時(shí)間：2023-10-07 09:02:27
導(dǎo)語(yǔ)：在線上線下一體化模式的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
國(guó)內(nèi)百貨業(yè)經(jīng)歷了痛苦的下滑，剛想把罪過推在購(gòu)物中心身上，突然發(fā)現(xiàn)了電商這個(gè)罪大惡極的家伙！接著購(gòu)物中心也發(fā)現(xiàn)電商這個(gè)可惡的家伙的確可怕，算了把服裝份額降下來，反正我有生活服務(wù)類，租金低是低點(diǎn)，活得下去。溫水里的青蛙似乎只剩下百貨了。悲慘的是百貨也不是完全意義上的青蛙，因?yàn)樗麄冎雷约嚎焓炝?，但水越來越熱，他們還是不清楚這水為什么會(huì)熱，而且……實(shí)在不知道出路在哪里，算了，先罵罵淘寶解解氣！
言歸正傳，如果給你如下條件來經(jīng)營(yíng)一個(gè)服裝品牌，不知道會(huì)作何感想？
1 6條定位精準(zhǔn)的產(chǎn)品線；
2 5個(gè)個(gè)性鮮明的風(fēng)格類別；
3 3個(gè)價(jià)格帶；
4 每季3000款備選款式；
5 沒有起訂量；
6 每條產(chǎn)品線擁有20至40年的歷史沉淀，品牌故事信手拈來；
7 輕奢侈定位，純正血統(tǒng)的法國(guó)品牌。
夢(mèng)寐以求??！不激動(dòng)的話只能說明您從沒有經(jīng)營(yíng)過服裝品牌。接著是不是就會(huì)說“白日做夢(mèng)”？不是！隨后我會(huì)為大家闡述一個(gè)設(shè)想，說是設(shè)想是因?yàn)轫?xiàng)目還在尋找中方合作伙伴的過程中，東風(fēng)一來項(xiàng)目自然就會(huì)落地，帶著上述服裝人的“夢(mèng)想成真”。
其實(shí)也很難故弄玄虛，文章的標(biāo)題已經(jīng)把“多品牌集合店”這幾個(gè)字明明白白地寫出來了，是的，就是多品牌集合店！
為什么遲到十年？
這還要從2000年我在中國(guó)服裝設(shè)計(jì)師協(xié)會(huì)主辦的一本雜志任編輯的時(shí)候談起。作為創(chuàng)刊專欄文章，我負(fù)責(zé)翻譯法國(guó)營(yíng)銷大師陳景（Canh TRAN）的系列文章，文章中提出未來五年內(nèi)中國(guó)服裝市場(chǎng)的中檔品牌將會(huì)消失，多品牌集合店會(huì)大量涌現(xiàn)，這是他根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律進(jìn)行分析后提出的預(yù)測(cè)。
中檔品牌消失的差不多了，可多品牌店并未興起，即便有連卡佛、大小IT在我們眼前閃現(xiàn)，來了、走了、來了，但不成氣候，遠(yuǎn)離主流市場(chǎng)，為什么？因?yàn)橹袊?guó)服裝品牌不接受集合店概念！“我怎么能容忍把我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)品牌放在同一家店、甚至同一個(gè)貨杠上？！”不評(píng)論，事實(shí)如此，而且這個(gè)事實(shí)短時(shí)間內(nèi)不會(huì)改變，因此我們?cè)谖磥淼奈迥晟踔潦陜?nèi)還是難以看到中國(guó)知名品牌的集合店。
但，真的是遲到了，集合店具備的優(yōu)勢(shì)是不可忽略的，拒絕它就是拒絕了讓水變涼的機(jī)會(huì)，百貨業(yè)是青蛙，身處百貨業(yè)之中的服裝品牌也沒有勇氣否認(rèn)自己是青蛙。
百貨業(yè)老板們睡得像嬰兒一樣的五個(gè)因素
睡得不錯(cuò)??！像嬰兒一樣！不是說百貨業(yè)身處困境嗎？呃，我是說像嬰兒一樣，每睡2個(gè)小時(shí)就起來哭哭再睡。
1 產(chǎn)品同質(zhì)化！
2 品牌無(wú)風(fēng)格！
3 因?yàn)殡娚提绕鹪斐傻目蛻袅魇В?/p>
4 客戶維護(hù)和推廣手段單一！
5 始終不具備實(shí)施買手制的能力！
產(chǎn)品同質(zhì)化，不否認(rèn)“例外”、“瑪斯菲爾”、“江南布衣”等一系列知名品牌和一些產(chǎn)品特點(diǎn)鮮明的不知名品牌的存在，但就服裝市場(chǎng)整體而言，互相拷貝造成的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重是不爭(zhēng)的事實(shí)，在“抄與被抄”的洪流中，品牌無(wú)力創(chuàng)新。暢銷款如此容易辨識(shí)，只要看看相鄰兩家店鋪都有的款式就是了。然后，品牌發(fā)現(xiàn)一大批顧客進(jìn)店抄款號(hào)，淘寶這個(gè)可惡的家伙也攙合進(jìn)來了！其實(shí)更糟，抄款號(hào)的顧客只是到網(wǎng)上找找你們的款，同款低價(jià)的仿款比比皆是，他們上你家品牌旗艦店消費(fèi)的可能性依然很小。品牌的痛就是商場(chǎng)的痛，就算商場(chǎng)只是個(gè)收租金的，房客沒生意，房東的危機(jī)感驟然上升。
品牌無(wú)風(fēng)格，產(chǎn)品同質(zhì)化帶來的直接后果。若干年前，帶一位外國(guó)專家考察市場(chǎng)，她問了我一個(gè)問題“如果把商場(chǎng)里的品牌LOGO都去掉，你分得清誰(shuí)是誰(shuí)嗎？”品牌不要埋怨顧客沒有忠誠(chéng)度，您自己都沒搞清楚自己是誰(shuí)呢。之所以把產(chǎn)品同質(zhì)化和品牌無(wú)風(fēng)格兩點(diǎn)分開，是因?yàn)槠放骑L(fēng)格是品牌文化的一部分，是“道”的層面，產(chǎn)品風(fēng)格屬于“術(shù)”的層面，道之不存，何況術(shù)哉！
因?yàn)殡娚提绕鹪斐傻目蛻袅魇?，這里要提到一個(gè)現(xiàn)象，在歐美和日韓，線上產(chǎn)品價(jià)格低于線下的現(xiàn)象極為少見，可在中國(guó)這似乎已經(jīng)成為一個(gè)常識(shí)。在中國(guó)，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)這種自殺式的競(jìng)爭(zhēng)方式在新銷售模式建立之初似乎是不可避免的，這不是本文討論的主題，不多評(píng)論。但今天電商能瓜分實(shí)體店20%的市場(chǎng)份額，明天就可以瓜分50%，這沒什么懸念。實(shí)體店品牌、百貨和購(gòu)物中心們，到50%的時(shí)候，你們的銷售額下降幅度可不是25%了，也不會(huì)是50%，需求被低價(jià)產(chǎn)品滿足后，市場(chǎng)總量就下降了，如果線上產(chǎn)品比線下價(jià)格低20%，線上成交達(dá)到總成交50%的時(shí)候，你們的銷售額下降最少是60%！這說的還是單店，您再關(guān)幾家店呢？還撐得下去嗎？
客戶維護(hù)和推廣手段單一，打折！除了打折就是打折，若從這方面來說，把百貨商場(chǎng)稱為“房東”非常冤枉，其實(shí)他們是名符其實(shí)的“打折專家”！商城內(nèi)的商戶對(duì)打折也是又恨又愛，好像冰毒，難受的時(shí)候嗑嗑很High，嗑多了損害大腦還容易猝死。百貨行業(yè)的銷售額增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獲利比例，這里我不質(zhì)疑他們究竟是增長(zhǎng)還是下降，僅從這一點(diǎn)就可以看出，折扣比重的增長(zhǎng)是百貨業(yè)無(wú)法掩蓋的事實(shí)。
始終不具備實(shí)施買手制的能力，無(wú)解！不能否認(rèn)百貨商場(chǎng)中有一些有先進(jìn)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，若干年前就開始了解國(guó)外買手制商場(chǎng)的情況，甚至在國(guó)內(nèi)進(jìn)行了嘗試，雖然失敗了，但很令人佩服。其實(shí)，問題只有一個(gè)，只不過是無(wú)解的一個(gè)問題而已――人才！買手制，顧名思義，需要買手，可這20年來百貨業(yè)一直當(dāng)房東，整整一代人中沒有商場(chǎng)買手，沒有需求??！想當(dāng)年商場(chǎng)收租金收的手都軟了，誰(shuí)有心思理會(huì)什么買手制？這樣的人才也不是沒有，只不過他們都在服裝品牌里面當(dāng)老板和老板娘，沒人會(huì)去給商場(chǎng)打工。
多品牌集合店的優(yōu)勢(shì)
需要指出的是，我所說的多品牌集合店實(shí)際上指的是國(guó)外品牌多品牌集合店，由于國(guó)內(nèi)品牌對(duì)多品牌集合店接受程度為零，且品牌風(fēng)格多不固定，無(wú)法成為備選。
應(yīng)對(duì)“產(chǎn)品同質(zhì)化”：
多品牌集合店擁有眾多品牌，產(chǎn)品差異化容易形成；歐洲品牌定位精細(xì)風(fēng)格明顯，市場(chǎng)成熟的必然結(jié)果；每季總計(jì)愈三千款備選款式，這僅是以6品牌為例；品牌為集成店設(shè)計(jì)獨(dú)享款式，需具備一定的談判力。
應(yīng)對(duì)“品牌無(wú)風(fēng)格”
集合店本身具有獨(dú)特風(fēng)格，集合店本身也是一個(gè)品牌；集合店內(nèi)各品牌風(fēng)格鮮明，眾多歐洲品牌的天然屬性；品牌間MIX混搭無(wú)人可學(xué)，單一品牌不可能做到這點(diǎn)；擁有跨界資源和文化底蘊(yùn)，歷史的積累是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
應(yīng)對(duì)“因?yàn)殡娚提绕鹪斐傻目蛻袅魇А保?/p>
采用線上線下一體化模式，電商不是洪水猛獸，只是一種新興的銷售模式，不論是實(shí)體品牌、百貨商場(chǎng)還是購(gòu)物中心，加入它、利用它，不要怕它、恨它；
線上線下一體化ERP引入，這是基本條件，否則就是與現(xiàn)在百貨商場(chǎng)盲目跟風(fēng)做出來的電商模式一樣，揚(yáng)短避長(zhǎng)；
同價(jià)策略避免線上線下沖突，摒棄低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，放棄只看銷售額的落后思維，事實(shí)上這是難度最大的一點(diǎn)；
利用ERP進(jìn)行CRM精細(xì)管理，我一直認(rèn)為未來的電商老大必然是實(shí)體品牌出身的一批，實(shí)體品牌在客戶維護(hù)方面有先天優(yōu)勢(shì)，等服裝企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)現(xiàn)新舊更替后，純電商們，顫抖吧！
應(yīng)對(duì)“客戶維護(hù)和推廣手段單一”：
客戶信息收集能力質(zhì)的飛躍，實(shí)現(xiàn)線上線下一體化經(jīng)營(yíng)之后，傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)因?yàn)槿鄙匐娚袒A(chǔ)知識(shí)而浪費(fèi)一段時(shí)間的客戶信息資源，但隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，他們客戶信息收集能力會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍；
分享和互動(dòng)為目的的微營(yíng)銷，微營(yíng)銷是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的宣傳模式，只有實(shí)現(xiàn)了線上線下一體化經(jīng)營(yíng)才會(huì)發(fā)生實(shí)質(zhì)作用，脫離客戶信息流和產(chǎn)品信息流的微營(yíng)銷只是猴子下山式的模仿；
建立線上線下組合推廣模式，線上推廣模式除了降價(jià)之外的方式基本被忽略，線下也大同小異，事實(shí)上當(dāng)線上線下實(shí)現(xiàn)組合推廣之后，我們的想象空間可以擴(kuò)展到無(wú)限，只是不要再只想著降價(jià)那回事；
