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企業(yè)人員管理論文

時間:2023-03-23 15:10:20

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企業(yè)人員管理論文

第1篇

論文關(guān)鍵詞:鋼鐵企業(yè),績效考核,思考

 

一.加強鋼鐵企業(yè)績效考核的重要性

當前我國鋼鐵企業(yè)已經(jīng)進入了發(fā)展的關(guān)鍵時期,在面臨著越來越激烈的國際國內(nèi)市場競爭的同時,資源和環(huán)境對企業(yè)所造成的壓力也越來越大,鋼鐵企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)變發(fā)展模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略期。其中鋼鐵企業(yè)作為我國鋼鐵市場的重要主體,只有以更加積極主動的態(tài)度和姿態(tài)去迎接和應(yīng)對新形勢下市場要求,才能在世界鋼鐵行業(yè)的新一輪競爭發(fā)展中占據(jù)更為有利和主動的位置。另一方面,從當前鋼鐵企業(yè)具體運作中不難看出,仍存在著許多制約企業(yè)進一步發(fā)展的因素和問題,影響著鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。究其原因,有多方面,但其中的關(guān)鍵都離不開企業(yè)人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業(yè)生存和發(fā)展的核心性關(guān)鍵資源,人力資源的重要性越來越受到關(guān)注,加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業(yè)的各類人才,最大限度地調(diào)動和發(fā)揮其主觀能動性成為當前我國鋼鐵企業(yè)管理者必須面臨的問題??冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源管理的有機組成部分,也是最為有效的一種企業(yè)管理手段,在評價激勵員工、增強企業(yè)活力和市場競爭力,實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)代化和高效化方面起著不可替代的積極作用,是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業(yè)通過績效考核環(huán)節(jié)工作的改善與提高,實現(xiàn)對員工績效的客觀公平公正的考查與評價,并將績效考核的結(jié)果運用到企業(yè)人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中,真正地推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值和貢獻,從而培育和強化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力,實現(xiàn)鋼鐵企業(yè)的健康發(fā)展。另一方面,績效考核作為一個先進的管理系統(tǒng),我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此,如何將當前世界管理領(lǐng)域先進的績效管理經(jīng)驗進行引進、吸收、借鑒與創(chuàng)新,提高鋼鐵企業(yè)績效考核的質(zhì)量和水平人力資源管理論文,是一個具有現(xiàn)實意義和理論意義的重要課題,具有重要意義。

二.鋼鐵企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀及問題分析

隨著鋼鐵行業(yè)的深入發(fā)展和我國市場經(jīng)濟發(fā)展的不斷完善,我國鋼鐵企業(yè)為了更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場發(fā)展,企業(yè)人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看,我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理仍處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型時期,現(xiàn)代人力資源管理部門的建設(shè)及人力資源管理職能的發(fā)揮仍受到一定的限制,在績效考核環(huán)節(jié)表現(xiàn)得尤為明顯。當前許多鋼鐵企業(yè)績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。

一是,由于人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位尚未得到真正的明確,績效考核工作落實便有了一定的難度,直接表現(xiàn)為員工與管理人員的低參與度,甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子,影響績效考核的真實性與有效性。

二是,人力資源管理專業(yè)化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作的開展??冃Э己俗鳛橐粋€先進的管理系統(tǒng),不論是考核指標的設(shè)計、考核方法的選擇還是最后考核結(jié)果的分析運用,都對考核人員有著較高的專業(yè)化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理人員中真正具備相應(yīng)專業(yè)化知識和水平的人員并不多,從而導致鋼鐵企業(yè)績效考核存在著的一系列問題。

三是,對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區(qū)。從本質(zhì)上來講,績效考核是企業(yè)人力資源管理的手段和重要環(huán)節(jié)之一,其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業(yè)績效,促進企業(yè)的進一步長遠發(fā)展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工,都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題,如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上,單純地把“把薪酬與績效結(jié)合”,加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷,尤其是考核過程缺乏透明性及公開性,使得被考核人員產(chǎn)生逆反心理和抵觸情緒,對考核工作應(yīng)付了事;也存在著部分員工認為企業(yè)績效考核只是走走過場,無太大的實際作用,難以從思想上重視績效考核,導致績效考核流于形式[2]。

四是,績效考核體系建設(shè)不完善,缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標,“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關(guān)鍵,主觀性強,易受個人主觀因素影響,尤其是主管人員個人的好惡及領(lǐng)導風格,難以真實反映出員工的績效水平;同時在績效考核指標的設(shè)計也存在著不科學的問題,直接表現(xiàn)為考核指標內(nèi)容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務(wù)的具體要求,不同崗位關(guān)鍵績效指標不突出等;或者直接照抄照搬別人的績效考核體系,難以形成較為全面、客觀的評價結(jié)果,加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后,缺乏規(guī)范化、程序化的操作,考核方法沒有統(tǒng)一的尺度,達不到考核的預期目的,影響考核激勵作用的發(fā)揮。

五是,對于績效考核缺乏明確定位,考核目標不明確,只是為了考核而考核,考核結(jié)束后將考核結(jié)果放置一邊,未能真正地起到約束激勵的作用,更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導與幫助并督促其進行改進,既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時,也導致鋼鐵企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè),影響績效考核真正作用的發(fā)揮,更使得對績效管理形成認識上的誤區(qū)[3]。另外人力資源管理論文,在績效考核過程中,缺乏溝通、考核周期設(shè)置不合理等也是影響績效考核結(jié)果的重要因素之一站。

三.建立健全績效考核體系,完善激勵機制

新形勢下,鋼鐵企業(yè)間的競爭將更加的白熱化,每個企業(yè)只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據(jù)有利地位。通過健全和完善績效考核機制,提高企業(yè)人力資源管理水平,為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)和重要途徑。

首先,要樹立人才競爭意識,認識到人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源,高度重視鋼鐵企業(yè)的人力資源管理工作,將企業(yè)人力資源管理工作的開展放到關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略位置,真正地提升鋼鐵企業(yè)人力資源管理部門在鋼鐵企業(yè)組織架構(gòu)中的地位,實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作,才能更好地發(fā)揮人力資源管理各個模塊的作用,包括績效管理。

二是,在做好人力資源管理各項基礎(chǔ)性工作的前提下,著重把握人力資源管理過程中的績效考核環(huán)節(jié),提高績效管理水平,通過對員工的正確客觀評價實現(xiàn)有效的激勵,提高員工績效從而改善企業(yè)績效。具體來講,要做好以下幾個方面的內(nèi)容:

1.正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業(yè)領(lǐng)導者和管理層對于績效考核重要性的認識,更新觀念,樹立科學的績效觀,強化績效意識和效益觀念,重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用,摒棄走走過場的考核形式,積極推動企業(yè)績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉(zhuǎn)變,提高績效管理水平。企業(yè)領(lǐng)導與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下,要以更加積極的態(tài)度參與其中,為員工形成良好的示范效應(yīng),引導員工行為;要積極推動以績效為導向的鋼鐵企業(yè)文化的建設(shè),為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業(yè)氛圍和大力支持[4]。另外,績效考核從本質(zhì)上來講不同于我國傳統(tǒng)意義上的人事考核,要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度,提高員工對于績效考核的認同度和支持度,為績效考核的開展奠定良好的人員支持。

2.明確企業(yè)績效考核目的,杜絕“為了考核而考核”,把績效考核與企業(yè)的長遠發(fā)展實現(xiàn)有機聯(lián)系和結(jié)合,實現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導向,使其更好地服務(wù)于鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求,即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結(jié)合。具體來講,績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎(chǔ)上,能夠不斷改善,把正確的事做得更好,真正地提高工作質(zhì)量,從而促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn),同時也能夠為企業(yè)人力資源管理的其他工作,如員工培訓、薪酬管理、職位調(diào)整等提供更為公正、透明、客觀的依據(jù)。只有準確定位,正確認識績效考核的目標所在,明白績效考核所針對的內(nèi)容和所要問題,才能保障鋼鐵企業(yè)績效考核工作的有序開展。

3.合理設(shè)計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關(guān)鍵,以“崗位分析評價”為基礎(chǔ),根據(jù)專業(yè)化分工及崗位差別化的原則,全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內(nèi)容的指標體系,使績效考核工作能真正地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求。同時人力資源管理論文,鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設(shè)定,真正地體現(xiàn)出公平與公正的原則,也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度,有利于績效考核工作的推進。

4.提高績效考核方法的科學性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎(chǔ)上,要進一步提高鋼鐵企業(yè)員工績效考核方法的準確性及客觀性,積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業(yè)的科學考核方法,如平衡計分卡BSC等,保障績效考核結(jié)果。合理設(shè)置績效考核周期,實現(xiàn)考核周期系統(tǒng)化,將平??己?、月度考核與年度總考評進行相結(jié)合,并進行綜合分析以提高考核結(jié)果的真實性、準確性和科學性。重視民主測評在企業(yè)績效考核中的重要性。

5.重視績效溝通,改進過往績效考核單方向運作的缺陷,將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋,將考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行了解與交流,使員工有機會澄清誤解、消除誤解,或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題,從而達到通過績效溝通,幫助員工及時發(fā)現(xiàn)問題、認識問題,并積極主動地協(xié)助員工進行績效的改進計劃的確立,明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化,提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外,通過績效溝通,使員工有機會能夠進行自我表達,暢所欲言,有利于民主寬松的企業(yè)氛圍的建設(shè),最大限度地減少員工的消極抵觸情緒,

6.提高績效考核結(jié)果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處,恰當?shù)剡\用考核的結(jié)果是關(guān)鍵。要發(fā)揮績效考核結(jié)果的多元化作用,不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調(diào)整的依據(jù),也是企業(yè)員工晉升、培訓與開發(fā)的依據(jù),將績效考核結(jié)果真正地運用到人力資源管理的其他各個環(huán)節(jié)。

參考文獻:

1.張建軍.國有鋼鐵企業(yè)人力資源管理問題分析與對策[J].遼寧科技學院學報,2009,01.

2.董秀娟,宋亞靜.國有鋼鐵企業(yè)人力資源管理探研[J].生產(chǎn)力研究,2009,22

3.范秀仁.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)外結(jié)合策略[J].企業(yè)經(jīng)濟,2009,12.

4.董秀娟.國有鋼鐵企業(yè)中層管理人員績效考核研究[J].價值工程,2010,31.

5.李學斌.淺談績效考核在企業(yè)中的應(yīng)用[J].經(jīng)濟師,2011,01.

