時間：2023-08-11 17:18:07
導(dǎo)語：在供應(yīng)商采購策略的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
華威集團(tuán)（注：此為化名）是一家系統(tǒng)集成企業(yè)。作為首批進(jìn)入系統(tǒng)集成行業(yè)的本土企業(yè)，華威集團(tuán)見證、參與了行業(yè)的發(fā)展全過程，已成長為擁有行業(yè)整體解決方案的國內(nèi)一流高級系統(tǒng)集成服務(wù)提供商。華威集團(tuán)在過去的幾年里取得了輝煌的成績，但是近來遭遇到了發(fā)展后勁不足、持續(xù)增長缺乏發(fā)動機(jī)的瓶頸。特別是現(xiàn)階段，采購成本的持續(xù)上漲使得企業(yè)凈利潤率有所下降。如何突破這個瓶頸，是華威集團(tuán)目前面臨的關(guān)鍵問題。而采購成本作為公司最大的支出，如何做好采購管理？華威集團(tuán)面臨很多具體的問題：
如何提高和大品牌供應(yīng)商的議價(jià)能力？
同樣的采購品，為什么每次采購的價(jià)格都不一樣，而且差別還很大？
不同事業(yè)部采購相同的設(shè)備，為什么價(jià)格差異很大？
單一產(chǎn)品每年的采購量都很大，但是單次采購量都不大，如何提高自身的價(jià)格談判能力？
領(lǐng)導(dǎo)們都覺得采購成本有下降空間，但是具體在哪里可以降？
領(lǐng)導(dǎo)在審批時總是聽到很多由業(yè)主指定的采購信息，但信息無據(jù)可尋，只能看著企業(yè)花高價(jià)進(jìn)行采購。
以上問題的出現(xiàn)，反映了華威集團(tuán)在二次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型階段對采購管理的完善和提升的內(nèi)在需求。它所反映的問題在成長型企業(yè)中具有一定的普遍性：
管理基礎(chǔ)弱：項(xiàng)目計(jì)劃性差，領(lǐng)導(dǎo)忙于救火；跨部門扯皮多、各事業(yè)部間協(xié)同難；依靠習(xí)慣、經(jīng)驗(yàn)和個人關(guān)系做事，好的經(jīng)驗(yàn)沒有積累，重復(fù)犯已經(jīng)犯過的錯誤，如投標(biāo)和結(jié)算相同的錯誤頻繁出現(xiàn)。供應(yīng)商信息分散在各個事業(yè)部，導(dǎo)致供應(yīng)商信息無法在公司層面得到共享，公司對供應(yīng)商也無法進(jìn)行統(tǒng)一的全生命周期管理。目前的采購模式仍是傳統(tǒng)的采購模式，關(guān)注采購的直接成本。
IT難支撐：現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫無法滿足不斷增長的采購品信息管理需求，采購品信息在系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，數(shù)量單價(jià)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致各事業(yè)部之間的采購信息難以共享，采購分析無法實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的關(guān)鍵指標(biāo)看不到。
業(yè)務(wù)難突破：如何降低采購成本是本次項(xiàng)目的核心點(diǎn)。以往公司層面集中采購，后因各個事業(yè)部的發(fā)展，現(xiàn)在采購職能已分散到各個事業(yè)部中，公司只對采購合同和已發(fā)生采購關(guān)系的供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一管理。隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，采購成本不斷上升，已經(jīng)占到公司營業(yè)收入的50%以上，而企業(yè)的利潤率卻在不斷地走低，凈利潤已經(jīng)處于行業(yè)的中下游水平，大不如前幾年。如何控制成本、提高華威集團(tuán)的利潤率和競爭力成為本次項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)。
解決方案
本次項(xiàng)目的總體解決思路
針對華威集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和采購現(xiàn)狀，AMT項(xiàng)目組建議，把華威集團(tuán)現(xiàn)有的傳統(tǒng)采購方式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略采購方式，通過企業(yè)內(nèi)部和外部兩個維度找到采購成本節(jié)約點(diǎn)。
企業(yè)要節(jié)約采購成本，最終都是要與供應(yīng)商進(jìn)行談判才能實(shí)現(xiàn)。從對外的維度講，項(xiàng)目組通過多種方法，如研究采購品策略、研究供應(yīng)市場、與供應(yīng)商談判、與供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作等，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。從企業(yè)內(nèi)部來看，通過對項(xiàng)目業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，找出項(xiàng)目各階段中影響采購成本的因素，識別成本的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并通過企業(yè)內(nèi)部機(jī)制管理實(shí)現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)和關(guān)鍵點(diǎn)的控制，實(shí)現(xiàn)采購成本的節(jié)約。
整個項(xiàng)目經(jīng)歷了現(xiàn)狀調(diào)研、采購策略分析、典型項(xiàng)目分析和機(jī)制建設(shè)四個階段。
從傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)變
戰(zhàn)略采購是計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計(jì)劃，重點(diǎn)關(guān)注“最低總成本”。它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求，以確認(rèn)內(nèi)部和外部機(jī)會，從而減少采購的總成本。其好處在于能夠充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。
為了使該企業(yè)從傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購過渡，聯(lián)合項(xiàng)目組主要采取了三種方式：一是進(jìn)行五大類采購品采購策略研究，通過集中采購、整合企業(yè)內(nèi)部需求、供應(yīng)商談判等策略，見證戰(zhàn)略采購在對成本節(jié)約的快速見效作用。二是流程機(jī)制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)，從關(guān)注直接采購成本到關(guān)注總成本的轉(zhuǎn)變。最后是建立供應(yīng)商庫和采購品庫，以期鞏固企業(yè)的資源整合能力。
戰(zhàn)略采購的開展能為企業(yè)贏得競爭的優(yōu)勢，從而擴(kuò)大企業(yè)利潤。首先，戰(zhàn)略采購將采購業(yè)務(wù)定位擴(kuò)展到整條供應(yīng)鏈，旨在贏得整條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。其次，戰(zhàn)略采購有明顯的面向企業(yè)外部的特征，它能整合企業(yè)發(fā)展所需的整條供應(yīng)鏈上的資源，分析市場中的新機(jī)遇，對企業(yè)本身所處環(huán)境與供應(yīng)商所處行業(yè)環(huán)境有深入分析判斷，可以增加供應(yīng)鏈之間的競爭。再次，戰(zhàn)略采購能有效控制成本，最大限度發(fā)揮采購量優(yōu)勢以贏得采購價(jià)格優(yōu)勢，同時保證相對穩(wěn)定的質(zhì)量。戰(zhàn)略采購能提升供應(yīng)商的利潤，實(shí)現(xiàn)供需雙方的共贏。最后，戰(zhàn)略采購能加強(qiáng)控制。戰(zhàn)略采購談判次數(shù)較傳統(tǒng)采購少得多，戰(zhàn)略采購的質(zhì)量與到貨可采取事中控制。由于對外與供應(yīng)商緊密配合，對內(nèi)與各部門協(xié)調(diào)執(zhí)行，共同負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略采購對于采購品質(zhì)量的控制可以做到事前與事中的有效控制。
采購成本分析
首先基于對業(yè)務(wù)過程的理解，構(gòu)建采購成本模型。把采購成本分為采購管理成本、采購執(zhí)行成本和采購直接成本。采購管理成本包括供應(yīng)市場研究成本、采購品管理和供應(yīng)商管理成本等三部分。采購直接成本主要包括采購價(jià)格、運(yùn)輸成本、保險(xiǎn)成本、倉儲成本、安裝配套成本、質(zhì)?？头M(fèi)用及報(bào)關(guān)費(fèi)用等。采購執(zhí)行成本包括從訂貨、到最后的售后服務(wù)等過程中發(fā)生的一系列執(zhí)行費(fèi)用。成本與業(yè)務(wù)的關(guān)系通過結(jié)構(gòu)圖來呈現(xiàn)。
其次是找到影響關(guān)鍵成本的影響因素，這是成本節(jié)約與控制的基礎(chǔ)。
最后，識別影響成本的關(guān)鍵因素，并設(shè)計(jì)出應(yīng)對的策略，這是快速控制成本的緊急措施。經(jīng)對影響成本的因素的總結(jié)分析后，最后都?xì)w結(jié)于加強(qiáng)需求管理、采購計(jì)劃、供應(yīng)商管理、內(nèi)控建設(shè)、付款管理和信息化管理。
項(xiàng)目過程
現(xiàn)狀調(diào)研
通過歷時達(dá)5周的調(diào)研訪談、問卷調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，訪談對象包括公司的采購人員、營銷人員、投標(biāo)人員、技術(shù)人員、設(shè)計(jì)人員、項(xiàng)目工程人員、財(cái)務(wù)人員、各事業(yè)部中高層、集團(tuán)職能部門經(jīng)理和總裁，主要就采購策略、采購品分類管理、供應(yīng)商管理、采購制度流程、采購組織管理等5個方面的情況進(jìn)行了自下而上的共22次訪談，了解了企業(yè)的采購現(xiàn)狀。通過問卷調(diào)研了解了企業(yè)員工對采購目標(biāo)策略、供應(yīng)商管理、采購流程、組織績效和采購信息化管理的理解程度和想法。通過對各事業(yè)部采購成本支出比例的分析、各事業(yè)部同類采購品價(jià)格分析、公司采購品各品類總成本分析等數(shù)據(jù)分析，了解了該企業(yè)的采購信息化現(xiàn)狀和采購支出情況。
通過以上三種方式的現(xiàn)狀調(diào)研，我們分析華威集團(tuán)主要存在以下4大類問題：
從采購目標(biāo)上講，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)長期的采購規(guī)劃，經(jīng)營計(jì)劃對采購業(yè)務(wù)的指向性不足；
從采購策略上講，現(xiàn)有采購品分類無法有效支持采購策略的制定，采購需求研究缺失造成行業(yè)定位不夠聚焦；
從業(yè)務(wù)模式上講，計(jì)劃管理薄弱，供應(yīng)商管理不足，缺乏集中采購，采購品數(shù)據(jù)管理不力，業(yè)務(wù)流程流失，采購資源管理與采購執(zhí)行未分離，存在操作風(fēng)險(xiǎn)，采購績效指標(biāo)不完善。
采購信息化方面，ERP系統(tǒng)不能提供必要的數(shù)據(jù)資料。ERP中物品和供應(yīng)商信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范性差，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以承接。
通過現(xiàn)狀調(diào)研，形成采購業(yè)務(wù)全景圖（如下圖所示）和華威集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)全景圖，從整體上了解到華威集團(tuán)現(xiàn)在需要發(fā)展的采購模塊。采購業(yè)務(wù)全景圖總包括7個模塊，紅色部分代表該企業(yè)仍需大力提升和完善的采購模塊職能。
采購品研究
首先，建立采購類別，選擇華威集團(tuán)具有代表性的采購品。
統(tǒng)一的采購品分類 統(tǒng)一的采購品是確保公司層面供應(yīng)資源管理整合、進(jìn)行集中采購、提升與供應(yīng)商博弈能力的基礎(chǔ)。公司缺乏統(tǒng)一的采購品分類，采購品管理也不規(guī)范，導(dǎo)致很多同樣的采購品因?yàn)槊煌鵁o法形成對比。經(jīng)重新梳理后，把采購品統(tǒng)一分成6大類，41個品類。
以五類采購品策略研究作為典型，引導(dǎo)戰(zhàn)略采購工作的開展。在選取采購品時，遵循采購量大、各事業(yè)部通用、獲取渠道不同的原則選擇五大具有代表性的產(chǎn)品。
供應(yīng)市場研究 通過波特五力模型分析供應(yīng)市場，了解供應(yīng)市場中的競爭格局、影響供應(yīng)商議價(jià)能力的因素、供應(yīng)商產(chǎn)品的成本構(gòu)成情況及主要供應(yīng)商情況。通俗的講法就是在供應(yīng)市場研究過程中，要盡量了解供應(yīng)商的底牌信息，所謂知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。
其次，收集采購品的供應(yīng)商信息。供應(yīng)商信息主要來自于各個事業(yè)部已采購的供應(yīng)商以及各事業(yè)部推薦的潛在供應(yīng)商。收集供應(yīng)商信息，包括供應(yīng)商的資質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營產(chǎn)品和信用。收集信息的主要方式還是在供應(yīng)商的第一輪談判時，通過了解供應(yīng)商帶來公司資料、報(bào)價(jià)信息和談判過程中的訪談交流來獲得。
