時(shí)間：2023-08-10 17:12:06
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［論文摘 要］本文首先運(yùn)用ABC管理法對(duì)MRO物料進(jìn)行細(xì)分，然后對(duì)各類MRO物料建立不同的采購流程，有效解決了制造型企業(yè)MRO物料采購中遇到的難題，降低了企業(yè)MRO物料的采購風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也提高了采購效率。
生產(chǎn)制造型企業(yè)的運(yùn)作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設(shè)備等對(duì)購入的原料進(jìn)行加工，然后將產(chǎn)品進(jìn)行銷售以獲得贏利。制造型企業(yè)所需采購的物料大體分為兩種，一種是構(gòu)成產(chǎn)品所必需的物料，即生產(chǎn)性物料；另一種是支持生產(chǎn)運(yùn)作、保養(yǎng)、維修、運(yùn)營需要的非生產(chǎn)性物料，即MRO物料。這兩種物料在供應(yīng)鏈方面的主要區(qū)別在于MRO物料種類比生產(chǎn)性物料更繁雜，而且物料的需求數(shù)量和需要時(shí)間具有不確定性。因此在進(jìn)行物料采購和管理時(shí)，不可能像對(duì)待生產(chǎn)性物料一樣為每一種MRO物料設(shè)立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作帶來了一定的困難。本文將針對(duì)MRO物料的不確定性，同時(shí)結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點(diǎn)建立有效合理的MRO物料采購流程以降低企業(yè)的采購風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高采購效率。
通常來說，MRO物料大致可分為A、B、C、D四類，A類零件通常是指價(jià)值高且非常重要的設(shè)備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數(shù)的多少往往決定是否可以保障設(shè)備正常運(yùn)行，是MRO物料中的瓶頸物料。A類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數(shù)量只占總數(shù)的10%左右，用增加訂貨次數(shù)來保證備件的使用。B類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數(shù)量占總數(shù)的30%左右，這類零件可以設(shè)立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補(bǔ)庫存的方式進(jìn)行采購。C類備件通常是指價(jià)值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數(shù)的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規(guī)格繁多、需求量大，對(duì)于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節(jié)省采購時(shí)間成本，批量采購的方式還可以取得優(yōu)惠價(jià)格。D類物料通常是指價(jià)格高昂的固定資產(chǎn)，如生產(chǎn)設(shè)備、模具等。這類物料不需要設(shè)立安全庫存，有需求后再安排采購。
對(duì)于不同種類的MRO物料，需要建立合理的并且有針對(duì)性的采購流程來保證物料的正常供應(yīng)。我們從以下幾方面來考慮。
(1)對(duì)于那些已經(jīng)設(shè)立安全庫存并且已經(jīng)具有采購信息的MRO物料應(yīng)由專門的計(jì)劃人員在MRP系統(tǒng)里做好需求計(jì)劃，采購人員按照需求計(jì)劃向指定供應(yīng)商下訂單，其中物料的價(jià)格是與供應(yīng)商協(xié)商后在某一個(gè)時(shí)段的協(xié)議價(jià)格，在每次采購時(shí)無須臨時(shí)詢價(jià)和談價(jià)。
(2)對(duì)于無采購信息的新物料，使用部門在系統(tǒng)中向采購部提出MRO物料采購需求，需求必須包括品名、型號(hào)、技術(shù)要求和需求時(shí)間等信息，采購部根據(jù)上述采購信息向供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)。新物料的詢價(jià)應(yīng)首先考慮現(xiàn)有合格供應(yīng)商，如現(xiàn)有的供應(yīng)商無法提供所需要的MRO物料，則需要開發(fā)新的供應(yīng)商，新供應(yīng)商的來源可以通過網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)雜志期刊，或源自公司內(nèi)部技術(shù)部門的推薦，也可以是參加各種專業(yè)的展覽會(huì)獲得的供應(yīng)商信息。
相應(yīng)的MRO物料供應(yīng)商開發(fā)流程如下：
第一，首先由采購部、MRO物料使用部門和技術(shù)質(zhì)量等相關(guān)部門成立評(píng)估小組并制作新供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃，計(jì)劃包括開發(fā)零件的名稱，每個(gè)部門的職責(zé)，開發(fā)新供應(yīng)商每一個(gè)環(huán)節(jié)的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)等信息。
第二，制訂了供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃以后，采購部向供應(yīng)商索取營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證，組織機(jī)構(gòu)代碼證，質(zhì)量管理體系證書，證書等相關(guān)文件，并了解主要供應(yīng)商員工和技術(shù)參數(shù)，廠房面積，生產(chǎn)特點(diǎn)，主要生產(chǎn)和檢測設(shè)備，生產(chǎn)能力，主要客戶，主要產(chǎn)品和產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)信息，并對(duì)上述供應(yīng)商提供資料的真實(shí)性進(jìn)行核查。然后，將真實(shí)信息匯總?cè)搿肮?yīng)商基本調(diào)查表”歸檔。C類MRO物料因價(jià)值較低，其供應(yīng)商可直接列入潛在合格供應(yīng)商名單；A、B類產(chǎn)品則需組織技術(shù)開發(fā)部、質(zhì)量部等有資質(zhì)的人員成立評(píng)估小組，確定日期來進(jìn)行現(xiàn)場審核。現(xiàn)場審核內(nèi)容包括質(zhì)量體系管理能力，實(shí)物質(zhì)量，財(cái)務(wù)狀況，新產(chǎn)品開發(fā)能力，工藝狀況，交付及售后服務(wù)能力等審核項(xiàng)目，審核由評(píng)估小組共同完成。
第三，審核完成后，評(píng)估小組形成審核報(bào)告交采購部。對(duì)于審核中的不合格項(xiàng)發(fā)放整改通知書，要求供應(yīng)商限期整改，整改合格的供應(yīng)商可以列入潛在供應(yīng)商名單，整改后仍不合格的供應(yīng)商則取消其資格。
第四，評(píng)審小組根據(jù)審核的結(jié)果選定試樣供應(yīng)商，并向供應(yīng)商索取樣品。對(duì)于那些價(jià)值較高的物料與供應(yīng)商簽訂產(chǎn)品試制協(xié)議或者保密協(xié)議，并安排打樣，進(jìn)行產(chǎn)品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產(chǎn)試用。通過產(chǎn)品認(rèn)可的供應(yīng)商列入合格供應(yīng)商名單。
第五，采購部建立合格供應(yīng)商檔案，主要包括基本情況調(diào)查表、供應(yīng)商產(chǎn)品明細(xì)和價(jià)格、質(zhì)量協(xié)議、保密協(xié)議、供貨協(xié)議、價(jià)格協(xié)議、營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、質(zhì)量管理體系證書、證書等信息。
在新供應(yīng)商開發(fā)完成以后，采購部門就可以根據(jù)一般的采購流程進(jìn)行物料的訂購了。通常來說，在現(xiàn)有合格供應(yīng)商不能滿足需求時(shí)應(yīng)選擇開發(fā)新供應(yīng)商。但是如果現(xiàn)有的合格供應(yīng)商發(fā)生質(zhì)量問題并且限期整改未通過，或者是現(xiàn)有合格供應(yīng)商無法滿足降價(jià)或者服務(wù)要求時(shí)同樣也需要開發(fā)新供應(yīng)商。
(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業(yè)中還需要建立一個(gè)固定資產(chǎn)采購流程，即招標(biāo)采購流程。在招標(biāo)采購中固定資產(chǎn)管理部門需向高級(jí)管理層或者股東提交購買申請和預(yù)算，待高級(jí)管理層或者股東方批準(zhǔn)采購之后，采購部與資產(chǎn)管理部門準(zhǔn)備競標(biāo)文件并向目標(biāo)供應(yīng)商發(fā)放，競標(biāo)文件分為兩大部分——技術(shù)部分和商業(yè)部分。技術(shù)部分由固定資產(chǎn)管理部門提供，包括所購資產(chǎn)的技術(shù)要求、參數(shù)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等信息，商業(yè)部分由采購部提供，包括投標(biāo)規(guī)則、供貨條件、服務(wù)條款等。采購部門主要負(fù)責(zé)競標(biāo)文件的跟蹤，協(xié)調(diào)供應(yīng)商和固定資產(chǎn)管理部門之間溝通，安排供應(yīng)商提問和解答。在收到供應(yīng)商的報(bào)價(jià)后，采購部門分析商業(yè)條款，固定資產(chǎn)管理部門則分析技術(shù)條款，在綜合考慮各種因素后選定供應(yīng)商。由于固定資產(chǎn)往往涉及較大的資金和風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)首選現(xiàn)有合格供應(yīng)商，若需要開發(fā)新供應(yīng)商則要嚴(yán)格按照新供應(yīng)商開發(fā)流程，并且在必要時(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核，而且必須由專業(yè)的技術(shù)人員負(fù)責(zé)所有的技術(shù)資料編寫和技術(shù)條款分析。采購部門在簽訂合同后對(duì)交貨進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，保證所采購的高價(jià)值固定資產(chǎn)按照時(shí)間和質(zhì)量要求交貨。在付款方式上，對(duì)于固定資產(chǎn)的付款條件應(yīng)盡量爭取驗(yàn)收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風(fēng)險(xiǎn)。
建立合理和有針對(duì)性的MRO物料采購流程對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說是至關(guān)重要的，不僅降低了采購成本，在規(guī)范流程和提高物料質(zhì)量、按時(shí)交付等方面也有著積極的作用。同時(shí)MRO物料采購作為企業(yè)正常運(yùn)作的重要供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，需要相關(guān)人員對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量、價(jià)格和采購流程進(jìn)行定期維護(hù)以保證低成本和高質(zhì)量物料供應(yīng)。
參考文獻(xiàn)：
1、工程建設(shè)物資采購中常見的問題
1.1人員配備不足，不相容崗位未完全分離
許多企業(yè)為了節(jié)約開支，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置比較簡單，采購部門設(shè)置一人，甚至不設(shè)置采購部門，由其他部門人員代替采購，導(dǎo)致不相容崗位很難完全分離。最常見的現(xiàn)象是從采購需求確認(rèn)，詢價(jià)、供應(yīng)商選擇、合同的編制與簽訂到驗(yàn)收、付款申請與執(zhí)行整個(gè)采購流程完全由一個(gè)人執(zhí)行，不相容崗位不能完全分離，導(dǎo)致諸多采購問題發(fā)生。
1.2采購計(jì)劃的編制不準(zhǔn)確
有些工程施工受第三方施工制約比較嚴(yán)重，第三方施工周期的不確定性，導(dǎo)致施工不能按照計(jì)劃實(shí)施，需求部門與采購部門缺乏有效及時(shí)的溝通，造成物資采購計(jì)劃編制不準(zhǔn)確，物資備貨針對(duì)性降低。
1.3程序復(fù)雜，采購周期長
物資采購過程要經(jīng)過一系列流程，涉及計(jì)劃、工程、財(cái)務(wù)、倉儲(chǔ)、采購等部門，程序繁瑣，一項(xiàng)物資從需求計(jì)劃到最終物資入庫經(jīng)歷采購需求統(tǒng)計(jì)、采購計(jì)劃上報(bào)與審批、供應(yīng)商選擇與談判、合同的簽訂、物資的生產(chǎn)及發(fā)貨等環(huán)節(jié)，一般需要半個(gè)月到一個(gè)月，甚至更長的時(shí)間。而很多工程項(xiàng)目因?yàn)楣こ讨芷诩斑M(jìn)度原因?qū)υ摴こ涛镔Y的需求比較急，但物資采購部門必須在滿足各項(xiàng)制度的要求下保證程序的完整性，這就造成了物資采購工作因客觀條件限制不能及時(shí)滿足工程施工。
1.4庫存控制困難
在物資采購管理工作中，平衡庫存是一項(xiàng)重要的要求，也是一項(xiàng)難度較大的環(huán)節(jié)。一方面，為了保障物資供應(yīng)，采購部門對(duì)一些供應(yīng)難度較高的物資會(huì)超量采購，這樣會(huì)造成庫存積壓。另一方面，因?yàn)楣こ淌┕び?jì)劃的不準(zhǔn)確或一些其他原因，有些工程急于開工，而采購程序復(fù)雜，采購周期較長，造成一些物資不能及時(shí)補(bǔ)充庫存，從而影響到工程建設(shè)。
1.5供應(yīng)商管理存在不足