第2篇

1.1運行管理機制的問題

當前,電力企業(yè)人力資源管理運行機制存在很大的問題。從整體情況來看,人力資源管理部門與其他部門之間,由于未能做好協(xié)調(diào)工作,無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享,人力資源管理的整體效果比較差,與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相去甚遠;而從人力資源管理內(nèi)部層面來看,一人多職、責任不清,無法有效開展工作,對企業(yè)經(jīng)營目標的影響是直接性的,人力資源管理的效果不佳。

1.2人力資源規(guī)劃中的問題

目前,電力企業(yè)缺乏中長期的人力資源規(guī)劃,不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境,制定科學的人力資源發(fā)展規(guī)劃。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,特別是我國電力體制改革的深入,企業(yè)面臨的發(fā)展形勢將更加嚴峻,而現(xiàn)代企業(yè)管理的重心又逐步向人力資源管理傾斜,更加重視和突出人才在企業(yè)發(fā)展中的決定性作用,所以要求企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展實際,制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,為企業(yè)的發(fā)展提供人才保障。但是從實際情況看,電力企業(yè)在人力資源預測、投資和控制,以及人力資源獲取、配置等方面,并未做長遠的規(guī)劃,人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀很差,未能形成合理流動、梯次配置的人力資源管理格局。

1.3用人機制中的問題

在電力企業(yè)人力資源管理中,一個重要的工作是逐步摸索出一套職工招用、培養(yǎng)和考核的用人機制和體系,在這一體系框架下,個崗位上的人員可充分發(fā)揮自身的才能,有用武之地,使物盡其用,人盡其才。但是,從實際情況看,電力企業(yè)在用人方面,尚未形成一套完整科學的用人體系,沿用的依然是計劃經(jīng)濟體制下的用人機制,只要進了企業(yè)的門,就是國家的人,這種狀況還未能從根本上扭轉(zhuǎn)。

1.4人力資源管理手段、制度的缺陷

當前,電力企業(yè)在人力資源管理方面,手段比較缺乏,基本上是靠指示、聽安排,員工的積極性和主動性不高,工作的隨意性較大,且存在盲目聽從上級指示的現(xiàn)象,不能有效開展企業(yè)的各項工作。同時,在管理制度上,還未能健全人力資源管理制度,比如考核制度、請假制度和績效考核制度等。尤其是績效考核制度,當前多數(shù)的企業(yè)還未能實行,這就會導致企業(yè)員工出現(xiàn)“磨洋工”、“消極怠工”現(xiàn)象,且這一現(xiàn)象十分嚴重。

2電力企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略選擇

2.1積極轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念

形勢已然非常緊迫,抱殘守缺的企業(yè)和管理者,必然會被市場經(jīng)濟的浪潮所拋棄。以專業(yè)化分工、核心競爭力為特征的市場經(jīng)濟中,企業(yè)的發(fā)展必須緊緊依靠人才,企業(yè)的創(chuàng)新必須緊緊依靠人才。在未來的市場競爭中,電力企業(yè)作為壟斷企業(yè)的優(yōu)勢將不復存在,所以從眼下開始,企業(yè)就必須盡快轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念,牢固樹立“以人為本”的觀念,實施人才強企戰(zhàn)略,樹立新的用人觀,使企業(yè)能招攬人才,能留住人才,能充分發(fā)揮人才的智慧和創(chuàng)造力,為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。

2.2做好人力資源規(guī)劃

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃,首先需要制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標,一個沒有戰(zhàn)略發(fā)展目標支撐的人力資源規(guī)劃,就如同紙上談兵,實際用處不大。因此,電力企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀,特別是人力資源管理現(xiàn)狀,制定發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。而人力資源規(guī)劃,主要是為了一定時期內(nèi)的理想目標,即引進多少人才、如何挖掘人才潛力、人力資源管理手段和制度等等,為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才保障。

2.3完善人力資源管理制度

對于人力資源管理來說,必須建立一套切實可行的人力資源管理制度,制度的創(chuàng)新可從以下幾個方面入手:改革干部人事制度,使用人制度向社會化、職業(yè)化和資格化方向發(fā)展;改革收入分配制度,建立和萬少激勵機制,同時建立不同層次的人力資源開發(fā)機制;建立和完善績效考核管理制度,將績效考核結(jié)果與工資、福利待遇掛鉤;重視人才的培養(yǎng)和管理工作,有效開發(fā)人力資源。同時,積極借鑒國外的管理方法,完善符合企業(yè)實際的人事考核制度。

2.4建立健全企業(yè)員工激勵機制

在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中,中心命題是如何有效挖掘員工的潛能,充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。鑒于當前電力企業(yè)在這方面做得很差,就必須加快建立一套完整的員工激勵機制,可在管理中推行生涯管理。當前及未來一段時期,企業(yè)之前的人才競爭肯定會越來越激烈,出現(xiàn)人才轉(zhuǎn)移和流動的情況是在所難免的。所以,電力企業(yè)在人力資源管理中,可實行職業(yè)生涯管理制度,通過加強培訓,由員工本人對自己的職業(yè)生涯做一個統(tǒng)一的規(guī)劃,幫助員工自我發(fā)現(xiàn)、自我調(diào)整,最大限度發(fā)覺員工自身的潛能;而在另外一個方面,為員工的發(fā)展提供一個良好的平臺,根據(jù)員工自身的條件,給予其充分授權(quán),使其獨立自主發(fā)揮自身的聰明才智,為其發(fā)展提供有價值的信息,并鼓勵員工在工作中積極探索和試驗新的工作方法、使用新的技術(shù)等。由于目前技術(shù)的發(fā)展一日千里,而電力企業(yè)屬于技術(shù)密集型企業(yè),技術(shù)和知識更新?lián)Q代周期比較短,所以必須重視員工的培訓,鼓勵員工多學習新知識、新技術(shù),在提高自身知識和技能的同時,也能提高企業(yè)的管理水平。

2.5加強企業(yè)的文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著獨特的作用,企業(yè)文化表現(xiàn)在員工觀念、企業(yè)行為等方方面面,是企業(yè)精神、價值取向、道德規(guī)范和企業(yè)制度的總和。在形勢下,加強企業(yè)文化建設(shè),具有迫切性和現(xiàn)實性。而加強企業(yè)的文化建設(shè),首先需要解決的是企業(yè)如何整合員工的價值觀念,形成合力,為企業(yè)發(fā)展營造良好的氛圍。而加強企業(yè)文化建設(shè),可從以下幾個方面入手:①建立以崗位責任制為核心的故障制度,培養(yǎng)員工自覺遵守各項故障制度的自覺性;②營造良好的企業(yè)氛圍,關(guān)心員工生活困難,解決員工在工作和生活中面臨的實際困難,提高員工的認同感與歸屬感;③建立健全激勵機制,激發(fā)企業(yè)員工的奮斗精神,增強企業(yè)的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

3結(jié)語

第3篇

【關(guān)鍵詞】人才;金融危機;企業(yè);策略

說起金融危機大家都應(yīng)該不陌生了,有很多大公司有的采取了降薪的舉動和取消經(jīng)貼的舉動,有的公司則是采取了裁員的方式弄的員工都惶惶不安的,找工作也是難上加難,那企業(yè)面對金融危機下,人力資源管理部門應(yīng)該采取什么樣的應(yīng)對策略才可以挽救金融危機呢。面對金融危機人力資源管理工作的挑戰(zhàn)及應(yīng)對措施。針對金融危機日趨嚴重的今天,給人力資源管理工作帶來了更大的挑戰(zhàn)。據(jù)國際知名管理咨詢機構(gòu)新近對中國職業(yè)經(jīng)理人所做的一次調(diào)查表明,在“困擾中國職業(yè)經(jīng)理人的10大管理難題”中,排名前三位的分別是:績效考評、薪酬管理和留住人才。企業(yè)讓員工明白的是每天不再是混混日子,等8小時下班的10號等著發(fā)工資了,而是要努力工作才能繼續(xù)留在這個崗位上面??梢?。在金融危機之下,企業(yè)要的不是混混日子等下班的人。而是要一個可以真正為公司服務(wù)的人才。

一、企業(yè)人力資源管理的特點

1、人力資源管理基礎(chǔ)薄弱。

不管是生產(chǎn)規(guī)模,還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的企業(yè)對于人力資源管理的重視都不夠。而且,一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差,不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化,對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大的多,所以對于人力資源管理而言,企業(yè)人力資源管理更為必要。

2、人力資源管理更復雜。

企業(yè),行業(yè)分布廣,地域性強。企業(yè)分布在各行各業(yè)中,從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè),包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領(lǐng)域。所以企業(yè)人力資源管理更具多樣性和復雜性。企業(yè)往往活動范圍不廣,地域性強,尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性。

企業(yè),員工是多樣和多層次的。企業(yè)經(jīng)營中,有高層管理人員,營銷人員,公關(guān)人員,技術(shù)人員,還有大量生產(chǎn)經(jīng)營一線的工人,由于企業(yè)資源有限,不同員工的資歷和接受培訓的時限和機會有顯著的差異。由此共同構(gòu)成了企業(yè)人力資源的復雜性。

二、企業(yè)采取人力資源管理的對策

1、薪酬預算

中小企業(yè)首先要控制運營成本。運營成本不但要在經(jīng)濟環(huán)境好的時候?qū)嵤┯行Э刂?,當業(yè)績增長放緩,銷售業(yè)績下滑,為了安全度過經(jīng)濟環(huán)境低迷的經(jīng)濟周期,保證利潤不下滑,企業(yè)所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上尋找壓縮空間。而成本控制中,削減人力資源投入成本也是重要的對策之一。

面對突如其來的金融危機,中小企業(yè)應(yīng)該對已經(jīng)完成的2009年薪酬預算進行一定的調(diào)整。各中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)本行業(yè)受金融危機的影響和企業(yè)績效,對薪酬預算進行適應(yīng)的調(diào)整。根據(jù)調(diào)查,經(jīng)濟放緩對大多數(shù)的以出口為導向的企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生嚴重影響。尤其表現(xiàn)在在汽車,半導體,電子和制造業(yè)的企業(yè)。而內(nèi)向型企業(yè)有受影響但影響較前者輕。

2、短期激勵

盡管針對危機調(diào)整公司薪酬結(jié)構(gòu)方案能有效降低成本,但并不是對所有的中小企業(yè)都適用,因為需要考慮員工情緒等更多的因素。

所以中小企業(yè)也可以采取行動,設(shè)計和實行更能體現(xiàn)以績效為導向的獎金分配方法。即通過增加變動獎金收入的比例,調(diào)整固定現(xiàn)金的比例,從而實現(xiàn)有效控制企業(yè)的運營成本,把企業(yè)經(jīng)營業(yè)績受危機影響的程度降低到最低點。同時,企業(yè)還可以選擇減少獎金預算總額的方式,削減獎金總額規(guī)模。有些企業(yè)通過增加績效考核周期的頻度,全面加強業(yè)績監(jiān)控,做到及時發(fā)現(xiàn)問題,及時解決。

3、人才管理

受危機影響較重的有些中小企業(yè)不僅僅是出口量下降,甚至有些出現(xiàn)停產(chǎn)半停產(chǎn)的狀態(tài)。所以這些中小企業(yè)要正視困境,進行裁員。在困境面前,裁員是非常有效的做法,由其是生產(chǎn)制造型企業(yè)更是無可非議。在訂單缺乏,開機率嚴重不足的情況下,保留過多的人員無疑是極大的人力資源浪費。

在世界金融危機面前,任何企業(yè)都很難獨善其身,而應(yīng)對金融危機之道,對每一家企業(yè)都應(yīng)該是一堂至關(guān)重要的“必修課”。應(yīng)對金融危機,首先需要我們沉著冷靜理智,危難中也有機遇。以下的八條策略對企業(yè)應(yīng)對當前的金融危機,乃至其他任何危機都十分有效,任何企業(yè)都應(yīng)該高度重視并有效實施這些策略!

