資金的形態(tài)最后轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿判螒B(tài)—最終結(jié)算和支付。在流動資金形態(tài)轉(zhuǎn)變中分離出利潤，給工程帶來生產(chǎn)能力，通過工程運行獲取收益。
7、組織與協(xié)調(diào)
組織協(xié)調(diào)是指在一個工作系統(tǒng)內(nèi)，通過信息交換、會議溝通、函件往來、感情聯(lián)絡(luò)和研究討論等方式，消除系統(tǒng)內(nèi)機構(gòu)運行產(chǎn)生的矛盾、問題和障礙，確保系統(tǒng)內(nèi)各個組織機構(gòu)能夠正常運行的手段。利用會議進行協(xié)調(diào)。工程例會是進行協(xié)調(diào)的重要方法，參加會議的各方對工作的前一階段工作進行總結(jié)，對下一階段的工作進行安排。除例會之外，專題會議也是協(xié)調(diào)的方法之一。
項目管理是一門復(fù)雜的綜合性的工程管理，也是一門特殊的學(xué)科，是古今建筑業(yè)的結(jié)晶，其形象狀態(tài)從古代人居住的石穴、草房過渡到當(dāng)今的高樓大廈以及地下建筑。施工管理科學(xué)在一代又一代人不斷的積累中不斷的得到發(fā)展，是一個實踐性較強的學(xué)科，工程建設(shè)管理者應(yīng)不斷積果經(jīng)驗，學(xué)習(xí)高效的管理技能，努力實現(xiàn)項目管理的科學(xué)化。
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論文摘要：結(jié)合實際，重點介紹了輸電線路施工中存在的問題。并進一步闡述了輸電線路施工的管理措施與技術(shù)措施。
電力工程施工管理具有資金密集、技術(shù)密集、資源密集、專業(yè)眾多、交叉施工等特點，同時還要受工程設(shè)計、設(shè)備制造、設(shè)備和材料的采購運輸、還有其他許多工程外部因素的影響。為了合理地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和管理好工程項目建設(shè)中方方面面的工作，就需要明確現(xiàn)代電力工程管理流程中存在的一些問題，并找到可行的對策。
1 輸電線路施工管理中存在的問題
1.1 電力工程施工管理流程中存在的問題
首先，管理人員及大多數(shù)工程技術(shù)人員，投資效益觀念淡薄、缺乏施工合同意識，缺少控制造價方面的基礎(chǔ)知識，從而造成設(shè)備訂貨時價格假象控制在概算內(nèi)，而許多隨主機供應(yīng)的附屬設(shè)備沒有在合同中加以明確，最后則要重新訂貨采購，結(jié)果往往大大突破控制價。但是在實際施工管理過程中往往就存在著問題與違規(guī)操作。
1.2 當(dāng)前影響輸電線路安全運行的人為因素及對策
1.2.1 輸電線路工程施工占地問題。在輸電線路工程施工過程中，占用土地補償問題以及后來的維護臨時占地問題，一直困擾著電力。然而在土地經(jīng)家庭經(jīng)營承包制改革、分田到戶之后，線路占地與農(nóng)民的利益發(fā)生了明顯的沖突，特別是對老舊化線路進行維護、改造、改鐵塔、移位等工程時，村民往往趁機以必須予以補償為理由，阻撓、拖延施工，給電力企業(yè)造成了阻礙。
1.2.2 輸電線路被盜竊、破壞等問題。近年來，因盜竊造成的電力設(shè)施破壞案件逐年增多，其中農(nóng)網(wǎng)設(shè)施被盜突出，而且，電力設(shè)施盜竊現(xiàn)象已從個人作案到團伙作案，甚至形成了偷竊、窩贓、運輸、銷贓一條龍。近年來，各類工業(yè)園區(qū)大規(guī)模地開發(fā)建設(shè)，城區(qū)道路及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施改造工程相繼破土動工，于是因施工過程中的種種疏漏，造成外力破壞電網(wǎng)停電事故不斷發(fā)生。
