時間：2023-02-04 18:19:12
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關(guān)鍵詞：人力資源績效考核考核方法
績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動?？冃Э己俗鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，在評價、激勵員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績效考核正被國內(nèi)外各類企業(yè)越來越多地運(yùn)用，成為企業(yè)進(jìn)行有效員工管理的效途徑。但由于考核機(jī)制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結(jié)果落實(shí)不夠等問題的出現(xiàn)，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業(yè)績效考核過程中存在的較突出的問題進(jìn)行分析和探討，提出適合我國企業(yè)考核績效考核的對策。
一、企業(yè)績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因
我國的企業(yè)績效考核管理已實(shí)施了幾年時間，有些企業(yè)也制定出了實(shí)施辦法和措施，但真正達(dá)到考核目的不多，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業(yè)績效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：
1.績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏
由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護(hù)的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團(tuán)和氣”，要么進(jìn)行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。
2.全員參與程度不夠
很多企業(yè)由于績效考核的意識不到位，沒有實(shí)現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的，以及個人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因?yàn)闆]有進(jìn)行全員溝通，致使設(shè)計(jì)的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實(shí)行。
3.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)
績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點(diǎn)，體現(xiàn)出不同特征。但在實(shí)踐中，很多企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設(shè)計(jì)上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標(biāo)說明，尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結(jié)果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。
4.績效考評信息溝通不暢
績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。
二、完善企業(yè)績效考核的對策
要使績效考評切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考核有關(guān)精神并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在考核組織、考評方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用。
1.強(qiáng)化考核組織建設(shè)，保障績效考核實(shí)施
科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是管理措施得以實(shí)施的有力保障。要使績效考評科學(xué)、合理、有效地實(shí)施，首先要在組織建立上進(jìn)行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點(diǎn)。筆者根據(jù)調(diào)查研究，認(rèn)為在績效考評中應(yīng)采取三級組織考評機(jī)制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進(jìn)行。
2.選擇有效考核方法，確?？冃Э己藢?shí)效
從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。
（1）KPI（keyperformanceindicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，指對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標(biāo)，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值，是使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。由于目前企業(yè)績效考核中可量化指標(biāo)缺乏現(xiàn)象嚴(yán)重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計(jì)可操作的量化指標(biāo)。
（2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經(jīng)常的方法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經(jīng)過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進(jìn)計(jì)劃的制訂進(jìn)行討論。這種方法的優(yōu)勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進(jìn)和發(fā)展。這種方法也正好解決當(dāng)前我國企業(yè)存在的對績效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。
另外，目標(biāo)管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對不同的考核層面、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點(diǎn)，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標(biāo)量化是提高績效考評質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。3.加強(qiáng)有效溝通，保證績效考核實(shí)效
溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現(xiàn)的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實(shí)行有效溝通十分必要。
在設(shè)計(jì)階段的進(jìn)行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實(shí)施過程中的進(jìn)行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時進(jìn)行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發(fā)揚(yáng)成績，查找不足，改進(jìn)工作，提高效益。企業(yè)對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標(biāo)是提高員工的工作績效，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。
4.縮短考核周期，增加考核成效
目前企業(yè)的績效考核大多是在年終或者是半年進(jìn)行的事后期末考核，這種方法不能及時將員工的成績和不足展現(xiàn)出來，不利于人力資源的開發(fā)和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日?？己耍瑢⒏鞣N考核有機(jī)結(jié)合起來。加強(qiáng)對日?？己说闹匾?，它主要評價員工履行日常工作職責(zé)和完成臨時工作任務(wù)情況，以考勤、崗位職責(zé)、計(jì)劃和臨時性工作任務(wù)完成情況，可以對員工績效做出階段性評價，隨時發(fā)現(xiàn)問題，改善績效；同時注重對員工實(shí)行個性化考核，把個人的考核目標(biāo)進(jìn)行量化和明確，使個人考核與崗位職責(zé)、工作目標(biāo)緊密結(jié)合，公正客觀地評價個人工作業(yè)績。
5.考核結(jié)果與績效掛鉤，增強(qiáng)績效考核的嚴(yán)肅性
(一)第一階段是老板自我感知階段這個時期民營公司多為家庭作坊式，老板一人身兼數(shù)職。工資成本盡量節(jié)省，以降低運(yùn)行風(fēng)險，防止收不抵支。企業(yè)人數(shù)不超過30到50人。老板根據(jù)與員工合作中的觀察和感謝在心里對每個員工打分，先定工資，年終憑印象給部分年終獎。一般工資水平與行業(yè)狀況相符，員工也沒有什么大的差錯，企業(yè)也會維持發(fā)展。這是老板對經(jīng)營性成果自我感知性分配型的階段。
(二)第二階段理性階段隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，老板不可能一人全部去做所有的工作，首先的重點(diǎn)是招聘業(yè)務(wù)人員，將東西賣出去。為了刺激業(yè)務(wù)員為公司工作，按業(yè)績給提成獎，形成單一的收入指標(biāo)的財(cái)務(wù)績效考核。
