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關鍵詞：制造業(yè) 生產(chǎn) 成本 控制 問題
一、前言
在我國經(jīng)濟發(fā)展中，制造業(yè)是重要的物質(zhì)基礎之一，是一個國家綜合國力的體現(xiàn)。隨著市場競爭的越演越烈，很多制造業(yè)企業(yè)結(jié)合自身情況，開始加強對成本控制的研究。
二、制造業(yè)成本控制基本理論
成本主要“是指企業(yè)制造和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的費用”?？刂剖侵浮罢莆兆∈共怀龇秶?。所謂成本控制，從嚴格意義上講是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，按限額開支成本和費用，以實際成本和目標成本比較，衡量經(jīng)營活動的成績和效果，實現(xiàn)預期的成本限額，以便降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。
三、我國制造業(yè)成本控制問題及成因分析
傳統(tǒng)的成本控制只注重控制產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，而實際上成本控制的對象應包括產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程即從產(chǎn)品的設計、采購、生產(chǎn)、營銷服務等整個過程所發(fā)生的成本的控制。下面我們就從產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程進行成本控制問題及成因分析。
（一）研發(fā)階段存在的問題
成本控制是起點是產(chǎn)品研發(fā)設計階段，這一階段是成本控制是整個成本控制體系的關鍵，其存在的問題是企業(yè)對產(chǎn)品設計成本管理的意識不足，片面的設計新產(chǎn)品。但很多企業(yè)在研發(fā)成本控制中還存在認識上的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下三點：①過于關注產(chǎn)品性能而忽視了產(chǎn)品的經(jīng)濟性。②過分關注顯成本而忽略隱成本。③過于關注控制產(chǎn)品的后期生產(chǎn)成本，忽視產(chǎn)品開發(fā)費用。④急于新品開發(fā)而忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設計。
（二）采購階段存在的問題
采購成本是指發(fā)生于采購過程及采購結(jié)束后因采購而引起的相關成本費用。包括訂購成本、采購管理成本、儲存成本等。
采購成本觀念比較落后。很多企業(yè)把控制采購成本等同于降低采購價格，忽視了采購的材料的質(zhì)量、庫存成本、運輸成本等。忽視與供應商的合作，企業(yè)過分重視采購價格，利用各種方法手段極力壓低供應商的價格，沒有從長遠發(fā)展的角度與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。忽視采購績效考核。對采購人員的約束力減少，采購效率低下，采購風險增加。
（三）生產(chǎn)階段存在的問題
企業(yè)在這個階段成本控制主要問題是成本控制觀念落后，尤其是對材料的控制不夠明確，產(chǎn)品生產(chǎn)制造成本通常被劃分為三部分：①料、工、費，其中原材料的成本比重較大。制造業(yè)企業(yè)經(jīng)常在生產(chǎn)過程中對原材料缺乏用量控制，利用不合理、不明確。②企業(yè)生產(chǎn)工作效率低下，缺乏對員工的管理和考核會造成的單位成本增加。③產(chǎn)品生產(chǎn)過程中還會發(fā)生各種不可避免的費用，這些費用的高低也會影響成本的高低。
（四）營銷服務成本控制存在的問題
當今以顧客為中心的經(jīng)營理念己經(jīng)逐漸被人們接受，營銷服務在企業(yè)中發(fā)揮了越來越重要的作用，企業(yè)總成本的重要組成部分是服務成本，服務成本包括是企業(yè)人財物的支出，但企業(yè)經(jīng)常忽略了服務成本控制。傳統(tǒng)的成本控制體系沒有將產(chǎn)品服務成本的控制列為控制重點，而以產(chǎn)品銷售的結(jié)束作為控制的終點。
四、解決制造業(yè)成本控制問題的措施
（一）研發(fā)設計階段成本控制
研發(fā)設計階段成本控制的最有效手段就是價值工程分析法。在降低產(chǎn)品成本的同時，又要注意保持或提高產(chǎn)品功能要求。具體可以分為以下幾個步驟：（1）選擇價值工程對象；（2）收集新產(chǎn)品成本信息；（3）新產(chǎn)品功能分析；（4）分析與評價新產(chǎn)品方案；（5）試驗與審定方案；（6）實施并做出評價。
（二）采購階段成本控制
企業(yè)經(jīng)過對市場的調(diào)查同時參考供應商提出的價格，并結(jié)合企業(yè)對產(chǎn)品的利潤預期，制定原材料采購的目標價格。根據(jù)采購計劃確定采購成本目標，對于不同的采購商品將目標成本按指標逐級分解，確定各采購成本的目標成本。采購階段的成本控制就是按照既定的成本目標控制采購成本，使實際采購成本被限制在預定目標范圍之內(nèi)。對采購成本目標進行控制的步驟：一是確定采購成本控制標準，并據(jù)此制訂節(jié)約措施。二是執(zhí)行第一步制定的標準，審核開支和費用耗費，監(jiān)督成本的發(fā)生。三是確定采購成本差異。分析采購成本差異的性質(zhì)，確定差異形成原因和責任。四是依據(jù)分析的差異形成原因，改善采購成本差異，改進采購方案，降低采購成本，以達到采購成本標準。
（三）生產(chǎn)階段目標成本控制
生產(chǎn)階段的成本控制主要是料、工、費的成本控制。這一階段主要是需要建立定額領料制度，通過限額憑證控制材料耗用量，對于一些邊角余料，要盡可能利用以降低材料成本。定期對原材料消耗進行盤點，及時控制材料耗用量。依據(jù)成本超支和節(jié)約情況采取標準成本分析法，自上而下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的原因，將原因具體到每一個責任人。
（四）營銷服務階段自標成本控制
服務成本是企業(yè)總成本的組成部分，是企業(yè)人、財、物的支出，必須要通過產(chǎn)品的銷售來進行補償。良好的售后服務是實現(xiàn)企業(yè)銷售目標的條件之一，是企業(yè)對顧客的承諾。服務成本是企業(yè)的附加成本，它能夠促進企業(yè)產(chǎn)品的銷量。但是過高的服務成本不符合經(jīng)濟效益原則。因此要將企業(yè)的成本支出控制在一定范圍的同時，還要兼顧顧客的滿意度，正確認識顧客價值和顧客成本，爭取以最少的服務成本獲得較大效益。
五、結(jié)語
綜上所述，隨著全球化的不斷發(fā)展，制造業(yè)必須不斷的完善成本控制體系，做好各個階段的成本控制，不斷的促進企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)效益，讓企業(yè)成本控制管理擁有更廣闊的應用前景。
參考文獻：
[1]張志剛.制造業(yè)研發(fā)中心的成本管理研究[D].吉林大學，2007（05）：56-57
【關鍵詞】 人本管理；內(nèi)部控制；人力資源管理
近年來，作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵選擇，內(nèi)部控制成為世界范圍關注的熱點。現(xiàn)實中，從中航油違規(guī)交易到法國興業(yè)銀行因交易員違規(guī)操作導致71億美元巨虧事件，諸多案例暴露出相似的問題，即企業(yè)內(nèi)部控制的缺失或無效。進一步分析發(fā)現(xiàn)，無論中航油新加坡子公司還是法國興業(yè)銀行，都曾有著備受贊譽且表面上看來制定完備的內(nèi)部控制制度，而人的因素是導致企業(yè)巨虧的重要原因，內(nèi)部控制制度實施效果如何，關鍵在于人。因而，從人本管理的視角，對目前我國企業(yè)內(nèi)部控制進行分析有著重要的現(xiàn)實意義。
一、人本管理與內(nèi)部控制
人本管理思想形成于二十世紀五六十年代，其主要特點是把人作為管理活動的核心和組織最重要的資源，突破原有“物本管理”思想的局限性，尊重人格獨立和個人尊嚴，把組織全體成員作為管理的主體和客體，服務于組織內(nèi)外的利益相關者，進而實現(xiàn)企業(yè)目標和個人目標的雙贏。
在傳統(tǒng)內(nèi)部控制理論和實踐中，往往強調(diào)的是財和物的管理，沒有充分意識到對人管理的重要性，也未能將人、財、物等要素有效結(jié)合，影響了內(nèi)部控制的實施效果。隨著內(nèi)部控制理論的發(fā)展，人們逐漸開始重視人文因素。1992年的影響深遠的COSO報告在控制環(huán)境要素中強調(diào)人的重要性，認為內(nèi)部控制是由人設計和實施的，企業(yè)每個員工都受內(nèi)部控制的影響，并通過自身的工作影響其他員工的工作乃至整個內(nèi)部控制系統(tǒng)。2004年，COSO委員會在以前內(nèi)部控制報告的基礎上了《企業(yè)風險管理――整合框架》。值得肯定的是，在《企業(yè)風險管理――整合框架》中，COSO對人文的因素給予了特別的強調(diào)，指出：所有企業(yè)的核心都是人――他們的個人品性，包括誠信、道德價值觀和勝任能力是內(nèi)部環(huán)境中最重要的因素（王竹泉，2010）。事實上，內(nèi)部控制的設計、運行、監(jiān)督、改進都是由人來執(zhí)行的，人是內(nèi)部控制的根本。財和物的內(nèi)部控制有效與否，根本上取決于對人的控制。因此，科學的內(nèi)部控制制度，不僅應該包括各種強制性的約束制度，還應包括能夠發(fā)揮人的積極性和主動性的軟控制。企業(yè)應該把人本管理思想有機地融入到內(nèi)部控制中，通過軟控制對員工價值觀念和行為規(guī)范潛移默化地影響，深層次地激發(fā)員工主動控制的動力，以彌補硬控制可能存在的缺陷，實現(xiàn)員工的自律和自控，從根本上提高內(nèi)部控制的有效性。
二、人本管理視角下企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題分析
人的因素是內(nèi)部控制實施的關鍵，但在目前內(nèi)部控制實踐中卻常常被忽視，難以發(fā)揮應有的作用。以下基于人本管理視角，從三方面進行分析。
