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導(dǎo)語：在企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：淺論 企業(yè) 財務(wù)戰(zhàn)略 科學(xué)性 選擇
本文主要是研究如何科學(xué)選擇的財務(wù)戰(zhàn)略，通過對財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)性選擇研究以期進(jìn)一步完善有關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略的管理理論，也讓企業(yè)管理層在制訂財務(wù)戰(zhàn)略時關(guān)注到其科學(xué)性和實(shí)踐性，進(jìn)而選擇能夠?qū)ζ髽I(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)揮保駕護(hù)航的財務(wù)戰(zhàn)略，本文主要旨在從企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的定義、財務(wù)戰(zhàn)略的類型和的科學(xué)性選擇等三個方面進(jìn)行研究分析。
一、財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵
所謂財務(wù)戰(zhàn)略：是指企業(yè)決策層為保證企業(yè)經(jīng)營所需的財務(wù)資金、避免出現(xiàn)資金短缺導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)、避免出現(xiàn)財務(wù)資金過剩到導(dǎo)致資源浪費(fèi)并保證企業(yè)財務(wù)資金的高效配置。
財務(wù)戰(zhàn)略一方面是為了保障和維持企業(yè)的日常經(jīng)營，一方面也需要為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的資金支撐，達(dá)到提升企業(yè)的整體競爭能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展。
首先我們從財務(wù)戰(zhàn)略的概念中應(yīng)該清楚認(rèn)識到，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)為企業(yè)總體戰(zhàn)略做支撐、避免財務(wù)資源過剩導(dǎo)致盈利能力降低、規(guī)避企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)或者破產(chǎn)和提升競爭力。既然財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展命運(yùn)息息相關(guān)，我們則有必要對財務(wù)戰(zhàn)略對影響財務(wù)戰(zhàn)略正確與否的各種因素進(jìn)行科學(xué)性的分析，以確保為企業(yè)創(chuàng)建出一個持續(xù)穩(wěn)健且長期健康的良性運(yùn)營環(huán)境。
二、財務(wù)戰(zhàn)略的類型
因財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致性，對企業(yè)總體戰(zhàn)略必須發(fā)揮保駕護(hù)航的功能。因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的劃分我們也將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)攻型財務(wù)戰(zhàn)略、防御型財務(wù)戰(zhàn)略和緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略具體三種類型。所謂擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)以快速增加資產(chǎn)規(guī)模、擴(kuò)大市場份額、拓寬擴(kuò)大投資領(lǐng)域、掌控核心資源或增強(qiáng)企業(yè)競爭能力等擴(kuò)張目的而設(shè)計的一種財務(wù)戰(zhàn)略，通過執(zhí)行擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略而幫助企業(yè)增加可持續(xù)發(fā)展的能力并提升企業(yè)的盈利空間。因此，該財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是企業(yè)必須將大量資金用于投資性方面，將大量資金用于企業(yè)擴(kuò)張性活動，除了減少分紅外，還必須通過提高財務(wù)杠桿而各種籌集到的資金都用于擴(kuò)張活動；所謂防御性財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取不追加投資、不追求市場份額增長、不投資于心的投資領(lǐng)為目的而設(shè)計的又一種財務(wù)戰(zhàn)略，通過該財務(wù)戰(zhàn)略只能保證企業(yè)目前的市場份額、目前的經(jīng)營規(guī)模不受影響，維持目前的盈利水平和基本財務(wù)狀況。此時的企業(yè)并不需要大量增加企業(yè)的財務(wù)資金，不增加財務(wù)杠桿，也并不需要通過籌資來增加企業(yè)資金，只需要維持日常的企業(yè)經(jīng)營所需的財務(wù)資金即可；所謂緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過縮減各種不必要的開支以節(jié)約成本和資金，從而在短期內(nèi)能快速累積資金，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。企業(yè)運(yùn)用緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略的主要目的是當(dāng)企業(yè)面臨或應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境變化時所選擇的一種戰(zhàn)略類型。如在經(jīng)濟(jì)周期的衰退和蕭條期間，企業(yè)為了提前預(yù)防財務(wù)危機(jī)或破產(chǎn)或者調(diào)整經(jīng)營方向，達(dá)到預(yù)警的功效。實(shí)施收縮性財務(wù)戰(zhàn)略的核心目的是盡可能增加企業(yè)的凈現(xiàn)金流量，通過采取削減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、淘汰部分產(chǎn)品線、裁撤非盈利的分支機(jī)構(gòu)、縮減各種彈性成本（所謂彈性成本是指根據(jù)企業(yè)資金流來安排的成本。如廣告成本、研發(fā)成本等）等具體管理舉措，從而達(dá)到有效控制成本目的。
三、財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)選擇應(yīng)關(guān)注的幾個主要問題
財務(wù)戰(zhàn)略選擇時應(yīng)具有一定的科學(xué)性，可歸納起來，選擇財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)密切關(guān)注到以下六點(diǎn)：
（一）財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相一致
由于財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略，所以企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略形成整體性，不可分割。其必須在戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略方針方面原則性地服從于企業(yè)決策層制訂的企業(yè)戰(zhàn)略，否則無法支撐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持步調(diào)一致，為企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)健康發(fā)展提供財務(wù)資金的保障。
（二）財務(wù)戰(zhàn)略必須與經(jīng)濟(jì)周期性相協(xié)調(diào)
所謂經(jīng)濟(jì)周期也稱為商業(yè)周期、景氣循環(huán)等，具體是指宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中周期性出現(xiàn)的擴(kuò)張與經(jīng)濟(jì)緊縮交替更迭、循環(huán)往復(fù)的一種現(xiàn)象。是國民總產(chǎn)出、總收入和總就業(yè)的一種正常波動，也是國民收入或總體經(jīng)濟(jì)活動擴(kuò)張與緊縮的交替或周期性波動變化。按照經(jīng)濟(jì)周期理論分析目前普遍將之劃分為繁榮期、衰退期、蕭條期、復(fù)蘇期等四個不同的階段。
眾所周知，宏觀經(jīng)濟(jì)的周期性波動是任何國家、任何體制下的經(jīng)濟(jì)實(shí)體都無法避免的一種常態(tài)經(jīng)濟(jì)變化現(xiàn)象，而經(jīng)濟(jì)周期性波動也是宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境中客觀存在的一種具體表現(xiàn)形式。所以，企業(yè)管理層必須客觀面對，時刻關(guān)注經(jīng)濟(jì)周期性的變化，通過這種經(jīng)濟(jì)周期性的變化來選擇財務(wù)戰(zhàn)略，盡量減少其對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不良影響?？傊髽I(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施都要與經(jīng)濟(jì)周期相結(jié)合，并進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。例如在經(jīng)濟(jì)衰退期必須選擇新的增長空間，因此企業(yè)應(yīng)更多地選擇進(jìn)攻型財務(wù)戰(zhàn)略，在經(jīng)濟(jì)蕭條時期面對整個經(jīng)濟(jì)大蕭條，企業(yè)此時可選擇財務(wù)緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略，此時的企業(yè)更多的是考慮生存問題；在經(jīng)濟(jì)繁榮時期企業(yè)可選擇防御型財務(wù)戰(zhàn)略，主要以維持企業(yè)經(jīng)營為主；在復(fù)蘇時期可選擇進(jìn)攻型財務(wù)戰(zhàn)略，以保障企業(yè)的可持續(xù)性增長為核心目標(biāo)。
（三）財務(wù)戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)增長方式的差異性
企業(yè)增長方式包投資性增長和改良性增長兩種方式。所謂投資性增長主要是指企業(yè)通過不斷尋找到新的投資機(jī)會和投資方向以獲得新的業(yè)務(wù)企業(yè)持續(xù)增長的空間；所謂改良性增長主要是公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改良，如增加部分流水線和設(shè)備的投資方式。企業(yè)在不同的增長過程中，財務(wù)戰(zhàn)略同樣就需要轉(zhuǎn)變。如更多地將財務(wù)資源用于以支持新的投資領(lǐng)域，以滿足新的業(yè)務(wù)增長需求，以保障企業(yè)的可持續(xù)性增長，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力和生存發(fā)展空間，此時的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)選擇進(jìn)攻型財務(wù)戰(zhàn)略；而對于改良性增長則對財務(wù)資源的配置要求不是很高，比如投資于設(shè)備改良的財務(wù)資源就相對投資性增長就小了許多，選擇財務(wù)戰(zhàn)略就應(yīng)該是防御性或緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略中的任何一種。
（四）財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)生命周期相吻合
眾所周知，世界上任何事物的發(fā)展都必然會存在著一定的生命周期，對于企業(yè)來說，也是如此。企業(yè)生命周期就如同一雙無形的手，在時刻影響和左右著企業(yè)成長發(fā)展的軌跡，企業(yè)要想獲得長期比較穩(wěn)定的發(fā)展，就必然要洞察企業(yè)生命周期的變化規(guī)律。一般情況下，企業(yè)的發(fā)展必然經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段，在其每個發(fā)展階段中的企業(yè)都會明顯表露出經(jīng)營某種特征。比如在初創(chuàng)期如何能籌措到更多的低成本資金，不斷增加融資途徑，但也由于此時的盈利能力和經(jīng)營風(fēng)險相對過高，則此時應(yīng)該選擇防御型財務(wù)戰(zhàn)略；在企業(yè)的成長期，由于企業(yè)的盈利能力逐步提升和經(jīng)營風(fēng)險在逐步降低，則企業(yè)應(yīng)選擇進(jìn)攻型財務(wù)戰(zhàn)略；在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的盈利水平和競爭能力都達(dá)到一定的頂峰，則企業(yè)選擇的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)以緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略為主，可以將部分資金用于股東的分紅，以提高企業(yè)投資者的投資熱情。在企業(yè)的衰退期，企業(yè)又如何將自有資金更多的用于新的增長機(jī)會等，此時的財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)選擇進(jìn)攻型財務(wù)戰(zhàn)略，以增加新的增長空間，維持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。所以，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略的選擇也必須和企業(yè)生命周期相互適應(yīng)，以保障財務(wù)戰(zhàn)略制訂的正確性和可行性。
