時(shí)間：2024-04-09 15:36:43
導(dǎo)語：在企業(yè)管理基本知識(shí)的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
首先，公路施工企業(yè)在開展成本管理及控制工作過程中，缺乏充足的成本管控意識(shí)。在施工準(zhǔn)備階段缺乏整體規(guī)劃意識(shí)，并且對(duì)于人力、財(cái)力以及物力等施工資源準(zhǔn)備不夠重視。在施工階段，缺乏正確的成本管控觀念，在材料進(jìn)場(chǎng)保管和使用過程中經(jīng)常出現(xiàn)問題，難以合理保管施工材料、及時(shí)的相關(guān)維護(hù)設(shè)備。在臨近竣工階段，很多施工企業(yè)為了趕工期不顧成本管控，導(dǎo)致工程成本一直居高不下，影響成本管控質(zhì)量。其次，成本管理及控制機(jī)制不夠完善，很多公路施工企業(yè)缺乏健全的激勵(lì)機(jī)制和成本控制機(jī)制，在施工階段經(jīng)常出現(xiàn)成本隨意超支問題，結(jié)算周期也不固定，對(duì)結(jié)算情況缺乏全面分析，難以保障成本管控質(zhì)量[1]。最后，公路施工企業(yè)在工程建設(shè)期間，其成本構(gòu)成缺乏合理性，很多企業(yè)沒有樹立大成本管控意識(shí)，具體的成本管控工作不夠全面，很多管控環(huán)節(jié)不能充分涉及，從而影響成本管控質(zhì)量。
二、公路施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理及控制的對(duì)策
公路施工企業(yè)要強(qiáng)化成本管理及控制，就需要立足于工程建設(shè)全過程，對(duì)成本控制進(jìn)行全面思考和考量。基于公路施工項(xiàng)目建設(shè)過程，施工企業(yè)需要從施工準(zhǔn)備階段、施工階段以及竣工階段分別加強(qiáng)成本管理及控制，樹立大成本管理意識(shí)，對(duì)成本進(jìn)行多角度、全方位的管理及控制。公路施工前的成本管理及控制公路工程在立項(xiàng)之初，就要融入大成本管理理念，對(duì)公路施工項(xiàng)目成本進(jìn)行多角度、全方位的管控，尤其要在公路項(xiàng)目實(shí)際施工建設(shè)之前，在施工準(zhǔn)備階段就充分做好成本管控工作，保證后期成本預(yù)算可以有序執(zhí)行，并對(duì)相關(guān)執(zhí)行工作加強(qiáng)監(jiān)督和調(diào)控。公路施工前開展的成本管控工作，主要體現(xiàn)在招投標(biāo)階段和項(xiàng)目啟動(dòng)之前的準(zhǔn)備階段。由于公路工程是國家公共交通項(xiàng)目，施工企業(yè)需要經(jīng)過嚴(yán)格的招投標(biāo)并中標(biāo)之后，才能獲取施工授權(quán)。在這一階段，施工企業(yè)需要結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)以及實(shí)際條件，認(rèn)真、完善的擬定投標(biāo)書，在中標(biāo)后需要結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)對(duì)成本預(yù)算以及成本管理目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)編制。成本目標(biāo)以及成本預(yù)算編制成文件后，要將相關(guān)文件向各施工部門傳遞，促使工程在實(shí)際啟動(dòng)之前，各部門員工都能詳盡、準(zhǔn)確的了解工程整體成本控制目標(biāo)與成本預(yù)算，為后續(xù)施工中的成本控制奠定基礎(chǔ)。招投標(biāo)階段做好成本管控工作基礎(chǔ)上，需要對(duì)公路工程具體施工工作開展成本分析，科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯渴┕し椒ǎ才攀┕ろ樞?，?guī)劃施工作業(yè)形式，根據(jù)施工項(xiàng)目優(yōu)化選擇所需機(jī)械設(shè)備，并對(duì)施工形式以及施工技術(shù)加強(qiáng)分析，在綜合分析基礎(chǔ)上，制定出成本最低、最科學(xué)合理的工方案[2]。施工方案還要逐級(jí)傳達(dá)至各層施工人員，對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)和分析研究，結(jié)合相關(guān)技術(shù)人員和施工者提出的反饋意見，進(jìn)一步整合與分析成本計(jì)劃，最終制定出完善的成本控制目標(biāo)和成本管理方案，細(xì)化分解成本管控目標(biāo)，將成本管控工作落實(shí)至每個(gè)環(huán)節(jié)與層面中，促使后續(xù)施工階段更加有序的做好成本控制。公路施工中的成本管理及控制公路施工企業(yè)在進(jìn)行成本管控過程中，施工階段的成本管控是重中之重，需要在這一階段充分做好如下成本管控工作：一是加強(qiáng)直接成本管理。公路施工企業(yè)在實(shí)際施工階段，涉及到的直接成本包括物資成本、人力成本以及材料成本等。首先，公路施工企業(yè)要對(duì)領(lǐng)料單和任務(wù)單加強(qiáng)管理，并且在管理中著重做好局部工程對(duì)應(yīng)完工驗(yàn)收工作和施工質(zhì)量核查工作，明確每個(gè)施工階段實(shí)際消耗的材料費(fèi)、人工費(fèi)等，和憑證數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，保證驗(yàn)收和核查工作無誤，并在此基礎(chǔ)上保證工程結(jié)算資料和有關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，進(jìn)而有效提高成本管控質(zhì)量。其次，企業(yè)要做好物資管理，除了要對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的物資加強(qiáng)管理，還要對(duì)外圍物資加強(qiáng)管理，對(duì)物資運(yùn)輸以及采購等環(huán)節(jié)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管，保證相關(guān)環(huán)節(jié)涉及到的合同可以有效履行，確保運(yùn)輸?shù)奈镔Y數(shù)量和質(zhì)量與合同要求條件相符，保證成本預(yù)算目標(biāo)以及成本管控制度可以順利、有效的落實(shí)和執(zhí)行。二是做好成本差異分析。公路工程在實(shí)際施工階段，不可避免會(huì)由于各方面原因，出現(xiàn)一些額外支出，所以成本管控人員需要全面的收集并整理現(xiàn)場(chǎng)單據(jù)和憑證，同時(shí)對(duì)比分析預(yù)算成本以及實(shí)際成本，找到兩者存在的具體差異，分析差異存在的原因，若差異原因合理，則應(yīng)及時(shí)調(diào)整并修改成本預(yù)算，若差異原因不合理，則應(yīng)采取必要措施加以規(guī)避，以免發(fā)生無謂的浪費(fèi)[3]。成本管控人員在開展成本分析工作中，要著重分析階段性成本預(yù)算以及實(shí)際支出之間的差異，并定期對(duì)成本差異進(jìn)行常規(guī)化分析，比如可以按照季度、月、周等進(jìn)行。三是對(duì)管理費(fèi)用加強(qiáng)成本控制。公路工程在實(shí)際施工階段，所有環(huán)節(jié)都要加強(qiáng)管理，而各項(xiàng)管理工作也會(huì)涉及到一些管理程序、管理人員等，這些因素也會(huì)產(chǎn)生一定管理費(fèi)用，需要對(duì)相關(guān)費(fèi)用加強(qiáng)控制，以保證項(xiàng)目整體成本控制目標(biāo)的高效實(shí)
三、公路工程竣工之后的成本管理及控制
公路工程在竣工之后，需要合理安排掃尾工作內(nèi)容，以及具體工作時(shí)間，從而進(jìn)一步強(qiáng)化成本管控質(zhì)量。由于大部分公路工程施工時(shí)間會(huì)比較長，并且施工環(huán)節(jié)與內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜，涉及到的施工人員數(shù)量也較多，所以工程在竣工之后需要處理較多掃尾工作。部分施工企業(yè)為了盡快完成工程掃尾工作，一些掃尾工作內(nèi)容以及時(shí)間安排不夠妥當(dāng)，過于倉促的掃尾工作導(dǎo)致部分遺留問題沒能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，到了后續(xù)運(yùn)營階段則增加成本支出，或者產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)糾紛。還有一些施工企業(yè)為了避免出現(xiàn)遺漏問題，從而將掃尾工作拖拉較長時(shí)間，導(dǎo)致工作量和工作人員數(shù)量增加，進(jìn)而增加不必要的成本費(fèi)用。為了避免發(fā)生類似問題，需要周密的安排掃尾工作，不僅要保證沒有遺漏問題，還要盡量縮短掃尾工作時(shí)間。在此階段，還要督促業(yè)主盡快做好交工驗(yàn)收工作，加快竣工決算，從而加快保留金、工程款的回收速度，使企業(yè)資金使用效率顯著提高，以免由于資金被長時(shí)間占用而影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益[4]。
結(jié)語
公路施工企業(yè)成本管理及控制質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，為了有效提升公路施工企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要相關(guān)企業(yè)充分做好成本管理及控制工作。公路施工企業(yè)需要正視目前成本管控存在的不足，樹立正確的成本管控意識(shí)，優(yōu)化成本構(gòu)成結(jié)構(gòu)，完善成本控制機(jī)制，在工程施工前、施工中以及施工后全面加強(qiáng)成本管理及控制工作，為企業(yè)健康發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
[1]李文奇.成本管理在公路工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用分析[J].黑龍江交通科技,2016(6):184-184.
[2]官遲軍.公路工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)管理和成本控制分析[J].城市建設(shè)理論研究:電子版,2016(8):69-69.
