時間：2023-03-28 14:57:33
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項目的管理制度和管理理念已經遠遠落后于建筑行業(yè)的發(fā)展，當前在項目管理上，主要是把工程項目分成決策、設計、招投標、施工、竣工驗收等其他階段來分別處理，該管理模式不能在整體上對項目的建設需求與限制作出有效控制，全部管理流程沒有系統(tǒng)性特點，造成項目目標在實現(xiàn)過程中缺少強有力的保證。項目管理缺少系統(tǒng)性，其內部也沒有做到較好的協(xié)調，在以往的項目管理模式中，參加項目建設的所有單位都是彼此獨立的，相對來說他們在利益上的訴求是不同的，這就造成在建設過程中因為目標不同而產生問題，參加建設的各個單位缺乏協(xié)調和溝通，造成項目在整體管理上的效果很差。傳統(tǒng)的項目管理模式會浪費很多資源，在以往的分階段管理中，各個建設單位因為運營和指導目標不同，所以很多情況下就會分開進行管理，這就引起了項目的各個建設單位之間信息孤島現(xiàn)象的發(fā)生，很多價值較高的信息數(shù)據不能被共享使用，對資源產生了較為嚴重的浪費。
2優(yōu)化項目的管理模式所需措施
選擇科學合理和實用性較強的項目管理模式。在選擇項目管理模式時，要結合項目的實際特點，可以選擇設計、采購、施工交鑰匙模式，也稱為EPC模式；管理型的承包模式；BOT模式等其他方式來做好項目管理。下面重點介紹EPC模式。
2.1EPC管理模式特點
EPC指的是在工程項目中總承包商根據合同約定，進行設計、采購、施工和試運行等工作，使設計、采購和施工各階段進行合理交叉和緊密融合，同時對項目進度、質量、造價與安全負責的項目管理模式。該模式自問世到現(xiàn)在，因為對整個過程實施總承包的優(yōu)勢獲得很多認可，它的綜合管理功能獲得很大程度上的發(fā)揮，尤其是在設計、采購和施工方面實現(xiàn)合理交叉，不但有助于縮短工期，還能對全過程在費用、質量與進度上進行綜合控制。該管理模式被推廣應用后，對建筑企業(yè)轉變發(fā)展模式，提高效率、減少經濟犯罪，不斷細化項目管理與施工的分工，培育跨國和國際上總承包與總集成有較大的引導作用。從以往工程實踐來看，業(yè)主不斷重視承包商的綜合能力。EPC模式把工程的設計、管理與施工有效結合起來，優(yōu)勢獨特，在項目管理中正被更多地應用。因為受到曾經的計劃經濟體制的影響，我國在工程的設計和施工方面還是處于2個領域，設計任務被專門的設計院去完成，但是他們基本沒有施工資質；對于施工單位，他們也沒有設計資質，他們主要是施工任務。工程總承包起源于建設管理的改革。從建設部通過下發(fā)文件開展總承包試點以來，經過這些年的實踐，工程總承包在我國已發(fā)展到一個新階段?，F(xiàn)在，基本項目尤其是工業(yè)項目的建設在高速發(fā)展，那些大型和超大型的工業(yè)項目不斷增多，在實踐中一直都在摸索總承包模式。這幾年例如三峽工程、西氣東輸?shù)戎卮箜椖勘幌群蠼ㄔO，這表示我國的建造和技術水平已進入世界上的先進行列：鳥巢、水立方、國家大劇院、世博中心等，因為獨特造型和意蘊吸引著中外游客的駐足。這些工程，都是運用EPC項目管理模式的成功例子，也代表了多種項目管理模式的主流?，F(xiàn)在EPC管理模式在我國的發(fā)展和國際上發(fā)展情況比起來，在經驗上還不夠，綜合素質、合同執(zhí)行水平等方面和國際上的大公司比起來還有較大差距。
2.2EPC管理模式的問題
因為受到外部大環(huán)境影響，客觀上對EPC管理模式發(fā)展有一定的制約。行業(yè)壟斷在我國還比較嚴重，因為歷史原因，計劃經濟時代很多行業(yè)都有基建隊伍，尤其是比較重要的工程項目，很容易產生行業(yè)壟斷，對總承包模式的實施有很大阻力。另外，在現(xiàn)在的體制下，業(yè)主已經發(fā)展成多種，例如個人投資、多方集資、國家投資和中外合資、外資等，不同的業(yè)主其建設目標也不同，在建筑法和招投標法上的運用與理解也不同，有些業(yè)主覺得實行總承包之后，自身權力會被削弱，所以不愿使用總承包模式進行工程建設。同時，人們對總承包的概念沒有全面認識清楚，存在不少誤解，例如有些人覺得總承包就是自行管理與施工，但是結構主體還要獨立完成，不會進行分包，這種理解對建設企業(yè)運用總承包管理產生了較大制約。此外，現(xiàn)在在國內，和總承包模式能夠配合使用的法律法規(guī)比較少。例如對招投標的管理，國家相關部門制訂了有關在勘察設計和施工上的招投標辦法，但是沒有對于總承包的招投標辦法。這些制約了總承包模式在我國的發(fā)展。
2.3企業(yè)軟環(huán)境產生的影響
基本功差勁是我國很多企業(yè)的軟肋，現(xiàn)在只有少數(shù)的建設集團已經轉變成國際型公司，大部分的勘察設計與施工企業(yè)都沒有創(chuàng)設和總承包模式相應的組織。開展總承包過程中，還沿用以往的施工組織模式。所以在組織與服務功能上根本無法達到總承包要求，缺少和總承包相應的管理體制和管理目標系統(tǒng)。復合型人才缺少，現(xiàn)代社會，人才競爭是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的重要問題，EPC總承包企業(yè)也是這樣的。國內缺少能夠運用EPC總承包的高級管理人才。
3EPC管理模式在建筑企業(yè)中的應用
