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導(dǎo)語：在企業(yè)激勵機制的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞:人力資源管理；激勵
如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業(yè)長久發(fā)展的動力在哪里?無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中,激勵問題是重要內(nèi)容之一。如何運用好激勵機制成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關(guān)激勵理論、激勵機制的作用、激勵的模式及企業(yè)建立激勵機制需要注意的事項等方面入手淺作分析。
1有關(guān)激勵理論概述
激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機,使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足,尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足,員工才有較高的積極性。
員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要,才會產(chǎn)生積極的效果。另外,好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展。總之,只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施,就要立足員工的需要。
2激勵機制的作用
2.1吸引優(yōu)秀人才
在發(fā)達國家的許多企業(yè)中,往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。
2.2開發(fā)員工潛能
美國哈佛大學(xué)詹姆斯(W.James)教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn),按時計酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵的話,員工的能力可以發(fā)揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。
2.3留住優(yōu)秀人才
彼特.德魯克(P.Druker)認為,每一個企業(yè)組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效,企業(yè)注定必垮。在這3方面中,對“未來的人力發(fā)展”就是來自激勵工作。
2.4造就良性的競爭環(huán)境
科學(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境,進而形成良性的競爭機制,在具有競爭性的環(huán)境中,組織成員就會受到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要動力。
3激勵的模式
有關(guān)激勵的理論有很多,管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:
3.1物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段,來達到激勵職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權(quán)激勵。
(1)薪資激勵與福利激勵
薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計,達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。
廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會保險經(jīng)辦機構(gòu)繳納稅(費)的方式提供的具有強制性的社會保險項目,主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下,為增強自身的凝聚力,吸引更多高素質(zhì)的勞動力和人才,并鼓勵他們在崗位上長期服務(wù),而主動提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業(yè)補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等。
(2)股權(quán)激勵
股權(quán)激勵指通過公司股權(quán)的安排,實現(xiàn)對員工激勵的一種形式,主要包括以下幾種形式:
①股票期權(quán)
實行股票期權(quán)的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來,有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵員工參與公司的發(fā)展。股票期權(quán)的范圍僅適用于公司經(jīng)營管理者和做出突出貢獻的人群。
②股票增值權(quán)
股票增值權(quán)的持有人可以不通過實際買賣股票,僅通過模擬股票認股權(quán)的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時段內(nèi)的市價差額。股票增值權(quán)適用于公司股價成長性好的上市公司。
③限制性股票
是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票,但需要最低服務(wù)年限,否則一切權(quán)力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)直接責(zé)任的高績效員工。
④股票贈與計劃
股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權(quán)激勵方式,企業(yè)往往要求員工在達到一定的資格條件(通常要求達到一定的服務(wù)年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權(quán)。一旦渡過了股票被沒收的風(fēng)險期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權(quán),這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)直接責(zé)任的高績效員工。
