時間：2022-09-12 00:27:13
導(dǎo)語：在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
論文摘要:進(jìn)入21世紀(jì),郵政科學(xué)開發(fā),人力資源至關(guān)重要。隨著與國際經(jīng)濟接軌,國民經(jīng)濟和社會消費以及與其相適應(yīng)的信息流、物資流和資金流都將有巨大的增長。這就為郵政的發(fā)展帶來巨大的空間。因此,做好人力資源管理成為郵政行業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和系統(tǒng)工程。本文針對目前郵政人力資源管理存在的主要問題與現(xiàn)狀,提出郵政企業(yè)人力資源管理改革的策略,以供探討。
論文關(guān)鍵詞:郵政人力資源現(xiàn)狀改革
一、郵政企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題
在競爭日益加劇的環(huán)境中,表面似乎是經(jīng)濟實力的競爭,但本質(zhì)上卻是人與人之間的競爭。如何發(fā)展現(xiàn)代化的郵政,滿足社會需求,實現(xiàn)郵政新世紀(jì)的宏偉藍(lán)圖,人才是根本的決定因素。當(dāng)前郵政企業(yè)人力資源管理中存在以下幾個主要問題,如果不能加以正確認(rèn)識,將不利于我國郵政企業(yè)的發(fā)展。
(一)部分管理者的人力資源觀念存在誤區(qū)
在郵政企業(yè)中,有些人特別是部分企業(yè)管理干部,對人力資源管理觀念還存在誤區(qū),主要表現(xiàn)在:強調(diào)職工的職前學(xué)歷,忽視人力資源開發(fā)的終身教育;強調(diào)職工的團隊價值,忽視人力資源開發(fā)的個體需求;強調(diào)職工的存量穩(wěn)定,忽視人力資源開發(fā)的合理流動;強調(diào)職工的一般使用,忽視人力資源開發(fā)的系統(tǒng)管理等。目前,以人為本的理念雖然被企業(yè)普遍強調(diào),但一些管理者以人為本的思維仍停留在形式、口號層面上,突出表現(xiàn)多在強調(diào)理念,而少有具體措施,尤其是沒有將此在實踐中發(fā)展化為企業(yè)特質(zhì)。這些不正確的認(rèn)識,嚴(yán)重阻礙了郵政企業(yè)人力資源管理的開發(fā)工作。
(二)崗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激勵因素
企業(yè)編制內(nèi)在崗職工、聘用工、勞務(wù)工、混崗作業(yè)人員并存,同工不同酬的現(xiàn)象突出,績效考核不到位,未能有效滿足關(guān)于組織對個人績效認(rèn)可、綜合素質(zhì)提升和工作內(nèi)容優(yōu)化等方面的需求,致使部分員工在缺乏有效激勵的環(huán)境下工作。雖然郵政企業(yè)已經(jīng)注意到人力資源績效考核的重要性,但是在實施過程中仍然流于形式。對員工的績效評價并沒有按崗位目標(biāo)體系和完成執(zhí)行情況逐項評價,領(lǐng)導(dǎo)的主觀看法受職工個人身份、資歷、地位、人際關(guān)系影響較大,容易脫離工作實際,對員工的崗位職責(zé)和職位設(shè)計等帶來沖擊,在一定程度上弱化了員工的工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。
二、關(guān)于郵政企業(yè)人力資源管理改革的策略
中國加入WTO以后,屬于服務(wù)貿(mào)易范疇的郵政,也將面臨著國內(nèi)郵政市場的對外開放,外國郵政特別是發(fā)達(dá)國家的郵政和跨國速遞公司將進(jìn)入中國郵政市場,中國也可以進(jìn)入其它國家的郵政市場。這對中國郵政來說,既是難得的機遇,也是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。要想在新的機遇和挑戰(zhàn)面前贏得機會,必須要革除郵政企業(yè)現(xiàn)行人力資源管理的弊端,為企業(yè)實現(xiàn)良性發(fā)展做好支撐,解放思想,大膽探索,采用科學(xué)的人力資源管理方法,實現(xiàn)人力資源的合理配置。
(一)完善規(guī)章制度,規(guī)范管理行為
當(dāng)前的郵政企業(yè),要通過規(guī)章制度的建立,進(jìn)一步優(yōu)化結(jié)構(gòu)、增強功能,規(guī)范員工和管理人員的行為,努力營造公平公正的用工氛圍,提高廣大員工的工作積極性。統(tǒng)一的行為規(guī)范,對內(nèi)有利于強化管理,對外有助于提升形象,從而促進(jìn)郵政企業(yè)的健康發(fā)展。
(二)創(chuàng)造更多發(fā)揮機會,充分挖掘員工潛能
每一個人身上都蘊藏著巨大的潛能,人力資源管理者必須努力營造好的環(huán)境從而使員工發(fā)揮出較大水平,如教育培訓(xùn)、工資、晉升的公正性、受尊重、團隊精神、福利等,“把平凡的人造就成非凡的人”。因此,郵政企業(yè)在設(shè)置機構(gòu)定崗定位時,要科學(xué)合理,使企業(yè)的每一個員工都有較飽滿的工作量,使不同類型的員工在合適的崗位上發(fā)揮其自我價值,并為企業(yè)創(chuàng)造財富。①
(三)完善內(nèi)部競爭機制,提高員工工作效益
現(xiàn)階段郵政企業(yè)要從內(nèi)部管理體制入手,完善企業(yè)內(nèi)部的競爭機制、激勵機制;通過錄用適量的聘用工,改變企業(yè)員工的“一體化”結(jié)構(gòu),形成效率優(yōu)先,競爭上崗,優(yōu)勝劣汰,合理的激勵和約束機制,建立科學(xué)的工作分析和合理的職位評價制度,使更多的人才脫穎而出。②
(四)建立有效的培訓(xùn)體系,提高人員綜合素質(zhì)
郵政企業(yè)各種經(jīng)營活動都具有很強的專業(yè)性,如果技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員不進(jìn)行技術(shù)、知識更新,不接受新技術(shù)培訓(xùn),就很難保證郵政服務(wù)的質(zhì)量,就會在競爭中失掉市場占有率。高度的重視和完善的制度,才能有效地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。
(五)健全管理信息平臺,創(chuàng)新管理模式
人力資源部門為了適應(yīng)管理變革的要求,必須自覺增加管理的科技含量,著手構(gòu)建人力資源管理信息平臺,促進(jìn)人力資源管理向信息化轉(zhuǎn)變。調(diào)動各方面力量,采取積極措施,促進(jìn)郵政信息化的發(fā)展。一是繼續(xù)采取資金傾斜政策按照“統(tǒng)籌規(guī)劃,突出重點,注重效益,適度超前”的原則,優(yōu)先安排信息技術(shù)建設(shè)項目投資;二是采取收入分配傾斜政策,對信息技術(shù)部門的工資總額,按高于企業(yè)平均工資水平撥付工資計劃,主要用于對技術(shù)骨干的工資傾斜和自主開發(fā)項目人員的獎勵;對有突出貢獻(xiàn)的人員建立企業(yè)補充養(yǎng)老保險和醫(yī)療補充保險等保障制度;三是采取人才引進(jìn)傾斜政策,對信息技術(shù)部門急需的工程技術(shù)人員,可不受系統(tǒng)、地區(qū)和編制限制,優(yōu)先解決。
不僅降低人力資源成本而且有助于職工把人力資源部門看成是一個積極的部門,也為職工在個人職業(yè)發(fā)展方面承擔(dān)起更大責(zé)任提供了方便。
總之,在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展及市場競爭的強大壓力下,郵政的企業(yè)化轉(zhuǎn)型,是步入良性發(fā)展的關(guān)鍵時刻,加強人力資源管理是郵政企業(yè)轉(zhuǎn)型后的首要任務(wù)。面對新的機遇和挑戰(zhàn),郵政企業(yè)應(yīng)堅持“人力資源是第一資源”理念,把人力資源管理與郵政公司改革配套推進(jìn)、緊密銜接成為一項緊迫任務(wù)。不斷對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,走出傳統(tǒng)的人才管理誤區(qū),與時俱進(jìn),不斷創(chuàng)新,合理配置人力資源與制定激勵機制,采用科學(xué)的、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的、行之有效的人才管理模式來適應(yīng)已發(fā)生變化的外部環(huán)境,才能使郵政企業(yè)在未來的國際國內(nèi)市場競爭中立于不敗之地,得到持續(xù)、快速、健康的發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
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北京大學(xué)林毅夫等(1995)指出,所謂的公司治理結(jié)構(gòu),是指所有者對一個企業(yè)的經(jīng)營管理和績效進(jìn)行監(jiān)督和控制的一整套安排,實際是企業(yè)的直接控制或內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。北京大學(xué)張維迎(1998)認(rèn)為,“公司治理結(jié)構(gòu)是這樣一種解決股份公司內(nèi)部各種問題的機制,它規(guī)定著企業(yè)內(nèi)部不同要素所有者的關(guān)系,通過顯性和隱性的合同對剩余索取權(quán)和控制權(quán)進(jìn)行分配,從而影響企業(yè)家和資本家的關(guān)系”。
整體而言,經(jīng)濟學(xué)家都認(rèn)同一個共同點:公司治理結(jié)構(gòu)是協(xié)調(diào)企業(yè)各參與者之間權(quán)利關(guān)系的組織和制度安排,是企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實現(xiàn)形式,同時也是企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)安排的具體化,而企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就是要實現(xiàn)這兩種權(quán)利的最優(yōu)安排。大多數(shù)家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不相分離,不需雇傭高級的管理人員,但普遍存在著雇傭中級管理人員和約束激勵經(jīng)理人員的問題,因而,家族企業(yè)也應(yīng)該建立完善的治理結(jié)構(gòu),并且隨著家族企業(yè)的發(fā)展其治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)該日趨完善。
家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的交易成本與治理結(jié)構(gòu)
(一)公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)成
張維迎(1999)指出,公司治理結(jié)構(gòu)由一系列契約所規(guī)定,包括非正式契約和正式契約。非正式契約指長期自發(fā)形成并被人們無意識地接受的行為規(guī)范,如社會習(xí)俗、族規(guī)等,不在正式合同中注明,不具有法律的可執(zhí)行性;正式契約屬理性化制度,在任何情況下都能在某種社會權(quán)威機構(gòu)的保證下得到執(zhí)行或強制執(zhí)行。任何企業(yè)治理模式都是這二者的結(jié)合體。人們根據(jù)二者所占的比例不同,又將企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分為兩類:規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)(以正式契約為主體)和倫理型治理結(jié)構(gòu)(以非正式契約為主體)。很顯然,能夠以相同的文化傳統(tǒng)與價值觀念來協(xié)調(diào)彼此之間行為的人們,往往是同一血緣、親緣的成員,選擇倫理型治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往是家族企業(yè);而選擇規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往是股份有限公司。
(二)不同類型治理結(jié)構(gòu)的交易成本與變革成本
1.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)運行的交易成本包括組織成本、激勵與監(jiān)督成本等。在現(xiàn)代家族企業(yè)中,由于控股者是家族成員,治理機構(gòu)參與者利益的一致性決定了其決策的效率高,更能防止偷懶、卸責(zé)等機會主義行為發(fā)生,組織和監(jiān)督成本低,其交易成本要低于其他治理模式的同類成本。
2.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變革成本指:為實現(xiàn)某種治理結(jié)構(gòu)特質(zhì)的契約形式的改變,表現(xiàn)為正式契約與非正式契約各自內(nèi)部的演進(jìn)以及二者之間的相互演進(jìn),由于非正式契約源于特定社會中的文化制度環(huán)境,比正式契約制度安排難以變遷,因此治理結(jié)構(gòu)中正式契約所占比重小,那么非正式契約所占比重大,變革成本就高;反之,變革成本則低。也就是說,倫理型治理結(jié)構(gòu)的變革成本要高于規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)。
一種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是否有效率并不是決定于它是否具有完全徹底的委托—關(guān)系架構(gòu),而是決定于既定的治理結(jié)構(gòu)是否有利于降低企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素所有者之間分工合作的交易成本,是否有利于對企業(yè)的核心生產(chǎn)要素—企業(yè)家(或經(jīng)理人)提供有效的激勵與約束,進(jìn)而能否為企業(yè)在競爭性市場的可持續(xù)成長提供穩(wěn)定的制度保證。