第三，制定采購策略。根據(jù)華威集團(tuán)與供應(yīng)商的博弈能力，決定是制定改變我方需求的性質(zhì)還是尋求與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢，或利用供應(yīng)商之間的競爭，還是全方位的管理開支，來選擇降低采購成本的策略或方法。在五大品類的采購策略研究中，我們運(yùn)用了核心成本分析、構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的報(bào)價(jià)體體系、需求整合、供應(yīng)商整合、長期框架協(xié)議、優(yōu)化付款條件、引入供應(yīng)商競爭機(jī)制和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化等十幾個采購策略。這些采購策略的實(shí)施，是在短期內(nèi)節(jié)約成本的有效方法。如通過實(shí)施需求整合策略，華威集團(tuán)整合四個事業(yè)部的其中一種原材料，使得這項(xiàng)原材料的采購量驟增，就有了與國內(nèi)頂尖供應(yīng)商談判的基礎(chǔ)和本錢，采購價(jià)格相應(yīng)就會優(yōu)化。
第四，選擇實(shí)施路徑。在選擇供應(yīng)商之前，可以通過對之前供應(yīng)商的篩選，選擇相應(yīng)供應(yīng)商進(jìn)行到談判環(huán)節(jié)。如果當(dāng)前公司的供應(yīng)商庫無法滿足企業(yè)需求時，也可以通過發(fā)展新的供應(yīng)商，進(jìn)入下一輪談判。
第五，供應(yīng)商談判與選擇。供應(yīng)商談判建立在雙贏基礎(chǔ)上（不突破對方底線、突出為對方帶來的利益），以數(shù)據(jù)分析與事實(shí)為基礎(chǔ)，進(jìn)行有限的信息互通，做有條件的承諾。
聯(lián)合項(xiàng)目組成員一起與供應(yīng)商談判。談判共分為三輪：第一輪談判是合作確定，了解到供應(yīng)商的基本情況，包括供應(yīng)市場分析、歷史合作分析、采購品類貢獻(xiàn)定位、標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)價(jià)，配送方式確立。在第一輪談判結(jié)束后，形成訪談紀(jì)要，并收到客戶的詢價(jià)單，對報(bào)價(jià)進(jìn)行分析，為下一次商務(wù)談判做好準(zhǔn)備。經(jīng)過第一輪談判，篩選出合適的供應(yīng)商，就長期合作情況進(jìn)行第二輪談判。第三輪談判是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這需要有企業(yè)高層的參與。項(xiàng)目組主要是參與第一和第二輪談判。
在談判前，AMT與聯(lián)合項(xiàng)目組同事一起制訂訪談計(jì)劃，進(jìn)行華威集團(tuán)與供應(yīng)商的優(yōu)劣勢分析，訪談準(zhǔn)備收集資料清單發(fā)給聯(lián)合項(xiàng)目組同事后，大家商討得出談判策略，并對合作條件進(jìn)行談判，就折扣、返點(diǎn)和賬期等細(xì)節(jié)進(jìn)行溝通確認(rèn)。在AMT項(xiàng)目組撤離華威集團(tuán)后，所有研究的采購品由華威集團(tuán)各產(chǎn)品經(jīng)理或?qū)T來接手繼續(xù)研究和供應(yīng)商談判，并有AMT顧問輔導(dǎo)進(jìn)行。
典型項(xiàng)目分析
項(xiàng)目分析的目的是從項(xiàng)目管理的角度找出影響采購成本的因素。首先，從戰(zhàn)略采購的角度分析華威集團(tuán)項(xiàng)目的采購成本；其次，是從信息完整性和有效性分析部門協(xié)調(diào)和配合的程度；另外，從成本缺陷和決算的影響因素識別成本控制點(diǎn)；最后，從過程中成本降低和利潤貢獻(xiàn)分析關(guān)鍵職能。
從各階段利潤率波動大情況、項(xiàng)目金額等維度挑選了各部門已經(jīng)結(jié)算的3個典型項(xiàng)目，根據(jù)分析項(xiàng)目利潤的變化情況，經(jīng)過對與項(xiàng)目中所有有關(guān)的人員，包括營銷人員、項(xiàng)目經(jīng)理、工程主管、采購人員、設(shè)計(jì)人員、結(jié)算人員等進(jìn)行訪談，找到從投標(biāo)、深化設(shè)計(jì)階段、采購階段到最后結(jié)算四個階段中影響項(xiàng)目利潤的因素，包括投標(biāo)漏項(xiàng)、投標(biāo)失誤，深化設(shè)計(jì)過程中采購的參與程度，業(yè)主指定，到貨計(jì)劃，到貨確認(rèn)，設(shè)備在項(xiàng)目過程中的變更，決算時間和決算正確率等。
機(jī)制建設(shè)
采購流程機(jī)制建設(shè)，在項(xiàng)目分析階段，已經(jīng)找出影響采購成本的關(guān)鍵流程及流程節(jié)點(diǎn)。在項(xiàng)目中，總共梳理了10個對采購成本有著重要影響的關(guān)鍵流程，即投標(biāo)管理流程、深化設(shè)計(jì)流程、請購流程、采購管理流程、到貨驗(yàn)收流程和結(jié)算流程。通過關(guān)鍵流程優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)和制度的建設(shè)，打通部門協(xié)調(diào)障礙，強(qiáng)化盈利能力。在流程設(shè)計(jì)出來后，通過跨部門流程研討會，讓銷售部、設(shè)計(jì)部、工程部、采購中心、結(jié)算中心、事業(yè)部經(jīng)理、副總都參與到這個流程研討會中，驗(yàn)證針對于管控點(diǎn)的方案可操作性，補(bǔ)充完善崗位間協(xié)作的輸入和輸出物，輸出一個銷售清單和結(jié)算清單的最后對應(yīng)表，為高層展現(xiàn)了項(xiàng)目從最開始的投標(biāo)銷售，到深化設(shè)計(jì)，到采購階段和到最后結(jié)算階段采購品的實(shí)時變化情況，如采購數(shù)量變化，或采購品替換，原投標(biāo)時的采購品，后來因深化設(shè)計(jì)而改為其它品牌或類型的采購品，因此而導(dǎo)致項(xiàng)目利潤的變化情況也會從這張表上看出。這樣，項(xiàng)目中的任何變動都變得有據(jù)可行，項(xiàng)目過程都在高層的可控范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)數(shù)據(jù)的變化情況來決定采取相對應(yīng)的行動。
供應(yīng)商管理 針對供應(yīng)商目前數(shù)量多、信息分散不共享、供應(yīng)商日常執(zhí)行信息記錄不完備、潛在供應(yīng)商尋找處于被動狀態(tài)和供應(yīng)商評價(jià)過于依靠主觀判斷以及難以支撐供應(yīng)商發(fā)展等問題，建立供應(yīng)商統(tǒng)一的信息平臺，有權(quán)限地對公司不同級別的人開放，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商信息共享。同時公司精減供應(yīng)商數(shù)量、讓各相關(guān)采購人員配合供應(yīng)商管理員對供應(yīng)商進(jìn)行分類分級和全生命周期管理。
產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)置 為加強(qiáng)采購品和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫等核心能力建設(shè)，建議設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理職位。產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置，能整合通用的采購品量、統(tǒng)一供應(yīng)商管理。專崗專人進(jìn)行采購品策略研究，控制采購直接成本，掌握行業(yè)核心產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率；指導(dǎo)和監(jiān)督設(shè)備變更和新增的利潤要求，避免大量的資金占用；產(chǎn)品經(jīng)理崗位的設(shè)置能從總成本的角度協(xié)調(diào)項(xiàng)目過程的不同部門和崗位；開發(fā)長期合作供應(yīng)商，統(tǒng)一公司整體的返點(diǎn)和折扣；開發(fā)戰(zhàn)略的供應(yīng)商、合作伙伴
可預(yù)期的成果
短期采購成本節(jié)約：經(jīng)過對5個品類的采購策略研究，短期可以使原來的利潤率提高15%，5大品類的采購金額占華威集團(tuán)年均總采購量的10%。如果對全部采購品都進(jìn)行采購策略研究，可以使華威集團(tuán)的凈利潤實(shí)現(xiàn)翻倍。
長期成本節(jié)約：此次采購項(xiàng)目，是通過管理+IT的方法得以實(shí)現(xiàn)的。通過IT手段把咨詢成果固化。產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置和AMT顧問的持續(xù)輔導(dǎo)，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的建立，都能為華威集團(tuán)實(shí)現(xiàn)采購成本的持續(xù)優(yōu)化。
權(quán)威統(tǒng)計(jì)測算，由傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)型，在國際先進(jìn)國家平均節(jié)約采購總成本10-15%，在中國平均節(jié)約采購總成本15-25%，針對華威集團(tuán)，我們以5類采購品的采購策略分析，短期即可以實(shí)現(xiàn)6%的采購成本節(jié)約。
關(guān)鍵詞：物資采購；供應(yīng)商；選擇
一、引言
隨著社會經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展與科學(xué)技術(shù)的提高，物資采購是企事業(yè)單位維持社會生產(chǎn)與正常運(yùn)營不可缺少的一個組成部分，大到生產(chǎn)設(shè)備、行政固定資產(chǎn)的采購，小到辦公室日常行政必需品的買賣。因此，有效地實(shí)施與控制物資采購的管理過程，科學(xué)、合理地選擇物資采購夠過程中的供應(yīng)商，一方面不僅可以滿足社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中企事業(yè)單位對生產(chǎn)活動所需物資的需求，另一方面可以有效地控制成本，最大程度地提高利潤，提升運(yùn)營能力與加快生產(chǎn)周期，從而實(shí)現(xiàn)企事業(yè)單位的健康、可持續(xù)發(fā)展。
二、物資采購中供應(yīng)商選擇存在的問題
物資采購不僅可以滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，維持社會經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)營，此外，企業(yè)通過實(shí)施與控制物資采購可以有效地降低運(yùn)營成本，提高利潤率，實(shí)現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。但是，在企業(yè)物資采購過程中的供應(yīng)商選擇上卻存在著如下問題：
1.物資采購中供應(yīng)商與采購方交易地位的不平等
在企業(yè)的物資采購過程中，理論上說物資采購方與物資供應(yīng)方應(yīng)當(dāng)是公平、對等的買賣交易關(guān)系。但是現(xiàn)實(shí)生活中的企業(yè)物資采購過程中，由于企業(yè)采購方往往掌控著采購資金，并擁有選擇物資供應(yīng)商的權(quán)力，因此現(xiàn)實(shí)生活中的企業(yè)物資采購方往往利用自己的買賣選擇權(quán)力不平等地對待供應(yīng)商，造成物資供應(yīng)商權(quán)力與利益不同程度上的被侵犯與損失。
交易地位的不平等主要體現(xiàn)在：（1）物資采購方不能在信用期內(nèi)付清物資供應(yīng)商款項(xiàng)，后期拖欠物資款項(xiàng)現(xiàn)象較為嚴(yán)重；（2）主要物資供應(yīng)商分割市場，歧視或排擠其他外來供應(yīng)商，各市場壟斷現(xiàn)象較為嚴(yán)重；（3）物資供應(yīng)商知情渠道不暢，由于企業(yè)物資采購前期發(fā)出招標(biāo)公告至開始投標(biāo)的間隔期較短，這現(xiàn)象往往導(dǎo)致某些供應(yīng)商不知情或者來不及準(zhǔn)備而錯失參與機(jī)會；（4）物資供應(yīng)商投訴機(jī)制不健全，對于企業(yè)的物資采購從前期的報(bào)價(jià)、備貨、送貨到后期的關(guān)系維護(hù)，物資采購過程可以說是一個長周期。建立與完善物資供應(yīng)商的投訴機(jī)制，對供應(yīng)商而言有利于建立一個長期合作、相互穩(wěn)定的互利關(guān)系。
2.供應(yīng)商選擇方式不明確，標(biāo)準(zhǔn)模糊不清
物資采購方和供應(yīng)商的合作關(guān)系主要有單一渠道供應(yīng)商與多渠道供應(yīng)商，單一渠道供應(yīng)商顧名思義即是物資采購方與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，企業(yè)物資采購方對于物資的需求都從某一長期合作的供應(yīng)商來獲得。單一渠道供應(yīng)商的優(yōu)勢主要在于長期穩(wěn)定的合作關(guān)系容易為物資的品質(zhì)帶來保證，節(jié)約了采購方的時間、人力與物力成本，同時供應(yīng)商也可以通過大規(guī)模物資供應(yīng)來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但是其缺點(diǎn)也顯而易見，單一渠道供應(yīng)商不宜為采購方帶來最低成本。而多渠道供應(yīng)商與單一渠道供應(yīng)商的優(yōu)缺點(diǎn)正好相反，單一渠道供應(yīng)商比較適合于物資供應(yīng)市場處于壟斷或寡頭市場，多渠道供應(yīng)商方式比較適用于物資供應(yīng)市場為完全競爭或壟斷競爭市場。
但是在現(xiàn)實(shí)生活中的物資采購供應(yīng)商選擇方式問題上，往往有較多的人為因素的介入。如采購人員的受賄或管理層的高額回扣等等。物資供應(yīng)商為了確保交易的成功或進(jìn)一步的發(fā)展，往往通過給予直接談判的采購人員私下好處，或給予通過與中高層高額的回扣來實(shí)現(xiàn)物資買賣關(guān)系，這種人為干擾因素扭曲了企業(yè)的物資采購活動，不能有效地降低成本與提高利潤，甚至形成了物資采購過程中供應(yīng)商選擇方式的不科學(xué)性與不合理性的模式。
三、物資采購中供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)及策略