3.2非物質(zhì)激勵
非物質(zhì)激勵是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵員工,主要包括以下方式:
(1)帶薪休假
①享受國家法定的福利,指企業(yè)在員工非工作的時間里,按工作時間發(fā)放工資和福利的一種制度。
②除以上國家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。
帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件,使其在正常的工作時間里更加高效地工作。
(2)職業(yè)發(fā)展
員工工作的目的除了獲取物質(zhì)需要外,還要追求個人事業(yè)的發(fā)展,提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質(zhì)激勵因素,對員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵作用是非常明顯的。
(3)工作激勵
工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機會等。
(4)培訓(xùn)激勵
培訓(xùn)激勵是指企業(yè)將培訓(xùn)作為激發(fā)員工工作積極性的一種手段。企業(yè)通過培訓(xùn)員工,可以提高工作效率;員工通過培訓(xùn),可以挖掘自己的潛力,提
高自身素質(zhì)和能力,從事更加具有挑戰(zhàn)性和競爭性的工作,從而得到更多的發(fā)展機會,實現(xiàn)自我價值。
(5)榮譽激勵
榮譽是企業(yè)對個體或團隊的崇高評價,是滿足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業(yè)的所有員工。
(6)參與激勵
現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明,現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機會讓職工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。
(7)情感激勵
情感激勵就是加強與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。
(8)企業(yè)文化激勵
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在,能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產(chǎn)生永久的激勵作用。
4企業(yè)建立激勵機制需要注意的事項:
4.1物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質(zhì)激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中,耗費不少,而預(yù)期的目的并未達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵;而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。新晨
4.2充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重,而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足,而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。
4.3企業(yè)家的行為也是影響激勵制度成敗的一個重要因素
企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經(jīng)常與員工進行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的成績要盡量表揚,在企業(yè)中建立以人為本的管理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣,即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識,培養(yǎng)下屬對自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。
參考文獻
摘要：主要討論我國國有企業(yè)高層管理者的激勵機制問題。通過對理論研究、實踐分析的基礎(chǔ)上，指出激勵機制存在的問題并提出解決方案。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè);高層管理者;激勵機制
1研究現(xiàn)狀
關(guān)于企業(yè)高層的激勵機制研究，我國學(xué)者大多集中在薪酬、股票期權(quán)等激勵手段與公司業(yè)績相關(guān)性的問題上。諶新民等(2003)發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)特性、區(qū)域范圍和股權(quán)結(jié)構(gòu)對經(jīng)營者年薪有深刻影響。勝、岳麗君(2004)得出結(jié)論：按公司規(guī)模分組，僅小型公司的管理者薪酬變動與主營業(yè)務(wù)收入具有較顯著的相關(guān)性，而大中型公司管理者的薪酬變動與企業(yè)績效的相關(guān)性不顯著；按行業(yè)的競爭性分組，具有一定競爭性行業(yè)中的公司管理者薪酬與凈資產(chǎn)收益率具有顯著的相關(guān)性，而壟斷行業(yè)和競爭性行業(yè)中的公司管理者薪酬與企業(yè)績效的相關(guān)性不顯著。
2國有企業(yè)高層管理者激勵機制現(xiàn)狀
2.1傳統(tǒng)年薪獎金激勵機制的缺陷
傳統(tǒng)年薪獎金激勵機制中，由于利潤預(yù)算涉及利益分配問題，需要股東和管理層投入大量的時間和資金，即增加了委托——成本；同時委托雙方存在信息不對稱，預(yù)算的準確性應(yīng)受到質(zhì)疑。其次，傳統(tǒng)的年薪獎金激勵往往是“區(qū)間激勵”，其激勵效果較差，管理層的積極性得不到有效調(diào)動。再次，公認會計準則對穩(wěn)健性原則的堅持，使得會計數(shù)字不能準確反映企業(yè)實際經(jīng)濟收益和準確的經(jīng)濟價值，企業(yè)高管為獲得獎金便會產(chǎn)生會計操縱動機，由此導(dǎo)致非公允的會計報告產(chǎn)生，股東的合法權(quán)益將會受損。最后，激勵的前提是對管理層業(yè)績的正確評價，傳統(tǒng)年薪獎金激勵是基于傳統(tǒng)會計利潤（ROE、ROA、FPS等）來評價管理層業(yè)績，這一做法的致命缺陷在于：只考慮了債務(wù)資本的成本，卻未考慮權(quán)益資本成本，因此并不能有效說明股東價值是否保值或增值。