如上所述,我國家族企業(yè)中的家族信任作為一種節(jié)約交易成本的資源進(jìn)入企業(yè)時,產(chǎn)權(quán)家族化增強了激勵動力,家族倫理約束節(jié)約了企業(yè)的監(jiān)督成本,我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的存在與延續(xù)有其客觀必然性:選擇家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是中國企業(yè)家出于降低交易成本的理性考慮,有利于對企業(yè)家或經(jīng)理人提供有效的激勵與約束,是有效率的制度安排,中國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有其存在的經(jīng)濟合理性,我國目前的家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在一定程度上具有無法取代的交易成本優(yōu)勢。
我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的不足
(一)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)
創(chuàng)業(yè)者擁有全部所有權(quán)或創(chuàng)業(yè)者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權(quán),是我國家族企業(yè)的普遍現(xiàn)象。我國家族企業(yè)所有權(quán)高度集中于家族手中,資本結(jié)構(gòu)單一,企業(yè)的投資主體雖有多個,但除家族外的投資者在企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)中的比例很小,企業(yè)資本的社會化程度很低。我國金融機構(gòu)主要是為國有企業(yè)和有一定規(guī)模的私營企業(yè)服務(wù)的,家族企業(yè)股權(quán)高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展,但企業(yè)的資金來源只是局限在家族范圍之內(nèi),會限制企業(yè)所能籌集到的資金數(shù)量,難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟要求,家族企業(yè)很難從銀行獲得資金,而家族企業(yè)依靠內(nèi)部積累和家族成員的資助資金有限,這嚴(yán)重制約著家族企業(yè)的發(fā)展。
(二)企業(yè)的控制權(quán)分配
張維迎(1999)認(rèn)為,企業(yè)的控制權(quán)主要包括兩個方面:一是經(jīng)營決策權(quán);二是選擇和監(jiān)督經(jīng)營人員的權(quán)力。在大多數(shù)家族企業(yè)中,創(chuàng)業(yè)家族大權(quán)獨攬,正業(yè)主本人作出決策的占56.75%,由企業(yè)主和主要管理者共同做出決策占32.45%,所有權(quán)和決策權(quán)的高度集中容易導(dǎo)致決策的失誤,適當(dāng)分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán),實現(xiàn)資本與管理的分工合作,會大大提高管理效率。家族中的一個或幾個核心成員所擁有的絕對權(quán)力一方面使得企業(yè)的發(fā)展過分依賴于核心成員的個人能力,增加決策風(fēng)險;另一后果就是導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)不健全。
由此看來,我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)盡管有其存在的經(jīng)濟合理性,但還存在很多缺陷和不足之處,需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善。
構(gòu)建與家族企業(yè)發(fā)展進(jìn)程相適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)
現(xiàn)在政府、媒體、學(xué)術(shù)界的主流是否定家族企業(yè),武斷地要求家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化,這其實是違規(guī)律的,可能會使適應(yīng)性制度安排的效能遭到破壞。我國家族企業(yè)在現(xiàn)階段的存在有其深刻的經(jīng)濟文化依據(jù),現(xiàn)在的問題不是家族企業(yè)要不要向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)化的問題,也就是說所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是否分離并不重要,重要的是保證家族企業(yè)高效率運行。筆者認(rèn)為,應(yīng)該將我國家族企業(yè)的優(yōu)勢與現(xiàn)代企業(yè)制度有機地結(jié)合起來,并適時進(jìn)行完善,實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
(一)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革
我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)最大的問題之一,就是所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)封閉,單一,全部權(quán)益往往均由核心家族成員掌握;無法有效激勵非核心家族創(chuàng)業(yè)者以及新進(jìn)入企業(yè)的重要人員,極大影響了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。因此家族企業(yè)可首先擴大企業(yè)內(nèi)部參股范圍,企業(yè)外聘的非核心家族成員、經(jīng)營者、技術(shù)骨干等均可參股,對于隨企業(yè)主共同創(chuàng)業(yè)的人員應(yīng)在對其歷史價值進(jìn)行評價的基礎(chǔ)上確定其持股比例和參股方式。同時,對于各方所獲得的股份應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的管理辦法,對于股價的獲得、持有、轉(zhuǎn)讓等都應(yīng)有相應(yīng)的規(guī)范制度,各持股人所持股份在其任職期間一般不得轉(zhuǎn)讓,如持股人從企業(yè)離職,則企業(yè)以其按資產(chǎn)價值的一定比例的價格回購,并用于繼任者的激勵。
(二)建立完善的用人機制和激勵機制
家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在用人方面往往表現(xiàn)出將下屬按自己人與外人分類并區(qū)別對待。家庭內(nèi)外有別的倫理關(guān)系會造成企業(yè)組織內(nèi)部的幫派體系,造成組織內(nèi)耗,也必然會傷害非家族成員的職業(yè)生涯發(fā)展及工作積極性的提高,也使家族成員缺乏對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠,表現(xiàn)在企業(yè)因無法留住人才和吸引人才而失去創(chuàng)新能力,同時也會因為無原則地照顧親緣關(guān)系而降低企業(yè)的效率。
(三)進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
在堅持現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下,結(jié)合家族企業(yè)實際發(fā)展情況,建立現(xiàn)代規(guī)范化的公司法人治理結(jié)構(gòu)。主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機制的創(chuàng)新兩方面。
1.治理主體的創(chuàng)新。企業(yè)財產(chǎn)不僅僅是股東投入的資產(chǎn),法人財產(chǎn)包括實物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)由股東直接投資、債權(quán)人的債權(quán)形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取治理權(quán)和剩余索取權(quán),那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理;債權(quán)人、經(jīng)營者與廣大員工都應(yīng)享有治理權(quán)。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中,絕大多數(shù)企業(yè)資產(chǎn)所有者只關(guān)心市場上資產(chǎn)價格及其所蘊含的獲利機會,萬一所投資的企業(yè)業(yè)績不佳甚至破產(chǎn),他們首先想到的是如何最大限度地保護自身的利益而較少考慮他人的利益。真正在企業(yè)中傾注心血的一般員工,向企業(yè)投入了大量的專用性人力資產(chǎn),一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳?。同時債權(quán)人的債權(quán)若無抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估。
由此可見,公司法人治理權(quán)、剩余索取權(quán)應(yīng)歸股東、債權(quán)人、員工共同擁有,他們通過治理權(quán)的分配來相互制約,通過治理權(quán)、剩余索取權(quán)的分享來留住人才、引進(jìn)資金。這種共同治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)在:吸收一般員工、債權(quán)人的代表進(jìn)入董事會、監(jiān)事會;允許企業(yè)經(jīng)理階層及員工持有本公司股份。
2.治理機制的創(chuàng)新。在家族企業(yè)中如何合理分配治理權(quán)或剩余索取權(quán)?治理機制如何設(shè)定?在私人業(yè)主制、合伙制企業(yè)不存在權(quán)利的相互制衡機制,一切憑雇主個人主觀決定,在股份合作企業(yè)以及股份公司,家族企業(yè)家占據(jù)了大股東主導(dǎo)地位,雖有董事會、監(jiān)事會、股東大會等權(quán)力制衡機構(gòu),但很多卻是形同虛設(shè)。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理機制:
兩權(quán)合一必須拆解。在家族企業(yè),董事長與總經(jīng)理不宜兼任。委托理論認(rèn)為,董事會受股東大會委托成為公司所有者的代表,構(gòu)成第一級委托關(guān)系;董事會又聘用經(jīng)理班子負(fù)責(zé)管理公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動,經(jīng)理人員有義務(wù)和責(zé)任依法經(jīng)營好公司的事務(wù),董事會有權(quán)對經(jīng)理人員的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督,并據(jù)此對經(jīng)理人員進(jìn)行獎勵或予以解聘,構(gòu)成第二級委托關(guān)系。在這種結(jié)構(gòu)下,董事長是老板,總經(jīng)理是雇員,若兩個職務(wù)由一人兼任,則會失去這種委托關(guān)系的意義,從而使公司的制衡關(guān)系失效。特別是家族企業(yè)處在缺乏外部制約機制的情況下,更易形成新的“專制化”管理。
建立約束監(jiān)督機制。家族企業(yè)要建立有效的內(nèi)部制約機制和外部監(jiān)督機制。如獨立董事對董事會的監(jiān)督、各類監(jiān)管部門對公司的監(jiān)督、輿論的監(jiān)督以及政府部門的監(jiān)督,都該有一個合理的制度安排。
允許員工持有股份。經(jīng)理層及員工持有本公司股份,才有反對權(quán),才能避免公司股權(quán)過分集中。經(jīng)理及員工的切身利益與公司更趨緊密是通過持股實現(xiàn)的,有了股份,其參與公司決策的積極性與責(zé)任感就會增強,有利于減少董事長、總經(jīng)理經(jīng)營決策失誤的發(fā)生率。董事會成員或董事長的股份不能過于集中,否則再好的制衡機制也發(fā)揮不了作用。
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5.應(yīng)煥紅.家族企業(yè)制度創(chuàng)新[M].社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社,2005
【論文摘要】在組織環(huán)境持續(xù)變化的今天，決定了一勞永逸的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不可能成為管理的固定模式，柔性化的組織管理理念日漸成為組織結(jié)構(gòu)變革的方向?；诖耍恼聫膫鹘y(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中存在的普遍問題出發(fā)，分析了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵，探討了企業(yè)管理實踐中實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)柔性化的途徑和方法。從而進(jìn)一步優(yōu)化了企業(yè)的組織系統(tǒng),增強企業(yè)對不確定環(huán)境的適應(yīng)能力。
【論文關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu);組織結(jié)構(gòu)柔性化;變革;途徑;方法