在新的供應(yīng)商選擇方面，存在信息不暢。不少企業(yè)對(duì)進(jìn)入市場的供應(yīng)商采用了準(zhǔn)入制度，但因準(zhǔn)入的供應(yīng)商數(shù)量較多，下一級(jí)企業(yè)采購部門對(duì)相關(guān)供應(yīng)商實(shí)際生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽(yù)等相關(guān)信息了解不夠全面，不能對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全面系統(tǒng)的考量。采購部門在信息不充分的情況下有可能做出有缺陷的決策。在已合作供應(yīng)商方面，，沒有建立完備的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，對(duì)供應(yīng)商缺乏分類管理，導(dǎo)致采購部門對(duì)不同供應(yīng)商的企業(yè)特點(diǎn)、地域分布、行業(yè)屬性、主導(dǎo)產(chǎn)品、技術(shù)水平、服務(wù)能力等沒有一個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，不能建立一個(gè)有效的供應(yīng)商績效考核機(jī)制和反饋機(jī)制。
2、物資采購流程精細(xì)化管理定義及其意義
在工程建設(shè)中，物資采購管理的目的就是要選擇合適的供應(yīng)商，在確保品質(zhì)的前提下，與合適的時(shí)間，以合適的價(jià)格，購入合適數(shù)量的商品，使得企業(yè)能夠以相對(duì)較低的成本進(jìn)行工程建設(shè)活動(dòng)。物資采購流程精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是將系統(tǒng)化規(guī)則運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理各個(gè)程序環(huán)節(jié)能夠精確、高效、協(xié)同、持續(xù)運(yùn)行。采購工作每天要面對(duì)產(chǎn)品價(jià)格、采購進(jìn)度、交貨進(jìn)度、供應(yīng)商、付款等等諸多問題。將這些問題進(jìn)行系統(tǒng)化的處理，建立一套完整的數(shù)據(jù)庫并利用數(shù)據(jù)庫帶來的好處，就可以起到提高采購效率、完善企業(yè)的采購流程管理體制、優(yōu)化采購模式，提高采購質(zhì)量，降低采購成本的作用。主要意義表現(xiàn)在以下方面：
2.1崗位職責(zé)方面
精細(xì)化管理能夠明確崗位人員責(zé)任，提高工作效率，便于對(duì)各崗位工作人員的監(jiān)督，利于物資采購工作向著積極健康方向發(fā)展。
2.2計(jì)劃編制方面
精細(xì)化管理能夠?yàn)樾枨蟛块T與采購部門的有效溝通提供便利，能促使需求部門更詳細(xì)的安排自己的施工計(jì)劃，更準(zhǔn)確的上報(bào)物資需求，從而使采購部門編制的物資采購計(jì)劃更準(zhǔn)確更具針對(duì)性，更大限度的保障了工程建設(shè)。
2.3采購過程方面
精細(xì)化管理能夠使采購過程精確、高效、協(xié)同、持續(xù)運(yùn)行，能夠使采購部門根據(jù)不同物資類型確定不同的采購方式，優(yōu)化采購模式，提高采購質(zhì)量，降低采購成本，縮短采購周期，確保物資采購過程在高效可控的條件下開展。
2.4物資驗(yàn)收方面
精細(xì)化管理能夠明確參檢部門分工、驗(yàn)收程序和驗(yàn)收方法，能夠使驗(yàn)收工作按照切實(shí)可靠的業(yè)務(wù)流程開展，保證了入庫物資的質(zhì)量。
2.5資金結(jié)算方面
精細(xì)化管理能夠建立完整的付款流程，嚴(yán)格控制資金流出，保證每一筆付款都經(jīng)過有效的審批，使采購付款業(yè)務(wù)循環(huán)有效運(yùn)行。
2.6庫存控制方面
：精細(xì)化管理能夠使庫存物資得到合理有效的管理和控制，使其儲(chǔ)備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上，更好的為工程建設(shè)服務(wù)。
2.7供應(yīng)商管理方面
精細(xì)化管理能夠?qū)?yīng)商的信息進(jìn)行系統(tǒng)的收集和匯總，使物資采購部門對(duì)供應(yīng)商有一個(gè)真實(shí)全面的了解。在新供應(yīng)商選擇上，能避免因信息了解不充分等原因做出的有缺陷型決策。在已合作供應(yīng)商上，能夠?qū)ζ溥M(jìn)行有效分類，依托完善的評(píng)價(jià)體系對(duì)其綜合能力進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，利于供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汏。
3、如何進(jìn)行物資采購流程精細(xì)化管理
3.1崗位職責(zé)方面
3.1.1制定采購管理相關(guān)制度。3.1.2明確各崗位人員分工與權(quán)限，做到不相容崗位分離。3.1.3對(duì)各崗位人員工作流程進(jìn)行規(guī)范，明確崗位人員責(zé)任。3.1.4對(duì)各崗位人員進(jìn)行績效考核。
3.2計(jì)劃編制方面
3.2.1明確與計(jì)劃編制相關(guān)的各人員職責(zé)3.2.2要求相關(guān)部門與各方進(jìn)行有效的溝通，制定詳細(xì)的工程施工計(jì)劃，對(duì)相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行輕重緩解分類，了解施工進(jìn)度，對(duì)上報(bào)的施工計(jì)劃負(fù)責(zé)。3.2.3要求設(shè)計(jì)單位對(duì)所設(shè)計(jì)材料設(shè)備的規(guī)格、型號(hào)、技術(shù)要求等參數(shù)負(fù)責(zé)，對(duì)由于設(shè)計(jì)變更、技術(shù)參數(shù)、數(shù)量等提報(bào)不準(zhǔn)，造成采購計(jì)劃編報(bào)失誤，產(chǎn)生新的積壓的追究有關(guān)人員責(zé)任。3.2.4采購人員對(duì)相關(guān)部門的需求計(jì)劃進(jìn)行匯總，在平衡庫存的基礎(chǔ)上編制材料采購計(jì)劃。3.2.5完善與計(jì)劃編制相關(guān)的各種表單，做到有據(jù)可查。
3.3采購過程方面
3.3.1明確采購過程中各人員責(zé)任和權(quán)限。3.3.2對(duì)采購過程中各人員工作進(jìn)行合理分配。3.3.3選擇合適的采購方式。在采購方式的選擇上采購部門應(yīng)本著“自由靈活“的方針進(jìn)行操作，物資采購過程中可供選擇的采購方式有很多，但要根據(jù)具體的情況選擇合理的采購方式，從而保障物資采購順暢高效的完成。招標(biāo)采購方式一般比較適合大宗物資的采購。采購部門公開招集有能力的供應(yīng)商前來投標(biāo)競標(biāo)，這樣既避免了供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)，也促使了供應(yīng)商為了中標(biāo)而降低成本與價(jià)格。競爭性談判采購方式適于采購的物品技術(shù)質(zhì)量水平比較復(fù)雜且需求量較大時(shí)，采購部門直接邀請廠商參加談判，從而既可節(jié)省中間供應(yīng)商的加價(jià)環(huán)節(jié)，又可爭取到廠商提供的特價(jià)，詢價(jià)采購方式適于現(xiàn)貨或價(jià)值較低技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的產(chǎn)品采購。3.3.4做好采購前期準(zhǔn)備工作3.3.4.1分析采購需求。采購前要清楚企業(yè)需要什么、需要多少、需求時(shí)間，制定需求清單。3.3.4.2收集供應(yīng)商信息。了解供應(yīng)商的規(guī)模、信用，履約能力，市場份額以及市場對(duì)其產(chǎn)品的質(zhì)量評(píng)價(jià)。3.3.4.3整理分析供應(yīng)商資料。要鑒別資料的真實(shí)性和可靠性，篩選出有價(jià)值的信息。3.3.4.4調(diào)查資源市場，了解市場行情，為在采購談判中的決策提供數(shù)據(jù)支持。3.3.4.5確定采購目標(biāo)。將采購目標(biāo)分為最低目標(biāo)、可接受目標(biāo)、實(shí)際需求目標(biāo)、最優(yōu)期望目標(biāo)，努力促使采購目標(biāo)向著更好的方向推進(jìn)。3.3.4.6利用靈活的談判技巧進(jìn)行談判，將采購方利益爭取到最大化。3.3.4.7加強(qiáng)采購文件管理3.3.4.7.1確保采購文件相關(guān)記錄及時(shí)準(zhǔn)確。3.3.4.7.2對(duì)各種文件進(jìn)行標(biāo)記、分類，以便查閱。3.3.4.7.3文件應(yīng)為采購分析提供依據(jù)，以便分析產(chǎn)品價(jià)格及品質(zhì)趨勢。
3.4物資驗(yàn)收方面
3.4.1明確驗(yàn)收人員相關(guān)責(zé)任。3.4.2確定驗(yàn)收業(yè)務(wù)作業(yè)流程。3.4.3確定不同物資的檢驗(yàn)方法。3.4.4對(duì)驗(yàn)收中出現(xiàn)的問題及時(shí)記錄、及時(shí)處理。3.5資金結(jié)算方面3.5.1確定資金結(jié)算審查審批程序，明確審查審批權(quán)限。3.5.2建立完整的合同履約臺(tái)賬，實(shí)時(shí)掌握合同履約情況。3.5.3提前上報(bào)資金計(jì)劃。3.5.4完善資金結(jié)算表單，編制付款明細(xì)表，對(duì)每一筆付款信息進(jìn)行登記，確保資金結(jié)算清楚，可控。
3.6庫存控制方面
3.6.1制定庫存控制管理制度和管理流程。3.6.2運(yùn)用ABC庫存管理法進(jìn)行庫存管理。將庫存物資按品種和占用資金的多少分為特別重要庫存（A類）、一般庫存（B類）、不重要的庫存（C類）三個(gè)等級(jí)，然后針對(duì)不同等級(jí)進(jìn)行管理和控制。3.6.3根據(jù)現(xiàn)有庫存量、采購需求等數(shù)據(jù)確定各類物資經(jīng)濟(jì)訂購量和訂購時(shí)間。3.6.4在實(shí)際調(diào)查、理論分析、數(shù)據(jù)掌握的基礎(chǔ)上編制合理的庫存計(jì)劃，最大限度地降低庫存成本。3.6.5根據(jù)庫存量的變化實(shí)時(shí)更新庫存信息。3.6.6對(duì)呆廢料進(jìn)行及時(shí)處理。
3.7供應(yīng)商管理方面
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；物資采購；管理
一、房地產(chǎn)企業(yè)物資采購的涵義
房地產(chǎn)物資采購是指為了保證房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目正常的運(yùn)行而對(duì)所需要的所有物資進(jìn)行采購。一般，物資采購的范圍包括咨詢服務(wù)采購、工程采購以及材料設(shè)備采購。（1）咨詢服務(wù)采購：是指對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目所需要的各種技術(shù)性文件和咨詢服務(wù)進(jìn)行采購，包括設(shè)計(jì)合同、地質(zhì)勘察合同、監(jiān)理合同、招標(biāo)合同以及審計(jì)合同等，咨詢服務(wù)具有相對(duì)的產(chǎn)品無形性特點(diǎn)。（2）工程采購：是指對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)所需要的各種總包、指定分包以及其它工程合同進(jìn)行采購。（3）材料設(shè)備采購是指對(duì)合同中的一些具體設(shè)備和材料進(jìn)行采購。
二、房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的物資采購流程及管理所存在的弊端
1．房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的物資采購流程（見圖1）
圖1
2．所存在的弊端。（1）計(jì)劃不周形成庫存積壓，造成浪費(fèi)。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)采用的采購流程在規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)完成以后，由工程人員編制采購計(jì)劃，但由于編制人員的素質(zhì)參差不齊，對(duì)未來的計(jì)劃無法作準(zhǔn)確估計(jì)。如果計(jì)劃量過大則造成庫存積樂，材料的保管費(fèi)等一系列費(fèi)用增加；如果計(jì)劃量過少則又會(huì)造成多次采購帶來的成本增加。（2）驗(yàn)收檢查是采購部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大。除了價(jià)格之外，質(zhì)量與交貨期也是房地產(chǎn)企業(yè)采購部門應(yīng)考慮的兩大重要因素。但在傳統(tǒng)的采購模式下，由于采購方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng)，這種缺乏合作的質(zhì)量控制，易造成采購部門對(duì)采購物品的質(zhì)量控制只能通過事后把關(guān)的辦法，質(zhì)量控制難度增加。（3）供應(yīng)商響應(yīng)企業(yè)需求遲鈍。由于供應(yīng)商和房地產(chǎn)企業(yè)在信息溝通方面缺乏及時(shí)的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)也不能不能隨意改變與供應(yīng)商已有的訂貨合同。因此在由于工程項(xiàng)目變更導(dǎo)致需求減少時(shí)，會(huì)出現(xiàn)庫存增加，需求增加時(shí)，會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求。但供需之間對(duì)用戶需求的響應(yīng)沒有同步進(jìn)行，供應(yīng)商缺乏應(yīng)付需求變化的能力。（4）合作雙方是臨時(shí)的或短時(shí)期合作關(guān)系，競爭多于合作。目前，房地產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商兩者的關(guān)系大多是臨時(shí)性的或者是短時(shí)性的合作，而且競爭多于合作。很多時(shí)間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時(shí)間用來做長期性預(yù)測與計(jì)劃工作，致使采購流程中增加了許多不確定性。另外，現(xiàn)有采購流程存在以下問題：物資采購運(yùn)作不透明，“暗箱”操作，以次充好，以少報(bào)多，抬高進(jìn)價(jià)，加大成本“吃回扣”；偽造進(jìn)貨發(fā)票，虛列進(jìn)貨，涂改原始憑證，虛報(bào)冒領(lǐng)采購費(fèi)用等。
三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)物資采購管理的對(duì)策