在企業(yè)內(nèi)部管理中，財(cái)務(wù)成本管理占據(jù)著重要的地位，只有在保障生產(chǎn)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，控制好企業(yè)運(yùn)營的財(cái)務(wù)成本，才能幫助企業(yè)獲得更多的發(fā)展空間。財(cái)務(wù)管理工作是機(jī)械制造企業(yè)發(fā)展的重要根基，所以，財(cái)務(wù)管理職能的優(yōu)異程度，很大程度上展現(xiàn)了機(jī)械制造企業(yè)的進(jìn)步風(fēng)貌，是機(jī)械制造企業(yè)的形象代言人。面對(duì)我國機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理在當(dāng)下環(huán)境中面對(duì)的挑戰(zhàn)，通過對(duì)機(jī)械制造企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行研究，希望通過對(duì)當(dāng)下機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理現(xiàn)狀的分析，提出嚴(yán)格監(jiān)管機(jī)械制造業(yè)成本采購；更新傳統(tǒng)機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理理念；實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中制管理等企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理模式。
關(guān)鍵詞：
機(jī)械制造企業(yè)；財(cái)務(wù)成本管理；模式研究
伴隨改革開放的不斷深入，科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，各行各業(yè)都取得了長足的進(jìn)步。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的過程中，機(jī)械制造行業(yè)積極進(jìn)行改造，使得機(jī)械制造行業(yè)呈現(xiàn)出一片欣欣向榮的景象。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)械制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的長遠(yuǎn)計(jì)劃，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理工作能夠協(xié)助機(jī)械制造企業(yè)的成本節(jié)約和利潤收益。因此，在當(dāng)前時(shí)代背景下圍繞機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理模式展開進(jìn)一步研究具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。
一、我國機(jī)械制造企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及特征
當(dāng)前關(guān)于機(jī)械制造企業(yè)，部分人在認(rèn)知上存在偏差，在機(jī)械制造企業(yè)中，部分社會(huì)大眾認(rèn)為是一種需重體力消耗的工作，沉重?zé)┰甑沫h(huán)境，使得部分青年人望而卻步。但從機(jī)械制造企業(yè)的發(fā)展特征來看，其實(shí)際屬于以離散為主，在各流程中搭配裝配，機(jī)械制造企業(yè)包括農(nóng)業(yè)機(jī)械、礦山設(shè)備、冶金設(shè)備、動(dòng)力設(shè)備、化工設(shè)備以及工作母機(jī)等制造工業(yè)。[1]機(jī)械制造企業(yè)也被稱作是工業(yè)發(fā)展心臟，機(jī)械制造業(yè)的發(fā)展，可以提升國家重工業(yè)發(fā)展實(shí)力，是推動(dòng)國家發(fā)展的重要項(xiàng)目。關(guān)于機(jī)械制造企業(yè)的特征具體可分為以下幾點(diǎn)。機(jī)械制造企業(yè)具有分工明確的特點(diǎn)，在機(jī)械制造企業(yè)中，各工作項(xiàng)目之間相互影響也相互區(qū)分，對(duì)于產(chǎn)品的生產(chǎn)，各部門之間有著不同的工作要求，因此，致使生產(chǎn)的產(chǎn)品具有結(jié)構(gòu)清晰的特征。在生產(chǎn)中，各工作流程之間比較簡單明了。目前在我國，多數(shù)機(jī)械制造企業(yè)，其生產(chǎn)主要面向訂單，根據(jù)訂單的情況進(jìn)行生產(chǎn)和加工，也有部分企業(yè)既承擔(dān)著生產(chǎn)加工的職能，也承擔(dān)著銷售的功能，在多數(shù)訂單生產(chǎn)的企業(yè)中，其生產(chǎn)范圍較廣，生產(chǎn)數(shù)量不多。機(jī)械制造行業(yè)屬于典型的離散型行業(yè)。在實(shí)際生產(chǎn)中，包括生產(chǎn)組裝，生產(chǎn)配件制造，生產(chǎn)構(gòu)成等各個(gè)步驟，機(jī)械制造行業(yè)之間可形成一整套運(yùn)行機(jī)制，也可單獨(dú)生產(chǎn)制造某種部件，但相比集約型制造其效率明顯降低。機(jī)械制造行業(yè)工作流程由多個(gè)獨(dú)立工作與工序共同完成，在生產(chǎn)過程中常常分解成很多個(gè)加工任務(wù)，零件從一個(gè)工作環(huán)節(jié)到另一個(gè)環(huán)節(jié)，中間會(huì)經(jīng)過多道不同程序，難以控制其加工品質(zhì)。機(jī)械制造行業(yè)生產(chǎn)采用的設(shè)備設(shè)施繁雜，涉及的安全技術(shù)領(lǐng)域較多。在機(jī)械制造行業(yè)中，其需肩負(fù)安全和生產(chǎn)方面雙重重任，在整個(gè)生產(chǎn)與加工過程中，存在著大量危險(xiǎn)源，如機(jī)電自身運(yùn)轉(zhuǎn)、生產(chǎn)加工有害氣體的產(chǎn)生等，這些危害因素也增加了機(jī)械制造企業(yè)的制造成本。因此，在機(jī)械制造行業(yè)中，防火防爆等安全措施成為不可或缺的一部分。
二、機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理問題
提升機(jī)械制造企業(yè)內(nèi)部的管理職能，就是發(fā)展機(jī)械制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)的命脈，能夠建立有效的財(cái)務(wù)成本管理體系，才能夠保證財(cái)務(wù)工作的穩(wěn)定進(jìn)行，有效的財(cái)務(wù)成本管理工作扶持了公司內(nèi)部計(jì)劃的實(shí)施，節(jié)約了原始資本，提高了企業(yè)工作效率，增加了經(jīng)濟(jì)收益，是促進(jìn)企業(yè)和公司發(fā)展的重要途徑。[2]
（一）機(jī)械制造成本過高
機(jī)械制造企業(yè)雖然不存在復(fù)雜繁瑣的產(chǎn)業(yè)特性，但機(jī)械制造企業(yè)的財(cái)務(wù)成本管理工作依舊十分繁瑣，其主要原因在于機(jī)械制造企業(yè)對(duì)于企業(yè)進(jìn)行的前期投資相對(duì)于其他行業(yè)較高，在投入生產(chǎn)的過程中又具有非常高的投資風(fēng)險(xiǎn)，所以容易造成資金的巨大損失。雖然在機(jī)械制造企業(yè)建設(shè)的初期存在投入和實(shí)踐過程的巨大風(fēng)險(xiǎn)，但是無可厚非的是后期機(jī)械制造會(huì)帶來的巨大收益。著名研究學(xué)者梁梅在其文章中曾提及，近些年隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各項(xiàng)原材料成本不斷提高，由于當(dāng)前冶煉技術(shù)耗能較高，能源多半采用不可再生能源，由于這些能源稀缺且不可再生，因此，致使冶煉成本居高不下，進(jìn)而造成原料成本過高。[3]材料價(jià)格上升，機(jī)械制造成本也隨即伴隨著上升，這時(shí)企業(yè)的獲利空間不斷得以縮減，阻礙了企業(yè)持續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，降低了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
（二）機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理理念缺失
在企業(yè)和公司進(jìn)行機(jī)械制造時(shí)，內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體系沒有得到完善，不健全的財(cái)務(wù)管理體系，制約了石油轉(zhuǎn)型后機(jī)械制造行業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。加之企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理理念的缺失，致使機(jī)械制造企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的境地。當(dāng)前從機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理現(xiàn)狀來看，由于機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理理念缺失，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理體系存在漏洞，加上由于機(jī)械制造企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)成本管理認(rèn)知存在偏差，也致使很多財(cái)務(wù)管理制度和體系上的問題。這些問題不容小覷，因?yàn)檎w上將會(huì)制約整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)提升。關(guān)于機(jī)械制造業(yè)財(cái)務(wù)成本管理理念缺失的研究中，戰(zhàn)雷鳴認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理念沒有積極的融合現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論，在很大程度上直接導(dǎo)致先進(jìn)技術(shù)不能夠植入企業(yè)管理。原始的機(jī)械制造企業(yè)運(yùn)營模式還是在國家的管控之下進(jìn)行，不能夠適應(yīng)時(shí)代的進(jìn)步。[4]新型產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)向企業(yè)和公司的經(jīng)營模式，在很大程度上提升了生產(chǎn)效益，為企業(yè)和公司發(fā)展提供了有利條件，但是沒有先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理工作制度進(jìn)行實(shí)時(shí)的管控，也很難實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的企業(yè)公司發(fā)展計(jì)劃。
（三）機(jī)械制造企業(yè)資金流動(dòng)不暢
對(duì)于機(jī)械制造企業(yè)產(chǎn)業(yè)投入沒有完整的檢測(cè)和統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，導(dǎo)致在生產(chǎn)中，出現(xiàn)許多投資和原始資本之間的矛盾，造成機(jī)械制造企業(yè)的收益降低，沒有足夠的資本進(jìn)行未來工程計(jì)劃的投入，使得企業(yè)流動(dòng)性資金存在運(yùn)行壓力。受市場(chǎng)發(fā)揮的影響，機(jī)械制造企業(yè)對(duì)于資金流動(dòng)具有較高的需求，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將會(huì)直接導(dǎo)致停產(chǎn)，這種運(yùn)行方式不僅為自身發(fā)展帶來了困擾，也擾亂了合作商的運(yùn)行計(jì)劃。有些機(jī)械制造企業(yè)在于合作商簽訂生產(chǎn)訂單合同后，由于自身資金周轉(zhuǎn)的問題，導(dǎo)致未能按時(shí)提交訂單的情況，機(jī)械制造企業(yè)將會(huì)面臨著違約賠償，這種賠償也會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)困境。由此可見機(jī)械制造企業(yè)資金流動(dòng)不暢，將會(huì)使企業(yè)資金運(yùn)行失去靈活性，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
（四）來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力
傳統(tǒng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下發(fā)展的機(jī)械制造企業(yè)屬于國家資源，在國家的宏觀調(diào)控之下開展各項(xiàng)工作，近些年，隨著機(jī)械制造業(yè)門檻的降低，越來越多的企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)。從當(dāng)前機(jī)械制造企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來看，機(jī)械制造企業(yè)一方面要與國家控股的機(jī)械制造企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，另一方面，要與新興起的機(jī)械制造企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，加之，很多高端精細(xì)產(chǎn)品訂單有限，使得低端產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)逐漸降低，因此，如若不及時(shí)提升產(chǎn)品的附加值，將會(huì)進(jìn)一步增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，使得機(jī)械制造企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中寸步難行。[4]
三、機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理模式探析
目前隨著工業(yè)制造業(yè)的發(fā)展，國家對(duì)于機(jī)械制造企業(yè)極大的重視，降低能源消耗，提升生產(chǎn)工藝水平，減少污物排放，已經(jīng)成為機(jī)械制造企業(yè)的運(yùn)作指標(biāo)。實(shí)際操作中因?yàn)楫a(chǎn)能過剩、環(huán)保壓力巨大等因素，導(dǎo)致一些企業(yè)不得不縮減了生產(chǎn)線。所以近些年，隨著時(shí)代的進(jìn)步機(jī)械制造企業(yè)也積極進(jìn)行改革，不斷地提升工藝水平，貫徹落實(shí)可持續(xù)發(fā)展理念，不斷推進(jìn)國家制造行業(yè)的進(jìn)步。面對(duì)時(shí)代的進(jìn)步，機(jī)械制造正在向公司企業(yè)化轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型的過程中需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)成本管理體系為支持，在嚴(yán)格監(jiān)管制造業(yè)成本采購的基礎(chǔ)上，不斷地更新傳統(tǒng)機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理理念，集中進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理，最后做好質(zhì)量監(jiān)控增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)資本，以便于不斷地提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)資本，擴(kuò)展企業(yè)發(fā)展空間，促進(jìn)企業(yè)長足發(fā)展。
（一）嚴(yán)格監(jiān)管機(jī)械制造業(yè)成品采購
成品采購是機(jī)械制造業(yè)中重要環(huán)節(jié)，其成本因素直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)與制造的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，因此，必須重視機(jī)械制造企業(yè)的成本采購，但當(dāng)前制造業(yè)成本居高臨下，致使其成本采購價(jià)格過高。因此，企業(yè)應(yīng)帶針對(duì)當(dāng)前機(jī)械制造成本過高的現(xiàn)象，嚴(yán)格監(jiān)管制造業(yè)成品采購，重視原材料的采集監(jiān)控。[5]嚴(yán)格監(jiān)管制造業(yè)成品采購就是需要適當(dāng)調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理體系。在機(jī)械制造企業(yè)由從前的傳統(tǒng)式經(jīng)營向企業(yè)化轉(zhuǎn)型的過程中，也要充分的轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理的理念，堅(jiān)持發(fā)展適應(yīng)機(jī)械制造企業(yè)和企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度，要求積極配合時(shí)代的轉(zhuǎn)變，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作效率的提升。