(三)第三階段為多點(diǎn)考評階段隨著民營企業(yè)的組織架構(gòu)復(fù)雜化，組織層級擴(kuò)大，行政部和人力資源部結(jié)合公司目標(biāo)，運(yùn)用多點(diǎn)化的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)對經(jīng)營團(tuán)隊(duì)中重要崗位考核。類似于平衡計(jì)分卡中取了若干個指標(biāo)來考核。但考核是分散的，僅限于重要性的銷售和管理崗位。
(四)第四階段是系統(tǒng)性的綜合考評階段這是民營企業(yè)自我覺醒階段，向著上市或更高的全球化方向發(fā)展。企業(yè)已非常正規(guī)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算，對每個崗位都有考核的要求。這類企業(yè)目前在民營公司為數(shù)較少，如何做好績效考核在中國民營企業(yè)的發(fā)展空間還是很大的。在以上四個階段中，從70年代或80年代起步的民營企業(yè)，一般的已發(fā)展到第三階段，本文側(cè)重從這個階段來分析日?？己酥械南嚓P(guān)問題。
二、第三階段中的相關(guān)敏感性問題
首先，在民營企業(yè)，老板的核心價值觀和經(jīng)營理念對公司的經(jīng)營發(fā)展起著至關(guān)重要的作用:
(1)它影響企業(yè)的發(fā)展方向，形成企業(yè)不同有發(fā)展使命；它也決定整個經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的精神風(fēng)貌，甚至是企業(yè)內(nèi)部的民心向背；它的落實(shí)和體現(xiàn)也正是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)如何來享有共同經(jīng)營的財(cái)富和社會成果。在利益面前，有共同的利益才沒有紛爭；沒有共同的利益，紛爭四起，企業(yè)內(nèi)部也是。所以在公司內(nèi)部，老板和員工形成共同的經(jīng)營成果分配的共同利益體才能使企業(yè)形成核心競爭力，因?yàn)檫@種核心競爭力不僅僅是靠一種管理手段能達(dá)到的。
(2)及時地對話與溝通是形成透明的分配機(jī)制的途經(jīng)。任何考核方案，應(yīng)都有被考核人到場，雙方達(dá)成共識，才能發(fā)揮分配帶來的正面效應(yīng)，使員工向老板一樣的思考立場。其次，在民營企業(yè)，由于每個部門產(chǎn)生，都是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而逐漸發(fā)展出來的，各項(xiàng)制度都是在摸索中形成的，一開始并沒有完整的樣式，在績效考評方面也是如此。采取什么樣的模式來考核是需要配合各部門的現(xiàn)狀來考慮的。兩種主要的層級管理模式如下：
(1)一種是歸屬于集團(tuán)公司的分子公司一般作為利潤中心來考核。由利潤中心負(fù)責(zé)收入、成本、費(fèi)用相關(guān)，與經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利相關(guān)聯(lián)。這是集團(tuán)股東對分子公司層面的考核。分子公司總經(jīng)理的管理方式?jīng)]有強(qiáng)行規(guī)定，只需對完成的利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給予經(jīng)營者更多的自，股東不需要付出太多的精力，只需對財(cái)務(wù)加強(qiáng)監(jiān)督。缺點(diǎn)是分子公司沒有統(tǒng)一的管理模式，可能形成次優(yōu)化；如果總經(jīng)理更換人選，公司需要一段時間來適應(yīng)。
(2)另外一種是單一公司內(nèi)部各部門的考核?？己四男┲笜?biāo)是一個敏感性問題，有些部門的績效是可以定量分析的，有些部門，如研發(fā)部和財(cái)務(wù)部的績效定性分析的要多一些。考核的時間性上考核的指標(biāo)要提前制度，有些公司在年度的10-12份中，就要拿出每個部門考核的關(guān)健性指標(biāo)，與部門的被考核人員討論，制定下一年的考核目標(biāo)。考核的頻率一般一年兩次為佳。有時候公司追求完美，各項(xiàng)指標(biāo)盡可能體現(xiàn)績將效的完整性，在執(zhí)行中反而適得其反，目標(biāo)太多等于沒有目標(biāo)，管理與考評趨于無效。所以關(guān)健考評指標(biāo)要少而精。
(3)不論是哪一種層級的考核，如果涉及數(shù)量性和財(cái)務(wù)性指標(biāo)，其計(jì)算過程一定要簡潔明了，如果太過于復(fù)雜，只有專業(yè)財(cái)務(wù)人員才搞得清，有時連財(cái)務(wù)人員也算不清，是要避免的情況。長期這樣晦澀的計(jì)算方式，有損企業(yè)的公信力，很難做到公正、公平。再次,考核的執(zhí)行過程需要一個公正的部門來監(jiān)督，無論初始設(shè)計(jì)怎么完美，總有偏差產(chǎn)生，需要一個獨(dú)立的部門來有效地、及時地解決糾紛。最后,考核公示，及時獎懲的必要性，任何考核的目的是促進(jìn)改正工作中的差錯和低效率。開誠布公的績效面談，共同制度改進(jìn)方法，再一次的在企業(yè)看板上做出公示，是改進(jìn)績效的有效方式。
三、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：人力資源績效考核問題對策
1績效考核的概述
1.1績效考核的內(nèi)涵績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評價和反饋的過程。
績效考核主要具有三方面的性質(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”。績效考核的主要內(nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應(yīng)評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。
1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。
首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進(jìn)員工的成長?？冃Э己说慕Y(jié)果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力。
2企業(yè)人力資源績效考核存在的問題
2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認(rèn)識不足，認(rèn)為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認(rèn)為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。
同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動的接受。
2.2績效考核中考核者問題企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時，一些員工就會因?yàn)槟承┳约禾貏e突出的專長，而掩蓋了其他的缺點(diǎn)和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。
2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒有完成時，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。
其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設(shè)計(jì)的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時。
再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。
最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。
2.4績效考核中溝通問題通常企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。
3企業(yè)人力資源績效考核提出的對策
3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識績效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。
首先對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進(jìn)行考核，同時要積極主動獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對績效考核有更好的認(rèn)識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更過的關(guān)注，積極參與有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。3.2建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。
匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會。
此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。
3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
3.5制定申訴機(jī)制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內(nèi)謀求解決。制定這項(xiàng)制度的過程，應(yīng)該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是的評價員工的工作績效，引導(dǎo)大家改善績效水平。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個目標(biāo)。調(diào)動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。