1．采用集中采購模式。集中采購是指采購行為相對(duì)集中，但實(shí)際送貨卻不一定是集中的，送貨是根據(jù)工程進(jìn)度分批進(jìn)行的。一般，采用集中采購模式的采購過程如下：（1）工程部根據(jù)現(xiàn)場施工的計(jì)劃和實(shí)際需要，向公司采購部提出用料需求計(jì)劃；（2）采購部門在企業(yè)合格供應(yīng)商名錄中通過一系列的詢價(jià)過程，選中供應(yīng)商，再通過傳真等手段向供應(yīng)商發(fā)出訂單。供應(yīng)商收到訂單之后，準(zhǔn)備貨源；（3）供應(yīng)商可直接和項(xiàng)目工程部聯(lián)系，根據(jù)工程實(shí)際需要分期分批將貨物運(yùn)輸?shù)绞┕がF(xiàn)場或公司的倉庫，公司采購部門會(huì)同工程部工程師及施工單位相關(guān)人員共同組織驗(yàn)收貨物并確認(rèn)；（4）采購部門、財(cái)務(wù)部門、工程部門一塊實(shí)施采購物資的付款計(jì)劃。通過集中采購，可加大房地產(chǎn)企業(yè)在市場進(jìn)行價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)談判的籌碼，提高其在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上作為核心企業(yè)的位置，從而能更好地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，最大限度降低成本，最終達(dá)到效益最大化的目標(biāo)。
2．加強(qiáng)供應(yīng)商管理。第一，對(duì)企業(yè)需用物資要進(jìn)行科學(xué)分類，然后根據(jù)不同類別物資和對(duì)企業(yè)的重要程度、采購的難易程度和可靠程度，選擇合適的供應(yīng)商，同時(shí)在簽訂采購合同前，還應(yīng)考察供應(yīng)商的機(jī)構(gòu)與組織基本信息、財(cái)務(wù)情況、人力資源情況、工作經(jīng)驗(yàn)等，以確保供應(yīng)商能符合要求。第二，在合同履行過程中，要注重對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等方面進(jìn)行考核，及時(shí)更新供應(yīng)商紀(jì)錄，以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理。第三，要謹(jǐn)慎地確定未來合作的目標(biāo)和可能的方案，妥善終止那些一貫不能滿足公司要求的供應(yīng)商的關(guān)系。第四，在考核供應(yīng)商和選擇供應(yīng)商之間建立必需的反饋和聯(lián)系，形成一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)，以利于供應(yīng)商管理水平的不斷提高。
3．與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。在物資采購中，房地產(chǎn)企業(yè)采購部門應(yīng)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，即：開發(fā)商應(yīng)充分了解承包商的工程進(jìn)度情況及材料需求計(jì)劃，并向供應(yīng)商反饋物資使用情況，使供應(yīng)商能及時(shí)了解項(xiàng)目的采購需求數(shù)量、采購產(chǎn)品的技術(shù)要求、項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度等信息；開發(fā)商應(yīng)幫助供應(yīng)商建立起促進(jìn)和保證質(zhì)量的機(jī)制，以提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，降低采購風(fēng)險(xiǎn)，真正實(shí)現(xiàn)以“雙贏”為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
4．推行準(zhǔn)時(shí)制采購（JIT采購）管理模式。物資采購管理的核心內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制采購，即做到數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)、價(jià)格、來源的五個(gè)準(zhǔn)確。推廣和實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制采購，可有效利用社會(huì)庫存，降低本企業(yè)庫存，甚至可實(shí)現(xiàn)本企業(yè)部分物資少庫存或零庫存的目標(biāo)，從而最終降低庫存資金風(fēng)險(xiǎn)，保證物資供應(yīng)和企業(yè)需求同步化運(yùn)作。
5．加快物資采購的信息化建設(shè)?？煞e極嘗試應(yīng)用電子商務(wù)和ERP等先進(jìn)的管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)努力搭建集錄入、操作、查詢、監(jiān)控等功能為一體的物資采購管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一輸百用，使各采購環(huán)節(jié)有機(jī)協(xié)調(diào)和配合起來，從而降低采購風(fēng)險(xiǎn)。目前，BPR（業(yè)務(wù)流程再造）理論已開始運(yùn)用于房地產(chǎn)物資采購流程。這種基于信息系統(tǒng)的物資采購再造流程，對(duì)采購流程中的幾個(gè)流程點(diǎn)進(jìn)行了相關(guān)優(yōu)化重組，即：（1）針對(duì)物資需求、采購計(jì)劃、合同簽訂增加審批環(huán)節(jié)。（2）建立大額采購招投標(biāo)，以控制供應(yīng)商質(zhì)量和選擇性價(jià)比最好的材料及設(shè)備。（3）合同簽訂階段以單價(jià)合同為主要簽定形式，以減少因市場價(jià)格的調(diào)整帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也避免采購量大于使用量造成采購浪費(fèi)。（4）不設(shè)置庫存，采購定貨后，物資存放在供應(yīng)商處，隨工程進(jìn)度及施工單位的要料計(jì)劃進(jìn)行提貨，按照進(jìn)度進(jìn)行結(jié)算，隨用隨提。避免一次性采購量比使用量大的問題。減少庫存也降低庫存消耗，降低成本。
參考文獻(xiàn)
該醫(yī)藥連鎖有限公司成立于2001年7月份，由于其借助母公司強(qiáng)大的醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營背景和相關(guān)資源的支持，并附以股份經(jīng)營的機(jī)制，快速的在某大城市發(fā)展幾十家門店，并利用1年半的時(shí)間成為該市五大醫(yī)藥連鎖企業(yè)之一，銷售達(dá)7000萬元，獲得了良好的經(jīng)營效益和社會(huì)效益。但是以下出現(xiàn)的一系列問題卻使該公司管理層已經(jīng)隱約感到了問題的存在：門店每月銷售不足300萬，庫存卻大到600萬，且門店每二天仍需要總部配送貨物，這時(shí)的配送滿足率卻僅為50-60%，也就是說門店大約有近一半的商品不運(yùn)轉(zhuǎn)的，于是總經(jīng)理要求總部門店管理部（負(fù)責(zé)管理門店）解決門店庫存，結(jié)果門管部就把門店多余的庫存不加選擇的退回總部，此時(shí)門店的庫存是減少了，而總部的庫存卻增加了，于是總部采購部門馬上開始退貨給廠家，而此時(shí)門店卻又形成了大批的上次退回貨的缺貨需求，于是采購部又立即進(jìn)貨。這樣整個(gè)總經(jīng)理解決庫存的決定以失敗告終。為什么呢？原因很簡單，采購部只是被動(dòng)的接收門店定單而完成采購，采購部從來沒有進(jìn)行商品分析而針對(duì)性的去滿足門店需求，而門店的要貨需求也是憑門店里老藥師的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)貨，因此也缺乏理性依據(jù)。除去問題表現(xiàn)在庫存增大，進(jìn)貨的無目標(biāo)性以外，表現(xiàn)在總部財(cái)務(wù)上是應(yīng)付款沒有商品明細(xì)，只有總體多少，因此對(duì)廠家付款不能確定進(jìn)貨的批次和哪些貨有沒有銷售完（代銷商品是銷售完之后付款），而使財(cái)務(wù)和采購部不能形成計(jì)劃付款和廠家承諾的及時(shí)兌現(xiàn)；表現(xiàn)在與連鎖店形成的配送差異和應(yīng)收款上更是問題嚴(yán)重，采購部負(fù)責(zé)采購和配送帳款回籠，也就是說采購既根據(jù)門店請貨去采購、又根據(jù)門店定單去開單發(fā)貨，并負(fù)責(zé)收款，結(jié)果，配送應(yīng)收款（加盟店是結(jié)算關(guān)系，直營店是調(diào)撥關(guān)系）高達(dá)700萬元（加盟店每月銷售額280萬元左右），并且各加盟店以總部不能準(zhǔn)確提供對(duì)帳明細(xì)和存在配送差異為由，而拖延回款，至此，總經(jīng)理為此而苦惱。力求進(jìn)行配送中心改造。
經(jīng)過診斷，該配送中心承擔(dān)采購定單處理、入庫發(fā)票編輯、付款處理、門店請求配貨處理、開單、配送單和發(fā)票編輯、發(fā)貨和退貨等任務(wù)，但是經(jīng)營功能混雜、采購部承擔(dān)任務(wù)過重，不能明確分工。解決的辦法是：增設(shè)商品部，整合和強(qiáng)化配送中心經(jīng)營功能。
改造前該公司經(jīng)營商品品種已達(dá)6000種，分別由采購部、門管部、質(zhì)管部和倉運(yùn)部進(jìn)行相關(guān)管理，為突出配送中心商品經(jīng)營職能，強(qiáng)化配送中心核心管理，需建立商品管理部門。
門管部：其主要職能是承擔(dān)了配送中心商品管理的部分職能
·根據(jù)商品屬性制定商品分類、陳列、出樣的原則和方法（藥品和非藥品，OTC與處方藥）。并現(xiàn)場指導(dǎo)、統(tǒng)一陳列。
·根據(jù)門店所處不同的地理位置，會(huì)同采購部對(duì)商品的品種結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。
·新開門店前會(huì)同采購部、該門店店長共同制定該店商品配置目錄（品種、數(shù)量） 其局限性表現(xiàn)在以下兩方面：
·連鎖門店的數(shù)量不斷增加，需要更加精細(xì)化的門店服務(wù)管理，門店管理部需要進(jìn)一步強(qiáng)化門店服務(wù)的管理專業(yè)化，突出某醫(yī)藥服務(wù)的規(guī)范化和親情化。
·而門店管理部對(duì)商品品類的管理就會(huì)削弱其門店服務(wù)的管理，且門店管理部對(duì)終端門店接觸較多，容易進(jìn)行需求拉動(dòng)，但對(duì)大規(guī)模配送中心的運(yùn)做，缺乏供給推動(dòng)零售，因此缺少總部庫存結(jié)構(gòu)和配送量的準(zhǔn)確把握而不能更精確地進(jìn)行連鎖體系的商品配制。
質(zhì)管部：主要體現(xiàn)在商品價(jià)格、價(jià)格信息維護(hù)等管理
·指導(dǎo)和監(jiān)督各連鎖門店的驗(yàn)收、儲(chǔ)存、陳列和分類管理工作
·全面負(fù)責(zé)公司范圍商品物價(jià)計(jì)量工作。
·掌握和了解產(chǎn)品成本、質(zhì)量等情況，認(rèn)真審核商品價(jià)格。
·加強(qiáng)與有關(guān)部門聯(lián)系，掌握市場價(jià)格信息，了解市場、調(diào)價(jià)動(dòng)態(tài)，對(duì)公司內(nèi)商品價(jià)格進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。
·要了解庫存中由于物價(jià)因素造成的積壓品種，會(huì)同業(yè)務(wù)部門及時(shí)研究調(diào)整。
·供應(yīng)商、商品初始化信息電腦輸入，物價(jià)信息登陸，修正，價(jià)目卡打印。
局限性表現(xiàn)在：
·根據(jù)國家GSP要求，藥品零售更加突出質(zhì)量管理，嚴(yán)格把好進(jìn)貨關(guān)和控制好庫存藥品質(zhì)量等，大力宣貫整體質(zhì)量意識(shí)，樹立“健康關(guān)注，專業(yè)服務(wù)”的經(jīng)營理念成為公司連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵。
·物價(jià)管理需要更加精細(xì)的把握市場和庫存結(jié)構(gòu)、商品品類以及廠商資源的情況，因此，質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)配送價(jià)、零售價(jià)的制定和價(jià)格的調(diào)整就顯得缺乏市場經(jīng)營基礎(chǔ)。
采購部：主要體現(xiàn)在商品配置管理。
·通過網(wǎng)絡(luò)信息了解各門店及總部倉庫的存量，了解商品銷售動(dòng)態(tài)，建立合理庫存量，不能及時(shí)提供進(jìn)貨的商品，應(yīng)將原因及時(shí)反饋門店。
·根據(jù)公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄
·熟悉各門店經(jīng)營的商品品種結(jié)構(gòu)情況，根據(jù)不同的地理位置，周邊商業(yè)環(huán)境和公司商品的調(diào)整計(jì)劃，及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。
·會(huì)同門店管理部、店長召開新開門店商品配置會(huì)議，確定新開門店基本商品配置。
局限性表現(xiàn)在：
·當(dāng)前的采購部缺少對(duì)庫存情況的把握和門店銷售的整體控制，難以合理調(diào)動(dòng)連鎖規(guī)模資源，獲取更大的采購價(jià)格優(yōu)勢和促銷支持；
·采購部缺少對(duì)商品進(jìn)銷存各項(xiàng)指標(biāo)整體分析，進(jìn)貨的準(zhǔn)確性不高。
打單組：主要體現(xiàn)在商品配送單的處理。
·按照GSP要求和操作規(guī)程，根據(jù)采購部定貨單、核對(duì)商品的品名、規(guī)格、數(shù)量、供應(yīng)商、批號(hào)及效期，登載項(xiàng)目將有關(guān)內(nèi)容輸入電腦。
·根據(jù)保管員批好倉位的入庫單，正確輸入電腦，并按日期歸檔保存?zhèn)洳椤?/p>
·根據(jù)門店配送單及時(shí)調(diào)整配送數(shù)量、打印配送紅單，配送單及配送紅單按門店歸檔保存?zhèn)洳椤?/p>
·根據(jù)采購部的“總部退廠單”做好商品的“配送中心退供應(yīng)商單”并歸檔保存。
以上各部門相關(guān)商品管理職能已體現(xiàn)出整體商品管理框架。并取得了良好的管理績效，但是隨著所開門店、商品品種、銷售數(shù)據(jù)的不斷增加，這種分散式的商品管理便在公司日益增強(qiáng)的總部經(jīng)營職能中顯示出較大的局限性。 完善配送中心功能—設(shè)置商品部
一、送中心改造前的準(zhǔn)備和總體設(shè)置思路
為了徹底的解決以配送中心為突出矛盾點(diǎn)的連鎖發(fā)展瓶頸問題，加快連鎖體系擴(kuò)張，公司決策層統(tǒng)一了大家的思想，進(jìn)行組織扁平化，撤掉三個(gè)副總（分管門管的副總、分管配送中心副總、分管財(cái)務(wù)和行政的副總），將原有的管理功能按照商品銷售主線流程進(jìn)行合并和重新設(shè)計(jì)，建立四個(gè)中心，分別規(guī)定如下功能：
營運(yùn)中心：主要是門店的日常管理和營銷活動(dòng)組織
財(cái)務(wù)中心：日常財(cái)務(wù)管理和投資決策
人事行政中心：人力資源和后勤保障
配送中心：商品采購、配送、應(yīng)收應(yīng)付、商品配置等