1.2.3 輸電線路下種植樹木。樹線矛盾也一直是困擾供電部門的頭痛問題。近年來，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府鼓勵農(nóng)民發(fā)展林業(yè)種植創(chuàng)收，不考慮線下安全通道問題，大面積的線下違章種樹逐年遞增，由于樹木造成接地跳閘停電，影響了正常的供電秩序。當(dāng)電力高壓線和樹木之間的距離超過規(guī)定的安全距離，高壓線就會對樹木放電。如果雨天或空氣濕度過大，在高壓作用下，樹木就會成為導(dǎo)電體，對樹木周圍的建筑、設(shè)備、人員和地下管線都會構(gòu)成危害，并可能造成重大設(shè)備、人身傷亡事故。
2 加強輸電線路管理的措施
2.1 提高技術(shù)人員、經(jīng)營管理人員水平和勞務(wù)人員素質(zhì)，是提高工程施工管理水平的基礎(chǔ)。要廣泛利用國內(nèi)外工程建設(shè)實踐鍛煉的機會，采取請進來和走出去培訓(xùn)相結(jié)合的方式，以利于各類人才脫穎而出。
2.2 加強與政府執(zhí)法部門的密切配合，加大處罰、打擊力度，嚴(yán)懲蓄意破壞的犯罪分子，依法保護電力設(shè)施安全。
保護電力設(shè)施工作，離不開政府尤其是政府職能部門的大力扶持。因此，必須建立、健全行政執(zhí)法機制，依法打擊破壞、盜竊電力設(shè)施的不法行為，為電力行業(yè)依法治理和保障正常的供用電秩序發(fā)揮巨大的作用和效能。 轉(zhuǎn)貼于
2.3 推進企業(yè)科技進步，使用現(xiàn)代化管理軟件提高管理效率。專業(yè)現(xiàn)代化的工程項目管理軟件，能滿足工程項目管理的許多要求，主要是進度控制，同時也可以進行費用控制和資源管理。因此，根據(jù)工程項目的具體情況，根據(jù)工程的管理目標(biāo)要求和人、財、物的投入等情況，制定切合實際的、可行的、科學(xué)合理的應(yīng)用規(guī)劃和管理方法，對于切實用好工程項目管理軟件，做好工程項目的建設(shè)管理工作，同樣是十分重要的。
2.4 技術(shù)措施。輸電線路絕緣子的正確選擇和使用，可保證絕緣子的安全穩(wěn)定運行，從而減少停電和線路的運行維護。長棒型絕緣子按材質(zhì)可分為合成絕緣子和長棒瓷絕緣子。
對輸電線路絕緣子選型的建議：
(1)懸垂串絕緣子應(yīng)選用防污型盤式瓷絕緣子或長棒型絕緣子。我國盤懸式瓷絕緣子的生產(chǎn)廠家多、產(chǎn)量大，但不同廠家的產(chǎn)品質(zhì)量差異很大。除耐張串可選用普通型的外，傘型的應(yīng)選用雙傘或三傘，而鐘罩深棱型絕緣子不宜使用。
(2)瓷棒絕緣子的機械強度直接與瓷件有關(guān)，由于運輸、安裝過程中造成的損壞，或運行中外界偶然的撞擊，或制造過程中形成的內(nèi)部缺陷(要求產(chǎn)品有嚴(yán)格的質(zhì)量檢查、優(yōu)良的制造工藝)，可能會在運行中意外折斷，所以瓷棒絕緣子應(yīng)選擇質(zhì)量好的產(chǎn)品，并加強檢驗工作，小心運輸、安裝。
(3)鋼化玻璃絕緣子具有零值自爆的優(yōu)點，可節(jié)省大量的運行維護費用。普通型的玻璃絕緣子可在耐張串使用。
(4)合成絕緣子具有維護工作量小、質(zhì)量小、耐污性能好等優(yōu)點，這是瓷、鋼化玻璃絕緣子不可相比的。積極研究考核其各項性能、壽命的技術(shù)指標(biāo)及試驗方法，對在線運行的合成絕緣子應(yīng)加強監(jiān)測。
3 結(jié)論
電力工程施工管理是一門科學(xué)，不斷地探索管理的新思路，探尋更為先進科學(xué)的管理措施與技術(shù)，是每個電力工程企業(yè)共同追求的目標(biāo)。讓我們鍥而不舍地學(xué)習(xí)、探索，借鑒國內(nèi)外先進的管理技術(shù)，完善企業(yè)管理及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，保證施工優(yōu)質(zhì)，在激烈競爭的電建市場中，使企業(yè)能很好地生存、發(fā)展。
參考文獻
1.劉文毅.淺析電力工程施工管理流程的問題與建議[Z].