觸摸大數(shù)據(jù)概念客戶信息流，大數(shù)據(jù)是一個(gè)既熱又沒人太懂的話題，就我的粗淺理解而言，大數(shù)據(jù)的實(shí)質(zhì)是全體數(shù)據(jù)代替抽樣分析，通過現(xiàn)象趨勢(shì)分析發(fā)現(xiàn)不同元素間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，放棄分析原因。在實(shí)現(xiàn)線上線下一體化經(jīng)營(yíng)之后，多品牌集合店的優(yōu)勢(shì)會(huì)被成倍數(shù)放大，而單品牌即便實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，其效果業(yè)次于多品牌集合店。
應(yīng)對(duì)“始終不具備實(shí)施買手制的能力”：
需要說明的兩點(diǎn)：首先，這里指的是如果商場(chǎng)投資多品牌集合店項(xiàng)目前提下可以達(dá)到的效果，如果只是收租金的房東而沒有成為店主，那一切照舊；此外，不能全盤否定百貨行業(yè)，二三線城市的一部分商場(chǎng)―直以來都是買手制，因?yàn)榈靥幤h(yuǎn)，如果不買斷好品牌都不供貨，方知達(dá)爾文不謬載！
解決百貨業(yè)從未觸摸零售的問題，多品牌集合店引入歐洲團(tuán)隊(duì)是必須的，因?yàn)樗胸浧沸枰跉W洲選定，中方團(tuán)隊(duì)在配合過程中得以成長(zhǎng)；
為商場(chǎng)接觸買手制提供入門機(jī)會(huì)，買手制并不神秘，也沒什么高深的理論，但摸索中形成的經(jīng)驗(yàn)是至關(guān)重要的，與商場(chǎng)買手制實(shí)施相比，多品牌集合店的經(jīng)營(yíng)方式與買手制商場(chǎng)相同但風(fēng)險(xiǎn)小得多，非常適合入門練習(xí)；
外方合作伙伴具備豐富專業(yè)知識(shí)，中方直接對(duì)接國(guó)外品牌的失敗幾率接近100%，找一個(gè)專業(yè)的外方伙伴吧，否則還不如不做，以免浪費(fèi)投資；
提供了解歐洲百貨買手制的機(jī)會(huì)，了解這個(gè)行業(yè)是從從事這個(gè)行業(yè)開始的，只看不做算不上了解。
綜上所述，我完成了對(duì)多品牌集合店的極盡贊美之能，凡事兩面，多品牌集合店經(jīng)營(yíng)中需要注意幾個(gè)方面的問題，否則因我的分析熱血沸騰、頭腦一熱就投資，失敗了莫說是被我誤導(dǎo)了。
多品牌集合店品牌源自歐洲，中低端路線是行不通的，優(yōu)先選擇的一定是中高端甚至更高至“輕奢侈”的價(jià)格定位。由于流轉(zhuǎn)費(fèi)用高企，國(guó)內(nèi)品牌在中高端服裝市場(chǎng)根本不具備任何性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，有的只有劣勢(shì)，不是危言聳聽，有機(jī)會(huì)大家到歐洲看看商場(chǎng)里服裝的價(jià)格就知道了，同類服裝產(chǎn)品，中國(guó)商場(chǎng)里的商品更貴！
即便如此，由于關(guān)稅和貨品買斷等原因，進(jìn)口服裝的成本還會(huì)略高于國(guó)內(nèi)產(chǎn)品，但是品牌軟實(shí)力足以彌補(bǔ)這一點(diǎn)進(jìn)而形成核心優(yōu)勢(shì)。
慎重選擇聯(lián)營(yíng)模式，由于百貨商場(chǎng)生存環(huán)境惡劣，他們已經(jīng)開始放下身段開始實(shí)施租賃制，因此不排除擁有租賃模式的百貨商場(chǎng)；購(gòu)物中心從本質(zhì)上來講還處在艱難的上升過程之中，客流和銷量尚低于百貨商場(chǎng)，特別是在一、二線城市，因此選擇專業(yè)的行業(yè)分析專家協(xié)助選擇適合的購(gòu)物中心非常有必要。街邊店在一、二線城市慎選，三、四線城市也不是初期首選，因此街邊店亦要慎選。
“O2O”，對(duì)多品牌集合店而言，不是錦上添花，而是必不可少，簡(jiǎn)單說這是顯現(xiàn)多品牌集合店優(yōu)勢(shì)并放大的必要途徑，不具備線上線下一體化經(jīng)營(yíng)意識(shí)和能力的企業(yè)慎入。
1.1項(xiàng)目背景
中國(guó)電子商務(wù)歷經(jīng)十多年發(fā)展, 已進(jìn)入快速增長(zhǎng)期, 市場(chǎng)交易規(guī)模也在急劇攀升, 越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)開始涉足其中。如近年來眾多傳統(tǒng)零售商業(yè)巨頭紛紛執(zhí)重金打造自己的電子商務(wù)體系, 更有不計(jì)其數(shù)的中小傳統(tǒng)零售企業(yè)或入駐各知名網(wǎng)絡(luò)平臺(tái), 或搭建品牌零售網(wǎng)上商城。他們有個(gè)共同的特點(diǎn): 電子商務(wù)的開展都會(huì)與原有線下市場(chǎng)的多種銷售方式(如直營(yíng)或)結(jié)合, 線上線同步進(jìn)行。
以上這種模式就是線上線下一體化的電商模式, 它解決了傳統(tǒng)商務(wù)推廣效果量化的難題, 讓低成本乃至零成本推廣成為可能, 還可以加快商品流轉(zhuǎn)、減少資源閑置和浪費(fèi), 有效提高傳統(tǒng)商業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率, 更可以降低企業(yè)與客戶的溝通成本, 并能按照不同產(chǎn)品所對(duì)應(yīng)的不同群體實(shí)行差異化定向營(yíng)銷, 而且還能方便客戶及時(shí)、便捷地搜索優(yōu)惠券和折扣進(jìn)行消費(fèi)。
1.2項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益分析
利用現(xiàn)有資源打造輔助生產(chǎn)物資的工業(yè)超市,服務(wù)一拖和周邊企業(yè)。
1.3項(xiàng)目建設(shè)單位和負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目實(shí)施機(jī)構(gòu)與責(zé)任人
2需求分析
2.1 項(xiàng)目概況（原因分析）
1、緊抓用戶需求，迎合網(wǎng)上購(gòu)物潮流。
網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物已從早前的“嘗鮮”發(fā)展到了現(xiàn)在的“常態(tài)”。網(wǎng)購(gòu)的年齡層也在不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)零售企業(yè)開拓線上業(yè)務(wù)能獲得潛在用戶，同時(shí)為自己的用戶提供便利。
2、拓展銷售新渠道，節(jié)約成本
對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)來說常年在線下發(fā)展，市場(chǎng)趨于一定的飽和，開辟線上渠道無(wú)疑能夠打開另一市場(chǎng)，獲取更多信息與用戶，為企業(yè)帶來新的契機(jī)與挑戰(zhàn)。與實(shí)體店相比，店面費(fèi)用、庫(kù)存費(fèi)用等方面能夠相對(duì)節(jié)約。
3、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占先機(jī)
面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)零售企業(yè)需占據(jù)有利位置，搶占先機(jī)，正所謂“先下手為強(qiáng)”。電子商務(wù)能幫助企業(yè)在宣傳、積累用戶、開拓渠道、提高銷售額等方面打開新的局面，迎來更深一層的發(fā)展，并且在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。
2.2 需求功能、流程和業(yè)務(wù)量分析
項(xiàng)目范圍包括標(biāo)準(zhǔn)工具類別，主要涉及隨車工具類（主要供應(yīng)商 3 家，年采購(gòu)額在2500萬(wàn)元左右，涉及3家主機(jī)廠）及輔助維修類標(biāo)準(zhǔn)工具（主要供應(yīng)商7 家，年采購(gòu)額在300萬(wàn)元左右，涉及 10 家專業(yè)廠）
2.3 優(yōu)勢(shì)分析
（1）項(xiàng)目實(shí)施的前提是物資的集中采購(gòu)，不僅能夠保證供應(yīng)鏈的完整，并且能夠保證采購(gòu)物料的質(zhì)量穩(wěn)定和交付穩(wěn)定，還能夠獲得更加優(yōu)惠的價(jià)格；
（2）當(dāng)前集采標(biāo)準(zhǔn)工具種類齊全，能夠充分滿足客戶的各種需求；廠內(nèi)物流配送與供應(yīng)商直送相結(jié)合的配送模式，使得配送服務(wù)更加快捷。
3解決方案
3.1總體設(shè)計(jì)方案
3.1.1線下模式：通過市場(chǎng)調(diào)査分析，我們了解到現(xiàn)有超市經(jīng)營(yíng)方式與類型，知道超市經(jīng)營(yíng)是零售業(yè)的一種，而且已經(jīng)成為零售業(yè)中的主要經(jīng)營(yíng)方式，其經(jīng)營(yíng)方式與類型大致可分為以下幾種:
超市的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)為:(1)采取自選銷售方式，出入口分設(shè)，結(jié)算在出口處的收銀機(jī)處統(tǒng)一進(jìn)行；(2)商品構(gòu)成以購(gòu)買頻率高的商品為主，經(jīng)營(yíng)的商品應(yīng)覆蓋標(biāo)準(zhǔn)工具類物資；(3)營(yíng)業(yè)時(shí)間每天在11小時(shí)左右，有一定的停車場(chǎng)地。(4)選址在廠內(nèi)倉(cāng)庫(kù)或者廠外門市。(5)商圈范圍較窄，以廠內(nèi)用戶單位為主要銷售對(duì)象。
設(shè)備使用管理:需配備專用條碼掃描機(jī)等電子收銀設(shè)備。
商品進(jìn)貨驗(yàn)收與退貨管理:超市采用統(tǒng)一決策、集中采購(gòu)、分散銷售的經(jīng)營(yíng)體制，采購(gòu)環(huán)節(jié)包括運(yùn)輸、配送、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、搬運(yùn)、流通加工、包裝、信息處理等功能。驗(yàn)收作業(yè)可按進(jìn)貨的來源分為廠商配送驗(yàn)收、總部配送驗(yàn)收和自行進(jìn)貨驗(yàn)收?？偛颗渌偷纳唐匪偷綄I(yè)廠后、須有專業(yè)廠驗(yàn)收員立即蓋章及簽收。廠商配送和自行采購(gòu)的要當(dāng)場(chǎng)查點(diǎn)清楚，出具相關(guān)憑證。
退換貨作業(yè):對(duì)于滯銷品通知廠商換貨并填寫退貨單。退換貨時(shí)首先要查明退換商品的來源，其次要填請(qǐng)退貨單，如注明品名、數(shù)量退貨原因、要求等，最后要事先告知廠商，以便廠商及時(shí)處理。
人員班次確定及交接班管理:(1)應(yīng)建立交接班記錄本。(2)、下班次的營(yíng)業(yè)員應(yīng)提前5-10分鐘到崗，到崗時(shí)必須穿好衣服、化好妝、帯好工作牌后方可進(jìn)入柜臺(tái)。三、交接工作應(yīng)在各自柜臺(tái)進(jìn)行，不得影響正常的營(yíng)業(yè)秩序。上班次的人員應(yīng)立即離開柜臺(tái)(特殊情況除外)，嚴(yán)禁場(chǎng)內(nèi)聊天現(xiàn)象，任何情況不得影響下班次人員工作。四、因交接手續(xù)不清而造成的工作失誤，由過失方負(fù)責(zé)，無(wú)法確認(rèn)責(zé)任歸屬，由雙方負(fù)責(zé)。
3.1.2基于“全網(wǎng)營(yíng)銷”路徑的電子商務(wù)模式創(chuàng)新