（一）高管人員內(nèi)部控制理念亟待改進
根據(jù)道格拉斯?麥格雷戈提出的消極的X理論和積極的Y理論，有助于企業(yè)在內(nèi)部控制過程中結(jié)合自身實際來決定采取的控制措施。若基于X理論，內(nèi)部控制就會側(cè)重于授權審批、職責分離、資產(chǎn)和預算控制、內(nèi)部審計等強制性約束手段；若基于Y理論，則會側(cè)重于關注情感、企業(yè)文化等軟約束對員工行為的內(nèi)在激勵。羅伯特?西蒙斯認為，有效的控制既要求擁有創(chuàng)新的自由，又要確保員工為實現(xiàn)既定目標而努力工作。因此，兩種人性假設都存在局限性，只有根據(jù)企業(yè)自身情況，將兩種理論有機結(jié)合才是合理有效的選擇。
目前我國企業(yè)內(nèi)部控制實踐中，最突出的問題之一就是內(nèi)部控制制度執(zhí)行效果沒有達到預期（德勤，2009），這和相當一部分企業(yè)高管人員落后的內(nèi)部控制理念有很大關系。隨著《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引的頒布，企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建立。配套指引于2012年1月1日起在上海、深圳證券交易所主板上市公司施行。外部監(jiān)管的壓力使得大多數(shù)企業(yè)尤其上市公司開始建立健全內(nèi)部控制。然而實踐證明，如果高管人員對內(nèi)部控制的認識不到位，會嚴重影響內(nèi)部控制實施的效果。
出于成本收益的衡量，很多企業(yè)開展內(nèi)部控制的最初動力是為了滿足外在監(jiān)管的要求。這種被動的心態(tài)導致企業(yè)高管人員難以深入了解內(nèi)部控制制度，往往只注重制度層面的硬控制，忽視軟控制的建設。很多企業(yè)在內(nèi)部控制體系構(gòu)建過程中，較少考慮軟控制的作用，一味強調(diào)強制性措施和程序，側(cè)重于從制度約束、程序控制及獎懲監(jiān)督機制等層面去規(guī)范員工的行為，通過施加壓力來促使員工實現(xiàn)企業(yè)目標。但是僅僅依靠硬性的制度安排，往往難以調(diào)動員工的主觀能動性，尤其在控制程序和獎懲機制不完善的情況下，極易發(fā)生道德風險，從而導致當前內(nèi)部控制實踐的突出問題――設計良好的內(nèi)部控制制度往往流于形式，執(zhí)行效果不佳。
在企業(yè)內(nèi)部控制體系中，硬控制易于對員工執(zhí)行內(nèi)部控制的效果進行量化管理，通過嚴格的監(jiān)督與控制程序，約束員工的非理；軟控制可以彌補硬控制的不足，從情感激勵、道德感化等方面激發(fā)員工的創(chuàng)造性和責任感，增強員工的自我約束力。因此，企業(yè)高管人員應轉(zhuǎn)變原有只注重剛性制度安排的內(nèi)部控制理念，將人本管理思想貫徹到內(nèi)部控制活動中，使軟控制和硬控制相輔相成、相互補充，進而形成內(nèi)部控制的長效機制。
（二）人力資源風險管理機制亟需強化
根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要按強度不同依次可分為：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要。需要理論中關于人的需要及動機等方面的研究，有助于企業(yè)完善人力資源風險管理機制。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，人力資源管理的主要風險體現(xiàn)在三方面：一是人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機制不健全，可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；二是人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經(jīng)營效率低下；三是人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損的風險。德勤2010年對中國上市公司內(nèi)部控制的調(diào)查結(jié)果顯示，68%的企業(yè)認為內(nèi)部控制專業(yè)人才儲備不足，是內(nèi)部控制建設方面存在的最普遍問題。現(xiàn)實中，大連證券、南方證券、華夏證券等幾十家證券公司的破產(chǎn)，東航、南航等航空公司燃油套期保值失利，四川長虹的壞賬風波，中國平安海外投資的巨額虧損……這些事件都表明了企業(yè)人力資源風險管理機制亟待加強。
企業(yè)應及時識別、全面分析人力資源管理的各種風險，確定重點關注和優(yōu)先控制的風險，尤其重視可能發(fā)生重大風險的環(huán)節(jié)，采取合理的風險應對策略。相對而言，企業(yè)目前更加注重的是流程層面相應人員的風險控制，而對于決策層面高管人員的風險管理不到位。其實，決策層和執(zhí)行層的高管人員對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)更為關鍵。實踐證明，高管人員由于個人的風險偏好不當或素質(zhì)水平有限導致的決策失誤風險，給企業(yè)帶來的損失往往是重大的，甚至是致命的。此外，關鍵崗位人員的風險管理機制也亟需健全。由于項目核心人員的必要能力、經(jīng)驗缺乏或誠信缺失，可能導致重要項目失敗；由于重要崗位人員缺乏道德自律，盲目追求個人利益，則可能導致企業(yè)蒙受重大損失。因此，企業(yè)在實施內(nèi)部控制過程中，應加強人力資源風險管理機制，根據(jù)不同層次員工的不同需要，合理實施相應的約束和激勵機制，促使員工根據(jù)企業(yè)目標自律、協(xié)調(diào)個人目標，降低人力資源管理風險，以促進企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。
（三）以人為本的企業(yè)文化亟待建設
COSO框架指出，正式的政策表明了董事會和管理當局希望發(fā)生的情況，企業(yè)文化決定著實際發(fā)生的情況，以及哪些規(guī)則被遵循、扭曲或忽視了。良好的企業(yè)文化是一種軟控制，可以滲透在內(nèi)部控制的方方面面，充分調(diào)動員工支持內(nèi)部控制的自覺性和積極性，克服內(nèi)部控制中的隨意性，內(nèi)在地影響員工的行為。
現(xiàn)實中諸多案例表明，良好企業(yè)文化的缺失會導致內(nèi)部控制執(zhí)行效果不佳。比如中航油事件中“人治大于法制”的企業(yè)文化使得原總裁陳久霖個人凌駕于內(nèi)部控制之上，設計嚴密的規(guī)章制度流于形式，最終導致5.5億美元的巨額虧損。眾所周知，內(nèi)部控制存在固有的局限性。從人的因素來看，一方面由于內(nèi)部人員相互串通、管理越權等蓄意逃避行為會導致內(nèi)部控制失效；另一方面，由于人員的疏忽、判斷失誤或能力不足等因素影響內(nèi)部控制的執(zhí)行效果。因此，企業(yè)應建設“以人為本”的企業(yè)文化，注重對人的道德品質(zhì)的要求以及能力素質(zhì)的提高，注重激發(fā)員工的潛能和責任感，從而彌補內(nèi)部控制局限性帶來的不足，有利于全體員工明確自己的責任和權限，主動地維護企業(yè)內(nèi)部控制的運行。
三、人本管理視角下企業(yè)內(nèi)部控制完善的思路
（一）改進高管人員的內(nèi)部控制理念
人的因素是內(nèi)部控制的核心因素。企業(yè)內(nèi)部控制不僅是針對物、事、流程的控制，更是針對人的行為的控制，一旦企業(yè)高管人員對內(nèi)部控制的認識不正確，落后的內(nèi)部控制理念會在一定程度上影響員工的行為，進而嚴重影響內(nèi)部控制的成效。因此，應采取各種措施來提高企業(yè)高管人員對內(nèi)部控制的認識，如有計劃地組織企業(yè)高管人員參加專業(yè)機構(gòu)舉辦的內(nèi)部控制培訓班、行業(yè)研討會，采取到內(nèi)部控制實施良好的企業(yè)學習交流等形式，使其更加深入、系統(tǒng)地了解內(nèi)部控制的相關知識，牢固樹立以人為本的內(nèi)部控制理念，在綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略及管理要求等因素的基礎上，合理平衡硬控制和軟控制，從而切實防范風險，促進內(nèi)部控制的有效實施。
（二）強化人力資源風險管理機制
首先，結(jié)合企業(yè)實際，建立科學的人力資源風險識別、評估和控制的完整體系，合理確定不同層次人員行為可能帶來的風險性質(zhì)和關鍵風險點，尤其及時評估決策層和執(zhí)行層高管人員的素質(zhì)水平及風險偏好是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并采取恰當?shù)娘L險應對策略，將人力資源管理風險控制在企業(yè)風險承受度之內(nèi)。
其次，完善人力資源的激勵約束機制。應了解不同層次人員的不同需要，有針對性地在允許的范圍內(nèi)予以物質(zhì)和精神上的滿足。同時，設置科學的業(yè)績考核指標體系，并將考核結(jié)果與薪酬、福利相掛鉤，激勵員工自覺遵守內(nèi)部控制的相關要求。
最后，建立健全員工的引進和退出機制，明確引進和退出的條件和程序，確保員工引進和退出機制的有效實施，從而防范和化解相應的人力資源管理風險。
（三）建設“以人為本”的企業(yè)文化
企業(yè)應積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，充分體現(xiàn)以人為本的理念，尊重知識、尊重人才，體現(xiàn)人文關懷。同時，應重視員工的職業(yè)道德水平和誠信行為，加強員工的素質(zhì)教育和專業(yè)培訓，努力為員工提供發(fā)展機會，增強員工的責任感和使命感，使之主動參與企業(yè)文化建設，促進文化建設在內(nèi)部各層級的有效溝通，引導員工自覺規(guī)范自身行為，自覺維護內(nèi)部控制的貫徹實施，使員工自身價值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)。
【參考文獻】
［1］ 王竹泉，隋敏.控制結(jié)構(gòu)+企業(yè)文化：內(nèi)部控制要素新二元論［J］.會計研究，2010（3）.