總之，績效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：地方電力企業(yè)；績效考核管理；問題；對策
中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01
績效考核是人力資源管理的有效管理方法。地方電力企業(yè)開展全員績效考核是完善人力資源管理系統(tǒng)，提升公司內(nèi)部管理水平的必然選擇，更是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)部保障。因此，解決目前地方電力企業(yè)績效考核中存在的一系列問題，對地方電力企業(yè)的發(fā)展十分必要。
一、全面理解地方電力企業(yè)績效考核
績效是指人們從事活動所產(chǎn)生的業(yè)績和效果。在企業(yè)內(nèi)部，包括組織績效和員工績效，組織績效以員工個人績效為基礎(chǔ)，全體員工的績效最終體現(xiàn)為組織績效?？冃Э己司褪窃从谄髽I(yè)管理的一種員工評估制度；是檢查和評定員工履行崗位職責(zé)的程度與其工作業(yè)績的一種有效的管理方法。
地方電力企業(yè)開展的全員績效考核是指以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對目標(biāo)的分解，使管理者與員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識，并根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行檢查和評價，激勵員工持續(xù)改進(jìn)工作績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理方法。
地方電力企業(yè)的生產(chǎn)和管理特殊性，決定了地方電力企業(yè)績效考核的多產(chǎn)業(yè)性、多層次性和指標(biāo)的復(fù)雜性特點(diǎn)。
通過實(shí)施績效考核，為人力資源優(yōu)化配置、薪酬分配、教育培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供必要的依據(jù)，激勵員工不斷改進(jìn)績效，提高企業(yè)整體績效，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。
二、地方電力企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題
1.績效考核目標(biāo)不明確。地方電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)供電，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到員工績效考核管理的重要性，人力資源管理部門在企業(yè)中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財(cái)、物支持，加之對績效管理重要性的認(rèn)識不足，導(dǎo)致績效管理實(shí)施起來困難較多。電力企業(yè)作為國有企業(yè)，壟斷經(jīng)營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認(rèn)識，認(rèn)為即使實(shí)施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。
2.考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業(yè)要求不高，大多不是從生產(chǎn)一線電力專業(yè)人員改行過來，就是通過各種關(guān)系進(jìn)入該部門，真正人力資源專業(yè)出身的廖廖無幾，造成工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實(shí)施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認(rèn)識模糊，應(yīng)該從哪些方面對員工的工作進(jìn)行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題時缺乏善于總結(jié)和分析的能力。有的責(zé)任心不強(qiáng)，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環(huán)節(jié)。最大的問題就是在考核的過程中認(rèn)為人動和干部任用主要由領(lǐng)導(dǎo)決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。
3.考核過程中存在的問題。一是考核的權(quán)力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務(wù)而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核?？冃Ч芾硎菫榱舜龠M(jìn)員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級而制作出與事實(shí)不相符合的績效考評表，沒有完善的制度加以規(guī)范。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的，但是在實(shí)際操作中沒有對崗位加以區(qū)分，采用一套標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不能有針對性地進(jìn)行考核，考核便缺乏真實(shí)和有效性?？荚u角度單一主要表現(xiàn)在對員工的考評結(jié)果是根據(jù)直接上屬領(lǐng)導(dǎo)對員工的直接評價為唯一標(biāo)準(zhǔn)，沒有從同事和工作性質(zhì)等多方面對員工的工作績效進(jìn)行考核。四是考核指標(biāo)模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標(biāo)，考評出來的數(shù)據(jù)無法進(jìn)行準(zhǔn)確真實(shí)評價，這樣之前的考核工作也就相當(dāng)于做了無用功。
三、建立健全地方電力企業(yè)績效考核的途徑
1.要對開展全員績效考核的重要性和緊迫性形成共識。激發(fā)員工的績效十分重要，而開展員工績效考核正是解決這個問題的有效載體。實(shí)踐證明，通過開展員工績效評估，使員工能了解自己的工作表現(xiàn)，幫助員工搞清楚應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，使員工有機(jī)會參與公司管理，提高了工作熱情和創(chuàng)新精神，為提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)核心競爭力發(fā)揮作用。要提高管理者對員工績效管理的重視。
2.要構(gòu)建具有地方電力企業(yè)特色的績效考核管理體系。應(yīng)用適合地方電力企業(yè)的績效評價辦法，對于企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效評價可以采用企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等方法。對于部門負(fù)責(zé)人可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度評估法等績效指標(biāo)。
3.要持續(xù)完善績效指標(biāo)體系，提高績效考核管理水平?？偨Y(jié)績效管理經(jīng)驗(yàn)成果，建立健全目標(biāo)責(zé)任制，充分體現(xiàn)績效合約的行為引導(dǎo)作用，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和年度業(yè)績指標(biāo)得到層層分解落實(shí)，形成責(zé)任落實(shí)和績效考核動力有效傳遞的工作機(jī)制。改進(jìn)企業(yè)績效考核辦法，積極優(yōu)化調(diào)整指標(biāo)，使之緊密切合工作實(shí)際，準(zhǔn)確反映需要提高的管理短板和地方電力企業(yè)的核心目標(biāo)。
4.要提高企業(yè)人力資源管理部門的地位，增強(qiáng)考評人員的素質(zhì)。在對員工進(jìn)行績效考核之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確考核的目標(biāo)，根據(jù)不同的崗位制定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實(shí)施必須要發(fā)揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質(zhì)，通過培訓(xùn)和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧。
5.要加大企業(yè)文化對員工績效管理的作用。員工績效管理體系的運(yùn)行過程，實(shí)際上就是企業(yè)文化的灌輸過程，這樣可以使員工認(rèn)同企業(yè)的價值觀。在績效評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程中積極與員工溝通，鼓勵其學(xué)習(xí)與創(chuàng)新企業(yè)文化，從而提高企業(yè)的核心競爭力。當(dāng)然，企業(yè)還要把績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合在一起，這樣能夠有效的、快速的達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。
雖然目前地方電力企業(yè)的績效考核仍存在著很多的問題，但是只要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格及企業(yè)文化進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，在績效管理的反復(fù)不斷的實(shí)施過程中，完善考評體系，規(guī)范績效管理制度，當(dāng)前存在的問題都會得到很好的解決。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：績效，考核，指標(biāo)，設(shè)計(jì)