這樣，扁平化后的公司組織更加保證了配送中心擁有強(qiáng)大的商品配置功能，把原來分散到各部門的商品管理功能基本整合到配送中心。這有利于配送中心更好的進(jìn)行內(nèi)部改造。
總體思路是：一是分離出采購部的采購計(jì)劃編制職能，也就是采購決策職能，保留采購訂單執(zhí)行，簡化其復(fù)雜工作，利于跟蹤訂單執(zhí)行過程；二是將采購計(jì)劃編制職能上升到交給商品部的采購商務(wù)處理，形成配送中心采購決策準(zhǔn)確性，利于連鎖體系對(duì)商品的統(tǒng)一進(jìn)貨控制和商品品類管理；三是改造打單組為銷售商務(wù)，設(shè)計(jì)出兩個(gè)職能：高級(jí)職能是配送決策，就是根據(jù)各個(gè)門店的商品銷售情況，分別編制商品需求并進(jìn)行商品主動(dòng)配送，改變過去單純的門店銷售請貨制而成為請貨和主動(dòng)配送相結(jié)合。一般職能是缺貨處理和門店定單處理，確保銷售商務(wù)對(duì)門店的需求能及時(shí)相應(yīng)，提高門店配送滿足率，加強(qiáng)總部配送單和門店實(shí)收貨的及時(shí)確認(rèn)，使日清月結(jié)成為現(xiàn)實(shí)；四是撤消倉運(yùn)部單據(jù)處理功能，改造為單據(jù)傳遞，貨物存儲(chǔ)和運(yùn)輸，確保運(yùn)輸?shù)竭_(dá)及時(shí)和保管商品質(zhì)量；五是強(qiáng)調(diào)醫(yī)藥商品兩種基本屬性，改變過去一味強(qiáng)調(diào)藥品的質(zhì)量和技術(shù)性，而忽視了本身藥品的市場流通特性，藥品質(zhì)量和技術(shù)屬性，歸質(zhì)量管理部進(jìn)行分類管理，而藥品流通屬性，稱之為市場性，歸商品部進(jìn)行品類管理。
二、商品管理部運(yùn)行
根據(jù)該公司經(jīng)營現(xiàn)狀整合采購部、門店管理部、質(zhì)量管理部、倉運(yùn)部等有關(guān)商品管理職能，結(jié)合未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，建立專門的商品管理部門，其職能通過對(duì)商品結(jié)構(gòu)、商品價(jià)格（進(jìn)價(jià)、零售價(jià)、配送價(jià)、促銷價(jià)）、商品進(jìn)銷存變動(dòng)數(shù)據(jù)的分析，商品采購、配送的合理配置，安全庫存的控制，供應(yīng)廠商的科學(xué)評(píng)價(jià)形成統(tǒng)一的該公司商品管理體系。
a)商品部主要職能：
商品配置管理：采購計(jì)劃的制定和執(zhí)行；對(duì)門店實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)貨。
商品價(jià)格管理：價(jià)格政策的指定和維護(hù)，價(jià)格信息的處理。
商品品類管理：界定公司管理的具體品類以及該品類中的相關(guān)品牌；根據(jù)公司確定的標(biāo)準(zhǔn)，包括品類的戰(zhàn)略地位（角色）、供應(yīng)商和品類管理的能力、檢測指標(biāo)中的差距以及品類的復(fù)雜程度等，選擇若干個(gè)品類制定其經(jīng)營計(jì)劃；界定品類在商店中的角色；進(jìn)行市場細(xì)分，將已確定的品類分為各個(gè)檔次，并在各檔次下確定相應(yīng)的品牌極其供應(yīng)商；進(jìn)行商品表現(xiàn)評(píng)估，通過數(shù)據(jù)分析進(jìn)行商品評(píng)估，擴(kuò)大和保留表現(xiàn)良好的商品，調(diào)整和改善表現(xiàn)欠佳的商品，淘汰那些表現(xiàn)極差的商品。
廠商管理：廠商分類、基本資料建檔；各廠商商品臺(tái)帳建立；廠商銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析；廠商評(píng)價(jià)。
統(tǒng)計(jì)分析：進(jìn)銷存銷售數(shù)據(jù)資料的分析整理；分類構(gòu)成比分析；毛利率分析；商品周轉(zhuǎn)率的分析；單品貢獻(xiàn)率的分析；門店訂貨商品到位率指標(biāo)分析；配送商品的銷售率指標(biāo)分析；商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)分析；新商品引進(jìn)率指標(biāo)分析；商品淘汰率指標(biāo)分析。
b)商品部工作模式：
參與核心業(yè)務(wù)流程分工與管理支持相結(jié)合，也就是保證商品部全部職能的發(fā)揮出來必須與核心業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，承擔(dān)流程工作；但是該部門作為配送中心的核心業(yè)務(wù)部門和經(jīng)營部門，又必須作為配送中心的代表者向公司其他部門和領(lǐng)導(dǎo)提供商品體系的所有管理信息，比如對(duì)財(cái)務(wù)中心的商品業(yè)務(wù)核對(duì)，應(yīng)收應(yīng)付的計(jì)劃安排等；對(duì)供應(yīng)商起到采購安排、市場推廣、重點(diǎn)品種的渠道選擇等，對(duì)門店的品種管理、重點(diǎn)商品的考核安排等等，因此管理支持就是該部門的高級(jí)職能。因此該部門的工作模式是一般職能和高級(jí)職能的緊密結(jié)合，避免出現(xiàn)該部門僅成為配送中心的一個(gè)信息匯總或者成為一個(gè)事務(wù)性的部門。
管理支持體現(xiàn)在：
廠商評(píng)價(jià)、數(shù)據(jù)分析、價(jià)格指數(shù)等以定期報(bào)表的方式向公司領(lǐng)導(dǎo)及其他有關(guān)部門匯報(bào)和傳閱，利于公司對(duì)商品經(jīng)營的決策管理。
c)商品部崗位設(shè)置、職責(zé)
商品部職能。商品管理部是建立在連鎖信息管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，通過對(duì)供應(yīng)商的管理、采購決策、存貨控制、采購價(jià)格管理以及客戶管理、銷售分析與預(yù)測、銷售價(jià)格管理等實(shí)現(xiàn)公司連鎖體系經(jīng)營商品的自動(dòng)采購和自動(dòng)補(bǔ)貨的經(jīng)營管理部門。
崗位設(shè)置。商品管理部按照其職能設(shè)置三個(gè)商務(wù)，采購商務(wù)、銷售商務(wù)、采購商務(wù)，設(shè)采購商務(wù)、銷售商務(wù)和信息數(shù)據(jù)分析三個(gè)崗位，定編8人（部門經(jīng)理兼職其中的一個(gè)崗位）
崗位職責(zé)。
經(jīng)理：
a根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)和方針，擬定各商品的經(jīng)營政策并監(jiān)督執(zhí)行；
b深入了解供貨廠商的動(dòng)態(tài)及相關(guān)產(chǎn)品市場狀況，通過對(duì)消費(fèi)者及市場的研究，及時(shí)調(diào)整商品經(jīng)營策略；
c監(jiān)督和執(zhí)行公司的商品的品類管理，負(fù)責(zé)對(duì)連鎖體系內(nèi)部的商品結(jié)構(gòu)、進(jìn)銷價(jià)格及商品配置實(shí)施全方位管理、督控；
d對(duì)公司的各類商品作出數(shù)據(jù)分析，及時(shí)改善對(duì)策；
e配合采購部、門店管理部制定各月份和全年的采購計(jì)劃，并與供應(yīng)商落實(shí)相對(duì)應(yīng)的商品促銷計(jì)劃；
f對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，優(yōu)化商品供應(yīng)環(huán)節(jié)；
g配合質(zhì)量管理部貫徹GSP質(zhì)量管理方針和執(zhí)行商品質(zhì)量監(jiān)督；
h配合總體銷售政策，協(xié)助門店管理部分解各月份銷售任務(wù)并確保任務(wù)完成；
i配合財(cái)務(wù)部進(jìn)行公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，負(fù)責(zé)商品管理部信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)；
j負(fù)責(zé)本部門的考核；
k完成領(lǐng)導(dǎo)賦予的各項(xiàng)工作任務(wù)。
采購商務(wù)：
a采購計(jì)劃的制定和執(zhí)行；
b督導(dǎo)商品的導(dǎo)入，追蹤新商品的銷售管理，并做出銷售評(píng)價(jià)；
c根據(jù)采購數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)分析、庫存商品比重和庫存量審核采購申請單，下達(dá)采購單，完成有效采購；
d進(jìn)行公司商品進(jìn)行品類管理，優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，獲取最大的采購價(jià)格優(yōu)勢；
e掌握公司進(jìn)銷存流通環(huán)節(jié)，建立合理的商品庫存量，并定期反饋商品采購數(shù)據(jù)信息。
f負(fù)責(zé)商品部信息化管理，優(yōu)化進(jìn)銷存業(yè)務(wù)流程；
g對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，配合采購部和采購商務(wù)進(jìn)行采購供應(yīng)商優(yōu)化；
h數(shù)據(jù)管理（進(jìn)銷存銷售數(shù)據(jù)、分類構(gòu)成比、毛利率、商品周轉(zhuǎn)率、單品貢獻(xiàn)率、門店訂貨商品到位率、配送商品的銷售率、商品有效銷售發(fā)生率、新商品引進(jìn)率、商品淘汰率）
銷售商務(wù)：
a根據(jù)公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄；
b配合倉運(yùn)部進(jìn)行集中控制門店庫存，逐漸實(shí)現(xiàn)對(duì)門店自動(dòng)補(bǔ)貨；
c配合采購商務(wù)，定期列出門店配送商品表；并進(jìn)行商品銷售和配送，完成單據(jù)的傳輸；
d熟悉各門店經(jīng)營的商品結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的地理位置，周邊商業(yè)環(huán)境和公司商品的調(diào)整計(jì)劃，及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)；
e處理門店的要貨需求，遇公司缺貨，督促采購員及時(shí)采購，滿足門店銷售需求；
f配合門店管理部對(duì)門店商品進(jìn)行品類管理，優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)和商品擺放；
g督導(dǎo)滯銷品的淘汰；
h對(duì)配送數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)的分析和匯總，配合采購商務(wù)組完成數(shù)據(jù)管理。
三、業(yè)務(wù)流程
配送中心改造后，門店退貨流程和門店配送流程是反向流程，本設(shè)計(jì)中是以相應(yīng)單據(jù)為負(fù)進(jìn)行的，但是加盟店退貨需要說明是需要增加退稅證明環(huán)節(jié)，因?yàn)橥用说昱渌鸵暈榭偛客硪粋€(gè)法人企業(yè)銷售，因此退貨時(shí)需要對(duì)方開退稅證明方能沖抵銷售時(shí)開出的稅款。因此這里就不列出直營店退貨流程和加盟店退貨流程。
商品部管理業(yè)務(wù)流程：
商品部管理業(yè)務(wù)流程是基于公司核心業(yè)務(wù)流程而起管理支持的，主要是如何對(duì)公司采購部、門店管理部、倉運(yùn)部等業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的商品經(jīng)營進(jìn)行職能支持和管理職能流轉(zhuǎn)的，這個(gè)方面與公司新信息系統(tǒng)開發(fā)和設(shè)計(jì)人員制定好新核心業(yè)務(wù)流程后再確定管理流程，核心內(nèi)容是經(jīng)營數(shù)據(jù)的有效提取和準(zhǔn)確分析處理和快捷智能化查詢的。 改造啟示
質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核，是企業(yè)自身對(duì)質(zhì)量管理體系運(yùn)行控制進(jìn)行驗(yàn)證的重要手段，也是提升企業(yè)現(xiàn)有管理水平的一項(xiàng)重要活動(dòng)。通過采用“看（現(xiàn)場）”、“聽（陳述）”“查（文件）”等方式，檢查企業(yè)質(zhì)量管理體系實(shí)施效果是否達(dá)到規(guī)定要求，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取糾正與預(yù)防措施，保證質(zhì)量管理體系運(yùn)行的符合性、有效性和持續(xù)性，促使企業(yè)管理水平不斷改進(jìn)和完善。
二、傳統(tǒng)質(zhì)量管理體系內(nèi)審中存在的問題
（一）審核重點(diǎn)主觀性強(qiáng)作為內(nèi)審人員，由于時(shí)間和精力有限，可能會(huì)憑借對(duì)企業(yè)各部門的了解程度和工作經(jīng)驗(yàn)，主管判斷受審核單位可能在某些點(diǎn)存在問題，并以此作為審核的重點(diǎn)。
（二）質(zhì)量管控關(guān)鍵點(diǎn)不清作為受審核單位，可能不清楚其在質(zhì)量管理中的作用，不了解從哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)對(duì)質(zhì)量進(jìn)行管控，不知道該提供什么數(shù)據(jù)，或在數(shù)據(jù)資料提供時(shí)，可能會(huì)盡量將其中最好的樣本數(shù)據(jù)提供給審核人員，隱藏或回避問題。
（三）內(nèi)部審核間斷取樣從企業(yè)業(yè)務(wù)流程來看，傳統(tǒng)的內(nèi)部審核是從橫向方面，根據(jù)審核條款對(duì)應(yīng)責(zé)任部門，進(jìn)行間斷取樣，檢查是否按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，樣本數(shù)據(jù)具有獨(dú)立性和離散性，在縱向方面對(duì)整體業(yè)務(wù)流程管控的關(guān)注度不夠。
三、穿行測試概述
穿行測試是指循著交易的處理路徑，通過從中選擇典型的一項(xiàng)或多項(xiàng)交易和事項(xiàng)，按照相關(guān)資料文件的要求，再走一遍，貫穿整個(gè)流程的起點(diǎn)、終點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，將運(yùn)行結(jié)果與規(guī)定要求進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)中是否有缺陷的一種方法。
在質(zhì)量管理體系內(nèi)審中采用穿行測試的方法：審核會(huì)較客觀和全面，可以幫助內(nèi)審員熟悉業(yè)務(wù)流程，培養(yǎng)創(chuàng)造力，而不是對(duì)照質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系、內(nèi)審檢查表和記錄證據(jù)機(jī)械地審核。