拓展EPC管理模式對于建筑市場上的競爭與發(fā)展能起到很大作用，對于建筑企業(yè)要實現(xiàn)更強發(fā)展也是較好的選擇。建筑企業(yè)要把EPC總承包核心水平提高到戰(zhàn)略高度，使盡可能多的建筑企業(yè)都適應該管理模式，提升建筑企業(yè)的競爭力。根據以往的工程實踐和管理經驗來看，建筑企業(yè)需要調整結構、加快轉型，朝著管理和技術密集型建筑企業(yè)進行轉變，培養(yǎng)自身在資源調整、風險控制、人力、協(xié)調能力和信息化等方面的競爭力。增強在調整結構上的能力。隨著全球經濟在向一體化方向發(fā)展速度加快，建筑企業(yè)要在國內甚至是全球競爭中獲得生存與發(fā)展，資源調整能力非常重要，建筑企業(yè)要獲得較好的經營效果必須進行資源調整，除了通過對內外資源、以往資源和新資源、個體和組織資源、橫向和縱向資源等進行整合，發(fā)揮其使用效能的同時，建筑企業(yè)還要開發(fā)出新資源，提高建筑企業(yè)的績效。在風險控制上提高能力，總承包項目在管理上有很多風險，有關調查顯示：在發(fā)達國家總承包企業(yè)中每年大概有14%破產，所以進行工程總承包時要深入考慮風險因素、準確估計風險大小，研究相應的控制措施，減少與避免風險帶來的危害，這是企業(yè)做強的重要問題。培育人才資源，對于建筑企業(yè)來說人才是動力之源，要認真學習國際上的先進經驗，加大培養(yǎng)適合EPC管理模式的復合人才。在總承包項目的管理方面多多開展交流和合作，可以舉辦學術研討會，專題考察和交流，促進建筑企業(yè)高層人員和最新管理模式的接軌。還要組織對總承包經理的培訓，培養(yǎng)更多本土的總承包經理和擁有實踐經驗的設計、設備采購、施工管理、質量和投資控制等其他相關方面人才，以滿足國內外的建設市場需求。提高綜合協(xié)調方面的能力，工程建設關系到多個領域和專業(yè)，所以要做好EPC管理，需要充分利用自己的綜合實力，在設計、采購和施工等方面進行有效管理與控制，盡可能降低自然環(huán)境與社會環(huán)境帶來的影響，確保工程能夠順利進行。拓展信息管理水平，在面對更加激烈的競爭環(huán)境時，把項目管理中所有主線都進行信息化管理，提升項目管理的水平與效率，提高項目管理水平對承包商發(fā)展也是必然選擇，信息化措施也是一條必須要走的路。在推進總承包管理過程中，總承包商要在宏觀角度上控制交付需求、質量、方法與效益，要實現(xiàn)這個目的，就必須拋棄以往那種甲方和乙方關系，從根本上轉變?yōu)榛锇榕c合作關系。在現(xiàn)在情況下，總承包商要做到身體力行，監(jiān)控各個專業(yè)分包伙伴對工程實際設計與實現(xiàn)方法，就像那些大型工程的建設，在過程中蛻變?yōu)榇笮偷募缮蹋煌瑯用總€專業(yè)的分包商需要通過較多的磨合，慢慢成為較好的合作伙伴，這樣才能使項目資源與利益獲得高效的組合。
4結語
蘭斯登打開辦公室的一扇窗戶，輕柔的風拂過面頰，他努力讓自己的心情趨于平靜。作為人力資源部主管，在經濟不景氣的情況下由自己親自來辭退員工，這的確是一件糟糕的事情。但是，經營狀況又迫使公司的管理層極為艱難地做出這個決定。“邁克，感謝你這些年來為公司所做的一切，但是，你知道，目前的情況……我不得不告訴你，你被辭退了。你下午會收拾好你的東西嗎？”蘭斯登在心里默默重復了一遍這樣的話。之后，他松了松領帶，打電話給秘書：“鮑爾森，請按照名單上的名字，逐一叫他們到我的辦公室來吧?！?/p>
隨著經濟的衰退，在很難預測經濟復蘇的低迷狀態(tài)中，有更多的企業(yè)偏離了以往正常的發(fā)展狀態(tài)?？蛻舻臏p少、利潤的降低，迫使許多企業(yè)不得不進行裁員。即使是企業(yè)中那些沒有被裁掉的員工，他們也感到身心疲憊，因此也不免漸生抱怨。裁員已經成為了經濟危機下企業(yè)所采取的再正常不過的措施，但即便如此，對很多公司來說，由于業(yè)務量大大降低，員工們還是擁有了太多的剩余時間。雖然對企業(yè)來說，保持信心非常重要，但信心也來源于企業(yè)自身的行動和努力。企業(yè)應該充分利用經濟衰退時期給企業(yè)留下的空余時間，做好企業(yè)管理，以便在經濟復蘇時，企業(yè)能夠處于有利的地位。
1未雨綢繆
以公司降低成本而言——我們現(xiàn)在看看眾多的公司，它們很多都是在通過削減成本的方式試圖走出低迷。當然，是經濟不景氣使得公司不得不消除任何不必要的開支。WholeFoodsMarket公司CEO約翰·麥基就深有體會地說：“我們必須以不同的方式管理企業(yè)。過去，公司一直把經濟增長當作一種助力，融入自己的商業(yè)計劃。如今，‘新的時代’要求轉換思維，我們必須更加節(jié)儉，認真考慮各種開銷和各種資本投資，因為經濟增長已經無法再為我們提供援助?！敝匾氖?，經濟的不景氣讓企業(yè)的盈利更為艱難，詳細了解企業(yè)目前的運營狀況，分析客戶和市場，對競爭對手的策略、產品、市場占有情況進行系統(tǒng)研究，做好一切詳細而有針對性的計劃，以待在合適的時機變?yōu)楝F(xiàn)實，從這個角度上說，經濟衰退，未嘗不給企業(yè)提供了這樣的機會。
企業(yè)可能在所處的行業(yè)中經歷了痛苦的衰退，為了使企業(yè)能夠生存，企業(yè)需要做出痛苦的選擇并采取一系列的行動。對企業(yè)的經營者來說，也許已經看到衰退觸底，甚至已經看到了經濟復蘇的跡象。不過，切不要等到經濟明顯復蘇之后再采取行動，因為這樣會被競爭對手趕超。當經濟再次恢復到正常狀態(tài)的時候，企業(yè)會遇到各種問題。而現(xiàn)在則是把這些潛在問題集中起來進行解決的最佳時機。在經濟復蘇之前，企業(yè)應該做好一個詳盡的計劃，以便在經濟復蘇之后，遠遠走在競爭對手的前面。
2發(fā)現(xiàn)新價值
日本的豐田公司在這次經濟危機中也有著同樣的遭遇。以天津一汽豐田的西青工廠來說，由于天津一汽豐田采用的是訂單生產，在經濟危機的影響下，隨著訂單的減少，工人們有了更多自由的時間。天津一汽豐田的管理者就利用這個時間對員工進行培訓，開展5s活動，進行成果評比。
到任何時候，員工都是企業(yè)寶貴的財富。所以在經濟衰退中，對于裁員，企業(yè)應該慎之又慎。在經濟衰退中，對于企業(yè)員工的管理，企業(yè)應該有足夠的靈活性。在這段低迷的經濟時期，企業(yè)應該對員工進行智力投資。這樣做，會增強員工對企業(yè)的價值認同感以及提高自身的能力。
現(xiàn)在，當所有的員工不再如以往一樣繁忙的時候，可以利用這個時間教給他們如何把自己的工作做得更好。這也讓更多的員工有了培訓的機會，他們因此會有能力來適應工作繁忙時候的工作。這也緩解了那些感覺工作壓力太大的員工的壓力。
在經濟衰退時期，企業(yè)的賬戶上可能并沒有足夠的現(xiàn)金用于新產品的研發(fā)，但現(xiàn)在企業(yè)有了更多的時間來獲得好的創(chuàng)意。員工們由于平時過于忙碌，幾乎不會去思考如何有新的創(chuàng)意。那么現(xiàn)在就找到辦法，鼓勵員工的創(chuàng)造性思維并捕捉到那些好的創(chuàng)意。認真傾聽客戶的反饋，看看客戶的需求發(fā)生了怎樣的變化，注重客戶的反饋并找出使這些新的需求成為可能的方法。企業(yè)甚至可以舉行競賽，獎勵那些有良好想法和創(chuàng)意的員工。