（二）更新傳統(tǒng)機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理理念
更新傳統(tǒng)機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理理念，則需要在企業(yè)發(fā)展中，不斷地吸入新的管理理念和新的管理水平，這就需要通過招聘新型人才來滿足企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前更新管理理念，提升機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)為當(dāng)下最為緊急的任務(wù)。只有由高水平的財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行有效的資本管理，才能夠促進(jìn)公司和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，提升我國整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。[6]
（三）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中制管理
實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中制管理，需要從機(jī)械制造企業(yè)的內(nèi)部、外部同時(shí)著手，堅(jiān)持兩手一起抓，兩手都要硬的理念，穩(wěn)定實(shí)施相關(guān)的方針、政策。第一，在機(jī)械制造企業(yè)內(nèi)部，要建立完善的財(cái)務(wù)管理制度，細(xì)致劃分財(cái)務(wù)管理職責(zé)，做到有資本管理的組織。有財(cái)務(wù)資本監(jiān)管核對(duì)的部門，還需要有專業(yè)的財(cái)務(wù)投資人員進(jìn)行機(jī)械制造企業(yè)的資本統(tǒng)籌，制定專業(yè)的財(cái)務(wù)投資計(jì)劃，按照機(jī)械制造企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)投資，并且得到豐厚的回報(bào)。[7]可以考慮建立適合網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下運(yùn)行的財(cái)務(wù)集中管理模式,建立信息化的財(cái)務(wù)管理體制，提高財(cái)務(wù)管理能力與決策水平，適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)。第二，就是從企業(yè)的外部進(jìn)行財(cái)務(wù)職能劃分和管理，針對(duì)于對(duì)外銷售和投資的部門，進(jìn)行嚴(yán)格的管控政策，能夠充分地實(shí)現(xiàn)融資活動(dòng)的進(jìn)行，還能夠保證機(jī)械制造企業(yè)的產(chǎn)品得到良好的銷售，銷售額度符合成本投資，并且在最后的收入利潤中選擇出適當(dāng)?shù)耐顿Y資本策劃，進(jìn)行計(jì)劃中的產(chǎn)業(yè)投入和發(fā)展。
（四）做好質(zhì)量監(jiān)控增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力
近年來，伴隨著不斷激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，機(jī)械制造行業(yè)也進(jìn)行了適合市場(chǎng)生存的競(jìng)爭(zhēng)改革，但是原本的財(cái)務(wù)管理制度并沒有跟上產(chǎn)業(yè)改革的腳步而停滯不前，不適當(dāng)?shù)墓芾矸绞接绊懥水a(chǎn)業(yè)對(duì)未來的投資計(jì)劃，長期下來會(huì)影響企業(yè)的盈利能力和長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，進(jìn)行機(jī)械制造企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作改革，提升效率，是時(shí)展的需求，是促進(jìn)機(jī)械制造企業(yè)發(fā)展的重要手段，也是我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)騰飛的重要組成因素。[8]筆者認(rèn)為，做好企業(yè)的質(zhì)量監(jiān)控，則可以幫助企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，率先搶占先機(jī)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的發(fā)展空間。做好企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控，是增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)資本的重要方法，在企業(yè)發(fā)展中，質(zhì)量是企業(yè)的門臉，只有質(zhì)量得到保證，才能獲得更多的用戶群體，做好質(zhì)量監(jiān)控并非一蹴而就的事情，而是需要企業(yè)在長期發(fā)展中，不斷地引進(jìn)先進(jìn)科技與技術(shù)，提升企業(yè)生產(chǎn)力水平。
四、結(jié)語
綜上所述，機(jī)械制造企業(yè)的良好發(fā)展是促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的有效途徑，并且能夠提升我國的綜合國力。因此，強(qiáng)化機(jī)械制造企業(yè)的財(cái)務(wù)成本管理工作效率，能夠有效地提升產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度。積極的實(shí)現(xiàn)機(jī)械制造企業(yè)由現(xiàn)代化生產(chǎn)制造的轉(zhuǎn)型，需要有先進(jìn)的財(cái)務(wù)成本管理理念作為支撐，想要促進(jìn)機(jī)械制造企業(yè)的有效發(fā)展，需在企業(yè)生產(chǎn)中嚴(yán)格監(jiān)管制造業(yè)成本采購，在更新傳統(tǒng)機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理理念的基礎(chǔ)上，集中管理企業(yè)財(cái)務(wù)成本，并做好質(zhì)量監(jiān)控，以此來增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)資本，在企業(yè)發(fā)展中不斷提升企業(yè)生產(chǎn)力，為企業(yè)擴(kuò)展更加寬廣的發(fā)展空間。
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關(guān)鍵詞:新時(shí)期 人力資源管理 機(jī)制 以人為本
中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2011）11-248-01
一、我國企業(yè)人力資源管理存在的問題
在新時(shí)期，改革開放是最鮮明的特色?；仡櫢母镩_放的30多年，國家取得的成就舉世矚目，人民的生活越來越好，我國的一些企業(yè)也逐步登上了世界的舞臺(tái)。然而有一些企業(yè)卻在改革中落后了，在成就感中夾雜著失落感。而這種失落感很大程度上來自于人力資源管理機(jī)制的不完善。
所謂人力資源，是指企業(yè)擁有勞動(dòng)力資源的總稱，是質(zhì)與量的結(jié)合。在新時(shí)期，人力資源在質(zhì)的方面的作用越來越突出，“人才強(qiáng)國”早已成為家喻戶曉的一個(gè)詞。然而在一些企業(yè)中確實(shí)很多人才得不到重用、才華得不到施展，有人總結(jié)這種現(xiàn)狀為：暗箱操作，忽視民意；眼睛向上，漠視群眾；山頭林立，內(nèi)耗嚴(yán)重；高高在上，名不副實(shí)；裙帶盛行，人浮于事；論資排輩，守殘抱缺。雖然這是情緒化的說法，但是很大程度上反映了一些企業(yè)內(nèi)部人力資源管理機(jī)制的真實(shí)問題。
二、完善我國人力資源管理制度的建議
在新時(shí)期，企業(yè)是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展必然要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展，否則必將為市場(chǎng)所淘汰。企業(yè)要適應(yīng)新時(shí)期的市場(chǎng)條件，必須要重視人才的作用。優(yōu)秀的企業(yè)不僅是擁有先進(jìn)設(shè)備的企業(yè)，更是擁有先進(jìn)人才隊(duì)伍的企業(yè)。再大的企業(yè)也是由人來管理的，再輝煌的業(yè)績也是由人來創(chuàng)造的，聚沙成塔，只有把許許多多人才放在合適他們的位置上才能構(gòu)建一座屹立不倒的企業(yè)大廈。企業(yè)需要人才，人才也需要優(yōu)秀的企業(yè)。在物質(zhì)生活充裕的新時(shí)期，工作不僅為了一日三餐、生活無憂，更多的是追求精神的富足、個(gè)人素質(zhì)的提高。在這樣的情況下無論是從企業(yè)還是從人才的角度考慮，企業(yè)都急需從以前的那個(gè)“鐵飯碗”向一個(gè)為人才提供的“施展才華的舞臺(tái)”進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變。如何實(shí)現(xiàn)這種角色轉(zhuǎn)變？必須要以人為本，健全人力資源的管理機(jī)制。主要應(yīng)從以下幾點(diǎn)著手：
1.要變伯樂相馬為賽場(chǎng)賽馬，兼顧內(nèi)部選拔與外部選聘的關(guān)系，在公開的競(jìng)爭(zhēng)中選拔人才。古人云“世有伯樂然后有千里馬”，一匹千里馬能否實(shí)現(xiàn)它日行千里的志向有賴于伯樂的一雙慧眼，而千里馬真正的風(fēng)采只有在賽場(chǎng)上才能取得人們的公認(rèn)。賽馬不同于相馬，是在公開場(chǎng)合展示千里馬的實(shí)力，眾馬在角逐中孰優(yōu)孰劣高下立判。企業(yè)員工的崗位要經(jīng)過競(jìng)崗才能取得，無論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部，都應(yīng)遵循優(yōu)勝劣汰規(guī)律。
2.人才的使用要人盡其才。當(dāng)前的矛盾在于大家同吃一碗大鍋飯，難以顯現(xiàn)良材與庸才之分。這樣千里馬的才華得不到施展而老黃牛的貢獻(xiàn)也得不到承認(rèn)。然而，尺有所短、寸有所長。有的人才善于搞好人員關(guān)系卻對(duì)技術(shù)工作一竅不通。只有把合適的人才置于他們最擅長的領(lǐng)域，企業(yè)才算實(shí)現(xiàn)了人力資源的合理配置。企業(yè)要對(duì)人才的使用情況進(jìn)行考察，通過程序?qū)θ瞬胚M(jìn)行合理的調(diào)整。
3.建立尊重人才的企業(yè)文化。增加內(nèi)在的凝聚力，實(shí)行情感投入，施以愛心管理，增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的感情，同時(shí)為人才發(fā)展提供良好的條件與足夠的空間，讓員工真正感受到一種歸屬感，從而努力地工作，發(fā)揮自己的聰明才智，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的既定目標(biāo)施展才能。一些無所事事的人對(duì)忙于工作的人風(fēng)言風(fēng)語、冷嘲熱諷，這是影響人才發(fā)揮作用的惡習(xí)，企業(yè)要堅(jiān)決扭轉(zhuǎn)這種不良風(fēng)氣。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作性質(zhì)和條件分別制定工資、使工資水平具有橫向和縱向的可比性，并盡可能與組織經(jīng)營掛鉤、保持相對(duì)彈性。是不是人才，有沒有才干，貢獻(xiàn)大小說了算。企業(yè)要著力打造尊重人才的企業(yè)文化，使員工以企業(yè)工作為榮，為人才營造良好的發(fā)展平臺(tái)。
4.建立績效評(píng)估機(jī)制，健全激勵(lì)約束機(jī)制。完善的績效評(píng)估可為企業(yè)的決策提供重要的依據(jù)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的重要手段?？茖W(xué)合理的績效評(píng)估在很大程度上決定了人才的流動(dòng)與否以及流動(dòng)方向。一個(gè)企業(yè)適時(shí)的回顧過去總結(jié)歷史，落實(shí)到個(gè)人身上進(jìn)行績效評(píng)估，就是一個(gè)不斷總結(jié)過去迎接挑戰(zhàn)的過程。企業(yè)要針對(duì)不同崗位員工，根據(jù)其工作特點(diǎn)、工作要求、工作經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)不同部門、不同層次、不同崗位制定績效評(píng)估體系，綜合員工業(yè)績，合理拉開收入差距，提高人才的工作積極性，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。
5.注重人才培養(yǎng)，建立正常的人才流動(dòng)機(jī)制。人才是在企業(yè)中生存成長的，注重企業(yè)本部人才培養(yǎng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才流動(dòng)良性循環(huán)的基礎(chǔ)。人才培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展的需要，是競(jìng)爭(zhēng)的需要，是“最合算的投資”，更是企業(yè)員工自我發(fā)展的需要。企業(yè)要為員工提供必要時(shí)間和機(jī)會(huì)進(jìn)行鍛煉，制定具體多樣的培訓(xùn)主題，在培訓(xùn)的內(nèi)容上體現(xiàn)不同的深度，使員工能夠真切感到學(xué)有所長，真正提高自身技能。同時(shí)，對(duì)于有潛質(zhì)者要大膽啟用，通過職位輪換熟悉多方面的工作，通過“副職”、“代職”進(jìn)行鍛煉，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，使員工與企業(yè)達(dá)到“雙贏”。
6.結(jié)合人才職業(yè)生涯的特點(diǎn)，組織人才工作。長江后浪超前浪是自然規(guī)律，企業(yè)人才的職業(yè)生涯也是如此，人才在實(shí)干中不斷涌現(xiàn)，也隨著時(shí)間推移由新一批的人才代替。在人才職業(yè)生涯的摸索期企業(yè)要加強(qiáng)職業(yè)引導(dǎo)，確立方向；立業(yè)期要進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，幫助融入組織；生涯中期要挖掘潛力，積極扶持；衰退期要做好失落者的思想工作，真正推動(dòng)企業(yè)形成人才合理流動(dòng)機(jī)制。
綜上所述，企業(yè)只有把人才擺在真正適合他的位置的時(shí)候，才能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。在實(shí)際工作中人才的使用要堅(jiān)持三個(gè)敢于；敢于使用有創(chuàng)見的人――埋沒創(chuàng)見的人等于埋沒企業(yè)的前途；敢于使用犯過錯(cuò)誤的人――只要他認(rèn)真改過，從不氣餒；敢于使用曾是對(duì)手的人――只要他愿意與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)。只有真正做到“以人為本”，企業(yè)才能不斷完善人力資源管理機(jī)制，才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中立于不敗之地。
關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；成本管理；成本控制
一、建筑施工企業(yè)的成本管理
所謂成本管理，就是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、核算、分析、決策與控制的一些列的科學(xué)管理行為的總稱。相應(yīng)的，成本管理就可以被分為成本預(yù)測(cè)、成本核算、成本控制和成本決策等方面的職能。
對(duì)于建筑施工企業(yè)來說，只有對(duì)成本進(jìn)行科學(xué)管理才能夠提高企業(yè)和社會(huì)的經(jīng)濟(jì)效益，可以通過以下措施對(duì)建筑施工企業(yè)進(jìn)行成本管理：