一、.績效考核體系存在的不足
在績效考核實(shí)踐中，仍有部分電力企業(yè)績效考核的傳統(tǒng)方法是所有員工采用同一的考核量表，考核的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容缺乏區(qū)分度，沒有考慮不同工作性質(zhì)和不同層次崗位之間的差別。論文格式，考核。缺乏對不同崗位的針對性，無法體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定過于寬泛，不容易掌握，使考核流于形式。論文格式，考核。在選擇考核主體的時候，一般是民主評議的工作方式，由企業(yè)不同層次員工代表對被考核者進(jìn)行評議打分，這種方式轉(zhuǎn)移了考核中容易產(chǎn)生的人際關(guān)系矛盾，很多代表并不了解被考核者的工作情況，因此考核結(jié)果帶有一定的隨意性。考核一般間隔期限很長，有的甚至僅僅每年進(jìn)行一次，根本無法有效獲取員工信息，缺乏有效的績效溝通，更不用說進(jìn)行有效的管理。
二、績效指標(biāo)體系的建立思路
為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要，筆者認(rèn)為要遵循“穩(wěn)中求進(jìn)”的原則，針對電力企業(yè)管理基礎(chǔ)還比較薄弱、但有一定目標(biāo)管理經(jīng)驗(yàn)的實(shí)際情況，采用以目標(biāo)管理模式為主，多種管理方法結(jié)合的方式建立績效考核指標(biāo)體系。。
筆者的具體設(shè)想是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分解“企業(yè)——部門——個人”的目標(biāo)體系和“企業(yè)——部門——個人”的指標(biāo)體系。在分解的過程中，運(yùn)用 BSC思想分解企業(yè)指標(biāo)體系給部門，用“流程分解法”[27]再將部門指標(biāo)分解給個人，構(gòu)建公司的績效管理模式。
三、績效指標(biāo)體系的建立
績效指標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)，所以，績效管理方案必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)做出說明，并建立相適應(yīng)的績效指標(biāo)體系。
績效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。
（一）建立企業(yè)績效指標(biāo)
國家電網(wǎng)公司提出了“一強(qiáng)三優(yōu)”（“一強(qiáng)”，就是電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)， “三優(yōu)”就是“資產(chǎn)優(yōu)良”、“業(yè)績優(yōu)秀”、“服務(wù)優(yōu)質(zhì)”）的戰(zhàn)略目標(biāo),各級供電企業(yè)都要執(zhí)行為完成這個戰(zhàn)略目標(biāo)的各種措施。筆者在制定績效指標(biāo)時主要運(yùn)用平衡記分卡的思想和目標(biāo)分解法將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，建立相應(yīng)的企業(yè)績效指標(biāo)。論文格式，考核。（如圖1，公司戰(zhàn)略指標(biāo)分解示意圖所示）
圖1，公司戰(zhàn)略指標(biāo)分解示意圖
（二）針對不同部門、不同崗位的特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)
1．部門/分公司績效指標(biāo)
由于部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)一要充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略、策略及其相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)的執(zhí)行；二要體現(xiàn)公司的系統(tǒng)管理和工作創(chuàng)新，以推動公司經(jīng)營管理系統(tǒng)的提升和改善，為公司的經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供系統(tǒng)的保障；三要基于組織績效管理的特性，體現(xiàn)組織績效管理的結(jié)果導(dǎo)向。因此，部門的績效指標(biāo)重點(diǎn)是關(guān)鍵績效指標(biāo)、圍繞關(guān)鍵指標(biāo)開展的重點(diǎn)工作任務(wù)和體現(xiàn)部門的基礎(chǔ)管理要求等三個方面（表1，部門/分公司績效主要內(nèi)容）。由職能部門結(jié)合公司“一強(qiáng)三優(yōu)”企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)分解法從職能管理和職能實(shí)現(xiàn)的角度，提出各部門具體的關(guān)鍵績效指標(biāo)及其目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)等。
表1，部門/分公司績效的主要內(nèi)容
關(guān)鍵詞 績效考核 科研人員 考核管理。
0 前言全面提高企業(yè)核心技術(shù)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，加強(qiáng)科研人員的管理，特別是對科研人員實(shí)施科學(xué)、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項(xiàng)考核工作，建立科研人員績效考核管理系統(tǒng)已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術(shù)中心為例，闡述科研人員績效考核管理的實(shí)施過程及狀況。
1 技術(shù)中心科研人員績效考核現(xiàn)狀。
馬鋼技術(shù)中心的科研人員績效考核規(guī)則是通過參照同行業(yè)幾大鋼企的考核方法和考核指標(biāo)，結(jié)合馬鋼自身特點(diǎn)制定的，經(jīng)過4~5年的實(shí)踐應(yīng)用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術(shù)人員的基本工作情況和所做出的業(yè)績?？蒲腥藛T的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據(jù)人事部門制定的考核表進(jìn)行個人自我評價（打分）和單位領(lǐng)導(dǎo)（或單位評價小組）評價，評價內(nèi)容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業(yè)績（加分），基本情況分為承擔(dān)科研任務(wù)情況、撰寫論文情況、工作調(diào)研情況、完成交辦任務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)情況、工作指導(dǎo)情況和工作態(tài)度情況等。工作業(yè)績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術(shù)中心的考核沒有跳出國內(nèi)基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。
2 科研人員績效考核存在問題及原因。
1）考核缺乏明確的目標(biāo)性，考核目的性比較單一?，F(xiàn)行的考核形式，多數(shù)是為了考核而進(jìn)行考核，考核的結(jié)果也主要是為了評優(yōu)，發(fā)獎金，考核結(jié)果很難達(dá)到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現(xiàn)象原因?yàn)椋汗芾砼c考核脫節(jié)，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實(shí)際工作的內(nèi)涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領(lǐng)導(dǎo)也很難據(jù)此給予有效的指導(dǎo)和幫助，有時甚至反而增加了領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)人員的矛盾。
2）考核工作只注重考核人員的結(jié)果，不注重對工作質(zhì)量考核。這就導(dǎo)致被考核者一味追求項(xiàng)目的級別或項(xiàng)目數(shù)量，在這方面去“掙工分”。
造成上述現(xiàn)象的原因是：在考核內(nèi)容中雖然也涉及到工作質(zhì)量，但沒有具體指標(biāo)和依據(jù)，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設(shè)立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導(dǎo)致年終考核時難免對部分考核指標(biāo)靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結(jié)果是失真的，造成部分科研人員對考核結(jié)果不服氣。
3）考核結(jié)果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤?？己私Y(jié)果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓(xùn)（含出國）等掛鉤，但實(shí)際沒有實(shí)施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現(xiàn)象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結(jié)果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強(qiáng)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)、激勵優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學(xué)習(xí)先進(jìn)，改進(jìn)不足。