構(gòu)建以傳統(tǒng)零售企業(yè)為核心的“一主多輔"的全網(wǎng)營(yíng)銷模式，在基于網(wǎng)站建設(shè)、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)與營(yíng)銷推廣的基礎(chǔ)上，具體通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷、第三方網(wǎng)絡(luò)零售平臺(tái)營(yíng)銷與社會(huì)化媒體營(yíng)銷實(shí)施全網(wǎng)營(yíng)銷模式。具體包括：第一，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的變革和提升，商業(yè)模式的不斷成熟，APP開發(fā)成本的降低，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷開始起到貫穿整個(gè)全網(wǎng)營(yíng)銷的重要作用，許多營(yíng)銷手段最終落地到移動(dòng)終端，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的品牌傳播和銷售增長(zhǎng)。第二，第三方網(wǎng)絡(luò)零售平臺(tái)營(yíng)銷。通過已經(jīng)成熟的第三方平臺(tái)如天貓商城、淘寶集市、京東商城等建立自己的企業(yè)旗艦店來銷售自己的產(chǎn)品，借助改平臺(tái)的知名度、影響力以及用戶來經(jīng)營(yíng)自己網(wǎng)店。成立服務(wù)小組，由指定人員兼職或全職做網(wǎng)上服務(wù)，主要做商品資料準(zhǔn)備、售前客服和售后客服。網(wǎng)店的布置等都可以找平臺(tái)上的第三方來做。訂單的后續(xù)處理均由公司的物流部門承擔(dān)，配送業(yè)務(wù)找第三方物流來完成。第三，社會(huì)化媒體營(yíng)銷。打造一個(gè)獨(dú)立的官方網(wǎng)站，在平臺(tái)上為目標(biāo)客戶提供盡可能豐富的品類或某一個(gè)品類的眾多品種。或者利用好企業(yè)微信公眾號(hào)這個(gè)營(yíng)銷渠道，優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容吸引同行業(yè)的人關(guān)注轉(zhuǎn)發(fā)，從而達(dá)到自己的營(yíng)銷目的。
3.1.3線上線下融合
1、線下店鋪和線上店鋪的融合。讓線下店鋪與線上店鋪相輔相助, 達(dá)成共享資源、同步銷售、融合管理。消費(fèi)者既可以直接到門店來消費(fèi), 也可以通過任何互聯(lián)網(wǎng)終端完成信息流和資金流的過程, 企業(yè)的訂單來源更加廣泛。
2、服務(wù)方式的融合。不管是門店服務(wù)還是線上服務(wù), 都可以通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM對(duì)企業(yè)線上線下客戶資源進(jìn)行管理, 甚至可以進(jìn)行客服服務(wù)過程的管理, 如客戶咨詢及解答、客戶投訴意見及處理都可以記錄到統(tǒng)一的CRM系統(tǒng)中[6]。更為重要的是這樣可以有效整合線下門店導(dǎo)購(gòu)和線上社會(huì)化關(guān)系網(wǎng)絡(luò)推廣引流過來的客戶信息, 增強(qiáng)了客戶的體驗(yàn)觀感, 做到了服務(wù)方式的融合, 完善整個(gè)服務(wù)流程。
3.1.4 結(jié)算方式
廠內(nèi)用戶單位均為料單結(jié)算，廠外用戶為現(xiàn)金結(jié)算。
3.1.5 人員支撐
均由各供應(yīng)商提供專職服務(wù)人員，同時(shí)參與線上、線下模式運(yùn)行。
3.2核心流程
在這種模式中, 有四個(gè)非常重要的流程需要梳理清晰, 否則實(shí)施的效果很難達(dá)到, 甚至出現(xiàn)新的問題。
3.2.1導(dǎo)購(gòu)流程。導(dǎo)購(gòu)是引導(dǎo)顧客促成購(gòu)買的過程。如圖1所示,在本模式中, 導(dǎo)購(gòu)模式主要分為兩大類: 門店導(dǎo)購(gòu)和虛擬導(dǎo)購(gòu)。門店導(dǎo)購(gòu)主要是到訪顧客和門店導(dǎo)購(gòu)員的社會(huì)關(guān)系顧客, 而虛擬導(dǎo)購(gòu)主要是通過各種網(wǎng)絡(luò)化的社交媒體引流來的顧客。不管是哪種顧客, 都應(yīng)讓導(dǎo)購(gòu)協(xié)助顧客注冊(cè)會(huì)員賬號(hào), 并添加“工號(hào)”, 確認(rèn)顧客歸屬, 每一個(gè)導(dǎo)購(gòu)也可以運(yùn)用社會(huì)化營(yíng)銷手段, 比如微博、即時(shí)通信工具、社交網(wǎng)站等, 發(fā)送短信、EDM、畫冊(cè)給自身顧客, 建立聯(lián)系。這樣, 不管訂單來源是本店購(gòu)買, 公司外店購(gòu)買, 網(wǎng)上導(dǎo)購(gòu)購(gòu)買, 網(wǎng)上購(gòu)買快遞送貨還是網(wǎng)上購(gòu)買自行取貨, 我們都能分清其訂單歸屬, 從而能夠清晰界定其銷售提升, 可以做到銷售提成的公正合理。這樣的導(dǎo)購(gòu)流程不僅擴(kuò)大了顧客來源, 也實(shí)現(xiàn)了線上線下導(dǎo)購(gòu)流程的真正統(tǒng)一。
3.2.2顧客流程。從顧客的購(gòu)物流程來看, 廣告營(yíng)銷顧客、實(shí)體門店顧客、網(wǎng)絡(luò)分銷顧客還是社會(huì)化關(guān)系顧客, 都可以分別通過顧客自行注冊(cè)、門店導(dǎo)購(gòu)協(xié)助注冊(cè), 分銷系統(tǒng)自動(dòng)導(dǎo)入和虛擬導(dǎo)購(gòu)協(xié)助注冊(cè)的方式將其吸納為企業(yè)會(huì)員, 通過企業(yè)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM將客戶統(tǒng)一管理起來, 并通過線上線下的營(yíng)銷手段吸引顧客通過到實(shí)體店或者網(wǎng)店購(gòu)買, 實(shí)現(xiàn)成交。
3.2.3訂單流程。此模式的訂單流程與普通電商最大的區(qū)別在于其能夠使用集中的網(wǎng)銷系統(tǒng)將不同來源的訂單統(tǒng)一管理。如在顧客來店時(shí), 如果本店有貨, 會(huì)員識(shí)別或注冊(cè), 完成銷售活動(dòng), 如果缺貨, 可以通過門店的網(wǎng)絡(luò)選購(gòu)平臺(tái)選貨下單并付款, 門店根據(jù)貨品情況申報(bào)要求其它門店調(diào)貨、本地倉(cāng)調(diào)貨、總部電子商務(wù)倉(cāng)調(diào)貨或者其它商調(diào)貨, 調(diào)貨完成后, 可以采取異地快遞送貨、導(dǎo)購(gòu)上門送貨或者顧客自行上門取貨, 完成整個(gè)銷售流程。如果客戶通過官方商城或其他分銷網(wǎng)店購(gòu)買支付后, 也可以通過統(tǒng)一的網(wǎng)銷系統(tǒng), 給客戶安排送貨。不管是同城有貨還是異地有貨, 客戶可以自選到店自取或者快遞送貨。
3.2.4商品流程。商品流程在本模式中較為復(fù)雜, 有實(shí)體店銷售(包括缺貨銷售)、官方商城銷售和網(wǎng)絡(luò)分銷渠道銷售。這些商品的流通既獨(dú)立運(yùn)行又要庫(kù)存等信息統(tǒng)一, 這也需要借助統(tǒng)一的網(wǎng)銷系統(tǒng)與電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)倉(cāng)、實(shí)體門店、工廠大倉(cāng)實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)同步。電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)倉(cāng), 專供網(wǎng)絡(luò)銷售, 庫(kù)存保證, 與網(wǎng)銷系統(tǒng)實(shí)時(shí)同步; 線下門店的現(xiàn)存商品, 庫(kù)存數(shù)據(jù)難以保證, 需要專門的應(yīng)用程序編程接口API對(duì)接或手工導(dǎo)入網(wǎng)銷系統(tǒng); 品牌企業(yè)總的物流倉(cāng)庫(kù)商品, 庫(kù)存數(shù)據(jù)變化快, 也需要API對(duì)接或手工導(dǎo)入網(wǎng)銷系統(tǒng)。這樣所有商品信息既能做到一定程度的同步統(tǒng)一, 也不影響各條商品流通的效率。
3.3實(shí)施要點(diǎn)
3.3.1線上線下一體化電商模式的實(shí)施可以分三步: 第一步建立傳統(tǒng)線下與網(wǎng)絡(luò)線上的銷售體系, 在各區(qū)域、各平臺(tái)發(fā)展實(shí)體門店或網(wǎng)上商城; 第二步搭建完善的后臺(tái)管理系統(tǒng), 可支持多渠道管理(包括線下), 各形式訂單導(dǎo)入, 即時(shí)同步信息, 融合傳統(tǒng)與網(wǎng)上銷售模式的ERP軟件系統(tǒng); 第三步線上、線下融合, 通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的規(guī)劃和管理, 實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)、門店、服務(wù)方式的整合。
3.3.2策略上重視核心信息系統(tǒng)建設(shè)。具有良好擴(kuò)展能力的IT系統(tǒng)對(duì)電子商務(wù)的成功至關(guān)重要[7]。系統(tǒng)要提供便捷的操作方式以提高運(yùn)營(yíng)效率, 強(qiáng)大的營(yíng)銷能力從而提高流量和交易量, 良好的整合能力來集成前段渠道和后端系統(tǒng), 優(yōu)良的性能和安全性以保證系統(tǒng)的可靠性。這一切決不是一個(gè)簡(jiǎn)單的網(wǎng)站或是ERP的前臺(tái)可以滿足的, 而是一個(gè)更為復(fù)雜的系統(tǒng)工程。線上線下一體化系統(tǒng)包括硬件、軟件與服務(wù)三個(gè)層面的內(nèi)容, 涵蓋電子商務(wù)系統(tǒng)的規(guī)劃、構(gòu)建、部署與運(yùn)維, 其主要業(yè)務(wù)應(yīng)涵蓋應(yīng)用集成、業(yè)務(wù)規(guī)則、商品管理、營(yíng)銷管理、在線銷售、客戶服務(wù)訂單管理等各個(gè)方面。同時(shí)它還應(yīng)該在單一應(yīng)用平臺(tái)上同時(shí)支持包括B2C、
B2B2C等業(yè)務(wù)模式。
3.3.3項(xiàng)目執(zhí)行上強(qiáng)調(diào)各部門協(xié)同配合。電子商務(wù)項(xiàng)目的實(shí)施也不同于傳統(tǒng)的企業(yè)后臺(tái)應(yīng)用或者簡(jiǎn)單的門戶類的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用,需要和企業(yè)已有的系統(tǒng)需要緊密集成, 這樣電商科也需要參與。
3.4 系統(tǒng)架構(gòu)（應(yīng)用支持平臺(tái)、數(shù)據(jù)庫(kù)等）
3.5 技術(shù)體系
3.6 系統(tǒng)設(shè)備配置參數(shù)(硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng))
4 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃
4.1 項(xiàng)目組人員配置
4.2 項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃
4.3 人員培訓(xùn)需求和計(jì)劃
4.4 技術(shù)支持（服務(wù)方式、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)期限）
5 項(xiàng)目預(yù)算