1.有效應(yīng)對金融危機,企業(yè)需要狠抓職業(yè)化建設(shè)

與那些把“裁員”視為應(yīng)對危機法寶的企業(yè)相比,選擇“培訓員工”顯得更高明,更積極,更富遠見。而“培訓員工”的重中之重,無疑就是“職業(yè)化培訓”。企業(yè)的職業(yè)化建設(shè),經(jīng)理人和員工的職業(yè)化塑造,這是中國企業(yè)未來管理與發(fā)展的真正核心!

中國企業(yè)面臨的最大問題是什么呢?不同的管理專家會有不同的看法。實際上,進入21世紀,應(yīng)對激烈的國際化競爭,應(yīng)對當前的金融危機,我國企業(yè)不得不面對一個嚴重的問題――無論是經(jīng)理人,還是員工,職業(yè)化程度普遍不足。這是中國人力資源現(xiàn)狀非常明顯的事實,也是中國企業(yè)不可回避的最大問題。

很多人認為,當前企業(yè)面臨的最大問題是金融危機、執(zhí)行力缺失或者戰(zhàn)略模糊。實際上,危機應(yīng)對也好,加強執(zhí)行也好,規(guī)劃戰(zhàn)略也罷,都非常重要,不過,目前并不能真正解決困擾中國企業(yè)的核心難題――諸如,應(yīng)對危機能力不足、整體效率和效益不佳、缺少國際競爭力等等!它們都是我國企業(yè)的問題,但它們都不是我國企業(yè)當前所面臨的最大問題!

愈演愈烈的全球金融危機已經(jīng)對實體經(jīng)濟造成影響,外部市場需求大幅減弱,對制造業(yè)影響首當其沖。日前在天津舉行的第五屆中國制造業(yè)管理論壇中,參會企業(yè)代表接受采訪時表示,在全球金融危機下,制造業(yè)企業(yè)不應(yīng)過多抱怨外部環(huán)境,而更需要“積極自救”的思維模式。面對危機積極反思企業(yè)問題,迅速做出戰(zhàn)略調(diào)整;進一步加大自主創(chuàng)新和精細化管理;同時,抓住國家擴大內(nèi)需政策和國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移帶來的機遇,獲得拓展發(fā)展新空間。

危機背后意味著機遇。專家和企業(yè)界人士分析,在這次危機中,優(yōu)秀的企業(yè)能夠快速抓住危機背后的機遇,其中需要密切關(guān)注國家拉動內(nèi)需的政策機會以及由危機造成的國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機遇。

首先,國家實行了寬松的貨幣和財政政策,出臺了拉動內(nèi)需的十項措施,一方面緩解了資金壓力,另一方面為企業(yè)打開了市場。另一方面,由于西方國家經(jīng)濟形勢的持續(xù)惡化,西方國家的制造業(yè)不景氣,給中國制造業(yè)發(fā)展帶來歷史性發(fā)展契機。全球制造業(yè)將重新布局,在生存和利潤的壓力下,西方國家制造業(yè)將加速向亞太新興市場轉(zhuǎn)移,這勢必推進中國產(chǎn)業(yè)部門尤其是制造業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

國家拉動內(nèi)需增加投資的政策,更多地考慮到企業(yè)的發(fā)展,從生產(chǎn)型增值稅調(diào)整到消費型增值稅后,以前企業(yè)投資好的設(shè)備資金負擔較大,現(xiàn)在稅收可以抵扣一部分成本,這樣企業(yè)投資的意愿加大。另外,農(nóng)村市場為最近我國發(fā)展重點,農(nóng)村市場發(fā)展需要很多生產(chǎn)材料,我們企業(yè)的很多產(chǎn)品在農(nóng)村改造中打開市場。拉動內(nèi)需政策支持毫無疑問會加大企業(yè)投資的力度,我們可以從國外將生產(chǎn)線快速移到中國,同時將核心業(yè)務(wù)研發(fā)中心的總部移到中國,推進核心技術(shù)的轉(zhuǎn)移也是一個戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變。

此次金融危機對企業(yè)的影響不容樂觀,尤其是當今的中國經(jīng)濟已經(jīng)與世界的整體經(jīng)濟起伏全面接軌.這也使得中國中小企業(yè)需要做好更充足的準備來加以應(yīng)對.然而危機同時給企業(yè)也帶來許多機遇,對于那些提前做好準備的并深諳企業(yè)經(jīng)營之道的公司,根據(jù)企業(yè)自身情況調(diào)整經(jīng)營策略和管理方法,定會轉(zhuǎn)危為機。

【參考文獻】

陳善才;企業(yè)軟性人力資源管理的成功范例[J];2007年02期;97-98

第4篇

受地域文化、經(jīng)濟水平和行業(yè)特點等因素影響,煤炭企業(yè)多以勞動密集型的粗放式管理為主,在諸多管理理念和手段上仍延習計劃經(jīng)濟時代的經(jīng)驗,多數(shù)已經(jīng)不能適應(yīng)當今的市場化競爭格局。在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi),諸多深層次的問題已逐步凸顯出來,諸如部分員工技能素質(zhì)偏低、局部人浮于事;經(jīng)營管理人員能上能下的問題還沒有得到很好解決;內(nèi)部員工良性流動機制缺失、對企業(yè)存在嚴重的依賴思想;收入分配方面還沒有拉開合理差距,員工收入能增不能減,缺乏吸引人才、留住人才的有效機制等問題。這些問題已成為制約企業(yè)發(fā)展和提升競爭力的嚴重瓶頸。深化人力資源管理改革,搭建和完善新型的符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理體系,已經(jīng)迫在眉睫,面臨著“非改不可”的局面。

1“.人力資源”觀念缺失“,人事管理”仍是主流。

一是員工缺少市場化的職業(yè)發(fā)展理念,國有企業(yè)吃“大鍋飯”的思想濃重,缺乏競爭觀念,等、靠、要思想嚴重,導致企業(yè)缺乏活力和朝氣;二是企業(yè)管理者對人力資源是企業(yè)第一資源的認識不足,存在人是“成本”而不是“資本”的觀念誤區(qū);三是在具體工作上仍然停留在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)對于勞動力的認識、配置等事務(wù)性管理階段,沒有上升到戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)利用的高度。

2.用人機制僵化,員工職業(yè)發(fā)展道路不暢。

一是人員定崗定員標準的缺失,造成了勞動力管理“總量失控、結(jié)構(gòu)失衡、人才匱乏”的現(xiàn)象;二是長期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔層,客觀上對員工的成長和發(fā)展形成了機制;三是計劃經(jīng)濟時代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式,使人才工作更多地還是依靠審批、調(diào)配等方式,不利于人才的流動、培養(yǎng)和使用,不利于市場手段的有效發(fā)揮;四是人才選拔機制僵化,選拔任用渠道單一,職數(shù)、任職標準缺失,多年來一直沿用任命制,缺乏能上能下的競爭、退出機制,不利于人才的脫穎而出;五是用工渠道傳統(tǒng)陳舊,職工子女、復轉(zhuǎn)軍人被動接收和安置,市場化招聘規(guī)模有限,限制了企業(yè)所需人才的引進。

3.薪酬管理粗放,激勵效能不顯。

目前,國有煤炭企業(yè)薪酬制度多數(shù)沿用上世紀的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度(實質(zhì)上是一種“等級工資制度”)。部分企業(yè)雖然實行了崗位績效工資制,但也是形式上的,實質(zhì)并沒有變化。員工收入包括“基本工資和獎金”兩部分,其中基本工資部分相對固定,主要由“崗位工資、技能工資、工齡工資和各種補貼”四項組成,工資組成和所占比重不盡合理。獎金主要以部門內(nèi)的二次分配為主,基本上以職級定水平,和員工個人因素及績效表現(xiàn)聯(lián)系并不緊密,同時,職工的身份界限決定了身份等級,身份等級決定了等級工資制,加之員工發(fā)展道路不暢,客觀限制了對于緊缺型、創(chuàng)新性人才在薪酬機制上的激勵效能。企業(yè)效益好時,大家都多拿一些,企業(yè)效益差,大家都少拿一些,企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與員工個人目標緊密聯(lián)結(jié)在一起,從本質(zhì)上來看,依然沿用的是“大鍋飯”的傳統(tǒng)分配辦法,薪酬激勵效應(yīng)不明顯。

4.員工考核機制缺失,認識存在較大偏差。

員工考核內(nèi)容通常以德、能、勤、績等定性指標為主,沒有根據(jù)考核對象的不同對考核內(nèi)容進行細分。定性考核標準多,缺乏對考核指標量、質(zhì)、期的具體描述和要求,容易在考核標準的理解上造成偏差,增加了考核的難度和主觀因素,加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評價的,難以反映員工的真實業(yè)績,導致考核基本流于形式,“大鍋飯”思想濃厚,引入現(xiàn)代化的員工考核體系障礙重重,多數(shù)員工從思想上對差異化的考核分配體系較為抵觸,考核工作和員工能力建設(shè)提高兩張皮,從本質(zhì)上來看,是企業(yè)內(nèi)良性競爭文化和理念的缺失。勞動用工、薪酬和考核機制是人力資源管理的核心內(nèi)容,三項機制的陳舊、落后直接導致人力資源管理水平不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求。“改革是由問題倒逼而產(chǎn)生”。人力資源改革就是要轉(zhuǎn)變舊思想、舊觀念,探索建立起符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的科學先進的管理機制。

二、人力資源管理改革策略

(一)變身份管理為崗位管理,推行員工三大序列管理

員工三大序列是操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列的統(tǒng)稱,根據(jù)各類員工所從事的工作性質(zhì)和職責范圍的不同,將所有員工分別劃歸到操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列中對應(yīng)的職位或崗位。所有員工都可以通過操作、專業(yè)技術(shù)、管理三個序列進行職業(yè)晉升,通過不同序列或者在不同序列間進入個人發(fā)展通道,實現(xiàn)職位晉升、崗位晉級,獲得相應(yīng)的職位級別待遇。推行員工三大序列管理,改變傳統(tǒng)的干部、工人管理方式,變員工身份管理為員工崗位管理,建立多渠道發(fā)展通道,鼓勵員工多元化發(fā)展。通過對員工職業(yè)發(fā)展三條通道的建設(shè),使管理、專業(yè)技術(shù)和操作崗位人才在各自職業(yè)生涯中都有拓展的空間,都有成長的平臺,都有激勵的機制。引導各類員工都能夠安心本職工作,沿著各自職業(yè)通道發(fā)展,實現(xiàn)自身的價值,避免千軍萬馬都擠管理序列這座“獨木橋”的現(xiàn)象。優(yōu)化管理、專業(yè)技術(shù),崗位操作三種人才結(jié)構(gòu)比例,全面提升技術(shù)、技能人才力量,實現(xiàn)人才全面發(fā)展的新局面。管理人員實行聘任制,任期一般不超過五年,建立管理人員能進能出、職務(wù)能上能下、競爭擇優(yōu)、動態(tài)管理的用人機制。領(lǐng)導班子成員要在現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范下實行董事會聘任的職業(yè)經(jīng)理人制度。專業(yè)技術(shù)人員實行聘任制,本著“不求所有、但求所用,不求常在、但求常來”的原則,依托項目和課題,針對性地引進高端技術(shù)人才。操作崗位人員實行競爭上崗、末位淘汰制,引入競爭機制,將崗位要求和條件放在明處,讓更多的員工主動參加到崗位選拔中來,激勵員工提高勞動效率。