（五）必須關(guān)注財務(wù)戰(zhàn)略須與所在行業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)
不同行業(yè)有不同行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營特點(diǎn)，這包括盈利空間、競爭態(tài)勢和發(fā)展空間、經(jīng)營手段等諸多的差異性。比如制造業(yè)和競爭激烈的行業(yè)的盈利能力較現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)、高端服務(wù)業(yè)要低得多，那么在選擇財務(wù)戰(zhàn)略時不能選擇進(jìn)攻型財務(wù)戰(zhàn)略，而應(yīng)該更多選擇偏保守的防御型財務(wù)戰(zhàn)略；對那些高科技業(yè)、高端服務(wù)業(yè)、競爭不充分及發(fā)展空間良好的企業(yè)則應(yīng)更多地考慮進(jìn)攻型財務(wù)戰(zhàn)略，這樣不但能快速獲得發(fā)展空間也能迅速增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力；但對那些盈利能力低、競爭完全且發(fā)展空間不大的行業(yè)，企業(yè)應(yīng)選擇緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略。
（六）必須與企業(yè)管理決策層的管理風(fēng)格相適應(yīng)
通常來說，企業(yè)管理決策層的管理風(fēng)格可以分為激進(jìn)型和保守型兩大類，我們在選擇財務(wù)戰(zhàn)略的時候應(yīng)考慮到這種管理風(fēng)格的差異性，對那些管理風(fēng)格大膽、激進(jìn)的管理團(tuán)隊(duì)，在選擇財務(wù)戰(zhàn)略的時候則可以考慮進(jìn)攻型財務(wù)戰(zhàn)略，以避免錯失投資機(jī)會和盈利機(jī)會；而對于那些管理風(fēng)格比較保守的管理團(tuán)隊(duì)，則可選擇防御型財務(wù)戰(zhàn)略和緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略。
總之，本文將通過財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)性選擇分析，以幫助企業(yè)管理者能更好地選擇財務(wù)戰(zhàn)略，從而保證財務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略做支撐，將有效地降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，同時也能達(dá)到提升盈利水平和拓展企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展空間。
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關(guān)鍵詞：企業(yè)預(yù)算目標(biāo) 目標(biāo)設(shè)置
預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的體現(xiàn)，從預(yù)算的角度看，利潤是企業(yè)預(yù)算的一個主要目標(biāo)，它是編制各項(xiàng)經(jīng)營預(yù)算與投資預(yù)算的依據(jù)。因此，突出利潤目標(biāo)的重要地位是十分必要的。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)不僅應(yīng)該有以反映企業(yè)經(jīng)營成果的利潤和現(xiàn)金流量等指標(biāo)為核心的財務(wù)預(yù)算，而且應(yīng)該有支撐財務(wù)預(yù)算得以實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)預(yù)算，還應(yīng)該有規(guī)劃企業(yè)資本性支出和特殊性收支的專門決策預(yù)算。
一、預(yù)算目標(biāo)在全面預(yù)算管理中作用
1.保證戰(zhàn)略實(shí)施作用
預(yù)算目標(biāo)可作為預(yù)算編制的指導(dǎo)目標(biāo)，通過預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)，指標(biāo)化、數(shù)字化、明確的表達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)際為各級責(zé)任主體預(yù)算編制指引了方向。企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)按一定預(yù)算周期分解到各級責(zé)任主體，構(gòu)成了各級責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，該責(zé)任書將作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量責(zé)任主體所編制的預(yù)算。保證了企業(yè)戰(zhàn)略在各責(zé)任主體得到貫徹與實(shí)施。
2.平衡不同職能部門戰(zhàn)略作用
預(yù)算編制過程中，通過對所編制預(yù)算進(jìn)行分析，特別是對預(yù)算目標(biāo)模擬達(dá)成情況分析，可以評價不同職能部門戰(zhàn)略合理性與所編制預(yù)算的合理性。在預(yù)算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰(zhàn)略和總體預(yù)算目標(biāo)作為平衡點(diǎn)，通過調(diào)整相關(guān)職能部門戰(zhàn)略和預(yù)算，使所編制預(yù)算滿足總體戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的要求。
3.過程監(jiān)控作用
預(yù)算執(zhí)行過程中，通過對預(yù)算實(shí)際發(fā)生進(jìn)行分析，可進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進(jìn)行調(diào)整。
二、預(yù)算目標(biāo)的制定方法
我們知道，預(yù)算是一種特殊的計劃，是用數(shù)字來表示預(yù)期結(jié)果的報告書。因此，預(yù)算目標(biāo)的制定與企業(yè)計劃的制定有著不可分割的聯(lián)系，而且隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃進(jìn)行戰(zhàn)略決策并在此基礎(chǔ)上與日常管理結(jié)合逐步細(xì)化已在實(shí)踐廣泛運(yùn)用，因此，預(yù)算目標(biāo)的制定必然受到企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響，戰(zhàn)略決策決定了戰(zhàn)略成本的控制也決定了預(yù)算目標(biāo)的制定，當(dāng)然預(yù)算控制過程也對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。
1.確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要。不同的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的市場開發(fā)計劃、成本控制方法等，而這一切都將在企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)中得到體現(xiàn)。如確定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必然關(guān)注如何控制成本開支，謀求比競爭對手較低的總成本向整個市場提品或服務(wù)以吸引廣大顧客；不斷尋求在不犧牲可接受的質(zhì)量和關(guān)鍵特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的營銷運(yùn)作。通常在預(yù)算目標(biāo)中關(guān)心如何通過投資預(yù)算獲得產(chǎn)品規(guī)模效益，降低產(chǎn)品的單位成本；控制生產(chǎn)要素的價格，以降低成本?？傮w戰(zhàn)略方案一般是由企業(yè)高層管理者確定。這時預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)相關(guān)信息，包括競爭環(huán)境分析資料、目前和以往的財務(wù)狀況、通過對價值鏈分析和成本動因分析得出的戰(zhàn)略成本實(shí)際情況、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)目標(biāo)等，綜合權(quán)衡，提出戰(zhàn)略發(fā)展意見，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后進(jìn)行選擇確定。
2.確定企業(yè)的具體戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）
即各職能部門如研究開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務(wù)部門為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略所制定的工作目標(biāo)和行動策略。以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)為例，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)是為了確保本企業(yè)在競爭中成本比競爭對手低，因此在制定人力資源戰(zhàn)略時必須考慮企業(yè)員工的勞動熟練程度和員工素質(zhì)的高低，人力資源戰(zhàn)略一個重要目的就是提高員工勞動熟練程度和員工素質(zhì)，對于人力資源預(yù)算目標(biāo)的影響就是增加對現(xiàn)有員工崗位培訓(xùn)開支提高工作效率、減少不熟練員工以降低人工成本；研究開發(fā)部門的戰(zhàn)略不可能是豐富產(chǎn)品花色、品種，而是如何開發(fā)大眾化、有利于標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品，在預(yù)算目標(biāo)中予以體現(xiàn)。這時，應(yīng)由預(yù)算管理委員會組織協(xié)調(diào)相關(guān)責(zé)任部門，首先應(yīng)明確各類預(yù)算制定的責(zé)任部門，一般這些責(zé)任部門就是今后預(yù)算控制的責(zé)任部門；其次要求各責(zé)任部門整理相關(guān)數(shù)據(jù)，包括各項(xiàng)歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)、先進(jìn)水平數(shù)據(jù)等；接下來應(yīng)是結(jié)合總體戰(zhàn)略分析現(xiàn)狀，尋找差距；最后制定各責(zé)任部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而為預(yù)算目標(biāo)的確定打下基礎(chǔ)。
3.確定企業(yè)的具體預(yù)算目標(biāo)
當(dāng)企業(yè)確定總體和具體戰(zhàn)略后，需要過確定預(yù)算目標(biāo)體系對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行更精確的、量化的描述。在預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系中，基本指標(biāo)作為指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率和營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率等均能反映經(jīng)營效益，而營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率作為現(xiàn)金流量指標(biāo)，能進(jìn)一步反映財務(wù)效益的質(zhì)量。輔助指標(biāo)包括邊際貢獻(xiàn)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和成本費(fèi)用收益率等，是基本指標(biāo)的內(nèi)容在經(jīng)營活動過程中的延伸?；局笜?biāo)和輔助指標(biāo)規(guī)范地反映了企業(yè)的經(jīng)營效益和規(guī)模，成為預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的主體。修正指標(biāo)包括主要商品的市場占有率和剩余收益等。在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，為突出企業(yè)經(jīng)營和預(yù)算管理工作，修正指標(biāo)是對戰(zhàn)略關(guān)鍵因素的補(bǔ)充，是對影響基本指標(biāo)的客觀因素的校正。
4.確定企業(yè)的具體預(yù)算方案，并在此基礎(chǔ)上對各責(zé)任部門預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行平衡