第一，加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低期間成本。在很多國有企業(yè)中，期間成本較大的原因具有其歷史性。項(xiàng)目建設(shè)期間的管理費(fèi)用以及獲得的利潤根本無法支撐企業(yè)的開支，導(dǎo)致企業(yè)虧損。但是，引起期間費(fèi)用的主要原因是企業(yè)的內(nèi)部管理問題。所以，要解決該問題，就要?jiǎng)澐重?zé)任部門對(duì)，進(jìn)行期間成本額度控制,進(jìn)而獲得好的收益?，F(xiàn)在，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，建筑施工企業(yè)也面臨著相互打壓、競(jìng)爭(zhēng)的局勢(shì)，因此，對(duì)成本管理也提出了更高的要求。而成本的內(nèi)部化管理就成為了重點(diǎn)工作。
第二，加強(qiáng)項(xiàng)目成本監(jiān)督，實(shí)行成本責(zé)任管理制度。項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為中心，以獲得最大效益為目的。項(xiàng)目管理作為成本控制的重心環(huán)節(jié)，一定要對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制，同時(shí)可以采取以下措施對(duì)其進(jìn)行管理和控制：(1)組織方面的措施：對(duì)公司的施工項(xiàng)目成本管理的單位以及相關(guān)人員進(jìn)行落實(shí)，同時(shí)明確其義務(wù)和責(zé)任，對(duì)各自的職能進(jìn)行分工，并制定項(xiàng)目成本管理的詳細(xì)計(jì)劃；(2)技術(shù)方面的措施：協(xié)助項(xiàng)目部對(duì)技術(shù)的優(yōu)化方案進(jìn)行明確，同時(shí)對(duì)各個(gè)不同的技術(shù)方案進(jìn)行詳細(xì)的經(jīng)濟(jì)分析，核算成本；(3)經(jīng)濟(jì)方面的措施：協(xié)助項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行預(yù)算，進(jìn)一步確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本；(4)合同方面的措施：項(xiàng)目部要簽訂《目標(biāo)成本責(zé)任書》，以明確其目標(biāo)，對(duì)其工作起到督促的作用。
第三，加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制，實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)。主要措施包括以下幾個(gè)方面：(1)選擇經(jīng)濟(jì)合理、技術(shù)現(xiàn)金的施工工藝、方法以及方案，同時(shí)進(jìn)行科學(xué)的管理、組織和施工，有效的降低成本。施工的方案中要對(duì)成本進(jìn)行計(jì)劃，對(duì)進(jìn)度進(jìn)行計(jì)劃，同時(shí)對(duì)各個(gè)方案成本進(jìn)行核算和比較；(2)對(duì)內(nèi)部的承包責(zé)任制進(jìn)行逐漸的完善，進(jìn)而降低機(jī)械的使用費(fèi)用、人工費(fèi)用，對(duì)材料的采購和使用等工作進(jìn)行嚴(yán)格的控制，以減少各個(gè)工作環(huán)節(jié)中的浪費(fèi)，提高機(jī)械設(shè)備的使用率；(3)提高管理水平，盡量降低間接成本，對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行控制。
二、建筑施工企業(yè)的成本控制
成本控制是成本管理的一部分，所以，建筑施工企業(yè)在進(jìn)行成本控制時(shí)要采取與成本管理步驟：
第一，事前成本預(yù)測(cè)分析。建筑施工企業(yè)在建筑項(xiàng)目之前，首先要做的就是對(duì)招標(biāo)文件中的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的分析，然后以此為基礎(chǔ)進(jìn)行成本的預(yù)測(cè)分析，建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)、技術(shù)的等部門在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行充分分析后，對(duì)施工技術(shù)、材料、人員等建筑施工的各個(gè)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行綜合性的、全面的預(yù)測(cè)。后續(xù)的建設(shè)成本就以預(yù)測(cè)成本為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工。
摘 要 成本管理是企業(yè)永恒的管理課題，也是施工企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷深化，我國施工企業(yè)面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力且自身存在許多問題。能否保持較低的成本水平，獲得長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。對(duì)此，本文引入了價(jià)值鏈分析理念，建立施工企業(yè)價(jià)值鏈，提出每一階段的成本管理的方法，來提高施工企業(yè)的成本管理水平，達(dá)到降低企業(yè)成本的目的。
關(guān)鍵詞 價(jià)值鏈 施工企業(yè) 成本管理
一、 施工企業(yè)的特點(diǎn)及其成本管理分析
1．施工企業(yè)的特點(diǎn)
施工企業(yè)是依法自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算，從事建筑產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營，具有法人資格的經(jīng)濟(jì)組織。施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的對(duì)象為工程項(xiàng)目，交付使用的產(chǎn)品也是工程項(xiàng)目，因此，施工企業(yè)和其他企業(yè)相比具有如下特殊性：
第一，施工生產(chǎn)具有流動(dòng)性。工地施工工人和機(jī)械設(shè)備必須在各個(gè)工地上流動(dòng)，這是和其他企業(yè)所不同的。
第二，項(xiàng)目建設(shè)具有單件性或一次性。每一個(gè)工程項(xiàng)目都有自己獨(dú)特的過程，有自己的目標(biāo)和內(nèi)容，因此只能對(duì)它進(jìn)行單件處置，不具有重復(fù)性。
第三，施工生產(chǎn)周期長。由于生產(chǎn)場(chǎng)地固定，工作面有限，各專業(yè)和工種間必須按照一定的施工順序進(jìn)行配合和銜接，生產(chǎn)周期必然要長。
2．施工企業(yè)的業(yè)務(wù)流程
施工企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程可以簡單的概括為：顧客或用戶的需求形成項(xiàng)目市場(chǎng)――施工企業(yè)項(xiàng)目承攬――項(xiàng)目施工――項(xiàng)目的交付及服務(wù)。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制下，施工項(xiàng)目的取得已經(jīng)市場(chǎng)化和招標(biāo)化；此外，出于降低成本，獲取更高利潤等因素的考慮，施工企業(yè)必須具有強(qiáng)大的項(xiàng)目承攬及生產(chǎn)這些項(xiàng)目的能力，這就要求施工企業(yè)必須有強(qiáng)大的信息獲取及加工能力，促使企業(yè)降低成本，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3．施工企業(yè)的成本和成本管理
施工企業(yè)的成本指施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成工程所支付的一切代價(jià)。施工企業(yè)成本管理是指根據(jù)施工企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項(xiàng)目的具體要求，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所發(fā)生的成本進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核等一系列管理活動(dòng)，其目的在于組織和動(dòng)員企業(yè)員工，挖掘降低成本的途徑，達(dá)到以最小的投入取得最大的產(chǎn)出成果的目的。
4．當(dāng)前施工企業(yè)成本管理中存在的問題
受傳統(tǒng)成本管理思想的局限，我國施工企業(yè)現(xiàn)行成本管理主要存在以下問題：
第一，對(duì)成本管理認(rèn)識(shí)片面。這主要體現(xiàn)在以下三方面：（1）片面的認(rèn)為成本管理主要是管理施工過程中的工程制造成本，忽視對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)、供應(yīng)過程和經(jīng)營管理成本的管理，造成的結(jié)果是生產(chǎn)成本降低空間有限，交易成本、期間費(fèi)用高居不下；（2）片面的認(rèn)為成本管理主要是財(cái)務(wù)部門的事。事實(shí)上，工程成本管理是一個(gè)全員全過程的管理，成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員；（3）片面的把成本數(shù)量上的升降，作為成本管理水平高低的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。造成的結(jié)果是，為了降低消耗和節(jié)約開支，以工期和質(zhì)量為代價(jià)。雖然短期成本有所降低，但是工程質(zhì)量出現(xiàn)下降，返工返修成本上升，工程進(jìn)度緩慢，企業(yè)成本效益水平下降。
第二，缺乏成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，資金緊張。近年來，隨著建筑市場(chǎng)招投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計(jì)成本盲目鋪展，貸款墊資施工。但這樣的墊資工程，完工后墊資款則可能轉(zhuǎn)變成業(yè)主拖欠款。這樣一來，企業(yè)就會(huì)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。
第三，缺乏有效的成本管理方法。在對(duì)項(xiàng)目成本管理中，成本管理沒有有效的進(jìn)行事先規(guī)劃、事中控制、事后考核，企業(yè)更多的只是進(jìn)行成本事中核算和事后反映。因此，這些都迫切需要施工企業(yè)采用新的方法改善成本管理。
二、 利用價(jià)值鏈分析進(jìn)行成本管理
1．價(jià)值鏈理論概述
價(jià)值鏈理論是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾•波特于1985年提出的。波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明。”企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類，基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。
2．利用價(jià)值鏈分析進(jìn)行成本管理的方法
價(jià)值鏈分析，就是以價(jià)值鏈為研究對(duì)象，分析價(jià)值鏈的構(gòu)成，價(jià)值鏈上的每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的地位和相互關(guān)系，每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本及其動(dòng)因，每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)占用的資產(chǎn)、盈利狀況等，它是使用系統(tǒng)方法考察企業(yè)的所有作業(yè)活動(dòng)及其之間的相互作用。具體包括企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析和企業(yè)外部價(jià)值鏈分析。外部價(jià)值鏈分析又分為行業(yè)價(jià)值鏈分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。
利用價(jià)值鏈分析進(jìn)行成本管理的方法是：首先建立企業(yè)的價(jià)值鏈，確定企業(yè)價(jià)值鏈由哪些具體的價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成，進(jìn)行價(jià)值鏈分析。通過價(jià)值鏈分析可以通過對(duì)企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的成本與價(jià)值的比較分析，從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的成本信息，推進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行成本的改善。
3．利用價(jià)值鏈分析進(jìn)行成本管理的意義
實(shí)施企業(yè)成本控制與管理的最終目標(biāo)，就是將企業(yè)成本控制在合理范圍內(nèi)的基礎(chǔ)上，盡可能降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過建立企業(yè)價(jià)值鏈并進(jìn)行分析，施工企業(yè)可以對(duì)所有的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行成本與價(jià)值的衡量，然后根據(jù)處于不同業(yè)務(wù)流程的價(jià)值活動(dòng)來確定采取不同的成本控制與管理方法，并通過提高效率的方式來幫助縮減、整合或刪除某些價(jià)值
活動(dòng)，從而擴(kuò)大了成本下降的空間，對(duì)于企業(yè)的成本控制與管理更有針對(duì)性，提高了其管理的效率。
三、施工企業(yè)價(jià)值鏈的建立
1．內(nèi)部價(jià)值鏈
施工企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈活動(dòng)分為基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)。施工企業(yè)的基礎(chǔ)活動(dòng)由項(xiàng)目承攬（包括市場(chǎng)信息收集、投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同簽署、施工設(shè)計(jì)等）、施工準(zhǔn)備（包括技術(shù)準(zhǔn)備、物質(zhì)準(zhǔn)備、隊(duì)伍準(zhǔn)備等）、施工生產(chǎn)（包括成本、工期、質(zhì)量、安全管理等）、項(xiàng)目交付與服務(wù)組成（包括竣工驗(yàn)收、保修體系、工程分析與評(píng)價(jià)等）；輔助活動(dòng)由企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、采購、人力資源開發(fā)和技術(shù)開發(fā)組成?；A(chǔ)活動(dòng)起著維系施工企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展的核心作用，輔助活動(dòng)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營間接創(chuàng)造價(jià)值。
2．外部價(jià)值鏈
施工企業(yè)外部價(jià)值鏈包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈和行業(yè)價(jià)值鏈。施工企業(yè)首先通過與同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)從建設(shè)方手中獲取項(xiàng)目，其次要與行業(yè)中的其他企業(yè)(主要是供應(yīng)商和建設(shè)方)發(fā)生業(yè)務(wù)往來，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)中的其他企業(yè)圍繞施工企業(yè)承包的工程項(xiàng)目形成相互聯(lián)系的外部價(jià)值系統(tǒng)。通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈進(jìn)行比較發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，幫助企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)地位的改進(jìn)或維持；通過發(fā)展與相關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以降低交易成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的雙贏。
四、施工企業(yè)各價(jià)值鏈階段的成本管理方法