在內(nèi)審中，數(shù)據(jù)資料或記錄表單的提供依據(jù)是該業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)樣本，這樣可以避免受審核單位在審核要點(diǎn)上避重就輕地提供數(shù)據(jù)記錄，可以從一定程度上減少審核的抽樣誤差，發(fā)現(xiàn)客觀存在的問題。
清晰指出受審單位的質(zhì)量管控關(guān)鍵點(diǎn)，明確職責(zé)權(quán)力，有利于責(zé)任單位制定并落實(shí)相應(yīng)措施。
穿行測試法與質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)合，將傳統(tǒng)統(tǒng)審核的離散樣本變成連續(xù)的測試樣本，梳理了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，可以發(fā)現(xiàn)其中的改進(jìn)機(jī)會(huì)。
四、穿行測試法在質(zhì)量管理體系內(nèi)審中的應(yīng)用
以某公司采購部采購業(yè)務(wù)流程為例，選擇兩份成熟產(chǎn)品的采購訂單，使用穿行測試法對(duì)其進(jìn)行質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核。
（一）準(zhǔn)備階段
1.制定企業(yè)質(zhì)量管理體系內(nèi)審計(jì)劃，明確審核的準(zhǔn)則、目的、范圍、審核小組成員及具體工作要求，以及具體的審核時(shí)間安排和審核涉及條款。
2.收集并閱讀企業(yè)的管理手冊、部門職能、程序文件和采購部的三層次文件。
3.結(jié)合質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系，編制內(nèi)部審核檢查表，明確審核要點(diǎn)和采購業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。
4.選擇在最近1年內(nèi)兩份成熟產(chǎn)品的采購訂單中作為樣本測試對(duì)象，遍歷采購業(yè)務(wù)流程。
（二）實(shí)施階段
在采購部，隨機(jī)選取了一份成熟產(chǎn)品的采購訂單和一份關(guān)鍵件的采購訂單作為測試樣本，將此兩份訂單號(hào)及其中所提及的物料信息作為依據(jù)，結(jié)合審核的關(guān)鍵控制點(diǎn)，遍歷整個(gè)采購業(yè)務(wù)流程，并借此以點(diǎn)帶面，按照質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)相應(yīng)的文件資料記錄表單進(jìn)行審核，秉著客觀公正的態(tài)度，按編制的內(nèi)審檢查表如實(shí)記錄審核證據(jù)。在審核時(shí)，首先看文件有無規(guī)定和要求，若有，則看執(zhí)行是否到位，以及執(zhí)行情況的效果，是否有改進(jìn)空間。
（三）總結(jié)階段
通過將審核證據(jù)與質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)點(diǎn)，經(jīng)內(nèi)審小組討論后，得出采購業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵點(diǎn)的審核結(jié)論，并編寫質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核報(bào)告，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后反饋采購部。
采購部在2014年度質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核中，共3項(xiàng)不符合項(xiàng)，其關(guān)鍵控制點(diǎn)部分有效，其中，對(duì)采購物資的技術(shù)圖紙資料管理較為薄弱，供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)有待改善提高，不合格品的分類存放亟待整改。
（四）跟蹤階段
根據(jù)審核結(jié)論，采購部編制了關(guān)于技術(shù)資料圖紙管理和供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理的糾正與預(yù)防措施計(jì)劃，并對(duì)其進(jìn)行實(shí)施整改;對(duì)不合格品的分類管理限期一個(gè)月內(nèi)完成整改，由內(nèi)審員按計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)對(duì)采購部3項(xiàng)不符合項(xiàng)的整改實(shí)施情況進(jìn)行檢查落實(shí)。
五、結(jié)束語
【關(guān)鍵字】獨(dú)立高校；固定資產(chǎn)；采購；單位價(jià)值
根據(jù)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，“固定資產(chǎn)是指同時(shí)具備以下特征的有形資產(chǎn)：1.為生產(chǎn)商品、提供諼瘛⒊鱟饣蚓營管理而持有；2使用年限超過1年；3.單位價(jià)值較高?！闭且?yàn)楣潭ㄙY產(chǎn)單位價(jià)值高，企事業(yè)單位對(duì)固定資產(chǎn)的管理相對(duì)比較嚴(yán)格。在獨(dú)立高校財(cái)務(wù)管理過程中，大部分采用的是民間非營利組織會(huì)計(jì)制度，對(duì)固定資產(chǎn)照常計(jì)提折舊。然而在實(shí)務(wù)中獨(dú)立高校固定資產(chǎn)的相關(guān)制度存在幾個(gè)重大缺陷。
一、固定資產(chǎn)管理中存在的問題
1.獨(dú)立高校固定資產(chǎn)采購環(huán)節(jié)
獨(dú)立高校固定資產(chǎn)采購大致分為兩類：學(xué)校資金采購和項(xiàng)目資金采購。無論采用哪種方式，都是由學(xué)校財(cái)務(wù)處統(tǒng)一管理資金，并向供應(yīng)商支付資金。但是，因?yàn)閮身?xiàng)資金的資金負(fù)責(zé)人不同，從性質(zhì)上又存在一定的差異，學(xué)校資金是學(xué)校擁有自的資金，項(xiàng)目資金是由承擔(dān)科研和教學(xué)項(xiàng)目的學(xué)校教師作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，自主支配資金的使用。
在獨(dú)立高校固定資產(chǎn)采購中，學(xué)校資金的采購都要招標(biāo)采購進(jìn)行，在管理上基本規(guī)范，但是項(xiàng)目資金的采購固定資產(chǎn)流程存在著嚴(yán)重的資金風(fēng)險(xiǎn)。如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人想要采購一個(gè)固定資產(chǎn)，在由經(jīng)辦人填制了借款單，且項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽字后，可以直接從財(cái)務(wù)借款，在沒有學(xué)院任何采購部門和資產(chǎn)部門審批的情況下，財(cái)務(wù)部門會(huì)將資金轉(zhuǎn)賬給供應(yīng)商。在資金轉(zhuǎn)出之后，經(jīng)過一段時(shí)間，財(cái)務(wù)處才會(huì)催促借款人前來還款，要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在資產(chǎn)管理部門登記固定資產(chǎn)信息。
此時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人已經(jīng)將固定資產(chǎn)采購回來，開始正常的科研或教學(xué)使用。在財(cái)務(wù)的催促下，項(xiàng)目資金負(fù)責(zé)人拿著轉(zhuǎn)賬后供應(yīng)商所開出的發(fā)票，在財(cái)務(wù)部分執(zhí)行還款業(yè)務(wù)流程。財(cái)務(wù)部分在支付資金后，要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提供采購合同和資產(chǎn)登記號(hào)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人找到資產(chǎn)管理部門，資產(chǎn)管理部門才會(huì)要求提供采購合同、采購審批單和發(fā)票等，因此，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要向采購部門提出采購申請要求，采購部門要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與供應(yīng)商補(bǔ)擬采購合同，然后開始進(jìn)行采購的申請程序，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人所在部門負(fù)責(zé)人簽字、科研處相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字以及院長簽字。在款項(xiàng)已經(jīng)支付，固定資產(chǎn)已經(jīng)開始使用的情況下，這些簽字程序已經(jīng)是形同虛設(shè)了，最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)一資金支付已經(jīng)完成，即使不同意，錢已經(jīng)轉(zhuǎn)賬，對(duì)方已開出發(fā)票，固定資產(chǎn)也已經(jīng)驗(yàn)收并開始使用，無法退貨。
采購環(huán)節(jié)所有的流程設(shè)置已經(jīng)沒有任何的監(jiān)督和牽制作用，資金在沒有任何采購申請和采購合同的情況下，已經(jīng)支付給了供應(yīng)商。財(cái)務(wù)對(duì)固定資產(chǎn)款項(xiàng)支付的流程缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，在固定資產(chǎn)采購過程中，存在很大的資金風(fēng)險(xiǎn)。
2.獨(dú)立高校固定資產(chǎn)單位價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)較低
由于固定資產(chǎn)的基本概念是使用年限超過一年，單位價(jià)值較低的資產(chǎn)，現(xiàn)行新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則并沒有對(duì)價(jià)值做出明確的規(guī)定。在獨(dú)立高校中，存在濫用固定資產(chǎn)管理的問題，將使用價(jià)值超過一年，單位價(jià)值超過500元的資產(chǎn)，都登記為固定資產(chǎn)，按照固定資產(chǎn)的管理流程進(jìn)行管理。所有的固定資產(chǎn)都登記固定資產(chǎn)號(hào)，并進(jìn)行每年進(jìn)行資產(chǎn)清查。獨(dú)立高校的教師等職工因教學(xué)等原因，對(duì)U盤需求量比較大，因此通過學(xué)院資金或項(xiàng)目資金購置了很多U盤，其價(jià)值比較小，但使用時(shí)間超過一年。因?yàn)槭褂脮r(shí)間的問題，學(xué)校將U盤列入了固定資產(chǎn)。
大量的固定資產(chǎn)在管理中必然帶來管理費(fèi)用和成本的增加，并且在進(jìn)行資產(chǎn)清查時(shí)，由于U盤等固定資產(chǎn)體積小、數(shù)量大、流動(dòng)性強(qiáng)，很難對(duì)其進(jìn)行盤點(diǎn)清查，雖然將其列入固定資產(chǎn)管理范圍，實(shí)際上并沒有實(shí)施固定資產(chǎn)的管理，在無法找到時(shí)，使用人便會(huì)提出U盤作廢或丟失，執(zhí)行固定資產(chǎn)清理程序。最終，類似U盤等價(jià)值低的固定資產(chǎn)管理只是流于形式。
大量的固定資產(chǎn)列表在增加管理成本的同時(shí)，形成繁雜的固定資產(chǎn)列表，資產(chǎn)管理員很難把握固定資產(chǎn)管理中的重點(diǎn)或重要資產(chǎn)，會(huì)擾亂對(duì)重要固定資產(chǎn)的管理，增加固定資產(chǎn)的辨識(shí)性和管理難度。
二、對(duì)獨(dú)立高校固定資產(chǎn)管理建議
1.規(guī)范項(xiàng)目資金固定資產(chǎn)采購流程
目前的項(xiàng)目資金固定資產(chǎn)采購流程存在資金流失風(fēng)險(xiǎn)，任何的資金支付都不可以由一個(gè)人說了算，內(nèi)部控制制度要有一定的內(nèi)部牽制作用。固定資產(chǎn)的采購流程不應(yīng)當(dāng)由財(cái)務(wù)開始，而應(yīng)當(dāng)由采購申請審批開始。
（1）由使用人提出采購申請，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人同意后簽字，再由科研處審查是否符合科研資金使用規(guī)范，由院長總體審核資金合理性，同意后在采購申請書上簽字。
（2）使用人將簽字后的采購申請交給采購部門，采購部門詢價(jià)組開始開展詢價(jià)工作。根據(jù)資產(chǎn)金額確定不同的采購流程，一定金額以上要采用招標(biāo)的形成。如果金額不是特別大，可以采用詢價(jià)定價(jià)方式。
（3）采購部門確定供應(yīng)商，按照采購申請要求簽訂采購合同、購買固定資產(chǎn)。
（4）根據(jù)采購申請、采購合同等，財(cái)務(wù)部分按照支付方式和期限要求，支付資產(chǎn)購置款。
（5）根據(jù)采購合同、固定資產(chǎn)實(shí)務(wù)以及發(fā)票等，在資產(chǎn)管理部門登記，并生成固定資產(chǎn)號(hào)。
規(guī)范科學(xué)的固定資產(chǎn)采購流程，是保證資金安全和資產(chǎn)安全的制度前提，避免采購中的回扣等行為。
2.設(shè)置合理的固定資產(chǎn)單位價(jià)值
結(jié)合上述提到的固定資產(chǎn)價(jià)值設(shè)置偏低問題，造成固定資產(chǎn)管理成本增加，增加固定資產(chǎn)管理難度，阻礙了對(duì)重要固定資產(chǎn)的辨識(shí)度，獨(dú)立高校要設(shè)置合理的固定資產(chǎn)單位價(jià)值，重點(diǎn)管理價(jià)值較高的資產(chǎn)，以防止資產(chǎn)丟失等流失問題。
全球化的采購背景
大磊汽車有限公司是第一汽車集團(tuán)公司和德國大眾汽車股份公司及德國奧迪汽車股份公司合資經(jīng)營的大型轎車生產(chǎn)企業(yè)。大磊公司的誕生，即是全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下，一汽集團(tuán)和德國大眾全球策略的產(chǎn)物。大磊公司立足國內(nèi)市場，結(jié)合全球采購戰(zhàn)略，以降低采購成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量為宗旨，進(jìn)行全方位的采購管理。