創(chuàng)始人蔣超認(rèn)為，二次元的消費(fèi)市場(chǎng)還不夠聚焦。傳統(tǒng)的消費(fèi)渠道一般線上在淘寶，線下在漫展，目前則是需要一個(gè)平臺(tái)可以打通線上線下，精準(zhǔn)的抓取用戶。所以刷刷App希望搭建一個(gè)二次元的社區(qū)電商平臺(tái)，以個(gè)性化內(nèi)容推薦來串聯(lián)好物和分享社區(qū)，從而切入二次元的消費(fèi)市場(chǎng)。
在二次元消費(fèi)中，用戶面臨著這些問題：二次元的消費(fèi)娛樂性大于實(shí)用性；線上淘寶分辨正版找到心頭好耗費(fèi)時(shí)間成本高；大而全的電商平臺(tái)，無(wú)法精準(zhǔn)化服務(wù)二次元人群;半數(shù)以上的二次元人群為學(xué)生，尚未有線上支付的能力。而對(duì)于商家來說，市面上缺乏一款為二次元商家提供線上線下一體化服務(wù)的App，另外，傳統(tǒng)的純電商銷售模式，難以維持用戶的日活和留存。
在刷刷創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中，有許多的二次元剁手達(dá)人，蔣超作為一個(gè)動(dòng)漫愛好者，將這些同好聚集在一起，打造了現(xiàn)在的刷刷。
在內(nèi)容上，用戶可以根據(jù)20余種二次元的屬性和標(biāo)簽找到自己感興趣的內(nèi)容；其次，在社交上，用戶在社區(qū)與同好互動(dòng)交流，互相安利種草；最后，在交易方面，用戶可以在App內(nèi)里進(jìn)行產(chǎn)品購(gòu)買，實(shí)現(xiàn)交易閉環(huán)。
談及與其他二次元產(chǎn)品的差別，蔣超告訴獵云網(wǎng)，“目前二次元市場(chǎng)有多個(gè)板塊，視頻網(wǎng)站、內(nèi)容平臺(tái)等板塊已經(jīng)吸引了許多資本，競(jìng)爭(zhēng)激烈，而導(dǎo)購(gòu)電商目前處于起步發(fā)展的階段，商家和消費(fèi)者都急需平臺(tái)承載整個(gè)消費(fèi)流程。刷刷一方面通過互聯(lián)網(wǎng)的手段，推動(dòng)傳統(tǒng)線下動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的升級(jí)改造，另一方面則是讓線下業(yè)務(wù)觸網(wǎng)，形成很好的流量轉(zhuǎn)換，線下反哺線上，形成全渠道的商業(yè)模式，鏈接兩端的深度互動(dòng)。”
［關(guān)鍵詞］汽車后市場(chǎng);服務(wù);個(gè)性化;發(fā)展趨勢(shì)
1引言
阿里巴巴CEO張勇對(duì)于新零售的解釋是“這個(gè)世界上本來不存在新零售，新零售是靠人創(chuàng)造出來的，今天我們正在走這條路的過程當(dāng)中。給任何深入淺出定性的描述都是不完整的，最終都要靠實(shí)踐不斷地去探索”。在新零售業(yè)態(tài)之下，中國(guó)汽車后市場(chǎng)必定成為汽車行業(yè)市場(chǎng)的重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象。新零售時(shí)代的到來并不是意味著取代以“輕資產(chǎn)”為主的汽車O2O企業(yè)，而是單純以線上服務(wù)為主、忽略線下實(shí)體業(yè)務(wù)的汽車企業(yè)將會(huì)越來越難生存。線下實(shí)體店的布局正在成為汽車服務(wù)企業(yè)下一階段的重要任務(wù)，線上平臺(tái)和線下實(shí)體業(yè)務(wù)必須結(jié)合起來，將“個(gè)性化+”理念融入到“汽車后市場(chǎng)”，這才是新零售的正確之路。
2“汽車后市場(chǎng)”遇上新零售
“汽車后市場(chǎng)服務(wù)”是指汽車從經(jīng)銷商出售給顧客的那一刻起，直至該汽車報(bào)廢送至回收站之前，圍繞用車、養(yǎng)車、換車等一系列環(huán)節(jié)所需要的服務(wù)，統(tǒng)稱為汽車售后服務(wù)，由此產(chǎn)生的消費(fèi)市場(chǎng)，即稱為“汽車后市場(chǎng)”。［1］在我國(guó)汽車保有量持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)之上，注定了汽車后市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的蓬勃發(fā)展，而汽車后市場(chǎng)如何能在互聯(lián)網(wǎng)新零售時(shí)代中脫穎而出，成為汽車行業(yè)市場(chǎng)的一個(gè)難題。面對(duì)“買車容易、養(yǎng)車難”“服務(wù)中偷工減料”“服務(wù)價(jià)格不統(tǒng)一”等行業(yè)難題，一些汽車企業(yè)開始嘗試O2O連鎖店或線上平臺(tái)的商業(yè)模式。通過在線支付的方式購(gòu)買線下的汽車產(chǎn)品或者服務(wù)，到線下企業(yè)連鎖店去享受線上購(gòu)買的服務(wù)，例如在線購(gòu)買車險(xiǎn)、汽配用品、汽車金融等商品或者享受維修保養(yǎng)、汽車美容等服務(wù)。借助互聯(lián)網(wǎng)，用戶從線下的4S店、汽配城、汽修連鎖店被帶到了線上的汽車平臺(tái)，通過線上的平成預(yù)約、支付、評(píng)價(jià)等買賣流程，最后再到線下享受相應(yīng)的商品或者服務(wù)。而在互聯(lián)網(wǎng)新零售時(shí)代，以“輕資產(chǎn)”(線上平臺(tái))為主的汽車O2O企業(yè)會(huì)很難生存，汽車后市場(chǎng)企業(yè)的首要任務(wù)是布局線下實(shí)體店，要形成企業(yè)自主的全方位覆蓋線下連鎖實(shí)體店，才能使企業(yè)的線上平臺(tái)留住流量，形成一個(gè)完整的交易閉環(huán)。布局的線下汽車后市場(chǎng)連鎖實(shí)體店，需要通過互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，并形成自我的后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)，從而構(gòu)建一種“人、車、店”的消費(fèi)新場(chǎng)景，進(jìn)行智能按需服務(wù)。部分O2O汽車企業(yè)沒有自己的線下實(shí)體店或者使用其他企業(yè)的線下實(shí)體店，這樣的做法在新零售時(shí)代是行不通的，因?yàn)樗鼈儧]有自主的線下實(shí)體業(yè)務(wù)，線下的服務(wù)過程和質(zhì)量很難保證，從而會(huì)使線上的流量慢慢流失，而且在新零售時(shí)代線上流量的成本也在增加，所以沒有自主線下實(shí)體業(yè)務(wù)的企業(yè)將很難生存。足以可見新零售汽車后市場(chǎng)3.0時(shí)代的制勝關(guān)鍵必定是優(yōu)質(zhì)自主的線下服務(wù)。
3新零售“線上+線下”
在傳統(tǒng)電商模式中，流量從線下被轉(zhuǎn)移到線上，線上模式相比于線下確有便捷、快速的突出優(yōu)勢(shì)，但單純的線上模式?jīng)]有辦法保證消費(fèi)者的親身體驗(yàn)和服務(wù)質(zhì)量。而在汽車后市場(chǎng)領(lǐng)域更是離不開線下服務(wù)，這是汽車后市場(chǎng)領(lǐng)域相比其他消費(fèi)行業(yè)的最顯著特點(diǎn)，諸如汽車維修、汽車裝飾等服務(wù)都離不開線下模式。再者，傳統(tǒng)的電商通過單一的線上方式無(wú)法控制汽車后市場(chǎng)零配件的供應(yīng)鏈，也無(wú)法保證線下的服務(wù)質(zhì)量，所以在互聯(lián)網(wǎng)新零售大時(shí)代背景之下，汽車后市場(chǎng)理應(yīng)更注重線下服務(wù)，將主要資本回歸實(shí)體店。大部分在傳統(tǒng)電商時(shí)代存活下來的汽車后市場(chǎng)電商企業(yè)都紛紛無(wú)一例外地從線上走回線下，開始布局自己的線下連鎖服務(wù)實(shí)體店。正如途虎養(yǎng)車網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO陳敏接受采訪時(shí)所說:“像我們這樣的行業(yè)，本質(zhì)上來說就離不開線下，途虎從第一天開始就是線上線下一起做，我們有80%的員工都在線下，否則沒有辦法完成這個(gè)交易的閉環(huán)。”［2］而在此筆者認(rèn)為:在汽車后市場(chǎng)中應(yīng)更加注重線下服務(wù)，提供汽車服務(wù)以線下為主，結(jié)合線上流量，通過“反哺”的方式，將預(yù)約、付款等任務(wù)交由線下，而一些汽修、洗車等需要線下服務(wù)的環(huán)節(jié)交由線上，線上線下必須結(jié)合起來。汽車后市場(chǎng)行業(yè)相比其他行業(yè)是一個(gè)重線下服務(wù)的行業(yè)，線上的電商平臺(tái)只是一個(gè)消費(fèi)的開始，并不能改變整個(gè)消費(fèi)過程。消費(fèi)者在線上預(yù)約、支付、評(píng)論，但是等消費(fèi)者要進(jìn)行維修、洗車、改裝等實(shí)實(shí)在在服務(wù)的時(shí)候就必須去線下的實(shí)體店，只有優(yōu)質(zhì)的線下服務(wù)才能有效增加用戶黏度。傳統(tǒng)電商思維模式已經(jīng)比較好理解，因?yàn)槠浜诵募夹g(shù)門檻早已經(jīng)被打破，這些網(wǎng)上商城的線下業(yè)務(wù)終歸只是線上業(yè)務(wù)的配套項(xiàng)目而已，由于缺少推廣力度，他們對(duì)線下用戶需求的理解和整合線下資源的工夫自然不夠，也就造成了無(wú)法進(jìn)行深度整合，聚焦度不夠。［3］如果僅僅依靠線上的引流，沒有線下優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來支撐，只能白白花費(fèi)“流量的成本”，這也是純電商模式的汽車企業(yè)花費(fèi)大量成本免費(fèi)洗車、上門保養(yǎng)仍然失敗的緣由。線上需要引流，線下也必須提供自主優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，采用“線上+線下”的方式，才能在互聯(lián)網(wǎng)新零售時(shí)代中成為汽車后市場(chǎng)的佼佼者。
4新零售服務(wù)“個(gè)性化+”
隨著時(shí)代的發(fā)展，人們?cè)谄囅M(fèi)和汽車服務(wù)中也逐漸有了“個(gè)性化”“人性化”等需求。消費(fèi)者隨之也更加注重服務(wù)過程的體驗(yàn)。“個(gè)性化+”是新零售時(shí)代背景下的一個(gè)重要代名詞，用戶的消費(fèi)理念從傳統(tǒng)的“買得到”轉(zhuǎn)變到“買得對(duì)”“買得好”，對(duì)消費(fèi)的過程和質(zhì)量更加嚴(yán)苛。在傳統(tǒng)的電商時(shí)代，用戶需要花費(fèi)大量的時(shí)間尋找符合自身需求的產(chǎn)品和服務(wù)，并且最終也不一定能購(gòu)買到真正合自己心意的商品。而在新零售時(shí)代背景之下，“汽車后市場(chǎng)”應(yīng)當(dāng)更加注重“個(gè)性化+”，通過互聯(lián)網(wǎng)的手段對(duì)供應(yīng)鏈和后臺(tái)中心數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行升級(jí)，消費(fèi)者可以將自身需求準(zhǔn)確地傳遞給生產(chǎn)廠家，而汽車服務(wù)企業(yè)則可以借助線下所搭建的實(shí)體店出售消費(fèi)者所需的產(chǎn)品和服務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)買賣的對(duì)接。在汽車裝飾、汽車維修、汽車改裝、二手車服務(wù)等汽車消費(fèi)中也應(yīng)當(dāng)融入“個(gè)性化+”的理念，面對(duì)不同的消費(fèi)人群和不同的服務(wù)車型進(jìn)行個(gè)性化的專項(xiàng)服務(wù)，從而在服務(wù)上得到顧客的認(rèn)可。而“汽車后市場(chǎng)”個(gè)性化的實(shí)現(xiàn)并不僅限于線下服務(wù)，還可以利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)多方面、多角度地記錄下每個(gè)消費(fèi)者的個(gè)性特征，它不僅可以是對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)行為特征的記錄，也可以是對(duì)消費(fèi)者個(gè)人信息的多維度記錄。針對(duì)用戶擁有的車型、年款以及行駛里程數(shù)進(jìn)行精確記錄，再而對(duì)其個(gè)人消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行個(gè)性化分析，從而使服務(wù)配置實(shí)現(xiàn)個(gè)性化。通過線上渠道真正把用戶和商品或者服務(wù)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化對(duì)接，提升買賣的效率。