3 科研人員績效考核新辦法探討。
為了達(dá)到有效解決上述一些問題以促進(jìn)科研人員績效考核的不斷完善，經(jīng)過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了分模塊對科研人員進(jìn)行績效考核。由于系統(tǒng)采用B/S模式架構(gòu)，考核管理人員和科研人員都能方便的從網(wǎng)頁上登錄進(jìn)系統(tǒng)，分別進(jìn)行考核管理工作和查詢結(jié)果等。
科研人員績效考核管理系統(tǒng)通過建立工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度的績效考核評價模型，應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)手段對考核指標(biāo)進(jìn)行定量設(shè)計(jì)和全過程評價，注重過程考核和考核時間結(jié)點(diǎn)限制，通過預(yù)設(shè)的各個模塊錄入指標(biāo)，系統(tǒng)通過不同專業(yè)的不同算法實(shí)現(xiàn)科研人員過程考核的數(shù)據(jù)匯總，實(shí)現(xiàn)了從定性考核轉(zhuǎn)化為定量考核，從年終一次性考核轉(zhuǎn)化為分階段連續(xù)軌跡性考核，實(shí)現(xiàn)考核者與被考核者及考核結(jié)果的互動，公開透明，相關(guān)部門的考核管理職能得到充分體現(xiàn)。
3.1 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型。
科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績主要是指年內(nèi)從事的研發(fā)項(xiàng)目、臨時任務(wù)、上年度或再早時間項(xiàng)目產(chǎn)生的成果（包括技術(shù)進(jìn)步獎、專利、技術(shù)秘密和標(biāo)準(zhǔn)等）、發(fā)表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內(nèi)能力的提升，即研發(fā)能力、計(jì)劃能力、科研方法、學(xué)習(xí)能力、指導(dǎo)能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽(yù)等。工作態(tài)度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀(jì)律、工作管理、工作考勤和質(zhì)量安全管理中的執(zhí)行評價。
3.2 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)方法。
1）績效考核指標(biāo)的定量設(shè)定。
為了達(dá)到對科研人員實(shí)現(xiàn)公平的績效考核，對科研人員的績效考核內(nèi)容、考核評價系數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一的分值設(shè)定。在考核內(nèi)容上對科研項(xiàng)目和臨時任務(wù)進(jìn)行級別、類別、項(xiàng)目類型、參與角色等分類設(shè)定，對獲取的成果、專利、標(biāo)準(zhǔn)、獲獎?wù)撐?、論著等進(jìn)行級別、類別、參與角色等分類設(shè)定，對工作能力的能力指標(biāo)級別和工作態(tài)度的執(zhí)行級別進(jìn)行設(shè)定；在考核評價系數(shù)上對科研項(xiàng)目和臨時任務(wù)的季度考核進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定，對課題長考核評價項(xiàng)目組成員的考核指標(biāo)進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定。所有的考核內(nèi)容和考核評價系數(shù)在考核管理系統(tǒng)中均以系統(tǒng)的基本參數(shù)形式進(jìn)行設(shè)定，這些參數(shù)可隨考核需求的變化進(jìn)行更改設(shè)定，以滿足新的考核需求。
2）科研人員的績效考核方式。
科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進(jìn)行的工作進(jìn)行考評實(shí)現(xiàn)科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項(xiàng)目和臨時任務(wù)。科研人員參與的科研項(xiàng)目考核按過程考核，由于科研項(xiàng)目的實(shí)施時間跨度一般都較長，在科研項(xiàng)目的實(shí)施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項(xiàng)目科研人員的過程考核也就需要相應(yīng)的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項(xiàng)目的過程考核中，不僅需項(xiàng)目評審組對科研項(xiàng)目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中把各種考核評價轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過系統(tǒng)中已設(shè)定的計(jì)算公式計(jì)算出科研人員參與科研項(xiàng)目的績效考核評價，系統(tǒng)通過對各階段的考核分進(jìn)行加權(quán)計(jì)算即得出科研人員參與該項(xiàng)目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務(wù)的考核與參與科研項(xiàng)目的考核類似，只是臨時的實(shí)施時間跨度一般較短，只需象科研項(xiàng)目的一次過程考核就能實(shí)現(xiàn)對科研人員參與臨任務(wù)任務(wù)的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現(xiàn)情況并錄入到考核系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對科研人員的績效考核。這部分的收集內(nèi)容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎?wù)撐牡?。工作能力和工作態(tài)度的日常表現(xiàn)情況的考核按季度進(jìn)行，通過將收集的數(shù)據(jù)在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過考核系統(tǒng)中已設(shè)定的計(jì)算公式即可計(jì)算出科研人員參與這部分內(nèi)容的績效考核評價。
3.3 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的應(yīng)用效果。
通過信息管理系統(tǒng)，建立了科研人員整體工作及業(yè)績檔案，比較系統(tǒng)、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發(fā)揮、培訓(xùn)提高等情況，領(lǐng)導(dǎo)便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況?？朔艘酝鶎蒲腥藛T工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統(tǒng)，可以查詢到每個技術(shù)人員年度承擔(dān)工作任務(wù)、能力提升、工作成果以及工作質(zhì)量的評價。進(jìn)一步促進(jìn)了基層的管理工作，督促規(guī)范工作任務(wù)的計(jì)劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。
通過信息管理系統(tǒng)，使科研人員能夠在較短的時間內(nèi)找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質(zhì)量，有針對性地參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)相關(guān)知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現(xiàn)在通過信息管理系統(tǒng)，每個技術(shù)人員隨時可以通過網(wǎng)上系統(tǒng)查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進(jìn)。
4 結(jié)語。
關(guān)鍵詞：績效考核，人力資源，核心競爭力
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國加入, 礦山企業(yè)面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭, 特別是人才的競爭, 這對我國礦山企業(yè)的人力資源管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。誰能更重視人力資源開發(fā), 重視保持員工需求與礦山企業(yè)目標(biāo)的一致, 誰就能在激烈的市場競爭中取勝。從彼德· 德魯克提出人力資源管理的概念發(fā)展到今天, 人力資源管理已經(jīng)成了一個完整的體系, 包括崗位評價、人員測評、績效考核、薪酬福利管理、礦山企業(yè)文化建設(shè)等方面。其中績效考核在其中處于核心的地位, 人力資源管理的其他方面幾乎都和績效考核有關(guān)。論文大全。
1、人力資源績效考核的內(nèi)涵和作用績效指的是完成、執(zhí)行的行為, 完成某種任務(wù)或者達(dá)到某個目標(biāo), 通常是有功能性或者有效能的。在人力資源管理中, 對于績效考核與評價通常是從實(shí)際的任務(wù)出發(fā), 通過成熟的職務(wù)分析技術(shù)對職務(wù)的任務(wù)要求和行為要求做出非常詳細(xì)的描述, 然后根據(jù)這些描述對績效進(jìn)行考核。不同的職務(wù)有不同的職務(wù)描述、不同的工作任務(wù)和不同的績效考核體系與標(biāo)準(zhǔn)。