從投資之初，大磊公司的廠房規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃就與國際接軌，其生產(chǎn)線的現(xiàn)代化程度幾乎與德國大眾相差無幾，產(chǎn)品設(shè)計(jì)完全參照德國的標(biāo)準(zhǔn)。大磊公司所采用的多數(shù)設(shè)備和裝車關(guān)鍵協(xié)作配套件，由于國內(nèi)沒有能力自主生產(chǎn)，即便有些零部件可以模仿開發(fā)，其成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過進(jìn)口產(chǎn)品；因此，大磊公司的設(shè)備、協(xié)作零部件產(chǎn)品都采用了全球采購策略，在全球范圍內(nèi)尋求可能的供應(yīng)商，并努力幫助和促進(jìn)國外供應(yīng)商與國內(nèi)供應(yīng)商的合作，以使大磊公司不僅可以在全球采購中，利用國外供應(yīng)商的先進(jìn)開發(fā)能力獲得可靠的技術(shù)保障，同時(shí)，國外供應(yīng)商與國內(nèi)供應(yīng)商的合作又可以降低其生產(chǎn)制造成本和人工費(fèi)用，最終大磊公司得以大大降低采購成本。
大磊公司所采購的物資可以分為兩大類，一類是用于“裝車”的生產(chǎn)材料，另一類是保證“裝車”生產(chǎn)的一般物資，以下分別介紹生產(chǎn)外協(xié)件和一般物資的全球采購流程。大磊公司采購部共分三大部分，包括生產(chǎn)材料采購、項(xiàng)目控制和一般材料采購。生產(chǎn)材料采購部分為金屬科、非金屬科和電器科。項(xiàng)目控制科主要進(jìn)行項(xiàng)目的前期采購、訂貨跟蹤及國產(chǎn)化工作，而一般材料采購則分為工具、設(shè)備、鋼板和基建項(xiàng)目的采購，對(duì)進(jìn)口設(shè)備及設(shè)施由外經(jīng)組專門負(fù)責(zé)。大磊公司在全國汽車廠商中率先提出全球采購的理念，并將全球采購的思想，滲透在每一個(gè)采購環(huán)節(jié)，針對(duì)不同物資的采購做法不同。對(duì)生產(chǎn)材料部分，國內(nèi)不具備開發(fā)生產(chǎn)能力而無法國產(chǎn)化的部分，直接從大眾集團(tuán)以CK大磊方式進(jìn)口或與零部件供應(yīng)商直接簽訂供貨合同。一般材料采購，逐漸由大眾集團(tuán)聯(lián)合采購向自主全球采購發(fā)展。實(shí)踐證明，自主全球采購，大大降低了采購費(fèi)用，節(jié)省人力資源，對(duì)供應(yīng)商的管理更直接，評(píng)價(jià)更準(zhǔn)確。
外協(xié)件的采購流程
在每一項(xiàng)目啟動(dòng)之前，都要經(jīng)過大磊公司經(jīng)營管理委員會(huì)或產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會(huì)的認(rèn)可。采購部會(huì)根據(jù)技術(shù)部門制定的工藝路線，對(duì)外協(xié)件制訂全球采購計(jì)劃。首先，由采購部組織相關(guān)部門制訂預(yù)選廠家方案，并收集與詢價(jià)有關(guān)的產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)描述、質(zhì)量保證要求，物流的包裝、運(yùn)輸和電子信息傳遞要求，項(xiàng)目采購要求描述等資料，并將這些資料發(fā)給廠家詢價(jià)。待廠家報(bào)價(jià)后，采購部會(huì)同相關(guān)部門，對(duì)廠家的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析比較及評(píng)價(jià)，以上過程屬于前期采購的工作內(nèi)容。在全球采購中，前期采購被提到越來越重要的地位。因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，汽車產(chǎn)品日新月異，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度越來越快。為了趕上市場對(duì)新產(chǎn)品需求的速度，如何縮短新產(chǎn)品推出周期，對(duì)企業(yè)迅速占領(lǐng)市場具有重要意義。而前期采購模式正是適應(yīng)這一要求的采購模式，使含有大磊公司開發(fā)和組織開發(fā)的外協(xié)項(xiàng)目，能夠在技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格以及進(jìn)度上選擇最優(yōu)供應(yīng)商，在供應(yīng)商選擇的過程中采用同步工程的工作方式，使采購前移，上市周期縮短。
采購部在得到廠家的報(bào)價(jià)后，組織廠商進(jìn)行商務(wù)談判，根據(jù)對(duì)廠商的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果和談判結(jié)果，制訂供貨商推薦建議，報(bào)預(yù)備會(huì)，最終確定供應(yīng)商并與廠家簽訂“外委協(xié)議”。根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃的要求實(shí)施跟蹤，待技術(shù)部門對(duì)產(chǎn)品的各項(xiàng)認(rèn)可完成后，與廠家簽訂標(biāo)準(zhǔn)國外采購合同。國外廠商交貨后，實(shí)施運(yùn)輸、保險(xiǎn)、商檢、清關(guān)、入庫、驗(yàn)收、付款等一系列過程工作。如有不合格件產(chǎn)生，還要進(jìn)入索賠程序，并協(xié)調(diào)國外廠商的售后服務(wù)工作。
大磊公司的一般物資，品種繁多，可謂五花八門，從設(shè)備、備件、工具、輔具以至服務(wù)等等。為了保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程起到了關(guān)鍵的作用。首先公司各部門提出采購需求，連同采購所需的技術(shù)描述，經(jīng)控制部門釋放給采購部，采購部根據(jù)需求的種類，采取不同的流程。對(duì)緊急需求情況下，采購部會(huì)緊急向廠家訂貨，并在一周內(nèi)完成緊急訂貨。對(duì)投資等大項(xiàng)目的采購，啟動(dòng)前期采購方式，協(xié)同技術(shù)部門共同對(duì)預(yù)選廠家評(píng)價(jià)、分析，并向預(yù)選廠家問價(jià)、談判，對(duì)談判結(jié)果進(jìn)行綜合分析比較后報(bào)商務(wù)例會(huì)，確定廠家及價(jià)格，向廠家正式發(fā)出合同。對(duì)有框架協(xié)議的長線產(chǎn)品，直接向廠家發(fā)出訂單，進(jìn)行訂貨?？蚣芎贤磕甓家匦聦彾?。對(duì)無框架協(xié)議的產(chǎn)品，采購部根據(jù)商務(wù)權(quán)限規(guī)定，進(jìn)行詢價(jià)、談判，對(duì)以上不同的采購訂單，根據(jù)談判結(jié)果采取不同的付款方式，通常有信用證、托收和電匯三種方式。待廠家將貨物從國外運(yùn)輸至海關(guān)，一系列的物流程序如清關(guān)、商檢、放關(guān)、入庫、驗(yàn)收等履行完成，如有貨物不符合驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，采購部負(fù)責(zé)向廠家索賠。
供應(yīng)商升級(jí)至公司戰(zhàn)略層面
供應(yīng)商競爭，貨比三家。貨比三家是傳統(tǒng)采購降低成本的方式，在現(xiàn)實(shí)采購中，尤其在買方市場條件下，仍然是十分有效的采購策略。我國汽車產(chǎn)業(yè)起步較晚，但世界汽車行業(yè)發(fā)展到今天，可以說，在世界范圍內(nèi)，尋求各類汽車相關(guān)產(chǎn)品的供貨商并非難事，我們可以購買其成熟的產(chǎn)品或購買其在成熟產(chǎn)品基礎(chǔ)上開發(fā)出的產(chǎn)品，從而節(jié)約開發(fā)費(fèi)用。因此，在做每一個(gè)較大項(xiàng)目時(shí)，采購部門規(guī)劃部門都要尋找多家可能的供貨商進(jìn)行技術(shù)和商務(wù)洽談。而作為供應(yīng)商，則會(huì)分析買主的使用需求，分析競爭對(duì)手的優(yōu)勢，分析企業(yè)自身的成本因素，以及考慮到貨物的長途運(yùn)輸和售后服務(wù)成本。在其他競爭對(duì)手的壓力下，盡可能縮減開支，報(bào)出合理的價(jià)格。
事實(shí)證明，在目前歐美市場經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，大磊公司通過全球采購，通常會(huì)獲得意想不到的低價(jià)，尤其在一般物資采購時(shí)采用這種方式，大大降低了采購成本，為整車降低成本，創(chuàng)造了更大的降價(jià)空間。
加快本土化進(jìn)程。本土化是跨國公司行銷中國的重要原則，國內(nèi)國外供應(yīng)商的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是加快本土化進(jìn)程的重要模式之一。例如，大磊公司零部件配套企業(yè)所采用的關(guān)鍵工裝即是由大磊公司通過全球采購獲得交予配套廠使用，這樣既保證了零配件的質(zhì)量，又保證了較低的制造成本，同時(shí)也對(duì)供應(yīng)商是一種巨大的支持。另外，國外的很多汽車配套企業(yè)，已在中國建立了合資合作公司，為全球及國內(nèi)汽車廠商配套，例如中歐電器有限公司，在上海與美國和德國汽車零部件公司合作，其產(chǎn)品逐步向規(guī)?；?、高科技化的道路邁進(jìn)。配套廠家的進(jìn)步，無疑會(huì)給主機(jī)廠帶來長期的利潤。
對(duì)于大磊公司自主采購的生產(chǎn)線和關(guān)鍵設(shè)備部分，由于國內(nèi)開發(fā)這些產(chǎn)品的成本非常高，質(zhì)量無法保證公司嚴(yán)格的技術(shù)要求，大磊公司利用國際采購。但生產(chǎn)線上所采用的一些簡單部分，例如鋼結(jié)構(gòu)，設(shè)備框架等非核心技術(shù)部分，如果進(jìn)口，生產(chǎn)制造費(fèi)用和運(yùn)輸成本都非常高，這些年具體的做法是加強(qiáng)國外供應(yīng)商與國內(nèi)供應(yīng)商的合作，關(guān)鍵技術(shù)和部件進(jìn)口；非關(guān)鍵技術(shù)部分，由國內(nèi)供應(yīng)商與國外供應(yīng)商合作，在可靠的技術(shù)指導(dǎo)下，國內(nèi)生產(chǎn)，這樣大大降低了運(yùn)輸及人工費(fèi)用，采購價(jià)格大大降低。
因此，大磊公司鼓勵(lì)和促進(jìn)國外供應(yīng)商的本土化，使其從研發(fā)、采購、人才、資本運(yùn)作、品牌、服務(wù)等各方面全面本土化，不僅帶動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而且會(huì)給大磊公司帶來更大的利潤空間。
平臺(tái)戰(zhàn)略，規(guī)模優(yōu)勢。近年來，世界各大汽車制造廠為降低采購成本，提高零部件的通用率及生產(chǎn)線混流生產(chǎn)的能力，紛紛實(shí)行平臺(tái)策略。大眾集團(tuán)已在世界各地的工廠開始使用這種平臺(tái)策略。例如大磊公司現(xiàn)在搭建的PQ35平臺(tái)，是大眾汽車目前研發(fā)的最新一代轎車生產(chǎn)平臺(tái)，PQ35平臺(tái)中的P代表平臺(tái)，Q代表發(fā)動(dòng)機(jī)橫置，3代表A級(jí)轎車，5是指第五代。
大眾汽車集團(tuán)創(chuàng)造了平臺(tái)戰(zhàn)略，在同一平臺(tái)上生產(chǎn)的產(chǎn)品包括轎車用前橋及副車架總成、后橋總成、懸架系統(tǒng)、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)和制動(dòng)系統(tǒng)等，是汽車生產(chǎn)中最復(fù)雜、最重要的部分。
在PQ35平臺(tái)上，大眾集團(tuán)在全球范圍生產(chǎn)的車型包括開迪、途安、高爾夫A5、寶來A5等。PQ35平臺(tái)代表了當(dāng)今世界上A級(jí)車最先進(jìn)的汽車生產(chǎn)技術(shù)和管理流程。此平臺(tái)上的車型，增加了零部件的通用性，使零部件數(shù)量減少，實(shí)行模塊化供貨，供貨商數(shù)量大大減少，并降低了供應(yīng)鏈管理的成本。
全球采購需注意的事項(xiàng)
打造自己的核心競爭力。在供應(yīng)鏈管理體系中，企業(yè)必須十分清楚自身的核心競爭力在哪里，在哪些方面可以使企業(yè)獲得更大的贏利空間，在哪些方面自身做得并不十分好需要改進(jìn)，在哪些方面不值得再花費(fèi)精力而應(yīng)該向外部尋求供應(yīng)商的可能。
對(duì)于自身的核心競爭能力，要依靠各種途徑強(qiáng)化它。在當(dāng)前全球化的經(jīng)濟(jì)格局中，全球采購涉及到的關(guān)鍵的一部分就是采購產(chǎn)品的質(zhì)量。汽車產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣在很大程度上取決于其采購的原材料質(zhì)量的穩(wěn)定性，尤其是在現(xiàn)在許多汽車公司的采購金額占到總銷售額的60%左右的時(shí)候，這個(gè)問題尤其值得重視。第三方質(zhì)量認(rèn)證可以很好地解決這一問題，我們的汽車廠商可以要求供應(yīng)商提供第三方質(zhì)量認(rèn)證材料，甚至還可以提供一些附加的表格需要填寫，例如關(guān)于產(chǎn)品的安全性資料。
基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造。采購流程再造包括對(duì)公司范圍的采購實(shí)踐進(jìn)行重新思考和設(shè)計(jì)。目的是使供應(yīng)鏈的各個(gè)要素都得到質(zhì)的飛躍，包括質(zhì)量、成本、技術(shù)、周轉(zhuǎn)期、庫存水平、訂貨到交貨的時(shí)間、交易和權(quán)益總成本等。當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)這種重大進(jìn)步存在眾多而巨大的障礙。
在此，關(guān)鍵是使人們掌握新的技能，并且提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)以引導(dǎo)流程再造，然后把精力放在以下三方面：首先整頓供應(yīng)商。如果不減少供應(yīng)商數(shù)量，流程再造是不可能的，因?yàn)闆]有一個(gè)企業(yè)能同時(shí)保持?jǐn)?shù)千個(gè)關(guān)系。其次簡化交易和流程，不然就沒有時(shí)間去改進(jìn)采購。
交易有時(shí)是敵人，不能花太多時(shí)間在上面，盡量縮短這樣的時(shí)間，讓員工有更多的空間去處理增值工作。最后培訓(xùn)新的配套技能，需要時(shí)求助于專業(yè)性指導(dǎo)。
熟悉電子商務(wù)流程，開展網(wǎng)上采購。鑒于電子采購的現(xiàn)代化和集約化，世界上很多大汽車廠商已將其視作經(jīng)營采購的重要流程。電子采購商務(wù)系統(tǒng)主要包含四個(gè)系統(tǒng)：一是網(wǎng)上市場信息與采購系統(tǒng)；二是電子銀行結(jié)算與支付系統(tǒng)；三是進(jìn)出口貿(mào)易大通關(guān)系統(tǒng)；四是現(xiàn)代物流系統(tǒng)。