5結(jié)論
在互聯(lián)網(wǎng)新零售時(shí)代中，汽車后市場(chǎng)行業(yè)的模式不管是傳統(tǒng)的商城類電商、C2B用戶定制模式還是最近流行的B2C+O2O模式和B2B2C+O2O模式，它們?cè)谶@個(gè)時(shí)代中的戰(zhàn)略布局應(yīng)當(dāng)是一體兩翼，即在新零售時(shí)代下的首要任務(wù)是布局自我高效運(yùn)營(yíng)的線下實(shí)體店;而兩個(gè)核心就是企業(yè)必須采取“線上+線下”結(jié)合的模式以及打造用戶新零售“個(gè)性化+”的汽車服務(wù)。在互聯(lián)網(wǎng)新零售時(shí)代的今天，線上線下一體化自我營(yíng)運(yùn)的汽車后市場(chǎng)企業(yè)模式才是大趨勢(shì)。一體化自營(yíng)企業(yè)擁有自己的供應(yīng)鏈，在線上引入流量后，在線下提供高質(zhì)量的服務(wù)，再利用大數(shù)據(jù)精確采集自營(yíng)企業(yè)中的消費(fèi)用戶數(shù)據(jù)，根據(jù)采集的具體數(shù)據(jù)打造“個(gè)性化+”的商品和服務(wù)。
參考文獻(xiàn):
［1］張英祥.中國(guó)汽車后市場(chǎng)服務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)［J］．交通世界(運(yùn)輸•車輛)，2012(2):7－9.
［2］趙成.純電商時(shí)代漸行漸遠(yuǎn)汽O2O用“重資產(chǎn)”突圍生存瓶頸［J］．每日經(jīng)濟(jì)新聞，2016:16－18.
電商如火如荼的發(fā)展，讓傳統(tǒng)企業(yè)坐立不安，焦慮中帶著迷茫，但也帶有期盼：傳統(tǒng)企業(yè)如何迎接電商的挑戰(zhàn)？又如何在電商發(fā)展中彎道超車，成為傳統(tǒng)的顛覆者？
應(yīng)該說，電商發(fā)展是線上線下兩個(gè)世界兩種活法。線上活得轟轟烈烈，萬(wàn)眾矚目，并且分分秒秒地想顛覆線下的世界，或至少是拯救線下受苦受難的大眾。而線下雖然當(dāng)下活得還不錯(cuò)，卻是四面楚歌，唱衰未來，所面臨的選擇卻是：要么等別人來革命，要么革自己的命？
對(duì)絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，選擇革命的方式就是加入到電商的浩蕩隊(duì)伍中去：成立電商部門，在天貓京東開店。從而開始了艱難的電商探索之旅。
大凡傳統(tǒng)企業(yè)做電商，基本上都會(huì)遇到電商渠道與傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道之間的矛盾和沖突。這種沖突的根本原因，是因?yàn)殡娚痰慕?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)模式與傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)模式之間有很大的差異。而這種差異，現(xiàn)階段又集中在兩者之間的成本結(jié)構(gòu)上。
在中國(guó)經(jīng)營(yíng)，有句話叫做“渠道為王”。往往渠道可以決定一個(gè)品牌的成敗?？墒侵袊?guó)的渠道發(fā)展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有趨向合理化，一個(gè)顯著的特征就是渠道成本高昂。這導(dǎo)致電商第一個(gè)階段的發(fā)展在中國(guó)對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊是巨大的。
我曾經(jīng)分析為什么美國(guó)的電商發(fā)展沒有中國(guó)的電商發(fā)展那樣如洪水猛獸：原因就是美國(guó)的零售業(yè)渠道成本已基本合理。所以當(dāng)電商來臨時(shí)，電商的成本優(yōu)勢(shì)就沒有那么明顯，對(duì)傳統(tǒng)零售商的沖擊也就十分有限。所以我們看到除Amazon和eBay等少數(shù)純電商平臺(tái)外，美國(guó)的電商平臺(tái)大都還是傳統(tǒng)零售企業(yè)的線上商城。
可是，在中國(guó)線下傳統(tǒng)渠道的成本卻額是另一個(gè)完全不同的故事。由于“渠道為王”的經(jīng)營(yíng)理念，使得傳統(tǒng)渠道成本居高不下，從而使得電商的成本優(yōu)勢(shì)十分明顯。電商發(fā)展也因此如破壩的洪水，對(duì)傳統(tǒng)渠道構(gòu)成強(qiáng)勢(shì)的威脅。
舉例來說，傳統(tǒng)家居商場(chǎng)的租金可能要占到家居商品銷售價(jià)格的1/4左右，商品銷售價(jià)格是出廠價(jià)的4倍或更高。而線上電商的銷售價(jià)格由于沒有傳統(tǒng)渠道的高昂成本，所以銷售價(jià)格可能只是出廠價(jià)的1.5-1.8倍左右。
可這種線上線下成本結(jié)構(gòu)的巨大差異也給傳統(tǒng)企業(yè)做電商帶來了無(wú)法克服的困難。比如說，你要在天貓京東開店賣貨，你就要按照線上的規(guī)矩標(biāo)價(jià)，而這個(gè)價(jià)格是線下傳統(tǒng)渠道不能接受的。所以你要是以這個(gè)價(jià)格在線上賣與線下相同的產(chǎn)品，線下渠道的經(jīng)銷商就會(huì)起來造反。
所以，幾乎無(wú)一例外，傳統(tǒng)企業(yè)做電商都采用線上產(chǎn)品和價(jià)格都與線下系統(tǒng)不同的方法。我稱之為電商發(fā)展的“雙軌制”。
電商發(fā)展的“雙軌制”在實(shí)操中有許多問題，這是熱衷于電商發(fā)展的諸多線上平臺(tái)所不愿看到或探討的，所以在一片傳統(tǒng)企業(yè)電商發(fā)展的歌舞升平中，由電商“雙軌制”所造成的矛盾卻越來越明顯：
1.電商“雙軌制”難成傳統(tǒng)企業(yè)的o2o。很多人以為線上一個(gè)O，線下一個(gè)O，疊加在一起就能夠成為O2O。其實(shí)不然。因?yàn)槌杀窘Y(jié)構(gòu)線上線下不同，所以線上和線下很難形成一個(gè)共同的業(yè)務(wù)流程，從而成不了O2O。這一點(diǎn)已為實(shí)踐所證實(shí)。傳統(tǒng)企業(yè)不可能通過目前的電商部門發(fā)展來實(shí)現(xiàn)企業(yè)O2O業(yè)務(wù)模式的改變；
2.“雙軌制”不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理。企業(yè)電商“雙軌制”的運(yùn)營(yíng)，在外部給用戶造成品牌的分裂形象。同一個(gè)品牌卻以截然不同的價(jià)格銷售，長(zhǎng)期來說對(duì)品牌的傷害是很大的。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的“雙軌制”也造成部門之間的矛盾，增加了管理的難度；
3.“雙軌制”發(fā)展對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言沒有銷量和利潤(rùn)增加。目前線上拼的是價(jià)格。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制沒有發(fā)生相應(yīng)的根本改變之前，拼價(jià)格就是拼利潤(rùn)。所以，對(duì)絕大多數(shù)家居企業(yè)而言，電商部門是虧損的。即使電商部門獨(dú)立核算不虧損，線上線下統(tǒng)一算賬，可能也會(huì)發(fā)現(xiàn)原來線下的銷量，被拉到線上了，而且利潤(rùn)還大大減少了。當(dāng)然，以上是多數(shù)企業(yè)電商“雙軌制”的情況，不排除少數(shù)電商部門盈利并且整體上電商部門帶來更多收益的企業(yè)。但這樣的情況畢竟是少數(shù)；
4.“雙軌制”不是企業(yè)未來電商發(fā)展的方向。最重要的，是“雙軌制”不是企業(yè)電商發(fā)展的方向。我們已經(jīng)清楚地看到，目前的電商“雙軌制”無(wú)法讓企業(yè)正常發(fā)展到O2O的電商模式。也就是說，“雙軌制”的電商發(fā)展方向是錯(cuò)誤的。
所以我在2013年雙十一購(gòu)物狂歡節(jié)后總結(jié)道：2012年雙十一后，傳統(tǒng)企業(yè)考慮更多的，是我們明年在天貓賣多少；而2013年雙十一后，企業(yè)考慮更多的，是明年除了天貓外，還有哪些電商發(fā)展的渠道。
隨著電商的深度發(fā)展，越來越多的企業(yè)意識(shí)到電商“雙軌制”發(fā)展的局限性，他們?cè)谒伎几喔行У碾娚贪l(fā)展途徑，他們?cè)谒伎计髽I(yè)電商發(fā)展“雙軌制”的突圍。
中國(guó)首屆家具電商論壇，以“家居企業(yè)電商發(fā)展雙軌制破局思考”為主題，就是在這樣一個(gè)大環(huán)境下出臺(tái)的。我們要解決的，就是在當(dāng)前的家居企業(yè)電商發(fā)展的困境中，通過理論的思考和實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，來探索一條于家居企業(yè)切實(shí)可行的電商發(fā)展道路。
作為論壇的主題發(fā)言，我們精心挑選了這樣幾個(gè)企業(yè)，他們分別代表了家居企業(yè)電商發(fā)展中的幾個(gè)不同方向：
1)曲美家居，通過經(jīng)銷終端的互聯(lián)網(wǎng)化再造，來提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；
2)顧家家居，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的整合品牌戰(zhàn)略很精彩；
近日，微網(wǎng)通聯(lián)CEO張福連受邀為“2015齊魯電子商務(wù)大講堂”講師，講授移動(dòng)電商、微網(wǎng)、新媒體營(yíng)銷等課程。他的觀點(diǎn)：新媒體尤其是移動(dòng)新媒體已經(jīng)重新定義消費(fèi)者獲得信息的方式和與品牌交互的方式。消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了改變，企業(yè)不得不重新考慮適合自身的營(yíng)銷鏈條、營(yíng)銷組合以及營(yíng)銷效果。
在講企業(yè)如何進(jìn)行新媒體營(yíng)銷的課題中，張福連對(duì)微信營(yíng)銷進(jìn)行了詳盡解讀。目前微信營(yíng)銷正成為企業(yè)營(yíng)銷必不可少的營(yíng)銷工具，這主要是因?yàn)椋?/p>
一、讓“一對(duì)一“精準(zhǔn)營(yíng)銷成為可能
微信營(yíng)銷已經(jīng)將移動(dòng)營(yíng)銷模式升級(jí)為交互模式，這就使得微信平臺(tái)在營(yíng)銷中的主要作用不僅是依靠粉絲量來提高品牌曝光度，而是促成營(yíng)銷的終極目標(biāo)，即交易。企業(yè)可以利用微信公眾號(hào)將品牌信息、產(chǎn)品信息、服務(wù)信息等隨時(shí)隨地推送給目標(biāo)客戶，到達(dá)率100%，企業(yè)也可以利用微信與用戶進(jìn)行一對(duì)一的互動(dòng)溝通，增加用戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的好感度，利用口碑傳播和品牌影響力提升。