1．基礎(chǔ)活動(dòng)成本管理方法
（1）項(xiàng)目承攬階段
首先，加強(qiáng)對(duì)招標(biāo)文件的編制管理。工程量清單是招標(biāo)文件的重要組成部分，是投標(biāo)單位進(jìn)行投標(biāo)和公平競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。因此，工程量清單必須科學(xué)合理、內(nèi)容明確、客觀公正。同時(shí)加強(qiáng)標(biāo)底的編制審查，對(duì)招標(biāo)文件中涉及工程造價(jià)的條款，要由專職造價(jià)工程師參與審定。
其次，重視詢標(biāo)工作，推行合理低價(jià)中標(biāo)。開標(biāo)后、定標(biāo)前,在建設(shè)工程招投標(biāo)管理部門的監(jiān)督下，對(duì)投標(biāo)人進(jìn)行詢標(biāo)。通過詢標(biāo)，可排除可能存在的非實(shí)質(zhì)性、欺騙性、過分偏激性問題以及明顯低于成本的不合理報(bào)價(jià)，便于招投標(biāo)雙方對(duì)有關(guān)問題互相解釋、澄清。
第三，加強(qiáng)合同簽訂管理。在與中標(biāo)單位簽訂合同前，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)合同的簽訂管理，由專職造價(jià)工程師參與審定造價(jià)條款。其次，正確地選擇合同類型有利于取得競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)價(jià)，也可合理分擔(dān)合同履行過程中的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于大中型工程一般多采用以單價(jià)合同為主、總價(jià)合同為輔的合同形式。對(duì)于規(guī)模小、技術(shù)不復(fù)雜、工期短的工程，可采用總價(jià)合同。同時(shí)，合同條款中應(yīng)注重有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的約定，盡量將風(fēng)險(xiǎn)量化，責(zé)任明確，公正地維護(hù)合同雙方的利益。
（2）施工準(zhǔn)備階段
施工準(zhǔn)備工作是為保證工程順利開工和施工活動(dòng)正常進(jìn)行而必須事先做好的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。本階段成本管理的關(guān)鍵之一是技術(shù)準(zhǔn)備中的施工組織設(shè)計(jì)編制，是項(xiàng)目施工階段成本控制的源頭，是成本價(jià)值鏈管理的主要環(huán)節(jié)。施工組織設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)分析的目的是論證所編制的施工組織設(shè)計(jì)在技術(shù)上可行的前提下，經(jīng)濟(jì)上是否合理，從而選擇滿意的方案，尋求節(jié)約的途徑。具體來說，工期是否適當(dāng)，可按一般規(guī)律或工期定額進(jìn)行分析；選擇施工機(jī)械是否適當(dāng)，主要看它能否滿足使用要求、機(jī)械提供的可能性等；施工平面圖設(shè)計(jì)是否合理，主要看場(chǎng)地是否合理利用、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)用是否適當(dāng)。
（3）施工生產(chǎn)階段
本階段成本管理的關(guān)鍵是正確處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本三者關(guān)系，同時(shí)做好安全管理。在保證質(zhì)量達(dá)到合同要求的前提下，進(jìn)度合理，成本節(jié)約，安全保障到位，為工程實(shí)施提供積極可靠的控制目標(biāo)。具體方法是：
第一，事前成本控制：主要是進(jìn)行有效的成本預(yù)測(cè)和成本計(jì)劃，確定合理的目標(biāo)。成本預(yù)測(cè)可根據(jù)施工企業(yè)利潤目標(biāo)對(duì)企業(yè)降低工程成本的要求、施工項(xiàng)目的合同價(jià)格、施工項(xiàng)目成本估算、施工企業(yè)同類項(xiàng)目的降低成本水平等依據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)；成本計(jì)劃的關(guān)鍵內(nèi)容是降低成本措施的合理設(shè)計(jì)，由項(xiàng)目經(jīng)理部編制，從而規(guī)劃出實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理成本承包目標(biāo)的實(shí)施方案，成本計(jì)劃確定后，要按計(jì)劃的要求，進(jìn)行目標(biāo)分解落實(shí)責(zé)任，進(jìn)行成本承包。
第二，事中成本控制：就是在其施工過程中，運(yùn)用必要的技術(shù)與管理手段對(duì)物化勞動(dòng)和勞動(dòng)消耗進(jìn)行嚴(yán)格組織和監(jiān)督的一個(gè)系統(tǒng)過程，要達(dá)到控制成本的目的，必須對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)和現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)分別進(jìn)行有效的控制。
第三，事后成本控制：即對(duì)工程施工過程所發(fā)生的成本與計(jì)劃之間的差異及其原因進(jìn)行匯總分析，提出改進(jìn)措施，為后繼工程降低成本指明方向。主要方法是對(duì)成本進(jìn)行分析和考核。施工項(xiàng)目成本分析，是對(duì)施工項(xiàng)目成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析，以尋求進(jìn)一步降低成本的途徑。
（4）項(xiàng)目交付與服務(wù)階段
項(xiàng)目交付與服務(wù)階段主要內(nèi)容是工程竣工驗(yàn)收后的結(jié)算審核。首先收集整理各項(xiàng)技術(shù)資料，為及時(shí)準(zhǔn)確地做好竣工結(jié)算提供可靠保證，特別是招投標(biāo)文件，施工合同以及工程計(jì)量、簽證、變更及索賠等的相關(guān)資料；加強(qiáng)技術(shù)資料的審核，確保資料信息的準(zhǔn)確性，對(duì)審核過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況要及時(shí)進(jìn)行處理，及時(shí)采取措施；審核完成后，及時(shí)編制竣工結(jié)算報(bào)告，分析投資使用情況，對(duì)超支部分分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的工作。
2．輔助活動(dòng)成本管理方法
（1）企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：企業(yè)在制定基礎(chǔ)管理、財(cái)務(wù)、發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃、質(zhì)量保證、有關(guān)企業(yè)方針和戰(zhàn)略時(shí)，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部資源，還要考慮可利用的市場(chǎng)資源，只有這樣，才能整合有效的信息和資源，對(duì)價(jià)值鏈提供強(qiáng)有力的支持。
（2）采購管理：由于每一項(xiàng)目不同，各項(xiàng)目對(duì)材料的要求也不同，且一個(gè)項(xiàng)目原材料、供應(yīng)品種需要數(shù)目大，這就要求企業(yè)既要利用自身優(yōu)勢(shì)，又要廣泛采用市場(chǎng)資源，運(yùn)用科學(xué)的方法，以降低項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目利潤。
（3）人力資源管理：對(duì)施工企業(yè)而言，根據(jù)項(xiàng)目管理特點(diǎn)，制訂科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)外人員結(jié)構(gòu)是施工企業(yè)減輕冗員包袱、降低施工成本的有效方法。
基于價(jià)值鏈理論的成本管理，以價(jià)值鏈理論為指導(dǎo)，通過對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)本身和對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)結(jié)進(jìn)行深入分析，尋求成本降低的途徑方法，為解決我國施工企業(yè)成本管理問題、加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理提供了新的思路。希望我國施工企業(yè)在未來的管理中不斷求變創(chuàng)新，努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉俊杰.建筑施工企業(yè)成本管理研究.天津大學(xué).2008.
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；存在問題；控制措施
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）30-0090-02
前言
施工企業(yè)成本的控制管理是貫穿在工程建設(shè)自招投標(biāo)階段直到竣工驗(yàn)收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給以高度的重視。因此，針對(duì)施工企業(yè)成本管理中存在的問題，我們必須要認(rèn)真分析，并及時(shí)采取措施做好解決?；诖?，本文就施工企業(yè)成本管理存在的問題及控制措施進(jìn)行了探討，相信能夠?qū)τ嘘P(guān)方面的需要提供一定的幫助。
一、目前施工企業(yè)成本管理的不足之處
（一）施工人員對(duì)成本控制認(rèn)識(shí)不足
施工企業(yè)的成本控制關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)每個(gè)員工的切身利益，所以成本控制不僅是施工企業(yè)財(cái)務(wù)部門或者項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的事情，還應(yīng)該是所有施工企業(yè)員工所需要關(guān)心的問題。如果施工企業(yè)的成本控制出現(xiàn)了問題，不僅需要從財(cái)務(wù)部門或項(xiàng)目管理責(zé)任人身上找原因，還需要檢查施工企業(yè)員工在工作中是否出現(xiàn)了失誤。比如施工管理人員為了盡快完成施工，盲目縮短工期，擅自調(diào)用施工計(jì)劃外的人力和設(shè)備，使得資源分配不合理，造成資源浪費(fèi)。
（二）成本控制沒有結(jié)合實(shí)際情況
工程的成本控制需要有一定的控制標(biāo)準(zhǔn)，而這個(gè)控制標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)工程實(shí)際情況來定的，主要取決于業(yè)主可以提供的價(jià)格與施工企業(yè)可以接受的總利潤。一般工程的成本控制標(biāo)準(zhǔn)都是通過工程預(yù)算收入扣除稅務(wù)以后再減去目標(biāo)利潤所得到的，而每一項(xiàng)工程的施工條件、施工規(guī)模、施工投入等都不一樣，所以每一項(xiàng)工程的成本控制標(biāo)準(zhǔn)都是不同的，需要結(jié)合工程實(shí)際情況進(jìn)行分析與制定。
（三）工期成本控制不當(dāng)
工期成本是指由于臨時(shí)計(jì)劃的變更調(diào)整了工期所產(chǎn)生的額外成本，包括縮短工期所額外投入的人力、資源和設(shè)備成本以及延誤工期所引起的賠償費(fèi)用等。施工的工期與工程總體的成本控制有著很大的關(guān)系，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
1.工程的總成本控制受工期影響比較大。在實(shí)際施工過程中，施工的各個(gè)流程都是工程設(shè)計(jì)嚴(yán)密規(guī)劃好的，而如果施工的工期改變，那么原本的計(jì)劃會(huì)被打亂，所投入的成本會(huì)與原先預(yù)算的成本不符，從而影響工程的總成本控制。
2.工程具體項(xiàng)目的工期變化也會(huì)影響工程總成本控制。某些工程項(xiàng)目的工期會(huì)比較長，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一般會(huì)把總的工程項(xiàng)目分成多個(gè)具體的小項(xiàng)目，每個(gè)小項(xiàng)目的工期分配都不同，如果改變了這些小項(xiàng)目的工期，那么整體的工程項(xiàng)目工期也會(huì)發(fā)生改變，從而影響工程總成本控制。
二、成本控制問題的解決方法
（一）增強(qiáng)企業(yè)員工的成本控制意識(shí)
要想做好施工企業(yè)的成本控制工作，就必須要從每一個(gè)企業(yè)員工的思想上展開動(dòng)員工作，為員工闡述企業(yè)成本控制與員工切身利益之間的關(guān)系，加強(qiáng)員工的成本控制意識(shí)，讓每一個(gè)企業(yè)員工都把施工企業(yè)的成本控制當(dāng)成自己的工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成。只有企業(yè)員工的觀念都發(fā)生了改變，才能使企業(yè)的成本控制工作走上正途。
（二）成本控制與工程實(shí)際情況相匹配
在進(jìn)行工程預(yù)算時(shí)，要考慮工程的實(shí)際情況。首先，要充分考慮工程施工過程中任何可能產(chǎn)生費(fèi)用的情況，將這些費(fèi)用情況都考慮在內(nèi)，對(duì)于合同上明確標(biāo)明的可提供補(bǔ)貼的情況，要在工程預(yù)算時(shí)全部納入，但是要注意一點(diǎn)，如果是因?yàn)轫?xiàng)目管理不嚴(yán)或者其他一些人為原因造成的工程損失不可納入工程預(yù)算當(dāng)中。其次，招投標(biāo)的費(fèi)用也是工程預(yù)算中的主要部分之一，一般施工企業(yè)所得到的工程項(xiàng)目都是通過招投標(biāo)的辦法得來的，而招投標(biāo)是需要一定的資金支持的，比如材料費(fèi)用、信息咨詢費(fèi)用等等。如果通過招投標(biāo)獲得了工程項(xiàng)目，那么本次招投標(biāo)的費(fèi)用就可以從工程項(xiàng)目的利潤當(dāng)中抵消掉；如果沒有獲得，那么這就是一筆純粹的開支，如果多次都沒有中標(biāo)，那么這些開支不容小視。所以，在投標(biāo)時(shí)要注意投標(biāo)成本控制，盡量減少施工企業(yè)在投標(biāo)方面的經(jīng)濟(jì)損失。
（三）優(yōu)化工期設(shè)置，控制工期成本
工程的總成本控制工期的設(shè)置有著重要關(guān)系，工期的長短在一定程度上決定了工程總成本。工程總成本包括了直接產(chǎn)生的費(fèi)用和間接產(chǎn)生的費(fèi)用兩個(gè)部分，這兩個(gè)部分隨著工期的改變的變化規(guī)律是差不多的。要想縮短工期，就需要投入更多的人力、資源和設(shè)備，所以直接產(chǎn)生的費(fèi)用就會(huì)增加，而工期延長則可以減少直接產(chǎn)生的費(fèi)用。當(dāng)然，工期是不可能任意壓縮的，每個(gè)工程的工期有一個(gè)最短工期極限。如果能在合同所規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提前完成工程，那么可以獲得業(yè)主的額外獎(jiǎng)勵(lì)。但是在縮短工期的同時(shí)，要注意保證施工的整體質(zhì)量，要符合合同所提到的要求，切忌因?yàn)槊つ口s工而影響工程質(zhì)量，使得業(yè)主對(duì)工程不滿意。如果因?yàn)榉N種原因延誤了工期，那么需要向業(yè)主提供一定的賠償費(fèi)用，不僅增加了工期成本，而且影響施工企業(yè)的聲譽(yù)。
（四）加強(qiáng)成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)
施工企業(yè)的成本費(fèi)用主要包括原材料收購費(fèi)用、施工人員的工資費(fèi)用與設(shè)備投入費(fèi)用，要想控制總工程成本就要從這幾個(gè)方面著手。