一、企業(yè)中會計成本和財務管理工作存在的現(xiàn)實問題
（一）企業(yè)管理者對會計成本和財務管理的認識不夠全面準確
會計成本就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的所有成本，它包括生產(chǎn)和銷售過程中所產(chǎn)生原料、員工工資、廣告、租金等支出。簡而言之，就是公司賬戶上的所有支出。會計成本涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)，因而，對企業(yè)成本的控制需要企業(yè)所有工作人員的參與。而現(xiàn)實問題卻是由于一些企業(yè)管理者自身沒有充分認識到會計成本和財務管理兩者之間的聯(lián)系，而使得企業(yè)的資源沒有得到很好的管理和整合，造成企業(yè)的管理工作效果不理想。
（二）企業(yè)沒有建立健全會計成本控制的有關制度
目前很多企業(yè)還存在對會計成本和財務管理的重要性認識不足的問題，企業(yè)內(nèi)部自然也就沒有建立一套完善的相關制度，各項措施也亟待改善，特別是成本控制和財務管理沒有很好的融合在企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對成本控制和財務管理的嚴格監(jiān)督也就無從談起。
（三）企業(yè)成本控制的考核體系不完善
會計成本控制績效的提高，財務管理模式的進一步優(yōu)化這些都需要在成本控制的考核制度下進行。但仍有部分企業(yè)尚未建立完善的考核體系，致使企業(yè)會計成本控制工作在沒有參照的情況下盲目進行，企業(yè)的成本控制和財務管理也就失去了開展的動力。
二、構(gòu)建會計成本控制的企業(yè)財務管理模式的意義
一方面，會計成本控制可以為企業(yè)財務管理的決策制定提供豐富的數(shù)據(jù)信息資源，在企業(yè)財務管理模式的優(yōu)化以及管理工作效率的提高上發(fā)揮著積極的推動作用，以促進企業(yè)經(jīng)營利潤的迅速攀升。另一方面，基于會計成本控制的企業(yè)財務管理模式可以為財務管理工作做出正確的定位，創(chuàng)新改革企業(yè)的經(jīng)營模式，使得企業(yè)在經(jīng)營活動中能夠及時的發(fā)現(xiàn)財務管理上存在的問題，并針對這些問題制定相應的解決方案。最后企業(yè)對會計成本的控制還能極大的減少企業(yè)的經(jīng)營活動中一些不必要的成本支出，使企業(yè)的財務資源可以重新整合以更好的節(jié)約會計成本，進而提升企業(yè)的市場競爭力。
三、基于會計成本控制的企業(yè)財務管理模式的構(gòu)建措施
（一）改革傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理方式
構(gòu)建基于會計成本控制的企業(yè)財務管理模式，首要的就是要在原有的財務管理體系的基礎上進一步創(chuàng)新和發(fā)展。企業(yè)的管理層應發(fā)揮出領頭羊的作用，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)以及業(yè)務、生產(chǎn)等各企業(yè)部門，明確企業(yè)財務管理的工作內(nèi)容，并在此基礎上做好科學的財務管理規(guī)劃。在企業(yè)內(nèi)部應實行財務管理工作的責任具體化，將業(yè)務目標分解到各部門崗位中，而對成本控制的分析應是各項工作的重中之重。同時企業(yè)還應制定相關的財務管理監(jiān)督制度，通過各部門的日常工作匯報以及定期檢查，促進企業(yè)財務管理水平的提高。
（二）切實做好會計成本的分析工作
會計成本的分析工作是保證會計成本控制效果的重要手段，同時這也是會計成本控制工作的基本內(nèi)容。而要做好企業(yè)成本分析工作，首要的就是要確保企業(yè)的成本核算資料的齊全性，然后依據(jù)企業(yè)的具體情況劃分出構(gòu)成企業(yè)成本支出的主要內(nèi)容。在進行會計成本的分析工作時應綜合對比分析、因素分析、連鎖替代等多種分析方法的特點，選用一種最佳的方式以保證對企業(yè)成本支出分析的全面和準確性。另外，還需注意的是在進行成本分析時應秉持全面綜合、重點兼顧、動態(tài)分析、全程涵蓋等原則，確保成本分析的準確性，以確保會計成本控制工作的順利展開。
（三）切實做好企業(yè)的預算工作
預算是做好會計成本控制工作的一個重要方面。企業(yè)在成本分析結(jié)果的基礎上，明確成本控制工作的重點，并依據(jù)各種成本支出項目，來編制企業(yè)的預算計劃?？茖W的預算以及合理的成本支出內(nèi)容、支出計劃是控制會計成本支出的源頭，這對保證財務收支的平衡有著重要的作用。預算管理工作的根本就是要保證把預算計劃真正落到實處，因而企業(yè)管理者應依據(jù)相關的考核、監(jiān)督等制度，確保預算在會計成本控制過程中的貫徹執(zhí)行，使企業(yè)的會計成本在一定的控制范圍內(nèi)。
（四）培養(yǎng)高素質(zhì)的財務管理團隊
部分企業(yè)的財務管理工作人員綜合能力水平偏低，無法滿足企業(yè)財務管理工作的現(xiàn)實要求。針對這種情況，企業(yè)的管理部門應在企業(yè)財務管理工作的現(xiàn)實基礎上，結(jié)合信息化時代需求，對企業(yè)內(nèi)部財務管理人員進行系統(tǒng)的知識培訓，以提高財務工作人員的理論知識和專業(yè)技能。同時財務工作人員自身也應加強學習，熟練掌握信息化的軟件操作，提升自己的綜合素養(yǎng)，以更好的勝任企業(yè)的財務管理工作
關鍵詞：施工企業(yè)質(zhì)量成本管理問題對策
中圖分類號：F235.3文獻標識碼： A
當前，我國建筑企業(yè)正在深化改革，已初步形成以工程項目管理為核心的新型經(jīng)營管理體制，為建設業(yè)走向市場建立現(xiàn)代化企業(yè)制度奠定了良好的基礎。在施工期間，項目質(zhì)量成本管理能否降低，有無經(jīng)濟效益，而又不能以犧牲質(zhì)量為代價。得失在此一舉，有很大的風險性。為了確保項目成本必盈不虧。質(zhì)量成本管理不僅必要，而且必須做好。
一、關于建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本的概念
1.質(zhì)量成本是施工項目在施工過程中，為了保證和提高質(zhì)量而支出的一切費用， 及未達到預先規(guī)定的質(zhì)量標準而發(fā)生的一切損失費用之和。
2.質(zhì)量成本的構(gòu)成因素，質(zhì)量成本是工程建設施工質(zhì)量經(jīng)濟性的重要體現(xiàn)，它從經(jīng)濟角度反映了質(zhì)量體系的運行情況，也是質(zhì)量體系有效運行的經(jīng)濟基礎。按質(zhì)量成本的性質(zhì)，質(zhì)量成本可分為運行質(zhì)量成本和外部質(zhì)量保證成本。運行質(zhì)量成本是指為運行質(zhì)量體系，以達到和保持所規(guī)定的質(zhì)量水平所支付的費用，其中包括預防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本。運行質(zhì)量成本又可分為控制成本和控制故障成本。控制成本可以從兩個方面進行定量計算。一是預防成本，是為預防故障發(fā)生所支付的費用，即在質(zhì)量體系運行中為避免施工過程的質(zhì)量缺陷和偏差而出現(xiàn)的質(zhì)量管理費用。二是鑒定成本，是為評定工程質(zhì)量是否達到所規(guī)定的質(zhì)量要求而進行的有關質(zhì)量評價而支出的費用，例如檢驗試驗費、質(zhì)量評審費等。
二、關于建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問題
1.成本分析的缺失成本分析是指在成本發(fā)生之后，依據(jù)成本核算資料，把實際成本與預算成本差異及其原因匯總并進行分析研究，找出成本差異的原因，為下一項目目標成本的制定提供改進意見，以使成本持續(xù)改善、經(jīng)濟效益不斷提高。但目前很多國有施工企業(yè)都沒有真正認真進行成本分析，往往是一個項目完工后，該項目的財務人員、管理人員可能很快又轉(zhuǎn)入下一個項目工作，而很少對本項目的盈虧進行分析，或者是分析很粗略，更別說通過各種方法對成本差異進行詳盡客觀的分析。因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目成本目標的制定提供改進意見，造成第一手資料的缺失。
2.成本管理認識上存在誤區(qū)，長期以來，施工企業(yè)在成本管理認識上存在誤區(qū)，認為企業(yè)成本管理是財務部門的責任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結(jié)果是技術人員只負責技術和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象而浪費人工費；如果技術人員對現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然會使成本增大。這就需要工程項目各環(huán)節(jié)人員改變原來的認識，既分工又協(xié)調(diào)，才能搞好工程成本管理。
3.沒有形成一套完善的責權利相結(jié)合的成本管理體制，缺乏權責利相結(jié)合的科學的成本考核制度。目前，很多國有施工企業(yè)依然受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面沒有得到改變，這嚴重制約著低成本戰(zhàn)略的順利運作。缺乏科學的考核制度，是制約當前國有施工企業(yè)激勵機制發(fā)展的主要問題。真正建立起合理的考核標準與考核制度，為降低成本創(chuàng)造一個好的競爭環(huán)境。
三、關于建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本控制的有效措施