二、開啟線上線下O2O一體化聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷
企業(yè)還可以利用多客服、微現(xiàn)場(chǎng)、微團(tuán)購(gòu)、微頁(yè)面、封面秀等多種營(yíng)銷工具，開展線上線下一體化的營(yíng)銷互動(dòng)。例如果農(nóng)商戶就可以通過微調(diào)研、微投票選出用戶喜歡的產(chǎn)品，然后針對(duì)用戶預(yù)購(gòu)數(shù)量、發(fā)貨時(shí)間要求等信息做全面的運(yùn)營(yíng)分析，然后根據(jù)分析數(shù)據(jù)發(fā)起“微團(tuán)購(gòu)”活動(dòng)。企業(yè)可以將活動(dòng)信息通過微信公眾號(hào)群發(fā)功能推廣出去，還可以將活動(dòng)信息二維碼印刷到店內(nèi)海報(bào)、易拉寶等載體上，供用戶掃描參加活動(dòng)，直接在線下單購(gòu)買。
三、讓企業(yè)快速步入移動(dòng)電商化
據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)顯示，2014年中國(guó)移動(dòng)購(gòu)物市場(chǎng)交易規(guī)模為9297.1億元，年增長(zhǎng)率達(dá)239.3%，遠(yuǎn)高于中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物整體增速。艾瑞預(yù)測(cè)2016中國(guó)電子商務(wù)在線交易移動(dòng)端占比將超PC成為電商交易最重要的媒介。以上數(shù)據(jù)表明客戶的眼球和消費(fèi)行為已經(jīng)遷移到了移動(dòng)端，布局移動(dòng)電子商務(wù)已經(jīng)迫在眉睫。
在“去中心化、去平臺(tái)化“的趨勢(shì)下，基于微信平臺(tái)可以繞開淘寶、天貓等PC電商平臺(tái)，直接通過手機(jī)商城和微分銷體系開展移動(dòng)電子商務(wù)，首先讓企業(yè)營(yíng)銷的成本大幅度降低，其次，建立會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)并依托于對(duì)會(huì)員信息的分析、挖掘，開展精準(zhǔn)化營(yíng)銷或個(gè)性化服務(wù)。
四、微分銷拓寬企業(yè)銷售渠道
“增加客戶數(shù)量、提高客戶消費(fèi)頻次、提升客單價(jià)“是企業(yè)永恒的命題，那么依托于新媒體營(yíng)銷如何降低成本，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)倍增或暴漲？那么在新媒體營(yíng)銷環(huán)境下，未來的買家和賣家會(huì)重度重疊，而微信無(wú)疑是最有人氣、最有熱度的營(yíng)銷陣地，企業(yè)完全可以借助具有微分銷功能的移動(dòng)營(yíng)銷平臺(tái)服務(wù)商，無(wú)限裂變式發(fā)展分銷商，讓更多的人幫助企業(yè)售賣產(chǎn)品，從而降低企業(yè)的固定人力成本和營(yíng)銷推廣成本。
目前，微分銷是新媒體營(yíng)銷時(shí)代的必然趨勢(shì)，并且已經(jīng)成了企業(yè)解決銷售渠道、全面升級(jí)商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)配置。
五、幫助企業(yè)架起與客戶的強(qiáng)關(guān)系鏈條
當(dāng)前，企業(yè)雖然擁有眾多的客戶資源，但是客戶忠誠(chéng)度并不高，這就需要企業(yè)不斷提升客戶的重復(fù)購(gòu)買率，增加回頭客。
企業(yè)可以利用微信進(jìn)行精細(xì)化會(huì)員管理，讓買過的客戶再來買。首先，微信可以將松散的線下客戶關(guān)系轉(zhuǎn)換成可管理可深度互動(dòng)的會(huì)員關(guān)系。其次，企業(yè)可根據(jù)會(huì)員消費(fèi)行為進(jìn)行分級(jí)/分組管理，針對(duì)不同群組或不同級(jí)別會(huì)員進(jìn)行精準(zhǔn)化營(yíng)銷。
這樣一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的云商戰(zhàn)略宣傳活動(dòng)，蘇寧董事長(zhǎng)張近東和各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人悉數(shù)到場(chǎng)。這場(chǎng)媒體通報(bào)會(huì)的信息異常豐富，從VI更新到商業(yè)模式演變?cè)俚浇M織架構(gòu)調(diào)整，乃至人動(dòng)，讓人目不暇接。
與蘇寧戰(zhàn)略舉措相對(duì)應(yīng)的，是如今電子商務(wù)如火如荼的競(jìng)爭(zhēng)大環(huán)境。就在此次媒體通報(bào)會(huì)之前，與蘇寧易購(gòu)直面競(jìng)爭(zhēng)的京東商城宣布了一條消息。2月16日晚間，京東商城宣布完成新一輪約7億美元的普通股股權(quán)融資，投資方包括本輪入股的新股東加拿大安大略教師退休基金和沙特投資公司王國(guó)控股公司，京東商城的一些主要股東在此輪融資中跟進(jìn)投資。京東商城表示，融資將用于公司運(yùn)營(yíng)，面向未來投資發(fā)展新業(yè)務(wù)，以及繼續(xù)加強(qiáng)物流體系建設(shè)等。
而家電連鎖另一巨頭國(guó)美在此前不僅將其電子商務(wù)業(yè)務(wù)更名為國(guó)美在線，更明確表示電子商務(wù)是未來國(guó)美的核心渠道。國(guó)美選擇的路徑和蘇寧一樣，以線上線下一體化發(fā)展模式，將線上線下融合互通。
從2009年蘇寧啟動(dòng)營(yíng)銷變革并上線蘇寧易購(gòu)以來，蘇寧變革的步伐開始加快。近幾年來，蘇寧不斷提出新概念，并為此調(diào)整自己的戰(zhàn)略布署。不是每一年，幾乎每半年蘇寧都有大的動(dòng)作，而在2013年之初又推出“云商”概念，此舉釋放了什么樣的信息？
清晰的路徑
“3年來，蘇寧易購(gòu)聯(lián)動(dòng)線下虛實(shí)結(jié)合、全品類拓展，成為中國(guó)電商行業(yè)成長(zhǎng)最快的企業(yè)。蘇寧科技轉(zhuǎn)型以云服務(wù)為核心，從最初的員工云服務(wù)、供應(yīng)商云服務(wù)，逐漸進(jìn)入融合互聯(lián)物聯(lián)、集成智能家居的消費(fèi)者云服務(wù)領(lǐng)域，標(biāo)志著蘇寧云服務(wù)進(jìn)入全品類、全渠道、全客群的成熟推廣時(shí)期。新十年蘇寧的新模式，從概念構(gòu)想、試驗(yàn)?zāi)Ｐ停M(jìn)入到市場(chǎng)化應(yīng)用、規(guī)?；l(fā)展的新階段，這是蘇寧集20多年科技零售創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)的一次歷史性突破?！睆埥鼥|在此次媒體會(huì)上指出，蘇寧對(duì)未來十年的商業(yè)模式問題，曾有過形象的解釋―“沃爾瑪+亞馬遜”，要“去電器化”，而一年過去了，蘇寧得以推出更加清晰的蘇寧云商模式、更加有效的蘇寧專業(yè)開放組織、更加現(xiàn)代的蘇寧視覺形象。
云商的核心是以云技術(shù)為基礎(chǔ)，整合開放蘇寧前臺(tái)后臺(tái)，融合開放蘇寧線上線下，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)，服務(wù)全客群。云商蘇寧不同于傳統(tǒng)店面的店商，也不同于網(wǎng)上的電商。云商蘇寧既要做線上，也要做線下；既要做店商，也要做電商，還要做零售服務(wù)商。
在蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民看來，蘇寧的云商模式，在線上線下都要做零售商，在線上線下兩大平臺(tái)都要做供應(yīng)商和服務(wù)商，這在國(guó)內(nèi)零售業(yè)是首創(chuàng)。蘇寧云商新模式，不僅是蘇寧跨越發(fā)展的新方向，也必將成為中國(guó)零售行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新趨勢(shì)。
近年來，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球零售業(yè)正在發(fā)生巨大的變化：需求個(gè)性化，商品多樣化；時(shí)間碎片化，服務(wù)智慧化；空間扁平化，渠道復(fù)合化。中國(guó)作為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度最快和未來世界最大的零售市場(chǎng)，蘇寧云商模式具有全球零售業(yè)示范效應(yīng)，將引領(lǐng)商業(yè)零售模式創(chuàng)新。
組織再造
蘇寧推出云商模式，吸引人的不僅是“云商”概念本身，更是支撐其云商模式落地的組織再造。
云商概念，如果深入其核心，其實(shí)質(zhì)依舊是“沃爾瑪+亞馬遜”，依然是一個(gè)百貨業(yè)態(tài)的蘇寧“去電器化”進(jìn)程。孫為民在媒體會(huì)上表示：“沃爾瑪+亞馬遜”雖然可以清晰地表達(dá)蘇寧的新十年模式，但是畢竟要繞一下，以“沃爾瑪”、“亞馬遜”概念進(jìn)行表達(dá)，而“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商模式，則完全是蘇寧自己的表達(dá)方式。
毫無(wú)疑問，此次組織變革是蘇寧有史以來最大的一次變革。從服務(wù)的內(nèi)容到組織架構(gòu)，其實(shí)是蘇寧面對(duì)飛速發(fā)展的電子商務(wù)，被市場(chǎng)變化倒逼而來的變革。
畢竟，以往的組織架構(gòu)是在純粹的線下時(shí)代建立的，雖說伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來進(jìn)行了調(diào)整，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如今是線上線下并行的時(shí)代，如果蘇寧的戰(zhàn)略目標(biāo)是線下線上融合，就必須從新的視角調(diào)整組織架構(gòu)，適應(yīng)未來發(fā)展的戰(zhàn)略需要。
蘇寧云商副總裁孟祥勝指出，專業(yè)、垂直、開放、融合、扁平、自主是此次蘇寧組織架構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵詞，最大的變化是從原有的矩陣式組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群組織。
在組織架構(gòu)上，蘇寧集團(tuán)層面將重點(diǎn)構(gòu)建總部管理層、總部經(jīng)營(yíng)層、地區(qū)執(zhí)行層；成立市場(chǎng)營(yíng)銷管理總部、服務(wù)物流管理總部、財(cái)務(wù)信息管理總部、行政人員管理總部、連鎖平臺(tái)經(jīng)營(yíng)總部、電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部、商品經(jīng)營(yíng)總部等總部。
在總部管理層面設(shè)立連鎖開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)物流、財(cái)務(wù)信息、行政人事五大管理總部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)制定、計(jì)劃管控，協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)事業(yè)群工作。