2.2股票期權(quán)激勵機制的缺陷
股票期權(quán)激勵模式是以企業(yè)給高層管理者以股票期權(quán)作為激勵手段。股票期權(quán)是以企業(yè)發(fā)行的股票為標的物的一種合約，持權(quán)人將根據(jù)約定的執(zhí)行價格和股票市場價格的差異情況，決定執(zhí)行或放棄該期權(quán)合約。傳統(tǒng)股票期權(quán)實質(zhì)上是一種在未來一段時間內(nèi)以固定的價格購買一定數(shù)量股票的權(quán)利，其收益的大小直接取決于未來市場股價與期權(quán)行權(quán)價的差額。股票期權(quán)激勵模式是對現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的改革和創(chuàng)新，有效地矯正了經(jīng)營者的短視心理，在對經(jīng)營者的長期激勵方面發(fā)揮了積極作用，在一定程度上克服了傳統(tǒng)獎金激勵機制“區(qū)間激勵”機制的缺點。但隨著現(xiàn)代公司組織形式的發(fā)展和資本市場的不斷完善，也暴露出一些缺陷。因此，有效的激勵機制應(yīng)既能體現(xiàn)管理層的主觀努力程度，又能激勵更具科學(xué)性、公平性、持續(xù)性的業(yè)績，進而真正達到對管理層激勵的目的。
3對比國外的理論研究、實踐，作出分析
3.1激勵水平失衡
(1)激勵水平與宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平的失衡。由于長期以來的政策制約，我國國有企業(yè)高管收入與一般員工收入水平差別不大，此后，高管收入水平迎來了一個高速增長的回歸過程。據(jù)統(tǒng)計，從2001－2006年這6年間，上市公司高管收入平均年增長率超過20%，大大超過了宏觀經(jīng)濟的增長速度。
(2)激勵水平與企業(yè)發(fā)展失衡。高管的激勵水平由于受到政策、市場、企業(yè)等因素的制約，使得激勵水平并不與企業(yè)的發(fā)展狀況呈正相關(guān)，反而與企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理機制等有著很大的聯(lián)系。據(jù)對2003年1278家上市公司的統(tǒng)計，高管最高年薪與公司稅后利潤存在正相關(guān)關(guān)系，但其相關(guān)系數(shù)還不到0.2，其影響程度之小是值得注意的。
3.2激勵結(jié)構(gòu)的矛盾
(1)基本薪金與獎金比例失調(diào)。對高管的激勵結(jié)構(gòu)一般要較多地考慮與企業(yè)經(jīng)營成果聯(lián)系在一起，反映在激勵構(gòu)成上，即高管收入有很大一部分要以獎金的方式跟企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。2006年，調(diào)查報告顯示美國CEO們的年度收入中，獎金占到70%以上，基本工資不到30%。在386家企業(yè)中，CEO的工資僅占其總收入的9.5%，而就11位年收入超過3,000萬美元的CEO而言,其工資占總收入的比例僅為2.7%。美國企業(yè)與公共管理中心創(chuàng)始人理查德•芬利認為，工資在這些CEO的總收入中所占比重很小，幾乎可以忽略不計。反觀國內(nèi)高管收入，在大部分國有企業(yè)中，高管現(xiàn)金收入以固定收入為主，占到80%以上。
(2)中長期激勵失衡。成熟市場上，薪水并不是高管收入的主要來源。美國上市公司的高管基本薪酬占其收入總額的32%，短期的激勵(紅利)占17%，長期的激勵(期權(quán))占總額的一半；在新加坡，高管基本薪水占總額的53%，短期激勵占總額的14%，長期激勵占總額的33%。相比之下，目前內(nèi)地市場，上市公司高管的基本薪酬卻占了薪酬總額的85%左右，短期激勵僅占據(jù)很小的一部分，長期激勵幾乎為零。這樣一種薪酬結(jié)構(gòu)，高管們自然缺乏推動公司長期持續(xù)發(fā)展的動力。
3.3激勵依據(jù)的缺乏
國有企業(yè)高管激勵的發(fā)展一直未能得到很好的解決，其根源在于激勵的依據(jù)——即高管業(yè)績的衡量與評價問題。由于信息的不對稱，在股東雇傭經(jīng)理(簽約)以后，通常股東無法觀測到經(jīng)理績效，而只能通過部分的經(jīng)營成果，如利潤、銷售額等進行評價。并且這種結(jié)果可能并不完全是經(jīng)理努力的結(jié)果，它受到客觀市場條件、政策因素等眾多外在因素的影響。這就意味著股東必須通過一定的合同條款來激勵和約束經(jīng)理在簽約之后能夠按照自己的利益行事。因此，要解決高管激勵問題，必須首先依據(jù)一定原則來設(shè)計新的激勵組合。
4高管人員激勵組合的設(shè)計原則
4.1績效掛鉤，股東與高管人員利益兼顧
把高管的報酬與其經(jīng)營成果掛鉤，是設(shè)計報酬方案應(yīng)遵循的主要原則，也是兼顧人與委托人權(quán)益的原則。高管的收入隨著高管經(jīng)營績效的好壞浮動，經(jīng)營績效差，則公司高管的收入就低，相反高管的經(jīng)營績效好，股東獲得較好收益，高管的收入也就高。
4.2長期業(yè)績與短期業(yè)績的激勵相結(jié)合，以長期業(yè)績激勵為主
一、薪酬激勵在現(xiàn)代企業(yè)激勵機制中具有重要地位
越來越多的理論和實踐證明，公司治理中不僅應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的利益，同時也應(yīng)該更多考慮到員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，并且保證這類資源能長久為企業(yè)帶來價值，必須提供足夠的激勵。薪酬激勵是現(xiàn)代人力資源管理六大模塊之一，它對提高企業(yè)的競爭力和團隊的建設(shè)有著不容忽視的作用。薪酬激勵手段是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，管理者可以直接控制，而且也較容易衡量其使用效果。薪酬是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。企業(yè)實施有效的薪酬激勵既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證職工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)職工的積極性。
二、目前中國企業(yè)薪酬激勵制度的現(xiàn)狀分析
