導(dǎo)語：在人才管理與企業(yè)績效的關(guān)系的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。

面臨新產(chǎn)業(yè)快速興起、人才結(jié)構(gòu)的簡單化和高效化、新型客戶關(guān)系、企業(yè)組織扁平化等一系列不可避免的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)人才管理方法不再適應(yīng)知識經(jīng)濟新時代的發(fā)展需求。在激烈的市場競爭中，新產(chǎn)品、新創(chuàng)意隨時可能會面臨被模仿甚至最終被超越的境遇，但是新型人才管理機制蘊含的潛在優(yōu)勢是企業(yè)的軟實力，很難被模仿。因此面對越來越復(fù)雜、激烈的人才競爭市場，有效的企業(yè)人才管理機制是吸引、留住人才并最大限度發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的法寶，也對企業(yè)達到成本優(yōu)先、實現(xiàn)產(chǎn)品差異化、保持持續(xù)性的競爭優(yōu)勢具有重要價值。針對新形勢下傳統(tǒng)人才管理備受沖擊這一問題，本文梳理了人才管理的內(nèi)涵、面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)、對策與建議。

1人才管理的內(nèi)涵

1997年麥肯錫咨詢公司開展了人才管理的相關(guān)調(diào)查并了報告，人才管理逐漸開始得到企業(yè)的關(guān)注。人才管理是傳統(tǒng)人力資源管理思維模式的轉(zhuǎn)變，是適應(yīng)當(dāng)今動態(tài)復(fù)雜競爭環(huán)境的戰(zhàn)略人力資源管理的重要內(nèi)容（Huselid等，1997；Schuler，1989；Wright，McMahon，1992）。但人才管理發(fā)展過程中仍然有一定局限，人才管理在業(yè)界缺少清晰的概念和主要內(nèi)涵的闡述。Joanna（2012）指出人才管理是多學(xué)科、多領(lǐng)域交叉融合的概念。人才管理是通過人力資本引擎管理人才的供給，需求和流動。CIPD（2007）認為人才管理是指有計劃地吸納、培養(yǎng)、保留、配置對公司具有較大貢獻的高素質(zhì)人才。Iles（2010）指出人才管理是提升員工工作能力與績效的人才配置與資源配置活動，由人才甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效提升、職業(yè)生涯規(guī)劃等構(gòu)成。Iles（2010）認為人才管理是人力資源管理適應(yīng)時展的創(chuàng)新成果，兩者的共同點在于：第一，強調(diào)人崗匹配的重要性；第二，兩者在人才吸納、保留和培養(yǎng)等核心職能方面是相同，但是人力資源管理針對企業(yè)所有員工，而人才管理針對企業(yè)有突出貢獻的員工。人才管理強調(diào)對人才進行分類以及企業(yè)內(nèi)部人才的差異化，進而進行差異化的資源配置。雖然以有效管理人才為中心的關(guān)于人才管理定義的爭論至今仍沒有統(tǒng)一的說法。但有關(guān)人才管理的研究中存在著四種主流觀點，這四種觀點分別代表四種導(dǎo)向（劉瑛，趙穎，2014）:（1）第一種是傳統(tǒng)功能導(dǎo)向，認為人才管理與傳統(tǒng)人力資源管理類似，是一種典型的包括招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯以及繼任管理等在內(nèi)的人力資源部門的實踐活動（Byham，2001；Chowanec&Newstrom，1991；Heinen&O’Neill，2004；Hilton，2000；Mercer，2005）。這些學(xué)者認為，人才管理就是做人力資源管理經(jīng)常做的事，但是要做得更好就要將人才管理貫穿于整個公司，而不只是人力資源管理部門的工作。Olsen（2000）認為一個公司傳統(tǒng)的部門導(dǎo)向的人員配置和招募過程需要向人才吸引和人才激勵與保留方向努力，人才管理是具有戰(zhàn)略性和未來導(dǎo)向性的，為公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標服務(wù)。（2）第二種是人才一般性導(dǎo)向，人才管理不考慮組織邊界和職位特殊性。它是在不考慮人才特殊作用或者組織特殊需要的前提下，選拔、雇傭以及差別化地獎勵高績效人才。人才管理可以通過員工績效水平劃分員工種類（例如A績效者、B績效者和C績效者分別代表高績效者、中等績效者和低績效者），并且鼓勵不雇傭C類員工或者通過專門雇傭A類員工來使組織“升級”。該觀點認為能力較高的員工是公司長期發(fā)展的核心競爭力，認為公司的開發(fā)活動僅僅關(guān)注高績效者。（3）第三種是人才庫導(dǎo)向，也就是將人才管理的功能聚焦在人才開發(fā)與儲備上，該種觀點認為人才管理是對內(nèi)部人才庫的管理，該過程要確保員工在公司內(nèi)部適當(dāng)?shù)牧鲃?，類似繼任計劃和人力資源規(guī)劃，即人才管理主要在企業(yè)內(nèi)進行，辨別內(nèi)部人才并讓人才在企業(yè)內(nèi)部流動。（4）第四種是戰(zhàn)略導(dǎo)向，為在市場競爭中獲得優(yōu)勢，將人才管理作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略。人才管理過程中需要甄別出能提升公司核心競爭力的主要崗位，在恰當(dāng)?shù)臅r間進行人崗匹配、人人匹配，為之配置合適的高績效人才，進而采用合適的管理策略與方法進行人才培養(yǎng)、人才激勵與保留，只有這樣才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持核心競爭力。