在總部經(jīng)營(yíng)層面，成立線上電子商務(wù)、線下連鎖平臺(tái)和商品經(jīng)營(yíng)三大經(jīng)營(yíng)總部，涵蓋實(shí)體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類的28個(gè)事業(yè)部，形成“平臺(tái)共享+垂直協(xié)同”的經(jīng)營(yíng)組合，支撐線上線下融合發(fā)展和全品類拓展，強(qiáng)化專業(yè)細(xì)分，讓各業(yè)務(wù)單元擁有更多的經(jīng)營(yíng)自和靈活性。
其中，連鎖平臺(tái)經(jīng)營(yíng)總部負(fù)責(zé)線下所有實(shí)體店面的經(jīng)營(yíng)管理，包括旗艦店、超級(jí)店、生活廣場(chǎng)等。線上電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部負(fù)責(zé)電商所有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理，線上業(yè)務(wù)分為實(shí)體商品經(jīng)營(yíng)、生活服務(wù)、云服務(wù)、金融服務(wù)。商品經(jīng)營(yíng)總部負(fù)責(zé)各類商品的經(jīng)營(yíng)管理。蘇寧把所有商品統(tǒng)一分成五類：電器類、百貨類、日用品類、圖書類和生活服務(wù)類。
在大區(qū)層面，扁平化垂直管理、本地化自主經(jīng)營(yíng)是蘇寧組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的最大特點(diǎn)。2013年蘇寧把大區(qū)、子公司、營(yíng)運(yùn)部三級(jí)管理縮減為大區(qū)、城市終端兩級(jí)管理，并大幅擴(kuò)充大區(qū)和城市終端數(shù)量，增強(qiáng)區(qū)域化運(yùn)營(yíng)和本地化服務(wù)能力，提升運(yùn)營(yíng)效率。蘇寧海內(nèi)外大區(qū)數(shù)量從44個(gè)增至60個(gè)，城市終端由100多個(gè)增加至200多個(gè)。通過數(shù)量擴(kuò)充和組織下沉，蘇寧將增強(qiáng)全地域覆蓋和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，進(jìn)一步提升競(jìng)爭(zhēng)力。
蘇寧提出云商模式，意在打造連鎖店面和電子商務(wù)兩大開放平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下虛實(shí)結(jié)合。而蘇寧的云商系統(tǒng)，包括實(shí)體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類。
在平臺(tái)建設(shè)上，線下有蘇寧旗艦店、蘇寧超級(jí)店、蘇寧生活廣場(chǎng)、蘇寧廣場(chǎng)；線上有PC電腦端終端、移動(dòng)客戶端、移動(dòng)PAD客戶端、智能電視和自動(dòng)終端5種類型。
在產(chǎn)品層面，蘇寧進(jìn)行全品類擴(kuò)展，不僅包括電器、母嬰化妝品、百貨、日用品、圖書等實(shí)體商品，還將開發(fā)數(shù)字應(yīng)用、音樂、游戲、資訊等內(nèi)容產(chǎn)品，涵蓋生活服務(wù)、市場(chǎng)服務(wù)、金融服務(wù)、商旅服務(wù)、物流服務(wù)、售后服務(wù)、數(shù)據(jù)服務(wù)領(lǐng)域。
電商版圖
打通線上線下業(yè)務(wù)通道，是蘇寧的當(dāng)務(wù)之急。但能否真正實(shí)現(xiàn)電商和店商的協(xié)同與聯(lián)動(dòng)？更名，換VI，組織架構(gòu)調(diào)整之后，到底還有多長(zhǎng)的路要走？
事實(shí)上，雖然線上線下融合的大幕已經(jīng)拉開，但是線下線上兩張皮的情況還沒有馬上解決?！缎聽I(yíng)銷》記者在蘇寧網(wǎng)購(gòu)體驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，一些區(qū)域市場(chǎng)蘇寧已線下布點(diǎn)，然而線上卻沒有覆蓋，不支持“門店成為網(wǎng)購(gòu)提貨點(diǎn)”。
有人這樣調(diào)侃云商蘇寧：當(dāng)大多數(shù)科技型公司都沒能弄明白云是什么的時(shí)候，蘇寧已經(jīng)飄到云端了。
一、基本情況
XXXX鎮(zhèn)位于XXXX縣的最北端，總面積xx平方公里，擁有耕地xx萬(wàn)畝，有“XXXX糧倉(cāng)”、“蘆筍之鄉(xiāng)”、“蔬菜瓜果之鄉(xiāng)”之美譽(yù)。 經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，XXXX鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基本實(shí)現(xiàn)全程機(jī)械化生產(chǎn)，擁有農(nóng)業(yè)觀光園、農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)、家庭農(nóng)場(chǎng)、合作社等多家農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所。
為扎實(shí)推進(jìn)XX鄉(xiāng)村振興工作，了解現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，學(xué)習(xí)先進(jìn)的農(nóng)業(yè)種植技術(shù)和經(jīng)營(yíng)理念，學(xué)習(xí)生態(tài)觀光農(nóng)業(yè)開發(fā)運(yùn)營(yíng)模式，促進(jìn)XXXX鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)與服務(wù)業(yè)深度融合，促進(jìn)XXXX鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)發(fā)展適應(yīng)新時(shí)代、新業(yè)態(tài)，制定更加科學(xué)更加合理更加符合本地特點(diǎn)的鄉(xiāng)村振興發(fā)展規(guī)劃，分2批赴蘭陵縣、壽光市、青州市進(jìn)行考察調(diào)研。
二、收獲體會(huì)
1、推進(jìn)鄉(xiāng)村振興，要轉(zhuǎn)變生產(chǎn)觀念，積極學(xué)習(xí)新知識(shí)。通過考察，考察團(tuán)成員切實(shí)感受的科技進(jìn)步的力量。壽光作為世界級(jí)的蔬菜集散地，之所以能夠長(zhǎng)盛不衰，不斷發(fā)展壯大，離不開對(duì)于農(nóng)業(yè)科技孜孜不倦的探索和創(chuàng)新，離不開思想觀念的轉(zhuǎn)變?？疾靾F(tuán)深刻的體會(huì)到唯有加強(qiáng)學(xué)習(xí)，解放思想，不斷接受新知識(shí)、新技術(shù)，更新自身知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能才能更好地適應(yīng)新時(shí)代，因地制宜發(fā)展XXXX特色現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。XXXX鎮(zhèn)作為全縣最大的種植業(yè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，我們必須要對(duì)下一步發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)有一個(gè)準(zhǔn)確而清晰的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)農(nóng)業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，及時(shí)更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，逐步從粗放型、個(gè)體型農(nóng)業(yè)向“以科技為本”規(guī)?；?jīng)營(yíng)型農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變，從以簡(jiǎn)單的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和農(nóng)業(yè)服務(wù)為主線逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)業(yè)生產(chǎn)、農(nóng)村生態(tài)、農(nóng)民生活為主線的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)模式。積極借鑒蘭陵、壽光發(fā)展模式，在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化布局中科學(xué)合理規(guī)劃，做到種植現(xiàn)代化、管理精細(xì)化、產(chǎn)銷一體化、形式多樣化、生產(chǎn)全程化，既要搞好全周期的技術(shù)培訓(xùn)，又要注重信息服務(wù)、營(yíng)銷服務(wù)，注重線上線下融合，推進(jìn)XXXX鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)布局合理、生產(chǎn)專業(yè)，形成獨(dú)具特色的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展模式。
2、推進(jìn)鄉(xiāng)村振興，要注重人才培育，提高農(nóng)民素質(zhì)。農(nóng)業(yè)農(nóng)村優(yōu)先發(fā)展，關(guān)鍵在人，關(guān)鍵在懂農(nóng)業(yè)、愛農(nóng)村、愛農(nóng)民的人才優(yōu)先發(fā)展。XXXX鎮(zhèn)近些年也開展了形式多樣的農(nóng)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，轄區(qū)內(nèi)農(nóng)民的素質(zhì)有了一定的提高，但整體水平仍然較低。尤其是XXXX鎮(zhèn)靠近高新區(qū)和濟(jì)寧市，交通便利，農(nóng)村青壯年勞動(dòng)力向城市和非農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)流動(dòng)厲害，農(nóng)村勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，使得農(nóng)業(yè)生產(chǎn)新技術(shù)新業(yè)態(tài)的推廣使用進(jìn)度較慢。在這種情況下，提高農(nóng)民的綜合素質(zhì)，培育一批愛農(nóng)村、懂農(nóng)業(yè)愛農(nóng)民的專業(yè)人才顯得更加迫切更加重要。在蘭陵、壽光、青州，考察團(tuán)發(fā)現(xiàn)它們都有一個(gè)共同點(diǎn)就是尤其注重人才培養(yǎng)，引進(jìn)高科技人才，同時(shí)積極對(duì)接上級(jí)農(nóng)業(yè)部門加強(qiáng)技術(shù)支持和培訓(xùn)，花大力氣挖掘農(nóng)業(yè)農(nóng)村實(shí)用型人才。大批三農(nóng)人才投入到農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中去，改變了落后的生產(chǎn)模式，也保障了產(chǎn)業(yè)的良性可持續(xù)發(fā)展。
3、推進(jìn)鄉(xiāng)村振興，要科學(xué)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)，拓展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)。