物資采購中的供應(yīng)商選擇問題確實(shí)企業(yè)物資采購過程中一個不可忽視的問題，確定適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)科學(xué)、合理地選擇供應(yīng)商，有利于企業(yè)與供應(yīng)商建立相互信任、長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，在長期合作的基礎(chǔ)上保證貨源與采購物資的質(zhì)量，從而滿足社會生產(chǎn)與正常運(yùn)營對物資的需求，保證供應(yīng)的連續(xù)性與準(zhǔn)時性。物資采購過程中供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循“5R”原則，包括適價(jià)（right price）、適質(zhì)（right quality）、適時（right time）、適量（right quantity）、適地（right place），其中適價(jià)是對較低物資采購成本的要求，適質(zhì)是對供應(yīng)商服務(wù)水平與物資產(chǎn)品質(zhì)量的要求，適時、適量與適地是對供應(yīng)商按時、按地點(diǎn)、按量交貨的要求。
依照物資采購中供應(yīng)商選擇的“5R”標(biāo)準(zhǔn)，物資采購中供應(yīng)商選擇策略主要有下面三點(diǎn)：（1）加強(qiáng)企業(yè)物資采購渠道管理。企業(yè)物資采購渠道管理的加強(qiáng)一方面可以規(guī)范物資采購渠道，對企業(yè)物資采購的質(zhì)量與售后服務(wù)的提高與完善有著極大的推動作用，另一方面對企業(yè)物資采購渠道的管理可以為物資采購供應(yīng)商的選擇提供基礎(chǔ)與保證；（2）健全與完善物資采購供應(yīng)商選擇管理制度，提高企業(yè)管理層與物資采購中工作人員的素質(zhì)。通過健全與完善的物資采購供應(yīng)商選擇管理制度，如建立與健全相互制約、相互監(jiān)督的工作體制、實(shí)施采購激勵機(jī)制等等，從根本上杜絕“受賄”“回扣”等危害企業(yè)物資采購活動的現(xiàn)象。此外，提高管理層與直接采購工作人員的素質(zhì)，通過繼續(xù)教育與培訓(xùn)體制來調(diào)動管理層與采購人員的工作主動性與積極性，從而促進(jìn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展；（3）通過科學(xué)、合理的標(biāo)準(zhǔn)選擇企業(yè)物資采購中供應(yīng)商。依據(jù)采購物資所處市場的特點(diǎn)與“5R”標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)、合理地選擇企業(yè)物資采購供應(yīng)商，如單一渠道供應(yīng)商比較適合于物資供應(yīng)市場處于壟斷或寡頭市場，多渠道供應(yīng)商方式比較適用于物資供應(yīng)市場為完全競爭或壟斷競爭市場。
四、結(jié)語
企業(yè)的物資采購活動關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)活動、營銷活動，乃至企業(yè)的生死存亡。為了確保企業(yè)在當(dāng)今激烈的市場競爭中脫穎而出，有效地實(shí)施與控制物資采購的管理過程，科學(xué)、合理地選擇物資采購夠過程中的供應(yīng)商，才可以滿足社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中企事業(yè)單位對生產(chǎn)活動所需物資的需求，更有效地控制成本，最大程度地提高利潤，提升運(yùn)營能力與加快生產(chǎn)周期，從而實(shí)現(xiàn)企事業(yè)單位的健康、可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]楊利斌.企業(yè)物資采購中選擇供應(yīng)商策略研究[J].中國市場.201323
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)商管理 發(fā)電企業(yè) 合作伙伴 競爭力
當(dāng)今，供應(yīng)商管理已成為企業(yè)控制外部資源風(fēng)險(xiǎn)和降低運(yùn)營成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對提升企業(yè)核心競爭力具有非常重要的作用。隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，也轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理方式，逐步建立了基于供應(yīng)鏈管理的供應(yīng)商管理模式。發(fā)電企業(yè)所用的各種設(shè)備、備品配件都是由不同的供應(yīng)商提供的，這些設(shè)備的質(zhì)量好壞、是否按時供貨將直接影響發(fā)電廠的正常運(yùn)行。從發(fā)電企業(yè)來看，其處于企業(yè)供應(yīng)鏈的末端，如何建立基于供應(yīng)鏈管理的供應(yīng)商管理體系，管理好自身的供應(yīng)商，以保證設(shè)備、材料的可靠性和穩(wěn)定供應(yīng)，也就顯得尤為重要了。
1.發(fā)電企業(yè)實(shí)施供應(yīng)商管理的必要性
電力具有一定的特殊性，也就決定了電力行業(yè)的特點(diǎn)，電力是不能夠儲存，發(fā)電廠發(fā)出的電將源源不斷的送到千家萬戶，其市場定位、銷售價(jià)格都由國家統(tǒng)一調(diào)控，又是我們每一個人必須的消費(fèi)品。就發(fā)電企業(yè)來說，它處于供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，對上需從眾多的供應(yīng)商那里采購設(shè)備、材料，建設(shè)發(fā)電廠，運(yùn)營發(fā)電廠，為下游的電網(wǎng)企業(yè)供應(yīng)穩(wěn)定的電力。發(fā)電廠的設(shè)備及配件多達(dá)上萬種，大到鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)成套設(shè)備，小到閥門、開關(guān)等，才構(gòu)成一個完整的發(fā)電廠。如何管理好這些設(shè)備及配件，成為眾多發(fā)電企業(yè)面臨的一個重要課題。隨著供應(yīng)鏈管理思想的發(fā)展，同時也被眾多企業(yè)所應(yīng)用，特別是一些大型的國有企業(yè)逐步走向供應(yīng)鏈管理，來不斷提高自身物資管理水平。因此，建立一種基于供應(yīng)鏈管理的供應(yīng)商管理模式已是勢在必行。
2.供應(yīng)商管理的原則
改革供應(yīng)商的傳統(tǒng)管理方式，建立基于供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的供應(yīng)商管理方式就是要在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境之下，推進(jìn)上游供應(yīng)商與發(fā)電企業(yè)之間形成目標(biāo)一致、相互信任、分享利益的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、共同面對激烈的市場競爭。它是一種長期的、 雙贏的協(xié)作關(guān)系。該種方式既可以提高設(shè)備及配件的可靠性，又可以帶來庫存成本的降低，還可以進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈的成本、促進(jìn)信息共享、完善彼此之間的合作交流，對維持戰(zhàn)略合作伙伴間行為決策的一致性有很大幫助，從而可以為發(fā)電企業(yè)帶來更大的競爭優(yōu)勢。
2.1改變供應(yīng)商選擇思路
挑選供應(yīng)商應(yīng)該從發(fā)電企業(yè)的整體戰(zhàn)略角度進(jìn)行考慮。改變以往和供應(yīng)商的買賣關(guān)系、對立關(guān)系，建立一種長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在相互信任的基礎(chǔ)上，建立長期的合作，從而體現(xiàn)雙贏的思想。在選擇供應(yīng)商時，不可以以價(jià)格為唯一考慮要素，而是需要從價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量與物流、交貨等多個方面進(jìn)行綜合考慮，而且針對那些優(yōu)秀供應(yīng)商，要加大對其開發(fā)力度，并且要嘗試與其他實(shí)力較強(qiáng)、口碑較好的供應(yīng)商建立合作。
2.2實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商動態(tài)管理
第一，對現(xiàn)有的合作供應(yīng)商認(rèn)真地進(jìn)行對比與篩選，進(jìn)一步精簡供應(yīng)商數(shù)量，特別是那些相近或者相同的物料供應(yīng)商。那些表現(xiàn)優(yōu)秀、可以提供良好產(chǎn)品與服務(wù)的合格供應(yīng)商應(yīng)該提高采購量，從而能夠把雙方逐漸結(jié)合成一個利益共同體。第二，進(jìn)一步完善與優(yōu)化供應(yīng)商的選擇與評價(jià)機(jī)制，通過建立關(guān)于供應(yīng)商的動態(tài)選擇、科學(xué)比較與公平淘汰機(jī)制，將供應(yīng)商數(shù)量保持在一個合理的數(shù)量，不會使供應(yīng)商數(shù)量的減少而導(dǎo)致現(xiàn)有的合作供應(yīng)商失去競爭壓力，從而可以保障供應(yīng)商在一個較為輕松的狀況下為提高產(chǎn)品服務(wù)與質(zhì)量不斷努力，在保證質(zhì)量的同時實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本的降低。
2.3信息技術(shù)的支撐保障
發(fā)電企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)商管理時，要積極利用信息技術(shù)和 Internet 技術(shù)，引進(jìn)先進(jìn)的 ERP 、SCM、EDI等管理信息系統(tǒng)和技術(shù)，不僅可以實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商的動態(tài)管理，將供應(yīng)商管理延伸到生產(chǎn)班組，從生產(chǎn)一線來了解設(shè)備、配件的質(zhì)量、運(yùn)行的可靠性以及服務(wù)能力，又可以提高發(fā)電企業(yè)自身的管理水平，同時，還可以提高與供應(yīng)商的信息共享程度，為實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作的轉(zhuǎn)變提供條件和奠定基礎(chǔ)。
3.供應(yīng)商管理的策略
3.1供應(yīng)商分類策略
供應(yīng)商分類管理策略是以供應(yīng)商提供的物料為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。物料劃分依據(jù)兩個維度：第一類是按照物資市場的不同的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類。市場風(fēng)險(xiǎn)屬于影響采購效率的外部因素，決定了物品采購工作是否可以滿足生產(chǎn)需求與不同物品之間的轉(zhuǎn)換成本差異，采購管理的難度由風(fēng)險(xiǎn)程度的增加而增加，而且風(fēng)險(xiǎn)程度還降低了采購方的主動權(quán)與談判力，這就導(dǎo)致不同的物料品類之間的存在著很大的轉(zhuǎn)換成本。能夠影響到供應(yīng)市場相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)程度的主要因素一般有：供應(yīng)商數(shù)目、物品的可替代性、供應(yīng)商增值能力、供應(yīng)商的可靠性、企業(yè)自身的競爭力、企業(yè)自身的議價(jià)能力、物流系統(tǒng)的技術(shù)等。第二類是按照不同采購對象的成本價(jià)值比重進(jìn)行分類。此方面主要是對采購物品對企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)、影響程度進(jìn)行衡量。
3.2供應(yīng)商選擇與認(rèn)證策略
供應(yīng)商的選擇是建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的關(guān)鍵。發(fā)電企業(yè)對供應(yīng)商績效實(shí)行有效的監(jiān)控和評價(jià)，從而選擇具有滿足自身需求能力的供應(yīng)商。對供應(yīng)商實(shí)行定期審核，是一種持續(xù)監(jiān)督供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、質(zhì)量、交付及解決問題、執(zhí)行其他買主標(biāo)準(zhǔn)的重要方法，通過定期審核?？梢詫?yīng)商提出改進(jìn)要求，從而提高協(xié)作質(zhì)量，鞏固協(xié)作關(guān)系；同時審核也是發(fā)電企業(yè)細(xì)致考察供應(yīng)商的一種方式，從而為完成對供應(yīng)商的認(rèn)證提供了依據(jù)，經(jīng)過認(rèn)證的供應(yīng)商可消除大半或全部的設(shè)備及配件的測試、交付等工作， 長期獲得認(rèn)證的供應(yīng)商是建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)， 因此選擇與認(rèn)證是供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
3.3供應(yīng)商績效評價(jià)策略
供應(yīng)商的績效評價(jià)選擇，對于發(fā)電企業(yè)來說是多目標(biāo)的，包含許多可見和不可見的多層次因素。建立供應(yīng)商綜合評價(jià)體系，對戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商、合作伙伴供應(yīng)商、瓶頸供應(yīng)商和一般供應(yīng)商進(jìn)行分級管理和評價(jià)。同時，與供應(yīng)商共享評估結(jié)果，推動供應(yīng)商績效的持續(xù)改進(jìn)，處理和供應(yīng)商有關(guān)的投訴，作為供應(yīng)商評估的輸入，開展對所有供應(yīng)商的績效評估活動，為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商動態(tài)管理提供科學(xué)依據(jù)和支撐。
4.實(shí)施供應(yīng)商管理的措施