1.資歷而非能力和績效導(dǎo)向。人才競爭要求對有能力者和工作績效突出者給以高薪酬。激勵機制的重點是核心員工和關(guān)鍵員工，而中國大部分企業(yè)薪酬激勵沒有針對性。能力導(dǎo)向不足是企業(yè)面臨的突出問題。
2.固態(tài)的薪酬管理模式。目前中國大部分企業(yè)實行的是崗位技能工資制度，但這種激勵制度越來越不能適應(yīng)如今的企業(yè)經(jīng)營與管理的需要了，在分工越來越細、專業(yè)性要求越來越強的今天。如果針對不同的經(jīng)營管理者、科研人員、營銷人員還采用單一的崗位技能形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用的。因此，建立一套科學(xué)的、合理的、針對不同專業(yè)分工的薪酬激勵制度是勢在必行的。
3.缺乏有效的薪酬溝通與反饋。薪酬溝通是企業(yè)薪酬管理中不可或缺的組成部分，也是業(yè)激勵機制中極為重要的一項內(nèi)容。溝通和反饋體現(xiàn)在薪酬激勵體系中的設(shè)計過程、考核結(jié)果的溝通和反饋兩個環(huán)節(jié)，但由于大部分企業(yè)缺乏溝通，使得員工對所實施的薪酬激勵體系的科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)出強烈的懷疑，對薪酬激勵體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。
三、目前中國企業(yè)薪酬激勵制度應(yīng)用中存在的主要問題
1.薪酬制度落后。中國企業(yè)大部分采用崗位工資、績效工資等制度，與發(fā)達國家的混合工資制度及年薪制仍有很大的差距。大多數(shù)企業(yè)在調(diào)動職工積極性的方式上不能過分依賴于貨幣激勵（如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包等）辦法，而忽視了貨幣的激勵辦法（如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實現(xiàn)激勵等），忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，將使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。
2.薪酬激勵缺乏規(guī)范性和科學(xué)性。大部分企業(yè)對于薪酬的含義目前還存在著一些模糊的認識，將薪酬看作工資福利加獎金，或高工資等于高的員工滿意度，一味追求物質(zhì)報酬；有些企業(yè)職位說明書都沒有，更是從來沒有做過（下轉(zhuǎn)274頁）（上接174頁）工作崗位評價。薪酬管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)層的主觀評價因素太多，考核不科學(xué)，激勵隨意性太大。
3.薪酬激勵的實施缺乏公開性、透明性。薪酬體系透明性差是指企業(yè)薪酬制度及其管理過程沒有對內(nèi)部員工公開。很多民營企業(yè)之所以選擇保密的薪酬制度，其根本目的是在無法確定薪酬制度公平性程度的情況下，回避薪酬的公平性問題，試圖通過這種方式減少員工與企業(yè)、員工與員工之間的矛盾。
四、健全中國薪酬激勵制度的對策分析
1.薪酬基礎(chǔ)和標準設(shè)定。企業(yè)人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。
2.建立多元化福利體系，提高員工滿意度和忠誠度。福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿，福利不但起到了保障作用而且也起到了明顯的激勵作用。
3.員工發(fā)展和薪酬提升相結(jié)合。企業(yè)要保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性，首先是強化崗位技能，淡化身份管理，以技能定酬、按績效取酬的原則，正確評估每個崗位上的技能價值并對全體員工確定合理的薪級。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會，以實現(xiàn)企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定。
4.注重薪酬激勵的動態(tài)管理。在加強有關(guān)法規(guī)和準則的制定的細則化的同時，對在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題及時進行修正和補充，完善薪酬激勵制度。使員工通過動態(tài)薪酬自我評價本月工作表現(xiàn)和績效，并不斷調(diào)整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化。根據(jù)年度績效考核結(jié)果，決定是否通過晉級滿足激勵和組織發(fā)展的需要。
5.加強薪酬激勵機制溝通。在薪酬激勵管理的過程中，主要有個人障礙、物理障礙、語義障礙和組織結(jié)構(gòu)障礙等溝通障礙。要突破這些障礙，我們需要創(chuàng)造有利的信息溝通環(huán)境，簡歷完善的信息溝通制度，遵循及時性溝通、適量性溝通、靈活性溝通和有效性溝通的原則，施行雙向性溝通、支持性溝通、重復(fù)性溝通和綜合性溝通等方式。
6.推動薪酬管理的全面信息化，提高薪酬管理工作效率，降低管理成本。改變現(xiàn)在只有到月末、季末等最后才做績效考核這種滯后的激勵機制。人力資源薪酬激勵工作需要以績效考核為基礎(chǔ)，而績效考核的工作系統(tǒng)龐大，需要借助信息化工具提高工作效率。
在管理學(xué)中，所謂激勵是指激發(fā)鼓勵調(diào)動人的積極性。激發(fā)，則是通過某些刺激使人發(fā)奮起來。從強化和誘因的觀點看，激勵是將適當?shù)耐獠看碳まD(zhuǎn)化為內(nèi)部的心理動力，從而增強或減弱人的意志和行為。從心理學(xué)角度看，激勵則是指人的動機系統(tǒng)一旦被激發(fā)，就會處于一種活躍的狀態(tài)，對行為有著強大的內(nèi)驅(qū)力，促使人們?yōu)槠谕湍繕硕?。所以，激勵也是一種精神力量或進取狀態(tài)。
二、激勵理論及其作用
（一）激勵的基本理論
本文利用激勵的基本原理，重點分析了我國民營企業(yè)A企業(yè)激勵機制建設(shè)的現(xiàn)狀，提出了建立激勵機制的必要性，以及建立企業(yè)激勵機制的原則和步驟，并探索了一套較為系統(tǒng)和貼近A企業(yè)特點的激勵機制內(nèi)容和對策，以期對其建立有效的激勵機制、改善人力資源管理工作現(xiàn)狀以及提升企業(yè)績效有所幫助，對中國其他中小型企業(yè)的激勵機制的設(shè)計也有較強的借鑒作用。