各責(zé)任部門由于慣性或部門利益，所編制的預(yù)算常常與總體預(yù)算目標(biāo)不完全一致，另外，由于企業(yè)總體資源是有限的，不可能同時滿足所有需求，需要對各責(zé)任部門的需求根據(jù)輕重緩急程度予以平衡和調(diào)整。因此預(yù)算管理委員會因根據(jù)實(shí)際情況，對各責(zé)任部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。調(diào)整后的預(yù)算將是各責(zé)任部門制定具體政策和程序的依據(jù)，也是管理層對各責(zé)任部門進(jìn)行績效考核的依據(jù)，同時也是管理層進(jìn)行控制以確保企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的根據(jù)。
三、關(guān)于我國預(yù)算目標(biāo)的制定的一些建議和措施
企業(yè)應(yīng)充分了解全面預(yù)算管理的重要性，高度重視全面預(yù)算管理的推行。全面預(yù)算委員會及預(yù)算管理辦公室要履責(zé)，要真正成為預(yù)算管理推行中的權(quán)威機(jī)構(gòu)，發(fā)揮其指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核評價的職能，督促全面預(yù)算管理辦法的落實(shí)。
由于銷售預(yù)算的制訂受國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)品銷售市場及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等因素影響。因此企業(yè)在年初編制銷售預(yù)算時要搜集至少3年的歷史銷售資料，充分考慮市場環(huán)境的變化及企業(yè)近來年在產(chǎn)品市場中所占份額的多少，結(jié)合自身生產(chǎn)能力及來年生產(chǎn)規(guī)模等因素，做好銷售預(yù)算的分析準(zhǔn)備工作，盡可能地使銷售預(yù)算貼近實(shí)際。
在物資采購預(yù)算編制中也同樣要對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行充分了解、充分判斷主特材料及產(chǎn)品工序外包價格的市場波動狀況，靈活運(yùn)用經(jīng)濟(jì)采購原理有效控制采購量，盡可能降低庫存資金占用，減少不必要的損失和浪費(fèi)。
企業(yè)要強(qiáng)化內(nèi)控制度的落實(shí)，嚴(yán)格按預(yù)算進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營全過程的嚴(yán)格控制。企業(yè)應(yīng)按季度進(jìn)行檢查和分析，對成本費(fèi)用的超支要及時提出警示，對于超預(yù)算的開支要嚴(yán)格審核、把關(guān)。確實(shí)需要開支的要嚴(yán)格按程序進(jìn)行報批、追加預(yù)算，對于未按程序追加預(yù)算開支，財務(wù)部門可以不予辦理。
建立建全對全面預(yù)算管理的評價考核體系。領(lǐng)導(dǎo)干部的用人制度要與其業(yè)績掛鉤。對于年年預(yù)算執(zhí)行情況不好，特別是績效評價指標(biāo)完不成的單位，將考核落實(shí)到位甚至調(diào)整單位主要負(fù)責(zé)人的崗位，形成強(qiáng)有力的競爭機(jī)制；對預(yù)算執(zhí)行情況好的單位要給予嘉獎，充分調(diào)動單位領(lǐng)導(dǎo)及員工的工作積極性。對于違反內(nèi)控制度如：超權(quán)限批準(zhǔn)賒銷產(chǎn)品的、招議標(biāo)走形式等；投資達(dá)不到預(yù)期效果的或者投資失敗給企業(yè)造成重大損失的要實(shí)行問責(zé)制。
參考文獻(xiàn)
[關(guān)鍵詞]企業(yè) 資產(chǎn)重組 重組績效
資產(chǎn)重組實(shí)則是在調(diào)整法人財產(chǎn)權(quán)、出資人所有權(quán)的情況下,對資產(chǎn)進(jìn)行重新組合的行為,其旨在以優(yōu)化配置資源為手段、以謀取競爭優(yōu)勢為目的、以實(shí)現(xiàn)重組主體效益最大化為目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)資產(chǎn)重組的不同類型找出企業(yè)資產(chǎn)重組績效的有效對策,更加要重視企業(yè)重組績效提升中的資源整合。
一、資產(chǎn)重組的基本理解
從產(chǎn)權(quán)理論角度講,企業(yè)資產(chǎn)重組即對企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)進(jìn)行重新配置和組合,在產(chǎn)權(quán)紐帶聯(lián)系下,企業(yè)現(xiàn)有存量資產(chǎn)被加以合理性調(diào)配;從會計學(xué)角度講,資產(chǎn)重組即重新配置企業(yè)現(xiàn)存資產(chǎn),促使企業(yè)獲取更多資產(chǎn)增值,也就是在不改變企業(yè)原有凈資產(chǎn)數(shù)額基礎(chǔ)上,改變企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu),以優(yōu)化組合資源,并促進(jìn)企業(yè)財產(chǎn)關(guān)系及財產(chǎn)所有權(quán)各項(xiàng)權(quán)利保持一種最佳狀態(tài)。從微觀角度講,企業(yè)是社會中最基本的微觀單位,對企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組,即在分拆、整合、結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)條件下,使企業(yè)獲得最大的競爭優(yōu)勢;從宏觀角度講,資產(chǎn)重組即包含私人資產(chǎn)和公共資產(chǎn)在內(nèi)的國家所有資產(chǎn)內(nèi)部組成結(jié)構(gòu)的重新整合。
二、企業(yè)資產(chǎn)重組的不同類型
不同標(biāo)準(zhǔn)下,存在不同類別的資產(chǎn)重組劃分:
以重組實(shí)質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn),資產(chǎn)重組分為非市場交易性產(chǎn)權(quán)整合與市場性產(chǎn)權(quán)交易,前者主要是國有企業(yè)間進(jìn)行的資產(chǎn)重組,后者主要是國有經(jīng)濟(jì)和非國有經(jīng)濟(jì)間的資產(chǎn)重組。以重組交易地點(diǎn)為標(biāo)準(zhǔn),資產(chǎn)重組包括實(shí)物產(chǎn)權(quán)交易市場下的資產(chǎn)重組和證券市場下的資產(chǎn)重組,前一種重組方式多存在于非公司制企業(yè)之間,后一種重組方式表現(xiàn)形式有多種,比如股份制改組及發(fā)行股票、股權(quán)置換、殼式重組、公司緊縮及發(fā)行公司債券等。以企業(yè)改組改制中的重組類別為標(biāo)準(zhǔn),資產(chǎn)重組可以是原續(xù)型重組模式,亦可是合并型重組模式,又或者是分立型重組模式,第一種模式即被改組企業(yè)把自身全部企業(yè)整體改組成股份有限公司或者有限責(zé)任公司,第二種模式即把被改組企業(yè)整體吸收其他企業(yè)作為共同發(fā)起人而設(shè)立的股份有限公司或者有限責(zé)任公司,第三種模式即被改組企業(yè)內(nèi)部部分資產(chǎn)被剝離、分立同時吸收其他資本生成的股份有限公司或者有限責(zé)任公司。
此外,還可以用重組資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)方式為標(biāo)準(zhǔn),把資產(chǎn)重組劃分為水平重組、垂直重組及多角化重組。水平重組即整合同行業(yè)企業(yè)資產(chǎn)的重組方式,垂直重組即整合或兼并上下游公司的投資,而將企業(yè)原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷及其他經(jīng)濟(jì)過程相互結(jié)合的重組方式,多角化重組即將處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場及與此類產(chǎn)業(yè)部門產(chǎn)品不存在密切替代或互補(bǔ)關(guān)系的資產(chǎn)進(jìn)行重組的方式。以重組方式為標(biāo)準(zhǔn),資產(chǎn)重組可以是整合重組或資本擴(kuò)張重組,比如兼并、分拆重組或收縮重組、表外資本經(jīng)營、資本置換等。以重組內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn),資產(chǎn)重組又分為產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)業(yè)重組、組織結(jié)構(gòu)重組、管理重組、債務(wù)重組等。當(dāng)前,以重組方式和重組內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)劃分出的資產(chǎn)重組類型,已經(jīng)受到大多數(shù)企業(yè)的認(rèn)可和推崇。
三、提升企業(yè)資產(chǎn)重組績效的有效對策
完善相關(guān)制度。從國家宏觀發(fā)展的大背景而言,政府應(yīng)積極建立健全與企業(yè)資產(chǎn)重組活動有關(guān)的各項(xiàng)法律法規(guī)及政策制度,為企業(yè)開展資產(chǎn)重組業(yè)務(wù)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。比如加快法制建設(shè),以良好的法制環(huán)境和法制保障推動國有企業(yè)資產(chǎn)重組活動。再如進(jìn)一步推進(jìn)國家財稅、金融等配套體制改革,完善企業(yè)資產(chǎn)重組的各項(xiàng)配套政策。再者要挖掘資本市場自身功能,完善資本市場架構(gòu),減少或掃除企業(yè)資產(chǎn)重組的障礙。又或者政府積極發(fā)展多種中介組合,如投資銀行,為企業(yè)資產(chǎn)重組提供良好的服務(wù),使企業(yè)資產(chǎn)重組更加健康發(fā)展。
股權(quán)多元化。實(shí)施股權(quán)多元化,不但可以避免過去大股東的行為來決定公司的命運(yùn),還可以集思廣益、群策群力,讓更多的小股東也來參與公司的經(jīng)營發(fā)展。這就更體現(xiàn)了重組的中心思想,是人的合作,是智慧的合作。旨在提高企業(yè)資產(chǎn)重組績效,從當(dāng)前企業(yè)重組現(xiàn)狀來看,通過改制重組形成的企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化,公司內(nèi)部一股獨(dú)大,并不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。為了更順利地實(shí)施資產(chǎn)重組,國有企業(yè)大股東應(yīng)積極支持資產(chǎn)重組,無論是國有企業(yè)或者上市公司,企業(yè)內(nèi)部大股東都應(yīng)對資產(chǎn)重組活動給予更多的支持,以謀求企業(yè)持續(xù)性發(fā)展,保障企業(yè)及其他投資者權(quán)益,既理順政企關(guān)系,又規(guī)范企業(yè)行為。
提倡戰(zhàn)略性重組。以增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力為著眼點(diǎn),企業(yè)開展戰(zhàn)略性重組活動,塑造具有市場競爭力的企業(yè),提升企業(yè)核心競爭能力。戰(zhàn)略性重組應(yīng)充分尊重、遵循市場規(guī)律,鼓勵企業(yè)采取兼并、聯(lián)合等多種資本運(yùn)營方式,促使現(xiàn)代企業(yè)在主要行業(yè)內(nèi)部,衍生為主業(yè)突出、核心能力強(qiáng)、擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的大企業(yè)或公司集團(tuán),進(jìn)而成為國家調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的骨干與依托。
加強(qiáng)企業(yè)重組后的整合。目前,我國經(jīng)過資產(chǎn)重組的企業(yè)在重組當(dāng)年的業(yè)績都出現(xiàn)上升狀態(tài),但重組后一年后又出現(xiàn)下降趨勢,究其原因在于企業(yè)并未足夠地重視重組后的企業(yè)整合,企業(yè)管理者并沒有真正強(qiáng)化資產(chǎn)重組重要性。重組協(xié)議的達(dá)成僅僅是企業(yè)資產(chǎn)重組的標(biāo)志,重組后資產(chǎn)的整合才是企業(yè)資產(chǎn)重組能夠成功的關(guān)鍵,其中重組整合包括制度整合、戰(zhàn)略整合、財務(wù)整合、組織機(jī)構(gòu)整合、企業(yè)文化整合、人力資源整合等全方位的整合。
四、重視企業(yè)重組績效提升中的資源整合
為了取得資產(chǎn)重組的最佳效果,企業(yè)應(yīng)注重企業(yè)資源的有效整合,具體表現(xiàn)為:
企業(yè)文化整合。重組企業(yè)實(shí)施企業(yè)文化整合,即在社會環(huán)境與員工思想發(fā)生變化的條件下,及時調(diào)整并重新定位企業(yè)文化,探尋企業(yè)文化發(fā)展新方向,發(fā)揮企業(yè)文化所具備的引導(dǎo)作用,在此過程中,重組企業(yè)應(yīng)選取恰當(dāng)?shù)恼戏绞?、?gòu)建完善的整合機(jī)制、打造優(yōu)秀的企業(yè)文化整合團(tuán)隊(duì)。