2人才管理的內(nèi)外部環(huán)境分析

2.1外部環(huán)境分析

1997年麥肯錫公司針對人才管理開展了一項名為“人才戰(zhàn)爭”的研究并對此出版了論著，企業(yè)對吸納人才、培養(yǎng)人才和保留人才越來越關(guān)注。人才管理之所以在各個國家引起日益增加的關(guān)注，是因為在新的知識經(jīng)濟時代企業(yè)面臨著激烈的競爭和不確定性的外部環(huán)境，從而使組織變革迫在眉睫。主要表現(xiàn)三個方面：（1）勞動力缺口越來越大帶來的挑戰(zhàn)。現(xiàn)如今，中國乃至全世界都在面臨著勞動力隊伍年齡結(jié)構(gòu)老化的問題。2010年，中國65歲以上的人口比例已經(jīng)達到了8.9%，聯(lián)合國人口司建議把65歲以上的人口比例低于4%的稱為年輕型國家，4%-7%的稱為成年型，高于7%的稱為老年型。而且由于越來越多的崗位對員工的專業(yè)知識和學(xué)習(xí)能力的要求越來越高，即便世界經(jīng)濟低迷時，很多企業(yè)也很難招聘到能力較高的員工。同時，來源于新勞動力的管理問題越來越多。受到新時代、新觀念的影響，這一代人的需求與上一代人相比有較大變化，這一代人對工作的成長空間、薪水待遇、工作地點要求越來越高，對生活質(zhì)量和生活方式的要求也越來越高，但是對企業(yè)的責(zé)任心和主人翁意識卻越來越弱，針對新生代員工，企業(yè)在人才吸納、激勵與保留方面面臨著越來越多的問題。（2）經(jīng)濟全球化帶來的機遇與挑戰(zhàn)。隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加速、市場經(jīng)濟的普及、高新技術(shù)行業(yè)的突飛猛進，企業(yè)招聘的人才中其他國家員工占的比重越來越高，勞動力在世界范圍內(nèi)的流動越來越多，為降低成本，發(fā)達國家的一些企業(yè)不斷向發(fā)展中國家遷移，同時發(fā)達國家也不斷引進外來勞動力。經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變使海外對高級管理人員及高級技術(shù)人員的需要越來越多，同時對當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅敢苍絹碓蕉唷Ｒ虼?，跨國企業(yè)的員工組成逐漸多樣化，為提高人才管理效率和管理效果，企業(yè)需要在人力資源管理方面進行創(chuàng)新，保證企業(yè)高效的管理和培養(yǎng)來自不同國家的員工。（3）知識型員工與信息技術(shù)的融合帶來的新挑戰(zhàn)。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)知識型員工占比越來越大，互聯(lián)網(wǎng)的使用使得知識型員工能夠合理協(xié)調(diào)工作和生活的關(guān)系。知識型員工在工作和勞動力市場上的影響力日益增加，可以通過互聯(lián)網(wǎng)獲得更多關(guān)于加薪、升職、職業(yè)規(guī)劃等新信息，從而對比各種就業(yè)機會、與企業(yè)談判或者換工作，企業(yè)就增加了人才管理的難度，對企業(yè)人才管理制度的制定提出新的挑戰(zhàn)，比如創(chuàng)新人才激勵方式、采用彈性工作制等。

2.2內(nèi)部環(huán)境分析

以上分析的是外部環(huán)境對企業(yè)人才管理的影響，實際上，內(nèi)部環(huán)境對人才管理也有重要影響。很多公司沒有把人才管理納入企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略，而是當(dāng)做一種短期的經(jīng)營策略，企業(yè)對人才管理沒有足夠的重視和人力物力的投入。翰威特咨詢公司與英國人力資源協(xié)會的相關(guān)調(diào)查研究表明，60％的企業(yè)沒有完整的人才管理體系，80％的企業(yè)沒有對人才和人才管理進行界定。在這種情況下，即便企業(yè)能感知并分析外部環(huán)境的改變，開始構(gòu)建人才管理機制，同時預(yù)測未來人才需求并著手人才儲備工作，也很容易遇到各種各樣的問題。原因是在穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境中建立的人才吸納、培養(yǎng)與保留戰(zhàn)略，在當(dāng)前這種充滿變化的經(jīng)濟環(huán)境中顯得捉襟見肘。