（二）激勵機制的作用
激勵機制，是指在組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵手段或激勵因素與激勵客體之間相互作用的關(guān)系總和。也就是系統(tǒng)激勵運行方式和內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制所包含的內(nèi)容是極其廣泛的，對企業(yè)而言，既有外部激勵機制，又有內(nèi)部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、社區(qū)公眾、政府、等對企業(yè)的激勵。內(nèi)部激勵機制是指對企業(yè)內(nèi)部成員包括職工和經(jīng)營者的激勵。
三、A企業(yè)員工激勵管理工作現(xiàn)狀分析
（一）A企業(yè)基本情況及其激勵現(xiàn)狀
目前A企業(yè)以物質(zhì)激勵為主，其他激勵方式為輔是A企業(yè)目前的激勵模式?，F(xiàn)階段，公司對員工的物質(zhì)激勵主要體現(xiàn)在以下幾方面：
1.提供福利
福利對員工有著重大的影響，它出了為員工提供了一定的生活保障，還可解決他們的后顧之憂。公司為員工提供了"五險一金"。
2.頒發(fā)獎金
獎金是針對獲得獎勵的事情給予的獎賞。但是，獎金的激勵效果不具有穩(wěn)定性和長期性。A企業(yè)主要是針對績效考核成績優(yōu)異的部門和個人。
3.其他的物質(zhì)獎賞
除了貨幣性工資和獎金外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假等可為員工提供其他物質(zhì)激勵的激勵手段。
（二） A企業(yè)激勵管理存在的問題
盡管A企業(yè)在員工激勵方面做了不少努力，且取得了有效的成績，但還有一些問題影響了激勵效果的提高。這些問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：
1.組織沒有做到針對不同的人群、不同的崗位，設(shè)計出不同的激勵方案
"一刀切"的激勵現(xiàn)狀在一定程度上影響了企業(yè)激勵的效果。根據(jù)激勵理論，人的需要是多樣化的，不同的人具有不同的需要，即便同一個人在不同年齡階段、時期、地點和工作條件下的需要也是不一樣的，因而采用同樣的激勵手段不可能滿足其所有的需要。
2.沒能建立有效的晉升與淘汰制度
員工的升職渠道單一，缺乏實際意義的危機感，也挫傷了部分員工工作的積極性。
3.績效考核制度不夠完善
考核的辦法較為簡單，對考核的管理方面還不規(guī)范，而且分配制度未能與績效考核全部掛鉤。
（三）A企業(yè)激勵機制的構(gòu)建步驟
第一步：激勵理論的選擇
根據(jù)政府和行業(yè)的法律法規(guī)，A企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，公司所處的市場環(huán)境等企業(yè)的外部環(huán)境條件和企業(yè)團隊、組織和個人三個層次的具體情況，選擇適合的激勵理論。
第二步：設(shè)計針對各因素的資源配置
結(jié)合A企業(yè)現(xiàn)有的人力、財力和物力等資源狀況，作為重要的激勵因素設(shè)計實施方案參照物。
第三步：匯總、整合各設(shè)計方案
匯總所有的激勵方案，制定一個整體的實施方案。從公司整體、部門和個人三個層次來考慮方案的效率和可行性。
第四步：激勵和監(jiān)控的實施
按照已制定的激勵措施具體實施激勵。根據(jù)部分強化理論，可以采取間隔強化的激勵方式更有效的強化員工行為，即不是每一次員工做出企業(yè)期望的貢獻就立即給予激勵，而是間隔一定期限對員工的行為進行強化。
第五步：效果的評估與反饋
激勵措施實施一段時間后，需要評估激勵實施的效果。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境會不斷變化，激勵方案在實施過程中也會遇到各種問題，所以需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化以及員工工作態(tài)度考核和業(yè)績考核的結(jié)果，結(jié)合對員工的調(diào)查，決定是否對現(xiàn)有激勵措施進行改進。
四、結(jié)束語
企業(yè)家巨子艾柯卡說"企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工的積極性"。員工的激勵需要運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度去調(diào)動人的情感和積極性，民營企業(yè)無論什么行業(yè)，什么規(guī)模，要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此民營企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：企業(yè)管理激勵機制
管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)。人力資源管理是運用最科學(xué)的手段，調(diào)動人的積極性。激勵這個概念用于企業(yè)管理，正是指激發(fā)員工的工作動機，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標?？梢哉f，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。
一、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)激勵是激勵的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質(zhì)激勵也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。
人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：
(一)創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。
(二)制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，嚴格執(zhí)行，長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，激發(fā)員工的競爭意識，使外部的推動力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。
(三)多種激勵機制綜合運用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。