關(guān)鍵詞： 工程監(jiān)理;項目管理;轉(zhuǎn)化步驟
1 工程監(jiān)理與項目管理的區(qū)別
1.1 在業(yè)務(wù)范圍上的不同
項目管理從設(shè)計到施工，可以介入該項目的所有階段。項目管理從前期準(zhǔn)備階段，直到整個項目全部結(jié)束。其職責(zé)包括： 施工前項目建設(shè)的全部范圍和工程建設(shè)的全過程，編制項目的任務(wù)聲明，選擇施工單位的設(shè)計顧問，建立項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和項目管理制度，包括編制專業(yè)服務(wù)協(xié)議和成本控制計劃。編制預(yù)算評估報告，準(zhǔn)備整體規(guī)劃時間表，針對施工單位有關(guān)的其他事項提出建議，實現(xiàn)項目成本的最優(yōu)化; 在設(shè)計過程中，與政府有關(guān)部門陳述咨詢; 制定采購方案，在管理總承包的招標(biāo)過程中，提出建議進行必要的協(xié)商，推薦適合工程項目的候選人，并準(zhǔn)備各類商業(yè)文件，將前期設(shè)計文檔整理歸入計劃方案中。
工程監(jiān)理是我國與國際接軌，并根據(jù)我國國情，在工程建設(shè)領(lǐng)域進行的一次變革，其主要職責(zé)是促使工程承包合同得以履行，依照監(jiān)理合同和工程承包合同進行工程投資、進度、質(zhì)量控制，并進行安全管理和合同管理。目前我國工程監(jiān)理為業(yè)主提供的服務(wù)多數(shù)限于工程施工階段。
1.2 管理的層次和重點不同
項目管理是基于工程建設(shè)過程的宏觀和全局，在現(xiàn)有工程監(jiān)理的基礎(chǔ)上，進行局部地方的微型項目管理調(diào)控，注重具體細節(jié)。項目管理方面比較宏觀監(jiān)督有很大優(yōu)勢，如在重點項目規(guī)劃，項目管理，控制方法等各方面，都代表了建設(shè)單位綜合考慮時間，成本，安全性和質(zhì)量等因素。在工程建設(shè)的全過程中，考慮到和其他項目的關(guān)系，重點是促進項目效益最大化。微工程監(jiān)理事宜多加注意，控制工程項目建設(shè)進度，成本目標(biāo)，通?；陧椖康馁|(zhì)量控制，包括使用合格的工程材料和優(yōu)質(zhì)的施工質(zhì)量。如現(xiàn)場施工質(zhì)量檢測，要嚴(yán)格按照規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，文件和程序等執(zhí)行。
1.3 各自立場、權(quán)限不同
從項目管理服務(wù)對象的角度來考慮，工程監(jiān)理是一個相對獨立和具有公正性的監(jiān)督模式，監(jiān)理公司在工程建設(shè)過程中是具有監(jiān)督職能的特殊地位。項目管理是基于建設(shè)監(jiān)理合同的差異和施工不當(dāng)做法時，對工程監(jiān)理合同進行研究，以及共同討論監(jiān)督施工單位建設(shè)的做法，最大的避免施工不當(dāng)行為發(fā)生，這是監(jiān)管的根本目的，當(dāng)施工單位可能發(fā)生不當(dāng)施工做法時，對建設(shè)單位可以提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，以避免施工單位不當(dāng)?shù)氖┕ぷ龇?。對具有建設(shè)行為的建設(shè)單位也可以起到制約作用。
2 工程監(jiān)理向項目管理發(fā)展的必要性
2.1 需求趨向多樣化和系統(tǒng)化相矛盾
對于不同施工階段的質(zhì)量監(jiān)督，我們的工作監(jiān)理企業(yè)也要承擔(dān)大部分責(zé)任，工程監(jiān)理在整個項目建設(shè)期間，大部分時間沒有介入?yún)f(xié)調(diào)管理工作，工程監(jiān)理與業(yè)主沒有良好的協(xié)商，同時由于承包商的關(guān)系與其他建設(shè)相關(guān)部門和單位接觸的機會很少，沒有實現(xiàn)進度和投資實質(zhì)性控制。隨著項目法人制度的不斷完善，在業(yè)主的工程項目建設(shè)過程中，應(yīng)該注重投資的效益。針對業(yè)主的工程項目建設(shè)管理服務(wù)，在整個過程中的需求已變得日益激烈，而這種需求在目前很多企業(yè)的監(jiān)督下不能得到滿足。
2.2 建筑工程市場競爭日趨激烈
隨著我國市場經(jīng)濟建設(shè)的加速，建筑市場的國際化進程也進入了正軌，特別是在中國加入WTO后，建筑工程市場將會經(jīng)歷一個范圍廣泛的招商活動，在短期內(nèi)，允許外國工程咨詢公司加入，這意味著中國的建設(shè)管理咨詢服務(wù)行業(yè)的平等競爭，但也會導(dǎo)致市場競爭的加劇，中國企業(yè)只有實現(xiàn)從目前單一的施工監(jiān)理向項目管理公司轉(zhuǎn)變才能具有同國外同行公平競爭的實力。
2.3 從發(fā)展的趨勢來看