按照分級管理的原則，將發(fā)電企業(yè)的供應(yīng)商分為戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商、合作伙伴供應(yīng)商、瓶頸供應(yīng)商和一般供應(yīng)商四種，建立對應(yīng)的管理方式。
4.1戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商的管理
戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商的特點(diǎn)如下：采購數(shù)量相對較少，但采購金額龐大，為產(chǎn)品競爭力帶來重大影響；戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商還掌握著公司所需的先進(jìn)技術(shù)或者獨(dú)特技術(shù)，而且對供應(yīng)商存在著很大的依賴性，具有最高的采購風(fēng)險(xiǎn)
4.2合作伙伴型供應(yīng)商的管理
合作伙伴供應(yīng)商的特點(diǎn)如下：采購數(shù)量、采購金額相對較大，為產(chǎn)品的價(jià)格競爭力帶來較大的影響，擁有相對較好的采購環(huán)境，而且市場競爭者眾多，需要面臨較為激烈的市場競爭，采購風(fēng)險(xiǎn)較小，而且具有較好的可替代性，但由于其擁有著較大的交易數(shù)目與交易金額，所以和此類公司如果能夠建立較好的合作關(guān)系，并且長期維持，那么將可以帶來成本價(jià)值的有效降低。對合作伙伴型供應(yīng)商的管理策略制定應(yīng)該是追求利益最大化為原則，通過建立長久穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過維持龐大的交易保持量、交易金額，借助交易量的杠桿效應(yīng)，進(jìn)行具有競爭的招標(biāo)，不斷降低價(jià)格、提高質(zhì)量，從而持續(xù)長久的供應(yīng)能力。
4.3瓶頸供應(yīng)商的管理
瓶頸供應(yīng)商的特點(diǎn)如下：采購交易量、交易金額并不大，但供應(yīng)商所占有的獨(dú)特專利或者技術(shù)，在市場上較難尋找對應(yīng)的替代品，沒有充分的市場競爭，具有較大的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。瓶頸性原料雖然在采購金額上所占比例相對較小，但是卻存在著較高的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，而且合格供應(yīng)商數(shù)目十分有限，所以在實(shí)際采購管理中，此類物料供應(yīng)商處于主動的支配位置，這種主動的支配位置往往會帶來昂貴的采購價(jià)格，劣質(zhì)的服務(wù)與不確定的交貨時間等一系列不良后果。
4.4一般供應(yīng)商的管理
一般供應(yīng)商的特點(diǎn)如下：采購交易量與交易金額數(shù)目不大、對企業(yè)的盈利能力與競爭力產(chǎn)生的影響較小、由于具有充分的市場競爭因此具有較小的采購風(fēng)險(xiǎn)。此類供應(yīng)商主要提供普通的一般性原料，該類原料價(jià)值較低，而且供應(yīng)市場發(fā)展充分，在市場上存在大量可供選擇的供應(yīng)商，也正是由于市場龐大，原料交易頻繁、種類繁多，從而為其帶來昂貴的管理成本，很多時候管理費(fèi)用甚至比采購價(jià)格還高。
4.5供應(yīng)商績效評價(jià)體系的建立
供應(yīng)商績效評估不是單一的，而是綜合的、多維的，通過建立綜合的評估體系，準(zhǔn)確確定不同指標(biāo)所占的權(quán)重，可以對供應(yīng)商進(jìn)行較為公正的評價(jià)。在一般情況下，供應(yīng)商評估都是從以下7個維度進(jìn)行，即技術(shù)、質(zhì)量、響應(yīng)、供貨表現(xiàn)、誠信程度、環(huán)境、成本、社會責(zé)任等。技術(shù)方面包括設(shè)計(jì)最優(yōu)化和可制造性方面的貢獻(xiàn)支持、新技術(shù)的運(yùn)用和引進(jìn)、流程的持續(xù)改進(jìn)、全面的技術(shù)支持和內(nèi)部服務(wù)等；質(zhì)量方面包括質(zhì)量管理體系、質(zhì)量結(jié)果數(shù)據(jù)、檢驗(yàn)、測試程序和設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量問題處理等；響應(yīng)性方面包括計(jì)劃貨期縮短和控制、供應(yīng)商訂單活動、物料管理、裝運(yùn)活的可視性、供應(yīng)商對造成物料質(zhì)量、交貨沖擊的問題的早期預(yù)警、市場行情變化及時通知等；在供貨履行方面主要包括對于交貨數(shù)量和交貨計(jì)劃時間承諾的履行、對工程更改承諾的履行、對于包裝、標(biāo)識和裝運(yùn)要求的適應(yīng)性、發(fā)票及時、準(zhǔn)確、完整等。
通過供應(yīng)商的7個評估維度建立一套可操作性強(qiáng)、合理而系統(tǒng)的供應(yīng)商評價(jià)體系，對供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)評價(jià)，全面性反映供應(yīng)商的現(xiàn)有狀況和業(yè)績表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商的動態(tài)管理。
4.6供應(yīng)商的評價(jià)與激勵
針對不同的合作級別進(jìn)行不同的評估工作，戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商每年進(jìn)行兩次績效評估，并且需要每月都進(jìn)行有效的溝通；合作伙伴供應(yīng)商每年進(jìn)行兩次績效評估；瓶頸供應(yīng)商每年也進(jìn)行兩次績效評估；對于一般供應(yīng)商每年進(jìn)行一次績效評估即可。在每年四季度，由采購管理部門牽頭，在業(yè)務(wù)部門等其他相關(guān)人員的配合下，對供應(yīng)商進(jìn)行一次分級改進(jìn)或重新分級，同時不斷提高供應(yīng)商績效評估效果。對于供應(yīng)商的績效評估情況進(jìn)行分析，形成最終的評估結(jié)果，并與供應(yīng)商分享評估結(jié)果，對于合同履約好、準(zhǔn)時交貨等方面表現(xiàn)好的供應(yīng)商，評價(jià)為優(yōu)良，并給予激勵，在下一年度增加其供貨量，或優(yōu)先采購其設(shè)備等的鼓勵措施，提高供應(yīng)商的合作積極性，穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。對于做的不好供應(yīng)商，要幫助它去改善，提出產(chǎn)品的不斷優(yōu)化與改進(jìn)方案，幫助供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)互惠互利，達(dá)到“雙贏”。
5.結(jié)束語
供應(yīng)商管理是發(fā)電企業(yè)物資采購管理的重要環(huán)節(jié)，由于發(fā)電企業(yè)長期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下，處于壟斷地位，俗話成為“電老虎”，形成了與供應(yīng)商的單純買賣關(guān)系。而隨著電力體制的改革，不斷推向市場化，發(fā)電企業(yè)也走下了神壇，參與市場競爭，逐步開始重視供應(yīng)商的管理。本文基于供應(yīng)鏈管理理論，提出發(fā)電企業(yè)供應(yīng)商管理的原則、實(shí)施策略及措施，對發(fā)電企業(yè)的供應(yīng)商管理具有一定借鑒意義。
參考文獻(xiàn)：
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[2]張?zhí)炱?供應(yīng)鏈協(xié)同戰(zhàn)略管理.北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社.2010
一、煤炭企業(yè)對于采購戰(zhàn)略認(rèn)識的現(xiàn)狀
目前的煤炭企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到足夠的重視，由于目前大多數(shù)煤炭企業(yè)采用的一般采購流程是相似的，加之目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多煤炭企業(yè)，總認(rèn)為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的煤炭企業(yè)很少。
二、煤炭企業(yè)選擇和實(shí)施采購戰(zhàn)略的必要性
據(jù)統(tǒng)計(jì)，一般煤炭企業(yè)大體的成本結(jié)構(gòu)：原材料60%，工資福利20%，管理費(fèi)用15%，利潤5%。每個企業(yè)都有自己的特性，不能一概而論，但大體如此。做個簡單地分析：工資福利這一塊，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來講，工資是剛性的，在某種程度上只能提高不能降低；管理費(fèi)用可以控制，但實(shí)際上隨著社會的發(fā)展其實(shí)是在相對的增長。因此，應(yīng)把重點(diǎn)放在降低采購成本上。降低采購成本是采購工作追求的永恒主題。新時期降低采購成本并不僅是單純地依靠降低價(jià)格，而是要上升到戰(zhàn)略高度考慮優(yōu)化整個供應(yīng)鏈流程，通過適時調(diào)整采購戰(zhàn)略來降低采購成本。要加快物流、信息流速度，最有效的方式就是依靠采購的力量與供應(yīng)商合作。將采購活動延伸為一體化的整體供應(yīng)鏈管理過程，提高供應(yīng)商供應(yīng)的可靠性及靈活性，縮短交貨周期，增加送貨頻率，以減少庫存、加快資金周轉(zhuǎn)、增強(qiáng)煤炭企業(yè)對市場需求的應(yīng)變力。
三、煤炭企業(yè)的全部采購物品的類型
一般說來，可以將煤炭企業(yè)的全部采購物品分為四個類型：日常采購項(xiàng)目、杠桿采購項(xiàng)目、瓶頸采購項(xiàng)目、關(guān)鍵采購項(xiàng)目；
1.日常采購項(xiàng)目：采購的貨物采購支出水平低，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低，具有多個供應(yīng)商且服務(wù)較容易獲得。例如辦公用品、各種標(biāo)準(zhǔn)件及標(biāo)準(zhǔn)化軸承等物品的采購。
2.杠桿采購項(xiàng)目：采購的貨物采購支出水平高，但是該貨物有較多的供應(yīng)商能夠提供，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低。一般有兩種滿足以上特征的采購物品可以歸類為杠桿項(xiàng)目：一是單件價(jià)格低但使用量大導(dǎo)致采購支出大的物品；二是單件價(jià)格很高但使用量較少的物品。例如煤炭企業(yè)大量使用的各類鋼材的采購，普通辦公用計(jì)算機(jī)等設(shè)備的采購等。
3.瓶頸采購項(xiàng)目：采購的物品采購支出水平低，但是產(chǎn)品專業(yè)化程度高，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高，只有少數(shù)供應(yīng)商能夠提供。例如機(jī)械產(chǎn)品中價(jià)值低但是技術(shù)含量很高的非標(biāo)準(zhǔn)化螺栓、墊片，或者是具有專利保護(hù)的某些物品的采購。
4.關(guān)鍵采購項(xiàng)目：采購的貨物采購支出水平高，并且產(chǎn)品專業(yè)化程度高，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高。例如電腦中CPU的采購，構(gòu)成企業(yè)產(chǎn)品核心零部件的采購。
四、煤炭企業(yè)選擇和實(shí)施的三個主要采購戰(zhàn)略
由于物資采購活動中主要的三個要素是物資品種、供應(yīng)商、庫存。因此，煤炭企業(yè)在選擇和實(shí)施采購戰(zhàn)略時，必須緊緊圍繞這三個戰(zhàn)略要素來開展。
1.煤炭企業(yè)全部采購物品的類型戰(zhàn)略選擇和實(shí)施
1.1日常采購項(xiàng)目
針對日常采購項(xiàng)目采取的采購戰(zhàn)略是減少采購人員的管理精力，減少采購過程中對供應(yīng)商和訂單的控制程度，以便騰出更多的精力管理其他的采購項(xiàng)目?？刹扇〉拇胧┌ǎ孩俦３州^高的安全庫存，減少供應(yīng)商送貨的頻率；②選擇少數(shù)供應(yīng)商，減少對供應(yīng)商的管理精力；③合并賬單，減少開發(fā)票的次數(shù)、處理發(fā)票和付款消耗的時間和工作量；④供應(yīng)商自動補(bǔ)貨，將從同一供應(yīng)商處采購的所有日常項(xiàng)目通過EMAIL或其他電子方式與供應(yīng)商共享庫存信息，供應(yīng)商根據(jù)建立的最低與最高安全庫存制度自動補(bǔ)充庫存；
1.2杠桿采購項(xiàng)目
針對杠桿采購項(xiàng)目采取的采購戰(zhàn)略是降低成本。由于供應(yīng)市場上可選擇的供應(yīng)商數(shù)量多，所以可以比較容易地實(shí)現(xiàn)這一管理目標(biāo)。這里的成本是指所有權(quán)總成本，因?yàn)橛械母軛U項(xiàng)目雖然采購價(jià)格低，但是后續(xù)維護(hù)成本卻很高，所以要核算所有權(quán)總成本，即采購項(xiàng)目的生命周期總成本?？刹扇〉拇胧┌ǎ孩俣喾皆儍r(jià)，仔細(xì)研究價(jià)格構(gòu)成，本著雙贏與合作的態(tài)度與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判；②將產(chǎn)品與后續(xù)相關(guān)服務(wù)打包簽訂合同，追求總成本最少。例如買電腦與維修電腦選擇同一供應(yīng)商；③與供應(yīng)商簽訂定期合同，在產(chǎn)品生命周期結(jié)束后有機(jī)會再選擇成本最低的供應(yīng)商；④供應(yīng)商管理庫存，將企業(yè)庫存向供應(yīng)商處轉(zhuǎn)移，采取寄存或在供應(yīng)商廠內(nèi)保持安全庫存的方法，減少采購與庫存成本。
1.3瓶頸采購項(xiàng)目
針對瓶頸采購項(xiàng)目采取的采購戰(zhàn)略是降低采購風(fēng)險(xiǎn)。由于該產(chǎn)品專業(yè)化程度高，供應(yīng)市場上可選擇的供應(yīng)商數(shù)量少，所以采購方應(yīng)努力做個好客戶?？刹扇〉拇胧┌ǎ孩倥c供應(yīng)商保持良好的關(guān)系，提高供應(yīng)商的積極性；②做好需求預(yù)測，與供應(yīng)商保持良好溝通，提高供應(yīng)可靠性；③保持較高的安全庫存，對抗缺貨風(fēng)險(xiǎn)；④改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，尋找替代品。