當前，我國建筑市場競爭激烈，建筑施工企業(yè)作為市場主體，要想在這激烈的環(huán)境中生存并成長，就必須要求建筑施工管理人員轉(zhuǎn)變思維、克服困難，加強對企業(yè)施工質(zhì)量成本的控制。
1.提高質(zhì)量成本意識，缺乏質(zhì)量成本意識，可能導致達到或提高建筑項目施工質(zhì)量標準所付出的成本過高，受制于成本的壓力會使建筑施工企業(yè)在施工過程中降低某些施工項目中及安全文明施工上的成本投入，導致出現(xiàn)一些嚴重的質(zhì)量問題甚至發(fā)生安全生產(chǎn)事故。建筑施工企業(yè)提高質(zhì)量成本意識，就是在不降低安全的前提下，計較達到某施工質(zhì)量水平所付出的代價，重視提高施工質(zhì)量的邊際成本，使施工項目在滿足客戶質(zhì)量要求的前提下成本最優(yōu)。
2.建立健全質(zhì)量成本管理的組織體系，要加強對質(zhì)量成本的控制，首先應從組織著手，建立完善的質(zhì)量成本管理組織。只有完善健全的質(zhì)量成本管理組織，質(zhì)量成本管理工作才能順利地開展下去。而健全的質(zhì)量成本管理組織體系，需要有完整、結(jié)構(gòu)清晰、指令明確的組織架構(gòu)，此外組織架構(gòu)中各部門、各崗位、各人員職責及權限應明確。通常來說，大型建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本組織體系中應當包括成本管理部門、工程技術部門、財務部門及施工現(xiàn)場的項目部等。
3.健全質(zhì)量成本核算體系，質(zhì)量成本核算屬于管理會計范疇，應納入到財務會計部門工作管理制度中。施工企業(yè)財務會計部門一般作為質(zhì)量成本核算的主控和執(zhí)行單位，除進行正常的財務收支審計工作外，還應當滿足建筑施工企業(yè)對質(zhì)量和效益的雙重需求。這就需要建筑施工企業(yè)成本管理部門、工程技術部門以及各項目施工各執(zhí)行部門相互配合協(xié)調(diào)，通過研究分析質(zhì)量、成本與效益之間關系，從而形成在各項目實際條件下保證施工質(zhì)量前提下，提高經(jīng)濟效益的方法及管理手段。目前，我國大部分建筑施工企業(yè)已將質(zhì)量成本核算管理工作納入管理會計中，已建立了初步的質(zhì)量成本核算制度。
4.加強質(zhì)量成本前期規(guī)劃，建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本的前期規(guī)劃是指在項目施工前，分析完成某一標準水平施工質(zhì)量水平的成本構(gòu)成，對各部分成本進行規(guī)劃。建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本前期規(guī)劃應體現(xiàn)預防為主的質(zhì)量成本管理理念，即質(zhì)量成本前期規(guī)劃在滿足建筑項目安全、可靠、滿足質(zhì)量目標的要求和避免建筑項目本體及施工過程中出現(xiàn)各類事故進行成本的前期規(guī)劃，而不是在項目質(zhì)量不合格考慮項目造成的后果的基礎上進行成本前期規(guī)劃。建筑施工企業(yè)從前期著手強化對質(zhì)量成本的規(guī)劃，對減少施工過程中質(zhì)量施工而降低的損失有著事半功倍的效果，是有效控制質(zhì)量成本的重要手段。
5.按PDCA循環(huán)進行質(zhì)量成本控制，PDCA工作循環(huán)在建筑工程質(zhì)量、進度、成本管理中運用較為廣泛，對于這些管理工作順利開展、完成建筑項目目標有著非常重要的作用。質(zhì)量成本的控制也應當引入PDCA工作循環(huán)，使質(zhì)量成本的控制能夠按照企業(yè)質(zhì)量成本控制目標高效完成。采用PDCA工作循環(huán)進行質(zhì)量成本控制，不僅僅是簡單的計劃、搜集數(shù)據(jù)、核對計劃、制定改進措施周期性循環(huán)，更多的是在循環(huán)過程中總結(jié)經(jīng)驗，形成相應的數(shù)據(jù)庫，并在此過程中不斷深化質(zhì)量成本的管理，創(chuàng)造更高的效益。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。由此可見項目的成本管理成了項目施工管理的核心內(nèi)容。項目的成本控制是貫穿在工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
參考文獻：
[1]王成蓮．對工程項目責任成本管理與控制的探討．北京：中田建筑工業(yè)出版社，2006
[2]周紅根．建筑項目質(zhì)量成本的分析和控制研究[D]．北京：北京工業(yè)大學，2005．
關鍵詞 企業(yè)成本控制 管理會計工具 應用 問題及對策
企業(yè)在實際的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受到外部市場的影響。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)都在尋求增加自身經(jīng)濟效益，提高競爭力的有效途徑。將管理會計工具應用到企業(yè)成本控制中，是降低企業(yè)經(jīng)營成本、人工成本、環(huán)保成本的有效措施。現(xiàn)階段，企業(yè)都重視管理會計工具的應用，但是在實際的企業(yè)成本控制中管理會計工具的應用仍舊存在一些問題。這些問題不但影響著管理會計工具應用的質(zhì)量，還影響企業(yè)成本控制的效果。因此，企業(yè)需要加強對管理會計工具在成本控制中的應用，促進企業(yè)成本控制水平的提升，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益。
一、管理會計工具與成本控制
（一）管理會計工具
管理會計工具是管理會計的基礎，相關管理會計工作需要借由管理會計工作展開。而且，管理會計工具的優(yōu)化與完善，就標志著管理會計的進一步成熟。現(xiàn)階段，主流的管理會計工具主要有：價值鏈管理、資金管理、BSC（平衡計分卡）、EVA（經(jīng)濟增加值）、全面預算管理、管理會計報告、預算管理等。其中全面預算管理、經(jīng)濟增加值、預算管理是現(xiàn)階段企業(yè)生產(chǎn)管理中的重要管理會計工具。
（二）管理會計工具與成本控制之間的關系
企業(yè)在實際的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，有效地將財務會計與企業(yè)管理進行整合，并提出合理的管理會計工具，能夠有效地促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)通過對管理會計工具的應用，是為了實現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標。通過管理會計工具的相關應用，提高企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量及企業(yè)的經(jīng)濟效益，還能有效地對成本進行預測、控制和考核，不但能夠提高企業(yè)資金的利用效率，還能有效地降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。管理會計工具與成本控制之間是密不可分的，通過管理會計工具還能有效地促進企業(yè)成本控制效果的提升。
（三）企業(yè)成本控制中管理會計工具應用的原則
企業(yè)在實際的管理會計工具的應用過程中，需要遵循一定的原則確保管理會計工具應用的有效性?，F(xiàn)階段，企業(yè)成本控制中管理會計工具應用的原則有：目標管理原則、全面性原則。其中目標管理性原則是企業(yè)制定的科學合理的經(jīng)營目標與成本控制目標。而全面性原則，是確保成本控制的每個環(huán)節(jié)有效性，提高企業(yè)的參與度。
二、企業(yè)成本控制中管理會計工具應用中存在的問題
（一）管理會計工具沒能在整體上進行控制
許多企業(yè)在實際的管理會計應用的過程中，沒有充分重視管理會計工具的重要性，也就使得成本控制與管理會計工具結(jié)合不夠徹底，并沒有上升到戰(zhàn)略的高度，制約了管理會計工具的應用質(zhì)量，影響企業(yè)的成本控制效果。此外，一些企業(yè)在實際的管理會計工具應用的過程中，并沒有體現(xiàn)全面性原則，企業(yè)各個部門之間沒有進行有效的合作與交流，也就導致企業(yè)的管理會計工具沒能在整體上進行控制。
（二）管理會計工具在企業(yè)成本控制中的應用不能被量化
現(xiàn)階段，許多企業(yè)都意識到管理會計工具應用的重要性，也取得了一定的成果，但是在實際的管理會計工具應用中，一些管理會計工具不能得到有效的應用。例如，某企業(yè)擬定將經(jīng)濟增加值應用到企業(yè)的成本控制中，但是企業(yè)對經(jīng)濟增加值的認識不夠，經(jīng)濟增加值沒有明確顯示到財務會計的相關數(shù)據(jù)中，也沒有制定有效的制度和措施，導致企業(yè)的管理會計工具沒能得到有效的利用，管理會計工具的應用效率不高。
（三）企業(yè)組織構(gòu)架的影響
不同的企業(yè)具有不同的組織構(gòu)建，而且在實際的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，各項制度和成本控制的方向與措施也存在差異。良好的企業(yè)組織構(gòu)架，是確保企業(yè)成本控制質(zhì)量和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保障，但是一些企業(yè)在實際的財務管理過程中，相關工作不能實現(xiàn)對財務管理框架的轉(zhuǎn)變和強化，也就使得企業(yè)不能良好地對管理會計工具進行應用，成本控制不夠理想，而且企業(yè)相關業(yè)務人員之間缺乏良好的溝通，制約企業(yè)業(yè)務發(fā)展。
（四）運營資金管理水平有限