戰(zhàn)略整合。在對目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上,主并企業(yè)將目標(biāo)企業(yè)納入自身戰(zhàn)略范圍內(nèi),并將目標(biāo)企業(yè)所有資源都置于主并企業(yè)總體戰(zhàn)略之下,同時為此做出相應(yīng)的安排和調(diào)整,使得購并企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務(wù)單位間構(gòu)成相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略體系,最終獲取戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng),此種動態(tài)過程便被稱之為企業(yè)戰(zhàn)略整合。在該戰(zhàn)略整合體系中,企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)職能戰(zhàn)略整合等都是涉及到的重要內(nèi)容,企業(yè)使命和目標(biāo)整合回答了企業(yè)存在的理由,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合解決了企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)或市場中參與競爭并爭取獲勝的途徑問題,企業(yè)總體戰(zhàn)略整合引導(dǎo)著企業(yè)采取更優(yōu)的措施適應(yīng)未來多變的環(huán)境,企業(yè)職能戰(zhàn)略整合則要求重組企業(yè)構(gòu)建有機(jī)職能戰(zhàn)略體系,以推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略的成功實(shí)施。
人力資源整合。合理配置人力資本、優(yōu)化組合人力資源,其最大目的在于最大程度上減輕企業(yè)重組帶給目標(biāo)企業(yè)人力資源的沖擊和震動,使重組企業(yè)意欲挽留的員工能在重組與被重組企業(yè)之間磨合期結(jié)束后仍選擇留在企業(yè)內(nèi),這也是企業(yè)重組后人力資源戰(zhàn)略上的主要目標(biāo)。人力資源戰(zhàn)略所采取的機(jī)會規(guī)劃主要是通過管理獲取并保持企業(yè)競爭優(yōu)勢,切實(shí)貫徹落實(shí)企業(yè)重組戰(zhàn)略。
財務(wù)整合。企業(yè)并購后的整合,其核心和關(guān)鍵在于財務(wù)整合。具體來講,財務(wù)整合應(yīng)做到整合財務(wù)管理目標(biāo)、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)及職能、財務(wù)制度、會計核算體系、存量資產(chǎn)等。財務(wù)管理目標(biāo)對企業(yè)優(yōu)化理財行為結(jié)構(gòu)作以理論性描述,財務(wù)管理目標(biāo)整合必須確定統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo),引導(dǎo)重組企業(yè)朝向正確的方向發(fā)展;財務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能整合要求重組企業(yè)明確不同部門責(zé)權(quán)分工,并使之相互制約;財務(wù)制度整合則包括整合融資制度、投資制度、風(fēng)險管理制度、利潤分配制度、工資管理制度及存貨管理制度等;會計核算體系整合主要是重組方對被重組方實(shí)施憑證管理、會計賬簿形式、科目設(shè)置等相關(guān)內(nèi)容的整合;存量資產(chǎn)整合意在處置不必要的資產(chǎn),提升企業(yè)資產(chǎn)效率。
制度整合。重組企業(yè)重新制定出規(guī)范的、完整的管理制度,使之代替原有制度,以規(guī)范企業(yè)成員行為、保障企業(yè)經(jīng)營秩序。為了加強(qiáng)溝通、有效控制重組后的企業(yè),重組企業(yè)大多會在過渡和整合階段,把自身企業(yè)擁有的良性制度移植到目標(biāo)企業(yè)內(nèi)使用,實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)管理一體化。但在此過程中,難免出現(xiàn)磨合困難,這要求重組企業(yè)先對目標(biāo)企業(yè)原有制度進(jìn)行充分了解,在深入掌握重組雙方在經(jīng)營管理中存在的差異前提下,編制適合目標(biāo)企業(yè)發(fā)展的整合管理措施,并且要廣泛制定統(tǒng)一的執(zhí)行制度,尤其是財務(wù)會計制度、工資制度、人事、物資、設(shè)備、生產(chǎn)管理等相關(guān)制度。
五、結(jié)語
企業(yè)重組就是資源的整合,目的就是讓資產(chǎn)發(fā)揮最大的效益,而重組卻又不是簡單意思上的資產(chǎn)分拆、整合、結(jié)構(gòu)優(yōu)化,更不是簡單意義上做大資產(chǎn),更重要的是人的融合,文化的融合,核心力量的融合,最終要互補(bǔ),形成合力,提高企業(yè)競爭力?！?/p>
參考文獻(xiàn):
[1] 王福勝,孫遜,李勛. 我國上市公司資產(chǎn)重組績效的實(shí)證研究[J]. 會計之友(下旬刊), 2008,(01)
財務(wù)預(yù)算人員在預(yù)算工作中注重分析企業(yè)在各項(xiàng)經(jīng)營活動中的資金運(yùn)用，對企業(yè)制定合理的籌資策略具有一定的導(dǎo)向性作用。另外做好企業(yè)財務(wù)預(yù)算還能夠及時調(diào)整企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)中不合理的部分，從而使整個財務(wù)結(jié)構(gòu)體系更加完善。企業(yè)財務(wù)管理匯中若沒有對總體財務(wù)狀況有一個大體規(guī)劃，那么很容易在實(shí)際經(jīng)營活動中投入資金過多，大量資金外流，影響企業(yè)正常運(yùn)營，引發(fā)一系列的財務(wù)風(fēng)險。然而采取財務(wù)預(yù)算管理，以企業(yè)財務(wù)預(yù)測及決策為基礎(chǔ)，對企業(yè)經(jīng)營活動中的各項(xiàng)支出與收入進(jìn)行合理化預(yù)算，那么在資金運(yùn)用中就能夠做到心中有數(shù)，有效規(guī)避財務(wù)中常見的安全隱患及風(fēng)險。
2.財務(wù)預(yù)算管理的作用之二——完善績效考核
企業(yè)之所以進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理，其目的是為了提高資金利用率，盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略性目標(biāo)，而戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于企業(yè)員工，企業(yè)員工的工作行為表現(xiàn)及貢獻(xiàn)是通過績效考核制度體現(xiàn)的，它們之間有著密不可分的聯(lián)系。財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo)的重要手段，而績效考核則是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo)的有效工具，在企業(yè)內(nèi)部全面開展預(yù)算管理工作能夠量化企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)，將戰(zhàn)略性目標(biāo)分為多個目標(biāo)模塊，讓企業(yè)每個員工都有一定的目標(biāo)責(zé)任，這樣一來不僅能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的合理化實(shí)施，同時還能夠?yàn)槠髽I(yè)績效考核工作提供一定的指導(dǎo)，對完善企業(yè)績效考核制度具有重要的促進(jìn)作用。
3.財務(wù)預(yù)算管理的作用之三——加快企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理不僅可以客觀反映企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營活動的實(shí)施狀況及資金流入流出狀況，它還能夠加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的合作，使其共同圍繞企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)去努力。財務(wù)預(yù)算管理將企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)進(jìn)行量化，將其分解成多個小目標(biāo)，降低了戰(zhàn)略性目標(biāo)的難度，推動了戰(zhàn)略性目標(biāo)在經(jīng)營活動的合理化實(shí)施，對加快企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有一定的積極意義。做好企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作，企業(yè)各部門及員工就可以按照預(yù)算安排科學(xué)實(shí)施本部門及個人的工作任務(wù)，從而不斷向企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)。
4.財務(wù)預(yù)算管理的作用之四——強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制
要保證預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況的一致性，就要在企業(yè)內(nèi)部全面開展財務(wù)預(yù)算管理工作，對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動及投資項(xiàng)目進(jìn)行有效評估，結(jié)合企業(yè)以往經(jīng)營實(shí)況，對企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展做出清晰客觀的預(yù)算。這樣一來若企業(yè)及員工在執(zhí)行過程中若出現(xiàn)預(yù)算與執(zhí)行情況的偏差問題，那么就可以快速找出其問題所在。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中應(yīng)嚴(yán)格按照財務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營活動，這樣不僅能夠提高企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營發(fā)展的速度及員工工作效率，同時還能夠強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置。
5.總結(jié)
[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略咨詢 管理咨詢
戰(zhàn)略咨詢作為管理咨詢的重要分支，是在20世紀(jì)30年代產(chǎn)生并迅速發(fā)展起來的。經(jīng)過70多年的發(fā)展，戰(zhàn)略咨詢已從過去簡單的戰(zhàn)略計劃的制定演變成為一門集有效的信息收集、科學(xué)的工具分析、正確地幫助實(shí)施于一身的體系性的管理咨詢業(yè)務(wù)。我國的戰(zhàn)略咨詢出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代，起步較低，發(fā)展也較緩慢。戰(zhàn)略咨詢對于大多數(shù)的中國企業(yè)還是屬于一個比較陌生的事物，我國學(xué)者對戰(zhàn)略咨詢的研究文獻(xiàn)數(shù)量也明顯較少。為了對現(xiàn)有研究文獻(xiàn)進(jìn)行有效補(bǔ)充，本文將從戰(zhàn)略咨詢的概念、特征和體系三個方面向讀者介紹這一新興智力服務(wù)。
一、戰(zhàn)略咨詢的概念界定
戰(zhàn)略咨詢就簡單來說就是對企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關(guān)咨詢活動，具體關(guān)于戰(zhàn)略咨詢的定義不同的學(xué)者有著不同的看法：
方少華在他所著的《戰(zhàn)略咨詢》一書中提出：“戰(zhàn)略咨詢是在公司偏離原定計劃時并需要外部專家來指出問題癥結(jié)所在，并提出解決方案時產(chǎn)生，戰(zhàn)略咨詢方案可以使企業(yè)處于一個獨(dú)特的位置，并以一種不同于競爭對手的方法參與競爭，從而使企業(yè)擁有一種特殊的并且可持續(xù)的競爭優(yōu)勢?！?/p>
湯茂義在其主編的《企業(yè)管理咨詢理論?方法 ?案例》一書中，則把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略咨詢定義為：“管理咨詢?nèi)藛T根據(jù)客戶企業(yè)生存和發(fā)展的要求，通過對國內(nèi)外環(huán)境的調(diào)查和研究所掌握的各種信息，為客戶企業(yè)高級管理層制定、實(shí)施、評價戰(zhàn)略方案，或修改戰(zhàn)略方案提供對策建議，或提供新的完整的戰(zhàn)略方案所開展的一系列工作?！?/p>
中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會和中國企業(yè)聯(lián)合會咨詢服務(wù)中心聯(lián)合主編的《企業(yè)管理咨詢理論與方法新論》一書中則認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略咨詢是在戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)或咨詢?nèi)藛T接受企業(yè)的委托的前提下，通過各種渠道收集的情報資料，為企業(yè)高層決策提供戰(zhàn)略信息，或者通過對企業(yè)環(huán)境和能力的綜合而有系統(tǒng)的調(diào)查分析，站在客觀的立場上為高層決策提供戰(zhàn)略方案并幫助企業(yè)建立科學(xué)而有效的決策體系。