2、績效考核中存在的問題礦山企業(yè)績效考核中存在的問題考核缺乏量化或細(xì)化、內(nèi)容模糊。許多礦山企業(yè)單位在定義績效考核指標(biāo)時, 僅僅停留在考核德、能、勤、績或者一些籠統(tǒng)的概念上。使得績效考核體系指標(biāo)得不到有效的量化和細(xì)化,有的考核原則甚至混亂或自相矛盾, 在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性, 隨意性突出, 且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性, 任意更改, 難以保證政策上的連續(xù)一致性。以致考核結(jié)果不敢公開, 更談不上績效面談和反饋, 因此很難取得員工的信服。
考核過程的形式化這是一個非常普遍的現(xiàn)實(shí)問題, 很多礦山企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績效考核工作, 但是每個員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是管理當(dāng)局的一種形式主義, 每年必須走過場, 無人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析, 沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)地提高。論文大全。
績效考核角度單一。在礦山企業(yè)人力資源績效考核的實(shí)踐中, 往往是上級對下屬進(jìn)行審查或考核, 考核者作為員工的直接上司, 員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果,考核者的一家之言有時候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見, 甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。
考核結(jié)果無反饋。論文大全。由于考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿, 在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度, 考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者, 考核行為成為一種暗箱操作, 被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定, 哪些方面需要改進(jìn)。由于考該者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的,加上缺乏良好的溝通能力, 使得考核者沒有駕馭反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。
績效考核方法的選擇不當(dāng)。目前用于績效考核方法和考核技術(shù)很多, 如員工比較評價法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、等級鑒定法、目標(biāo)管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋, 有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎金的分配但可能難以指導(dǎo)被考核者識別能力上的欠缺而有的評價方法和技術(shù)可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)制訂培訓(xùn)計(jì)劃, 但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。遺憾的是, 目前大多數(shù)礦山企業(yè)既無意識、也無能力適當(dāng)?shù)剡x擇、組合和運(yùn)用這些成熟的評價方法和評價技術(shù)。
3. 加強(qiáng)人力資源績效考核, 提升礦山企業(yè)核心競爭力的途徑針對上述問題和原因, 礦山企業(yè)應(yīng)該從以下幾個方面著手加強(qiáng)礦山企業(yè)人力資源績效考核, 以提升礦山企業(yè)核心競爭力。
3.1 科學(xué)分析只有把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較, 才能確定崗位所需的知識、技能、工作量、工作態(tài)度等等。因此, 要將崗位劃分為不同的類型,針對不同類型進(jìn)行工作分析, 這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對值, 又有在本類崗位的相對位置, 便于鼓勵先進(jìn)、鞭策落后。
3.2 制定合理的績效標(biāo)準(zhǔn), 選擇合理的考核方法工作分析明確了該做的事情, 而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度, 二者結(jié)合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn), 考核者還要科學(xué)地搭配績效考核方法, 常見的績效考核方法有等級評價法、目標(biāo)法、序列比較法、相對比較法等。
3.3 合理地選擇考核者和多方面獲取考核信息在選定考核者時, 需要遵守以下原則①代表性原則。對員工考核需要有各方面的代表參與, 例如上級、同級、下級和客戶代表, 這樣才能比較客觀地對其進(jìn)行全方位、立體化的評價。②公正原則?？己苏吣芤愿叨蓉?fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考核工作, 避免摻雜個人好惡、以偏概全。③均衡原則?？己苏咧斜豢己苏呱霞?、同級、下級和客戶代表各方所占的權(quán)重應(yīng)恰當(dāng), 而員工的自我評價也不能忽視。同時, 員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的, 考核一般從成績、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個方面獲取信息。當(dāng)然, 根據(jù)不同的崗位, 需要有不同的信息側(cè)重, 獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。
4. 結(jié)語任何公司的績效考核都不是十全十美的, 沒有最好的績效考核方法, 只有最適合你的方法。績效考核是一把“ 雙刃劍” , 好的績效考核制度可以激活
整個組織但如果做法不當(dāng)可能會產(chǎn)生許多意想不到的結(jié)果, 總之, 要真正把績效考核落實(shí)到實(shí)處, 礦山企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中, 就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維, 同時又要敢于邁開步伐, 在實(shí)施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn), 把礦山企業(yè)推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型礦山企業(yè)。競爭永遠(yuǎn)是推動礦山企業(yè)發(fā)展的原動力。在礦山企業(yè)的競爭能力越來越依賴于員工的知識和能力的環(huán)境下, 礦山企業(yè)如果能夠在制度創(chuàng)新的過程中, 逐步建立以能力和績效為基礎(chǔ)的考核體系和獎酬激勵體系, 并重視員工和職業(yè)生涯發(fā)展, 礦山企業(yè)在人才的競爭中就能贏得優(yōu)勢, 從而在市場競爭中立于不敗之地。競爭日益激烈的市場環(huán)境將迫使越來越多的礦山企業(yè)意識到這一點(diǎn), 并逐步完善相關(guān)的人力資源管理與開發(fā)制度, 誰掌握了人才, 誰就掌握了未來, 同時擁有核心競爭力。
參考文獻(xiàn)[1] 夏恩君,霍海濤,孫蘭. 淺析績效考核在礦山企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J]北京理工大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版), 2006,(05).
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論文摘要：績效管理作為人力資源管理的一種工具和方法，對于企業(yè)管理的重要性已得到廣泛認(rèn)同，很多企業(yè)在這方面投入了很多精力進(jìn)行研究和實(shí)踐。但是，只有較少的企業(yè)我們通過績效管理達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。因此，如何對銷售人員進(jìn)行有效的績效管理，已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。本文將從目前我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題入手，探討如何完善企業(yè)的績效管理，以真正起到提高績效的作用。
一、銷售人員績效管理的現(xiàn)狀
激烈的市場競爭中，加強(qiáng)對銷售人員的績效管理成為企業(yè)管理和保持競爭力的重要內(nèi)容。目前對銷售人員難以做到有效的績效管理，原因如下：一、缺乏完善的管理體系；二、缺乏科學(xué)合理的管理方法；三、銷售人員的選拔和培訓(xùn)制度不完善?；谝陨显?，銷售人員的管理一直是企業(yè)管理中的一個難點(diǎn)。
二、銷售人員績效管理中存在的問題
第一，績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具，銷售人員的績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)，會導(dǎo)致銷售績效不能圓滿完成，但企業(yè)的總體績效不佳的狀況。一方面是企業(yè)績效目標(biāo)過分追求片面的銷售數(shù)量，這種“只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量”的導(dǎo)向讓企業(yè)的精力沒法集中在長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)上。另一方面，許多企業(yè)在制定整體目標(biāo)時往往是將部門自行制定的部門目標(biāo)稍加整合，這種自下而上的目標(biāo)，往往來源于部門利益本位主義和職能的局限性，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)。因此，會出現(xiàn)銷售部門制定的目標(biāo)和取得的短期績效可能對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不具有太大價值的情形。