1.4關(guān)鍵采購項(xiàng)目。針對關(guān)鍵采購項(xiàng)目采取的采購戰(zhàn)略是在降低風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，降低成本。關(guān)鍵項(xiàng)目是采購人員應(yīng)該投入大量時間和精力重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目。①可采取的措施包括：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，通過參權(quán)、投資等方式與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，必要時候可以考慮由外購轉(zhuǎn)為自制；②獲得供應(yīng)商的專業(yè)技能和創(chuàng)新，實(shí)行供應(yīng)商從產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)階段的早期介入；③做好企業(yè)與供應(yīng)商間的學(xué)習(xí)與溝通，組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，共同改善質(zhì)量。
2.煤炭企業(yè)采購物品的供應(yīng)商戰(zhàn)略選擇和實(shí)施；
2.1日常項(xiàng)目：供應(yīng)商的選擇和評價(jià)策略是直接采購法去選擇供應(yīng)商；采用最低價(jià)格法評價(jià)供應(yīng)商。
2.2杠桿項(xiàng)目：供應(yīng)商的選擇和評價(jià)策略是盡量接洽數(shù)量多的供應(yīng)商，尤其在供應(yīng)商之間存在較大的價(jià)格差異時；選擇供應(yīng)商應(yīng)采用議價(jià)或招投標(biāo)的方法；評價(jià)供應(yīng)商時采用最低所有權(quán)總成本法（Total cost of Ownership，TCO）。
2.3瓶頸項(xiàng)目：供應(yīng)商的選擇和評價(jià)策略是盡量接洽滿足要求的所有供應(yīng)商；可用比價(jià)/議價(jià)方法選擇供應(yīng)商；采用加權(quán)評分法評價(jià)供應(yīng)商。
2.4關(guān)鍵項(xiàng)目：供應(yīng)商的選擇和評價(jià)策略是關(guān)盡量接洽較多數(shù)量的供應(yīng)商，選擇比價(jià)/議價(jià)/招投標(biāo)方法選擇供應(yīng)商，供應(yīng)商數(shù)量少采用比價(jià)法，數(shù)量中等采用議價(jià)法，數(shù)量較多采用招投標(biāo)法；采用基于所有權(quán)總成本的價(jià)值評估方法。
3.煤炭企業(yè)采購物品的庫存戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施；
由于庫存管理在很大程度上會對采購活動產(chǎn)生影響，所以建立合適的庫存管理戰(zhàn)略是采購戰(zhàn)略的一個重要方面。
3.1日常項(xiàng)目：庫存戰(zhàn)略是提高安全庫存；
3.2杠桿項(xiàng)目：庫存戰(zhàn)略是降低安全庫存；
3.3瓶頸項(xiàng)目；庫存戰(zhàn)略是高安全庫存；
3.4關(guān)鍵項(xiàng)目：庫存戰(zhàn)略是保持一定的安全庫存；
四、結(jié)論
國內(nèi)重視戰(zhàn)略的煤炭企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實(shí)地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文主要針對采購戰(zhàn)略中的三個主要因素的戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施進(jìn)行了說明。具有一定的局限性，不妥之處，請批評指正！
參考文獻(xiàn)
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[2] International Trade Center（UNCTAD/WTO）. International Purchasing & Supply Management， August 2002
【關(guān)鍵詞】準(zhǔn)時化采購；風(fēng)險(xiǎn)；策略
在新的時代和社會背景下，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和社會的不斷進(jìn)步，人們的思想覺悟越來越高，各種新思想、新觀念層出不窮，成為推動社會前進(jìn)的不竭動力。同時，新的思想觀念在企業(yè)的經(jīng)營管理中也得到了體現(xiàn)，比如備件采購供應(yīng)方法中的準(zhǔn)時化采購，成為提高企業(yè)市場應(yīng)變能力的一項(xiàng)有效手段，間接地提高了企業(yè)的市場競爭力。但是值得我們注意的是，任何事物都有正反兩方面，準(zhǔn)時化采購也不例外，它為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的同時也潛在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此相關(guān)部門和人員必須要積極采取有效措施，不斷趨利避害，更好地實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化采購的自身價(jià)值。
一．對準(zhǔn)時化采購的基本認(rèn)識
1.準(zhǔn)時化采購的概念
準(zhǔn)時化采購是準(zhǔn)時化生產(chǎn)管理思想演變而來的，指的是將符合要求的質(zhì)量和數(shù)量的物品在規(guī)定的時間內(nèi)供應(yīng)到合適的地點(diǎn)，以滿足用戶的需要。它能夠極大地消除庫存、最大限度地消除浪費(fèi)，從而降低企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本，提升企業(yè)的市場競爭力。
2.準(zhǔn)時化采購的特點(diǎn)
1）基本上是單源供應(yīng).單源供應(yīng)指的是所需采購的物品指定唯一的供應(yīng)商，這比傳統(tǒng)多源采購有著諸多的優(yōu)勢：首先，對于供應(yīng)商的管理工作較為方便，并通過長期訂貨能夠在一定程度上降低物品價(jià)格，從而減少采購成本。其次，單源供應(yīng)能夠加強(qiáng)制造商和供應(yīng)商之間的聯(lián)系，有利于建立長期的合作關(guān)系，保證物品供應(yīng)質(zhì)量。但是單源供應(yīng)也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，一旦供應(yīng)商由于特殊原因無法正常供貨，就會對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)生非常不利的影響。
2）大多是小批量采購。由于小批量采購勢必會增加運(yùn)輸次數(shù)和成本，因此對于遠(yuǎn)距離的供應(yīng)來說比較困難，因此采用小批量采購需要有以下幾個條件：a.制造商和供應(yīng)商之間的距離較短；b.在制造商附近有供應(yīng)商所建立的倉庫；c.由專門的第三方物流公司或者承包運(yùn)輸商進(jìn)行送貨；d.一個供應(yīng)商能夠供應(yīng)多種物品。
3）供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)有所變化。由于準(zhǔn)時化采購基本上是單源采購，因此就必須要選擇最為合適的供應(yīng)商，這將直接關(guān)系到準(zhǔn)時化采購的質(zhì)量。在選擇供應(yīng)商時，應(yīng)該確保供應(yīng)商具備良好的設(shè)備條件、技術(shù)條件，以及較高的經(jīng)營管理水平，從而保證所采購物品的質(zhì)量，以及準(zhǔn)時按量供貨。
4）更加注重交貨的準(zhǔn)時性。交貨準(zhǔn)時是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的基礎(chǔ)和前提，一般與供應(yīng)商的生產(chǎn)和運(yùn)輸條件密切相關(guān)。對于供應(yīng)商而言，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時交貨要著重從以下兩點(diǎn)來加強(qiáng)：首先，供應(yīng)企業(yè)要不斷改進(jìn)生產(chǎn)條件和環(huán)境，采用準(zhǔn)時化生產(chǎn)，保證生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，減少生產(chǎn)中的不穩(wěn)定因素。其次，要加強(qiáng)對運(yùn)輸環(huán)節(jié)的管理。這是因?yàn)樵诠?yīng)鏈系統(tǒng)，特別是全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，運(yùn)輸需要進(jìn)行中轉(zhuǎn)運(yùn)輸，一般要采用好幾種運(yùn)輸工具，因此必須要有嚴(yán)密的運(yùn)輸計(jì)劃。
二．準(zhǔn)時化采購中存在的風(fēng)險(xiǎn)
1.質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)
準(zhǔn)時化采購所要求的供應(yīng)商較少，基本上是單源供應(yīng)，這樣雖然容易控制采購物品的質(zhì)量，但從另一個角度來看，一旦供應(yīng)物品出現(xiàn)質(zhì)量問題，由于不能及時找到其他的供貨源，就會對制造企業(yè)帶來非常不利的影響。
2.庫存風(fēng)險(xiǎn)
一般庫存風(fēng)險(xiǎn)包括兩個方面，一是庫存增加，二是缺貨。受內(nèi)外部環(huán)境的影響，制造企業(yè)和供應(yīng)企業(yè)都可能會出現(xiàn)生產(chǎn)中斷情況，一旦制造企業(yè)生產(chǎn)中斷，供應(yīng)企業(yè)的庫存就會增加；而供應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)中斷，就會使得制造企業(yè)缺少貨源，影響正常的生產(chǎn)。
3.合作風(fēng)險(xiǎn)
在供應(yīng)鏈條件下，供應(yīng)商與制造商之間是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這就容易造成供應(yīng)商忽視對業(yè)務(wù)水平的提升。由于準(zhǔn)時化采購會減少制造企業(yè)庫存成本，而增加供應(yīng)企業(yè)庫存成本，所以供應(yīng)商的積極性和主動性不高，存在著一定的合作風(fēng)險(xiǎn)。
4.知識風(fēng)險(xiǎn)
一般知識風(fēng)險(xiǎn)包括知識流失風(fēng)險(xiǎn)和信息泄露風(fēng)險(xiǎn)兩種。知識流失風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在兩個方面，一是企業(yè)核心員工流入到合作企業(yè)中，二是核心知識流入合作企業(yè)；信息泄露風(fēng)險(xiǎn)指的是在準(zhǔn)時化采購的過程中，需要進(jìn)行信息的交流和共享，這就使得企業(yè)的一些重要信息和情報(bào)存在著被泄露的風(fēng)險(xiǎn)。
三．準(zhǔn)時化采購策略
1.精選供應(yīng)商
在準(zhǔn)時化采購中供應(yīng)商的選擇是一個必須要重視的問題，這是因?yàn)楣?yīng)商所提供的貨源直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，以及企業(yè)的信譽(yù)和形象，對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。因此在選擇供應(yīng)商時，要綜合考慮其地理位置、應(yīng)變能力、規(guī)模大小、財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量以及價(jià)格等，精選出與自身最為契合的供應(yīng)商。
2.要求供應(yīng)商的積極參與
準(zhǔn)時化采購不僅僅是制造企業(yè)采購部門的任務(wù)，它需要供需雙方的共同參與，因此在采購的過程中供應(yīng)商必須要積極配合。這就需要制定共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，做好供應(yīng)商的培訓(xùn)工作，要求供應(yīng)商在保質(zhì)保量的前提下，及時提供貨源，并在一定程度上參與制造企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)過程中。同時，制造企業(yè)也要努力幫助供應(yīng)企業(yè)改善產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)雙贏。
3.充分發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢
信息的有效交流是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化采購的基礎(chǔ)和前提，因此在科學(xué)技術(shù)日新月異的今天，在準(zhǔn)時化采購的過程中必須要充分利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，保證供應(yīng)商與制造商之間信息的交流，加強(qiáng)相互間的聯(lián)系，全面了解和掌握對方的采購計(jì)劃與庫存數(shù)量，促進(jìn)相互間的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。這是時代賦予準(zhǔn)時化采購的一個契機(jī)，必須要好好利用。
4.構(gòu)建準(zhǔn)時化采購策略組織
企業(yè)管理人員必須要充分認(rèn)識到準(zhǔn)時化采購的作用和意義，從思想上重視準(zhǔn)時化采購，并積極構(gòu)建準(zhǔn)時化采購策略組織，把握準(zhǔn)時化采購的全過程。這一組織的構(gòu)建，不僅要有采購人員，同時還應(yīng)該包括生產(chǎn)部門、設(shè)計(jì)部門、財(cái)物部門、以及質(zhì)量部門的人員，共同制定采購計(jì)劃，并對采購效果進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，推動準(zhǔn)時化采購的發(fā)展。