1.原材料收購費(fèi)用控制。原材料收購費(fèi)用占工程總成本費(fèi)用的一半以上，所以合理控制原材料收購費(fèi)用可以有效減少工程總成本的投入，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。減少原材料收購費(fèi)用的具體方法如下：（1）利用合同中所提到的優(yōu)惠付款方式來降低材料收購成本。當(dāng)前有許多原材料的供應(yīng)方為了促使交易盡快完成，避免出現(xiàn)資金拖欠等現(xiàn)象，會(huì)提供一些在短時(shí)間內(nèi)完成交易有優(yōu)惠折扣的付款方式。比如某批原材料的出售價(jià)格為50萬，約定的付款時(shí)間為3周內(nèi)。如果在第一周內(nèi)完成付款則有優(yōu)惠折扣，只需要付約定金額的96%；如果在第一周結(jié)束到第兩周結(jié)束期間完成付款，則只需要付約定金額的98%；如果在第二周結(jié)束到第三周結(jié)束期間完成付款，則需要全額付款。如果施工企業(yè)目前的資金沒有出現(xiàn)緊缺，那么盡量在有優(yōu)惠折扣的期間完成付款，這樣可以有效降低原材料收購成本。（2）通過市場(chǎng)調(diào)研抓住最佳原材料收購時(shí)機(jī)。原材料的價(jià)格會(huì)隨著市場(chǎng)供求關(guān)系的變化而產(chǎn)生波動(dòng)，所以施工企業(yè)要積極展開市場(chǎng)調(diào)研工作，把握好原材料價(jià)格變動(dòng)的規(guī)律，然后抓住最佳原材料收購的時(shí)機(jī)，降低原材料收購成本。（3）以招標(biāo)的方式來挑選原材料供應(yīng)方。選擇一些質(zhì)量過關(guān)、信譽(yù)好的原材料供應(yīng)商作為招標(biāo)對(duì)象，供應(yīng)商會(huì)通過降價(jià)的方式來吸引買家的注意，施工企業(yè)就可以通過權(quán)衡材料價(jià)格與質(zhì)量來挑選出廉價(jià)又質(zhì)量過關(guān)的原材料。（4）不經(jīng)中介直接從原材料產(chǎn)地進(jìn)行收購。通過中介進(jìn)行原材料的收購，中介會(huì)收取一定的費(fèi)用，所以對(duì)于施工企業(yè)會(huì)增加一定的原材料收購成本。如果是需求量特別大的原材料，中介所收取的費(fèi)用相當(dāng)可觀。所以，盡量從距離不遠(yuǎn)的原材料產(chǎn)地直接收購原材料，避免中介費(fèi)用這一項(xiàng)成本費(fèi)用，降低原材料收購的成本。（5）一次收購的原材料數(shù)量控制。一次收購的原材料數(shù)量過多時(shí)，收購的成本會(huì)有所降低，但是如果在一定時(shí)期內(nèi)沒有消耗完，有大量原材料的堆積，則需要一定的儲(chǔ)存管理費(fèi)用；而如果一次收購的原材料數(shù)量太少，為了滿足施工需要，則需要不斷從供應(yīng)商收購原材料，原材料收購成本大大提高，而儲(chǔ)存管理的費(fèi)用會(huì)比較少。所以在原材料收購時(shí)，一定要控制好一次收購的原材料數(shù)量，權(quán)衡收購成本和儲(chǔ)存管理成本，使兩者之和達(dá)到最小值。（6）與值得信任的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。與值得信任的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，長期從固定的供應(yīng)商收購原材料，不僅不需要擔(dān)心原材料的質(zhì)量問題，還可以有一定的優(yōu)惠，降低原材料收購成本。（7）成立屬于企業(yè)自身的下屬材料生產(chǎn)企業(yè)。如果施工企業(yè)對(duì)某種主要材料的消耗量很大而且需要長期使用，則可以成立屬于企業(yè)自身的下屬材料生產(chǎn)企業(yè)，既可以保證原材料的質(zhì)量，又可以有效節(jié)約成本。
2.施工人員費(fèi)用的控制。施工人員費(fèi)用控制也是工程總成本控制的重要環(huán)節(jié)，它占工程總成本的1/4以上，可見其對(duì)工程總成本控制的影響。（1）工程管理人員的成本控制。工程管理人員的工資由基礎(chǔ)工資和績效工資組成。基礎(chǔ)工資是由崗位的性質(zhì)、崗位職責(zé)的階級(jí)、工作的復(fù)雜程度等決定的，一般是固定的一部分。而績效工資則是由管理人員的工作表現(xiàn)與工程整體的效益決定的，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的管理人員予以較高的績效工資，對(duì)于管理職責(zé)履行不到位的管理人員則扣除部分績效工資，通過賞罰分明的方法提高員工的積極性。（2）施工操作人員的成本控制。施工操作人員是工程項(xiàng)目人員的主要組成部分，也是施工人員成本控制的關(guān)鍵部分。在施工企業(yè)內(nèi)部有許多施工隊(duì)伍，當(dāng)施工企業(yè)接到工程項(xiàng)目任務(wù)時(shí)可以在企業(yè)內(nèi)部公開競(jìng)標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，既能提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，又能節(jié)約施工操作人員的成本投入。（3）機(jī)械設(shè)備投入成本控制。隨著現(xiàn)代工程施工中自動(dòng)化程度越來越高，所以許多機(jī)械設(shè)備的投入也變得十分重要。機(jī)械設(shè)備的投入使用可以減少人力的投入，有效降低人力的投入成本，但是機(jī)械設(shè)備的投入使用成本是比較大的，也不能一味地用機(jī)械設(shè)備代替人工作業(yè)，如何權(quán)衡機(jī)械設(shè)備的投入成本和人力的投入成本成為當(dāng)前的關(guān)鍵問題。
首先，要加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備平時(shí)的維護(hù)工作，保證機(jī)械設(shè)備在日常條件下能保持最佳狀態(tài)，避免因?yàn)楸４娌划?dāng)而發(fā)生設(shè)備故障；其次，在對(duì)機(jī)械設(shè)備進(jìn)行操作時(shí)要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范來，防止因?yàn)檎`操作對(duì)機(jī)械設(shè)備造成損傷；再次，可以通過租借機(jī)械設(shè)備的方法有效節(jié)約機(jī)械設(shè)備的投入使用成本；最后，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)不需要使用的機(jī)械設(shè)備要及時(shí)清理出現(xiàn)場(chǎng)，減少機(jī)械設(shè)備的使用成本。
結(jié)語
施工企業(yè)的成本控制幾乎覆蓋了整個(gè)工程施工過程，從最初的原材料收購到最后的機(jī)械設(shè)備維護(hù)等，都需要控制好成本。在這個(gè)過程中，無論哪一項(xiàng)成本控制工作沒有做好，都會(huì)大大提高工程總成本。所以，要嚴(yán)格控制好工程施工過程中每一項(xiàng)工作的成本，保證施工的正常進(jìn)行，提高工程整體的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)質(zhì)量成本管理問題對(duì)策
中圖分類號(hào)：F235.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
當(dāng)前，我國建筑企業(yè)正在深化改革，已初步形成以工程項(xiàng)目管理為核心的新型經(jīng)營管理體制，為建設(shè)業(yè)走向市場(chǎng)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度奠定了良好的基礎(chǔ)。在施工期間，項(xiàng)目質(zhì)量成本管理能否降低，有無經(jīng)濟(jì)效益，而又不能以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。得失在此一舉，有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。為了確保項(xiàng)目成本必盈不虧。質(zhì)量成本管理不僅必要，而且必須做好。
一、關(guān)于建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本的概念
1.質(zhì)量成本是施工項(xiàng)目在施工過程中，為了保證和提高質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用， 及未達(dá)到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的一切損失費(fèi)用之和。
2.質(zhì)量成本的構(gòu)成因素，質(zhì)量成本是工程建設(shè)施工質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性的重要體現(xiàn)，它從經(jīng)濟(jì)角度反映了質(zhì)量體系的運(yùn)行情況，也是質(zhì)量體系有效運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。按質(zhì)量成本的性質(zhì)，質(zhì)量成本可分為運(yùn)行質(zhì)量成本和外部質(zhì)量保證成本。運(yùn)行質(zhì)量成本是指為運(yùn)行質(zhì)量體系，以達(dá)到和保持所規(guī)定的質(zhì)量水平所支付的費(fèi)用，其中包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本。運(yùn)行質(zhì)量成本又可分為控制成本和控制故障成本?？刂瞥杀究梢詮膬蓚€(gè)方面進(jìn)行定量計(jì)算。一是預(yù)防成本，是為預(yù)防故障發(fā)生所支付的費(fèi)用，即在質(zhì)量體系運(yùn)行中為避免施工過程的質(zhì)量缺陷和偏差而出現(xiàn)的質(zhì)量管理費(fèi)用。二是鑒定成本，是為評(píng)定工程質(zhì)量是否達(dá)到所規(guī)定的質(zhì)量要求而進(jìn)行的有關(guān)質(zhì)量評(píng)價(jià)而支出的費(fèi)用，例如檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)、質(zhì)量評(píng)審費(fèi)等。
二、關(guān)于建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問題
1.成本分析的缺失成本分析是指在成本發(fā)生之后，依據(jù)成本核算資料，把實(shí)際成本與預(yù)算成本差異及其原因匯總并進(jìn)行分析研究，找出成本差異的原因，為下一項(xiàng)目目標(biāo)成本的制定提供改進(jìn)意見，以使成本持續(xù)改善、經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。但目前很多國有施工企業(yè)都沒有真正認(rèn)真進(jìn)行成本分析，往往是一個(gè)項(xiàng)目完工后，該項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員、管理人員可能很快又轉(zhuǎn)入下一個(gè)項(xiàng)目工作，而很少對(duì)本項(xiàng)目的盈虧進(jìn)行分析，或者是分析很粗略，更別說通過各種方法對(duì)成本差異進(jìn)行詳盡客觀的分析。因此，在這種成本管理模式下無法為下一項(xiàng)目成本目標(biāo)的制定提供改進(jìn)意見，造成第一手資料的缺失。
2.成本管理認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，長期以來，施工企業(yè)在成本管理認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)成本管理是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，有些工程項(xiàng)目經(jīng)理更簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨(dú)沒有成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而浪費(fèi)人工費(fèi)；如果技術(shù)人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)不精確，必然會(huì)導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會(huì)使成本增大。這就需要工程項(xiàng)目各環(huán)節(jié)人員改變?cè)瓉淼恼J(rèn)識(shí)，既分工又協(xié)調(diào)，才能搞好工程成本管理。
3.沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，缺乏權(quán)責(zé)利相結(jié)合的科學(xué)的成本考核制度。目前，很多國有施工企業(yè)依然受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面沒有得到改變，這嚴(yán)重制約著低成本戰(zhàn)略的順利運(yùn)作。缺乏科學(xué)的考核制度，是制約當(dāng)前國有施工企業(yè)激勵(lì)機(jī)制發(fā)展的主要問題。真正建立起合理的考核標(biāo)準(zhǔn)與考核制度，為降低成本創(chuàng)造一個(gè)好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
三、關(guān)于建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本控制的有效措施
當(dāng)前，我國建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，建筑施工企業(yè)作為市場(chǎng)主體，要想在這激烈的環(huán)境中生存并成長，就必須要求建筑施工管理人員轉(zhuǎn)變思維、克服困難，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)施工質(zhì)量成本的控制。
1.提高質(zhì)量成本意識(shí)，缺乏質(zhì)量成本意識(shí)，可能導(dǎo)致達(dá)到或提高建筑項(xiàng)目施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所付出的成本過高，受制于成本的壓力會(huì)使建筑施工企業(yè)在施工過程中降低某些施工項(xiàng)目中及安全文明施工上的成本投入，導(dǎo)致出現(xiàn)一些嚴(yán)重的質(zhì)量問題甚至發(fā)生安全生產(chǎn)事故。建筑施工企業(yè)提高質(zhì)量成本意識(shí)，就是在不降低安全的前提下，計(jì)較達(dá)到某施工質(zhì)量水平所付出的代價(jià)，重視提高施工質(zhì)量的邊際成本，使施工項(xiàng)目在滿足客戶質(zhì)量要求的前提下成本最優(yōu)。
2.建立健全質(zhì)量成本管理的組織體系，要加強(qiáng)對(duì)質(zhì)量成本的控制，首先應(yīng)從組織著手，建立完善的質(zhì)量成本管理組織。只有完善健全的質(zhì)量成本管理組織，質(zhì)量成本管理工作才能順利地開展下去。而健全的質(zhì)量成本管理組織體系，需要有完整、結(jié)構(gòu)清晰、指令明確的組織架構(gòu)，此外組織架構(gòu)中各部門、各崗位、各人員職責(zé)及權(quán)限應(yīng)明確。通常來說，大型建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本組織體系中應(yīng)當(dāng)包括成本管理部門、工程技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門及施工現(xiàn)場(chǎng)的項(xiàng)目部等。
3.健全質(zhì)量成本核算體系，質(zhì)量成本核算屬于管理會(huì)計(jì)范疇，應(yīng)納入到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門工作管理制度中。施工企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門一般作為質(zhì)量成本核算的主控和執(zhí)行單位，除進(jìn)行正常的財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作外，還應(yīng)當(dāng)滿足建筑施工企業(yè)對(duì)質(zhì)量和效益的雙重需求。這就需要建筑施工企業(yè)成本管理部門、工程技術(shù)部門以及各項(xiàng)目施工各執(zhí)行部門相互配合協(xié)調(diào)，通過研究分析質(zhì)量、成本與效益之間關(guān)系，從而形成在各項(xiàng)目實(shí)際條件下保證施工質(zhì)量前提下，提高經(jīng)濟(jì)效益的方法及管理手段。目前，我國大部分建筑施工企業(yè)已將質(zhì)量成本核算管理工作納入管理會(huì)計(jì)中，已建立了初步的質(zhì)量成本核算制度。
4.加強(qiáng)質(zhì)量成本前期規(guī)劃，建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本的前期規(guī)劃是指在項(xiàng)目施工前，分析完成某一標(biāo)準(zhǔn)水平施工質(zhì)量水平的成本構(gòu)成，對(duì)各部分成本進(jìn)行規(guī)劃。建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本前期規(guī)劃應(yīng)體現(xiàn)預(yù)防為主的質(zhì)量成本管理理念，即質(zhì)量成本前期規(guī)劃在滿足建筑項(xiàng)目安全、可靠、滿足質(zhì)量目標(biāo)的要求和避免建筑項(xiàng)目本體及施工過程中出現(xiàn)各類事故進(jìn)行成本的前期規(guī)劃，而不是在項(xiàng)目質(zhì)量不合格考慮項(xiàng)目造成的后果的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本前期規(guī)劃。建筑施工企業(yè)從前期著手強(qiáng)化對(duì)質(zhì)量成本的規(guī)劃，對(duì)減少施工過程中質(zhì)量施工而降低的損失有著事半功倍的效果，是有效控制質(zhì)量成本的重要手段。