3集中精神的方法
對于企業(yè)的經營者來說，重要的工作是領導。在這個特殊的困難時期，更要管理好企業(yè)，恰當?shù)睾锰幚硪幌盗惺虑椋绕涫且屪约旱墓芾韴F隊集中精神。經濟前景的不明朗會讓很多雇員分心，他們會在這個時期產生擔心甚至恐懼的心理。在經濟繁榮時期，大部分員工都被認為是優(yōu)秀的，但是經濟出現(xiàn)衰退之后，迫于經濟增長乏力，企業(yè)不得不忍痛裁掉部分員工，這未免會增加員工的悲觀情緒。所以，在謹慎之余，企業(yè)的管理者要在這個時期幫助員工把注意力放在重要的事情上面，提升他們的士氣，給他們以積極的鼓勵。
關鍵詞：施工企業(yè)；市場營銷；能力建設
當前市場環(huán)境下，部分建筑施工企業(yè)的市場營銷還處于服務于招投標的初級階段，管理理念落后，營銷手段單一，營銷團隊建設滯后，對建筑市場形勢的變化和發(fā)展，了解不及時。因此，加強企業(yè)的營銷能力建設，對于建筑施工企業(yè)提升管理能力，搶抓市場機遇，規(guī)避風險和挑戰(zhàn)，既不可或缺，又勢在必行。
1建筑施工企業(yè)市場營銷的現(xiàn)狀
1.1市場供需失衡，競爭激烈
隨著我國市場經濟的發(fā)展，基礎設施建設規(guī)模逐年增加，但另一方面，由于建筑施工行業(yè)門檻比較底，施工企業(yè)增加迅速，從而導致建筑行業(yè)生產能力過剩，供給大于需求，惡性降價和墊資施工等現(xiàn)象層出不窮，建筑產品附加值低，企業(yè)創(chuàng)效和盈利能力大打折扣。
1.2營銷管理理念落后，手段單一
部分施工企業(yè)仍然停留在傳統(tǒng)的營銷階段，主要表現(xiàn)在認為市場營銷就是招投標，缺乏對目標市場的深入研究分析，市場營銷沒有長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略，對于建筑市場新出現(xiàn)的PPP業(yè)務及產融結合模式熱情不夠，適應性不強。在營銷管理上，手段單一，渠道建設不通暢，對于營銷過程中出現(xiàn)的偏差無法及時反饋、糾正。
1.3營銷團隊建設滯后，效率不高
部分企業(yè)對自身的主業(yè)和發(fā)展戰(zhàn)略認識不深刻，對區(qū)域市場的研究分析不深入，從而造成母子公司、區(qū)域指揮部、營銷職能部門及營銷辦事機構之間職能重疊或者條塊分割，管理鏈條長，責任劃分不清，營銷效率不高。
1.4地方保護仍然存在，市場機制需進一步完善
當前，在建筑市場，地方保護和行業(yè)壁壘仍然存在。許多地方政府和行業(yè)主管部門為了本地區(qū)、本行業(yè)的局部利益，或者實現(xiàn)稅收落地，存在人為設置障礙，通過備案、信息登記、設置子分公司等手段限制阻礙其他地方和其他行業(yè)的企業(yè)進入本地的現(xiàn)象。政府對建筑市場的干預和管理還有待于進一步規(guī)范，市場競爭中仍然存在場外交易和幕后交易的現(xiàn)象。
2改善企業(yè)的市場營銷能力
2.1樹立立體化市場營銷理念
理念是行動的先導。建筑施工企業(yè)要樹立立體化營銷理念，以適應新的建筑市場環(huán)境，加強企業(yè)的市場營銷能力建設。一方面，當前，建筑市場前景廣闊。鐵路市場還每年保持較高的投資規(guī)模，城市軌道交通市場方興未艾，“一帶一路”影響日漸深遠，雄安新區(qū)的設立也必將帶來基礎設施市場投資的大規(guī)模增加。另一方面，建筑市場變革空前，供給仍然大于需求，競爭非常激烈。因此，要樹立立體化營銷理念。立體化營銷理念要求企業(yè)全面理解什么是經營，經營不是單純的市場經營和承攬任務，而是要立體化看待經營對象，要善于通過承包、投資、收購等各種經營模式，靈活運用規(guī)劃、開發(fā)、物流、運營管理等經營手段，提高營銷層次，拓寬營銷領域，豐富營銷資源，提升營銷效益。
2.2夯實營銷管理基礎，加強風險防控
營銷基礎工作是做好市場營銷工作的保障。要堅持營銷規(guī)模和質量并重，在做好標前調查、投標策劃、報價決策的同時，嚴格執(zhí)行項目標前分級評審制度，全面實施風險識別和方案預控。①根據項目業(yè)主不同的側重點和具體要求，組織各區(qū)域營銷機構收集相關信息，建立共享數(shù)據庫，提高標書編制水平。改進標前調查模式，擬任項目經理及總工提前介入，提高投標文件施工組織設計的針對性和操作性。②規(guī)范標前成本測算工作，為投標報價決策提供準確依據。③加強風險防控，杜絕先天不足的投標項目，從源頭上提升項目質量。
2.3深耕區(qū)域經營，完善市場布局
要結合企業(yè)經營管理的實際及主營業(yè)務特點，著眼于增強企業(yè)核心競爭力，瞄準重點區(qū)域市場，不斷深化區(qū)域經營能力，完善企業(yè)營銷網絡和市場布局，不斷增強企業(yè)營銷能力。①扎實搞好區(qū)域經營，做到組織機構設置、人員配備、管理制度相匹配，明晰企業(yè)各層營銷管理人員的責權利，理順工作機制，充分調動營銷人員的積極性。②推進管理創(chuàng)新。將PPP項目運作、融資業(yè)務管理等作為管理創(chuàng)新的重點，及時關注市場營銷面臨的新形勢、新情況、新問題，認真學習領會，提升人員素質和工作水平。③不斷完善市場布局。要保持定力，在傳統(tǒng)業(yè)務板塊，發(fā)揮自身的人員、設備、管理及業(yè)績等傳統(tǒng)優(yōu)勢，突出工作重點，強化策劃落實，不斷做大做強。在新興市場領域，要加大人財物投入，不斷拓展在投融資、綜合管廊、海綿城市等市場份額，積極培育企業(yè)新的經濟增長點，增強企業(yè)發(fā)展后勁。
3結束語
建筑施工企業(yè)要加強對市場形勢的研判和分析，切實加強企業(yè)的市場營銷管理，不斷建立健全管理體系，才能適應建筑市場日新月異的發(fā)展變化。同時，還要培育朝氣蓬勃、敢于爭先的經營文化，培養(yǎng)敢打敢拼，追求卓越的營銷團隊，促使企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。
作者:劉宏星 單位:中鐵上海工程局集團有限公司
參考文獻
[1]趙亮.建筑施工企業(yè)的市場營銷研究[D].清華大學，2005.