(二)推行定員編制管理,提高勞動生產(chǎn)率

開展“四定”標準編制工作,制定機構(gòu)設(shè)置標準、定額標準、定崗標準、定員標準。推行編制管理,實現(xiàn)機構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置和人員編制管理的制度化、規(guī)范化和科學化,進一步控制用工規(guī)模,提高勞動生產(chǎn)率。按照精簡高效、職能優(yōu)化、因事設(shè)崗的原則對企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置、管理人員職數(shù)、崗位設(shè)置、人員編制實行編制管理。編制管理要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求,滿足生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的實際需要,提高組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率和人員投入產(chǎn)出效率。組織機構(gòu)設(shè)計要基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程,在縱向上減少管理層次,在橫向上合理確定管理幅度,整合職能或經(jīng)營范圍相近的單位,理順和明確職責交叉或不清的部門。崗位設(shè)置既要著眼于現(xiàn)實,又要著眼于發(fā)展,要以機構(gòu)的職能、目標為依據(jù),按照工作流程需要進行崗位設(shè)置。人員編制要充分考慮當前人才缺口以及企業(yè)未來發(fā)展需要,在數(shù)量上預留一定的空間,要以提高人均生產(chǎn)效能為核心,保持人員編制增長與效益增長的合理幅度。

(三)實行靈活多樣的薪酬模式,充分發(fā)揮其激勵效能

在薪酬分配模式上要以企業(yè)利潤分享為基礎(chǔ)觀念,建立以崗位績效工資制為主體,年薪制、項目承包制等多種工資制為補充的多元化薪酬分配體系。崗位績效工資制要遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配”的原則,以崗位評價為基礎(chǔ),以崗位績效為主要衡量依據(jù),根據(jù)員工履行崗位職責情況,通過崗位績效管理,差異化地支付勞動報酬。崗位績效工資與企業(yè)效益和員工績效雙掛鉤,更有利于發(fā)揮工資的激勵和調(diào)節(jié)職能。管理人員在任期內(nèi)實行年度崗位績效工資制,依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理情況和管理人員在任期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn),分年度和任期支付薪酬。薪酬總體水平與企業(yè)的經(jīng)營狀況和工作進展掛鉤,既要與管理人員承擔的職責和工作的難度相匹配,又要與管理人員的業(yè)績表現(xiàn)相匹配。同時,上市煤炭企業(yè)針對高級管理人員還可通過股權(quán)或期權(quán)激勵來實現(xiàn),使高級管理人員能夠分享公司業(yè)績增長帶來的收益。外聘專業(yè)技術(shù)人員主要實行項目承包工資制,一般以年度為限,年初承包,年終按照項目承包合同進行綜合考核后兌現(xiàn)。

(四)全員素質(zhì)提升,人力資源變“資本”

1.變招工為招生,推行社會化招聘。

推行“變招工為招生”,推動企業(yè)在用工制度上由招收勞務(wù)型員工向培養(yǎng)技能型員工轉(zhuǎn)變,嚴把人員入口關(guān),從源頭上解決員工隊伍的素質(zhì)問題。推行社會化招聘制度,對企業(yè)所有的用工需求,全部通過外部和內(nèi)部招聘工作來完成,同時,促使員工和員工子女改變就業(yè)觀念,通過自主擇業(yè)、就業(yè)、競聘上崗等公開、公平、公正的方式實現(xiàn)就業(yè)和崗位調(diào)整。

2.分層分類培訓,提升全員素質(zhì)。

管理人員以提高經(jīng)營管理水平為核心,在強化講授式教學的基礎(chǔ)上,大力推廣課題研究式、案例分析式、現(xiàn)場體驗式、模擬教學式及掛職鍛煉式等培訓方式,要積極選拔推薦中青年管理人員參加博士、碩士研究生學歷教育。專業(yè)技術(shù)人員以提高專業(yè)水平和創(chuàng)新能力為核心,按照專業(yè)類別分項,進一步加強繼續(xù)教育和知識更新培訓,強化專業(yè)技術(shù)人員的基礎(chǔ)培訓;要以技術(shù)研究院、博士后工作站、國家重點實驗室為主要學習訓練基地,突出技術(shù)研究、技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新等方面人才的培養(yǎng)。操作崗位人員以提升安全生產(chǎn)意識和熟練精湛的操作技能為核心,以技能大師工作室為主要訓練提升基地,強化基礎(chǔ)培訓、現(xiàn)場培訓、實操培訓,提高員工的安全技能、操作技能和現(xiàn)場應(yīng)急處理能力。同時,開展好基層單位崗位練兵和技能競賽工作,建立高技能人才、技術(shù)大拿、崗位標兵等優(yōu)秀人才為主體的名師帶徒制度,加快技能大師工作室建設(shè)工作,讓更多技術(shù)技能型、復合技能型和知識技能型高技能人才之間進行交流和溝通,進而帶動技能人才隊伍的全面、快速成長。

3.推行工作標準化,規(guī)避行為風險。

推行操作行為標準化,要結(jié)合企業(yè)工作特點,制定各工種、各崗位工作標準,規(guī)范員工行為,達到“工作樣樣有標準,行為處處有規(guī)范”的效果,使員工自覺遵章守紀、愛崗敬業(yè),上標準崗、干標準活,杜絕違章指揮、違章作業(yè)和違犯勞動紀律的現(xiàn)象發(fā)生。在企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場,同一臺或同一類機器設(shè)備無論是誰來操作它,都是相同步驟、相同幅度的標準動作,養(yǎng)成行為習慣,可以最大化地避免錯誤操作的發(fā)生,減少安全生產(chǎn)事故。

4.做好智力資本儲蓄,創(chuàng)辦企業(yè)大學。

建立一所立足企業(yè)、面向社會的企業(yè)大學,以此為平臺,將企業(yè)發(fā)展過程中所積累的各種有益經(jīng)驗向所有員工進行傳播,以培養(yǎng)符合企業(yè)實際需求的各類人才??梢栽谄髽I(yè)內(nèi)外部聘用各類在某一領(lǐng)域有突出成就或貢獻的人員為師資,通過實戰(zhàn)模擬、案例研討、互動教學等實效性教育手段,培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部三大序列人才,使整個企業(yè)形成一致的管理模式,有效降低管理成本,同時為員工提供一個成長通道。

5.正面引導績效考核工作,激發(fā)員工內(nèi)生動力。

首先完善績效考核體系,發(fā)揮績效管理在薪酬、晉升、培訓中的積極作用,核心工作是要在廣大員工隊伍中樹立績效管理的正激勵效果,逐步形成企業(yè)內(nèi)良性競爭文化氛圍。其次,要加強考核過程的溝通和指導,注重考核結(jié)果的反饋,考核者要將考核結(jié)果及時反饋給被考核者,幫助被考核者修正不足,改善工作績效。最后,理順考核結(jié)果的應(yīng)用,嚴格與個人薪酬獎勵、工資增檔、評優(yōu)評先、任職晉升掛鉤。

三、結(jié)語

第5篇

1.勞動合同的簽訂存在單面性、缺乏徹底性,續(xù)簽、變更、解除不及時且有一定的隨意性,存在許多不規(guī)范、不嚴格的問題

雇傭雙方簽訂勞動合同的單面性表現(xiàn)在,企業(yè)在提供勞動合同文本時,沒有健全的雙方協(xié)商制度,而是利用自身的優(yōu)勢地位,不給員工以選擇余地,員工缺乏話語權(quán),導致在整個勞動合同簽訂過程中,企業(yè)對員工存在著一定的“強制性”。缺乏徹底性表現(xiàn)在,企業(yè)一些正式員工的勞動合同存在未簽或漏簽現(xiàn)象;臨時雇傭關(guān)系的員工,雖然存在事實的員工與企業(yè)間的勞動關(guān)系,但卻未簽訂勞動合同。由于在勞動合同管理中存在的這些不規(guī)范的行為,使得企業(yè)同勞動者之間產(chǎn)生了許多不必要的爭議。勞動合同管理的隨意性有以下表現(xiàn)形式:第一,員工在企業(yè)內(nèi)部變更工作崗位時,存在勞動合同不能及時進行相應(yīng)變更或變更了并未與員工進行及時溝通的現(xiàn)象。第二,存在由于企業(yè)疏于管理,未按照勞動法對需要簽訂勞動合同的予以簽訂、應(yīng)該解除勞動合同的予以解除,由此便產(chǎn)生了許多勞動關(guān)系不清晰的人員。如臨時雇傭人員、長期外借人員或借外單位人員、檔案關(guān)系掛靠人員等。第三,還有一些員工未通過規(guī)范的渠道辭職,沒有辦理正常的解除勞動合同手續(xù),使得勞動合同有名無實,給企業(yè)的勞動合同管理帶來極大的不便。

2.勞動合同管理流于形式,缺乏規(guī)范化管理手段

第一,企業(yè)缺乏量化管理勞動者工作業(yè)績的工具和方法,缺乏考核監(jiān)督機制來確定勞動者是否按要求履行了勞動合同所規(guī)定的條款。由此帶來的問題是,企業(yè)難以根據(jù)員工的績效進行勞動合同管理,員工也很難根據(jù)勞動合同中規(guī)定的權(quán)利爭取到合法的利益。第二,由于缺乏規(guī)范化管理手段等原因,一些電力企業(yè)存在無法根據(jù)自身發(fā)展的需要,解除或終止員工的勞動合同。員工雖然表面上需要定期續(xù)簽勞動合同,但除非員工觸犯法律或存在嚴重的違紀行為,否則,企業(yè)一律同員工續(xù)簽合同,無論該員工的績效考核如何,對企業(yè)是否有價值。第三,勞動合同期限設(shè)定不合理,企業(yè)不能根據(jù)崗位性質(zhì)、生產(chǎn)需要及員工特點等方面靈活設(shè)置勞動合同期限,而是,一律給予相同期限的勞動合同。這樣,便無法有效利用勞動合同期限的長短來管理和激勵員工。第四,勞動合同條款一成不變,不能根據(jù)不同崗位制定有針對性的合同條款。甚至,有些合同條目存在表達不夠準確、不嚴謹?shù)葐栴}。電力系統(tǒng)中的企業(yè)大多使用的勞動合同是根據(jù)《勞動合同法》制定的;而不同類別的電力企業(yè),如供電、電建、修造、施工等用人單位的都有各自不同的情況。工種的不同對勞動合同中工作內(nèi)容、勞動報酬等條款的規(guī)定存在很大差異。然而,電力系統(tǒng)中的企業(yè)卻不能根據(jù)自身狀況對有關(guān)合同條款進行調(diào)整,使合同內(nèi)容難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。不是為企業(yè)量身打造的勞動合同條款又造成了許多不必要的勞動糾紛。