5.按PDCA循環(huán)進(jìn)行質(zhì)量成本控制，PDCA工作循環(huán)在建筑工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理中運(yùn)用較為廣泛，對(duì)于這些管理工作順利開展、完成建筑項(xiàng)目目標(biāo)有著非常重要的作用。質(zhì)量成本的控制也應(yīng)當(dāng)引入PDCA工作循環(huán)，使質(zhì)量成本的控制能夠按照企業(yè)質(zhì)量成本控制目標(biāo)高效完成。采用PDCA工作循環(huán)進(jìn)行質(zhì)量成本控制，不僅僅是簡單的計(jì)劃、搜集數(shù)據(jù)、核對(duì)計(jì)劃、制定改進(jìn)措施周期性循環(huán)，更多的是在循環(huán)過程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，并在此過程中不斷深化質(zhì)量成本的管理，創(chuàng)造更高的效益。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會(huì)提供質(zhì)量高、工期短、造價(jià)低的建筑產(chǎn)品。由此可見項(xiàng)目的成本管理成了項(xiàng)目施工管理的核心內(nèi)容。項(xiàng)目的成本控制是貫穿在工程建設(shè)自招投標(biāo)階段直到竣工驗(yàn)收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項(xiàng)目成本管理；系統(tǒng)；成本控制
中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，施工企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，成為每個(gè)施工企業(yè)的根本目標(biāo)。因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理都有著不同于其他行業(yè)的特點(diǎn)，成本管理工作應(yīng)貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營管理活動(dòng)的全過程和各個(gè)層面。而近年來建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，特別是由于市場(chǎng)機(jī)制不夠完善，招投標(biāo)價(jià)格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在實(shí)際工作中，許多施工企業(yè)卻并沒有認(rèn)識(shí)到工程成本管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程項(xiàng)目評(píng)估和考評(píng)辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。
（一）對(duì)施工項(xiàng)目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理主要體現(xiàn)在四方面：
1．對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，即適時(shí)、適量、比例適當(dāng)、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要；
2．對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合，即對(duì)投入施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素在施工中
適當(dāng)搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；
3．對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動(dòng)態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使之在項(xiàng)目中合理流動(dòng)，在動(dòng)態(tài)中尋求平衡；
4．合理地、高效地利用資源，從而實(shí)現(xiàn)提高項(xiàng)目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的。
（二）項(xiàng)目管理的施工系統(tǒng)
項(xiàng)目管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)三個(gè)分系統(tǒng)，這三者是施工項(xiàng)目系統(tǒng)的三個(gè)不同的側(cè)面，三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。
技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)是三個(gè)分系統(tǒng)的核心，因?yàn)槭┕ろ?xiàng)目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。施工活動(dòng)關(guān)鍵是技術(shù)性活動(dòng)，只有采取先進(jìn)的技術(shù)措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學(xué)、合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。
社會(huì)系統(tǒng)。施工項(xiàng)目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會(huì)系統(tǒng)。項(xiàng)目管理，人是第一要素。工程施工項(xiàng)目的第一責(zé)任人項(xiàng)目經(jīng)理除必須具備較高的政治素質(zhì)、具有較全面的施工技術(shù)知識(shí)、具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力，而這組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動(dòng)廣大勞動(dòng)者的積極性，這也是順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵所在。
經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是項(xiàng)目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵分系統(tǒng)，是“目標(biāo)分系統(tǒng)”之一。工程施工是一種生產(chǎn)活動(dòng)過程，同時(shí)也是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程。工程施工勢(shì)必投入“人、材、機(jī)”及資金，投入太多會(huì)造成浪費(fèi)，投入不足又會(huì)影響施工進(jìn)度與工程質(zhì)量。
經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是與技術(shù)系統(tǒng)、社會(huì)系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的，是一個(gè)投入和產(chǎn)生的系統(tǒng)。施工過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行投入產(chǎn)生分析，搞好責(zé)任成本管理，對(duì)所有資源要素按時(shí)間節(jié)奏進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生。
1、項(xiàng)目成本控制原則
施工項(xiàng)目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工崐項(xiàng)目經(jīng)理部在對(duì)項(xiàng)目施工過程進(jìn)行成本控制時(shí)，必須遵循以下基本原則。
（1）成本最低化原則。施工項(xiàng)目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項(xiàng)目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實(shí)行成本最低化原則時(shí)，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項(xiàng)目成本的全員控制有一個(gè)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。
2、動(dòng)態(tài)控制原則。
施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。
3、目標(biāo)管理原則。
目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
4、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。
在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)力，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評(píng)，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。
（三）項(xiàng)目成本控制措施
降低施工項(xiàng)目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。控制項(xiàng)目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施。
1、組織措施
項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項(xiàng)目部的成本管理工作，應(yīng)及時(shí)掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個(gè)工程項(xiàng)目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實(shí)施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報(bào)和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟(jì)部應(yīng)注重加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；財(cái)務(wù)部主管工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)工作，應(yīng)隨時(shí)分析項(xiàng)目的財(cái)務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；項(xiàng)目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。
2、技術(shù)措施
（1）制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。
（2）在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。
（3）嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗(yàn)收時(shí)間，節(jié)省費(fèi)用開支。
3、經(jīng)濟(jì)措施
（1）人工費(fèi)控制管理。主要是改善勞動(dòng)組織，減少窩工浪費(fèi)；實(shí)行合理的獎(jiǎng)懲制度；加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。
（2）材料費(fèi)控制管理。主要是改進(jìn)材料的采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費(fèi)用；合理堆置現(xiàn)場(chǎng)材料，避免和減少二次搬運(yùn)；嚴(yán)格材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。
（3）機(jī)械費(fèi)控制管理。主要是正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費(fèi)。
（4）間接費(fèi)及其它直接費(fèi)控制。&127;主要是精減管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費(fèi)等等。
項(xiàng)目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施，三者是融為一體、相互作用的。項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目成本控制中心，要以投標(biāo)報(bào)價(jià)為依據(jù)，制定項(xiàng)目成本控制目標(biāo)，各部門和各班組通力合作，形成以市場(chǎng)投標(biāo)報(bào)價(jià)為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、勞動(dòng)力配備經(jīng)
濟(jì)優(yōu)化的項(xiàng)目成本控制體系。
(四）結(jié)語
建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實(shí)行施工項(xiàng)目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，項(xiàng)目的成本控制是貫穿在工程建設(shè)自招投標(biāo)階段直到竣工驗(yàn)收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給于高度的重視，以期達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】價(jià)值鏈分析 戰(zhàn)略成本管理 應(yīng)用
現(xiàn)代企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,它們承受來自于競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、客戶、潛在競(jìng)爭(zhēng)者和替代產(chǎn)品的壓力也越來越大。這種市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理方法提出了新的更高的要求。價(jià)值鏈分析正是基于這種環(huán)境而產(chǎn)生的一種現(xiàn)代企業(yè)管理方法。
一、價(jià)值鏈分析的涵義與戰(zhàn)略成本管理的主要思想
1、價(jià)值鏈與價(jià)值鏈分析
價(jià)值鏈?zhǔn)敲绹鴮W(xué)者邁克爾?波特(Michael E. Porter)于1985年提出的,他將價(jià)值鏈描述為:一個(gè)公司用以“設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、推銷、交貨以及維護(hù)其產(chǎn)品”的內(nèi)部過程和一系列連續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的作業(yè),認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程的組成要素。而約翰妙恩克(John Shank)和菲哥芬達(dá)拉加(V.Govindarajan)從企業(yè)所在行業(yè)角度描述價(jià)值鏈,把企業(yè)看成是價(jià)值生產(chǎn)過程中的一個(gè)環(huán)節(jié),認(rèn)為任何公司的價(jià)值鏈包括價(jià)值生產(chǎn)作業(yè)的整個(gè)過程,這個(gè)過程包括從最初的供應(yīng)商手里得到原材料直到將最終產(chǎn)品送到用戶手中的全過程。