[2]高強.建筑施工企業(yè)市場營銷特點與營銷能力建設[J].中國市場，2016（31）：33~34.
[3]杜迎鳳.建筑施工企業(yè)加強市場營銷策略研究[J].中外企業(yè)家，2015（22）：98+100.
關鍵詞：建筑施工企業(yè)；物資；經濟管理
一、前言
企業(yè)物資的經濟化管理可以說是建筑施工企業(yè)管理上的關鍵的一部分，對其有關策略以及方法進行分析有著非常重要的意義。對于這項課題的研究，可以更好地對企業(yè)物資管理中存在問題的認識程度加以提升，從而通過使用理想的措施和方法取得物資經濟化管理的良好效果。
二、概述
物資經濟管理是建筑施工企業(yè)生產經營管理的主要內容，是對建筑施工企業(yè)生產和提升經濟效益的主要環(huán)節(jié)，是對企業(yè)生產經營活動過程中所需要的物資做出計劃和采購、運輸、倉儲、保管，以及使用等進行計劃和組織控制，科學地對物資供需之間存在的時間、空間、品種、數(shù)量、價格以及質量等方面的矛盾進行處理，銜接好生產的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)物流合理化、損耗最小化、效益最大化。近幾年，伴隨著新建項目的日益增多，建筑施工市場競爭開始激烈起開，在工程質量要求不斷提升的現(xiàn)今，工期不斷吃緊，索賠的難度不斷提升等多方面的不利因素的影響下，施工企業(yè)如果想獲得質量和經濟的雙贏，就需要其使用更為科學的管理方法去對相關的物資做出精細化的管理，提升項目物資人員的專業(yè)知識和政治道德素質，提升項目的成本控制力度成為了大勢所趨。當前物資成本可以說已經成為了項目成本管理中的重頭戲，物資經濟管理得好不好直接對企業(yè)的發(fā)展產生影響。
三、建筑施工企業(yè)物資管理當前遇到的主要問題
1.物資采購計劃存在的問題
物資采購計劃屬于項目物資部門做出下一步采購的主要參照。很多項目工程部無法及時提出物資需求計劃，導致物資部門無計劃地盲目采購，包工隊要多少就采購多少，到項目虧損時才發(fā)現(xiàn)物資超耗。工程項目上的相關職能部門都是各自負責一攤，彼此之間很少進行溝通，他們都認為負責物資管理就應該是物資部門要做的事情，對于物資管理方面存在的問題視而不見、缺少必要的工作責任。項目的物資經濟管理與控制只依賴一個物資部門無法實現(xiàn)，需要相關部門的彼此配合和協(xié)作指導，以對總量進行控制，防止產生浪費。物資部門的物資采購計劃是根據工程部門的物資需求計劃進行編制，這就要求工程部門的物資需求計劃編制得及時、準確。在建筑施工工程中經常面臨著設計變更，這會導致以前的物資需求計劃的不準確，這就要求了部門之間要及時溝通，在有技術變更時應及時了解物資需求數(shù)量的變化，以確保物資供應。
2.物資采購價格偏高
在項目物資的采購價格上缺乏引導。在定額總量的控制基礎下，物資的采購價格會對項目物資的成本產生影響，當前項目上缺少對物資采購價格的引導，因為信息閉塞，無法對低價采購的目標加以實現(xiàn)。
3.施工現(xiàn)場管理不規(guī)范
施工現(xiàn)場人員比較亂，難于管理。施工操作不規(guī)范就會產生浪費，一些施工隊不按照設計的需要施工，在物資使用的時候超設計地用料，例如只需要進行一層的防水施工的位置卻設置了兩層，很多工程沒有按照設計圖紙的要求進行操作，造成了返工，這些都給工程造成了嚴重的浪費。
四、具體的優(yōu)化方式
1.物資需求、采購計劃的編制
通過建立科學的物資需求、采購計劃編制和審核程序，對編制人員自身的素質加以提升，提升物資采購計劃的準確性與合理性，為物資的采購、供應、倉儲、消耗、考核創(chuàng)造客觀參照。建筑施工企業(yè)一定要打破計劃落后等迂腐的傳統(tǒng)觀念，切實提升物資計劃人員的隊伍建設。建筑施工企業(yè)需要使用加強培訓的方式，不斷對有關人員的技術業(yè)務素質加以提升，使其能夠建設出一支素質較高的物資供應計劃編制技術的人員隊伍，切實對現(xiàn)場計劃管理人員素質薄弱的現(xiàn)狀加以改善和緩解。
2.建立科學的物資采購制度
通過建立科學的物資采購機制以及物資信息采集系統(tǒng)，保障采購物資的質量可靠性以及價格的合理性。當前，物資供應已經構成了一個比較開放的市場，物資價格隨市場的供求關系而不斷變化，有著很大的隨機性、動態(tài)性和多樣性?，F(xiàn)在公司在物資工作方面有了較大進步，每年共享物資限價標準信息，每月項目所在地的工程信息指導價，指導各項目部物資采購的相關環(huán)節(jié)，及時、全面地對市場信息和市場發(fā)展的趨勢加以掌握，堅持對價比質量，嚴格進行合同的評審，以保障物資的質量，減少采購上的成本，防止出現(xiàn)市場風險。
3.加強協(xié)作隊伍的管理
隨著施工項目的增多，施工的協(xié)作隊伍也不斷增多，如果出現(xiàn)管理不善就可能會影響經濟效益?，F(xiàn)在公司采取施工隊伍準入以及黑名單原則，對于以往在項目中表現(xiàn)不合格的施工隊伍拉入黑名單以后一律不使用，施工準入后的隊伍方可使用，這樣方便施工隊伍的日常管理，對于合作較好的施工隊伍也可發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴關系。
4.加強物資考核制度
通過加強項目內部的考核機制和物資成本的有關控制制度，提高物資管理人員自身的責任感，促進有關的物資管理制度，使其可以真正地被落實到實處。充分調動物資管理人員的積極性和主動性，是做好物資成本管理的前提條件與基礎，同時還是促進成本管理人員自身積極性的主觀保障。
5.建立物資管理信息系統(tǒng)
建立物資管理信息系統(tǒng)是企業(yè)實現(xiàn)物資管理信息化的一項基礎工作，物資管理系統(tǒng)可以說是一款非常實用的物資管理軟件，其在很多企業(yè)或者學校等單位進行使用。這一系統(tǒng)主要是為企業(yè)物資的入庫和領用以及庫存等情況所做出的管理，完成企業(yè)對物資日常業(yè)務的采購入庫和往來賬款等管理工作，全面反映物資進行采購情況、領用情況和損耗情況。
五、結束語
通過對建筑材料用品經濟管理的分析，我們可以看到，這取決于許多因素，主要是有關人員對其進行全面控制，還有就是對主要環(huán)節(jié)進行相關管理，以此制定相關政策，同時通過爭對性的手段去解決出現(xiàn)的問題，可以說是最為真實合理的。通過對企業(yè)進行物資經濟管理，將會為企業(yè)帶來巨大的經濟利益。
作者:李杰 單位:中交煙臺環(huán)保疏浚有限公司
參考文獻:
雖然我們一直在強調建筑施工安全生產，但是建筑工程的安全事故還是經常發(fā)生。如腳手架倒塌、塔機失穩(wěn)事故；高空墜落及觸電事故等等。這些事故的發(fā)生，都明顯存在違反操作規(guī)程、安全責任落實不到位等現(xiàn)象。其實，上述所言的現(xiàn)象也只是一個表象。其根本在于安全工作不是靠單一的部門和個人管理的工作，它應該是一項社會化工程，是一項系統(tǒng)化的工程。只有企業(yè)領導和全體員工高度重視，認真貫徹執(zhí)行《中華人民共和國安全生產法》和行業(yè)安全生產管理有關規(guī)定，加強安全知識和業(yè)務技術的學習，實事求是地按照客觀規(guī)律、扎實的工作才能避免和減少安全事故的發(fā)生。因此，建立健全完善的規(guī)章制度和安全組織機構，不斷提高企業(yè)全體員工的安全意識，尤為重要。
一、企業(yè)安全組織機構與規(guī)章制度
安全組織機構在企業(yè)安全生產的管理中是一項最基本的也是最重要的工作。組織機構的設置要遵守《中華人民共和國安全生產法》的規(guī)定，也就是說企業(yè)第一責任人同時也是安全生產的第一責任人，負責企業(yè)安全工作重大問題的組織研究和決策。主要安全負責人負責企業(yè)的安全生產管理工作。施工企業(yè)的性質決定，企業(yè)必須設立安全職能部門，負責日常安全生產工作管理監(jiān)督和落實。安全組織機構的設置應體現(xiàn)高效精干，既有較強的責任心又有一定的吃苦精神；既有較豐富的理論知識、法律意識又有豐富的現(xiàn)場實踐經驗；既有一定的組織分析能力又有良好的道德修養(yǎng)。安全機構不能僅是框架，不能是迫于形式要求的一個設置機構。安全組織機構人員要熟知國家法律、法規(guī)知識，并貫穿運用到企業(yè)生產實踐中去。要負責修訂和不斷完善企業(yè)的各項安全生產管理制度；負責組織學習、培訓企業(yè)在職人員安全管理知識和實際操作技能；負責監(jiān)督、檢查、指導企業(yè)的安全生產執(zhí)行情況；負責查處企業(yè)安全生產中違章、違規(guī)行為；負責對事故進行調查分析及相應處理。在企業(yè)安全組織機構建立完善的同時，層層建立安全生產責任制，責任制要融入到單位、部門和崗位。