侯慶軒在他所著的《企業(yè)管理咨詢新論》中認(rèn)為“經(jīng)營戰(zhàn)略咨詢，是以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為分析研究對象，以幫助企業(yè)完善經(jīng)營戰(zhàn)略并據(jù)以最有利地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為目的，就經(jīng)營戰(zhàn)略自身(應(yīng)采取的戰(zhàn)略是否適當(dāng))及其適用性(戰(zhàn)略展開、實(shí)施階段的管理)而開展的分析、改進(jìn)活動。”
綜合以上各種定義，我們可以將戰(zhàn)略管理咨詢的概念界定如下：戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)或咨詢?nèi)藛T接受某一組織委托，運(yùn)用各種戰(zhàn)略管理理論和戰(zhàn)略管理咨詢工具，在客觀地分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，提供完整系統(tǒng)的戰(zhàn)略解決方案以供高層管理者決策的一種高級智力服務(wù)。
二、戰(zhàn)略咨詢的特征
戰(zhàn)略咨詢作為管理咨詢中的一種，當(dāng)然也應(yīng)具有管理咨詢的一般共性，如科學(xué)性、獨(dú)立性、客觀性、系統(tǒng)性、有效性和合作性3等。除了這些管理咨詢的基本特征以外，作為提供戰(zhàn)略方案設(shè)計服務(wù)的特殊管理咨詢類型，戰(zhàn)略管理咨詢還應(yīng)具有這樣一些基本特征：
1.受外部環(huán)境和政策性的影響較大。戰(zhàn)略管理咨詢，是一項(xiàng)政策性和策略性很強(qiáng)的服務(wù)活動。而且，它是預(yù)測企業(yè)環(huán)境的未來變化，指明企業(yè)經(jīng)營活動的方向。在制定戰(zhàn)略方案之前，戰(zhàn)略管理咨詢顧問都要對企業(yè)所處的政策、社會、行業(yè)、經(jīng)濟(jì)等因素進(jìn)行充分的學(xué)習(xí)和分析，所制定的戰(zhàn)略方案在很大程度上都會受到外部環(huán)境和政策環(huán)境變動的影響，具有一定的風(fēng)險性。
2.涉及知識和信息范圍廣。企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢，與其他管理咨詢相比所需的信息量和知識面都是最廣的。一方面，戰(zhàn)略咨詢顧問需要從各種各樣的渠道收集企業(yè)各種宏觀和微觀層面的信息，另一方面，對信息的分析和消化方面，也需要戰(zhàn)略咨詢顧問具有更豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識背景。
3.創(chuàng)新性強(qiáng)。戰(zhàn)略管理咨詢提供的戰(zhàn)略方案是在分析企業(yè)的具體環(huán)境和情況后，針對企業(yè)發(fā)展所面臨的關(guān)鍵問題提出的獨(dú)特解決方案。戰(zhàn)略方案不是對其他企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的簡單借鑒，而是提供給客戶企業(yè)建立核心能力的創(chuàng)新思路，因而戰(zhàn)略管理咨詢比其他類型的管理咨詢創(chuàng)新性更強(qiáng)。
4.咨詢方案實(shí)施難度大，咨詢績效評價困難。企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢所提供的解決方案實(shí)施周期長，實(shí)施阻力一般較大。并且正如前面所述，咨詢方案都是建立在一定的環(huán)境和政策因素的基礎(chǔ)之上的，而事實(shí)上企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，這就為咨詢方案的實(shí)施和最后咨詢績效的評價帶來了很大困難。
三、戰(zhàn)略咨詢的基本體系
通常來講，企業(yè)要求咨詢機(jī)構(gòu)幫忙解決的戰(zhàn)略問題是繁復(fù)而雜亂的，在實(shí)踐中，咨詢公司通常根據(jù)其性質(zhì)和影響范圍將這些問題劃分為以下幾個層次：1.企業(yè)總體戰(zhàn)略咨詢。主要是關(guān)于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略構(gòu)想的咨詢，這些都屬于企業(yè)戰(zhàn)略體系中最高層次的戰(zhàn)略管理咨詢課題。2.企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略咨詢。這是對大中型企業(yè)的二級經(jīng)營單位，如事業(yè)部子公司分公司的戰(zhàn)略管理咨詢課題。3.企業(yè)職能戰(zhàn)略咨詢。這是對企業(yè)有關(guān)專業(yè)職能部門的戰(zhàn)略所進(jìn)行的咨詢，屬于企業(yè)第3層次的戰(zhàn)略管理咨詢課題。
戰(zhàn)略咨詢顧問無論制定哪一個層次的經(jīng)營戰(zhàn)略，都需要擬定若干個可行方案，每個方案不是簡單地規(guī)定幾項(xiàng)任務(wù)，確定幾個目標(biāo)，而是由幾個重要內(nèi)容所組成的一個完整的體系，這些內(nèi)容包括：
(1)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)使命指對企業(yè)目的、性質(zhì)、責(zé)任及其發(fā)展方向所作出的規(guī)定，它既是企業(yè)確定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，也是戰(zhàn)略咨詢顧問選擇戰(zhàn)略方案的報據(jù)和分配資源的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略咨詢顧問一般都會首先確立企業(yè)的性質(zhì)即行業(yè)定位、經(jīng)營范圍和服務(wù)對象，規(guī)定它的目的，闡明其任務(wù)和對社會應(yīng)盡的責(zé)任。然后戰(zhàn)略咨詢顧問會在在企業(yè)使命基礎(chǔ)上，根據(jù)對企業(yè)外部環(huán)境和自身實(shí)力的分析和研究后，確定的企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內(nèi)，經(jīng)過努力應(yīng)該達(dá)到或期望達(dá)到的總體水平，即企業(yè)的經(jīng)營能力和經(jīng)營成果的總體水平。
(2)戰(zhàn)略重點(diǎn)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素，或者是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中具有舉足輕重作用的薄弱環(huán)節(jié)、“瓶頸”。戰(zhàn)略咨詢顧問一般都會通過環(huán)境分析、SWOT分析等一系列分析方法，找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的“瓶頸”環(huán)節(jié)，作為重點(diǎn)的切入口來制訂戰(zhàn)略方案。
(3)戰(zhàn)略方針。這是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想，實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)所確立的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所必須遵循的基本原則、指導(dǎo)規(guī)范和行動方略。它對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動具有導(dǎo)向作用、指針作用和準(zhǔn)則作用，也是戰(zhàn)略咨詢顧問在制定戰(zhàn)略方案中必須重點(diǎn)考慮的問題。
(4)戰(zhàn)略階段。戰(zhàn)略咨詢顧問在方案制定的過程中一般都會把企業(yè)戰(zhàn)略按照時間長度劃分成若干階段。這些不同的階段，就是戰(zhàn)略階段。劃分戰(zhàn)略階段的目的，在于分期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即將總的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個戰(zhàn)略階段的子目標(biāo)，每個戰(zhàn)略階段都有特定的任務(wù)和相對的獨(dú)立性。每個戰(zhàn)略階段子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。
⑤戰(zhàn)略方案。這是戰(zhàn)略咨詢顧問最為核心的工作環(huán)節(jié)，它是指為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的重要措施和手段。這些措施和手段也叫經(jīng)營策略，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，對戰(zhàn)略目標(biāo)的完成起著重要的支持和保證作用。戰(zhàn)略對策對經(jīng)營策略具有針對性、靈活性、多重性等特點(diǎn)。
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經(jīng)營管理者的基本任務(wù)是合理地組織生產(chǎn)力，使供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)相互銜接，密切配合，人、財、物各種要素合理結(jié)合，充分利用，以盡量少的勞動消耗和物質(zhì)消耗，生產(chǎn)出更多的符合社會需要的產(chǎn)品。
經(jīng)營管理的主要內(nèi)容是合理確定企業(yè)的經(jīng)營形式和管理體制，設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，配備管理人員；搞好市場調(diào)查，掌握經(jīng)濟(jì)信息，進(jìn)行經(jīng)營預(yù)測和經(jīng)營決策，確定經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)；編制經(jīng)營計劃，簽訂經(jīng)濟(jì)合同；建立、健全經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和各種管理制度；搞好勞動力資源的利用和管理，做好思想政治工作；加強(qiáng)土地與其他自然資源的開發(fā)、利用和管理；搞好機(jī)器設(shè)備管理、物資管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理和質(zhì)量管理；合理組織產(chǎn)品銷售，搞好銷售管理；加強(qiáng)財務(wù)管理和成本管理，處理好收益和利潤的分配；全面分析評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)效益，開展企業(yè)經(jīng)營診斷等一系列內(nèi)容。
通常對經(jīng)營和管理可以這樣理解：任何一個企業(yè)的運(yùn)營都會包括經(jīng)營和管理這兩個主要環(huán)節(jié)，經(jīng)營是指企業(yè)進(jìn)行市場活動的行為，而管理是企業(yè)理順工作流程、發(fā)現(xiàn)問題的行為。
經(jīng)營管理是相互滲透的，我們也經(jīng)常把經(jīng)營管理放在一起講，實(shí)際情況也是經(jīng)營中的科學(xué)決策過程便是管理的滲透，而管理中的經(jīng)營意識可以講是情商的體現(xiàn)。
經(jīng)營是對外的，追求從企業(yè)外部獲取資源和建立影響；管理是對內(nèi)的，強(qiáng)調(diào)對內(nèi)部資源的整合和建立秩序。經(jīng)營追求的是效益，要開源，要賺錢；管理追求的是效率，要節(jié)流，要控制成本。經(jīng)營是擴(kuò)張性的，要積極進(jìn)取，抓住機(jī)會，膽子要大；管理是收斂性的，要謹(jǐn)慎穩(wěn)妥，要評估和控制風(fēng)險。
企業(yè)經(jīng)營管理的核心是經(jīng)營管理決策。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，任何企業(yè)都要參與激烈的市場競爭。企業(yè)為了自身生存和發(fā)展，就必須對企業(yè)的經(jīng)營活動和市場行為作出正確決策。因此，經(jīng)營管理決策對任何一個企業(yè)而言，都有十分重要的作用。
企業(yè)的經(jīng)營管理活動是企業(yè)最重要的活動。經(jīng)營管理活動包括經(jīng)營和管理。人們認(rèn)為，管理的重心是經(jīng)營，經(jīng)營的重心在決策。這說明決策是經(jīng)營管理活動的關(guān)鍵。事實(shí)上，無論是經(jīng)營，還是管理，都離不開決策，企業(yè)怎樣經(jīng)營，如何管理，都需要作出一系列決策。這是因?yàn)椋瑥慕?jīng)營的角度看，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)面臨的內(nèi)外條件，確定生產(chǎn)、經(jīng)營商品范圍和目標(biāo)，決定生產(chǎn)什么、銷售什么，銷售多少，銷售給誰；用何種辦法和手段進(jìn)入市場，以最少的耗費(fèi)求得最快的發(fā)展；何種促銷最有效等。這需要作經(jīng)營決策。從管理角度看，管理工作有計劃、組織、控制三大職能，每項(xiàng)職能的執(zhí)行，都要以決策為前提。如企業(yè)生產(chǎn)銷售計劃如何制定的科學(xué)、合理，這就有一個決策問題。企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，職責(zé)如何劃分，人員如何配備，這涉及到組織職能的決策。
經(jīng)營與管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動過程中一個事物的兩個側(cè)面，兩者都離不開決策。實(shí)踐中，在同樣的條件下，決策水平不同會得到不同的結(jié)果，在有利條件下，由于決策錯誤造成失敗；在不利條件下，由于決策正確，能變不利為有利，從而得到成功。