通過考察我們可以看到，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)不再是孤立的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，而是整個(gè)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)前、中、后全方位、全過程的活動(dòng)，是農(nóng)業(yè)與旅游業(yè)、服務(wù)業(yè)相融合的新發(fā)展模式。蘭陵農(nóng)博園讓農(nóng)產(chǎn)品與沂蒙紅色文化相融合發(fā)展紅色旅游，壽光菜博園和蘭陵農(nóng)博園培育多種觀賞花卉，青州花卉博覽園線上線下融合，利用物流業(yè)將鮮花送到各地。綠水青山就是金山銀山，在發(fā)展農(nóng)業(yè)生產(chǎn)促農(nóng)增收的同時(shí)要更加注重農(nóng)村生態(tài)保護(hù)，努力挖掘本地特色，使一產(chǎn)接二產(chǎn)連三產(chǎn)、四產(chǎn)，延長(zhǎng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，開展農(nóng)產(chǎn)品初加工、農(nóng)業(yè)生態(tài)旅游。XX隊(duì)員要用活上級(jí)幫扶資源，深入調(diào)研，因地制宜，努力打造農(nóng)業(yè)優(yōu)質(zhì)品牌，提高農(nóng)產(chǎn)品附加值和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
三、下一步計(jì)劃
關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；電力營(yíng)銷；優(yōu)質(zhì)服務(wù)；解決策略
1電力營(yíng)銷提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)的必要性
供電企業(yè)為人們的生產(chǎn)和生活提供用電，它在實(shí)質(zhì)上是一項(xiàng)服務(wù)工作，擁有廣大的客戶，供電企業(yè)的主要銷售方式就是電力營(yíng)銷，電力營(yíng)銷的服務(wù)直接影響著廣大用戶的使用感受，從而影響供電企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，所以提升電力營(yíng)銷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)非常重要。但是實(shí)際上，電力企業(yè)的各個(gè)體制都不是很完善，電力營(yíng)銷工作的質(zhì)量并不高，這樣的狀況已經(jīng)不能滿足電力企業(yè)在當(dāng)前市場(chǎng)中的發(fā)展需求，提升電力營(yíng)銷優(yōu)質(zhì)服務(wù)迫在眉睫。除此之外，電力企業(yè)面臨著巨大的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)科技如此發(fā)達(dá)的社會(huì)，能夠滿足人們生產(chǎn)生活的能源已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是電能了，各種各樣的新型能源不斷被人們發(fā)掘，從而加大了電力企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，供電企業(yè)更應(yīng)該提升電力營(yíng)銷優(yōu)質(zhì)服務(wù)，應(yīng)對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
2電力營(yíng)銷服務(wù)的現(xiàn)狀
（1）忽視電力營(yíng)銷服務(wù)的重要性。我國(guó)目前的電力企業(yè)的電力營(yíng)銷服務(wù)現(xiàn)狀不容樂觀，首先一個(gè)原因就是企業(yè)對(duì)營(yíng)銷服務(wù)不夠重視，大部分的電力企業(yè)高層沒有良好的意識(shí)，還沒有意識(shí)到電力營(yíng)銷服務(wù)工作的重要性。在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)的時(shí)代，許多企業(yè)的工作都結(jié)合了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的特點(diǎn)，利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)更好的開展工作，電力企業(yè)營(yíng)銷工作也不例外，大多數(shù)的電力企業(yè)都將企業(yè)的各項(xiàng)工作與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，這在一定程度上提高了工作效率與工作質(zhì)量，特別是在電力營(yíng)銷工作中，提升了電力營(yíng)銷服務(wù)管理的信息化程度。但是由于企業(yè)對(duì)電力營(yíng)銷服務(wù)信息化建設(shè)不夠重視，這就增加了電力營(yíng)銷服務(wù)工作的開展難度，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。
（2）電力營(yíng)銷手段滯后。在新市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式下，電力營(yíng)銷的手段應(yīng)該有所改進(jìn)，不能繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式。但是大部分的電力企業(yè)并沒有采取新的營(yíng)銷手段，仍然采用傳統(tǒng)的營(yíng)銷手段，而傳統(tǒng)的營(yíng)銷手段一般就是等待用戶自動(dòng)上門尋求幫助，然后再對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)單的宣傳，這種營(yíng)銷手段的效果顯而易見，導(dǎo)致企業(yè)失去大量的潛在用戶。我們應(yīng)該知道，電力營(yíng)銷的對(duì)象是那些有用電需求的用戶，電力營(yíng)銷應(yīng)該采取新的營(yíng)銷手段，主動(dòng)對(duì)這些用戶進(jìn)行宣傳。
3供電企業(yè)電力營(yíng)銷優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升解決策略
（1）樹立良好的電力營(yíng)銷服務(wù)意識(shí)。針對(duì)目前電力營(yíng)銷服務(wù)存在的問題，我們可以采取相應(yīng)的解決措施來提升電力營(yíng)銷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。由于很多電力企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到電力營(yíng)銷服務(wù)的重要性，所以想要提升電力營(yíng)銷優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平首先就是要在企業(yè)內(nèi)部樹立良好的電力營(yíng)銷服務(wù)意識(shí)。在實(shí)際的工作當(dāng)中可以從管理層入手，定期對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓管理人員擁有良好的服務(wù)意識(shí)；然后通過管理人員再向下面的員工進(jìn)行思想的傳達(dá)，使整個(gè)企業(yè)從上到下都具備良好的電力營(yíng)銷服務(wù)意識(shí)。
（2）完善電力營(yíng)銷服務(wù)體系。電力企業(yè)應(yīng)該具備一個(gè)完善的電力營(yíng)銷服務(wù)體系，使電力營(yíng)銷服務(wù)工作在一個(gè)有序的狀態(tài)下進(jìn)行。優(yōu)質(zhì)的電力營(yíng)銷服務(wù)體系是電力公司建設(shè)不可或缺的關(guān)鍵因素，電力企業(yè)的營(yíng)銷服務(wù)工作人員應(yīng)具有以客戶為中心的服務(wù)理念，促進(jìn)工作心態(tài)的調(diào)整。電力企業(yè)營(yíng)銷優(yōu)質(zhì)服務(wù)，要推陳出新，建立起新型的營(yíng)銷體系，并充分的認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷工作的任務(wù)重點(diǎn)，在堅(jiān)持工作重點(diǎn)及兼顧營(yíng)銷工作的同時(shí)，將營(yíng)銷工作細(xì)化到每一個(gè)階段，并加強(qiáng)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)工作，將客戶的要求和投訴等進(jìn)行分類，制定出有效的處理策略和解決辦法，將營(yíng)銷優(yōu)質(zhì)服務(wù)的體系發(fā)揮出最大的作用。
（3）建立良好的營(yíng)銷模式。首先，建立一個(gè)消費(fèi)者能夠自由進(jìn)入的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，用戶可以不通過任何中介去反應(yīng)問題，或者查詢用電量的詳細(xì)情況，工作人員也可以通過這種方式進(jìn)行工作整理總結(jié)，做好反饋工作，但是同時(shí)又要避免這種方式的弊端，加以完善。電力營(yíng)銷工作中，用戶是主體，在對(duì)用戶進(jìn)行服務(wù)之前，要了解用戶的信息，明確責(zé)任落實(shí)，將責(zé)任細(xì)致劃分，如果出現(xiàn)問題，要及時(shí)找到相關(guān)工作人員進(jìn)行責(zé)任承擔(dān)，不要出現(xiàn)互相推卸的情況。有時(shí)候，在電力方面，會(huì)出現(xiàn)偷電現(xiàn)象，偷電是一種需要具有專業(yè)性的事情，一般是企業(yè)當(dāng)中的工作人員，因?yàn)閷?duì)企業(yè)運(yùn)行非常了解，所以，可以建立一套公平的獎(jiǎng)懲措施，對(duì)于在工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤的員工進(jìn)行懲罰，相反，也要對(duì)工作出色的員工進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的表?yè)P(yáng)。
（4）強(qiáng)化一體化辦電模式，開展整合營(yíng)銷。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電力營(yíng)銷服務(wù)的整合不僅表現(xiàn)在供電企業(yè)各部門通力合作為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)上，更重要的是各種營(yíng)銷方式的整合?？梢灶A(yù)見的是，線上和線下辦電方式將在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)共存，因此，強(qiáng)化線上和線下一體化辦電模式有助于提高客戶的辦電體驗(yàn)。目前已有部分營(yíng)業(yè)廳利用營(yíng)業(yè)場(chǎng)所空間打造線上辦電體驗(yàn)區(qū)，為居民和非居民客戶提供個(gè)性化的服務(wù)。線上和線下辦電方式的整合需要站在客戶的角度，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，讓客戶根據(jù)辦電體驗(yàn)選擇適合的辦電模式。通過拓展多樣便利的業(yè)務(wù)辦理方式可以提升用戶的體驗(yàn)，切忌為了推廣線上辦電模式而人為減少線下辦電窗口，影響客戶的辦電體驗(yàn)。