第二，在績效管理中缺乏溝通。一個完整的績效管理流程包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評估、績效反饋、績效改進(jìn)五大環(huán)節(jié)?？冃贤ㄘ灤┯谡麄€流程中，通過管理者和被管理者的溝通協(xié)調(diào)，達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)任務(wù)的完成。但是在當(dāng)前不少企業(yè)中，無論是最初績效目標(biāo)的制定，還是如何達(dá)成績效目標(biāo)的實(shí)施，以及最后績效結(jié)果的反饋與改進(jìn)，都缺乏這種互動和溝通。
第三，績效管理的考核指標(biāo)不夠科學(xué)。設(shè)置科學(xué)合理的考核指標(biāo)是在績效考核工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，但目前較多企業(yè)的考核指標(biāo)中都缺乏科學(xué)性。一方面，部分企業(yè)的考核指標(biāo)過分關(guān)注一些短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視了員工和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，致使銷售人員工作熱情不高，銷售業(yè)績不穩(wěn)定，跳槽現(xiàn)象成為常態(tài)。另一方面，不少企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員的績效考核時，重視結(jié)果而輕視過程，科學(xué)合理的績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)兼顧結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)，只重視結(jié)果的考核使績效管理變成了事后考核。
第四，績效考核方式不科學(xué)?？茖W(xué)的績效考核涉及多方面的評價，考核方式的不科學(xué)會導(dǎo)致評價結(jié)果的偏差。使員工對考核結(jié)果產(chǎn)生不滿，工作積極性會受到很大的打擊。銷售工作是銷售人員、客戶、銷售主管三者互動完成的過程，對銷售人員的考核應(yīng)兼顧主管評價和客戶評價。但很多企業(yè)對銷售的考核主要是主管層面的評價，忽略了客戶層面。這種主管審查式的考核方式會較多地融入考核者的個人喜好及偏見等，容易使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差，達(dá)不到有效管理的目的。
三、我國中小企業(yè)銷售人員績效管理的發(fā)展對策
第一，將績效管理上升到戰(zhàn)略高度。企業(yè)的績效管理一種以績效為導(dǎo)向的管理思想，它強(qiáng)調(diào)溝通和發(fā)展。企業(yè)的決策者應(yīng)將績效管理放到其應(yīng)有的戰(zhàn)略高度，并做到“軟硬兼施”?！坝布敝饕侵钙髽I(yè)內(nèi)合理的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范的職位設(shè)計(jì)、明確的責(zé)任劃分以及清晰的整體戰(zhàn)略。如果這方面存在問題，就難以明確績效不良的責(zé)任。“軟件”方面主要包括兩個核心內(nèi)容，一是企業(yè)決策者以及高層管理人員對績效的關(guān)注程度高，形成重視績效的氛圍，從而為績效文化的塑造打下了思想基礎(chǔ)。二是企業(yè)的中層管理人員能夠切實(shí)承擔(dān)起管理者的角色，尤其是對自己所應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)有明確的認(rèn)識。
第二，建立完整的銷售人員績效管理體系。完整的績效管理體系使績效考核融入到管理流程之中，成為評價銷售員工工作業(yè)績的有效工具。一個完整的績效管理體系應(yīng)當(dāng)具備以下五個流程：制定績效目標(biāo)，進(jìn)行相關(guān)輔導(dǎo)，記錄業(yè)績檔案，進(jìn)行績效考評，完善管理體系。這五個流程從績效目標(biāo)的設(shè)定開始到績效管理的完善結(jié)束構(gòu)成了一個完整的管理良性循環(huán)過程。
第三，建立科學(xué)合理的績效考核方式。企業(yè)在確定績效考核方式時要在適合企業(yè)自身的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，借助一定的考核方法，對銷售員工的工作績效作出全面的評價。對銷售人員的績效考核指標(biāo)，可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長等方面加以考慮。筆者認(rèn)為這里并沒有萬能的公式可以套用，各個企業(yè)在實(shí)際操作中要選擇適合自身實(shí)際情況的考核指標(biāo)，突出反映與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的銷售業(yè)績指標(biāo)，并在實(shí)踐中不斷進(jìn)行摸索和優(yōu)化。各種績效考核方法都有其優(yōu)點(diǎn)和自身的局限，將它與企業(yè)自身特點(diǎn)相結(jié)合，對各種方法進(jìn)行整合吸收，以期能夠最大限度地發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)，克服局限。另外，企業(yè)要從各個有關(guān)的方面收集銷售人員的績效信息，包括來自上級、同事、自我以及客戶等方面的信息，將獲得的信息用于了解員工的銷售情況，從而明確今后工作改進(jìn)的方向。
參考文獻(xiàn)：
【論文關(guān)鍵詞】營銷中心；績效管理
一、引言
近幾年來，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，競爭國際化與多元化，企業(yè)問的競爭主要體現(xiàn)于“知識載體”的人力資源的競爭上，這實(shí)質(zhì)上就要看與“提升人的績效”有關(guān)的企業(yè)績效管理職能和能力。我國企業(yè)集團(tuán)大多是在中小城市、偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以集體村辦企業(yè)或家族式企業(yè)，為落實(shí)社會主義新農(nóng)村政策發(fā)展起來的。為避免交通、信息、人才等資源的供給不足，他們借鑒國外企業(yè)集團(tuán)將生產(chǎn)制造基地和營銷、研發(fā)分離布局的經(jīng)營模式，在上海、北京、廣州、深圳等城市成立銷售公司(以下稱為“營銷中心”)，借助國際大都市發(fā)達(dá)的信息流、便利的交通樞紐以及豐富的人力資源優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)與國際接軌的窗口作用。因此，怎樣克服當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)營銷中心績效管理存在的問題，打造核心競爭優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，對于我國企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。
二、目前營銷中心的績效管理現(xiàn)狀及存在的問題
現(xiàn)階段營銷中心績效管理在建立與運(yùn)作當(dāng)中普遍存在下列問題：
l、績效管理沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)是目前我國企業(yè)績效管理的一個顯著問題。集團(tuán)對下屬營銷中心的考核目標(biāo)主要根據(jù)每年?duì)I銷中心應(yīng)完成的業(yè)績目標(biāo)制定，營銷中心再根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制定部門和個人的工作績效目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立雖簡單明了，卻未能與集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤易導(dǎo)致營銷中心目標(biāo)短期化傾向，難以為集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理提供有效協(xié)同與配合這種與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)的績效管理往往導(dǎo)致營銷中心目標(biāo)與集團(tuán)目標(biāo)脫節(jié)、員工行為與營銷中心目標(biāo)分離，不僅達(dá)不到績效管理的預(yù)期效果，更容易導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的結(jié)果。
2、績效指標(biāo)設(shè)置單一。目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對營銷中心通用的考核辦法是將企業(yè)經(jīng)營者個人目標(biāo)與營銷中心的經(jīng)營目標(biāo)合二為一，沒有將企業(yè)績效目標(biāo)與經(jīng)營者績效目標(biāo)區(qū)分；其次，績效目標(biāo)的制定以財(cái)務(wù)結(jié)果為主，未充分考慮導(dǎo)致財(cái)務(wù)結(jié)果的過程驅(qū)動因素，使得績效指標(biāo)考慮的面過窄。再次，對銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標(biāo)，也就是只針對業(yè)績目標(biāo)及與業(yè)績相關(guān)的費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行考核績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，缺少對員工素質(zhì)、專業(yè)技能、態(tài)度精神等軟性能力方面的評價。