二、解決電力企業(yè)人力資源勞動合同管理問題的對策

1.加大宣傳依法履行勞動合同的力度

通過大力宣傳依法履行勞動合同在保障雇傭雙方合法權(quán)益方面以及對員工切身利益保障等方面的作用,提高員工對勞動合同的重視程度。也讓員工理解依法簽訂勞動合同既是維護其合法權(quán)益的保障,又滿足國家法律法規(guī)的要求。不斷地宣傳將會逐漸改變員工的思想意識,從而提高雇傭雙方對合同簽訂的理解和重視。

2.加強勞動合同條款管理

第一,要提高企業(yè)和員工對合同條款具體內(nèi)容的重視程度。在制定勞動合同條款時,需要從企業(yè)的實際情況出發(fā),同時滿足《勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定。對于員工的績效方面的條款,要做到盡量能以量化的方式衡量,對于雙方的權(quán)利、義務(wù)和服務(wù)期限等方面要盡量做到詳細、嚴謹,對于雙方違約責任等方面要做到具體且可實施。只有制定了更加明晰的勞動合同條款,才能提高勞動合同的規(guī)范作用,使雇傭雙方都能履行相應(yīng)的義務(wù)、享受合理的權(quán)利。第二,在制定勞動合同時應(yīng)注意繁簡得當,對《勞動合同法》有詳細、具體規(guī)定的內(nèi)容,可注明出處,依法執(zhí)行。對于《勞動合同法》未做出規(guī)定的內(nèi)容,應(yīng)當做出詳細的規(guī)定。對于一些容易產(chǎn)生爭議的地方,更要做到條款具體而明晰,例如一些涉及員工權(quán)利、義務(wù)的具體條款,要做到雇傭雙方對其無異議。此外,對于一些涉及行業(yè)特點、崗位特殊需求、專業(yè)特殊需要的事項應(yīng)做出詳細的解釋說明,以免產(chǎn)生不必要的勞動糾紛。第三,在制定勞動合同時應(yīng)使用準確、清晰、嚴謹?shù)脑~句,尤其對于合同中比較關(guān)鍵的條款,要力求詞句表達不產(chǎn)生誤解或歧義,確保勞動合同文本所表達的含義與雇傭雙方對合同的理解一致。第四,勞動合同中涉及責任的部分要明確。只有做到對雙方責任明確的劃分,才能做到有章可依、有據(jù)可查,在發(fā)生責任事故、追究相關(guān)責任時,才不會發(fā)生互相推諉使事故遲遲不能得到妥善解決的問題。

3.建立勞動合同管理協(xié)商機制

要依照法律法規(guī)要求,在企業(yè)內(nèi)部建立勞動合同協(xié)商機制,依法通過企業(yè)和勞動人員的協(xié)商來約定崗位職責、勞動報酬及條件、合同期限及違約責任等內(nèi)容,以體現(xiàn)雙方簽訂勞動合同的“平等自愿和協(xié)商一致”原則。

4.加強勞動合同期限與合同續(xù)簽管理

勞動合同期限管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同階段對人才的不同需求、勞動者的工作業(yè)績和績效考核情況等確定其勞動合同期限。對于新招聘員工的勞動合同期限,應(yīng)與企業(yè)的實際需求保持一致;對于掌握企業(yè)中長期需求的專業(yè)技術(shù)的高素質(zhì)人才或滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高學歷人才,可以與其簽訂較長合同期限;對于企業(yè)短期需求的專業(yè)和一般性人員及臨時人員,企業(yè)可與其簽訂較短合同期限。對于到期合同的續(xù)簽,應(yīng)通過建立完善的績效考核制度,甄選績效優(yōu)良的員工,嚴格從優(yōu)續(xù)簽勞動合同。對于員工在勞動合同期間工作表現(xiàn)優(yōu)秀、切實履行崗位職責的,可以選擇與其續(xù)簽長期合同;對于表現(xiàn)一般、沒有突出貢獻但也沒有重大錯誤的員工,可與其簽訂短期合同,同時繼續(xù)觀察其今后的表現(xiàn),作為合同到期后是否再與其續(xù)簽的依據(jù);企業(yè)也需要根據(jù)自身生產(chǎn)和經(jīng)營狀況決定是否需要繼續(xù)聘用勞動合同到期的人員。對于企業(yè)不需要的人員、表現(xiàn)不佳及有重大違紀違規(guī)的人員,在其合同到期后要堅決不再與其續(xù)簽勞動合同。

5.建立監(jiān)督機制以加強勞動合同履行的考核

一方面,要加強對勞動者履行勞動合同情況的考核,通過量化的績效考核指標,正確評價員工的工作績效,根據(jù)績效評估實施勞動管理。這樣才能避免勞動合同管理的形式化,實行優(yōu)勝劣汰用人的制度。另一方面,要成立勞動合同履行監(jiān)管部門,監(jiān)督勞動合同的履行情況,確保責任落實到個人。通過由工會、員工代表、人資部門代表和企業(yè)代表共同組成監(jiān)督小組,對勞動合同的履行情況進行監(jiān)督。按月或按季度對監(jiān)督結(jié)果給予評估并進行公示,做到公開透明。

6.加強勞動合同管理專業(yè)人才培訓

可以通過引進勞動合同管理領(lǐng)域?qū)I(yè)人才,充實企業(yè)勞動合同管理隊伍,提高管理水平。同時,要建立培訓機制,進行內(nèi)部挖潛和自我提升,培養(yǎng)勞動合同管理人才。并可以學習和借鑒其他企業(yè)、其他行業(yè)甚至其他國家的先進管理經(jīng)驗。勞動合同管理人員需熟知勞動合同管理的相關(guān)法律法規(guī),了解市場最新的形勢變化和最新的管理理念,才能更好地提高企業(yè)的勞動合同管理水平,保護企業(yè)和勞動者的合法權(quán)益。

三、結(jié)語

第6篇

關(guān)鍵詞:人力資源 , 管理,激勵

Abstract: in recent years, human resources, as a kind of important resources more and more be enterprise value, incentive as development and management of human resources is an important method has been more and more enterprises use, this article in view of the human resources management of incentive mechanism, the existing problems of the out some improved measures and Suggestions.

Keywords: human resources, management and incentive

中圖分類號:C29 文獻標識碼:A 文章編號:

人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力,包括具有智力勞動和體力勞動的能力,從廣義上來說智力正常的人都是人力資源,而我們所說的人力資源主要是企業(yè)組織內(nèi)外具有勞動能力的人的總和。也就是說我們所指的人力資源必須具有生物性,時效性,依附性,能動性,組合性,增值性,替補性等七大特點。人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素,而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵的科學與否,直接關(guān)系到人力資源運用的好壞,在一定程度上決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

人力資源管理中激勵機制存在的問題

過多依賴傳統(tǒng)式管理,管理意識落后

傳統(tǒng)的管理以管理財,物,技術(shù)為主,他無視人性和人的創(chuàng)造性,因而這種管理制度抑制了員工的主動性和創(chuàng)造性。隨著企業(yè)的發(fā)展,如果過份依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會形成人力資源的內(nèi)耗和浪費,在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。這樣,企業(yè)就會陷入人才流失加速,而無法吸引外來人才的惡性循環(huán),直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

激勵措施的無差別化,缺乏有效的個體激勵機制

激勵從字面上來說就是激發(fā)和鼓勵,也就是指影響人們的內(nèi)在需要或動機,從而加強,引導和維持行為的活動或過程。作為企業(yè)這個組織來說。激勵就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤辏砸欢ㄐ问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通來激發(fā),引導,保持和歸化組織成員的行為,有效實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。而所謂激勵機制就是通過誘導因素,產(chǎn)權(quán)合約,組織設(shè)計以及各種報酬與補償?shù)纫惶桌硇曰闹贫?,把各種激勵方法與其他措施相配合,實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)良性運行。快速發(fā)展的激勵體系。

生存條件滿足的條件下,員工還具有個體發(fā)展的需要,希望受到他人的認可和尊重,有學習和發(fā)展的機會等等。但在很多企業(yè)里,普遍存在兩個問題:一方面,大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成任務(wù),造成員工內(nèi)動力不足,積極性不高;另一方面,在激勵手段運用上,通常只采取加薪方法,認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度的發(fā)揮其潛能,而沒有考慮員工的精神層面的需求。

激勵過程中缺乏溝通,缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

企業(yè)往往重視命令的傳達,而不重視反饋的過程??冃Э己耸潜WC工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié),是科學的評價個體的勞動成果,激勵個體努力的必要條件??冃Э己嗽瓌t中有一個反饋性的原則,但很多企業(yè)的主管人員缺乏溝通技巧,不能持之以恒,使得反饋質(zhì)量難以保證。

對人力資源的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得:培訓,留用,引進。但目前企業(yè)員工培訓狀況不容樂觀,培訓大都限于崗位培訓,只找著眼于眼前,同時還存在諸如投入不足,專業(yè)人才缺乏,培訓理念落后等問題,企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓的還很少,而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響,差別較大。

針對激勵機制存在的問題應(yīng)該采取的措施

以人為本,建立公平合理的激勵制度

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一,就是獲得一定的物質(zhì)報酬。在企業(yè)里,報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以,公平合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大的激勵效果的,激勵性的薪酬政策的制定要在保證公平的前提下提高薪酬水平。

首先,建立一套行之有效的管理制度,在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次,要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是體現(xiàn)科學性,企業(yè)必須系統(tǒng)的分析,搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷的根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

充分考慮員工的個體差異,實施差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì),領(lǐng)導行為,個人發(fā)展,人際關(guān)系,報酬福利和工作環(huán)境,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,而在制定激勵制度時一定要考慮到個體的差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;有較高學歷的人更注重自我價值的實現(xiàn),而學歷相對較低的人則首先注重的是基本需求的滿足;因此企業(yè)在制定激勵制度時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

完善績效考核機制,建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰,績效薪酬實施過程中要注意有科學的績效評估體系為依據(jù),否則會影響績效薪酬的公平性,達不到激勵員工的目的。

績效考核可以分為兩步進行:一是建立日常工作記錄,即根據(jù)員工目標任務(wù)的完成情況,為每位員工建立績效記錄,作為晉升,獎懲等方面的依據(jù);二是建立特殊貢獻記錄,即是對優(yōu)秀員工個人能力的認可,又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)。

加強對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的需求層次理論我們知道,當勞動者的收入水平達到一定程度時,需求的層次會隨之提高。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切活動的基本動因。事實上人們不但有物質(zhì)方面的需要,更有精神上的需要,企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正調(diào)動廣大員工的積極性。