由此可見，決策貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的整個過程，決策是企業(yè)經(jīng)營管理的核心，沒有正確的決策，企業(yè)就不可能有正確經(jīng)營行為和管理活動。
經(jīng)營管理者應(yīng)根據(jù)正確的經(jīng)營管理決策來制定經(jīng)營目標(biāo)，制定經(jīng)營目標(biāo)的作用是突出重點(diǎn)，抓主要矛盾。它能指明企業(yè)在各個時期的經(jīng)營方向和奮斗目標(biāo)，使企業(yè)的全部經(jīng)營活動突出重點(diǎn)，抓住主要矛盾。而且也為評價企業(yè)各個時期經(jīng)營活動的成果確定了一個標(biāo)準(zhǔn)，以便減少盲目性，使企業(yè)的決策層能夠保持清醒的頭腦，把壓力變成動力，引導(dǎo)企業(yè)一步一步地前進(jìn)。
協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動。通過總目標(biāo)、中間目標(biāo)、具體目標(biāo)的縱橫銜接與平衡，能夠以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，把全部生產(chǎn)經(jīng)營活動聯(lián)成一個有機(jī)整體，產(chǎn)生出一種“向心力”，使各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動達(dá)到最有效的協(xié)調(diào)。有利于提高管理效率和經(jīng)營效果。
團(tuán)結(jié)全體職工。通過自上而下和自下而上的層層制定目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)施，能夠把每個職工的具體工作同實(shí)現(xiàn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，提高人們的主動性和創(chuàng)造性，開創(chuàng)出“全員經(jīng)營”的新局面。
制定經(jīng)營目標(biāo)的原則要做到以下幾點(diǎn)：
1.抓關(guān)鍵，即目標(biāo)的關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的總體目標(biāo)必須突出企業(yè)經(jīng)營成敗的重要問題和關(guān)鍵性問題，關(guān)系到企業(yè)全局的問題，切不可把企業(yè)的次要目標(biāo)或小目標(biāo)列為企業(yè)的總體目標(biāo)，以免濫用資源而因小失大。
2.可行，即目標(biāo)的可行性原則?？傮w目標(biāo)的確定必須保證如期能夠?qū)崿F(xiàn)。因此在制定目標(biāo)時必須全面分析企業(yè)各種資源條件和主觀努力能夠達(dá)到的程度，既不能脫離實(shí)際憑主觀愿望把目標(biāo)訂得過高，也不可妄自菲薄不求進(jìn)取把目標(biāo)訂得過低。
3.定量化，即目標(biāo)定量化原則。訂立目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)它。因此，目標(biāo)必須具有可行性，以便檢查和評價其實(shí)現(xiàn)程度。所以，總體經(jīng)營目標(biāo)必須用數(shù)量或質(zhì)量指標(biāo)來表示，而且最好具有可比性。
4.一致，即目標(biāo)的一致性原則。就是總體目標(biāo)要與中間目標(biāo)和具體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，形成系統(tǒng)，而不能相互矛盾，相互脫節(jié)，以免部門之間各行其是，互相掣肘。
5.激勵，即目標(biāo)的激勵性原則。經(jīng)營目標(biāo)要有激發(fā)全體職工積極性的強(qiáng)大力量。因此，目標(biāo)要非常明確，非常明顯，非常突出，具有鼓舞的作用，使每個人對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都寄予很大的希望，從而愿意把自己的全部力量貢獻(xiàn)出來。
【關(guān)鍵詞】市場營銷戰(zhàn)略，企業(yè)之間，關(guān)系
一、引言
在企業(yè)發(fā)展的過程中，最消耗時間和精力的就是制定出企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略既要適合企業(yè)自身的發(fā)展水平，又要能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以企業(yè)一定要加大對戰(zhàn)略制定的重視，組織好企業(yè)管理的人才，對實(shí)際的營銷市場進(jìn)行調(diào)查，從而制定出適合市場營銷發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定的內(nèi)容要符合市場營銷的要求，使二者的關(guān)系可以平穩(wěn)發(fā)展，要突出市場營銷的主導(dǎo)地位，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的可實(shí)施性。在日益激烈的市場競爭中，如何提升企業(yè)經(jīng)營效益，增強(qiáng)其綜合競爭力，一直是企業(yè)經(jīng)營者密切關(guān)注的問題，而企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理與市場營銷工作的開展效果對此具有重要影響。本文在介紹相關(guān)概念的基礎(chǔ)，重點(diǎn)探討了兩者之間的相互關(guān)系，并針對性的提出一些發(fā)展建議，希望借此促進(jìn)相關(guān)實(shí)踐工作的更好開展。
二、相關(guān)概念理論介紹
隨著市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中起到越來越大的作用，市場營銷戰(zhàn)略已經(jīng)逐步掙脫了企業(yè)總體戰(zhàn)略對其的制約和主導(dǎo)，越來越偏向以目標(biāo)市場和顧客為導(dǎo)向，同時遵循總體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略三大成功通用戰(zhàn)略的原則，成為企業(yè)戰(zhàn)略取勝的不二法寶。從戰(zhàn)略制定方向上已經(jīng)從以前的自上而下變成了自下而上，形成了新型的逆向關(guān)系.市場營銷，通常是指個人或群體為了滿足自身欲望和需求，創(chuàng)造產(chǎn)品與價值并參與交換的社會管理活動，其核心內(nèi)容是交換。市場營銷既是一種組織活動，也是一種管理過程，個人或群體為滿足自身的利益需要，參與創(chuàng)造或傳遞價值并協(xié)調(diào)客戶關(guān)系。現(xiàn)代企業(yè)市場營銷以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，在通過調(diào)查分析了解客戶需求的基礎(chǔ)上，有計劃地組織安排相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營活動，并對產(chǎn)品、價格、渠道、促銷等策略進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，不斷拓展企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營空間，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。經(jīng)濟(jì)管理，主要針對內(nèi)部管理而言的，通過諸如培訓(xùn)、績效激勵等促進(jìn)員工效能的提高；通過管理制度的規(guī)范執(zhí)行促使內(nèi)部工作更加嚴(yán)謹(jǐn)，使各項(xiàng)工作的有條不紊開展都能得到制度的保障；通過組織管理的改革，促使企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與工藝得到不斷改進(jìn)，權(quán)責(zé)分配更加清晰，信息交流更加通暢，有效改善和提升了企業(yè)的經(jīng)營效率。
三、經(jīng)濟(jì)管理與市場營銷的關(guān)系分析
結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐，不難發(fā)展其經(jīng)濟(jì)管理水平與市場營銷效果是相輔相成，相互促進(jìn)的關(guān)系。一方面，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的管理水平的不斷提升，可以不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，通過各種技術(shù)革新以及發(fā)明創(chuàng)造活動不斷提升產(chǎn)品背后的附加值，提升產(chǎn)品的市場競爭力，促進(jìn)市場營銷活動的更好開展。另一方面，企業(yè)市場營銷活動的順利進(jìn)行，也為企業(yè)發(fā)展變革儲備了豐富的資金資源，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展變革的不斷深入，有效提升了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理水平。總體來看，兩者的相互關(guān)系主要表現(xiàn)在如下幾個方面：
1.經(jīng)濟(jì)管理服務(wù)理念的優(yōu)化和市場營銷空間的拓展。為了在激烈的市場競爭環(huán)境中得以生存發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展中也需要進(jìn)行不斷變革和創(chuàng)新，改變陳舊的經(jīng)營管理理念，不斷完善和創(chuàng)新現(xiàn)有的企業(yè)管理制度。在優(yōu)化和改革企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作之前，做到理念先行，可通過企業(yè)單位內(nèi)部公告欄、企業(yè)網(wǎng)站以及企業(yè)廣播等向全體工作人員灌輸先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)管理理念，在此基礎(chǔ)上積極暢想企業(yè)的發(fā)展成果，充分鼓勵調(diào)動大家的積極主觀能動性，從而有效配合企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理各項(xiàng)改革工作的順利開展。在做好各種動員工作的前提下，積極踐行各種改革措施，有效促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作開展的規(guī)范性，通過內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，提升企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，提升企業(yè)核心競爭力，為市場營銷工作的開展提供堅實(shí)的基礎(chǔ)保障。與此同時，企業(yè)還應(yīng)該結(jié)合市場需求，科學(xué)的規(guī)劃設(shè)計各項(xiàng)市場營銷手段，不斷拓展企業(yè)市場營銷的發(fā)展空間，積累企業(yè)經(jīng)營利潤，為企業(yè)發(fā)展與變革提供充足的物質(zhì)保障。
摘要：企業(yè)財務(wù)管理的總體目標(biāo)是為企業(yè)創(chuàng)造價值，而企業(yè)一旦發(fā)生財務(wù)危機(jī)，管理層對危機(jī)處理不當(dāng)，就有可能給企業(yè)帶來巨大的損失甚至是破產(chǎn)，因此分析企業(yè)的財務(wù)危機(jī)的形成原因并提出防范對策具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文結(jié)合當(dāng)前中小企業(yè)的實(shí)際情況，深入分析導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)的各種原因，并提出防范財務(wù)危機(jī)的對策建議，為企業(yè)避免或化解財務(wù)危機(jī)提供一定的參考價值。
關(guān)鍵詞 ：財務(wù)危機(jī)；防范對策；危機(jī)預(yù)警
一、引言
財務(wù)危機(jī)是企業(yè)失敗的前兆，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)預(yù)兆時，如果處理不當(dāng)會給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟(jì)損失和對企業(yè)形象的無形損失，甚至導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。因此，越來越多的學(xué)者開始深入研究財務(wù)危機(jī)的預(yù)警與控制，希望以此來減輕企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。
國外有關(guān)于財務(wù)危機(jī)的研究已經(jīng)形成了較為成熟的預(yù)警模型，而且能通過預(yù)警模型對企業(yè)的財務(wù)危機(jī)進(jìn)行合理的預(yù)計和控制。相比國外，國內(nèi)有關(guān)財務(wù)危機(jī)的研究起步較晚，使用較多的是通過多變量模型、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型以及多元回歸模型進(jìn)行危機(jī)預(yù)警。本文結(jié)合一般中小型企業(yè)的特點(diǎn)，深入分析導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)的各種原因，并提出防范財務(wù)危機(jī)的對策建議，為企業(yè)避免或化解財務(wù)危機(jī)提供一定的參考價值。