安全規(guī)章制度是安全管理的一項重要內容。俗話說，沒有規(guī)矩不成方圓，在企業(yè)的經營活動中實現(xiàn)制度化管理是一項重要課題，安全制度的制定依據要符合安全法律和行業(yè)規(guī)定，制度的內容齊全、針對性強，企業(yè)的安全生產制度應該更體現(xiàn)出實效性和可操作性，反映企業(yè)性質，面向生產一線，讓職工體會并理解透徹。一部合理、完善、具有可操作性的企業(yè)安全管理制度，有利于企業(yè)領導的正確決策，有利于規(guī)范企業(yè)和企業(yè)職工行為，有利于指導企業(yè)生產一線安全生產的實施，提高職工的安全意識，加強企業(yè)的安全管理，最終實現(xiàn)杜絕或減少安全事故的發(fā)生，為企業(yè)的生產經營和生存與發(fā)展奠定良好的基礎。
二、企業(yè)經常性的安全教育與培訓
職工的安全教育在施工企業(yè)中應該是一堂必修課，而且應該具有計劃性、長期性和系統(tǒng)性。安全教育由企業(yè)的人力資源部門納入職工育、培訓計劃，由安全職能部門歸口管理和組織實施，目的在于通過教育和培訓提高職工的安全意識，強化安全生產知識，有效地防止不安全行為，減少人為失誤。安全教育培訓要適時、適地、內容合理、方式多樣，形成制度，做到嚴肅、嚴格、嚴密、嚴謹，講求實效。
1.進單位教育
對于新進單位的職工和調換工種的職工應進行安全教育和技術培訓，經考核合格方準上崗。一般企業(yè)對于新進單位的職工實行三級安全教育，這也是新職工接受的首次安全生產方面的教育。企業(yè)對新職工進行初步安全教育的內容包括：勞動保護意識和任務的教育；安全生產方針、政策、法規(guī)、標準、規(guī)范、規(guī)程和安全知識的教育；企業(yè)安全規(guī)章制度的教育。各部門對新分配來的職工進行安全教育的內容包括：施工項目安全生產技術操作一般規(guī)定；施工現(xiàn)場安全生產管理制度；安全生產法律和文明施工要求；工程的基本情況，現(xiàn)場環(huán)境、施工特點、可能存在的不安全因素。班組對新分配來的職工進行工作前的安全教育，內容包括：從事施工必要的安全知識、機具設備及安全防護設施的性能和作用教育；本工種安全操作規(guī)程；班組安全生產、文明施工基本要求和勞動紀律；本工種容易發(fā)生事故環(huán)節(jié)、部位及勞動防護用品的使用要求。
2.特種及特定的安全教育
特種作業(yè)人員，除按一般安全教育外，還要按照《關于特種作業(yè)人員安全技術考核管理規(guī)劃》的有關規(guī)定，按國家、行業(yè)、地方和企業(yè)規(guī)定進行特種專業(yè)培訓、資格考核，取得特種作業(yè)人員操作證后方可上崗。再針對季節(jié)性變化、工作對象改變、工種變換、新工藝、新材料、新設備的使用以及發(fā)現(xiàn)事故隱患或事故后，應進行特定的適時的安全教育。
3.經常性安全教育
企業(yè)在做好新職工進單位教育、特種作業(yè)人員安全教育和各級領導干部、安全管理干部的安全生產教育培訓的同時，還必須把經常性的安全教育貫穿于安全管理的全過程，并根據接受教育的對象和不同特點，采取多層次、多渠道、多方法進行安全生產教育。經常性安全教育反映安全教育的計劃性、系統(tǒng)性和長期性，有利于加強企業(yè)領導干部的安全理念，有利于提高全體職工的安全意識。更加具體地反映出安全生產不是一招一式、一朝一夕，而是一項系統(tǒng)性、長期性、社會化公益性工程。施工現(xiàn)場的班前安全活動會就是經常性教育的一個縮影，長期有效的班前活動更面向生產一線、貼近職工生活，具體地指出了職工在生產經營活動中應該怎樣做，注意哪些不安全因素，怎樣消除不安全隱患，從而保證安全生產，提高施工效率。
近年來，由于建筑行業(yè)市場競爭機制逐步完善，招投標價格日趨合理，企業(yè)利潤空間變窄，在確保工程質量的前提條件下，加強內部管理，壓縮可控成本，成為企業(yè)提升利潤空間的有效手段。
一、當前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的主要問題
目前，隨著國家拉動經濟增長所采取刺激措施加大，建筑施工企業(yè)又迎來了較大的發(fā)展機遇，但繼續(xù)重復原有的成本管理舉措勢必會重從走老路，為幫助建筑施工企業(yè)走出成本管理的誤區(qū)，現(xiàn)將目前建筑施工企業(yè)在成本管理中存在的主要問題歸納如下：
(一)成本管理認識上的片面性
成本控制是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術與經濟、人才與信息資源的結合。但目前不少建筑企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉，導致技術與經濟的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術人員提出的施工方案雖然能夠完成設計要求，但從經濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了施工企業(yè)的利潤空間。
(二)項目成本預測上的滯后性
按照國際通行做法，建筑施工企業(yè)應當在投標報價階段完成前，先完成投標項目的成本測算。但許多建筑企業(yè)在投標階段仍是按照政府規(guī)定的預算定額跳過項目成本預測，直接計算項目投標價格。對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率。
(三)考核機制不完善性
相當部分企業(yè)考核機制落后，成本目標管理不到位，責、權、利并不真正對稱。有的企業(yè)雖然建立了目標考核制度，但在項目實施過程或結束后，不依據考核標準進行考核，或進行了考核，但不依據考核結果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。
(四)成本控制水平低，控制效果差
第一，控制手段落后。
缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應的對策。
第二，受控時間的不準確。項目成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應包括項目的前期市場調查、項目信息的跟蹤和投標的成本，以及質量保修成本等。
第三，受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責主要集中在財務部門和項目經理部，未能充分發(fā)揮其他相關部門在成本控制中應有的作用。
第四，成本控制動態(tài)管理差。成本控制沒有跟上成本發(fā)生的時期，往往在成本發(fā)生以后才控制，不能對成本目標實施動態(tài)管理，不能充分發(fā)揮成本控制的作用，控制效果差。
二、完善建筑施工企業(yè)成本管理的途徑
建筑施工企業(yè)成本管理是全過程的系統(tǒng)工程，不能將成本管理僅僅局限于施工過程中的管理，事實上，從項目的投標開始，一直到竣工保修，貫穿于項目的全過程。我認為：加強成本管理與控制重點應從以下方面著手：
(一)投標階段的成本管理
對于投標階段的成本管理，主要是進行成本測算，以確定投標報價。成本測算是一項具體而系統(tǒng)的工作，要根據施工現(xiàn)場踏勘，結合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術措施、制定合理的施工組織措施、進行機具的配置、工種結構和人員的選配，在此基礎上，確定各類稅金、計算投標費用、預計保修服務費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標的最低底價。
(二)施工準備階段的成本管理
項目中標后，應及時組織人員對項目成本進行細化測算，以確定目標成本，作為施工過程控制的依據。測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼。
(三)施工過程中的成本管理
1.人工費控制
對作業(yè)層人工費的控制，應依據定額、施工組織設計和分解的目標責任成本，以班組為基本考核單位，推行工料單價承包并簽訂承包合同，明確班組的責、權、利。在項目經理部工程承包制中，應該做到：
第一，在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應該據施工進度計劃排出每道工序農民工用工計劃，根據用工計劃時時簽訂專項任務勞動合同，并以此計算民工費。