事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)到進一步發(fā)展。
二、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
企業(yè)在制定激勵機制時，應(yīng)根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。
(一)制定激勵機制應(yīng)因地制宜實事求是。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有工作質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
(二)對不同類型的員工采取不同的激勵措施。企業(yè)只有把各類員工的積極性都調(diào)動起來，依靠全體員工的共同努力才能實現(xiàn)其生產(chǎn)經(jīng)營目標。在實際工作中，對企業(yè)不同類型的員工，在調(diào)動他們積極性上必須采取不同的激勵措施。按照從事職業(yè)的不同性質(zhì)，可將企業(yè)員工劃分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)一線人員三種類型。
管理人員文化層次高、綜合素質(zhì)好、社交能力強、思維敏銳，工作上有一定的創(chuàng)造力和開拓精神，是企業(yè)的中堅力量。這類人員十分重視自身發(fā)展及自己的管理思想能否實現(xiàn)，其需求層次決定了對他們的激勵措施：一是職務(wù)的提升，即對個人工作成績的肯定和社會地位的提高，滿足其對自身發(fā)展的需求；二是擴大職責(zé)范圍，對其信任和重用，激發(fā)他們干好本職工作的責(zé)任感，以滿足其對信任的需求；三是進行職位交流，拓寬員工知識面，激活組織活力，以滿足他們對開拓創(chuàng)新的需求；四是實施基層鍛煉，增強他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現(xiàn)有崗位來之不易，達到激發(fā)積極性的目的。
專業(yè)技術(shù)人員肯學(xué)習(xí)、愛鉆研，工作踏實，具有較強的成就感，有繼續(xù)深造的愿望，對企業(yè)的培訓(xùn)及施展自己才華的機制十分重視。對他們的激勵措施：一要營造良好的用人環(huán)境，用優(yōu)厚待遇留住人才，同時還要建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人，員科技公關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新的各項制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業(yè)技術(shù)人員參與企業(yè)決策，傾聽并尊重他們的意見，為他們提供必要的深造機會；三是提升其專業(yè)技術(shù)職務(wù)，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學(xué)術(shù)報告等作為對專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)提升前的考核內(nèi)容，進行量化評價，符合條件的被晉升高一級專業(yè)技術(shù)職務(wù)。
關(guān)鍵詞：激勵機制；構(gòu)建；作用
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01
目前企業(yè)之間的競爭越來越集中于人力資源層面，能否最大限度的發(fā)揮人力資源的效能也因此成為了決定企業(yè)競爭成敗的主要因素，而完善的激勵機制是激發(fā)人力資源效能的一把鑰匙，如何來構(gòu)建激勵機制正在不斷的考驗著企業(yè)管理者的智慧。
一、激勵機制的作用
激勵是指企業(yè)為了激發(fā)員工的工作積極性所采取的一些列措施之和，其目的是最大限度的開發(fā)員工的潛能，對于企業(yè)而言激勵機制的作用主要體現(xiàn)在以下兩個方面：
一方面是提升員工的工作績效，員工的績效等于能力乘以激勵，從這一公式上可以看到，員工的績效不僅僅受到自身能力的影響，同時還受到激勵的影響。調(diào)查顯示，一個企業(yè)大部分員工的潛能僅僅有20%得到了有效利用，這意味著員工沒有受到有效的激勵，反映到工作中就是工作積極性的下降，進而會影響到自身的績效。通過激勵機制的構(gòu)建，可以有效的解決員工所受到的激勵不足的問題，員工的潛能可以得到進一步的發(fā)揮，進而提升自身的績效。
另一方面是確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有賴于每一個員工的努力工作，只有每一個員工力朝一處使才能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是在企業(yè)的實際經(jīng)營中，由于每一個員工的利益訴求以及對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的認同度存在差異，很多時候企業(yè)員工的努力方向并不一致，由此導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)往往受到負面的沖擊。通過完善激勵機制的構(gòu)建可以有效的引導(dǎo)員工的努力方向，將員工的努力凝聚成一條繩，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)夯實基礎(chǔ)。
二、企業(yè)激勵機制構(gòu)建策略
對于企業(yè)管理者而言，激勵機制的構(gòu)建不僅僅是一門技術(shù)，同時還是一項藝術(shù)，需要管理者結(jié)合企業(yè)的實際情況來靈活的調(diào)整與制定，具體而言可以從以下幾個方面來進行探索：
1.激勵應(yīng)差異化
“投其所好”是激勵機制構(gòu)建中需要遵循的一個重要原則，不同的員工以及同一員工在不同的時期都有不同的需求偏好，只有針對不同員工的偏好進行激勵才能使激勵效果達到最大化。舉例而言，有的員工偏好物質(zhì)層面的激勵，有的員工偏好精神層面的激勵，如果對偏好物質(zhì)激勵的員工采取的是精神獎勵的做法，那么員工的滿足感就會大打折扣，進而影響到激勵的效果。鑒于此，企業(yè)在激勵機制的構(gòu)建中應(yīng)照顧到不同員工的需求，制定多元化的激勵內(nèi)容來滿足員工的不同需求。
2.正負激勵并舉