總結(jié)
當(dāng)前在采購工作中，準(zhǔn)時化采購逐漸得到普及，不僅提高了企業(yè)采購的質(zhì)量和效率，同時在很大程度上促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。但是，由于準(zhǔn)時化采購存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此相關(guān)部門和人員對此必須要有一個清醒的認(rèn)識，在采購的過程中注意趨利避害，促進(jìn)采購工作的順利展開。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】采購風(fēng)險(xiǎn)；采購風(fēng)險(xiǎn)管理方法；生產(chǎn)經(jīng)營
一、引言
采購在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中占據(jù)很高地位，是企業(yè)獲取經(jīng)營利潤的重要來源。采購風(fēng)險(xiǎn)通常是指采購當(dāng)中可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)和自然風(fēng)險(xiǎn)。中國學(xué)者一般將采購風(fēng)險(xiǎn)分為兩種類型：內(nèi)因型和外因型。其中，內(nèi)因型和外因型分為以下幾種。
類 型 描 述
計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn) 如采購數(shù)量不準(zhǔn)、供貨時間不留余地、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明確等使采購計(jì)劃發(fā)生較大偏差而影響整個采購工作。
合周風(fēng)險(xiǎn) 合同簽訂雙方未按嚴(yán)格的法律規(guī)定辦事。
驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)采購人員對采購物資數(shù)量、品種、規(guī)格，質(zhì)量、價(jià)格等各項(xiàng)參數(shù)的審核驗(yàn)收沒有達(dá)到采購標(biāo)準(zhǔn)。
存貨風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)存貨因商品過時、價(jià)格變動等因素而使企業(yè)的庫存件價(jià)值減少。
責(zé)任風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)采購部門或負(fù)責(zé)人責(zé)任心不強(qiáng)，管理水平有限等引起的風(fēng)險(xiǎn)。
預(yù)付款風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)預(yù)先支付貨款，在取貨之后，供應(yīng)商所提供的物資在規(guī)格和交貨時間上得不到保證。
合同欺詐風(fēng)險(xiǎn) 由于市場環(huán)境復(fù)雜多變，供需雙方在簽訂合同過程中，合同欺詐更加突出。主要包括用偽造、虛假、無用的票據(jù)或其他虛假相關(guān)產(chǎn)權(quán)證明簽訂空頭合同。
價(jià)格風(fēng)險(xiǎn) 主要是表現(xiàn)在采購過程中物資設(shè)備因社會技術(shù)不斷進(jìn)步，企業(yè)進(jìn)行盲目采購而發(fā)生所采購材料或設(shè)備的貶值所引起的風(fēng)險(xiǎn)損失。
質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) 在物資采購過程中，有可能導(dǎo)致材料供應(yīng)商提供的樣品質(zhì)量與批量材料質(zhì)量的不一致，發(fā)生以次充好的現(xiàn)象。
延遲交貨風(fēng)險(xiǎn) 供應(yīng)商不能夠及時交貨。
技術(shù)進(jìn)步風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步導(dǎo)致不能適應(yīng)當(dāng)今消費(fèi)市場而引起的產(chǎn)品價(jià)格下跌。
意外風(fēng)險(xiǎn) 由不可抗拒的自然環(huán)境、社會政策、經(jīng)濟(jì)政策等因素所引起的企業(yè)采購產(chǎn)品損失。
資料來源：研究整理。
二、采購風(fēng)險(xiǎn)管理建議和對策
（1）建立采購風(fēng)險(xiǎn)管理和評估機(jī)制。采購風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)采購重要的管理內(nèi)容，為了減少和控制由于采購帶來的。各類風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該應(yīng)逐步建立完善的、敏捷的采購風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制。通過制度管控控制采購風(fēng)險(xiǎn)，提高管理的效率和效果；避免由于人員能力素質(zhì)和徇私行為增加采購風(fēng)險(xiǎn)。全面推行崗位責(zé)任制、責(zé)任追究制，防范采購過程中的風(fēng)險(xiǎn)。（2）與供應(yīng)商建立良好、積極的合作伙伴關(guān)系。優(yōu)秀的戰(zhàn)略合作伙伴能夠在高品質(zhì)、高效率，避免質(zhì)量成本，避免不確定性風(fēng)險(xiǎn)，分享經(jīng)驗(yàn)等多方面提供獨(dú)特的價(jià)值，這些對于高品質(zhì)產(chǎn)品是十分重要的，并且大幅降低不確定性所導(dǎo)致的各種隱性成本和風(fēng)險(xiǎn)。良好的供應(yīng)商關(guān)系可以為企業(yè)提供成本價(jià)格，而為企業(yè)的競爭對手提供高于成本價(jià)格的市場價(jià)格。這樣企業(yè)就可以提高其自身的價(jià)格優(yōu)勢。（3）建立不同類別、階段的采購策略。根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和不同時期對采購部件的要求制定不同時期、階段的采購計(jì)劃，減少需求不確定性對企業(yè)采購的損失。依照所要采購商品的特點(diǎn)、重要程度、數(shù)量、供應(yīng)商種類、采購期限等進(jìn)行分類，建立采購需求和不同供應(yīng)商的資料，并且定期進(jìn)行跟蹤回訪，保證制造企業(yè)采購過程當(dāng)中的分類別、分階段采購策略的有效實(shí)施。（4）制訂年度采購策略 ，預(yù)先防范風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)估各種風(fēng)險(xiǎn)因素，對不同種類的物資通過集中會審確定每年度的采購策略，分別制定出相應(yīng)的供應(yīng)商選擇策略；明確采購過程當(dāng)中的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制的不同級別，采購前、采購中、采購后控制相結(jié)合，從根本上控制價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。（5）加強(qiáng)供應(yīng)商資格審查，從源頭上控制風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過建立供應(yīng)商資格預(yù)審機(jī)制，來對供應(yīng)商進(jìn)行考核、審查。對年度采購中的供應(yīng)商選擇，制訂供應(yīng)商現(xiàn)場考評標(biāo)準(zhǔn)，每年組織物資供應(yīng)管理委員會的相關(guān)職能部門，針對交易供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系運(yùn)行和保持情況、財(cái)務(wù)資金況、合同履行情況等各方面標(biāo)準(zhǔn)展開現(xiàn)場考評，結(jié)果作為采購商制訂供應(yīng)商選擇策略的依據(jù)。
采購風(fēng)險(xiǎn)管理，主要是企業(yè)通過對自身采購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、分析，設(shè)計(jì)合理的風(fēng)險(xiǎn)控制流程和制度，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，制定切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略；不斷優(yōu)化采購流程，完善采購風(fēng)險(xiǎn)防范體系。
參 考 文 獻(xiàn)
Abstract:The accurate tense purchase takes one in supply chain management important contents, is in supplies one kind of new buying pattern which under the chain environment produces. Realizes the accurate current events to purchase the strategy, may enhance supplies the chain to the market demand speed of response, the construction entire supply chain and each node enterprise's core competitiveness. This article through accurate tense purchase and traditional purchase comparison, as well as accurate tense purchase implementation condition analysis, under brief analysis supply chain condition accurate tense purchase.
關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理 準(zhǔn)時制 采購管理
Key words:Supplies the chain to manage accurate tense procurement management
作者簡介:張貴蘭,女,朝鮮族。1987年8月1日生,黑龍江省哈爾濱市人,現(xiàn)就讀于湖北省長江大學(xué)管理學(xué)院。
【中圖分類號】F253 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1004-7069(2009)-09-0074-02
一、引言
隨著全球經(jīng)濟(jì)的形成,市場競爭更加激烈,競爭方式已由原來企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因此,在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下,采購將由庫存采購向以訂單驅(qū)動方式進(jìn)行,以適應(yīng)新的市場經(jīng)濟(jì)。傳統(tǒng)的面向庫存的采購模式已經(jīng)不能滿足市場的需要,于是越來越多的企業(yè)開始從供應(yīng)鏈的角度強(qiáng)調(diào)供需雙方更加緊密的合作,準(zhǔn)時制采購方式在這種背景下備受企業(yè)界和學(xué)者的關(guān)注。準(zhǔn)時采購也叫JIT采購法,是一種先進(jìn)的采購模式,是一種管理哲理。它的基本思想是:在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?/p>
二、 傳統(tǒng)采購存在的問題
1、采購過程中信息封閉,采購方式是典型的非信息對稱博弈過程。
采購一方為了能夠從多個競爭的供應(yīng)商中選擇一個價(jià)格最低的供應(yīng)商,往往保留私有信息,而供應(yīng)商也在和其他供應(yīng)商競爭中隱瞞自己的信息,這樣采購、供應(yīng)雙方都不能進(jìn)行有效的信息溝通,必然導(dǎo)致信息阻塞。由于雙方不能及時了解對方的真正需求,不得不通過大量增加庫存來避免由于信息阻塞所導(dǎo)致的不確定事件的發(fā)生,從而造成采購、庫存成本大大增加。
2、對產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期的控制難度大,無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行事前控制。
采購方與供應(yīng)方相互之間的工作不透明,采購方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)的質(zhì)量控制活動,只能通過各種相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查驗(yàn)收。在供應(yīng)商規(guī)模和技術(shù)水平一定的情況下,產(chǎn)品的質(zhì)量與成本之間存在一種正相關(guān)關(guān)系,即要保證產(chǎn)品質(zhì)量,勢必會增加產(chǎn)品的成本。而供應(yīng)商為了在采購招標(biāo)中獲取優(yōu)勢,總是通過各種手段,簡化程序,降低成本,結(jié)果使產(chǎn)品質(zhì)量大大下降,采購方的利益遭受損失。
3、供需雙方的關(guān)系未能很好的協(xié)調(diào),供需關(guān)系是臨時或短期的合作關(guān)系,競爭多于合作。
供需之間往往是臨時性的或短時性的合作,缺乏協(xié)調(diào)與溝通,更多的時間消耗在解決日常問題和供應(yīng)商的頻繁選擇上,未能在雙方之間建立長期穩(wěn)定的“雙贏”合作關(guān)系,勢必增加了運(yùn)作中的許多不確定性。
4、對用戶的需求變化反應(yīng)遲鈍。
供應(yīng)、采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋,在市場需求發(fā)生變化的情況下,采購方不能針對用戶的需求改變訂貨合同,供應(yīng)方也不能對供應(yīng)計(jì)劃做出迅速調(diào)整,使供給和需求發(fā)生脫節(jié),從而喪失市場機(jī)會。
三、 供應(yīng)鏈條件下準(zhǔn)時制采購的優(yōu)越性
1、準(zhǔn)時制采購則是一種直接面向需求的采購,采購來的物品直接送到需求點(diǎn)上,只在貨架上(或在生產(chǎn)線邊上)作臨時存放。一天銷售完畢或一天生產(chǎn)完畢,這些臨時存放的物品就消耗殆盡,庫存完全為零,真正實(shí)現(xiàn)了零庫存。