科學有效的資金管理策略是促進企業(yè)資金安全和成本控制的重要保障。但是一些企業(yè)的資金管理水平有限，一些企業(yè)存在大量的應收賬款。沒有有效地對客戶的信用進行有效的分析，沒有指定合理的銷售約束，造成應收賬款過多，導致企業(yè)資金流通不夠順暢，影響企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。另外，一些企業(yè)沒有良好地對采購進行統(tǒng)籌安排，影響企業(yè)的資金安全。
三、企業(yè)成本控制中管理會計工具應用的對策
（一）體現(xiàn)管理會計工具應用的全面性，轉(zhuǎn)變對管理會計工具的重視
首先，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變對管理會計工具的認識，加大對管理會計工具的重視程度，并進行合理的宣傳與教育活動，促使企業(yè)對管理會計工具的認可。從而體現(xiàn)管理會計工具應用的全面性，促使企業(yè)員工積極參與到成本控制中，提高企業(yè)財務管理效率。其次，還需要將管理會計工具中的全面預算管理充分應用到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，并實現(xiàn)采購、生產(chǎn)經(jīng)營、回款的全過程成本控制。最后，需要站在全局的角度，對市場狀況和企業(yè)經(jīng)營情況進行科學合理的分析，制定全面的成本控制目標。在實現(xiàn)管理會計工具應用的基礎上，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本。
（二）提高企業(yè)考核機制，提高管理會計工具應用效率
全面預算管理是管理會計中的重要工具，通過全面預算管理不但能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源的合理配置還能有效地對相關工作進行考核。健全企業(yè)的考核機制，從而提高管理會計工具的應用效率。并加強對管理會計工具的學習，促使企業(yè)能夠真正地了解管理會計工具，實現(xiàn)管理會計工具的真正使用，提高管理會計工具應用的量化，有效地將管理會計工具反映到企業(yè)的財務數(shù)據(jù)中，并制定科學合理的制度與規(guī)范，建立企業(yè)統(tǒng)一的管理會計工具的使用標準，提高管理會計工具應用的有效性。
（三）優(yōu)化企業(yè)組織構(gòu)架
企業(yè)在實際的財務管理過程中，需要科學合理地對財務管理的框架進行轉(zhuǎn)變和強化，優(yōu)化企業(yè)組織構(gòu)架，提高管理會計工具的應用效果。此外，還需要進一步加強企業(yè)的信息應用，將信息技術與管理會計工具相結(jié)合，如全面預算管理系統(tǒng)、平衡計分卡系統(tǒng)等，能夠有效地對財務會計核算辦法的相關流程進行規(guī)劃。此外，通過信息技術與管理會計工具的應用能夠有效地提高部門之間的信息交流，確保信息交流的有效性，促進企業(yè)成本控制質(zhì)量的提升。
（四）增強企業(yè)運營資金管理水平
在實際的企業(yè)資金管理的過程中，需要充分地對現(xiàn)金流管理進行控制，提高企業(yè)資金利用的有效性。還需要結(jié)合管理會計工具中的預算與資金管理，提高現(xiàn)金預算質(zhì)量，控制貸款規(guī)模。此外，還需要加強對應收賬款的控制，建立良好的客戶信用系統(tǒng)，確保企業(yè)的經(jīng)濟效益，并降低經(jīng)營風險，實現(xiàn)成本控制。
四、結(jié)束語
企業(yè)成本控制中管理會計工具的應用是提高企業(yè)成本控制質(zhì)量的重要因素。針對管理會計工具應用中存在的問題進行分析，制定科學合理的對策，提高管理會計工具應用的有效性，實現(xiàn)企業(yè)成本控制水平的提升。
（作者單位為中船華南船舶機械有限公司）
參考文獻
[1] 沈治國.論管理會計工具在企業(yè)成本控制中的應用[J].金融經(jīng)濟，2015（16）： 207-208.
近些年，很多企業(yè)家、專家都在共同關注一個問題，就是我國企業(yè)的執(zhí)行力到底是強還是弱。這個問題回答起來需要根據(jù)對預先設定的很多指標進行結(jié)果評估后才能準確的回答出來，但是根據(jù)很多專家學者發(fā)表的文章、數(shù)據(jù)來看，中國企業(yè)的執(zhí)行力存在很大的問題。僅以資源占有、資源投入與產(chǎn)出結(jié)果這個單一指標衡量，從橫向上看，我國企業(yè)與歐美企業(yè)比較執(zhí)行力偏弱，從縱向看，國有企業(yè)與民營企業(yè)比較執(zhí)行力偏弱。
對于企業(yè)執(zhí)行力的定義，匯德（北京行知匯德軟件有限公司）認為，執(zhí)行力其實是企業(yè)經(jīng)營管理活動中所期望達成績效成果的效率。在規(guī)定的時期內(nèi)達到了要求的績效成果，執(zhí)行力就高。相反，在規(guī)定的時期內(nèi)沒有實現(xiàn)要求的績效成果，執(zhí)行力就低。從這個意義上講，企業(yè)的執(zhí)行力就等同于企業(yè)的績效。
而企業(yè)執(zhí)行力的好壞是由執(zhí)行力的構(gòu)成環(huán)節(jié)和構(gòu)成要素決定，企業(yè)想提高執(zhí)行力就必須科學的調(diào)整和改善構(gòu)成環(huán)節(jié)和構(gòu)成要素，對此，我們需要做三個方面的工作。
首先，構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力的模型
通過分析我們了解到，企業(yè)執(zhí)行力模型包含了四個構(gòu)成環(huán)節(jié)和五個構(gòu)成要素，一方面，企業(yè)執(zhí)行力與四個環(huán)節(jié)彼此之間呈正相關性，即企業(yè)執(zhí)行力 = 決策層執(zhí)行力 ∝ 管理層執(zhí)行力 ∝ 執(zhí)行層執(zhí)行力 ∝ 操作層執(zhí)行力
企業(yè)要強化執(zhí)行力就必須讓這四個環(huán)節(jié)的執(zhí)行力都得到有效的提高，否則，操作層執(zhí)行力的弱化便會層層影響，最終導致決策層執(zhí)行力的弱化。
另一方面，企業(yè)執(zhí)行力與五個構(gòu)成要素之間也呈正相關性，即某環(huán)節(jié)執(zhí)行力 = 文化X方向X 保障X動力X 能力
企業(yè)執(zhí)行力的好壞由這五個構(gòu)成因素決定，由于五個構(gòu)成要素彼此之間與執(zhí)行力呈正相關性，因此，想提高某一個環(huán)節(jié)的執(zhí)行力就必須改善影響這個環(huán)節(jié)執(zhí)行力的關鍵因素。
在企業(yè)執(zhí)行力的構(gòu)成環(huán)節(jié)中，每個構(gòu)成環(huán)節(jié)對執(zhí)行力的最終效果來說，各具意義，各司其職。
決策層作為企業(yè)的核心，決定著企業(yè)的發(fā)展方向和總體戰(zhàn)略。決策層的執(zhí)行力基本上就代表了企業(yè)的執(zhí)行力。決定決策層執(zhí)行力的五個要素則包括了經(jīng)營理念、總體戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、激勵機制和決策能力。
對于管理層，我們將其定義為是那些具體去實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略單元的負責人，包括子公司、事業(yè)部的負責人和負責團隊。從這個定義出發(fā)，管理層是企業(yè)戰(zhàn)略的實際承擔著和具體實踐者，因此管理層的執(zhí)行力強弱必定會影響決策層執(zhí)行力的強弱。
其中，戰(zhàn)略目標是管理層承接決策層所制定的總體戰(zhàn)略，并加以落實到戰(zhàn)略主題、行動方案的落腳點。沒有戰(zhàn)略目標就談不上管理層的執(zhí)行力。
執(zhí)行層作為具體的業(yè)務負責人，包括采購負責人、生產(chǎn)負責人、銷售負責人、研發(fā)負責人、人力負責人、行政負責人等等，是同類工作屬性的專業(yè)負責人。執(zhí)行層的行動理念、經(jīng)營計劃、業(yè)務體系、組織績效、業(yè)務能力都是管理層的具體化過程，以便于執(zhí)行團隊落實行動計劃、形成專業(yè)分工、發(fā)揮專業(yè)能力、促進戰(zhàn)略執(zhí)行。
操作層則泛指從事某一項具體崗位工作的個人或者小組。操作層承接部門負責人下達的工作任務，因此操作層的執(zhí)行力強弱直接影響著執(zhí)行層的執(zhí)行力的強弱。
其次，尋找和評估導致企業(yè)執(zhí)行力弱化的要素
要尋找導致企業(yè)執(zhí)行力弱化的因素，首先要評估問題到底出現(xiàn)在哪一個環(huán)節(jié)，影響執(zhí)行力強弱的環(huán)節(jié)有四個，確定出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)后，才能針對這個環(huán)節(jié)來改善影響執(zhí)行力好壞的各個因素。接下來的工作就是評估這個環(huán)節(jié)的五個影響要素，要素要進一步細化，做到可操作，這個評估過程用德爾菲法來進行。
分析發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的執(zhí)行力出了問題，一定是某一個環(huán)節(jié)或者某幾個環(huán)節(jié)的執(zhí)行力構(gòu)成要素出了問題，如下圖所示：
通過分析我們看出，導致企業(yè)執(zhí)行力下降的原因基本上可以概括為四條線索出了問題，即戰(zhàn)略線，保障線，動力線，能力線。根據(jù)執(zhí)行力問題出現(xiàn)的位置來歸納成以下幾個原因：
企業(yè)文化原因
建立企業(yè)文化是要將公司的理念由上至下傳遞給每一個員工，使企業(yè)全員達成共識，形成凝聚力、向心力，為戰(zhàn)略執(zhí)行打下思想基礎。無論企業(yè)要做什么，戰(zhàn)略方向指向何方，只要大家觀念一致，就能步調(diào)一致、同舟共濟。如有疏漏就不能使企業(yè)內(nèi)部形成最大合力，甚至會產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗，直接影響企業(yè)執(zhí)行效果。