二、企業(yè)財務(wù)危機(jī)形成的原因分析
1.缺乏對外部環(huán)境的敏銳判斷。企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成要素主要包括政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和自然環(huán)境。這六要素是企業(yè)生存與發(fā)展的必要條件，但其復(fù)雜變化也威脅著企業(yè)的生存與發(fā)展。倘若企業(yè)不能敏銳地判斷外部環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響，而未能合理地處理由于外部環(huán)境變化所帶來的問題，就有可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)。
2.缺乏有效的財務(wù)戰(zhàn)略。國內(nèi)很多中小型企業(yè)制定了公司戰(zhàn)略，但是由于其高層管理人員并非財務(wù)出身而不重視或不理解財務(wù)戰(zhàn)略的必要性，使得財務(wù)戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略不能保持一致；也有部分企業(yè)無視財務(wù)戰(zhàn)略的存在，未能相應(yīng)制定確保財務(wù)戰(zhàn)略有效實(shí)施的具體計劃。會使企業(yè)由于缺乏有效的財務(wù)規(guī)劃而使各項(xiàng)經(jīng)營活動顯得漫無目的，缺乏總體目標(biāo)的引領(lǐng)和指導(dǎo)，使資源配置和利用效率長期呈現(xiàn)較低水平，最終使企業(yè)在激烈競爭中缺乏核心競爭力而出現(xiàn)經(jīng)營失敗的可能。
3.缺乏合理的全面預(yù)算。決定企業(yè)取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素在于其生產(chǎn)的產(chǎn)品是否能順利銷售出去，因此企業(yè)應(yīng)該以銷售預(yù)算作為起點(diǎn)，進(jìn)而決定企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)量以及材料采購量，甚至是企業(yè)的人力資源招聘計劃等。而這些活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入流出整合起來形成企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算很好地為企業(yè)的資金籌措與使用提供了決策依據(jù)，可以提前預(yù)計可能的現(xiàn)金余額或短缺，當(dāng)現(xiàn)金余額較大時，可以選擇進(jìn)行短期投資而賺取短期投資收益，當(dāng)現(xiàn)金出現(xiàn)短缺時，企業(yè)可以提前籌措相應(yīng)數(shù)額的資金以確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進(jìn)行。如果企業(yè)生產(chǎn)過剩、存貨積壓，導(dǎo)致大量資金積壓于存貨項(xiàng)目時，企業(yè)可能由于缺乏足夠的短期現(xiàn)金流不能償還短期債務(wù)的可能，從而導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)的發(fā)生。
4.過度追求短期利潤。會計估計取決于企業(yè)管理層面對資產(chǎn)價值風(fēng)險的態(tài)度及其職業(yè)判斷，帶有一定的主觀性，因此從某種程度上而言，利潤存在人為操縱的可能。如果企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)中以追求短期利潤為核心，就可能會使企業(yè)管理層做出延遲或放棄長期資本性支出、減少員工培訓(xùn)、降低顧客服務(wù)水平以及減少研發(fā)支出等具有短期傾向主義的決策。這些決策將導(dǎo)致企業(yè)短期利潤較高，造成管理層業(yè)績較好的假象，而實(shí)際上意味著企業(yè)發(fā)展后勁不足，出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)的可能。
5.不重視短期資產(chǎn)的運(yùn)營管理?，F(xiàn)金作為流動性最強(qiáng)的短期資產(chǎn)，是用于企業(yè)短期債務(wù)償還和日常運(yùn)營的最直接資產(chǎn)，然而其盈利性極差，因此企業(yè)的現(xiàn)金量要適當(dāng)，閑置資金太高會導(dǎo)致機(jī)會損失增加。應(yīng)收賬款是企業(yè)在產(chǎn)銷活動競爭中取得成功必然產(chǎn)生的一項(xiàng)資產(chǎn)。大多數(shù)中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品缺乏核心競爭力，從而導(dǎo)致銷售的惡性競爭，不顧顧客的信用狀況而大量使用賒銷，這使得大多數(shù)中小企業(yè)出現(xiàn)大量收不回的壞賬，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。大量生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓，占用了企業(yè)大量資金導(dǎo)致機(jī)會成本的產(chǎn)生，大量積壓的存貨還可能存在毀損、腐爛或過時的風(fēng)險，這使得企業(yè)資產(chǎn)價值大打折扣。短期資產(chǎn)的惡性循環(huán)將最終導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境。
6.資本結(jié)構(gòu)不合理。廣義的資本結(jié)構(gòu)包括長期債務(wù)與股東權(quán)益之間的比例關(guān)系以及長短期資本之間的結(jié)構(gòu)比例關(guān)系。一方面，國內(nèi)不少中小企業(yè)不顧及企業(yè)應(yīng)該適度負(fù)債的要求，通過各種手段從銀行借入大量借款，用于一些高風(fēng)險甚至風(fēng)險程度未知的一些投資項(xiàng)目，一旦投資失利就可能背負(fù)大量債務(wù)而使企業(yè)陷入財務(wù)困境。另一方面，一些企業(yè)高層管理人員認(rèn)為短期借款資金成本低于長期借款資金成本，因此應(yīng)該大量使用短期借款而非長期借款。結(jié)果可能會出現(xiàn)資金來源的期限結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)的期限結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào)的情況，當(dāng)大量短期債務(wù)到期時，企業(yè)不得不低價變賣高價購置的固定資產(chǎn)來償還，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展后勁。
三、企業(yè)財務(wù)危機(jī)的防范對策
1.構(gòu)建財務(wù)危機(jī)預(yù)警體系。選取合適的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)構(gòu)建財務(wù)危機(jī)的預(yù)警體系，同時將外部環(huán)境對企業(yè)的影響因素也納入預(yù)警體系，實(shí)時監(jiān)控企業(yè)財務(wù)發(fā)展動向，提前預(yù)警財務(wù)危機(jī)的發(fā)生，適時作出合理的回應(yīng)以預(yù)防財務(wù)危機(jī)的發(fā)生。
2.根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略制定配套的財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是引領(lǐng)企業(yè)在較長時期內(nèi)朝著正確的方向發(fā)展、確保企業(yè)各項(xiàng)財務(wù)活動的良好運(yùn)行進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造價值的一系列長期規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)在總體戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，制定配套的財務(wù)戰(zhàn)略以確保企業(yè)總體戰(zhàn)略的順利實(shí)施，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。
3.加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是確保企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要保證。合理制定全面預(yù)算的編制流程，重視預(yù)算的執(zhí)行與控制，以確保企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
4.企業(yè)長短期目標(biāo)相結(jié)合。企業(yè)管理層應(yīng)在確定合理的長期目標(biāo)的同時將長期目標(biāo)分解，這樣既能保證短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又能確保各項(xiàng)短期目標(biāo)的執(zhí)行不會偏離長期發(fā)展方向。
5.提高短期資產(chǎn)的運(yùn)營效率。重視短期資產(chǎn)運(yùn)營，合理預(yù)計現(xiàn)金余缺，建立顧客信用評價體系，制定合理的產(chǎn)銷計劃是確保短期資產(chǎn)加速周轉(zhuǎn)的必要手段，這樣才能使企業(yè)通過加速周轉(zhuǎn)的資產(chǎn)而給企業(yè)帶來更多的盈利。
6.選擇合理的資本結(jié)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)本身的經(jīng)營需要和行業(yè)特點(diǎn)，設(shè)計合理的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，合理安排長短期資金的配置，從而確保企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險降到最低。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司 經(jīng)營業(yè)績 績效考核 分類
一、引言
企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績是管理的一項(xiàng)基本職能和工具，考核的目的是正確引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，是集團(tuán)化人力資源管控的核心。經(jīng)營業(yè)績考核對企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績可以提升起到良好的推動作用；能正確引導(dǎo)、激勵企業(yè)集團(tuán)各分子公司的健康發(fā)展，有助于促進(jìn)集團(tuán)對分子公司獎罰的公正性，為領(lǐng)導(dǎo)干部的任用提供依據(jù)。
隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，機(jī)構(gòu)越來越多，人員越來越多，企業(yè)的效率卻越來越低，利潤越來越少，甚至出現(xiàn)失控的局面；許多企業(yè)集團(tuán)對下屬分子公司的經(jīng)營業(yè)績考核存在諸多問題，要么考核指標(biāo)或過于復(fù)雜或過于簡單，流于形式，要么績效目標(biāo)不具有執(zhí)行力。本文作者在多年的管理咨詢生涯中，遇到很多企業(yè)老總抱怨：我們下屬分子公司很多，受發(fā)展階段、環(huán)境、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平和政策等因素的影響，每家子公司情況差異很大，如果采用同一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量和評價不同下屬分子公司，會造成內(nèi)部不公平，影響下屬分子公司的工作積極性。如何建立科學(xué)的經(jīng)營績效評價體系，引導(dǎo)下屬各分子公司健康持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是一個值得研究的問題。
二、案例分析
1、案例提出
A企業(yè)集團(tuán)是國資委下屬大型多元化國有企業(yè)，下屬各分子公司遍布全國各地，總共有二十多家。集團(tuán)總部對下屬各分子公司經(jīng)營業(yè)績的考核采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)和統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，以《年度經(jīng)營責(zé)任合同》的形式，約定各分子公司考核期間的核心業(yè)績目標(biāo)，以及其它重大的考核管理要項(xiàng)。隨著核心業(yè)務(wù)和多元化業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，重新審視過去對下屬分子公司的經(jīng)營業(yè)績考核，A集團(tuán)公司已經(jīng)面臨很多急需解決的問題。目前的經(jīng)營業(yè)績考核已不能全面適應(yīng)A集團(tuán)公司發(fā)展新形勢的需要，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
（1）不同類型的分子公司承擔(dān)的任務(wù)不同，用傳統(tǒng)的“一刀切”的方法考核經(jīng)營業(yè)績顯然有失公允，目前A集團(tuán)公司的考核內(nèi)容沒有充分體現(xiàn)不同分子公司之間的功能定位、業(yè)務(wù)性質(zhì)和市場化程度的差異程度，考核指標(biāo)的針對性和實(shí)效性有待加強(qiáng)。