2、準(zhǔn)時制采購特別要求供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨。因?yàn)樵跍?zhǔn)時制采購模式下,買方基本上是沒有庫存的,必須準(zhǔn)時交貨,否則就會造成停產(chǎn)或脫銷。這樣的益處是減少了企業(yè)的庫存持有成本。
3、準(zhǔn)時制采購認(rèn)為,最理想的供應(yīng)商數(shù)目是采購每一種物品只有一個供應(yīng)商;因此單源供應(yīng)是準(zhǔn)時制采購的一個重要特征。它可以提高采購物質(zhì)的質(zhì)量。
4、準(zhǔn)時制采購要求供需雙方進(jìn)行可靠、快速的雙向信息交流,才能保證所需物品的準(zhǔn)時按量供應(yīng);信息交流的手段除電話、電報(bào)、傳真之外,還包括EDI、電子郵件、衛(wèi)星通訊等等。
四、準(zhǔn)時制采購實(shí)施的條件
(一)非經(jīng)濟(jì)條件
1、制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。準(zhǔn)時制采購策略的推行,有賴于制造商和供應(yīng)商之間建立起長期的互利合作新型關(guān)系,相互支持,共同獲益。
2、良好基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。良好的運(yùn)輸和通信條件是實(shí)施準(zhǔn)時制采購策略的重要保證,企業(yè)間通用標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),對準(zhǔn)時制采購的推行也至關(guān)重要。
3、強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與。準(zhǔn)時制采購不只是企業(yè)物資采購部門的事,也離不開供應(yīng)商的積極參與,不僅體現(xiàn)在準(zhǔn)時、按質(zhì)量供應(yīng)制造商所需的原材料和外購件上,而且體現(xiàn)在積極參與制造商的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程中。
4、建立實(shí)施準(zhǔn)時制采購策略的組織。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須從戰(zhàn)略高度來認(rèn)識準(zhǔn)時制采購的意義,并建立相應(yīng)的企業(yè)組織來保證采購策略的成功實(shí)施。這一組織的構(gòu)成應(yīng)有企業(yè)的物資采購部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門、財(cái)務(wù)部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門等。
5、加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用。準(zhǔn)時制采購是建立在有效信息交換的基礎(chǔ)上的,信息技術(shù)的應(yīng)用可以保證制造商和供應(yīng)商之間的信息交換。
(二)經(jīng)濟(jì)條件
采供雙方企業(yè)都是追求利潤最大化的理性“經(jīng)濟(jì)人”,則它們開展合作建立伙伴關(guān)系前提是利潤增加。假設(shè)合作前采供雙方的利潤分別是R1,C1開展合作后采供雙方的利潤分別是R2,C2,必須滿足的一個必要條件是(R2+C2)-(R1+C1)≥0,則雙方能順利合作情況有兩種可能:
1、且在這種前提下雙方的合作都是出于自愿的,而且大家都會努力的提高合作的水平。因?yàn)楹献鹘o雙方都同時給他們帶來了額外的利潤。
2、或者在這個情況下,總的利潤是增加了。但是總有一方因合作后獲取的利潤減少而對合作持抵制態(tài)度。因此需要獲利的一方向另一方提供適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)償以滿足條件1這樣雙方的合作才能得以為此。根據(jù)國內(nèi)外的研究發(fā)現(xiàn),通常獲得額外利潤的一方是實(shí)施準(zhǔn)時制采購的一方,因?yàn)樗芎玫目刂屏伺c庫存相關(guān)的成本,提高了自己的生產(chǎn)效率。而供應(yīng)方因?yàn)橐獫M足準(zhǔn)時制供應(yīng)的需求,加大了對物流配送等相關(guān)方面的投入,因此它的成本會增加,成為利潤減少的一方。所以在實(shí)施準(zhǔn)時制采購的初期,都是準(zhǔn)時制的采購方以一定的方式補(bǔ)償準(zhǔn)時制的供應(yīng)方。
五、供應(yīng)鏈管理下準(zhǔn)時制采購模式實(shí)施方法
要實(shí)施準(zhǔn)時化采購法,以下三點(diǎn)是十分重要的:(1)選擇最佳的供應(yīng)商,并對供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是準(zhǔn)時化采購成功的基石。(2)供應(yīng)商與用戶的緊密合作是準(zhǔn)時化采購成功的鑰匙。(3)卓有成效的采購過程質(zhì)量控制是準(zhǔn)時化采購成功的保證。
1、 創(chuàng)建準(zhǔn)時化采購班組。專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊(duì)伍對實(shí)施準(zhǔn)時化采購至關(guān)重要。為此,首先應(yīng)成立兩個班組,一個是專門處理供應(yīng)商事務(wù)的班組,該班組的任務(wù)是認(rèn)定和評估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力,或與供應(yīng)商談判簽訂準(zhǔn)時化訂貨合同,向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等,同時要負(fù)責(zé)供應(yīng)商的培訓(xùn)與教育。另外一個班組是專門從事消除采購過程中浪費(fèi)的班組。
2、制定計(jì)劃,確保準(zhǔn)時化采購策略有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施。要制定采購策略,改進(jìn)當(dāng)前的采購方式,減少供應(yīng)商的數(shù)量、正確評價(jià)供應(yīng)商、向供應(yīng)商發(fā)放簽證等內(nèi)容。在這個過程中,要與供應(yīng)商一起商定準(zhǔn)時化采購的目標(biāo)和有關(guān)措施,保持經(jīng)常性的信息溝通。
3、精選少數(shù)供應(yīng)商,建立伙伴關(guān)系。選擇供應(yīng)商應(yīng)從這幾個方面考慮:產(chǎn)品質(zhì)量、供貨情況、應(yīng)變能力、地理位置、企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)能力、價(jià)格、與其他供應(yīng)商的可替代性等。
4、進(jìn)行試點(diǎn)工作。先從某種產(chǎn)品或某條生產(chǎn)線試點(diǎn)開始,進(jìn)行零部件或原材料的準(zhǔn)時化供應(yīng)試點(diǎn)。在試點(diǎn)過程中,取得企業(yè)各個部門的支持是很重要的,特別是生產(chǎn)部門的支持。通過試點(diǎn),總結(jié)經(jīng)驗(yàn),為正式實(shí)施準(zhǔn)時化采購打下基礎(chǔ)。
5、搞好供應(yīng)商的培訓(xùn),確定共同目標(biāo)。準(zhǔn)時化采購是供需雙方共同的業(yè)務(wù)活動,單靠采購部門的努力是不夠的,需要供應(yīng)商的配合。只有供應(yīng)商也對準(zhǔn)時化采購的策略和運(yùn)作方法有了認(rèn)識和理解,才能獲得供應(yīng)商的支持和配合,因此需要對供應(yīng)商進(jìn)行教育培訓(xùn)。
6、向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。準(zhǔn)時化采購和傳統(tǒng)的采購方式的不同之處在于買方不需要對采購產(chǎn)品進(jìn)行比較多的檢驗(yàn)手續(xù)。
7、實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時化生產(chǎn)的交貨方式。準(zhǔn)時化采購的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)準(zhǔn)時化,為此,要實(shí)現(xiàn)從預(yù)測的交貨方式向準(zhǔn)時化適時交貨方式轉(zhuǎn)變。
8、繼續(xù)改進(jìn),擴(kuò)大成果。準(zhǔn)時化采購是一個不斷完善和改進(jìn)的過程,需要在實(shí)施過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),從降低運(yùn)輸成本、提高交貨的準(zhǔn)確性和產(chǎn)品的質(zhì)量、降低供應(yīng)商庫存等各個方面進(jìn)行改進(jìn),不斷提高準(zhǔn)時化采購的運(yùn)作績效。
參考文獻(xiàn):
[1]張旭起.供應(yīng)鏈管理與JIT采購.廣西大學(xué)學(xué)報(bào).2007年10月第29卷
關(guān)鍵詞：服裝企業(yè)；原材料；采購；成本控制
采購原材料的成本占據(jù)總產(chǎn)品成本的35%到90%間，平均水平高達(dá)60%。我國所有企業(yè)當(dāng)中的采購成本通常情況下都為銷售成本的72%。我公司為加工服裝的企業(yè)，主要生產(chǎn)西服、標(biāo)志服、休閑服裝。在針織服裝市場逐漸削弱的過程，我公司又相繼出現(xiàn)了很多的壓力，如：增加的物流成本、漲價(jià)的原材料，上升的勞動力成本等。所以，對目前的采購市場進(jìn)行分析，然后針對具體問題制定控制成本的策略，這對服裝企業(yè)有著非常重大的意義。
一、簡述供應(yīng)我公司進(jìn)行采購的市場情況
（一）原材料的實(shí)際價(jià)格
近幾年來，為了能夠有效解決因紡織原料價(jià)格上漲而造成的影響，各個面料企業(yè)都開始將成品價(jià)格逐一上調(diào)，這嚴(yán)重的影響著他們下游的服裝企業(yè)。而那些生產(chǎn)面料的中等企業(yè)，針對上漲的原材料價(jià)格，雖然也提高了產(chǎn)品的價(jià)格，但當(dāng)他們出現(xiàn)自身產(chǎn)能不足，或是市場出現(xiàn)消費(fèi)疲勞現(xiàn)象的時候，這些企業(yè)就會置身于兩難的境地，使發(fā)展到達(dá)瓶頸狀態(tài)[1]。
（二）采購的交貨周期
我公司訂單中有80%從下單開始到交貨為止經(jīng)過3-4個月的時間，在生產(chǎn)方面、技術(shù)方面和采購方面給企業(yè)帶來考驗(yàn)，同時對于供應(yīng)商也有著較大的考驗(yàn)。只有縮短交貨周期、提高交貨的準(zhǔn)時率，才可以讓我公司訂單及時出貨，目前可以滿足要求的供應(yīng)商非常的少，只有少數(shù)供應(yīng)商能夠滿期。
（三）簡述供應(yīng)市場的結(jié)構(gòu)
面對消費(fèi)需求和訂單量的逐漸下降，紡織業(yè)應(yīng)該將其發(fā)展方向升級轉(zhuǎn)型。我公司的很多供應(yīng)商也已開始轉(zhuǎn)型，由以前生產(chǎn)化纖面料，轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)棉面料。當(dāng)棉面料進(jìn)入市場以后，受到了人們的親賴[2]。此種面料有著較高的附加值，在原材料價(jià)格不斷上漲的背景下，為企業(yè)獲得了眾多利潤。
二、分析我公司在采購管理過程中存在的問題
（一）供應(yīng)商數(shù)量過多
我公司中生產(chǎn)人員大約1500人，年銷售額可達(dá)到6億元，有200多家的供應(yīng)商。因?yàn)榫哂刑嗟墓?yīng)商，所以采購就不能夠集中，當(dāng)原材料供應(yīng)出現(xiàn)意外狀況時，難以及時進(jìn)行調(diào)整解決，一旦不能及時補(bǔ)充，就會延誤交貨時間。
（二）供應(yīng)商不能準(zhǔn)時供貨
我公司的部分供應(yīng)商經(jīng)常會出現(xiàn)產(chǎn)能不充足、生產(chǎn)不均衡的情況，這樣就不能夠準(zhǔn)時的到貨。同時，采購的人員與供應(yīng)商間很少進(jìn)行溝通，當(dāng)供應(yīng)商這一方面出現(xiàn)問題的時候，因?yàn)榉答?、交流以及跟進(jìn)的不及時，也會出現(xiàn)不能準(zhǔn)時到貨的情況。
（三）采購人員不夠?qū)I(yè)
我公司采購人員水平參差不齊，采購人員的聘用缺少硬性的標(biāo)準(zhǔn)。所以有時不能專業(yè)的進(jìn)行采購運(yùn)作，不能按照采購價(jià)格的變化以及供應(yīng)數(shù)量的改變，及時的變動方案[3]。
（四）對采購價(jià)格過度的重視
我公司在進(jìn)行采購時較為關(guān)注的就是與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判，希望以此得到最大的價(jià)格折扣，而對于質(zhì)量以及交貨日期等一系列問題通常情況下都是事后處理。只用價(jià)格來對供應(yīng)商進(jìn)行選擇，公司是不會獲得長期穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)利益的。因此，采購時不能只關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)格，要對總成本加以考慮。除此之外，采購員只依靠自己的工作以及簡單的市場調(diào)查所掌握的價(jià)格信息，通常情況下是不準(zhǔn)確的，這是我公司在采購方面的一大弱點(diǎn)。
三、控制采購成本的策略
（一）對采購過程進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)
1、構(gòu)建與公司相符合的采購制度。建立單獨(dú)的采購部門，并制定相應(yīng)的采購制度，制定采購原材料的相關(guān)規(guī)定以及流程，構(gòu)建一個健全的采購組織體系，確保采購過程更加的規(guī)范，并對采購的成本進(jìn)行有效的控制。
2、構(gòu)建供應(yīng)商的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。構(gòu)建一個供應(yīng)商的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，然后將那些合格的供應(yīng)商歸納到供應(yīng)商檔案當(dāng)中，對供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一管理，采購應(yīng)該在那些被確定為符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商當(dāng)中進(jìn)行，然后根據(jù)情況隨時更新供應(yīng)商檔案[4]。