在當(dāng)今信息網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，組織在企業(yè)發(fā)展中究竟以何種形態(tài)出現(xiàn)，怎樣使組織有效地應(yīng)對日益復(fù)雜動蕩的環(huán)境，這些在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)理論中，僅為企業(yè)提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式，對解決實際的組織變革問題還遠(yuǎn)不夠。而這正是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)在不斷調(diào)整中面臨的新挑戰(zhàn)，它要求新的組織形式應(yīng)是一種具有較強彈性、靈活性、適應(yīng)性、反應(yīng)力的組織形態(tài)。因此，創(chuàng)建合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)，不僅成為管理創(chuàng)新、管理科學(xué)的任務(wù)，而且是企業(yè)實施有效管理，發(fā)揮組織職能的前提。
一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式及其存在的問題
從資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)時代起出現(xiàn)了大致六種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，它們分別是：直線結(jié)構(gòu)，職能結(jié)構(gòu)，直線－職能結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)，分權(quán)結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)。這些傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式以及在這以后的其他組織結(jié)構(gòu)模式都是以工業(yè)經(jīng)濟為前提，共同體現(xiàn)了工業(yè)經(jīng)濟的特有屬性，即按照工業(yè)經(jīng)濟社會工業(yè)生產(chǎn)的要求，組織與完善企業(yè)的微觀結(jié)構(gòu)。但隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和社會環(huán)境的不斷變化，特別是進(jìn)入知識經(jīng)濟時代以來，各種組織結(jié)構(gòu)理論越來越突顯出共同的問題：第一，簡單化分權(quán)，組織中或多或少帶有集權(quán)主義傾向。這使得組織成員缺乏責(zé)任感、自律意識，從而使下級的個人能力和創(chuàng)造性往往無法得到體現(xiàn)和發(fā)揮。第二，溝通成本加大，容易產(chǎn)生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，這樣客觀上延長了信息的時效性，易產(chǎn)生“官本位”意識，無形中增加了組織投入。第三，中間層級的職能管理缺乏。常會出現(xiàn)有層級、無職能現(xiàn)象，致使管理的科學(xué)、規(guī)范性程度較差。第四，企業(yè)人文問題。這些問題包括缺乏組織政策認(rèn)識上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加了新的困難。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式的不足決定了它們與現(xiàn)代知識經(jīng)濟的不協(xié)調(diào)，也同樣決定了其遲早將被現(xiàn)代知識經(jīng)濟所淘汰的命運。當(dāng)然，這并不是排除傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式通過對自身進(jìn)行必要的修補以暫時適應(yīng)新經(jīng)濟要求的可能。在短期內(nèi)，這對企業(yè)發(fā)展并無大的影響，但從組織長期發(fā)展的趨勢來看，構(gòu)建一種新的組織結(jié)構(gòu)模式來適應(yīng)知識經(jīng)濟時代下企業(yè)組織系統(tǒng)的彈性化要求是勢在必行。
二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵
所謂柔性，同適應(yīng)性一樣是指連續(xù)性地做出臨時性調(diào)整。由于組織是建立在個人、群體和組織內(nèi)部子單位之間的動態(tài)合作以及與外部環(huán)境功能互補的基礎(chǔ)之上的，因而柔性已成為組織在不確定環(huán)境中求得生存和發(fā)展的一個不可缺少的因素。柔性化組織正是要強調(diào)組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現(xiàn)為：組織邊界網(wǎng)絡(luò)化、管理層級扁平化、組織結(jié)構(gòu)柔性化和組織環(huán)境全球化。其中組織結(jié)構(gòu)柔性化是以創(chuàng)新能力為宗旨,通過分工合作、共擔(dān)風(fēng)險，以及適當(dāng)?shù)臋?quán)限結(jié)構(gòu)調(diào)整,向基層員工授權(quán)，并滿足員工的高層次需要，增強員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。組織結(jié)構(gòu)柔性化的特點就在于結(jié)構(gòu)簡潔，反應(yīng)靈敏、迅速，靈活多變，以達(dá)到快速適應(yīng)現(xiàn)代市場需求。
需要強調(diào)的是，組織結(jié)構(gòu)柔性化產(chǎn)生的根本價值點在于其能從員工、客戶及其他利益相關(guān)者的多種需求出發(fā)，提倡“團隊式合作”的責(zé)任意識，使組織能夠根據(jù)環(huán)境的變化，迅速、有效地配置企業(yè)所有的資源，然后通過發(fā)揮整體資源優(yōu)勢以解決組織發(fā)展中所面臨的特定問題。
三、組織結(jié)構(gòu)柔性化的實現(xiàn)途徑和方法
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為組織發(fā)揮作用的支柱,在對其變革時就要從滿足企業(yè)成長的要求著眼,通過變革整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化來增強本企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)。從具體實踐來看,企業(yè)內(nèi)要構(gòu)造這么一個開放的、動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的組織環(huán)境，可以在以下幾方面著手進(jìn)行柔性化變革：
（一）提高管理者職責(zé)能力，削除作風(fēng)，對企業(yè)人力資源進(jìn)行柔性化管理
在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務(wù)，降低企業(yè)運行的效率，而且很大程度上影響組織變革?，F(xiàn)有學(xué)者經(jīng)過元勝任力研究表明，認(rèn)為管理者可分層來提高職責(zé)能力：高層應(yīng)該更加注重創(chuàng)造力、系統(tǒng)思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實踐能力、解決問題的學(xué)習(xí)能力和溝通能力這幾方面進(jìn)行重點發(fā)展，基層管理者可以重點發(fā)展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。
不僅如此，對于那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談?wù)?，具備了作風(fēng)的這些人來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)必將嚴(yán)重阻礙組織的發(fā)展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業(yè)文化建設(shè)外，就要求企業(yè)做好內(nèi)部提升和外部招聘制度，為企業(yè)尋找高素質(zhì)的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進(jìn)人才和推動人才成長的機制。從而為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革掃清障礙。
（二）利用柔性化組織管理理念，構(gòu)建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力
事實上，在一個企業(yè)組織中員工所擁有知識的多少已成為企業(yè)創(chuàng)造財富的主要來源。這里的知識存在形式一般可分為顯性知識和隱性知識，在前者主要體現(xiàn)在如專利、科學(xué)發(fā)明、特殊技術(shù)等，后者則是員工的創(chuàng)造性知識、思想和主觀能動性的表現(xiàn)。顯性知識已為人所共知，隱性知識卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強行顯然是不可能的，這就要求企業(yè)以人為本，注重對員工個體全面的培養(yǎng)和鍛煉，并提供機會，尊重他們的個體價值，使其認(rèn)識到自身對企業(yè)的重要性，從而對組織產(chǎn)生歸屬感。在實際管理當(dāng)中可運用如“激勵機制”這種柔性手段。
在企業(yè)構(gòu)建團隊型組織的過程中，要注意“偽團隊”這種組織形式。沒有真正的相互協(xié)作與共同的責(zé)任的團隊，那么它的存在將會大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團結(jié)，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務(wù)為導(dǎo)向，強調(diào)工作能力與工作成績的臨時性的工作組，團隊成員可以是臨時選任的。通過這種靈活的組織結(jié)構(gòu)形式實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性化。當(dāng)然在組織對外活動中可保留原來職務(wù)稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標(biāo)管理法”對工作進(jìn)行激勵。
(三)減少組織縱向?qū)蛹?，由集?quán)向分權(quán)過渡
一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進(jìn)行授權(quán)，實現(xiàn)管理層級扁平化，既有利于提高組織對環(huán)境的適應(yīng)力，也有利于組織降低日常運行成本。這一點一方面可通過裁減冗余人員、重新招募工作能力強的員工為企業(yè)注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現(xiàn)有員工的教育和培訓(xùn)，使他們的工作進(jìn)一步滿足企業(yè)發(fā)展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認(rèn)為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權(quán)力、工作自由，并運用自身的創(chuàng)造性來改進(jìn)公司日常經(jīng)營。
(四)適時轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，增強企業(yè)運行的柔性化
為了不斷適應(yīng)未來的多變性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營狀況及戰(zhàn)略地位選擇轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，如通過實行彈性預(yù)算，滾動計劃。具體做法可以是：(1)企業(yè)在做戰(zhàn)略分析時，要在信息獲得能力的基礎(chǔ)上，做出適合自己企業(yè)特點的分析模型；(2)做好年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合。企業(yè)在制定3～5年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，要包括最近1年的年度計劃，年度計劃根據(jù)滾動戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的分目標(biāo)來制定，要說明具體的完成時間和主要的責(zé)任人；(3)是以財務(wù)預(yù)算管理和目標(biāo)責(zé)任制作為年度計劃的支持，一定要以財務(wù)預(yù)算管理和目標(biāo)責(zé)任制的管理來支持企業(yè)的年度計劃的實現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。
另外，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，必須有一個戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。需說明的是，執(zhí)行到一定程度，不得不調(diào)整，這也是一種控制。企業(yè)在對影響每個項目的變化的因素進(jìn)行控制時，要先形成共識，沒有共識，公司的戰(zhàn)略行動將缺乏合力。提倡戰(zhàn)略創(chuàng)新，避免管理僵化。
【參考文獻(xiàn)】
[1]劉興國.知識經(jīng)濟與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)[J].經(jīng)濟師,2002，（5）.