激勵機制的構(gòu)建中應(yīng)正負激勵并舉，正負激勵的有效搭配能夠進一步的強化激勵效果。正向激勵是指對于員工符合組織要求的行為給予物質(zhì)或者精神層面的激勵，而負向激勵是指對員工不符合企業(yè)要求的行為給予懲罰，二者的激勵形式雖然不同，但是目的是一致的。很多時候負向激勵所起到的效果要遠遠好于正向激勵，畢竟如果僅僅使用一種激勵方式，激勵的效果會呈現(xiàn)出遞減的態(tài)勢。所以企業(yè)應(yīng)采用正負兩種激勵方法，堅持正向激勵為主，負向激勵為輔的激勵模式，通過二者之間的搭配使用來增強激勵效果。
3.激勵及時適度
完善的激勵機制要求激勵應(yīng)及時且適度，這樣才能實現(xiàn)激勵效果的最大化，激勵及時是指當員取得良好的工作績效時應(yīng)盡快的給予獎勵，實踐證明，激勵對于員工的所產(chǎn)生的滿足效果與激勵的時效成反比，即激勵越是滯后，激勵越是難以達到預(yù)期的效果。鑒于此，企業(yè)應(yīng)及時給與員工激勵，這樣能夠更大程度的滿足員工的需要。與此同時，激勵應(yīng)適度，過度的激勵往往會帶來兩方面的負面后果，一是導(dǎo)致激勵的不可持續(xù)性，因為激勵的程度只能越來越大，反之則會導(dǎo)致激勵效果的大打折扣，而激勵過度的話，激勵就很難持續(xù)下去；二是過度激勵往往導(dǎo)致員工惰性的產(chǎn)生，認為自己所得的獎勵理所應(yīng)當，損害其努力程度。
總而言之，在激勵機制的作用不斷彰顯的背景下，企業(yè)的管理者應(yīng)在激勵機制的構(gòu)建方面花費更多的時間與精力，通過不斷的探索摸索，來制定出符合企業(yè)實際的激勵機制，從而確保人力資源得效能得到最大的發(fā)揮，進而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實人力資源基礎(chǔ)。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：激勵機制，績效考核，評價體系
1.我國企業(yè)激勵機制存在的問題薪酬收入偏低、激勵力度不夠。由于歷史原因影響，國有企業(yè)高就業(yè)、低收入的格局依然如故，冗員多、負擔(dān)重、效率低和收入少是目前國有企業(yè)的通病。長期以來，國有企業(yè)工資總額受上級主管部門控制，工資指標由勞動部門下達，使得國有企業(yè)制定分配制度及激勵機制困難重重，企業(yè)無權(quán)決定人工成本多少。
對企業(yè)員工而言，激勵不足，約束有余，影響了企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。隨著國家宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的大力調(diào)整，非公有制經(jīng)濟快速發(fā)展，人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，使國有企業(yè)成為這場戰(zhàn)爭中的唯一輸家。據(jù)統(tǒng)計，僅中央企業(yè)流失的各類人才就占同期招收的大中專學(xué)生的50%以上。走的都是企業(yè)的骨干人才，來的都是新手，造成企業(yè)人才斷檔脫節(jié)，企業(yè)創(chuàng)新能力降低，發(fā)展速度低于其它非國有企業(yè)。對于高層管理人員而言，我國國有企業(yè)經(jīng)營者付出的勞動比世界上其他國家企業(yè)家的多得多。他們不僅要承擔(dān)企業(yè)獲取利潤的責(zé)任，并且絕大多數(shù)經(jīng)營者還要承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任和維護社會穩(wěn)定的政治責(zé)任。但是，他們得到的只是職工平均工資2倍的收入，而發(fā)達國家企業(yè)經(jīng)營者年薪通常是一般員工的10倍，
薪酬結(jié)構(gòu)中缺乏中長期激勵機制，年薪制激勵和股權(quán)型激勵在薪酬激勵機制中屬于中長期激勵，由于與員工與經(jīng)營者的業(yè)績相聯(lián)，激勵的強度大。有關(guān)研究表明，
高層管理人員持股比例偏低，且持股數(shù)量與公司績效并不存在“區(qū)間效應(yīng)”，不能產(chǎn)生有效的激勵作用。我國企業(yè)高層管理人員持股還存在著不合理性：高層管理人員持股僅僅是內(nèi)部職工的一個組成部分，并不是一項單獨的激勵制度安排，也沒有獨立的運行機制和體制保障。另外由于我國股票一級市場與二級市場存在著巨大的差價，持有原始股份的高層管理人員不用付出太大的努力就可獲得不菲的回報，這就使得上市公司高層管理人員持股制度成為一項福利制度，而作為擁有剩余索取權(quán)的激勵作用蕩然無存?？萍颊撐?。這樣的激勵機制所帶來的后果是高層管理人員的“偷懶行為”。相比之下美國企業(yè)激勵制度的設(shè)計完全是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，不僅形式多樣而且激勵效果顯著。
2. 有效推進我國企業(yè)激勵機制發(fā)展的對策思考2.1建立適合企業(yè)需要的激勵機制，并嚴格執(zhí)行針對國有企業(yè)經(jīng)營者采取股票期權(quán)。長期以來，人們曾提出年薪制、經(jīng)營者持股制等制度，但實施效果都不是很理想。隨著我國國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略改組，一種全新的企業(yè)經(jīng)營者激勵方式逐漸鋪開，這就是股票期權(quán)制。股票期權(quán)是指買賣雙方按約定的價格在特定的時間買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。在西方發(fā)達國家，股票期權(quán)是一種規(guī)定公司高級管理人員有權(quán)在特定時間內(nèi)以事先約定的價格購買本公司股票的權(quán)利。被激勵者在規(guī)定的期限內(nèi)是否以約定的行權(quán)價格購買公司的股票，取決于行權(quán)價格與行權(quán)日市場價的差額，如果能夠獲利，則通過購買股票來行權(quán)；反之，放棄行權(quán)。股票期權(quán)自在美國企業(yè)界盛行以來，為企業(yè)留住了大批管理精英，一定程度上解決了委托關(guān)系中的利益沖突的問題。
培訓(xùn)也是一種重要的激勵方式。當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足，要面對重組改制、下崗分流的今天，與物質(zhì)獎勵相比，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式來作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。可以說，培訓(xùn)已成為最大的獎勵。基于此，一方面我們要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。給職工“充電”的機會，會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，而且在企業(yè)培訓(xùn)機會的分配上，必須本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機會。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。