附：G農(nóng)藥化工有限公司是一家專門從事農(nóng)藥產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的老牌廠商。G公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應(yīng)商詢比價(jià)格簽訂單階段，這與當(dāng)今農(nóng)藥行業(yè)注重供應(yīng)鏈的利益分享及訂單快速反應(yīng)的理念背道而馳，這種原始的采購模式已經(jīng)嚴(yán)重不能滿足G公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，亟需變革。
G公司采購管理存在的問題
經(jīng)過一個(gè)多月的走訪調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)G農(nóng)藥公司的采購模式可謂是極其傳統(tǒng)、簡單的，即其采購部一直沿襲以拉動(dòng)采購的管理模式進(jìn)行運(yùn)作，圍繞確定采購需求、供應(yīng)商詢價(jià)、議價(jià)、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進(jìn)行采購日常工作，其并未與現(xiàn)代供應(yīng)鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經(jīng)不能跟上農(nóng)藥行業(yè)的發(fā)展腳步，具體的問題有如下幾方面。
1.訂單的按時(shí)交貨率較低
在G農(nóng)藥公司的供應(yīng)商當(dāng)中，很多供應(yīng)商企業(yè)的管理者素質(zhì)和文化水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對(duì)需求方的交貨及時(shí)性、準(zhǔn)確性以及對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應(yīng)商生產(chǎn)運(yùn)作模式落后，致使在生產(chǎn)計(jì)劃、加工、運(yùn)輸?shù)热魏我簧a(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致無法保證交貨及時(shí)性。
2.多品種、小批量的生產(chǎn)模式使采購成本居高不下
G農(nóng)藥公司在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)成功運(yùn)營了17年，它的產(chǎn)品線十分豐富，企業(yè)管理者依據(jù)各種訂單進(jìn)行牽引，讓各部門進(jìn)行配合，致使采購管理常進(jìn)行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強(qiáng)度。這同時(shí)也對(duì)供應(yīng)商交貨期提出了較為嚴(yán)格的時(shí)效性要求，造成供應(yīng)商無法進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測和配送計(jì)劃，同時(shí)也會(huì)造成供應(yīng)商多品種、小批量的送貨，使得相關(guān)系統(tǒng)成本增加（物流費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、倉庫檢查、收料費(fèi)用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于農(nóng)藥廠商與供應(yīng)商間的戰(zhàn)略合作。
3.采購流程模糊，容易滋生腐敗
筆者深入調(diào)查G農(nóng)藥公司的采購流程后發(fā)現(xiàn)，在營銷部下達(dá)采購訂單后，其公司采購部人員根據(jù)訂單需求，在SAP系統(tǒng)導(dǎo)出原材料需求，采購員再根據(jù)原材料需求與多家供應(yīng)商議價(jià)確定供貨。在筆者調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)G公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應(yīng)商提供的價(jià)格、服務(wù)、交期等評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來分配采購比例，但主要評(píng)判還是以價(jià)格為主導(dǎo)。
每年的10月以后，農(nóng)藥消費(fèi)會(huì)進(jìn)入傳統(tǒng)意義的“淡季”，對(duì)于供應(yīng)商來說，在淡季里他們?yōu)榱朔謹(jǐn)偣潭ǔ杀径蛢r(jià)競單，在旺季供應(yīng)商則會(huì)先滿足于利潤較高的客戶，導(dǎo)致交貨不及時(shí)或不接單，對(duì)G公司的生產(chǎn)齊套帶來非常大影響，同時(shí)也傷害雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系。另G公司并無制定物資采購比例的相關(guān)管理辦法，采購員分配訂單權(quán)限過大，極易滋生腐敗現(xiàn)象，增加了采購員跟供應(yīng)商勾結(jié)串通的機(jī)會(huì)。
4.采購員的專業(yè)素養(yǎng)需要提升
在G農(nóng)藥公司經(jīng)?？吹竭@樣的場景，采購部門的員工每天都看起來非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業(yè)務(wù)，這正是多品種、小批量的采購業(yè)務(wù)模式所導(dǎo)致的。G公司的采購員常常因?yàn)椴皇煜I(yè)務(wù)知識(shí)、或是太忙碌而盲目地聽取供應(yīng)商建議，導(dǎo)致采購成本增加，甚至對(duì)原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。
5.采購信息系統(tǒng)落后
早晨八點(diǎn)半是G農(nóng)藥公司采購部門開工的時(shí)刻，部門內(nèi)的工作人員有條不紊地根據(jù)銷售部下達(dá)的生產(chǎn)訂單需求，在電腦系統(tǒng)中將原材料需求導(dǎo)出，針對(duì)每個(gè)生產(chǎn)訂單，采購員都必須手動(dòng)制定原材料分配表。這對(duì)大型的生產(chǎn)企業(yè)來說，每天都有繁多的生產(chǎn)訂單要下達(dá)，采購員必須日復(fù)一日重復(fù)地做同一件事情，導(dǎo)致采購員整體效率降低，更無從在采購專業(yè)知識(shí)方面取得突破。
6.管理層不重視采購管理的戰(zhàn)略作用
許多農(nóng)藥企業(yè)的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰(zhàn)略的最高處，但他們往往忽視采購管理環(huán)節(jié)所帶來的重要影響力，他們認(rèn)為銷售才是生產(chǎn)型企業(yè)的利源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加，事實(shí)告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發(fā)、銷售三者是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最為關(guān)鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發(fā)揮農(nóng)藥產(chǎn)品在市場上的競爭力，增強(qiáng)公司的盈利能力。
7.呆滯原材料使企業(yè)遭受巨大損失
G公司采購部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定出的原材料需求，與多個(gè)供應(yīng)商對(duì)所需原料展開詢價(jià)及議價(jià)工作，然后將原料份額對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分配和執(zhí)行，最后跟進(jìn)原料到廠的進(jìn)度并及時(shí)將原料入庫，整個(gè)環(huán)節(jié)卻忽視了庫存管理。在G公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進(jìn)行處置外賣，變現(xiàn)后取得收入僅為原值的50%，對(duì)公司增強(qiáng)盈利水平產(chǎn)生了巨大負(fù)面影響。
采購管理出現(xiàn)問題的原因
1.作為農(nóng)藥行業(yè)的老牌廠商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以銷定產(chǎn)的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。該公司缺乏銷售與運(yùn)營計(jì)劃體系的協(xié)調(diào)，內(nèi)部銷售部門、采購部門與生產(chǎn)部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應(yīng)商的原材料預(yù)測計(jì)劃，往往會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)商無法按時(shí)按量交貨的情況。
2.G公司對(duì)采購的地位認(rèn)識(shí)高度不夠。該公司認(rèn)為采購主要職責(zé)就是保證采購價(jià)格低、為生產(chǎn)齊套保駕護(hù)航，但并未將采購部放到與營銷、研發(fā)部同等重要的位置。
3.采購管理流程制度缺乏系統(tǒng)性梳理，各業(yè)務(wù)部門缺乏有效的銜接。G公司在《采購分配管理辦法》《訂單需求預(yù)測管理辦法》等并未制定有效制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統(tǒng)效率、產(chǎn)生大量積壓物資、交貨及時(shí)性降低、增加管理費(fèi)用等問題和風(fēng)險(xiǎn)。
4.G公司各部門間缺乏及時(shí)的溝通，導(dǎo)致采購原材料過多，產(chǎn)生大量的積壓物資。分析其原因既有采購部門對(duì)于長周期原材料的過量采購，又有客戶訂單的變更或是取消訂單，造成積壓原材料的產(chǎn)生。歸根到底還是由于G公司內(nèi)部各部門缺乏有效的銜接，缺少整體的協(xié)同性，導(dǎo)致公司蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。
采購管理問題的解決對(duì)策
1.努力推進(jìn)采購信息化建設(shè)
為了提升采購的工作效率，G農(nóng)藥公司應(yīng)積極地完善采購管理信息系統(tǒng)，這樣既能使企業(yè)管理更加科學(xué)和規(guī)范，同時(shí)也為廠商與供應(yīng)商間搭建了高效、快捷的溝通平臺(tái)。
首先，引入SRM系統(tǒng)。SRM系統(tǒng)（供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）的作用是通過信息化手段與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重新構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商間新型的管理模式。該軟件能實(shí)現(xiàn)訂單管理、排程管理、對(duì)賬管理、供應(yīng)商績效評(píng)估四大功能。訂單管理的功能可以實(shí)現(xiàn)農(nóng)藥廠商采購訂單的網(wǎng)上、交流溝通，供應(yīng)商也可以通過這套管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)采購訂單的確認(rèn)工作。排程管理功能同樣是將配送指令在網(wǎng)上，并積極指導(dǎo)供應(yīng)商如何依據(jù)農(nóng)藥廠商的生產(chǎn)計(jì)劃安排進(jìn)行有序配送。對(duì)賬管理功能實(shí)現(xiàn)對(duì)賬數(shù)據(jù)、發(fā)票入賬情況的網(wǎng)上查詢。供應(yīng)商績效評(píng)估則是對(duì)供應(yīng)商技術(shù)能力、質(zhì)量水平、交貨響應(yīng)、成本狀況、合同執(zhí)行情況這幾個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行綜合評(píng)估，也是對(duì)一個(gè)時(shí)間段雙方合作的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)也是供應(yīng)商引入或淘汰的判斷根據(jù)。借助這種先進(jìn)的信息技術(shù)平臺(tái)，既節(jié)約了與供應(yīng)商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時(shí)有效。供應(yīng)商可通過信息平臺(tái)及時(shí)了解其配送信息、配套產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息，達(dá)到信息傳遞透明化的目標(biāo)，在節(jié)省傳真電話等費(fèi)用的同時(shí)給供應(yīng)商提供了公平、公正的競爭平臺(tái)。
其次，啟用供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)。據(jù)筆者長時(shí)間的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在G農(nóng)藥公司的生產(chǎn)運(yùn)營中，經(jīng)常出現(xiàn)采購人員將采購價(jià)格泄露給供應(yīng)商的這種情況發(fā)生，而供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)能有效保障供應(yīng)商在公平的環(huán)境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統(tǒng)的溝通方式，有效杜絕了價(jià)格泄露問題。傳統(tǒng)報(bào)價(jià)主要是通過郵件或傳真的方式參與報(bào)價(jià)，很可能會(huì)出現(xiàn)采購人員將其他原材料供應(yīng)商報(bào)價(jià)告知行賄供應(yīng)商，導(dǎo)致不公平競爭。在引入供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)后，采購人員只能在報(bào)價(jià)結(jié)束后才能在系統(tǒng)中查看價(jià)格，有效的控制內(nèi)外部勾結(jié)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高了農(nóng)藥企業(yè)的運(yùn)營效率、縮短了審批流程、降低了采購成本。
2.對(duì)不同類別供應(yīng)商采取不同的采購策略
在農(nóng)藥行業(yè)里，不同種類原材料的需求差異性較強(qiáng)，譬如說某些關(guān)鍵原材料的品質(zhì)、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期較長等。若對(duì)于所有的原材料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求。