[2]鄭必清，徐江華.淺談現(xiàn)代企業(yè)柔性化管理[J]．現(xiàn)代商業(yè),2007，(14).
[論文摘要]在組織環(huán)境持續(xù)變化的今天，決定了一勞永逸的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不可能成為管理的固定模式，柔性化的組織管理理念日漸成為組織結(jié)構(gòu)變革的方向。基于此，文章從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中存在的普遍問題出發(fā)，分析了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵，探討了企業(yè)管理實踐中實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)柔性化的途徑和方法。從而進(jìn)一步優(yōu)化了企業(yè)的組織系統(tǒng),增強企業(yè)對不確定環(huán)境的適應(yīng)能力。
在當(dāng)今信息網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，組織在企業(yè)發(fā)展中究竟以何種形態(tài)出現(xiàn)，怎樣使組織有效地應(yīng)對日益復(fù)雜動蕩的環(huán)境，這些在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)理論中，僅為企業(yè)提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式，對解決實際的組織變革問題還遠(yuǎn)不夠。而這正是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)在不斷調(diào)整中面臨的新挑戰(zhàn)，它要求新的組織形式應(yīng)是一種具有較強彈性、靈活性、適應(yīng)性、反應(yīng)力的組織形態(tài)。因此，創(chuàng)建合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)，不僅成為管理創(chuàng)新、管理科學(xué)的任務(wù)，而且是企業(yè)實施有效管理，發(fā)揮組織職能的前提。
一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式及其存在的問題
從資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)時代起出現(xiàn)了大致六種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，它們分別是:直線結(jié)構(gòu)，職能結(jié)構(gòu)，直線－職能結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)，分權(quán)結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)。這些傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式以及在這以后的其他組織結(jié)構(gòu)模式都是以工業(yè)經(jīng)濟為前提，共同體現(xiàn)了工業(yè)經(jīng)濟的特有屬性，即按照工業(yè)經(jīng)濟社會工業(yè)生產(chǎn)的要求，組織與完善企業(yè)的微觀結(jié)構(gòu)。但隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和社會環(huán)境的不斷變化，特別是進(jìn)入知識經(jīng)濟時代以來，各種組織結(jié)構(gòu)理論越來越突顯出共同的問題:第一，簡單化分權(quán)，組織中或多或少帶有集權(quán)主義傾向。這使得組織成員缺乏責(zé)任感、自律意識，從而使下級的個人能力和創(chuàng)造性往往無法得到體現(xiàn)和發(fā)揮。第二，溝通成本加大，容易產(chǎn)生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，這樣客觀上延長了信息的時效性，易產(chǎn)生“官本位”意識，無形中增加了組織投入。第三，中間層級的職能管理缺乏。常會出現(xiàn)有層級、無職能現(xiàn)象，致使管理的科學(xué)、規(guī)范性程度較差。第四，企業(yè)人文問題。這些問題包括缺乏組織政策認(rèn)識上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加了新的困難。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式的不足決定了它們與現(xiàn)代知識經(jīng)濟的不協(xié)調(diào)，也同樣決定了其遲早將被現(xiàn)代知識經(jīng)濟所淘汰的命運。當(dāng)然，這并不是排除傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式通過對自身進(jìn)行必要的修補以暫時適應(yīng)新經(jīng)濟要求的可能。在短期內(nèi)，這對企業(yè)發(fā)展并無大的影響，但從組織長期發(fā)展的趨勢來看，構(gòu)建一種新的組織結(jié)構(gòu)模式來適應(yīng)知識經(jīng)濟時代下企業(yè)組織系統(tǒng)的彈性化要求是勢在必行。
二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵
所謂柔性，同適應(yīng)性一樣是指連續(xù)性地做出臨時性調(diào)整。由于組織是建立在個人、群體和組織內(nèi)部子單位之間的動態(tài)合作以及與外部環(huán)境功能互補的基礎(chǔ)之上的，因而柔性已成為組織在不確定環(huán)境中求得生存和發(fā)展的一個不可缺少的因素。柔性化組織正是要強調(diào)組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現(xiàn)為:組織邊界網(wǎng)絡(luò)化、管理層級扁平化、組織結(jié)構(gòu)柔性化和組織環(huán)境全球化。其中組織結(jié)構(gòu)柔性化是以創(chuàng)新能力為宗旨,通過分工合作、共擔(dān)風(fēng)險，以及適當(dāng)?shù)臋?quán)限結(jié)構(gòu)調(diào)整,向基層員工授權(quán)，并滿足員工的高層次需要，增強員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。組織結(jié)構(gòu)柔性化的特點就在于結(jié)構(gòu)簡潔，反應(yīng)靈敏、迅速，靈活多變，以達(dá)到快速適應(yīng)現(xiàn)代市場需求。
需要強調(diào)的是，組織結(jié)構(gòu)柔性化產(chǎn)生的根本價值點在于其能從員工、客戶及其他利益相關(guān)者的多種需求出發(fā)，提倡“團隊式合作”的責(zé)任意識，使組織能夠根據(jù)環(huán)境的變化，迅速、有效地配置企業(yè)所有的資源，然后通過發(fā)揮整體資源優(yōu)勢以解決組織發(fā)展中所面臨的特定問題。
三、組織結(jié)構(gòu)柔性化的實現(xiàn)途徑和方法
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為組織發(fā)揮作用的支柱,在對其變革時就要從滿足企業(yè)成長的要求著眼,通過變革整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化來增強本企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)。從具體實踐來看,企業(yè)內(nèi)要構(gòu)造這么一個開放的、動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的組織環(huán)境，可以在以下幾方面著手進(jìn)行柔性化變革:
（一）提高管理者職責(zé)能力，削除作風(fēng)，對企業(yè)人力資源進(jìn)行柔性化管理
在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務(wù)，降低企業(yè)運行的效率，而且很大程度上影響組織變革。現(xiàn)有學(xué)者經(jīng)過元勝任力研究表明，認(rèn)為管理者可分層來提高職責(zé)能力:高層應(yīng)該更加注重創(chuàng)造力、系統(tǒng)思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實踐能力、解決問題的學(xué)習(xí)能力和溝通能力這幾方面進(jìn)行重點發(fā)展，基層管理者可以重點發(fā)展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。
不僅如此，對于那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談?wù)?，具備了作風(fēng)的這些人來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)必將嚴(yán)重阻礙組織的發(fā)展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業(yè)文化建設(shè)外，就要求企業(yè)做好內(nèi)部提升和外部招聘制度，為企業(yè)尋找高素質(zhì)的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進(jìn)人才和推動人才成長的機制。從而為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革掃清障礙。
（二）利用柔性化組織管理理念，構(gòu)建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力
事實上，在一個企業(yè)組織中員工所擁有知識的多少已成為企業(yè)創(chuàng)造財富的主要來源。這里的知識存在形式一般可分為顯性知識和隱性知識，在前者主要體現(xiàn)在如專利、科學(xué)發(fā)明、特殊技術(shù)等，后者則是員工的創(chuàng)造性知識、思想和主觀能動性的表現(xiàn)。顯性知識已為人所共知，隱性知識卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強行顯然是不可能的，這就要求企業(yè)以人為本，注重對員工個體全面的培養(yǎng)和鍛煉，并提供機會，尊重他們的個體價值，使其認(rèn)識到自身對企業(yè)的重要性，從而對組織產(chǎn)生歸屬感。在實際管理當(dāng)中可運用如“激勵機制”這種柔性手段。
在企業(yè)構(gòu)建團隊型組織的過程中，要注意“偽團隊”這種組織形式。沒有真正的相互協(xié)作與共同的責(zé)任的團隊，那么它的存在將會大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團結(jié)，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務(wù)為導(dǎo)向，強調(diào)工作能力與工作成績的臨時性的工作組，團隊成員可以是臨時選任的。通過這種靈活的組織結(jié)構(gòu)形式實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性化。當(dāng)然在組織對外活動中可保留原來職務(wù)稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標(biāo)管理法”對工作進(jìn)行激勵。