第二，在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等問題。
第三，在施工過程中，應增強民工負責人的責任意識。遇調配民工、追究責任等問題，直接與民工負責人交涉；也可在施工開始前與民工負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任。
2.材料費控制
材料費占項目成本的75％左右，因此對材料費用的控制更顯得十分重要。材料費控制主要控制價格和數(shù)量兩個方面。首先要通過貨比三家降低材料價格，采購量較大的材料可以采取招標方式進行采購或盡量從廠家直接進貨，減少中間環(huán)節(jié)；零星材料可實行代儲代銷，減少現(xiàn)場庫存積存；班組領料和配比發(fā)料，嚴格控制材料浪費。
建議材料采購部門及現(xiàn)場相關人員應做到以下幾點：
第一，做好材料采購前的基礎工作。工程開工前，項目經理、工長必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數(shù)量。材料采購部門應建立詢價小組，對市場價格進行調查，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質低價購料。
第二，材料的使用在施工過程中要加強材料量的管理。
施工現(xiàn)場的各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。
3.機械費控制
施工機械費占施工總成本的20％左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調配權歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制則要求：
第一，確定機械手的崗位職責，每天記錄自有機械及外租機械使用情況。機械手不應該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應該確實的溶人到工地中，了解工程進度。
第二，對于重要工序所使用的重要機械，機械手可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)，待工序完成后如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)。
4.非生產性行政費用控制
要精減管理機構；
壓縮費生產性人員占總人數(shù)的比重。根據施工項目的大小，對現(xiàn)有管理機構進行資源整合，重新規(guī)劃部門職能，提高職能部門辦事效率。
(四)工程結算階段的成本管理
做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，及時辦理竣工決算，以明確債權、債務關系。同時應指定專人負責與業(yè)主方聯(lián)系，積極組織合理合法的索賠，并力爭盡快回籠資金，加快資金周轉，提高資金效益。
(五)建立系統(tǒng)的成本分析機制
項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，并與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。并及時反饋到各個責任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。
項目經理部還應做到施工前對項目成本要有預測和計劃；
成本控制目標應層層分解，并與經濟利益掛鉤，以強化全員經濟意識，定期召開經濟活動分析會。主要分析內容為：
現(xiàn)場已完工程量，監(jiān)理已簽字工程量；人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃；材料消耗、運輸費用，周轉材料，修舊利廢，材料節(jié)超情況及原因，未來一周材料需用種類及數(shù)量；機械費用發(fā)生額，維修折舊及租賃費用，未來一周機械需用種類及數(shù)量；對項目部費用控制提出整改措施，建立項目成本管理檔案。
(六)建立健全考核機制
1、經營機制創(chuàng)新，有利于激發(fā)企業(yè)活力
建筑業(yè)屬高度競爭的服務行業(yè)，根據十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優(yōu)化產權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營資產或其他優(yōu)良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發(fā)企業(yè)活力的有效途徑。
改革股權結構，調整企業(yè)內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現(xiàn)出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業(yè)資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。
以產權制度改革為切入點，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，進一步規(guī)范法人治理結構，嚴格規(guī)范企業(yè)內部運作，提高企業(yè)管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定，建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機制，股東會、董事會、監(jiān)事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協(xié)調運轉。股東會是建筑施工企業(yè)的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監(jiān)事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發(fā)揮董事會在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業(yè)的經營管理檔次；加強對董事會的監(jiān)督、評估，提高董事會的決策功能。監(jiān)事會是股東會領導下的公司監(jiān)督機構，建全監(jiān)督制度，強化監(jiān)事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監(jiān)督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。
國有施工企業(yè)改革創(chuàng)新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業(yè)仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現(xiàn)從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優(yōu)選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩(wěn)妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業(yè)層與企業(yè)的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發(fā)展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業(yè)多年的包袱，促使企業(yè)輕裝上陣。
分配是激活企業(yè)經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現(xiàn)績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業(yè)的薪酬體系，按照效率優(yōu)先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。
2、組織機制創(chuàng)新，可以增強企業(yè)發(fā)展動力
組織機制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。以調整組織機構和整合優(yōu)勢為主線，著力在經營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業(yè)相適應的科學的經營管理體制。