3、績效考核而非“績效管理”。由于營銷中心是以市場拓展、業(yè)績提升、客戶服務(wù)為經(jīng)營目標(biāo)的企業(yè)，績效考核從上到下部離不開業(yè)績指標(biāo)的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，故了考核就是做了績效管理。但實(shí)際上，仔細(xì)研究績效管理的理論，我們發(fā)現(xiàn)績效管理與績效考核是有著明顯差異?？冃Ч芾硎鞘虑坝?jì)劃、事中落實(shí)、事后考評以及績效改進(jìn)所形成的系統(tǒng)，是人力資源管理的核心內(nèi)容?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，是事后考評工作結(jié)果。
4、考核目的制定不合理。在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，中高層管理者普遍對績效管理的認(rèn)識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認(rèn)為績效考評是為了獎金分配而進(jìn)行，甚至于把考核制度認(rèn)同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現(xiàn)進(jìn)行獎懲，例如：在績效考評方案中非常明確地規(guī)定某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；或者為了應(yīng)對考核而考核，使考核流于形式。
5、忽視員工的參與和溝通?？冃Ч芾淼母拍顚?shí)際上告訴我們，它是主管和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，通過持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。由于我國企業(yè)集團(tuán)營銷中心是以業(yè)績?yōu)榻?jīng)營目標(biāo)的特殊性質(zhì)，使得大多數(shù)企業(yè)在分解年度業(yè)績考核目標(biāo)時，沒有讓員工積極參與制定，而是從集團(tuán)到營銷中心經(jīng)營者，從中高層管理者到銷售人員進(jìn)行從上至下地強(qiáng)制性分派業(yè)績考核指標(biāo)，員工沒有正式的溝通渠道反映對指標(biāo)考核的合理性以及完成考核指標(biāo)需要公司和上級領(lǐng)導(dǎo)提供哪些方面的支持。因此，容易導(dǎo)致績效考核是管理者的“一廂情愿”，績效管理沒有發(fā)揮出它應(yīng)有的激勵作用。
6、缺乏反饋與改進(jìn)。由于上下級員工之間有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。目前，企業(yè)對員工的績效考評結(jié)果也很少及時反饋給員工，大多數(shù)企業(yè)只是把考評數(shù)據(jù)收集，進(jìn)行簡單加減得分，由財(cái)務(wù)或人事部核算獎金，而主管領(lǐng)導(dǎo)沒有與員工一起就未能達(dá)成的指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析，是否指標(biāo)制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓(xùn)，下一步的改進(jìn)計(jì)劃是什么。如果沒有及時的溝通和反饋，久而久之，績效管理制度失去激勵和糾正員工行為目標(biāo)的功能，員工對工作失去熱情，“考和不考”都是一個樣，優(yōu)秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。
7、考核結(jié)果未能充分發(fā)揮激勵作用。據(jù)多項(xiàng)調(diào)查顯示，目前大多企業(yè)將績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于獎金分配、薪酬調(diào)整方面，研究發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，有些企業(yè)對業(yè)績較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績效考核，員工就望而生畏。雖然對員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核結(jié)果不能僅僅應(yīng)用于獎懲員工或作為發(fā)放獎金的依據(jù)，而實(shí)際上應(yīng)當(dāng)用于改進(jìn)績效、制定培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、制定長期激勵措施等方面?？冃Ч芾響?yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進(jìn)器。
三、改善營銷中心績效管理的對策
1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的績效管理。戰(zhàn)略性績效管理不僅關(guān)注企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展，并且結(jié)合營銷中心目前的經(jīng)營績效，關(guān)注與企業(yè)密切相關(guān)的員工利益、外部客戶的需求，以及企業(yè)的社會貢獻(xiàn)責(zé)任。平衡計(jì)分卡理論為企業(yè)提供了一個將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成微觀的、具體的運(yùn)作方案或工作計(jì)劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成～項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)?；谄胶庥?jì)分卡的企業(yè)績效管理系統(tǒng)運(yùn)用了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)衡量企業(yè)的長期運(yùn)營能力，避免了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價體系的局限；全面考慮了企業(yè)內(nèi)外部因素對企業(yè)績效的影響，使內(nèi)部流程更加順暢，更加貼近外部客戶的需求變化。同時，激勵員工注重自我提升，個人目標(biāo)向組織目標(biāo)靠攏，最終融合實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，營銷中心建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的績效管理來提升企業(yè)的核心競爭力。
2、建立以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理是梳理各部門的主要業(yè)務(wù)流程，通過對流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)化、明確關(guān)鍵崗位的職責(zé)權(quán)力明確，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時幫助管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的有效方法，使員工的關(guān)注點(diǎn)集中在各自績效水平的提升上，避免內(nèi)部推委、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，進(jìn)而達(dá)到提高企業(yè)整體績效水平的目的。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標(biāo)分解并形成關(guān)鍵績效指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)，引導(dǎo)中高層管理者和員工的行為目標(biāo)同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)發(fā)展到一定階段，以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理成為必然。
3、建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵的績效管理。馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質(zhì)方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實(shí)現(xiàn)需要的范疇，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用。營銷中心通常對銷售人員的績效激勵主要體現(xiàn)在薪酬、獎金物質(zhì)形式的回報，沒有考慮如何讓員工有更大提升能力的空間，因此，銷售人員的流動頻繁。企業(yè)建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵的績效管理體系時，建議采用的方法：晉升和工作輪換，讓員工學(xué)習(xí)更多的知識，更加了解公司，賦予員工更多的機(jī)會和責(zé)任，從而提高員工的能力水平。同時，避免以業(yè)績指標(biāo)為唯一的晉升依據(jù)，應(yīng)綜合考慮員工的綜合素質(zhì)和潛力，避免提升的過高過快。針對不同類型員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略等等。
4、建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要根據(jù)外部市場環(huán)境的變化而調(diào)整，因此，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：獎懲分明，鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔(dān)責(zé)任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。因此，成功的績效管理系統(tǒng)離不開高績效的企業(yè)文化。