(三)減少組織縱向?qū)蛹?，由集?quán)向分權(quán)過渡
一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進(jìn)行授權(quán)，實現(xiàn)管理層級扁平化，既有利于提高組織對環(huán)境的適應(yīng)力，也有利于組織降低日常運行成本。這一點一方面可通過裁減冗余人員、重新招募工作能力強的員工為企業(yè)注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現(xiàn)有員工的教育和培訓(xùn)，使他們的工作進(jìn)一步滿足企業(yè)發(fā)展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認(rèn)為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權(quán)力、工作自由，并運用自身的創(chuàng)造性來改進(jìn)公司日常經(jīng)營。
(四)適時轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，增強企業(yè)運行的柔性化
為了不斷適應(yīng)未來的多變性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營狀況及戰(zhàn)略地位選擇轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，如通過實行彈性預(yù)算，滾動計劃。具體做法可以是:(1)企業(yè)在做戰(zhàn)略分析時，要在信息獲得能力的基礎(chǔ)上，做出適合自己企業(yè)特點的分析模型；(2)做好年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合。企業(yè)在制定3～5年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，要包括最近1年的年度計劃，年度計劃根據(jù)滾動戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的分目標(biāo)來制定，要說明具體的完成時間和主要的責(zé)任人；(3)是以財務(wù)預(yù)算管理和目標(biāo)責(zé)任制作為年度計劃的支持，一定要以財務(wù)預(yù)算管理和目標(biāo)責(zé)任制的管理來支持企業(yè)的年度計劃的實現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。
另外，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，必須有一個戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。需說明的是，執(zhí)行到一定程度，不得不調(diào)整，這也是一種控制。企業(yè)在對影響每個項目的變化的因素進(jìn)行控制時，要先形成共識，沒有共識，公司的戰(zhàn)略行動將缺乏合力。提倡戰(zhàn)略創(chuàng)新，避免管理僵化。
[參考文獻(xiàn)]
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論文關(guān)鍵字 煤礦企業(yè) 管理體系 創(chuàng)新
論文摘 要 管理體制是企業(yè)的上層建筑，屬于生產(chǎn)關(guān)系的范圍，生產(chǎn)關(guān)系由生產(chǎn)力決定但反作用于生產(chǎn)力。管理水平的高低影響著企業(yè)的效益。在我國的煤礦企業(yè)深受就管理體制的影響，為了適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)的發(fā)展需要就必須實施管理體系的創(chuàng)新。本文主要從理念、決策、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和人事管理五個方面闡述了管理體系創(chuàng)新。
一、煤礦企業(yè)管理體系創(chuàng)新的含義
企業(yè)管理體制是一個組合的概念，所謂的企業(yè)管理是指對企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)要素進(jìn)行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和優(yōu)化資源分配以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)的企業(yè)行為。而管理體制是指組織框架、主要有五個方面：一是上下層次的總體組織框架；二是集團公司總部的法人管理結(jié)構(gòu)；三是總部職能部門的組織架構(gòu)；四是上下單位、部門的權(quán)責(zé)界定和職能劃分；五是組織結(jié)構(gòu)的運行機制和流程。而管理體系創(chuàng)新是指企業(yè)為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化要求，及時并迅速的對企業(yè)的管理體制進(jìn)行調(diào)整、改造、革新和創(chuàng)新。這里強調(diào)的是創(chuàng)新，主要包括機構(gòu)調(diào)整和權(quán)責(zé)、職能的重新劃分調(diào)整，還有對運行流程、運行程序的重新設(shè)計等。以創(chuàng)新來使用企業(yè)發(fā)展的需求的管理體制和運行機制。
二、管理創(chuàng)新的思路和目標(biāo)
對于大多數(shù)煤礦企業(yè)而言，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上發(fā)展企業(yè)的關(guān)鍵是在企業(yè)發(fā)展模式和管理模式上的突破和創(chuàng)新，關(guān)鍵是要尋求一種新的管理模式，能夠適應(yīng)我國現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)展模式，實現(xiàn)以人力資源為基礎(chǔ)，計劃管理和成本控制為主線的管理體系。
（一）創(chuàng)新模式的思路
第一是以流程管理為綱，重組相關(guān)的職能部門。這樣就可以縮減企業(yè)的中間管理層次，大大的減低了企業(yè)管理成本，同時還可以模糊員工的分工界限，實現(xiàn)工作目標(biāo)共享，是團隊的每一位員工都參與到流程的管理中，關(guān)心流程結(jié)果的利益，調(diào)動了員工的積極性。同時，減少中間環(huán)節(jié)還大大的提高了工作效率，保證了信息的快速和真實性，加快了對市場和競爭動態(tài)的反應(yīng)能力。第二是增強管理的柔性，建立柔性的運作體系，這樣就提高了管理的靈活性。第三是組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理簡單化，形成簡短，靈活的指揮鏈。這樣做可以加大控制弧度，是組織結(jié)構(gòu)扁平化。增強戰(zhàn)略管理，在市場經(jīng)濟的背景下，戰(zhàn)略是一個企業(yè)的興亡大計，尤其隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)成為市場主體，戰(zhàn)略職能部門就顯得更為重要，所以說現(xiàn)代戰(zhàn)略管理是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。
（二）創(chuàng)新管理的目標(biāo)
創(chuàng)新管理是對舊有體制的變革，是對傳統(tǒng)模式的創(chuàng)新，新的管理模式是基于流程的管理，基于系統(tǒng)的管理，基于經(jīng)營的管理，基于人的管理。它的管理目標(biāo)是：一是在計劃管理的體制下，獲得市場配置煤礦資源的效率，調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)。二是形成包括崗位設(shè)計、測評和薪酬體系、獎勵和考核的體系，人事、企業(yè)文化等建設(shè)的多層次管理的人力資源管理系統(tǒng)。三是形成強有力的以生產(chǎn)計劃和成本控制為主的內(nèi)部高校管理機制。還有就是實現(xiàn)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)和安全管理。 轉(zhuǎn)貼于
三、新形勢下的管理創(chuàng)新
（一）管理理念的創(chuàng)新
首先要從追求政績的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)盈虧責(zé)任的自我管理理念。因為企業(yè)畢竟是以盈利為目的的。然后是改變單一生產(chǎn)意識為追求經(jīng)濟效益的市場經(jīng)濟意識，我國是社會主義市場經(jīng)濟，所以要以市場為導(dǎo)向進(jìn)行生產(chǎn)。注意的是在追求市場經(jīng)濟效益的同時，要考慮生產(chǎn)對社會發(fā)展和環(huán)境保護的責(zé)任，不能忽視企業(yè)的社會功能。在當(dāng)前復(fù)雜的競爭環(huán)境中，要從競爭理念向競爭與合作和統(tǒng)一的競爭理念發(fā)展。建立多樣化的競爭與合作關(guān)系對于今天的國內(nèi)煤炭企業(yè)十分重要。
（二）決策管理的創(chuàng)新
決管管理是關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。在新形勢下面對復(fù)雜的競爭環(huán)境，企業(yè)管理人員必須充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)，掌握市場信息。企業(yè)科學(xué)決策和依靠準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)是企業(yè)決策管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容。
（三）戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向，正確的戰(zhàn)略使企業(yè)始終體現(xiàn)先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的要求，企業(yè)能夠保持長久的生命力，正確戰(zhàn)略還能夠準(zhǔn)確地把握未來可能發(fā)展的產(chǎn)品及市場范圍，使企業(yè)贏得持續(xù)的競爭力。所以要注重戰(zhàn)略的創(chuàng)新。
（四）組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新