3、構(gòu)建價(jià)格檔案以及價(jià)格實(shí)行評價(jià)。構(gòu)建一個價(jià)格檔案。將原材料的實(shí)際報(bào)價(jià)和歸入檔案中的原材料價(jià)格相對比，然后對產(chǎn)生價(jià)格差異的原因進(jìn)行分析。通常情況下，采購的價(jià)格一定要低于檔案中的價(jià)格，針對那些較為重要的原材料價(jià)格，我公司中的有關(guān)部門應(yīng)該成立評價(jià)價(jià)格小組，定期對供應(yīng)商價(jià)格信息進(jìn)行收集，然后進(jìn)行相應(yīng)的分析和評價(jià)，使價(jià)格檔案可以隨時更新。
（二）對供應(yīng)商進(jìn)行管理
1、盡量在國內(nèi)進(jìn)行采購。我國有著充足的紡織原材料，紡織產(chǎn)業(yè)有著非常齊全的配套。對原材料進(jìn)行采購的時候，只要客戶不要求使用外國的材料，就應(yīng)該在國內(nèi)供應(yīng)商中進(jìn)行選擇，實(shí)施采購，以避免花費(fèi)大量的國際運(yùn)輸費(fèi)、清關(guān)費(fèi)等，同時還能夠快速供貨，主動控制質(zhì)量。
2、隨時尋找新的供應(yīng)商。隨時對新的供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)，使供應(yīng)商間構(gòu)成一種競爭局面。這樣供應(yīng)商才能夠準(zhǔn)備更加齊全、質(zhì)量過關(guān)、價(jià)格優(yōu)惠的原材料。
3、與那些優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商簽訂長期合同。如果供應(yīng)商有能力且守信用，他們就能夠使供貨質(zhì)量、交貨的日期等方面得到保證，針對這樣的供應(yīng)商我們應(yīng)該和他們簽訂長期合同，這樣不但能夠在價(jià)格方面獲得到更大的優(yōu)惠，還會方便對采購進(jìn)行管理，合理的控制原材料質(zhì)量以及采購成本。
（三）對采購的模式加以改變
面料和輔料相比較，有著較為單一的品種，需要大量采購，這就應(yīng)該跳過這一環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)廠家那里直接進(jìn)行采購。這樣減少了很多中間環(huán)節(jié)，使采購成本大大降低。與此同時，生產(chǎn)廠家還有更專業(yè)的技術(shù)以及更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在研究新產(chǎn)品面料時可以在生產(chǎn)廠家的技術(shù)支持下進(jìn)行，以及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來應(yīng)對市場。
（四）對供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)
對面料以及輔料的質(zhì)量不能只放在事后處理，而是要在采購的整個過程當(dāng)中都對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。除此之外，采購人員與供應(yīng)商間一定要時刻保持聯(lián)系，并和企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)和技術(shù)開發(fā)部門保持溝通。
結(jié)語
綜上所述，我們應(yīng)該對企業(yè)采購的供應(yīng)市場情況和其中存在的問題進(jìn)行分析，然后制定合理的控制采購成本的策略，這樣能夠使企業(yè)進(jìn)行規(guī)范性采購，有效的控制采購成本，進(jìn)而使企業(yè)在競爭市場中脫穎而出，并獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。
（作者單位：山東仙霞服裝有限公司）
參考文獻(xiàn)：
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制造業(yè)材料成本占成本總額的絕大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近40%～50%，可以說企業(yè)成本控制的重點(diǎn)和源頭都是從采購成本開始的。有研究表明，某些行業(yè)采購成本降低1%，利潤就會上升10%甚至更高。據(jù)相關(guān)報(bào)道,飛利浦和德力電器的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示:1%的采購成本下降,使兩個公司的利潤分別增加7.5%和16.5%。采購成本占總成本的比率越大,降低采購成本對利潤的貢獻(xiàn)就越大。因此在有經(jīng)驗(yàn)的管理者看來，采購部門不僅僅是發(fā)生成本的部門，更是企業(yè)利潤來源的中心，做好采購成本控制對企業(yè)意義重大。具體來說有以下幾個方面：
1.采購物料成本占生產(chǎn)總成本的比例較大的企業(yè)，若物料或設(shè)備無法以合理的價(jià)格獲得,則直接影響到企業(yè)的經(jīng)營：若采購價(jià)格過高,則產(chǎn)品成本也高,影響到產(chǎn)品的銷售和利潤;若采購價(jià)格過低,則很可能采購的物料品質(zhì)很差,影響到產(chǎn)品的品質(zhì),從而使產(chǎn)品不具備市場競爭力。
2.采購周轉(zhuǎn)率高,可提高資金的周轉(zhuǎn)率。合理的采購數(shù)量與適當(dāng)?shù)牟少彆r機(jī),既能避免生產(chǎn)車間停工待料,又能降低物料庫存,減少資金積壓與占用。
3.采購部門可在搜集市場情報(bào)時,提供新的物料以代替舊物料,以達(dá)到提高品質(zhì),降低成本之目的。
采購成本控制體系的建立應(yīng)從采購部門的組織結(jié)構(gòu)、采購方式與流程、供應(yīng)商管理以及采購部門的績效考核幾個方面全面著手，統(tǒng)籌規(guī)劃。
二、采購部門的組織結(jié)構(gòu)
采購部門一般有分散型、集中型以及混合型三種組織結(jié)構(gòu)，不同的企業(yè)采購的物品種類、性質(zhì)以及交期不同而選用不同的組織結(jié)構(gòu)。一般來說，制造業(yè)比較適合采用集中采購的組織形式，各部門的物料需求集中到采購中心，各個采購員負(fù)責(zé)各自種類的原材料、元器件的采購，相互之間不重疊。集中型的采購組織有利于建立綜合的物料體系，同時可以從供應(yīng)商處獲得更好的采購條件，包括價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量等方面。
三、采購方式
就制造類企業(yè)采購來說，降低成本的方法有很多，歸納起來主要有以下六種:
1.價(jià)值分析法與價(jià)值工程法。即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品:針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本的目的。價(jià)值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。
2.詢價(jià)、談判法。談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價(jià)格方面,也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價(jià)格降低的幅度約為3%～5%。
3.早期供應(yīng)商參與ESI:在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，及早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。
4.杠桿采購：避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。應(yīng)集中擴(kuò)大采購量，從而增加議價(jià)空間的方式。
5.為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP―自制與外購的策略：在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時也降低生產(chǎn)成本。
6.價(jià)格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。
四、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素
以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實(shí)企業(yè)實(shí)踐中,擬定采購策略的時候,應(yīng)同時考慮下列幾項(xiàng)因素。
1.所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。
2.年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢。
3.與供應(yīng)商之間的關(guān)系。賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系,進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟,對成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般,則肯定不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系,彼此合作時,才有辦法做到。
4.產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。
五、采購流程
在以上的物質(zhì)采購流程圖中，幾乎每個環(huán)節(jié)都直接關(guān)系到了采購成本，其中比較重要的環(huán)節(jié)有四個:首先是制訂訂貨清單時要比對庫存，在倉庫已有庫存的情況下重復(fù)采購勢必增加資金占用，同時也增加了物料的自然耗費(fèi);其次是制訂合理的物料采購目標(biāo)成本,使實(shí)際成本和目標(biāo)成本不會偏差過大;然后是詢價(jià)比價(jià)，在綜合考慮材料質(zhì)量和交期的情況下，貨比三家盡量選擇價(jià)格低的供應(yīng)商;最后是到貨時的質(zhì)檢，把好質(zhì)量這一關(guān).就避免了因材料質(zhì)量原因而造成的返修、報(bào)廢、違約索賠等潛在成本的支出。
六、供應(yīng)商管理
1.供應(yīng)商的選擇準(zhǔn)入制。企業(yè)制定合理的采購方針策略、目標(biāo),選擇理想的供應(yīng)商開辟良好的物資供應(yīng)渠道是保證正常生產(chǎn),降低物耗和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要條件。選擇理想的原材料、輔助材料、機(jī)電設(shè)備配套供應(yīng)商至關(guān)重要。如果選擇不當(dāng)不僅關(guān)系到供應(yīng)商的自身的利益,也會影響到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、周期、信譽(yù)及經(jīng)濟(jì)效益。所以對供應(yīng)商的選擇必須在產(chǎn)品簽訂合同之前,對對方進(jìn)行必要的信譽(yù)調(diào)查。其主要內(nèi)容:一是企業(yè)的規(guī)模,企業(yè)的性質(zhì)是否與工商管理登記注冊相符及營業(yè)執(zhí)照經(jīng)營范圍一致;二是是否有相應(yīng)的資質(zhì)證書和生產(chǎn)經(jīng)營許可證;三是履約能力,技術(shù)、質(zhì)量的保證是否能滿足產(chǎn)品質(zhì)量與進(jìn)度要求，以及售后服務(wù)技術(shù)能力。調(diào)查合格后的供應(yīng)商,才能準(zhǔn)入簽訂采購合同。
2.供應(yīng)商等級評定與分類。采購中心對供應(yīng)商的管理主要包括以下幾個方面：
(1)供應(yīng)商的分類評級。依據(jù)供應(yīng)商資質(zhì)證明，以及以往供應(yīng)材料質(zhì)量優(yōu)劣和交期等情況劃分為一級供應(yīng)商和二級供應(yīng)商,為以后采購決策提供依據(jù)。(2)按原材料、元器件種類分類，確保各類物料缺貨時能快速的聯(lián)系上相應(yīng)的供應(yīng)商。
3.供應(yīng)商交期管理。如果供應(yīng)商的交貨經(jīng)常延誤，勢必會給生產(chǎn)經(jīng)營帶來一系列的連鎖影響。交期延遲造成的不良影響有以下幾個方面：
(1)導(dǎo)致生產(chǎn)車間斷料，影響生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)效率。(2)由于物料交期延遲，間接導(dǎo)致成品交期延遲。(3)由于工作效率受影響，需要增加工作時間，導(dǎo)致制造費(fèi)用的增加。(4)交期延誤，導(dǎo)致客戶減少或取消合同，從而采購物料的囤積和其他損失。(5)交期延誤，導(dǎo)致采購、運(yùn)輸檢驗(yàn)的成本增加。
從現(xiàn)實(shí)情況來看，很多企業(yè)采購部門對交期延誤的影響顯然認(rèn)識不足，否則不會允許出現(xiàn)交期頻繁延誤的情況。在以后的采購協(xié)議和合同中，應(yīng)事先嚴(yán)格約定好到貨時間，以及供應(yīng)商不能及時到貨時應(yīng)采取的補(bǔ)救和處罰條款，并將交期的執(zhí)行情況作為供應(yīng)商管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。采購中心也應(yīng)盡量避免訂購前置時間不足或者緊急訂貨的情況。
七、采購部門的績效考核
1.采購部門存在的主要問題。盡管目前大多企業(yè)建立了材料成本的數(shù)據(jù)庫,但招標(biāo)詢價(jià)比價(jià)這幾個環(huán)節(jié)進(jìn)行的還不是很理想:招標(biāo)方式運(yùn)用的并不多，詢價(jià)也只限于為數(shù)不多的幾家供應(yīng)商身上，并且在采購時經(jīng)常是習(xí)慣性的圍繞固定的老客戶，創(chuàng)新有限。其次，采購中心對供應(yīng)商的成本分析不到位。在采購管理中，很重要的一環(huán)是對供應(yīng)商的采購成本、加工成本、運(yùn)輸費(fèi)用，以及利潤進(jìn)行綜合分析，以便于準(zhǔn)確的計(jì)算物料價(jià)格，從而在采購談判中處于有利的地位?，F(xiàn)在供應(yīng)商的報(bào)價(jià)有時候和合理的售價(jià)相差很大，常常給老客戶的折扣點(diǎn)少則10個，多則50個。因此把握好對方的折扣底線，對節(jié)約采購成本有直接的指導(dǎo)意義。