總之，企業(yè)文化幫助企業(yè)排除負面因素，增加企業(yè)正能量，促使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。
戰(zhàn)略管理原因
首先，企業(yè)要有戰(zhàn)略；其次，戰(zhàn)略要能夠全面有效的落實下去，中間出現(xiàn)了斷層就說明戰(zhàn)略沒有全面有效的落實；第三，戰(zhàn)略執(zhí)行要動態(tài)的可監(jiān)控，企業(yè)要隨時知道戰(zhàn)略執(zhí)行的狀態(tài)以便根據(jù)條件來修正戰(zhàn)略；最后，戰(zhàn)略要能夠有效的評估，戰(zhàn)略運行狀態(tài)要進行全員的動態(tài)評估，這樣才能及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的關鍵定并預計糾正。
企業(yè)制定戰(zhàn)略、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動方案、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計劃、經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)化為工作計劃（個人工作任務）以及戰(zhàn)略執(zhí)行過程控制這一系列工作中，要么是戰(zhàn)略制定出了問題，要么是戰(zhàn)略落實出了問題，要么是戰(zhàn)略實施過程出了問題，而這幾個環(huán)節(jié)往往又是發(fā)揮著綜合作用。解決戰(zhàn)略的問題就是要實現(xiàn)人人知道戰(zhàn)略、人人有戰(zhàn)略、人人做戰(zhàn)略、人人有戰(zhàn)略績效，只有這樣才能從根本上建立執(zhí)行力的基礎，讓每個人都成為戰(zhàn)略的推動者是提升企業(yè)執(zhí)行力的根本點。
管理控制原因
戰(zhàn)略的執(zhí)行必須要按照企業(yè)要求的方向、內(nèi)容來進行，否則就變得不可控。因此企業(yè)就必須建立一套保障系統(tǒng)來控制戰(zhàn)略的具體執(zhí)行。
企業(yè)的管理控制體系是一個自上而下的規(guī)則體系，最高層的決策管理機制、戰(zhàn)略單元層的管理體系設計、業(yè)務單元級的業(yè)務管理體系設計以及操作級的操作規(guī)則流程設計構(gòu)成了一個嚴謹?shù)钠髽I(yè)管理控制體系。管理控制體系的作用是讓大家知道“怎么正確的做事情”，什么能做什么不能做都有管理控制體系完成，否則僅僅有一個戰(zhàn)略體系而沒有控制體系就有可能導致戰(zhàn)略不是按照企業(yè)預想的要求而實現(xiàn)。
績效管理原因
企業(yè)的績效管理體系設計，目的是讓每個人、每個團隊、每個組織產(chǎn)生工作的積極性和動力，那么針對不同的環(huán)節(jié)、不同的人就要設計出不同的績效管理機制。企業(yè)的績效管理應包含四個層面的含義，其一是戰(zhàn)略績效，其二是組織績效，其三是個人績效，最后是績效價值評估。
人員能力原因
通常，我們把人員結(jié)構(gòu)層次劃分為業(yè)余團隊、專業(yè)團隊和職業(yè)團隊三個層次。三個層次之間是一個循序漸進的過程，這通常也是企業(yè)人力資源的重點工作方向。
如何通過企業(yè)的培養(yǎng)、考核將業(yè)余人員轉(zhuǎn)變成專業(yè)人員，把業(yè)余團隊轉(zhuǎn)變成專業(yè)團隊，把專業(yè)團隊轉(zhuǎn)變成職業(yè)團隊就必須建立提高人力資源素質(zhì)模型，人力資源素質(zhì)模型再輔助以必要的工具就可以通過長期的循環(huán)培養(yǎng)和淘汰為企業(yè)建立起職業(yè)化的團隊。
通常，企業(yè)通過環(huán)節(jié)評估、要素評估的方式就能夠找到影響企業(yè)執(zhí)行力的關鍵點和關鍵要素，只有知道了才能做到，要想改變環(huán)節(jié)和改善要素，只要根據(jù)抓大放小和循環(huán)漸進的原則，就能找到合適的辦法。
最后，為提高執(zhí)行力建設必要的工具
從執(zhí)行力=績效效率這個角度出發(fā)考慮，企業(yè)建設提升執(zhí)行力的工具就有不同的視角和思考方向。而從戰(zhàn)略、戰(zhàn)略績效的視角出發(fā)，將是企業(yè)提高執(zhí)行力的一種思路。
通過建設管理信息系統(tǒng)來解決企業(yè)的管理問題已成為當下企業(yè)管理的一種普遍手段，此種方法不但與企業(yè)情況無縫的結(jié)合，也打破了當下企業(yè)面對管理系統(tǒng)的僵局。
從匯德軟件的思想我們不難看出，企業(yè)的執(zhí)行力實際上就是企業(yè)績效的實際結(jié)果與預期結(jié)果之間的差距，而企業(yè)最根本的績效就是戰(zhàn)略達成的績效，離開戰(zhàn)略績效其它層面的績效幾乎無從談起。因此，企業(yè)以戰(zhàn)略績效為核心，把戰(zhàn)略績效的實現(xiàn)作為工作重點，才是提高企業(yè)執(zhí)行力的立足點。
建立戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)的必要性
關鍵詞：市場經(jīng)濟制度；施工企業(yè)；創(chuàng)新；成本管理
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01
一、引言
在社會主義市場經(jīng)濟制度的不斷建立和完善的新形勢下，施工企業(yè)目前的管理制度和市場經(jīng)濟之間的存在的矛盾越來越限制著施工企業(yè)的長遠發(fā)展，不利于施工企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟利潤和社會效益。基于此，施工企業(yè)一定要大膽創(chuàng)新，做好成本管理工作，在最大限度上降低成本和提高經(jīng)濟效益，促進施工企業(yè)自身的市場競爭力的提高。
二、市場經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理存在的困境
在很長一段時間以來，施工企業(yè)的成本管理都是以計劃價格基礎、以事后核算為重點、以完全成本法為內(nèi)容的算賬報賬型的模式。傳統(tǒng)的成本管理方式導致施工企業(yè)不能夠進行有效的事前控制和事中分析，很難落實相關人員的責任。與此同時，傳統(tǒng)的成本管理方式?jīng)]有注意到部分施工項目的周期比較長、投資規(guī)模比較大等特點，從而造成在工程竣工之際才發(fā)現(xiàn)成本控制為時已晚，導致相關人員互相推諉責任，并且已經(jīng)錯過了進行成本管理的關鍵時期，很難挽回施工企業(yè)的經(jīng)濟損失。甚至部分管理人員缺乏正確的工作理念，存在著工作進取心和責任心不強的問題，僅僅重視施工質(zhì)量和安全，不具備效益意識。
三、市場經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新途徑
(一)建立健全市場經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理的制度
一定要建立健全以施工企業(yè)項目經(jīng)理為核心的成本管理制度，根據(jù)成本管理責任制做好職責分工，對于成本目標進行細分，保證所有的部門、班組和每一個工作人員都承擔相應的責任，保證所有職工都能夠各盡其責、各司其職。
另外，也一定要建立一套規(guī)范的責權利相結(jié)合的成本管理制度。明確規(guī)定所有部門、所有職工的工作職責和范圍；對于相關部門給予一定的權力，保證他們都能夠認真履行職責；對于那些能夠根據(jù)成本管理制度高效率的完成工作任務的部門和職工，可以通過必要的精神表彰和物質(zhì)獎勵來進行激勵。在成本管理制度中，項目經(jīng)理具備最高的權力，同時也承擔著相應的責任，必須通過相對應的管理制度來進行權力的約束和工作業(yè)績的表彰。
(二)加強施工材料采購成本管理
通常情況下，由于施工企業(yè)的特殊性，所需要采購的施工材料的種類比較繁多，價格也很難進行有效的控制?；诖耍┕て髽I(yè)有必要加強施工材料采購成本管理。施工企業(yè)可以借助于先進的計算機網(wǎng)絡技術，安排財務部門職工、信息技術部門職工、材料采購部門職工聯(lián)合起來建立一個最近幾年的施工企業(yè)材料采購信息對比分析數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)無紙化辦公，同時，也應該及時向數(shù)據(jù)庫中增加最新的信息，采購部門的職工能夠通過計算機輕輕點擊鼠標和敲擊鍵盤的方式，來直接進行采購價格、采購數(shù)量、采購渠道、材料生產(chǎn)廠家等所需有關信息的查詢。通過這種方式，能夠大幅度提高施工材料采購的效率，也能夠節(jié)約大量的人力、物力、財力，采購部門職工就能夠及時有效地找到適當?shù)牟少徢溃少彵O(jiān)督人員也可以進行有效的監(jiān)督，防止出現(xiàn)公款私用的情況。
(三)進一步加強責任成本管理
在當今的市場經(jīng)濟制度下，建筑行業(yè)的競爭日益激烈，形勢非常嚴峻，為了持續(xù)有效地控制成本支出，必須進一步加強責任成本管理。所謂責任成本管理，也就是說，按照生產(chǎn)成本責任和管理人員的費用限額，來進行責任成本目標的確定，同時對責任成本進行嚴格的管理的一種成本管理措施。責任成本管理有機結(jié)合了項目成本核算和責任成本制度，為項目成本管理與內(nèi)部經(jīng)濟責任制在責、權、利、效方面的結(jié)合打下了堅實的基礎。在施工企業(yè)的項目成本核算與管理過程中，有非常多的能夠控制的部分，利用責任成本管理方法能夠推動責任目標的順利完成。加強責任成本管理，應該有效控制生產(chǎn)作業(yè)層相應的責任成本、物資采購過程的責任成本、工程收入過程的責任成本、勞動力及機械消耗過程的責任成本等，通過對于這些過程的目標成本的有效控制，才能真正有效地控制施工項目的整體成本的支出。