因此，G公司必須對(duì)原材料進(jìn)行分析，明確不同原材料的各自特性，根據(jù)這些獨(dú)有特性進(jìn)行分類分級(jí)，制定不同的采購策略。G公司通過原材料的價(jià)值量與供給風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度，可將原材料分為一般原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關(guān)鍵原材料四種進(jìn)行綜合分析。這四種原材料在供應(yīng)商數(shù)量、市場供給的情況、采購金額、采購風(fēng)險(xiǎn)方面都有不同的特點(diǎn)，如下表所示：
對(duì)于瓶頸原材料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，在價(jià)格方面不做過多要求隨行就市即可，同時(shí)加快推進(jìn)采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的新技術(shù)和市場動(dòng)態(tài)，開發(fā)新供應(yīng)商，提前與供應(yīng)商做好需求預(yù)測，配置適當(dāng)安全庫存。
對(duì)于關(guān)鍵原材料的操作策略：主要控制原材料缺貨及原材料跌價(jià)帶來運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。抓住對(duì)方的利益訴求點(diǎn)，與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系策略，建立長效的共贏機(jī)制并在價(jià)格上爭取更多的資源。
對(duì)于杠桿原材料的操作策略：明確以供應(yīng)原材料的質(zhì)量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應(yīng)商緊密的合作關(guān)系。由于能滿足供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應(yīng)商。
對(duì)于一般性原材料的操作策略：這個(gè)類型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采購，采購部門應(yīng)該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應(yīng)商數(shù)量，按特定的時(shí)點(diǎn)進(jìn)行批量采購，增加采購數(shù)量，降低采購成本。但當(dāng)供應(yīng)商能力不足時(shí)，應(yīng)適當(dāng)引入新的供應(yīng)商，以保障價(jià)格和交貨等方面的優(yōu)勢，這樣可以幫助供應(yīng)商之間形成良性的競爭。
3.完善采購人員的績效考核體系
正所謂“有規(guī)矩才能成方圓”，G農(nóng)藥公司應(yīng)積極地完善采購人員的績效考核體系，通過完善采購人員的績效考核體系，對(duì)采購人員實(shí)行定量考評(píng)。這樣能避免摻入主觀的感彩，客觀地將被考評(píng)者與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，也有利于針對(duì)不同的采購人員在工資、晉升上進(jìn)行差別對(duì)待，讓采購人員激發(fā)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、積極進(jìn)取的上進(jìn)心和維護(hù)企業(yè)利益的責(zé)任心，讓公司采購隊(duì)伍能在公平、上進(jìn)的環(huán)境中得到逐步發(fā)展。其中采購人員績效考核應(yīng)從二個(gè)維度出發(fā)：采購業(yè)績和供應(yīng)商管理。上表為采購人員績效考核的指標(biāo)。
考核的總得分為各項(xiàng)考核得分相加得出，G公司采購部門應(yīng)每月對(duì)采購人員進(jìn)行考核，年度考核結(jié)果根據(jù)月度考核進(jìn)行加權(quán)平均，并按照考核結(jié)果進(jìn)行排序，將考核等級(jí)分為A、B、C、D、E五類，其中A級(jí)占10%，B級(jí)占15%，C級(jí)占30%，D級(jí)占35%，E級(jí)占10%。根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)采購人員薪資調(diào)整、采購人員培訓(xùn)、獎(jiǎng)金發(fā)放提供客觀依據(jù)。
4.建立S&OP銷售運(yùn)作組織
通過上文我們了解到，G農(nóng)藥公司每年都會(huì)產(chǎn)生的大量積壓物資，給企業(yè)經(jīng)營帶來了很大的資金損失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）銷售與運(yùn)作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理銷售與運(yùn)作間關(guān)系，加強(qiáng)各部門間協(xié)同，減少積壓物資的產(chǎn)生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。
1人管理100多個(gè)供應(yīng)商
天德勤是汽車零部件行業(yè)集進(jìn)口、出口、研發(fā)、銷售于一體的專業(yè)供應(yīng)商。2003年,天德勤正式來到北京落戶西郊汽配城。今天,天德勤以全球化作為公司的發(fā)展策略,立足于全球供應(yīng)鏈,致力于將國內(nèi)生產(chǎn)的高質(zhì)量汽車零部件輸往海外。2009年,天德勤的銷售額已經(jīng)達(dá)到5.8億元,同比增長10.8%,擁有員工107人。
曹仲川是一個(gè)敢于創(chuàng)新的人,在管理上他非常善于應(yīng)用信息化技術(shù)來提升公司的管理水平。在公司發(fā)展早期,天德勤曾應(yīng)用了簡單的財(cái)務(wù)軟件來輔助財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理,而其他的業(yè)務(wù),則主要依賴手工和Excel表格來處理。2007年后,隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,天德勤實(shí)施并應(yīng)用了用友ERP-U852。起初,公司大部分員工認(rèn)為用ERP來處理業(yè)務(wù)還不如原來的業(yè)務(wù)處理方式方便。一個(gè)月后,大部分人都已經(jīng)適應(yīng)了ERP的應(yīng)用,并且已經(jīng)達(dá)到了離開ERP業(yè)務(wù)就不知道該如何處理的地步。ERP-U852的應(yīng)用,不但提高了天德勤員工的工作效率,還加強(qiáng)了內(nèi)部溝通協(xié)作。
但是,曹仲川不滿足于此。
7月中旬,天德勤的海外客戶數(shù)又有了新的突破。7月23日記者到天德勤采訪時(shí),看見了有很多前來面試的人員。在客戶規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模不斷增長的同時(shí),天德勤面臨著人力資源的短缺。招聘新員工是解決這一問題的一個(gè)途徑,曹仲川將加強(qiáng)信息化建設(shè)作為解決問題的另一個(gè)途徑。他認(rèn)為,很多業(yè)務(wù)流程可以通過系統(tǒng)來控制,而不需要人去思維。但是原來的U852還不能對(duì)流程進(jìn)行控制。這樣一方面員工的工作效率不夠高,另一方面新員工到崗后,還需要經(jīng)過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)后才能勝任新的崗位。
與此同時(shí),天德勤的海外客戶已經(jīng)達(dá)到三位數(shù),在國內(nèi)擁有600多家供應(yīng)商。采購部的每個(gè)員工都要負(fù)責(zé)多個(gè)供應(yīng)商的管理?！白疃嗟臅r(shí)候,一個(gè)人要負(fù)責(zé)100多個(gè)供應(yīng)商。”天德勤ERP項(xiàng)目主管李妍介紹說。與此同時(shí),客戶對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求越來越高,而天德勤對(duì)上游供應(yīng)商的依賴性又比較強(qiáng),原來采用的人為記錄方式已經(jīng)難以應(yīng)付與這些客戶和供應(yīng)商的訂單往來。如果按照傳統(tǒng)的管理手段,訂單到期時(shí),采購部相關(guān)人員可能會(huì)有遺漏,沒有提醒供應(yīng)商,從而導(dǎo)致訂單延期。這會(huì)對(duì)客戶維護(hù)帶來不利影響。而客戶關(guān)系管理,是天德勤最為關(guān)注的。李妍介紹說,5年來,天德勤的客戶只有增加,而沒有流失。
因此,曹仲川決定用功能更加全面的系統(tǒng)替換掉原有的ERP系統(tǒng)。讓曹仲川下定決心應(yīng)用功能更全面的ERP系統(tǒng)的另外一個(gè)重要原因,是由于他認(rèn)為當(dāng)前天德勤的業(yè)務(wù)管理模式都是自己摸索出來的,“自己認(rèn)為還不錯(cuò),但是可能還有不夠好的地方自己不知道。而好的軟件產(chǎn)品是基于很多優(yōu)秀的管理開發(fā)出來的”。曹仲川希望借助ERP的應(yīng)用來規(guī)范、優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程。
巧妙解決個(gè)性化問題
為了保證ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施,天德勤還專門成立了信息部。計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)的李妍在此時(shí)從采購部調(diào)到信息部負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目。
李妍介紹說,天德勤為此還成立了ERP項(xiàng)目組織,從每個(gè)部門抽調(diào)兩名骨干成員組成。這兩名骨干其中一名是部門主管,另一名則是以前用ERP時(shí)間比較長的人。從ERP的選型、測試、實(shí)施,到實(shí)施后的培訓(xùn),這個(gè)項(xiàng)目組織成員全程參與。
盡管之前天德勤一直都在應(yīng)用用友公司提供的軟件產(chǎn)品,但是此次ERP替換,天德勤并沒有直接把供應(yīng)商目標(biāo)鎖定在用友上。經(jīng)過對(duì)多家供應(yīng)商的軟件產(chǎn)品嚴(yán)格的選型和測試,并且綜合考量供應(yīng)商的服務(wù)水平,天德勤選擇了用友ERP-U890作為他們新的管理信息系統(tǒng)。
3月23日,天德勤新ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)。由于準(zhǔn)備充分,天德勤的實(shí)施過程并沒有像很多其他上ERP的企業(yè)那樣困難重重。但是,項(xiàng)目組需要解決很多個(gè)性化問題。
李妍介紹說,天德勤在供應(yīng)商的選擇上,總是把功課做在前面。客戶新增加一個(gè)產(chǎn)品需求時(shí),天德勤就會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考察,并將合適的供應(yīng)商添加到系統(tǒng)中。但是U890的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品中沒有這一功能。為此,天德勤巧妙地將這一信息添加到存貨自定義項(xiàng)中。這樣,采購部相關(guān)人員收到客戶的采購訂單后打開存貨檔案,就可以看到默認(rèn)的供應(yīng)商,從而無須從數(shù)量眾多的供應(yīng)商名單中選擇合適的供應(yīng)商。
與此同時(shí),出于對(duì)供應(yīng)商、客戶、物料采購價(jià)格、物料銷售價(jià)格及物料成本價(jià)格等敏感數(shù)據(jù)的保護(hù),天德勤的采購部沒有向銷售部門開放采購模塊,銷售部也沒有向采購部門開放銷售模塊。這樣,就可能會(huì)導(dǎo)致訂單信息和采購信息不能共享,導(dǎo)致銷售部門很難實(shí)時(shí)掌控采購信息,采購部門無法實(shí)時(shí)掌控訂單信息,進(jìn)而影響訂單的交付時(shí)間。針對(duì)這個(gè)問題,天德勤同樣巧妙地利用了自定義項(xiàng)來實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)部門之間的信息共享,從而有效地保證了訂單的及時(shí)交付。
避免了交貨期延誤
7月11日,天德勤用友ERP-U890項(xiàng)目成功上線。得益于投入項(xiàng)目的人員比較多,這些參與項(xiàng)目的ERP項(xiàng)目組織成員在接受用友的培訓(xùn)后回到各自部門很快就培訓(xùn)了本部門的用戶,使得系統(tǒng)順利實(shí)施后很快就應(yīng)用起來。新ERP系統(tǒng)的成功上線和應(yīng)用,幫助天德勤進(jìn)一步提升了管理水平。這主要體現(xiàn)在以下幾方面:
首先,系統(tǒng)使得天德勤的基礎(chǔ)資料更加規(guī)范,從而提高了管理水平。過去,財(cái)務(wù)部門和其他業(yè)務(wù)部門采用的表格格式不一致,同一個(gè)數(shù)據(jù)經(jīng)過反復(fù)抄寫核對(duì)常常出錯(cuò),效率很低,導(dǎo)致各個(gè)部門的數(shù)據(jù)都不一致。通過ERP的實(shí)施,天德勤的基礎(chǔ)資料得到規(guī)范、統(tǒng)一,保證了數(shù)據(jù)的一致性和有效性,為企業(yè)科學(xué)決策提供有效支持。
其次,系統(tǒng)幫助天德勤規(guī)范了業(yè)務(wù)管理流程:規(guī)范了采購管理流程,充分利用供應(yīng)商存貨價(jià)格表,實(shí)現(xiàn)了管理價(jià)格波動(dòng)的全程分析,降低了采購成本;規(guī)范了庫房管理流程,優(yōu)化了庫房入庫、出庫、調(diào)撥及貨位管理流程;規(guī)范了庫存管理,實(shí)現(xiàn)了庫房賬面數(shù)量與實(shí)際數(shù)量一致;規(guī)范了銷售流程管理,實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上銷售報(bào)價(jià)的審批,增強(qiáng)對(duì)銷售價(jià)格及客戶信用的管理。
再次,系統(tǒng)幫助天德勤建立了一個(gè)從銷售管理、采購管理、庫存管理到財(cái)務(wù)管理的全面集成的系統(tǒng),從而加強(qiáng)了采購與應(yīng)付、銷售與應(yīng)收、庫房數(shù)量與財(cái)務(wù)成本體系的銜接,提高了資金流動(dòng)率,實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)追蹤和查詢。
最后,天德勤可以充分利用系統(tǒng)預(yù)警機(jī)制,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)預(yù)警,特別是財(cái)務(wù)往來款的提前預(yù)警。值得一提的是,訂單快到交貨期時(shí),系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)對(duì)相關(guān)的采購訂單發(fā)出預(yù)警,從而最大限度地避免了訂單的延期。