創(chuàng)新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監(jiān)管的前提下，明確承包基數(shù)和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。
企業(yè)內部全面推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率。
不斷調整產業(yè)結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現(xiàn)有專業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業(yè)資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業(yè)公司。對涉及企業(yè)產業(yè)布局及發(fā)展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發(fā)展能力，從而在突出工程建筑這一傳統(tǒng)主業(yè)的同時，加快這些領域的發(fā)展，以提高企業(yè)抵御風險能力，全面提升企業(yè)綜合競爭實力。對企業(yè)發(fā)展影響不大，且體塊較小的，實行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業(yè)務骨干持大股放開搞活，減人增效。
強化主業(yè)，分流副業(yè)，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統(tǒng)的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業(yè)有關職能與社會化管理對接。
3、管理制度創(chuàng)新，壯大企業(yè)經濟實力
創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經濟效益、夯實發(fā)展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業(yè)新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的管理制度，確保企業(yè)各項工作有章可循、有規(guī)可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。
突出資金管理。強調資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業(yè)的正常運行和整體效益。在企業(yè)內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統(tǒng)一調配、監(jiān)督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規(guī)范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統(tǒng)，對企業(yè)內部資金運行進行實時監(jiān)控，動態(tài)管理，與規(guī)范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。
深化成本管理。堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業(yè)內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發(fā)現(xiàn)問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監(jiān)管審計，形成有效的檢查監(jiān)督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。
落實項目管理。施工項目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點。企業(yè)的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監(jiān)督，加大對項目部的運作控制及服務監(jiān)督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化、專業(yè)化、制度化。
實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業(yè)的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現(xiàn)象，進一步增強三大管理體系的系統(tǒng)性、針對性和有效性，提升企業(yè)管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創(chuàng)優(yōu)奪杯和創(chuàng)建文明標化工地活動，加強安全質量的監(jiān)督考核。
加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執(zhí)行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監(jiān)控，實行規(guī)范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。
嚴格聯(lián)營承包。實行分包聯(lián)營隊伍資格準入制度，加強對分包聯(lián)營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現(xiàn)象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯(lián)營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。
1.1市場化體制不斷深入
市場化體制在國內經歷了20多年的發(fā)展，逐漸在經濟發(fā)展中獲得認可和深入，具體表現(xiàn)為如公司制等現(xiàn)代化企業(yè)制度基本確定、市場體系不斷改進與完善、市場機制在資源配置中占據主導地位、政府宏觀調控體制逐漸成形。市場化體制不僅是企業(yè)生存和發(fā)展的重要環(huán)境，同時也對企業(yè)各方面能力提出了更高標準，在市場化體制方面國家已經著重對其進行了改進與完善，這就給企業(yè)的發(fā)展奠定了制度基礎，為此，企業(yè)需要基于此認清當前環(huán)境，注重自身潛能的挖掘，不斷創(chuàng)新與實踐，進而確保企業(yè)經濟的穩(wěn)定和健康發(fā)展。
1.2全球經濟一體化趨勢
早在20世紀末全球經濟就顯現(xiàn)出一體化發(fā)展的趨勢，隨著中國經濟與全球經濟的逐漸融合，為全球經濟和中國經濟的發(fā)展都創(chuàng)造了良好機遇。現(xiàn)今，中國已經成為全球經濟發(fā)展的重要組成部分，同時與其他國家在經濟層面的合作和沖突也逐漸顯現(xiàn)出來，但不管是基于現(xiàn)今中國對外貿易的絕對量，還是基于中國對外貿易的依存度，中國經濟邁向全球發(fā)展是必然趨勢。在全球經濟一體化發(fā)展趨勢下，國內企業(yè)的發(fā)展也將走向世界，面臨國際市場的激烈競爭，同時也涌現(xiàn)出了很多合資企業(yè)以及外資企業(yè)，這些企業(yè)的出現(xiàn)更是加劇了國內企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和競爭，在這種形式下，國內企業(yè)唯有不斷創(chuàng)新，提升自身綜合競爭力，才能與國際企業(yè)相抗衡。
1.3知識與信息化時代的到來
當前是知識化和信息化并存的時代，知識與經濟已經滲透到人們的日常生活、工作和學習中，同樣的，知識化與信息化也必然會滲透到企業(yè)，影響著企業(yè)的發(fā)展。事實證明，在企業(yè)發(fā)展中，知識是重要動力，是生產的關鍵要素，特別是在企業(yè)人才培養(yǎng)方面，作用十分顯著。同時，計算機技術也被廣泛應用于各行各業(yè)，就企業(yè)發(fā)展角度來說，計算機技術的應用使企業(yè)自動化生產得以實現(xiàn)，提升了企業(yè)生產效率，而且各種先進知識和信息化技術的應用也促進了企業(yè)生產所需能源和材料的發(fā)展，使企業(yè)的管理模式和方法都更加優(yōu)化，在很大程度上提升了企業(yè)的經濟管理水平和效率。