(四)重視對分包工程的審查和管理
分包工程在施工企業(yè)也是現(xiàn)實存在著的，進行市場經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理創(chuàng)新，也必須重視對分包工程的審查和管理。對于分包工程，一方面，必須加強對分包隊伍的資格的嚴格審查，另一方面，也必須對于分包工程的價格進行科學、合理的確定，從而在最大限度上避免分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進度不達標等情況的出現(xiàn)，切實保障分包工程的質(zhì)量和進度符合整個施工項目的需要。
(五)重視在施工方案中實現(xiàn)成本控制
經(jīng)過詳細的前期考察和技術方案比對，確定最后的設計原則和工藝方案，在設計之初就進行成本控制，然后再結(jié)合設計方案確立合理的施工計劃。設計工作是建筑企業(yè)施工的向?qū)В瑢こ痰膬r值、質(zhì)量、成本起著決定性的影響，因此應確保設計的經(jīng)濟合理?；谠O計方案確立合理的施工計劃應注意對總體工程進行垂直或橫向分解，并結(jié)合各分項施工的特點，強化成本計劃量和成本技術。
(六)重視施工期間的每一個細節(jié)的成本控制
施工階段控制主要指材料費用的控制、人工費用的控制、機械費用的控制以及項目管理費用的控制。材料費的控制按照“量價分離”的原則，即是材料用量和價格的控制；人工費的控制采取與材料費控制相同的原則。機械費用主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費用支出，施工階段應堅持合理地安排施工生產(chǎn)，減少因安排不當引起的設備閑置，加強項目設備租賃計劃管理。
四、結(jié)束語
進行市場經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，已經(jīng)得到了越來越多的企業(yè)管理者的重視和關注，做好施工企業(yè)成本管理工作，有利于加強企業(yè)管理，有利于提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。在今后的實際工作中，仍然需要施工企業(yè)管理工作人員牢牢抓好成本管理的創(chuàng)新這一長期、艱巨、復雜的大工程，切實實現(xiàn)施工企業(yè)成本管理水平的提高，讓施工企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
參考文獻：
關鍵詞：服裝企業(yè) 成本管理模式 價值增值
經(jīng)濟全球化發(fā)展，大量的外國服裝企業(yè)涌入到中國市場。特別是中國加入世貿(mào)組織，一些國外的品牌服裝系列進入到中國市場，所形成的時尚環(huán)境加速了中國服裝業(yè)的更新?lián)Q代。中國的服裝企業(yè)屬于是勞動密集型，科技含量低，技術要求不高，準入門檻相對較低，導致服裝業(yè)競爭日益激烈。為了能夠獲得更高的經(jīng)濟效益，并滿足不同消費者的需求，就需要實施批量生產(chǎn)以降低成本，并加大研發(fā)力度。因此，服裝企業(yè)實施成本管理以適應目前的服裝市場競爭環(huán)境。運用現(xiàn)代的成本管理模式，對于促進企業(yè)價值增長具有重要的作用。
一、成本管理模式
所謂的“成本管理模式”，就是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品相關的一系列工作。具體內(nèi)容包括產(chǎn)品的局置安排、計劃性評估測算、有效地控制安排以及詳細地分析、核算等等。作為一項系統(tǒng)化工作，其是在確保產(chǎn)品質(zhì)量合格的同時，降低成本，實現(xiàn)生產(chǎn)成果的最大化。
如果采用傳統(tǒng)的成本管理方式，主要是針對物料成本以及直接人工成本的計算，并實施有效的控制措施，而沒有充分地重視間接費用的成本計算和控制，而是多采用建立在人工或者機械小時基礎上的分攤。在市場競爭條件下，由于生產(chǎn)過程中不具有較高的技術含量，消費者幾乎不會有個性化的需求，往往采用傳統(tǒng)的成本管理控制更為具有適用性；隨著市場競爭環(huán)境的多元化、動態(tài)化發(fā)展，消費者更為趨向于個性化需求，勞動密集型逐漸向技術密集型轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)成本管理模式更顯不足。
為了克服傳統(tǒng)的成本管理方式所存在的弊端，采用了全新的成本分配方法，作業(yè)成本法在此基礎上誕生。西方國家的一些企業(yè)管理者采用這種成本管理方式獲得的優(yōu)勢競爭。我國的服裝業(yè)也逐漸地對這種方法展開運用。
作業(yè)成本法又被稱作“作業(yè)成本計算法”，其是以作業(yè)為核心的計算方法，將耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)都加以確認，并做好計量工作，所消耗的資源成本計入到作業(yè)當中，之后分配所有的作業(yè)成本給計算對象。從分配的角度而言，這是一種間接式的成本分配方法，不僅確保所提供的成本信息更為準確，而且還能夠有效地控制成本。
二、服裝企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
（一）成本管理沒有適應企業(yè)發(fā)展而靈活調(diào)整
目前的服裝企業(yè)在成本管理上，主要依賴于企業(yè)管理者垂直管理或者財務部門在自己的職責范圍內(nèi)實施管理，并且成本控制僅僅從規(guī)章制度上體現(xiàn)出來，而服裝設計、材料設備的采購、以及車間和倉庫等僅被看作是企業(yè)的生產(chǎn)者。財務部門將成本控制內(nèi)容以報表的形式呈交給管理者接受審核，卻沒有意識到其中數(shù)據(jù)的可變性。比如，服裝企業(yè)在生產(chǎn)服裝之前，需要將制定可行性方案，但是，設計部門在成本控制條例的約束下，很難于發(fā)揮創(chuàng)新性職能，如果設計部門按照自己的設計理念編制設計方案，提交審核之后，當進入到采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，才會發(fā)現(xiàn)設計師設計中所使用的材料已經(jīng)超過了成本標準，因此而喪失了盈利優(yōu)勢。
（二）控制采購成本中存在的問題
按照傳統(tǒng)的采購理念，傾向于兩個方面，即低成本采購和優(yōu)化采購質(zhì)量。低成本采購過于關注成本最低化，而忽視了材料的質(zhì)量，從而嚴重地影響了產(chǎn)品質(zhì)量；優(yōu)化采購質(zhì)量過于強調(diào)材料質(zhì)量而忽視了成本的控制，面對產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的嚴格化，產(chǎn)品成本壓力過大，導致利潤空間越來越狹小。此外，產(chǎn)品的采購還需要與供應商建立起長期合作關系。但是在具體實施過程中，通常會以短期效益為主，而沒有考慮長期合作，包括產(chǎn)品的運輸、賠償以及換貨等等，如果沒有長期信譽擔保，就會增加采購成本。
（三）庫存控制成本中所存在的問題
要控制好庫存成本，就要將成本控制因素貫穿于產(chǎn)品從設計到投入市場銷售的各個環(huán)節(jié)當中。設計階段的產(chǎn)品開發(fā)，需要使設計產(chǎn)品與市場需求導向相符合，但是，由于服裝企業(yè)的設計部門沒有對服裝市場開展調(diào)研，更沒有深入研究市場細節(jié)，并細分市場，因此而導致服裝產(chǎn)品的款式和價位都無法在服裝中占有一定的優(yōu)勢，而且服裝季節(jié)性較強，因此而導致服裝產(chǎn)品滯銷。隨之庫存量增加。
進入服裝生產(chǎn)階段，如果產(chǎn)品質(zhì)量極差，諸如色差問題、跳紗問題等等，都會影響市場銷路，由于產(chǎn)品無法銷售出去而大量地積壓在倉庫中。服裝具有較強的季節(jié)性，盡管服裝的質(zhì)量合格，但是由于生產(chǎn)效率過低而錯過了最佳銷售季節(jié)，就會導致產(chǎn)品大量滯銷，庫存積壓產(chǎn)品增加。
服裝產(chǎn)品的銷售階段是解決庫存擠壓的重要環(huán)節(jié)。如果銷售渠道不夠暢通，更沒有明確的銷售目標，加之沒有指定科學的銷售方案，就會導致庫存積壓嚴重，大量的服裝產(chǎn)品滯銷。
三、成本管理與價值增值
（一）企業(yè)價值增值
企業(yè)價值是企業(yè)以價值為核心的管理模式，企業(yè)按照價值規(guī)律運行過程中，可以獲得預期的回報能力。長期以來，企業(yè)價值衡量都是以傳統(tǒng)的財務績效指標作為重要指標。早在二十世紀80年代，經(jīng)濟增加值指標就已經(jīng)被提出，對于所有資本成本進行綜合性考評。企業(yè)的管理者獲得價值存在于企業(yè)在階段內(nèi)所獲得的利潤超過資金投入而獲得的節(jié)余。
（二）成本管理與價值增值間的關系
企業(yè)運營是指在經(jīng)營活動中獲得更多的經(jīng)濟效益，以此為基點實現(xiàn)企業(yè)價值。要獲得企業(yè)價值增值，就需要將增值因素滲入到服裝企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié)中，從服裝設計、采購、生產(chǎn)、營銷以及財務等等環(huán)節(jié)，都需要以最低的成本獲得最好的經(jīng)濟利潤。因此，企業(yè)在制定運營戰(zhàn)略方案的時候，要考慮到價值增值，以實施有效的成本管理。要獲得產(chǎn)品價值增值，除了要控制好產(chǎn)品的研究開發(fā)、設計、生產(chǎn)和市場營銷環(huán)境之外，還要實施有效的成本管理，以獲得產(chǎn)品的增值。企業(yè)的運營與經(jīng)濟效益總是存在著必然的聯(lián)系，也要降低成本，那么在企業(yè)的價值鏈上，就要更為注重超值服務，以保障成本支出的合理性。企業(yè)成本的價值增值不是一蹴而就的，而是被滲入到產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)中，逐漸地呈現(xiàn)出來。那么，成本管理的作用，就是管理企業(yè)成本鏈，摒除低效益活動，以提高消費者的滿意度。