高效的組織結(jié)構(gòu)是實施經(jīng)營戰(zhàn)略的組織保證和前提，在新形勢下為了適應(yīng)市場經(jīng)濟和先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展要求。企業(yè)要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，把權(quán)變的組織設(shè)計觀，引入企業(yè)的組織設(shè)計中。然后是建立高校的組織結(jié)構(gòu)，明確定位企業(yè)各部門的職能和職權(quán)，使員工明確自己在企業(yè)中應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任。最后是以市場為導(dǎo)向建立的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有高度適應(yīng)市場經(jīng)濟的能力
（五）人才管理的創(chuàng)新
作為現(xiàn)代企業(yè)，要想管理的創(chuàng)新就必須要有人才管理的創(chuàng)新，因為人是管理的主要內(nèi)容，要將人的因素放在第一位，以人為本的管理。企業(yè)如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘人才的潛能，是人本管理必須創(chuàng)新的主要內(nèi)容。
四、結(jié)束語
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力，在新形勢下，煤炭企業(yè)管理的創(chuàng)新是適應(yīng)時展要求，也是企業(yè)發(fā)展和增強市場競爭力的要求。以上談到的理念、決策、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人本管理這五個方面的管理創(chuàng)新，是一個有機整體，企業(yè)應(yīng)找出突破口或重點，全面推開創(chuàng)新局面。
參考文獻(xiàn)
論文關(guān)鍵詞：物流；組織結(jié)構(gòu)；流程；虛擬企業(yè)
物流組織一般是指以物流經(jīng)營和管理活動為核心內(nèi)容的實體瓔組織。從廣義上講，它可以是企業(yè)內(nèi)部的物流管理、企業(yè)間的物流聯(lián)盟組織．也可以是從事物流及其中介服務(wù)的部門、企眥以及政府物流管理機構(gòu)，企業(yè)組織實質(zhì)上是管理者之間的權(quán)利與責(zé)任的分配以及管理形式的確定，它體現(xiàn)著企業(yè)的管理思想：每一次企業(yè)組織變革都體現(xiàn)了某種管理思想的變革，每一次管理思想的變茚必將帶來企業(yè)組織的變革。
1企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷史
1．1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)即是按職能專門部門分工的組織形式，還沒有設(shè)立專門的物流部門這時物流話動分散在財務(wù)、制造和市場營銷等職能部門：訂單處理不是在市場營銷部而是在財務(wù)部，與市場脫節(jié)；運輸被分配在制造管理部門．加重制造部的凋度負(fù)擔(dān)，不能集中精力于構(gòu)成其核心競爭力的產(chǎn)品的研發(fā)制造：信息技術(shù)主要應(yīng)用在財務(wù)部門．只有少量大型企業(yè)制定了物料需求計劃總之，這一階段的企業(yè)物流活動主要集中在產(chǎn)成品運輸和倉儲的管理，除這兩個活動的協(xié)調(diào)外．整個物流作業(yè)定位為可操作性此外．物流的分散性及物流業(yè)務(wù)的從屬地位也造成了部門之間協(xié)調(diào)的困難．物流效率低下。
l．2簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)隨著制造業(yè)的發(fā)展，由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，很多企業(yè)扦始尋求可以“長生”的秘淡．關(guān)注起顧客需求與客戶服務(wù)，市場營銷部門成了、一個重要機構(gòu)．幾乎可以決定企業(yè)的生死。這時，物流的某嶼功能也從財務(wù)、制造部門轉(zhuǎn)移到了市場營銷部，如訂單處理與運輸。但這種功能集合只集中在少量核心業(yè)務(wù)上，物流其他業(yè)務(wù)如倉儲、存貨還分散在財務(wù)部門，而采購仍然歸屬于制造管理，組織結(jié)構(gòu)沒有發(fā)生大的變化，其整合的有效性也極其有限。
1．3物流功能獨立的組織形式。物流受企業(yè)重視的一個重要標(biāo)志是物流功能從各職能部門中分離出來，成為獨立部門。80年代，企業(yè)為了以較低的成本而又更好地滿足顧客需求，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，促進(jìn)了物流組織模式的變革，企業(yè)開始試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一所有的物流功能和運作。這一階段組織結(jié)構(gòu)層次是清楚的，它將實際上可操作的許多物流計劃和運作功能歸類于一個權(quán)力和責(zé)任下，其目的是對所有原料和制成產(chǎn)品的運輸和儲存進(jìn)行戰(zhàn)略管理，從而使企業(yè)產(chǎn)生最大的效益。這是物流地位的飛躍階段，但是由于缺少跨功能的物流信息系統(tǒng)的支持，還沒有完全的一體化物流單位的概念，一體化僅集中于物資配送或物料管理。
1．4一體化物流組織形式。20世紀(jì)90年代以前，企業(yè)沒有對物流作業(yè)中的信息給予足夠的重視，主要原因在于：一是缺乏產(chǎn)生所需信息的適當(dāng)技術(shù)；二是由于管理部門對快速、準(zhǔn)確的信息如何提高物流績效缺乏足夠的認(rèn)識。物流發(fā)展到今天，絕大多數(shù)所需信息可憑借足夠的技術(shù)而輕松獲取。信息技術(shù)的可用性與獲取的簡易性，使信息在部門間得以快速、準(zhǔn)確的傳遞，企業(yè)物流也由一位高層領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)，這些都促進(jìn)了物流的一體化。在這種一體化結(jié)構(gòu)中，物流經(jīng)理直接對物流支持功能、物流資源計劃功能和物流運作功能負(fù)責(zé)。物流支持部門為物流運作提供必要的支持，這塊功能的獨立有利于企業(yè)靈活機動地統(tǒng)籌企業(yè)物流；集中的物流資源計劃，有利于提高市場預(yù)測的精確度，從而合理安排生產(chǎn)計劃與能力計劃；物流運作是物流活動的重要組成部分。與物流支持部門的協(xié)調(diào)溝通，加上精細(xì)的物流資源計劃，使物流運作得以順利進(jìn)行。
2四種組織結(jié)構(gòu)比較分析
物流組織結(jié)構(gòu)的變革與物流的發(fā)展階段是相對應(yīng)的，但相對于物流的發(fā)展，物流組織的變革有某種程度上的滯后性，這與企業(yè)對物流的重視程度、信息技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r有一定的關(guān)系。
表1對四種組織結(jié)構(gòu)在出現(xiàn)時間、信息技術(shù)應(yīng)用狀況及適用企業(yè)等方面進(jìn)行了比較。前三個階段，物流組織對應(yīng)的企業(yè)組織都是職能型，物流屬于眾多職能部門的一個；第四階段，根據(jù)企業(yè)采取的不同事業(yè)部型及物流在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位，其形式有兩種：一種是物流分布在每一事業(yè)部內(nèi)部，專門負(fù)責(zé)本事業(yè)部的物流活動，另一種是集團層面的物流功能整合，管轄范圍為整個企業(yè)物流。
從以上物流組織發(fā)展歷程可以看到，物流日益受到企業(yè)的重視。從物流活動分散于企業(yè)各職能部門內(nèi)到少量功能的集成，又由功能集成到物流部門的獨立及物流的一體化，從被企業(yè)忽略提升到了戰(zhàn)略位置。但是，企業(yè)物流決不能就此為止，企業(yè)在物流中的地位也不應(yīng)拘泥于此。21世紀(jì)產(chǎn)生了很多新的物流理念與物流方法，如精益物流、6希格瑪物流、閉環(huán)物流與逆向物流、精細(xì)供應(yīng)鏈。隨著這些先進(jìn)物流思想的出現(xiàn)及信息技術(shù)的不斷更新發(fā)展，為了在不斷變化的市場環(huán)境中始終保持領(lǐng)先地位，企業(yè)應(yīng)該時刻保持警惕狀態(tài)，優(yōu)化企業(yè)流程，同時設(shè)計適合該流程的組織結(jié)構(gòu)，盡量使組織結(jié)構(gòu)扁平化，并充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)虛擬化組織。
3信息技術(shù)驅(qū)動的組織結(jié)構(gòu)再造
跨功能、信息綜合的物流信息系統(tǒng)使得物流一體化成為了可能，但信息只能在某一個戰(zhàn)略單位內(nèi)實現(xiàn)共享。現(xiàn)在已經(jīng)到了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，局域網(wǎng)在企業(yè)各部門、各戰(zhàn)略單位的獨立信息系統(tǒng)之間設(shè)置了接口，很大程度地減輕了為避免信息失真和延遲而必須將功能集聚到一個無所不包的組織單元中去的壓力；廣域網(wǎng)乃至國際互聯(lián)網(wǎng)，最終為虛擬與網(wǎng)絡(luò)化物流組織的產(chǎn)生和發(fā)展提供了外部環(huán)境，特別是供應(yīng)鏈管理中，物流從單個企業(yè)擴展到供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)，這些關(guān)鍵隊伍用電子網(wǎng)絡(luò)連接，用不固定和靈活的方式整合來完成物流活動嘲。信息拉動，需要時聯(lián)盟，不需要時即解散，這就是信息驅(qū)動的物流組織結(jié)構(gòu)。
3．1職能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。物流組織發(fā)展前三個階段都是以職能型為主，流程分布在各個部門中，以部門為界限分割開來，這也是企業(yè)績效產(chǎn)生問題的根源所在。隨著企業(yè)紛紛進(jìn)行流程再造，為了適應(yīng)變化了的流程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也必須以流程、顧客需求為導(dǎo)向，將垂直命令型的層級組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為顧客驅(qū)動的以企業(yè)流程為核心的扁平化流程型組織結(jié)構(gòu)(圖1)。
所謂流程型組織即打破職能部門之間的隔閡、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向順暢流通。該流程型組織結(jié)構(gòu)以顧客需求為流程的驅(qū)動源，各流程操作者之間在信息技術(shù)的支持下互通有余，及時了解當(dāng)前其所處環(huán)節(jié)。每一小流程都是總體流程中的一個環(huán)節(jié)，其中每一下級流程操作者又都是上級操作者的顧客，構(gòu)成一條環(huán)環(huán)相扣的價值鏈，即由小流程變成大流程，并由流程管理者專門負(fù)責(zé)。物流貫穿于組織中的所有流程，無論是直接接觸顧客的配送活動，還是與供應(yīng)商有聯(lián)系的采購活動，物流無時無刻不在發(fā)揮著主導(dǎo)作用。該流程型組織結(jié)構(gòu)較傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)有著很多的優(yōu)越性：