在本文中,我們將價(jià)值鏈表述為:企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程,作為這一過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的各項(xiàng)作業(yè)連接在一起構(gòu)成的一個(gè)鏈。價(jià)值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具,最早被用于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)估和戰(zhàn)略管理。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看,企業(yè)成本的發(fā)生與其價(jià)值活動(dòng)有著共生的關(guān)系,所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁?xiàng)價(jià)值活動(dòng)之中,價(jià)值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略, 并且該戰(zhàn)略將會(huì)對(duì)企業(yè)的成本管理方式產(chǎn)生重大的影響。因此, 價(jià)值鏈分析為企業(yè)成本分析提供了一種基本工具,符合戰(zhàn)略成本管理思想,成為戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分。企業(yè)每進(jìn)行一項(xiàng)作業(yè)都要消耗一定的資源(如人力、物力和財(cái)力),而每完成一項(xiàng)作業(yè)也必然產(chǎn)生一定價(jià)值,并且隨作業(yè)轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作業(yè)上去,照此逐步轉(zhuǎn)移下去,最后凝結(jié)成最終產(chǎn)品,提供給顧客,所以可以將現(xiàn)代企業(yè)看成為一個(gè)價(jià)值鏈。
2、戰(zhàn)略成本管理的主要思想
戰(zhàn)略成本管理是在提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)進(jìn)行的成本管理。戰(zhàn)略成本管理理論的主要思想概括起來有三點(diǎn)。
(1)成本效益思想
實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的目的不僅僅是降低成本,更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本工作效績考核應(yīng)通過投入與產(chǎn)出關(guān)系進(jìn)行評(píng)價(jià),并非一味地節(jié)省支出。片面強(qiáng)調(diào)降低成本,勢(shì)必挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看來高昂卻必要的費(fèi)用的積極性,從而影響企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。
(2)成本外延思想
戰(zhàn)略成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的成本分析,而且包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析和企業(yè)所處行業(yè)的成本分析,通過將企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來,而全方位、多角度地突破了單個(gè)企業(yè)本身的成本管理。
(3)成本回避思想
戰(zhàn)略成本管理重在成本避免,立足預(yù)防,控制成本的源頭,由生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)品生命周期,包括生產(chǎn)者成本(開發(fā)設(shè)計(jì)成本、制造成本、物流成本、營銷成本)和消費(fèi)者成本(使用成本、維護(hù)成本、保養(yǎng)成本、處置成本),使成本控制得以防患于未然,早期回避可以避免發(fā)生的成本。
二、價(jià)值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用步驟
1、識(shí)別企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈及其成本動(dòng)因
識(shí)別企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的主要內(nèi)容是劃分企業(yè)的主要價(jià)值活動(dòng)。構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的價(jià)值作業(yè)可分為主要作業(yè)和輔助作業(yè)兩類。主要作業(yè)大致可分為:內(nèi)務(wù)后勤、生產(chǎn)作業(yè)、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營銷和售后服務(wù)五種。輔助作業(yè)大體可分為:采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和基礎(chǔ)管理等四種。產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源,企業(yè)價(jià)值鏈的形成必定伴隨著成本的發(fā)生,因此,在劃分了企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上,還應(yīng)確定影響各項(xiàng)價(jià)值作業(yè)的成本動(dòng)因。戰(zhàn)略成本動(dòng)因可分為兩大類,一是結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因,包括規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、多樣性等;二是執(zhí)行性成本動(dòng)因,包括員工責(zé)任感、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力的利用、工廠布局的效率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否合理、通過價(jià)值鏈開發(fā)企業(yè)與供應(yīng)商及客戶之間的聯(lián)系等。
2、將企業(yè)價(jià)值鏈擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈
在戰(zhàn)略成本管理中,企業(yè)不應(yīng)局限于自身的價(jià)值鏈分析,而應(yīng)把企業(yè)置身于整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中。為尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析,考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍。企業(yè)的技術(shù)開發(fā)人員如能加強(qiáng)同供應(yīng)商的技術(shù)人員的協(xié)同關(guān)系,可明顯地降低開發(fā)設(shè)計(jì)成本,提升企業(yè)的成本效能,同時(shí),供應(yīng)商的頻繁發(fā)貨可降低企業(yè)的庫存量,減少庫存保管成本和原材料中斷成本。所以,改善企業(yè)和供應(yīng)商之間的價(jià)值鏈關(guān)系,可使企業(yè)和供應(yīng)商雙贏。銷售商直接與顧客打交道,可清楚了解顧客的消費(fèi)需求,企業(yè)應(yīng)重視銷售商的意見和建議,處理好與銷售商的關(guān)系,不但有利于擴(kuò)大銷售量,也有利于處理企業(yè)與顧客的價(jià)值鏈關(guān)系。
3、對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析
行業(yè)中往往存在著生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者,他們或者與企業(yè)處于同一價(jià)值鏈環(huán)節(jié),或者跨越價(jià)值鏈的幾個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)其進(jìn)行價(jià)值鏈分析就是在識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈和價(jià)值作業(yè)的基礎(chǔ)上,通過對(duì)其價(jià)值鏈調(diào)查、分析和模擬,測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本,與之進(jìn)行比較,確定企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比成本上的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。
4、尋求企業(yè)的長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
(1)對(duì)企業(yè)自身進(jìn)行戰(zhàn)略定位。首先,應(yīng)考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境。當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)盛行生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少時(shí),價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就決定著企業(yè)的市場(chǎng)地位,企業(yè)可以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑,同時(shí)奉行差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不多時(shí),企業(yè)可以嘗試采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。其次,應(yīng)考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。當(dāng)通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)對(duì)方存在的問題,進(jìn)而以其作為參照系重新設(shè)計(jì)自己的價(jià)值鏈,可以大幅度地提高運(yùn)作效率,取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí),就應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
(2)有效控制并再造企業(yè)價(jià)值鏈。為了有效控制自身價(jià)值鏈,企業(yè)應(yīng)該從以下三個(gè)方面入手:首先,在不降低價(jià)值(收入)的前提下降低價(jià)值活動(dòng)成本;其次,在不提高成本的前提下提高價(jià)值(收入);最后,在不降低價(jià)值和不提高成本的前提下減少一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)所占用的資產(chǎn)。在對(duì)企業(yè)原有價(jià)值鏈進(jìn)行控制的同時(shí),企業(yè)還要努力重新構(gòu)造價(jià)值鏈。價(jià)值鏈再造不等于簡單的改進(jìn),而是要從根本上改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。價(jià)值鏈重構(gòu)的常用方法有縱向整合或一體化,在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組等,以此來保持與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
三、價(jià)值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用途徑
價(jià)值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理上的應(yīng)用多種多樣,但在應(yīng)用中最突出也最重要的屬優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈活動(dòng)與企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立。
1、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈活動(dòng)
作業(yè)鏈的形成過程,也就是價(jià)值鏈的形成過程。但實(shí)際上不是所有的作業(yè)都能形成產(chǎn)品價(jià)值,在此基礎(chǔ)上,一般又可將作業(yè)分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)。增值作業(yè)可為最終產(chǎn)品增加價(jià)值,缺少它會(huì)影響顧客對(duì)產(chǎn)品或勞務(wù)的滿意度。反之,不能為最終產(chǎn)品或服務(wù)增加價(jià)值的作業(yè)為不增值作業(yè)。內(nèi)部價(jià)值鏈優(yōu)化具體來說有三大步驟。
(1)確定價(jià)值鏈。企業(yè)通過對(duì)自身價(jià)值鏈的全面分析,了解優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié),優(yōu)選、整合價(jià)值鏈。當(dāng)內(nèi)部單元價(jià)值鏈不能擁有成本優(yōu)勢(shì)時(shí),企業(yè)可以通過資源外包等形式,取他人之長補(bǔ)己之短,將企業(yè)內(nèi)的價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。
(2)降低價(jià)值鏈的資源消耗。確定核心競(jìng)爭(zhēng)力之后,要降低企業(yè)的總成本,必須全面降低各個(gè)單元價(jià)值鏈的資源消耗。
(3)業(yè)務(wù)流程再造。業(yè)務(wù)流程再造就是打破企業(yè)部門職能的界限,使業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟按其自然順序來進(jìn)行,去掉一些不必要的業(yè)務(wù)流程,將分工過細(xì)的職務(wù)、工作,根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合,以精簡機(jī)構(gòu)提高效率。
2、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,重構(gòu)企業(yè)間價(jià)值鏈
聯(lián)盟是超越了正常的市場(chǎng)交易但并非直接合并的長期協(xié)議,不同企業(yè)在各自價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上擁有不同的核心專長,有些活動(dòng)是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在,有些是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié),企業(yè)既可以優(yōu)化與協(xié)調(diào)內(nèi)部活動(dòng),也可以與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟拋棄了傳統(tǒng)的“你死我活”的競(jìng)爭(zhēng)模式,通過聯(lián)盟每個(gè)企業(yè)都增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力,每一成員都能從中受益,是一種增值、雙贏的伙伴關(guān)系。企業(yè)能否在保證產(chǎn)品的質(zhì)量同時(shí)將其成本控制在合理的區(qū)域,保證正常的盈利空間,生產(chǎn)產(chǎn)品所必需的原材料或零配件的質(zhì)量好壞、價(jià)格高低無疑是成功的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的做法是在十余家、甚至數(shù)十家供應(yīng)商中進(jìn)行選擇,鼓勵(lì)他們相互競(jìng)爭(zhēng),從中挑選能夠提供高質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品的供應(yīng)商。現(xiàn)在,企業(yè)一旦選定兩、三家供應(yīng)商,就和他們建立長遠(yuǎn)的、穩(wěn)定的聯(lián)系,幫助供應(yīng)商降低原材料成本,提高質(zhì)量,形成相互依賴、相互促進(jìn)的新型戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,使得雙方都降低風(fēng)險(xiǎn),提高效益,真正做到雙贏。企業(yè)間價(jià)值鏈的重新建構(gòu)既可以在擁有不同價(jià)值活動(dòng)的企業(yè)縱向上下游之間進(jìn)行,亦可以在具有相同價(jià)值活動(dòng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)行。
綜上所述,價(jià)值鏈分析是一種有效的戰(zhàn)略分析工具可以避免傳統(tǒng)成本管理集中于企業(yè)內(nèi)部的“增加價(jià)值觀”的缺陷,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的今天,為企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略成本管理提供有效的分析手段。正如被大家廣泛接受的?？藨?zhàn)略成本管理模式中所述,價(jià)值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的三要素之一。價(jià)值鏈的有效量化分析必將推動(dòng)戰(zhàn)略成本管理的廣泛應(yīng)用。
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