企業(yè)如能為員工提供施展才能的條件和環(huán)境,是他們能發(fā)揮所長,則是對他們最大的激勵。基于此,一方面要將培訓本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段,另一方面,要根據(jù)培訓的效果對參加培訓的人員進行物質(zhì),精神或晉升激勵。

營造有歸屬感的企業(yè)文化

企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段,只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的個人價值觀,充分體現(xiàn)到對員工的尊重時,他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標,因此用員工認可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

總之,管理是科學,更是一門藝術(shù),人力資源觀,人力資源管理是管理人的藝術(shù),是運用最科學的手段,更靈活的制度調(diào)動人的感情和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結(jié)合起來,改變思維方式,真正建立起適合企業(yè)特色,時代特點和員工需求的開放的激勵體系,隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟的大發(fā)展,企業(yè)間競爭已經(jīng)由簡單的產(chǎn)品競爭向企業(yè)管理,企業(yè)文化競爭轉(zhuǎn)移,企業(yè)文化在一定意義上講已經(jīng)成為未來企業(yè)的核心競爭力,企業(yè)文化必須要貫徹到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的每個層面,這樣,企業(yè)組織才會有旺盛的生命力,才會使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻:

胡俊辰,鄭紹濂:人力資源開發(fā)與管理,上海,復旦大學出版社,2007

2.傅永剛:如何激勵員工,大連,大連理工大學出版社,2006

第7篇

人力資源規(guī)劃中要貫徹人本管理理念,在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時,企業(yè)不僅要綜合考慮企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)的影響,還要考慮企業(yè)內(nèi)部員工的因素,因為企業(yè)人的因素在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施和實現(xiàn)的過程中都發(fā)揮著不可替代的作用。因此各部門要協(xié)調(diào)內(nèi)部目標來制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,并考慮內(nèi)部員工實現(xiàn)規(guī)劃目標的能力,使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠得到最大程度的實現(xiàn)。工作分析與評價在企業(yè)人力資源管理實踐中是最基礎(chǔ)性的工作,人力資源管理的薪酬、績效、招聘等其他職能都與工作分析有著密不可分的關(guān)系,所以科學、公正、有效的工作分析才能使得人力資源效能的發(fā)揮得到最大化。企業(yè)必須重視員工在工作分析工作中的作用,擴大獲取職位信息的來源渠道,使員工清楚開展職位分析的重要性與必要性,要善于從員工本身獲取與職位有關(guān)的信息,采取積極措施使員工更加主動的參與工作分析,保證工作分析的科學性、合理性、可行性,達到人力資源人崗匹配、人盡其才、人事合一的目標。員工招聘與甄選要有以人為本的思想作統(tǒng)籌。企業(yè)為了不斷促進自身的發(fā)展,必須源源不斷的注入新鮮血液,這樣企業(yè)才能獲得發(fā)展的新動力。為此企業(yè)對社會人員進行公開招聘、甄選和錄用,在這個招聘的過程中企業(yè)需要秉承人本理念,為企業(yè)尋覓最合適的員工。企業(yè)在招聘之前需要對公司內(nèi)部招聘人員進行招聘工作的相關(guān)培訓,提高招聘人員的招聘技巧。企業(yè)必須在人員招聘時要考慮候選人的工作匹配和工作本身的需求問題,對所有應(yīng)聘人員進行全面的綜合考察,保證招聘到的人員可以識別企業(yè)內(nèi)部的文化,能夠為企業(yè)的發(fā)展注入新的動力。

二、定期培訓員工,規(guī)劃薪酬管理

在企業(yè)中員工是重要的組成部分,所以企業(yè)對員工定期的培訓是提升員工工作技能、提高工作績效的重要途徑。個人認為,企業(yè)的培訓開發(fā)主要有兩大方面:一方面是對即將入職的新員工的培訓,這個時期的培訓主要為了使新員工盡快適應(yīng)工作新環(huán)境,向新員工輸入企業(yè)的管理思想理念、價值觀、規(guī)章制度等,進一步規(guī)范新員工的企業(yè)行為,使得新員工的行為合乎企業(yè)文化;另一方面是對員工在工作過程中出現(xiàn)的問題等進行針對性的培訓,此時的培訓主要是糾正員工的工作失誤或者是提高工作技能以適應(yīng)新工作的要求。無論是以上企業(yè)培訓開發(fā)兩個方面的哪一方面,都是圍繞員工而開展的,始終堅持以人為中心開發(fā)挖掘員工的潛力與技能。從培訓的目的來看,都是為了開發(fā)員工的潛在能力和技能,使員工與崗位最大程度的匹配,從培訓的過程來看,培訓的全程都離不開員工的積極參與,從培訓開發(fā)的內(nèi)容來看,都是以當前工作的需求為出發(fā)點,選擇合適的內(nèi)容對員工進行針對性的培訓,從培訓的結(jié)果來看,都能夠不同程度的達到提升工作能力、提高工作績效的效果??傊嘤柡烷_發(fā),我們要始終把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)籌起來,結(jié)合一般訓練與專項訓練,最大程度的提升員工工作技能、提高工作績效,以實現(xiàn)人的良好發(fā)展。站在經(jīng)濟管理學的角度,企業(yè)員工都不同程度具有“經(jīng)濟人”的屬性,他們還是要追求自身的利益最大化。而人力資源管理中的薪酬管理正是與員工切身利益相關(guān)的一項工作,它直接影響著員工關(guān)系、企業(yè)績效等方面。因此在企業(yè)薪酬管理的實踐中要落實以人為本的管理思想,不僅要給予員工物質(zhì)薪酬,也要關(guān)注員工所需要的非物質(zhì)薪酬。在設(shè)計企業(yè)薪酬制度時要充分考慮到員工對于薪酬的訴求,結(jié)合企業(yè)實際設(shè)計出符合企業(yè)和員工共同利益的寬帶式薪酬,使得薪酬制度對內(nèi)具有說服力、對外具有市場競爭力,保證薪酬的公開、公正、科學、合理。在薪酬發(fā)放時,要以科學有效的績效考核為原則,正確判定員工的工作價值,堅持薪酬公平、公開的原則,接受全體員工的監(jiān)督,同時要認真對待員工對于薪酬提出的質(zhì)疑,聽取他們意見與建議,及時與員工進行薪酬方面的溝通,并將薪酬信息及時準確的反饋給員工,使員工感受到自己價值所在,從而不斷提高自身的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性,促進企業(yè)的發(fā)。

三、完善績效管理機制構(gòu)建和諧的企業(yè)人際關(guān)系

績效管理是企業(yè)人力資源管理中各項工作的核心,它直接影響著人力資源管理其他職能的發(fā)揮??冃Ч芾?,顧名思義就是針對員工工作的能力、潛力、工作效果的而進行的考核與評估,因此在企業(yè)的績效管理實踐中要堅持以人為本的原則。企業(yè)績效考核的公平與否,直接關(guān)系著員工的工作情緒與工作態(tài)度,將會影響員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。在當前部分企業(yè)中,企業(yè)管理者把績效管理當作是對員工工作的一種監(jiān)督,對員工工作全程干預,妨礙員工工作的正常開展,在這種情況下,管理者把員工看作是一個會說話的勞動機器,當作是可以為企業(yè)獲取經(jīng)濟利益的工具,完全忽略員工的需求與愿望,輕視對員工工作技能的培訓與開發(fā),最終導致員工對于這種非人性化的績效管理怨聲載道,勢必會影響員工工作績效的提升。所以,企業(yè)在進行績效管理中,一定要避免對員工“機器式”、“工具化”的管理,實行人性化考核。在制定績效目標時,要充分考慮到當前工作的實際情況以及員工當下的工作水平,使得績效考核指標具有科學性、合理性以及可達成性。還要對企業(yè)員工進行相關(guān)的績效溝通,包括員工個人的績效溝通,盡量形成可行的、定量化的績效目標,使得個人績效目標與部門目標結(jié)合在一起,實現(xiàn)個人與部門整體目標的共贏。要建立科學的績效管理體系,采用多種評價方法的結(jié)合,合理科學的評估員工績效,在績效管理實施過程中做好與員工的績效溝通,及時反饋存在問題的員工,并指出員工績效改進的空間,協(xié)助其制定績效提升計劃。企業(yè)績效管理必須改變傳統(tǒng)的觀念即認為績效管理僅僅是發(fā)獎金的目的,績效管理的真正目的是提高個人和組織績效。在企業(yè)績效管理過程的全過程進行監(jiān)督和控制,確??冃Ч芾砭哂袕姶蟮挠行院凸叫裕箍冃Ч芾戆l(fā)揮其最大的效用。員工的關(guān)系管理目的就是要構(gòu)建企業(yè)和諧的人際關(guān)系,使企業(yè)全體員工在溫馨、融洽的氛圍中愉快的工作,更好的為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)人本管理理念要求管理者要以人為中心,充分滿足人的需要。管理者要充分發(fā)揮員工的優(yōu)勢,根據(jù)員工的能力安排合適的崗位,給予員工更多的工作自,善于運用激勵手段促使員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮,滿足員工不同層級的需求,尊重員工的知識、勞動、價值與創(chuàng)造,為員工營造舒適、安全、健康的工作環(huán)境。建立良好的企業(yè)文化,規(guī)范員工的工作行為,正確處理員工之間、部門之間的利益關(guān)系,使得員工與員工之間、部門與部門之間都能摒棄利益相爭而和諧共處,促進員工、企業(yè)的共同進步與發(fā)展,進而形成具有企業(yè)特色的公司文化。在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃需要員工與企業(yè)雙方的共同努力,企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面要給予正確的指導,為員工設(shè)置合理的職業(yè)晉升途徑,保障員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一致性,實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)共同發(fā)展的雙贏。

四、總結(jié)

第8篇

關(guān)鍵詞:企業(yè)文化建設(shè)人力資源管理關(guān)系

一、人力資源管理是企業(yè)文化建設(shè)的精髓

眾所周知,企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學和企業(yè)精神為核心,是凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論,是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中,所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進性與個性的價值觀和行為規(guī)范。同時,它又是受社會文化影響和制約的,以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟文化,是企業(yè)加快發(fā)展的最經(jīng)濟的戰(zhàn)略資源。

人力資源管理與開發(fā)的出發(fā)點和落腳點恰恰就是突出人本管理,把人力資源管理進一步系統(tǒng)化、層次化,形成新型的管理機制、高品位的文化氛圍和協(xié)調(diào)的分配體系,全面改善人力資本投資戰(zhàn)略方向,提升人力資源運行效率。所謂新型的管理機制,就是指企業(yè)堅持“任人唯賢”的選才用才理念。堅持“按勞分配,效率優(yōu)先,兼顧公平“的分配理念。反對“任人唯親”。反對平均主義,建立起以制度文化為基礎(chǔ)的人力資源管理體系平臺,積極創(chuàng)建學習型組織和優(yōu)秀的員工團隊,努力把人力資源提升為人才資源,形成有利于促進人才成長,有利于促進人才創(chuàng)新,有利于促進人才工作同企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)的工作格局。