四、服裝企業(yè)成本管理模式的價值增值策略
（一）采用現(xiàn)代成本管理模式
服裝企業(yè)要根據(jù)市場運行態(tài)勢以及企業(yè)自身實際，制定新的成本管理模式。建立成本管理決策支持系統(tǒng)，將成本管理因素滲入到系統(tǒng)中，對于服裝企業(yè)的各個運行環(huán)節(jié)實施內(nèi)部成本和外部成本控制，在短期成本控制的同時，也在逐步地實現(xiàn)長期成本控制。拓展成本管理范圍，對企業(yè)實施動態(tài)化管理，將成本控制由時候轉(zhuǎn)向事前控制。在不增值作業(yè)的前提下，通過提高要求資金運轉(zhuǎn)效率，將成本空間降低?？梢詫⒊杀竟芾砑{入到企業(yè)經(jīng)營決策當中，以促進成本持續(xù)降低，以提高市場競爭力。
（二）促進成本管理手段的創(chuàng)新
成本管理信息要具有準確性和實效性，那么實施科學化管理是非常必要的。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和市場環(huán)境實施成本管理手段的創(chuàng)新，是成本管理戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有效途徑。信息技術普及的今天，采用現(xiàn)代化的成本信息管理技術，為企業(yè)成本管理建立技術平臺，以便于在數(shù)據(jù)的傳遞、處理以及監(jiān)控的時候，能夠快速地處理成本信息，以提高信息質(zhì)量。將數(shù)字化計算機網(wǎng)路充分地運用起來，建立網(wǎng)絡化的成本管理，原本復雜的成本管理程序被簡化，有效地提高了成本管理效率。服裝企業(yè)需要建立計算機信息管理中心，并在信息管理平臺上建立信息數(shù)據(jù)庫，以便數(shù)據(jù)的收集和整理都可以在平臺上執(zhí)行程序化管理，包括市場需求的分析、資源材料的采購以及企業(yè)生產(chǎn)技術等等，都可以運用成本網(wǎng)絡化管理控制，以促進企業(yè)成本管理的現(xiàn)代化。
五、結(jié)束語
綜上所述，我國的服裝企業(yè)實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，但是在成本管理方面卻暴露了諸多的弊端。中國的服裝企業(yè)屬于是勞動密集型企業(yè)，由于科技含量低、資金介入容易而導致市場競爭日益激烈。運用全新的成本管理模式，不僅可以增強成本管理基礎工作，而且還實現(xiàn)了管理創(chuàng)新，以實現(xiàn)價值增值。
參考文獻：
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【關鍵詞】企業(yè)；ERP系統(tǒng)；成本控制
一、前言
成本控制是企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，成本控制的成效直接關系到企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。因此，企業(yè)要以自身的實際情況為依據(jù)采取有效方法加強對成本的控制。ERP系統(tǒng)管理是企業(yè)實現(xiàn)成本控制目標的重要途徑，企業(yè)將其有效應用到成本控制中，才能提高其總體管理水平，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標。
二、ERP系統(tǒng)成本控制的體系設計研究
1.采購成本的有效控制
采購在企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中占有重要地位，其是企業(yè)獲得辦公用品、生產(chǎn)資料、原料及其設備最基本的途徑。而ERP系統(tǒng)貫穿于企業(yè)采購成本控制的整個過程，對企業(yè)采購過程科學化以及信息化的實現(xiàn)具有十分重要的促進作用。企業(yè)以預先制定好的戰(zhàn)略目標進行生產(chǎn)任務的規(guī)劃，再由生產(chǎn)部門經(jīng)由MRP-Ⅱ進行生產(chǎn)資料的規(guī)劃設計，獲得批準之后再向財務部門、采購部門報備，采購部門再根據(jù)生產(chǎn)資料的相關計劃開展招標采購工作。
ERP系統(tǒng)管理可以幫助企業(yè)進行采購信息、供應商的管理，并在管理過程中建立起供應商的信用體系，對產(chǎn)品質(zhì)量、供應商的信用情況以及采購付款等進行實時、有效的監(jiān)控，通過采購限額的設定來進行采購成本的控制。此外，ERP系統(tǒng)通過信用體系、信息化采購平臺及處理構(gòu)建嚴格、規(guī)范的采購流程，以有效的對采購成本實施精準的控制。
2.生產(chǎn)成本的有效控制
生產(chǎn)成本在企業(yè)運營成本控制中具有不容忽視的作用。企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)控制產(chǎn)品費用以及設計成本，來對生產(chǎn)成本實施全面控制。ERP系統(tǒng)通過對產(chǎn)品產(chǎn)生的工藝流程以及BOM編制的模擬，來完成對成本的模擬及其產(chǎn)品目標的計算，并建立起具有針對性的成本模型，再經(jīng)過成本模型對產(chǎn)品的目標成本、實際成本之間的差異進行對比分析，以便企業(yè)能夠?qū)Τы椖窟M行有效縮減、及時控制，為產(chǎn)品設計效益的提高創(chuàng)造良好條件。
在進行直接間接費用控制的過程中，ERP系統(tǒng)可憑借BOM法以及ABC法對生產(chǎn)成本進行準確、科學的計算，從而為企業(yè)通過比對分析各項成本之間的差異進行原因的查找提供了依據(jù)，進而使企業(yè)根據(jù)自身實際情況對生產(chǎn)、管理流程給予不斷的完善，最終實現(xiàn)對直接、間接費用的有效控制。
3.銷售成本的有效控制
銷售成本是ERP系統(tǒng)進行成本控制必不可少的內(nèi)容，銷售成本的有效控制要包括客戶關系、應收款項以及訂單等各項管理內(nèi)容，并包括企業(yè)銷售的各個環(huán)節(jié)。當客戶向企業(yè)發(fā)出相應的訂單需求以后，ERP系統(tǒng)就會接受客戶的訂單信息及相關數(shù)據(jù)，并根據(jù)產(chǎn)品的利潤、成本信息等各項要求確定產(chǎn)品交易的價格，并將相關訂單信息傳輸?shù)狡髽I(yè)的庫存管理部門，并由庫存管理部門根據(jù)產(chǎn)品價格以及庫存信息進行訂單信息的確認，完成產(chǎn)品發(fā)貨。
與此同時，ERP系統(tǒng)還能自動生成產(chǎn)品交易記錄、開出虛擬的銷售發(fā)票，將發(fā)票信息傳送到財務部門，加強財務部門對應收賬款的管理。ERP系統(tǒng)在控制銷售成本時，一般是憑借其集成化的處理方式來實施統(tǒng)一的交易工作處理，這大大加快了產(chǎn)品的銷售速度、發(fā)貨速度以及回款速度，較好的滿足了企業(yè)的利潤需求，為企業(yè)銷售指標的完成創(chuàng)造了良好條件。
三、企業(yè)應用ERP系統(tǒng)管理實行成本控制的主要策略
1.加深對 ERP系統(tǒng)的認識
ERP系統(tǒng)自90年代開始在中國企業(yè)中應用，經(jīng)過近二十年的發(fā)展、實踐，ERP系統(tǒng)已被中國企業(yè)廣泛應用。但是仍有許多企業(yè)未對ERP系統(tǒng)給予正確、科學的認識，對ERP系統(tǒng)在成本控制及其管理中的應用還知之甚少，認為ERP系統(tǒng)只有大企業(yè)才能使用，有的企業(yè)盡管也在成本控制過程中引入了ERP系統(tǒng)，但是沒有對ERP系統(tǒng)進行深入的學習及了解。
有的企業(yè)領導者雖然知道ERP系統(tǒng)管理是本企業(yè)實現(xiàn)長遠有效途徑，但在實際工作中卻又沒有貫徹落實ERP系統(tǒng)管理，或者在選擇、實施ERP方案的時候不能充分考慮到本企業(yè)的實際情況，因而未能發(fā)揮出ERP系統(tǒng)管理的應有作用。因此，企業(yè)在應用ERP系統(tǒng)管理實行成本控制的時候，一定要加強對其的學習，提高對其的認識，并在結(jié)合自身發(fā)展實際的基礎上進行ERP系統(tǒng)管理的應用，才能有效實現(xiàn)成本控制的目標。
2.建立起完善的 ERP 系統(tǒng)應用管理結(jié)構(gòu)
ERP系統(tǒng)管理的具體應用不僅涉及到企業(yè)運營的每一個環(huán)節(jié)，還需要各個部門、全體職工的全力支持、配合。企業(yè)領導者在組織、實施ERP系統(tǒng)管理進行成本控制的時候，應構(gòu)建完善的管理機構(gòu)，才能為ERP系統(tǒng)管理的有效落實提供基本保障，從而獲得部門及其職工的支持。管理者還要從企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略來正確的看待ERP系統(tǒng)管理在成本控制中的重要作用及貢獻，并成立級別較高的ERP系統(tǒng)管理體系，把企業(yè)的管理層、各管理部門的負責人都納入ERP系統(tǒng)實施的管理結(jié)構(gòu)當中，以進一步提高ERP系統(tǒng)管理的權威性。
此外，企業(yè)還要以ERP系統(tǒng)管理實施的特點科學的設立相關崗位，并對職工工作的內(nèi)容、責任等進行明確，以為ERP系統(tǒng)的落實提供人員保障。還要對ERP系統(tǒng)管理的實施情況進行嚴格考核，將ERP系統(tǒng)的應用情況、實施成效納入到各個部門的績效考核當中，以促使各部門、各職工從思想上就重視ERP系統(tǒng)管理工作的落實。