2新形勢下企業(yè)經濟管理創(chuàng)新與實踐探索
2.1創(chuàng)新企業(yè)經濟管理理念
在創(chuàng)新企業(yè)經濟管理時要找準突破點，即創(chuàng)新經濟管理理念，基于創(chuàng)新的管理理念來有效提升企業(yè)經濟管理的質量和效率。目前，很多企業(yè)仍然受傳統(tǒng)經濟管理理念和模式的支配，使得經濟管理始終處于落后狀態(tài)，加之，部分企業(yè)管理者危機意識和競爭意識都不強烈，這就更阻礙了企業(yè)經濟管理水平的有效提升。基于此，企業(yè)必須要創(chuàng)新經濟管理理念，積極迎合當前時代的發(fā)展趨勢和需求，對于落后或是不符合新形勢發(fā)展需求的管理理念和管理模式要積極改進，從模式、方法、視角等多方面樹立全新的、符合時展的經濟管理理念，促使企業(yè)逐漸步入經濟管理創(chuàng)新與實踐的道路，使企業(yè)的集約化經營得以實現(xiàn)。
2.2創(chuàng)新企業(yè)組織結構
傳統(tǒng)企業(yè)組織結構已經不能滿足市場經濟的發(fā)展需求，面對競爭激烈和變幻莫測的市場，企業(yè)必須積極創(chuàng)新組織結構，使其得到有效優(yōu)化，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供強有力的支撐。要創(chuàng)新企業(yè)組織結構，具體可以從三方面著手：一是創(chuàng)建“扁平化”組織結構，縮減企業(yè)管理層次，增大企業(yè)管理幅度，使信息傳遞和反饋效率更高；二是創(chuàng)建“柔性化”組織結構，讓企業(yè)組織結構更豐富、更靈活；三是創(chuàng)建“虛擬化”組織結構，充分借助網絡信息技術對企業(yè)組織結構進行調整與創(chuàng)新。落實企業(yè)組織機構的創(chuàng)新，必然會使企業(yè)組織結構得到有效優(yōu)化，進而有效提升企業(yè)各個部門的工作質量和效率，跟上新形勢的發(fā)展節(jié)奏。
2.3創(chuàng)新企業(yè)經濟管理制度
在新形勢發(fā)展環(huán)境下，創(chuàng)新企業(yè)經濟管理制度，使其更加完善和全面，也是企業(yè)經濟管理創(chuàng)新的重要內容。創(chuàng)新企業(yè)經濟管理制度能為企業(yè)經濟管理創(chuàng)新工作提供前進動力和有力支撐。創(chuàng)新企業(yè)經濟管理制度，就要構建面向整個市場的內部組織框架，確保企業(yè)形成產品開發(fā)活力、行為激勵體系以及高效運轉機制。針對側重制度剛性以及權威性的經濟管理制度來說，要借助創(chuàng)新使經濟管理的人性化、柔性化等目標得以實現(xiàn)；針對側重先進性和現(xiàn)代性，而適用性不強的企業(yè)制度來說，要借助制度的創(chuàng)新來強化企業(yè)的適應能力，提升企業(yè)經濟管理質量與效率。
2.4創(chuàng)新企業(yè)內部控制體系
集團公司和各成員子企業(yè)在引領市場開拓方面要規(guī)劃先行、發(fā)掘商機。集團公司和各成員子企業(yè)要認真分析并把握當前國內、國際建筑行業(yè)及承包市場環(huán)境，要高端研究戰(zhàn)略國別、目標國別、戰(zhàn)略區(qū)域、國內外大業(yè)主和重要發(fā)展城市其自身的總體發(fā)展規(guī)劃，結合集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)掘適合自己當期和中長期的商業(yè)機會，確定重點國別、地區(qū)、行業(yè)細分市場、項目的市場開發(fā)方案，并組織實施推動。
2加大高端營銷，積極推進戰(zhàn)略合作協(xié)議落地
集團公司以及各子企業(yè)要進一步加大高端營銷力度，持續(xù)與目標國別國際大業(yè)主、國內重要發(fā)展區(qū)域的地方政府和國內外大型企業(yè)集團開展全方位、深層次的戰(zhàn)略合作，并積極推進戰(zhàn)略合作協(xié)議的有效落地；要做好重點大客戶、大項目營銷，積極推動上下游產業(yè)的供需對接工作。
3整合內外部投標資源，扶持和推動企業(yè)擴展一體化服務功能
目前國內外在固定資產投資領域大型能源、水利、石化、基礎設施建設投資項目不斷增加，這些項目的顯著特點就是投資額巨大、技術復雜、業(yè)主對承包商綜合服務能力的要求日益提高，承包范圍已經超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項目設計、工程咨詢、國際融資、設備采購、技術貿易、勞務出口、項目運營、人員培訓、后期維護等涉及項目全過程全方位服務的諸多領域。而在國際建筑市場領域中業(yè)主越來越注重承包商提供更廣泛的服務能力和實力，單一環(huán)節(jié)的承包方式逐漸被EPC、DB、BT、BOT、BOOT、BOO、PPP以及EPC+F等工程總承包模式取代，設計—采購—施工（EPC）合同承包模式成為主流。工程項目日益成為國際投資和貿易的綜合載體。國際工程承包正從傳統(tǒng)的勞動密集型建筑服務交易向帶動本國或本公司技術與管理資源、建材或機電產品出口綜合貿易轉變。因此，要從集團公司層面扶持和推動有條件的大型建筑企業(yè)成為具有科研、設計、采購、施工一體化管理和工程總承包能力，能與跨國公司競爭的國際化企業(yè)，已成為集團公司目前考慮并著手推動實施的一項極其重要的工作。
為此，一是要制定集團公司內部聯(lián)合投標管理機制和辦法，強化不同業(yè)務板塊之間的協(xié)同，實現(xiàn)縱向產業(yè)鏈整合，橫向產業(yè)鏈貫通，以實現(xiàn)市場結構外延式增長和經濟效益增加；二是要進一步整合集團內部投標資源，提升資源協(xié)調能力。通過制定政策措施，指導工程施工、設計單位積極尋求聯(lián)合、重組的機遇和方式，加快企業(yè)聯(lián)合重組、改制的步伐，盡快形成一批專業(yè)特點突出、技術實力雄厚、國際競爭力強的大企業(yè)和核心建筑企業(yè)，提高企業(yè)的綜合經營能力，在經營方式上與國際快速接軌；三是要采取各種政策措施，鼓勵對外承包工程建筑企業(yè)以各種方式進行聯(lián)營、收購，獲得建筑企業(yè)之間資金、品牌、資質、技術、專業(yè)人員、綜合管理的優(yōu)勢互補，積極擴展構建一體化服務功能，增強在激烈競爭的國際工程承包市場上的綜合競爭能力。
4持續(xù)推進和完善市場營銷體系建設、制度建設和隊伍建設
集團公司層面要建立集團化營銷模式，持續(xù)推進國內外營銷網絡體系布局，避免同業(yè)無序、低價惡性競爭，擴大品牌影響力，對市場需求狀況進行快速反應和對接，實現(xiàn)市場的快速協(xié)同機制和市場動向跟蹤，盡最大努力覆蓋全球市場，爭取最大的市場占有量和品牌影響力。各成員子企業(yè)要在集團化營銷模式和體系框架下，進一步完善各細分市場營銷體系網絡建設和隊伍建設，不斷擴展市場活動范圍，逐漸增強市場信息收集和分析能力；要完善與營銷業(yè)績、市場開發(fā)緊密掛鉤的特殊激勵辦法，調動營銷人員的積極性，要進一步制定、規(guī)范和完善市場營銷工作相關的工具和模板，加大培訓和提供鍛煉實踐機會，進一步提升投標人員素質和能力；同時要對客戶進行分類，實施全閉環(huán)管理，實現(xiàn)有效的營銷資源配置和客戶管理；要適應當前傳統(tǒng)市場營銷模式的改變。
5加快建立集團內部各種資源共享機制和渠道
要加快建立集團內部資質、品牌、客戶關系、公共關系以及工程造價信息等各種資源的共享機制和渠道，極力拓展成員子企業(yè)的市場活動范圍，支持和提升各成員子企業(yè)的國內國際市場營銷能力和水平。
6積極推進市場商業(yè)模式創(chuàng)新，促進企業(yè)轉型升級
各成員企業(yè)要強化對重點項目規(guī)劃提前介入，并要積極主動協(xié)助地方政府或大業(yè)主動開展項目可行性研究和項目規(guī)劃，取得業(yè)主的信賴，并進行持續(xù)研究、跟蹤和推進。各成員企業(yè)要積極主動并在風險可控的同時要積極推進PPP、BT、BOT、BOOT、CM、EPC、EPC+F或股權投資等商業(yè)模式創(chuàng)新，并善于利用項目融資和ABS（資產支持證券化）等金融衍生工具和信貸支持來進行有效融資，進一步擴大企業(yè)在非傳統(tǒng)主業(yè)、國際化、特許經營類和投資類項目等市場份額。持續(xù)推進建筑企業(yè)市場和業(yè)務的轉型升級。
7總結