建立一套科學銜接企業(yè)文化的人力資源管理開發(fā)體系,徹底把傳統(tǒng)的剛性管理轉(zhuǎn)向柔性管理,最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性,已成為企業(yè)加快發(fā)展的必然選擇。

二、企業(yè)文化建設(shè)必須服務(wù)于企業(yè)的人力資源管理

企業(yè)文化雖然不能直接為企業(yè)創(chuàng)造價值,但是,沒有良好的企業(yè)文化,企業(yè)就沒有長久的生命力。具有先進理念的企業(yè)文化,也必然具備了科學的人力資源管理理念,必定注重“以人為本”。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)管理和發(fā)展的軟法寶,有些的企業(yè)文化將“以人為本”的理念滲透到員工的思想和行動中,員工自覺地規(guī)范自己的行為,自覺地與企業(yè)同呼吸,共命運,從而使企業(yè)獲得一種源源不斷的生命力,提高企業(yè)凝聚力。企業(yè)形成了良好的人力資源管理氛圍,員工主動適應(yīng)創(chuàng)新要求,不再抵觸企業(yè)改革,而是積極地配合企業(yè)的改革,有利于人力資源改革幾各項制度的順利執(zhí)行。

1.優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于形成良好的組織氛圍,提高員工滿意度,有利于吸引和留住人才。天時不如地利,地利不如人和。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以創(chuàng)造和諧、融洽的組織氛圍和良好的人際關(guān)系,這樣的條件,無疑對增加員工積極性。保持和提高員工的積極性都有巨大的促進作用。因此應(yīng)加強管理者與員工的雙向交流,讓員工了解企業(yè)大事,讓管理者了解員工的需要,增加彼此之間的溝通和理解,建立良好的上下級關(guān)系,同時,管理層應(yīng)團結(jié)上進,為員工樹立良好的榜樣。發(fā)揮非正式組織的積極作用,增加組織的凝聚力與向心力,讓員工感到在本組織中工作是愉快的。

2.優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神和適應(yīng)力,形成良好的人力資源管理氛圍,為人力資源改革創(chuàng)造有利條件,收到事半功倍的效果。如中燃文化倡導創(chuàng)新,提倡挑戰(zhàn),鼓勵員工樹立一種“勇立潮頭搏大浪”的闖勁,時刻為企業(yè)的發(fā)展和改革獻計獻策,不斷促進技術(shù)和管理的創(chuàng)新。營造良好的改革企業(yè)內(nèi)部環(huán)境,培養(yǎng)員工主動適應(yīng)和歡迎改革的觀點,不懼怕改革,不阻撓改革,而是主動參與和支持改革,這樣就有利于人力資源改革以及新制度的貫徹和執(zhí)行,有利于實行競爭上崗,建立能者上、平者讓、庸者下的人員流動機制;有利于以績效為衡量標準的薪酬制度的實行,從而實現(xiàn)內(nèi)部分配公平,避免優(yōu)秀人才流失。

3.優(yōu)秀的企業(yè)文化可以規(guī)范員工的日常行為,并提高員工的主人翁責任感。優(yōu)秀的企業(yè)文化容易被員工所認同和接受,由于大家的認同,員工就會自覺的用企業(yè)的價值觀和行為準則來規(guī)范和要求自己,由于企業(yè)文化和人力資源制度的交融,所以員工用企業(yè)文化來規(guī)范了自己的行為,就是在自覺遵守企業(yè)制度,有于發(fā)揮其主人翁責任感,從而更好地為企業(yè)的發(fā)展積極貢獻力量。

三、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)的有機融合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

人力資源管理是企業(yè)文化的載體和支撐,是企業(yè)文化建設(shè)和執(zhí)行的可靠保障。任何形式的企業(yè)文化都離不開制度的承載和支撐,如果沒有制度的支撐,企業(yè)先進的理念就會懸在半空,將會難以貫徹實施。沒有制度做支撐,企業(yè)文化的理念也只會成為一種擺設(shè)和“花瓶”。我們就應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營管理建設(shè)、市場服務(wù)建設(shè)、生產(chǎn)管理建設(shè)一樣,加強人力資源管理建設(shè),為企業(yè)文化的執(zhí)行提供載體和可靠保障。

企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合,才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容-價值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合,真正得到員工的認同,并由員工的行為傳達到外界,形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化,真正樹立公司外部形象。

具體的人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合的做法可以從以下幾方面去思考:首先,將企業(yè)的價值觀與用人標準結(jié)合起來。第二,將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)的教育培訓之中。第三,將企業(yè)文化融入員工的考核與評價中。第四,將企業(yè)文化與激勵機制相結(jié)合。第五,將企業(yè)文化與溝通機制相結(jié)合。第六,強化人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒體形式。

企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的模范人物、典型人物,這也就是樹立榜樣的方法,實事求是的人物典型就會發(fā)揮鮮明生動的感召力。如果企業(yè)家身體力行,成為企業(yè)文化中的典型人物,那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用了。

企業(yè)文化要落實到位,在很大程度上離不開人力資源管理行為的考核手段。只有將抽象的企業(yè)文化核心內(nèi)容與人力資源管理的具體行為相結(jié)合,才能實現(xiàn)文化理念的落地生根,真正得到員工的認同,轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動,并由員工的行為傳達到外界,形成企業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化,真正樹立企業(yè)外部形象。

參考文獻:

[1]羅爭玉.企業(yè)的文化管理[M].廣州:廣東經(jīng)濟社,2004.

第9篇

關(guān)鍵詞:民營科技企業(yè);人力資源管理;激勵機制;管理績效

近年來,我國民營科技企業(yè)獲得了突飛猛進的發(fā)展。統(tǒng)計資料表明,我國民營科技企業(yè)已達14萬家(其中90%以上屬于中小型企業(yè)),職工總數(shù)超過1200萬人,科技人員比例在30%以上,涌現(xiàn)出一批具有較強國際競爭力的企業(yè),如華為、中興、聯(lián)想等。但是,民營科技企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期,為了在激烈的競爭中求得生存,大都首先關(guān)注的是成本和利潤。隨著經(jīng)濟、科技的不斷向前發(fā)展,人們逐漸意識到“人”的因素在企業(yè)發(fā)展中的主導作用,人力資源成為企業(yè)的第一資源,人力資本作為人力資源管理的核心,在企業(yè)發(fā)展過程中,有著舉足輕重的作用。但就目前情況來看,人力資源管理薄弱的問題成了民營科技企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。因此,明確人力資源管理的意義、了解企業(yè)人力資源管理面臨的問題以及積極探索企業(yè)人理資源管理的有效實現(xiàn)途徑,從而提高企業(yè)的核心競爭力顯得尤為迫切。

一、民營科技企業(yè)人力資源管理問題分析

盡管民營科技企業(yè)發(fā)展勢頭良好,但是,成功的民營科技企業(yè)畢竟只占少數(shù),更多的成了“短命企業(yè)”。民營科技企業(yè),尤其是中小型民營科技企業(yè)的生存狀況令人擔憂,根本原因在于企業(yè)在人力資源管理方面存在誤區(qū),多數(shù)企業(yè)對人力資源的管理仍停留在勞動力管理或人事管理層面,真正進入到人力資本管理層面的很少。

1.人力資本認識不足

資本和資源有本質(zhì)區(qū)別:資本和資源的性質(zhì)和含義不同;使用資本和資源的角度不同,作為資本,更多地會考慮投入與產(chǎn)出的關(guān)系,考慮成本和利潤;使用目的不一樣,使用資本更多地考慮是如何增值生利。所以,僅將人力作為資源還不夠,還應(yīng)將人力視為資本為企業(yè)所用,并不斷增值,或給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。而現(xiàn)實是,多數(shù)民營科技企業(yè)對人力資源的資本屬性認識不足,在人力資源的使用和人才培養(yǎng)上行為短視,投資不足,只顧盲目追求短期效益,忽視人才的后續(xù)培養(yǎng)、培訓。

2.重技術(shù)、輕管理的人才結(jié)構(gòu)

眾所周知,技術(shù)進步已經(jīng)成為民營科技企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ),沒有先進的技術(shù)支撐,產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力,降低附加值,影響其經(jīng)濟效益。但很多民營科技企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一,過分注重技術(shù)領(lǐng)域,而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)。在民營科技企業(yè)中,創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員,是本行業(yè)的行家里手,在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主,易陷入經(jīng)驗主義,片面認為有了先進技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品,就能占領(lǐng)市場,從而獲得利潤,甚至為了追求技術(shù)先進而進行研究開發(fā)。民營科技企業(yè)不遺余力地招攬專業(yè)技術(shù)人員,而不注意管理部門人員配備的多少,缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合,忽視了科學管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用,形成了跛足發(fā)展局面,結(jié)果企業(yè)雖然有先進的技術(shù)能力,產(chǎn)品性能也很好,但由于管理跟不上,廢品率高,成本降不下來,銷售上不去,售后服務(wù)搞不好,企業(yè)的整體經(jīng)濟效益并沒有很大改觀。

3.人才引進機制不通暢,崗位要求與人員數(shù)量、質(zhì)量不匹配

在發(fā)展初期,民營科技企業(yè)尤其是家族式企業(yè),對人才的招聘、任用幾乎都是企業(yè)所有者決定,“人治”的成分居多,40%左右的中高層管理人員由所有者的家族成員或親朋好友擔任。家族式人力資源管理的成本少,道德風險低,逆向選擇小等特點激活了中小企業(yè)的生長力。但隨著企業(yè)發(fā)展,如果過分依賴家族式人力資源管理模式,就會引發(fā)人才持續(xù)性需求與家族式單一的人力資源供給的矛盾。突出表現(xiàn)為:人才輸入渠道狹窄,外部人才進入較難;人才來源單一,獲取社會信息量較小,容易導致企業(yè)思路狹窄;家族成員掌控企業(yè)較多的資源,外來人才容易受排擠,也難以融入團隊,缺乏對企業(yè)的認同感。這樣,企業(yè)就很容易陷入人才流失加速,崗位要求和人員數(shù)量、質(zhì)量不匹配的狀況。

4.缺乏物質(zhì)和精神兼?zhèn)涞募顧C制

企業(yè)要想獲得持續(xù)發(fā)展,關(guān)鍵是吸引并留住企業(yè)需要的人才,但是人力資本最根本的特性是可以激勵,不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工努力程度的因素既有外部的,又有內(nèi)部的。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要;外部因素主要是企業(yè)文化的影響。在生存權(quán)力滿足的條件下,員工還具有個體發(fā)展的需要,比如,希望得到上司的賞識和重用,受到他人的認可和尊重,有學習和發(fā)展的機會,獲得情感上的釋放或滿足等。但在中小企業(yè)里,一方面是過于依賴管理制度和管理程序來約束員工,甚至延長勞動時間而不計加班報酬,或者剝奪員工休假的權(quán)利,造成員工內(nèi)動力不足,積極性不高;另一方面在激勵手段的運用上,通常只采用加薪方法,認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能,而沒有考慮員工的精神文化需求。