（2）集團(tuán)總部對各分子公司采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，導(dǎo)致“導(dǎo)向性”不足。經(jīng)營績效考核的意義在于它是對績效既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的一種控制，來實(shí)現(xiàn)各分子公司經(jīng)營績效的改進(jìn)和提升，促進(jìn)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的提升和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。在績效考核體系的設(shè)計過程中，績效考核指標(biāo)體系設(shè)定是最核心最重要的一環(huán)。目前的指標(biāo)體系實(shí)行分類管理。業(yè)績較好的子公司輕松就能完成任務(wù)，從而導(dǎo)致工作積極性不高，工作沒有壓力，在一定程度上制約了經(jīng)營績效的提升；業(yè)績不好的子公司對既定目標(biāo)喪失了信心，下達(dá)目標(biāo)之日就喪失了完成任務(wù)的勇氣。
（3）A集團(tuán)各分子公司沒有定期召開財務(wù)分析例會，沒有針對考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，沒有提出整改措施，沒有形成經(jīng)營分析報告。
（4）經(jīng)營績效考核應(yīng)用不足。一是混淆了公司考核與個人考核的關(guān)系，各分子公司的經(jīng)營績效水平差異，并不能完全表明公司負(fù)責(zé)人本身的經(jīng)營管理能力，也不能完全代表分子公司負(fù)責(zé)人的績效考核成績；二是考核激勵力度偏小，未能充分調(diào)動經(jīng)營管理層的工作積極性。
因此，在分析A集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績考核現(xiàn)狀及剖析問題的基礎(chǔ)上，提出以下解決方案，對于加快A集團(tuán)公司的經(jīng)營業(yè)績分類考核改革，增強(qiáng)考核的針對性和有效性，對于提升A集團(tuán)公司的活力與核心競爭力意義重大。
2、解決方案
由于A集團(tuán)公司下屬各分子公司業(yè)務(wù)類型各不相關(guān)，因此在建立績效評價體系之前首先要根據(jù)業(yè)務(wù)類型對分子公司公司進(jìn)行分類，同時要分析其所處的行業(yè)地位，目前的競爭狀況，企業(yè)所處的發(fā)展階段和企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略。不同的企業(yè)類型經(jīng)營業(yè)績考核評價的重點(diǎn)不同，不同發(fā)展階段，不同行業(yè)，不同競爭策略的分子公司的引導(dǎo)方向也不一致。因此，對各分子公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績分類考核的主要考量因素確定為四個方面：國資委對央企的考核、管控模式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)及發(fā)展階段。
（1）依據(jù)國資委的要求進(jìn)行考核。按照《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》2013年1月1日實(shí)施要求進(jìn)行考核。年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)與分類指標(biāo)?；局笜?biāo)包括利潤總額和經(jīng)濟(jì)增加值。
利潤總額是指經(jīng)核定的企業(yè)合并報表利潤總額。利潤總額的計算，可以考慮經(jīng)核準(zhǔn)的因企業(yè)處理歷史遺留問題等而對當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生重大影響的因素，并扣除通過變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等取得的非經(jīng)常性收益。
經(jīng)濟(jì)增加值是指經(jīng)核定的企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。分類指標(biāo)由國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)和功能定位，針對企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營管理水平及風(fēng)險控制能力等因素確定，具體指標(biāo)在責(zé)任書中確定。
根據(jù)國資委經(jīng)營績效考核要求，確定基本指標(biāo)和分類指標(biāo)，如表1所示。
其中，EVA考核充分貫徹國資委EVA考核傳遞的價值管理理念，各分子公司根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況決定是否選?。焕麧櫩傤~指標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)板塊，但對于培育期的業(yè)務(wù)應(yīng)降低考核權(quán)重；成本費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比重及流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)根據(jù)各業(yè)務(wù)的實(shí)際情況決定是否選取及權(quán)重。
（2）依據(jù)管控模式進(jìn)行考核。一般而言，集團(tuán)對下屬經(jīng)營單位的考核時戰(zhàn)略性的，不是僅僅考核利益，也不是面面俱到。經(jīng)營業(yè)績評價是集團(tuán)管控的重要組成部分，考核方式和考核指標(biāo)要具有戰(zhàn)略導(dǎo)向。A集團(tuán)公司對下屬分子公司的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“運(yùn)營管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種基本的管控模式，在實(shí)踐中也有一些更多的演化，但總體來說沒有超出上述的范圍。不同的管控模式，將決定集團(tuán)總部對于不同分子公司的管理功能定位。
財務(wù)管控型主要以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，關(guān)注投資回報，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門；戰(zhàn)略管控型主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，關(guān)注公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展，注重戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門；運(yùn)營管控型通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬分子公司的日常經(jīng)營進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展。
根據(jù)A集團(tuán)公司對各分子公司的管控模式的不同，進(jìn)行分類考核。對于財務(wù)管控型的分子公司，考核的目的是追求財務(wù)收益最大化，注重對被考核者的壓力，采取以財務(wù)指標(biāo)，特別是效益指標(biāo)為主的考核方式；對于戰(zhàn)略管控型的分子公司，要引導(dǎo)和推動業(yè)務(wù)向戰(zhàn)略方向發(fā)展，注重對被考核者的引導(dǎo)和激發(fā)，采取導(dǎo)向鮮明的以KPI為工具的關(guān)鍵指標(biāo)為主；對于運(yùn)營管控型的分子公司，要對經(jīng)營過程進(jìn)行全面評價，注重對被考核者的管理和監(jiān)督，所以采用全面的財務(wù)和運(yùn)營指標(biāo)，例如平衡計分卡。
（3）依據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)進(jìn)行考核。把A集團(tuán)公司目前的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，大致可以分為三類：資源型、加工型和品牌型，依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)來設(shè)定關(guān)鍵的考核指標(biāo)。
資源型分子公司主要以依靠資源、資金、國家政策和區(qū)域政策等建立競爭優(yōu)勢，因此考核的重點(diǎn)包括規(guī)模、布局和市場份額等方面的指標(biāo)；加工型分子公司主要依靠產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)差異建立競爭優(yōu)勢，因此考核重點(diǎn)包括規(guī)模、成本、布局、技術(shù)和服務(wù)等方面的指標(biāo)；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道來建立競爭優(yōu)勢，因此考核的重點(diǎn)包括市場份額、渠道、品牌和產(chǎn)品溢價等方面的指標(biāo)。
（4）依據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段進(jìn)行考核。A集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)從發(fā)展階段上可分為三類：培育期業(yè)務(wù)、成長期業(yè)務(wù)和成熟期業(yè)務(wù)，根據(jù)各分子公司業(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段來確定考核重點(diǎn)。
培育期業(yè)務(wù)是行業(yè)集中度不高，業(yè)務(wù)模式不明確，在行業(yè)內(nèi)地位不強(qiáng)，處于快速發(fā)展期的業(yè)務(wù)。對于這種類型的分子公司，考核的重點(diǎn)主要在于關(guān)鍵指標(biāo)的成長性，來考核長期目標(biāo)；成長期業(yè)務(wù)已經(jīng)是行業(yè)的主要參與者，但是會面臨強(qiáng)大的市場競爭對手。對于這種類型的分子公司，考核重點(diǎn)在于關(guān)鍵指標(biāo)與標(biāo)桿或者主要競爭對手的比較上面；成熟期業(yè)務(wù)由于已經(jīng)擁有比較穩(wěn)固的行業(yè)地位，因此這種類型的分子公司，考核重點(diǎn)主要是財務(wù)回報。
經(jīng)過上述經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的重新設(shè)計之后，對分子公司的發(fā)展起到了明顯的促進(jìn)作用，推動A集團(tuán)公司健康、持續(xù)、快速發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。
第一，長期發(fā)展的導(dǎo)向作用。由于經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)通過科學(xué)、合理的設(shè)計，使經(jīng)營業(yè)績考核涵蓋了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略思想和近期經(jīng)營管理重點(diǎn)及努力方向，并充分反映出了企業(yè)經(jīng)營管理者的經(jīng)營管理思想，為企業(yè)的長期發(fā)展起到了導(dǎo)向作用。
第二，對各分子公司的激勵作用。實(shí)行分類考核后，考核指標(biāo)貼合各分子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營管理重點(diǎn)，真正做到獎優(yōu)罰劣，使得各分子公司了解自身工作成就，各分子公司經(jīng)營管理者工作士氣大震，起到了明顯的激勵作用。
第三，對經(jīng)營過程的監(jiān)督作用。通過經(jīng)營業(yè)績分類考核，對工作成果和工作目標(biāo)的差異進(jìn)行不斷監(jiān)測，適時調(diào)整實(shí)際與目標(biāo)的差距。任何戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都會遇到許多不可預(yù)期的困難和矛盾，但通過考核分析和監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)困難，解決問題，從而確保經(jīng)營管理的健康運(yùn)行。
三、結(jié)語
根據(jù)上述案例分析，企業(yè)集團(tuán)對各分子公司的經(jīng)營績效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)管控模式、各分子公司競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展階段，選取重要的、關(guān)鍵的指標(biāo)進(jìn)行評價，而不是面面俱到。采用同一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量和評價不同下屬分子公司，用傳統(tǒng)“一刀切”的方法考核經(jīng)營業(yè)績顯然有失公允考核方式，也失去戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。經(jīng)營績效分類考核的目的是根據(jù)各分子公司的實(shí)際情況，找出各分子公司在經(jīng)營過程中的出現(xiàn)的問題，以便于制定有針對性的考核指標(biāo)，明確考核引導(dǎo)的重點(diǎn)方向，促進(jìn)分子公司改進(jìn)短板，穩(wěn)定快速發(fā)展。因此，對分子公司的分類考核，以及為分類考核所做的全面分析是制定經(jīng)營績效評價體系的基礎(chǔ)工作。