(1)扁平化，即管理層次的減少和管理幅度的增大。塑造流程型組織的核心思想就是把原來金字塔型的組織結(jié)構(gòu)扁平化。現(xiàn)代企業(yè)員工的素質(zhì)較以前有明顯的提高，他們渴望做一些挑戰(zhàn)性的工作，扁平化造成的權(quán)力下放無形中激勵了員工士氣，提高了整體工作效率。
(2)彈性化，即指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的單位，而代之以一些臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊式組織，其目的是使一個組織的資源得到充分運用，增強組織對環(huán)境動態(tài)變化的適應(yīng)能力。流程型組織以流程為中心，注重培養(yǎng)團隊精神、強調(diào)響應(yīng)速度、把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自主權(quán)和主動性，將僵化、反應(yīng)遲緩金字塔結(jié)構(gòu)，變成富有彈性和適應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)。這種方式，既能保持大型企業(yè)的規(guī)模，又具有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)活力及應(yīng)對外部環(huán)境的靈活性。
(3)顧客化，即以顧客需求作為流程的驅(qū)動力量。它將顧客分為兩種，即內(nèi)部顧客與外部顧客。外部顧客是企業(yè)流程的外部推動者，而內(nèi)部顧客則是流程的直接推動者。外部顧客訂單驅(qū)動法則使企業(yè)生產(chǎn)不脫離市場需求，減弱牛鞭效應(yīng)；內(nèi)部員工顧客化使每一流程均有責(zé)任人，員工既是供應(yīng)者也是客戶，作為供應(yīng)者要保證不向下一流程員工提供不合格產(chǎn)品或服務(wù)，作為客戶若發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品或服務(wù)可向供應(yīng)者提出索賠。海爾集團員工之間就實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果上道工序提供的服務(wù)好，下道工序應(yīng)該給予報酬；不好的話，下道工序就有權(quán)向上道工序索賠。
(4)網(wǎng)絡(luò)化，即用一種新的組織模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)組織模式的整個組織結(jié)構(gòu)。其具有兩個特點，其一，是用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)結(jié)各個經(jīng)營單位之間及其公司總部之間的關(guān)系，這種市場關(guān)系是一種以資本投放為基礎(chǔ)的包含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動和較為穩(wěn)定的商品買賣關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場關(guān)系；其二，在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強大的虛擬功能，處于網(wǎng)絡(luò)中的每一個獨立的經(jīng)營實體都能以各種方式借用外部資源，通過外包、聯(lián)合等，對外部資源進(jìn)行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競爭優(yōu)勢，這種功能被發(fā)揮到一定程度，甚至形成純粹的“虛擬企業(yè)”。組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化甚至某些方面走向虛擬化是流程型組織的一個重要特征。
關(guān)鍵詞：交易成本理論 會計領(lǐng)域 擴展動因
快速發(fā)展，會計學(xué)科也經(jīng)歷了由量變到質(zhì)變的過程，即由學(xué)科內(nèi)容的增加到學(xué)科領(lǐng)域擴展的過程。財務(wù)會計、管理會計、成本會計、社會責(zé)任會計、人力資源會計等一系列學(xué)科領(lǐng)域的出現(xiàn)，在印證會計學(xué)科是一門綜合性的應(yīng)用型學(xué)科的同時，也迫使我們反思學(xué)科領(lǐng)域擴展過程背后的內(nèi)在動力，探索學(xué)科領(lǐng)域的發(fā)展趨勢。研究領(lǐng)域是指某一學(xué)術(shù)思想或?qū)W科的范圍。會計學(xué)科體系是會計各分支學(xué)科有機結(jié)合后形成的獨立的完整的社會學(xué)科體系。早期的會計研究內(nèi)容較為簡單，隨著經(jīng)濟的發(fā)展及學(xué)術(shù)研究的不斷深入，會計研究內(nèi)容也不斷擴展，尤其是在步入現(xiàn)代會計階段以后，一方面現(xiàn)代電子技術(shù)與會計結(jié)合形成的“會計電算化”使會計核算手段實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，促使一些建立在會計電算化基礎(chǔ)上的微觀會計領(lǐng)域不斷擴展；另一方面伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴展及生產(chǎn)經(jīng)營形式的不斷多樣化，在會計分化為財務(wù)會計和管理會計兩大分支之后，新的會計分支不斷涌現(xiàn)，促使會計學(xué)科領(lǐng)域不斷橫向擴張，在此基礎(chǔ)上，獨立的完整的現(xiàn)代會計學(xué)科體系已逐步形成。
一、會計領(lǐng)域擴展的理論基礎(chǔ)
（ 一 ）會計領(lǐng)域擴展現(xiàn)狀 在會計界，對會計學(xué)科體系有不同的認(rèn)識。于玉林教授是較早提出“大會計學(xué)”的代表人物之一。他認(rèn)為“大會計學(xué)”包括會計的核算與管理及其相關(guān)方面的各種會計學(xué)科；各種相同性質(zhì)學(xué)科形成類別學(xué)科；各種類別學(xué)科形成“大會計學(xué)”或會計學(xué)的學(xué)科體系。在其主編的《現(xiàn)代會計百科辭典》中，按學(xué)科性質(zhì)與范圍不同，將會計分為基礎(chǔ)性學(xué)科、職能性學(xué)科、部門性學(xué)科、綜合性學(xué)科、專門性學(xué)科等五大類共144門學(xué)科，比較全面地反映了古今中外現(xiàn)代會計學(xué)科的發(fā)展?fàn)顩r，特別是反映了“大會計學(xué)”“大”的學(xué)科內(nèi)容。此外根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，我國的會計學(xué)科體系還存在以下三種劃分方法：一是將會計學(xué)科體系按會計職能不同，分為基礎(chǔ)會計學(xué)科、職能會計學(xué)科和相關(guān)會計學(xué)科；二是將會計學(xué)科體系按學(xué)科內(nèi)容的性質(zhì)不同，分為基礎(chǔ)性學(xué)科、實用性學(xué)科、檢驗性學(xué)科和研究性學(xué)科；三是將會計學(xué)科體系按學(xué)科內(nèi)容的范圍不同，分為總論、分論和專論。之所以稱為學(xué)科領(lǐng)域，是基于目前只有財務(wù)會計和管理會計兩大分支是受到廣泛認(rèn)可的，是會計的第二層次，其他的都被視為為財務(wù)會計和管理會計服務(wù)的第三層次會計。
（ 二 ）現(xiàn)有的會計領(lǐng)域擴展的動因分析 面對會計領(lǐng)域不斷擴展的現(xiàn)狀，我國不少學(xué)者對會計領(lǐng)域不斷擴展的原因進(jìn)行了探索。于玉林教授（1994）認(rèn)為會計科學(xué)的擴大，是會計環(huán)境發(fā)展變化的客觀需要，是會計發(fā)展到一定階段的反映，其發(fā)表的一系列關(guān)于“大會計學(xué)”論文，也引起會計界的關(guān)注；馮巧根（1996）認(rèn)為經(jīng)濟環(huán)境的變化促進(jìn)了會計的發(fā)展，現(xiàn)代會計為適應(yīng)會計實踐的現(xiàn)實需求產(chǎn)生了前所未有的分科趨勢；聶麗潔（1998）指出社會責(zé)任會計產(chǎn)生的根本原因是外部經(jīng)濟的存在以及由此引發(fā)的會計信息結(jié)構(gòu)的調(diào)整；成瑞珩（1999）認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)是各種產(chǎn)權(quán)關(guān)系的集合，是在兩權(quán)分離的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種原始產(chǎn)權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)、勞動產(chǎn)權(quán)、社會資源產(chǎn)權(quán)總體的法人治理機制，并認(rèn)為從現(xiàn)代會計產(chǎn)生的內(nèi)在動因來分析，包含“勞動者權(quán)益會計”在內(nèi)的四大（財務(wù)會計、管理會計、社會責(zé)任會計、勞動者權(quán)益會計）會計分支才是最具代表性的。綜上所述，現(xiàn)有關(guān)于會計領(lǐng)域擴展的理論基礎(chǔ)的研究，主流的觀點是認(rèn)為經(jīng)濟環(huán)境的變化導(dǎo)致了會計學(xué)科領(lǐng)域的擴展。不可否認(rèn)會計學(xué)科的發(fā)展進(jìn)程受外界環(huán)境的影響很大，但由于會計系統(tǒng)在本質(zhì)上還是企業(yè)內(nèi)部組織的一個部分，所以外界環(huán)境的影響始終是以一種間接的方式出現(xiàn)，即在影響企業(yè)經(jīng)濟活動的基礎(chǔ)上間接的影響會計發(fā)展進(jìn)程。因此本文更側(cè)重于從影響會計發(fā)展的微觀層面即微觀的治理結(jié)構(gòu)制度分析會計學(xué)科領(lǐng)域擴展的內(nèi)在動因。
企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，所以說搞好員工培訓(xùn)，提升員工的綜合素養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展中的頭等大事。論文撰寫過程中，可充分了解實習(xí)所在企業(yè)的員工培訓(xùn)情況，以此展開論文撰寫。具體要求如下：
緒論
本部分包括：本公司員工培訓(xùn)研究的背景及意義。
一、員工培訓(xùn)概述
簡要介紹員工培訓(xùn)的相關(guān)理論和員工培訓(xùn)研究的新進(jìn)展。
（只要求介紹論文中分析問題、解決問題時需要應(yīng)用的相關(guān)知識和理論）