5.缺乏科學的人力資本績效評價體系

在現(xiàn)代企業(yè)中,績效評價是一項既有難度,又關(guān)鍵的管理技能。在實際操作過程中,企業(yè)的績效評價通常都是由各級主管人員,而不是人力資源管理人員來完成。由主管人員來評價人力資本往往存在很多的問題,主管人員對于人力資本的評價過高或過低,不僅對于人力資本構(gòu)成損害,而且對自己或企業(yè)也構(gòu)成了損害,很多現(xiàn)實的原因?qū)е鹿芾碚邆儗τ谌肆Y本進行不痛不癢的績效評價,最終要具體進行評價時卻沒有科學的、客觀的評價標準。

6.缺乏良好的企業(yè)文化

有的民營科技企業(yè)規(guī)模小,系統(tǒng)分工不明確,企業(yè)主誠信差,人格魅力不夠,對樹立企業(yè)形象認識不深刻,管理松散、隨意性大,缺乏良好的企業(yè)文化來凝聚士氣,很難吸引和留住人才。

二、民營科技企業(yè)人力資源管理對策建議

民營科技企業(yè)的核心是“科技”,而科技的主角是“人”,且必須是高學歷、高技術(shù)、高技能的“技術(shù)人”。要提升民營科技企業(yè)的技術(shù)含量和技術(shù)創(chuàng)新能力,企業(yè)家必須要轉(zhuǎn)變觀念,改變激勵方式,要重視、發(fā)揮人的作用和價值,加大人力資本投資力度,創(chuàng)新民營科技企業(yè)的人力資源管理。只有這樣,才能使我國民營科技企業(yè)在激烈的國際競爭中求得生存和發(fā)展。

1.樹立正確的人才觀、制定科學的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃

民營科技企業(yè),要把人力資源作為最寶貴的資源,將企業(yè)中的所有成員均看做待開發(fā)利用的資源;把人的開發(fā)、利用和培訓視為管理的重心,注重完善競爭機制和激勵機制,挖掘人的潛力;把人力資源管理者納入決策層,鼓勵全體成員參與管理,重視人的存在和人的價值;建立起提高企業(yè)員工素質(zhì)的教育培訓機制,重視職業(yè)教育和技術(shù)培訓,不斷提高員工人力資本的存量和教育培訓機制,重視職業(yè)教育和技術(shù)培訓,不斷提高員工人力資本的存量和綜合素質(zhì)。中小企業(yè)只有在樹立了正確的人才觀的基礎(chǔ)上,才能開發(fā)人力資源管理,提高企業(yè)競爭實力。此外,人力資源管理戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。制定人力資源戰(zhàn)略需充分考慮企業(yè)未來發(fā)展的目標是什么,要完成這樣的目標需要什么樣的人力資源配置。即根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要明確企業(yè)需要配置什么樣的人力資源,確定所需各類人員的組成比例,再根據(jù)各類型人員在公司戰(zhàn)略中的重要性,確定采取什么樣的策略,應(yīng)該花多大的力氣吸引和保留。中小企業(yè)要想從根本上改變?nèi)肆Y源管理的落后現(xiàn)狀,必須確保人力資源政策的正確性和有效性,才能確保企業(yè)在發(fā)展中不受人才缺失的制約。

2.規(guī)范人力資源管理制度

用制度來管理人力資源,而非通過“人治”手段來管理人力資源。首先要注重人才的選拔、培養(yǎng),較多的個人發(fā)展機會和公平競爭的制度等。人力資源制度一定要公開化、程序化。公開化,可以使所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果,從而有了前進的方向,激發(fā)出工作的積極性。程序化,是為了保證人事決策民主、科學,防止出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象。如果人力資源管理制度不明確,決策程序任意化,就會影響企業(yè)員工的積極性,給企業(yè)的正常管理造成一些不良的后果。其次,通過制定員工職業(yè)生涯計劃,幫助員工開發(fā)各種知識和技能,使員工明確發(fā)展方向。再次,通過制定相關(guān)制度,對員工非正常流動進行管理和控制,如實行勞動用工合同管理和培訓賠償制度等,當然還要根據(jù)國家有關(guān)的法律法規(guī),以防核心技術(shù)泄密或流失。制度管理的最大優(yōu)勢在于管理“有章可循”,處理問題對“事”不對“人”。民營科技企業(yè)實施制度管理策略,既能最大程度地發(fā)揮人力資源的潛力,又有利于加強人力資源的管理,還可以有效地回避“關(guān)系網(wǎng)”和“說情風”,提高人力資源管理效率。民營科技企業(yè)雖然大多規(guī)模小,人員較少,但也需要建立各項科學的人力資源管理制度,有利于人才的引進、使用、考評,有利于工作的明晰化、條理化,有利于員工對企業(yè)的認同,有利于生產(chǎn)效率的提高。3.確立以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制

一般認為,人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素,即利益、信念和心理狀態(tài)。而這三個要素中,利益又占首位。由此可見,在人力資本管理中,物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。

3.1業(yè)績薪酬與技能薪酬相結(jié)合

從計劃經(jīng)濟時代的等級工資制到崗位工資制,是一種進步,但仍然需要與時俱進,持續(xù)改進。把以崗位為基礎(chǔ)的薪酬向以業(yè)績和技能為基礎(chǔ)的薪酬轉(zhuǎn)移,克服崗位薪酬在一定程度上的“平均主義”和“大鍋飯”,在企業(yè)和員工之間建立同榮俱損的薪酬方案,引導廣大員工,特別是高級人才從關(guān)注成本向更加關(guān)注利潤轉(zhuǎn)移。世界500強企業(yè)中,有50%的企業(yè)已經(jīng)對部分員工實行了技能工資體系。業(yè)績薪酬主要針對管理崗位和技術(shù)崗位員工。通過業(yè)績拉開薪酬差距而不是簡單地通過崗位層次拉開薪酬差距。技能薪酬的對象主要是生產(chǎn)一線操作人員和維修人員,按照員工個人與本職工作密切相連的技能水平,在同樣勞動量(或勞動時間)前提下,拉開薪酬差距。

3.2借鑒國外的員工持股計劃

員工持股計劃可以激勵員工努力工作,吸引人才,提高企業(yè)的競爭力,通過實施“金手銬”策略,留住人才。另外,管理層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力,采取國際通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施,通過公平的分配體制,實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致,使員工深切地感覺到有創(chuàng)造力就有回報。如微軟為了留住頂尖人才,將股票期權(quán)計劃分配給高級管理人員和重要的軟件工程師,以防止高級雇員流失。華為實行“股權(quán)激勵”策略,不僅吸引和留住了一大批高科技人才,也為其成長和快速擴張創(chuàng)造了極為有利的條件。只有分配關(guān)系理順了,員工才會把精力集中在工作上,發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性,真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。

3.3制定彈利計劃

企業(yè)應(yīng)為高層次人才登記參加基本社會保障,在此基礎(chǔ)上,企業(yè)根據(jù)自己的資金情況,采用彈利,讓員工自己挑選合適自己的福利組合。獎勵與必要的懲罰結(jié)合起來,可以充分發(fā)揮激勵的正效應(yīng)。必要的懲罰也是達到激勵的一種手段,就是說有獎有罰,有功有過,獎勤罰懶,可使人們明白應(yīng)當做什么,不應(yīng)當做什么。制定利潤分紅制度。企業(yè)制定各個具備資格的職位的紅利標準,根據(jù)個人業(yè)績與公司業(yè)績相結(jié)合,把個人紅利與公司的整體狀況掛鉤。對于業(yè)績特別突出的人才,付給他們的紅利不應(yīng)低于正常水平的獎金,且應(yīng)明顯高于其他人員。

4.完善績效考核機制

建立了激勵機制之后,還應(yīng)完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行:一是建立日常工作記錄,即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確定基本的工作定額,再根據(jù)員工目標任務(wù)的完成情況給出相應(yīng)等級的評定,并為員工建立績效記錄,作為晉升、獎懲的依據(jù);二是建立特殊貢獻記錄,企業(yè)需要的人才不僅僅是勤懇工作,任勞任怨,更重要的是在關(guān)鍵時刻、關(guān)鍵問題上為企業(yè)做出特殊貢獻。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工能力的認可,又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)。

5.柔性管理的使用

柔性管理是建立在行為科學基礎(chǔ)上,充分重視人的心理、社會需求,培養(yǎng)員工共同價值觀的一種人力資源管理方法。

5.1拓展信任是搞好民營科技企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)

信任的橋梁是溝通。通過有效的交流與溝通,可以使管理者與一般員工之間達到理解,通過理解與合作,將原來的“上下級關(guān)系”或“契約關(guān)系”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊思s關(guān)系”或“伙伴關(guān)系”。

5.2優(yōu)化組合,人盡其才

對現(xiàn)代企業(yè)而言,人才是最稀缺的資源,如何合理利用并發(fā)揮最大效用,是一個值得關(guān)注的問題。許多員工尤其是科技型企業(yè)員工更在意自身價值的實現(xiàn),并不滿足于被動地完成一般性事務(wù),而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。企業(yè)應(yīng)盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會。企業(yè)可以采用工作輪換方式,內(nèi)部公開招募制度,讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉,培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力,并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外,引入職務(wù)設(shè)計技術(shù),為重要的人才設(shè)計相關(guān)的具體工作任務(wù),這也是提高專業(yè)人員工作滿意程度,充分發(fā)揮其作用的重要方法。

5.3重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計

我國許多企業(yè)在人才開發(fā)問題上存在程度不同的短視行為,“只使用、不培訓”,“只管理、不開發(fā)”是這些企業(yè)的共同特點。沒有以企業(yè)為主導的培訓與開發(fā),將使企業(yè)研究人員的知識迅速老化,智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優(yōu)秀走向平庸的同時,企業(yè)也喪失了發(fā)展后勁,最終無法擺脫被市場淘汰的命運。若企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設(shè)計,充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的上升道路,使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合,員工才有動力為企業(yè)全心全意地貢獻自己的力量,與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

5.4打造優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中逐步形成、帶有鮮明特征的企業(yè)經(jīng)營理念。塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化,就是通過充分尊重員工的價值,重視人的多樣性需求,運用共同價值觀、和諧的人際關(guān)系、追求進取的精神等文化觀念來達到管理的目的。美國管理大師威廉·大內(nèi)在其著作《Z理論——美國企業(yè)如何迎接日本挑戰(zhàn)》中指出,二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟高速增長,其企業(yè)成功的關(guān)鍵因素在于形成了獨特的企業(yè)文化。

5.4.1構(gòu)筑共同愿景

領(lǐng)導者要將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路與員工進行充分溝通,達成共識,形成共同目標,使員工清楚企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃,確立員工對企業(yè)的責任感。

5.4.2確立核心價值觀

核心價值觀是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的根本理念,有一定的號召力,有利于企業(yè)凝聚力的形成,因此,領(lǐng)導者要將本企業(yè)最重要的理念提煉出來,并不斷加以宣傳。

5.4.3將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在行動當中