由于目前監(jiān)理公司，特別是一些中小型的公司，組織機構(gòu)不健全，監(jiān)理人員缺乏，專業(yè)組成不全面，施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)和處理問題不及時，這些都導(dǎo)致工程質(zhì)量無法保證，使“旁站制度”流于形式，使質(zhì)量控制大打折扣，另一方面，目前我國的監(jiān)理公司提供的服務(wù)大多只涉及工程項目的施工階段，而對工程投資影響最大的準(zhǔn)備階段和設(shè)計階段的咨詢服務(wù)幾乎為零，這就使得監(jiān)理單位對工程投資的控制有局限性。就目前我國監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展看，好多中小企業(yè)已處于一個非常尷尬的境地。在國外咨詢公司是代表業(yè)主全面地，在項目管理全過程中，提供一個單一的服務(wù)監(jiān)督企業(yè)，這也不可避免地成為中國行業(yè)的發(fā)展趨勢。所以想提供全過程工程監(jiān)理服務(wù)，必須提供全方位服務(wù)的項目管理服務(wù)，以加快公司的發(fā)展，適應(yīng)市場的需要。
3 工程監(jiān)理如何轉(zhuǎn)化為工程項目管理的要點及步驟
3.1 建立工程項目資料信息庫
對于一個企業(yè)要做到工程項目良好的全過程管理，必須要做到項目信息由專職人員管理，進行系統(tǒng)的收集研究，并建立企業(yè)項目庫。收集內(nèi)容： 各種國際項目管理模式及內(nèi)容管理過程，國際項目管理的各種項目相關(guān)的合同范本，國際項目管理相關(guān)的各種項目工程，項目管理軟件的數(shù)據(jù)，其他業(yè)務(wù)相關(guān)的項目管理文檔，搜集數(shù)據(jù)，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，研究和項目管理相關(guān)的各種專業(yè)性質(zhì)的論文。
3.2 運用現(xiàn)代管理科學(xué)
運用現(xiàn)代管理手段是動態(tài)的，定量的，科學(xué)的管理和控制系統(tǒng)項目實施的全過程是很重要的。項目管理軟件的應(yīng)用是培育具有國際競爭力的企業(yè)項目管理的重要手段，也是實施和整合國際化管理的重要手段和標(biāo)志。企業(yè)應(yīng)將科學(xué)管理手段和控制系統(tǒng)在項目管理中大力推廣、應(yīng)用，并在此基礎(chǔ)上，努力提高項目管理軟件的集成、使用，將該公司的項目管理水平上一個新階段。
3.3 加大市場開拓力度
目前我國各企業(yè)對項目管理的認(rèn)知度還不夠，不足以形成一個良好的市場環(huán)境，有些建設(shè)單位和施工單位甚至不明白什么是項目管理。所以項目管理企業(yè)必須實施“走出去”戰(zhàn)略，加大宣傳力度。項目管理企業(yè)也要積極培養(yǎng)專業(yè)管理技術(shù)人員，注重企業(yè)實力的提高，雄厚的企業(yè)實力和建設(shè)單位項目管理的內(nèi)容，詳細安排建設(shè)過程方案實例也是市場宣傳的重要方面。
3.4 加強人才建設(shè)
優(yōu)秀的人才是一個項目管理成功的基礎(chǔ)。作為項目管理企業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍要比當(dāng)前施工監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍更廣、更全面，這就要求項目管理企業(yè)在人才培養(yǎng)、發(fā)展上狠下功夫，進一步加強項目管理的專業(yè)隊伍的建設(shè)，培養(yǎng)一大批企業(yè)需要的項目經(jīng)理，如設(shè)計經(jīng)理，采購經(jīng)理，施工經(jīng)理，控制經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理等，以及合同管理人員，以滿足國內(nèi)和國際建筑市場的需求。企業(yè)需要制定中長期的人力資源規(guī)劃： 確定培育企業(yè)的人員，按照正確的復(fù)合人才，外向型和開拓性的要求，專注于人才管理和項目協(xié)調(diào)，并著力培育骨干企業(yè)的系統(tǒng)，以保持人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，保持薪酬和條件，通過建設(shè)良好公司環(huán)境來挽留人才，另一方面，在一些大型的工程項目的建設(shè)過程中，以實際管理需要為目標(biāo)有計劃的引進一些既有設(shè)計能力，又懂管理的高級人才，同時引進一些有國際項目管理經(jīng)驗的高級管理人員，這樣在國際工程承包工作中會更勝一籌。
4 結(jié)束語
本文從業(yè)務(wù)范圍、管理的層次與重點、立場、權(quán)限等方面分析了工程監(jiān)理與項目管理的區(qū)別，鑒于工程監(jiān)理向項目管理發(fā)展的必要性，詳細介紹了工程監(jiān)理如何轉(zhuǎn)化為工程項目管理的要點及步驟，對加快公司發(fā)展，適應(yīng)市場需求具有重要意義。
參考文獻：
[1] 吳榮昌. 監(jiān)理公司如何向工程項目管理公司轉(zhuǎn)型探討[J].福建建設(shè)科技，2006（4） ： 34-35.