二、目前本公司員工培訓(xùn)中存在的問題
本部分應(yīng)包括以下內(nèi)容：
公司概況（重點介紹組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)）等基本情況；
本公司此類人員結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)等；
本公司員工培訓(xùn)現(xiàn)狀；
分析公司員工培訓(xùn)存在的問題，并分析產(chǎn)生問題的原因及影響。（重點）
三、針對本公司員工培訓(xùn)中存在的問題提出解決方案
基于分析問題部分，針對性地提出解決問題的方案。主要包括以下內(nèi)容：
本公司員工培訓(xùn)意義和原則；
員工培訓(xùn)需求分析（組織分析、工作分析和人員分析）；（重點）
員工培訓(xùn)的內(nèi)容和層次；（重點）
員工培訓(xùn)管理的實施；（重點）
培訓(xùn)考核和評估；
培訓(xùn)保障機制；（重點）
（還應(yīng)包括其它方面的內(nèi)容）
······
結(jié)束語
呼應(yīng)緒論，總結(jié)論文研究結(jié)果及現(xiàn)實意義。
選題說明：
1．要聯(lián)系具體企業(yè)實際撰寫論文（最好為作者所在企業(yè)），也可就某類人員（如營銷、運維、管理、社區(qū)經(jīng)理、勞務(wù)工、部門負(fù)責(zé)人、分公司經(jīng)理等）的培訓(xùn)問題進(jìn)行研究。
2．論文必須應(yīng)用員工培訓(xùn)相關(guān)理論分析問題、解決問題，但介紹理論不是論文重點，理論只要求簡要介紹論文后面分析問題、解決問題時需要應(yīng)用的相關(guān)知識和理論。
3．論文要聯(lián)系企業(yè)實際，但不能將介紹企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀或培訓(xùn)制度作為論文的重點，重點是分析問題（分析問題要全面、深刻），并針對存在的問題地提出公司員工培訓(xùn)的解決方案（方案要有個人見解）。
4．解決問題部分除了上述主要內(nèi)容外，最好還要含有本單位實際的獨特內(nèi)容。
5．要求參閱《人力資源管理》教材及相關(guān)理論著作，要真正理解有關(guān)員工培訓(xùn)的基本理論。
說明及要求：
1、論文字?jǐn)?shù)要求在5000字以上
關(guān)鍵詞：標(biāo)準(zhǔn)化管理，建筑工程，完善
ISO9000 系列標(biāo)準(zhǔn)是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（InternationalStandard Organization）的關(guān)于質(zhì)量、管理以及認(rèn)證體系的標(biāo)準(zhǔn)化系列文件。在一系列文件中，闡述了關(guān)于如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)、組織、協(xié)調(diào)與管理的方法。
一. 實施和完善體系是為了加強與世界不同經(jīng)濟管理模式之間的溝通
實施和完善標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的目的在于加強世界各國不同經(jīng)濟管理模式之間的溝通，以及不同經(jīng)濟或生產(chǎn)領(lǐng)域間的大范圍合作，以促進(jìn)全球經(jīng)濟發(fā)展。
世界各國以及不同的經(jīng)濟或生產(chǎn)領(lǐng)域存在著不同的互補性的優(yōu)勢，然而，對于不同國家以及不同領(lǐng)域，各種管理模式、組織形態(tài)以及文化背景存在著相當(dāng)大的差異，有時相互間的合作猶如互不兼容的計算機軟件。因此，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織提出了對于各種合作必不可少的單元要素與程序間的可比性統(tǒng)一原則。
二、標(biāo)準(zhǔn)化體系的理論構(gòu)成及差異
ISO9000 系列標(biāo)準(zhǔn)以系統(tǒng)工程為基本理論。論文參考。
依據(jù)系統(tǒng)工程的理論，對于任何宏觀事物（系統(tǒng)），均可以進(jìn)行微觀層次的分解，成為在特定組織結(jié)構(gòu)支持下的微觀要素的統(tǒng)一體。對于不同的宏觀事物（系統(tǒng)）之所以產(chǎn)生差異，是因為：
1．要素相同，但組織結(jié)構(gòu)不同；
2．要素不相同，組織結(jié)構(gòu)也不同；
3．要素不相同，但組織結(jié)構(gòu)同。
因此，對于不同的宏觀事物（系統(tǒng)）間存在著的各種交流，有形或無形的，信息或產(chǎn)品，宏觀事物的差異性為其交流設(shè)置了各種障礙，如不同軌距的鐵路網(wǎng)，形成了各種限制。所以，將所有宏觀系統(tǒng)的要素與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行可比性方面的統(tǒng)一化與標(biāo)準(zhǔn)化，既保證要素單元體的可比標(biāo)準(zhǔn)化、組織運行的標(biāo)準(zhǔn)程序化，從而保證有效的與多樣的宏觀組合的同時，也保證不同系統(tǒng)間可比性的統(tǒng)一，以確保不同體系間的有效交流與合作。
要素單元體的可比性標(biāo)準(zhǔn)化是猶如不同比例模式的立方體單元，經(jīng)過不同的組織方式，就可以形成不同的宏觀效果。整體項目就相當(dāng)于宏觀效果，而其分部分項工作就相當(dāng)于微觀單元，在社會化生產(chǎn)的當(dāng)代，社會分工使得單元工作由全面社會協(xié)作來具體完成成為可能。
三、標(biāo)準(zhǔn)化體系在建筑施工企業(yè)實踐應(yīng)用
建筑工程施工是一項復(fù)雜的過程，在此過程中，作為投資方的業(yè)主、作為執(zhí)行方的承包商、工程監(jiān)理工程師、材料供應(yīng)商、建筑設(shè)計師、工程造價師等要進(jìn)行多邊的合作。因此，能否形成相互間可以溝通的外部的基本協(xié)調(diào)原則以及各部門內(nèi)部運行體系的可比性的統(tǒng)一，是工程順利進(jìn)行與成敗的關(guān)鍵。
根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化原則的基本思想，對于不同合作各方，要從四個表現(xiàn)方面來加以協(xié)調(diào)，從而保證“接軌”：啟動責(zé)任制、程序、標(biāo)準(zhǔn)以及識別系統(tǒng)。
這里是一個典型的工程項目部的組織結(jié)構(gòu)：
在這個典型的組織結(jié)構(gòu)中，各個職務(wù)的責(zé)任范疇如下：
（一）．項目經(jīng)理
項目經(jīng)理是一個項目中的全面組織者、管理者、協(xié)調(diào)者，是所有工作人員的代表。
項目經(jīng)理直接對公司上級主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，公司各輔助部門對于項目經(jīng)理工作要全面配合、支持、保證項目順利進(jìn)行。
項目經(jīng)理在項目工作進(jìn)行中，負(fù)責(zé)與合作方（業(yè)主、咨詢、設(shè)計、供應(yīng)）協(xié)調(diào)工作。除項目經(jīng)理外，一般規(guī)定項目組中的任何人或部門不能參與此方面工作，除非獲得項目經(jīng)理的同意與授權(quán)。
項目經(jīng)理的一般控制性工作分為三方面：
1．工程進(jìn)度的全面掌握與控制、及時調(diào)整工程進(jìn)度，保證工程各部階段及整體按期完成。
2．工程質(zhì)量的全面掌握與控制、保證從原料、設(shè)備、工藝工序、工人及環(huán)境各方面上滿足標(biāo)準(zhǔn)要求。論文參考。
3．成本投入的控制，保證以最小的投入、最高的效率完成工作內(nèi)容，同時測算出每一工作子項目的基本消耗、成本。
（二）．項目經(jīng)理辦公室與項目副經(jīng)理
1．項目副經(jīng)理一般輔助負(fù)責(zé)項目控制性工作中的一項或有專門的授權(quán)范圍的工作，如商務(wù)與公關(guān)等。
2．經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)處理各種常務(wù)行政事物，包括：籌備會議、準(zhǔn)備文件、材料、工程信息調(diào)查；為專項工程師提供有關(guān)技術(shù)資料、文件檢索；為項目提供后勤保證。論文參考。
（三）．現(xiàn)場工程師
當(dāng)項目經(jīng)理不能常駐現(xiàn)場時，現(xiàn)場工程師是項目經(jīng)理在現(xiàn)場的全權(quán)代表，負(fù)責(zé)處理項目組現(xiàn)場事務(wù)。
（四）．專項部門
1．經(jīng)營部，從事商務(wù)事宜及測算，例如：工程有關(guān)商務(wù)以及營銷活動；測算完成工程量，工料測量；綜合測算成本、消耗、以及進(jìn)行索賠計算；工程近期需求計算。
2．技術(shù)部，負(fù)責(zé)技術(shù)指導(dǎo)及協(xié)調(diào)：施工工藝、工序商討與制定；施工方案的協(xié)調(diào)；現(xiàn)場定位與測量；施工質(zhì)量控制與驗收；施工安全監(jiān)管。
3．合同部，負(fù)責(zé)合同與檔案處理：合同與合同文件處理；各種檔案處理與分類保管；各種信息檢索與收集。
4．勞務(wù)與人事部，負(fù)責(zé)勞務(wù)人員以及管理人員的組織、協(xié)調(diào)、保障、培訓(xùn)與考核等行政工作：出勤考核；工資定級分發(fā)與考核；勞動保護與檢查；工作培訓(xùn)計劃；工作人員招聘。
5．供應(yīng)與保障部，負(fù)責(zé)項目小組的各種工作所需的材料的采購供應(yīng)，后勤保障，安全與保衛(wèi)等。
（五）．工作班組
由專業(yè)技術(shù)工人與勞務(wù)工人組成，由技術(shù)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，由勞務(wù)人事部進(jìn)行行政領(lǐng)導(dǎo)。工作班組可以由社會專業(yè)分包與勞務(wù)分包公司來協(xié)作完成。
四、完善實施 ISO9000 系列標(biāo)準(zhǔn)所需要注意的幾個問題
（一）首先要保證小范圍的，某一層次內(nèi)的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。如公司內(nèi)部，組織內(nèi)部。
（二）要注意與社會其他各部門的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，與社會同步進(jìn)行，不宜過度追求西方國家的管理模式。因為我國普遍管理水平的制約，國外先進(jìn)的模式不一定都能適用于我們國情，要保證是最好的模式，首先要保證其先進(jìn)的合理性與適應(yīng)性。
（三）制度的建立與完善是關(guān)鍵。制度對于工作效果，猶如堤岸對于水流的效果，是確保工程順利竣工的防堤。
（四）不能只注意形式化，要認(rèn)真從公司到基層落實各部門之間的業(yè)務(wù)實質(zhì)；保證和完善各部門分工去迎接來自世界不同經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。