3人才管理與企業(yè)績效的關(guān)系

關(guān)于人才管理與企業(yè)績效，現(xiàn)有研究成果均表明人才管理可以正向影響組織績效，其原理在于人才管理可以通過科學(xué)的方式與方法提升員工個體工作積極性，進而提升員工個體績效，組織的整體績效也將獲得提升（劉瑛，趙穎，2014）。因此，在人才管理中決定個人績效的因素也就成為影響組織績效的關(guān)鍵因素。Collings（2009）認為員工的組織承諾在戰(zhàn)略性人才管理系統(tǒng)中具有關(guān)鍵作用，可以將其作為戰(zhàn)略性人力資源管理和組織績效之間的調(diào)節(jié)變量。Shaw（2008）指出，企業(yè)應(yīng)該部署戰(zhàn)略人才管理系統(tǒng)去引導(dǎo)出組織期望的角色外行為，引導(dǎo)人才認識到組織戰(zhàn)略目標，角色外行為可以調(diào)節(jié)戰(zhàn)略人才管理系統(tǒng)與組織績效的關(guān)系。由此可見，組織承諾與角色外行為都是影響人才管理與組織績效間關(guān)系的重要因素。組織承諾被定義為在組織中個體對組織的認同與參與的相對力量（Mowday等，1982），組織承諾在人才管理與員工組織行為之間有著積極的關(guān)系。Mowday等（1982）指出高組織承諾的員工想為企業(yè)的經(jīng)營貢獻自己的力量，使企業(yè)的效益穩(wěn)步增長。角色外行為在人才管理中屬于積極行為，角色外行為強化了人才管理和組織績效之間的聯(lián)系。故關(guān)鍵職位需要配置高素質(zhì)人才才能帶來更高的組織承諾，而較高的組織承諾又會促進員工做出角色外行為。角色外行為可以促進員工的包容行為，引導(dǎo)形成和諧的人際關(guān)系，員工之間的互助行為會增多（Organ，1988），同時有助于員工參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)效益與績效，這無形中增強了團隊成員凝聚力，減少了人員流動給企業(yè)帶來的消極影響。這種行為對以上所述的重要崗位非常重要。重要崗位具有崗位本身的特殊性，需要工作的預(yù)見性和敏捷性，處理和適應(yīng)快速變化的工作環(huán)境以及新的變革。角色外行為和組織承諾對人才管理體制和企業(yè)績效之間的關(guān)系有一定的協(xié)調(diào)作用，對企業(yè)的長期發(fā)展有一定的幫助。

4企業(yè)國際化背景下人才管理的對策與建議

現(xiàn)在的企業(yè)主要有兩個層面的困境：其一，未來的市場具有不確定性，從而很難對人才供求進行精確預(yù)測，制定高質(zhì)量的人才管理體制有一定困難，不確定性還可能導(dǎo)致勞動力短缺；其二，在以人才為核心的競爭中，激烈的人才爭奪導(dǎo)致企業(yè)留人困難（劉昕，2010）。在這種嚴峻的形勢下，企業(yè)如何做到滿足自身發(fā)展對人才的需求？企業(yè)非常需要一種創(chuàng)新的人才管理戰(zhàn)略，以應(yīng)對未來不確定性的市場環(huán)境。因此深入研究人才管理理論并探索出一套行之有效的人才管理實踐方案在當(dāng)今社會具有重要意義。第一，人才管理應(yīng)該將關(guān)鍵職位的識別和確定作為首要任務(wù)。Boudreau和Ramstad（2007）主張對人才進行分類，并將焦點放在那些對組織成功能夠做出重大貢獻的人才庫中20%的高精尖人才上。他們認為大多數(shù)組織在人才分割的科學(xué)決策上存在缺失，這就導(dǎo)致組織在那些重要卻不是最核心的人才中投入過多，而在核心人才上投入不足。第二，開發(fā)人才庫，尤其是高能力、高績效的人才庫。Smilansky（2006），Sparrow（2007）以及Stahl等（2007）認為，在組織識別出了關(guān)鍵的人才職位后，戰(zhàn)略人才管理系統(tǒng)的關(guān)鍵任務(wù)就是開發(fā)一個可以填補這些關(guān)鍵崗位的人才庫。Stahl（2007）對于全球人才管理的研究證實了他們所調(diào)查的高績效組織都實施了人才庫戰(zhàn)略。第三，開發(fā)和創(chuàng)建差異化的、有競爭力的人力資源架構(gòu)。許多學(xué)者也都發(fā)現(xiàn)差異化的人力資源架構(gòu)的重要性，Lepak（1999），Snell（2002），Tsui（1997）等認為不同的員工群體對組織業(yè)績產(chǎn)生的貢獻是不同的。Lepak和Snell（1999）在戰(zhàn)略人力資源管理背景下開發(fā)了因情況而定的人力資源架構(gòu)，并且證明了一個人力資源系統(tǒng)不可能適合所有的情況，除非依賴獨特的人力資本。他們基于員工技能、貢獻、獨特性與價值在四種類型的員工中做出了區(qū)分，并且認為獨特性和有價值的執(zhí)行者應(yīng)該通過一個差異化的人力資源架構(gòu)被支持。

作者:劉超 單位:中南財經(jīng)政法大學(xué)