2.2完善激勵方式，采取多樣化的激勵手段多途徑、多層次激勵機制的建立和實施。充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則。面對眾多員工，要能夠滿足不同層次員工的需求。激勵理論告訴我們需要引發(fā)動機，動機決定行為。也就是說，是否對員工產(chǎn)生激勵，取決于激勵方式是否能滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工，知識層次、薪酬層次處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求!即提高他們的生存水平；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求?？萍颊撐?。科技論文。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂，工作需求強烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效。
2.3完善配套的績效考核評價體系物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合。建立科學(xué)的考核評價體系，體現(xiàn)公平公正。對職工進行晉升、聘任、獎懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的依據(jù)，這就需要有一套科學(xué)的績效考核評價體系?？己艘獔猿挚陀^公正、民主公開、注重實績的原則?？己说膬?nèi)容包括“德、能、勤、績”四個方面，重點考核工作實績。不同專業(yè)和不同職務(wù)、不同技術(shù)層次的工作人員在業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績方面應(yīng)有不同的要求?？茖W(xué)、公平的績效量化考核體系真正做到了客觀、公正地評價每一位職工的工作業(yè)績，使各項考核獎懲有本可依，同時為進一步開展減員增效提供了依據(jù)?？冃Я炕己思顧C制能進一步加大內(nèi)部分配的激勵職能，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)減員增效工作的需要。同時績效量化考核結(jié)果不僅在物質(zhì)分配上體現(xiàn)，還在非物質(zhì)分配方面，如培訓(xùn)機會、各項榮譽、晉升機會、下崗分流等方面進行體現(xiàn)，從而更有效地發(fā)揮績效量化考核的激勵作用，激發(fā)每一位職工的潛能，使企業(yè)充滿生機和活力。
3.結(jié)語
管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：人力資源；薪酬激勵機制；構(gòu)建；研究
一、企業(yè)人力資源薪酬激勵機制概述
激勵機制指的是在激勵過程中起到關(guān)鍵性作用的因素，包括激勵的時機、頻率、程度、方向等。激勵機制的實現(xiàn)對于激勵效果具有直接和顯著的影響，因此要從激勵機制入手，認識和了解激勵機制的產(chǎn)生和發(fā)展，從而提升工作效果。具體來講，激勵時機的選擇、激勵頻率的確定、激勵程度的掌握以及激勵方向的選擇都會影響激勵結(jié)果。企業(yè)人力資源薪酬激勵機制就是在企業(yè)中以科學(xué)的薪酬制度激發(fā)員工的積極性等的機制，將員工的工薪與企業(yè)的績效進行對接，以鞭策員工更積極熱情地開展工作。在這個過程中，企業(yè)利用合理的薪酬制度對員工進行激勵，對員工的績效、工作表現(xiàn)等給出有效的資源分配，并將其表現(xiàn)為貨幣形式。
二、企業(yè)人力資源薪酬激勵機制構(gòu)建的原則
（一）注重提高員工能力構(gòu)建薪酬激勵機制主要是為了提高員工的積極性，增強和鍛煉員工的綜合能力。激勵機制的對象是員工，重心是提高員工的業(yè)務(wù)水平。基于此，企業(yè)構(gòu)建激勵機制，需要激發(fā)員工奮發(fā)向上，可以實現(xiàn)自我充實，增強對相關(guān)知識的掌握能力，提升業(yè)務(wù)水平。員工要想得到更好的回報，就需要對企業(yè)發(fā)展作出更大的貢獻，讓企業(yè)對自己的業(yè)績滿意，而這也需要提升業(yè)務(wù)能力。
（二）堅持公平、競爭原則
公平和競爭原則是關(guān)系到薪酬激勵機制構(gòu)建的最關(guān)鍵原則。如果不按照這個原則進行，會導(dǎo)致平均主義盛行，不管員工作出多少工作和貢獻，都獲取一樣的薪酬，這樣會大大降低員工的工作積極性。企業(yè)需要結(jié)合競爭思想，對不同級別的員工給出不同層次的薪酬制度，這樣就可以營造出良好的競爭環(huán)境，鼓勵員工之間的競爭。當然，對于員工而言，這個競爭機制不需要門檻，各個等級的員工只要達到企業(yè)的目標，達成企業(yè)提出的要求，就能獲得企業(yè)承諾的獎勵，這樣更能激勵員工的積極性。
三、企業(yè)人力資源薪酬激勵機制構(gòu)建策略的不足
（一）管理創(chuàng)新滯后
薪酬激勵機制的目標不夠具體和明確，科學(xué)性低。很多企業(yè)在管理過程中受到傳統(tǒng)思維的影響，習(xí)慣開展定量工作，制定的薪酬制度是固定的，所有員工實行統(tǒng)一的薪酬制度，對于表現(xiàn)良好的員工沒有額外獎勵。企業(yè)在薪酬激勵機制中存在方案、流程和標準等方面的不足，影響激勵機制的制度化和科學(xué)化，難以真正起到激勵作用。企業(yè)之間建立的薪酬激勵機制具有較大差異，特別是國企和民企之間，存在很大差距。對于薪酬激勵機制的科學(xué)性缺乏完善的衡量標準，因此，難以確定是否符合本企業(yè)的發(fā)展形勢。
（二）公平性不足
部分企業(yè)的薪酬激勵機制有失公平，員工流動性小，絕大多數(shù)崗位人員的薪酬福利基本一致，難以起到激勵作用。個別企業(yè)建立的激勵機制還會牽涉或損壞很多員工的利益，或者影響員工之間的和諧關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部的公平環(huán)境缺失，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的關(guān)系不平衡，存在不按勞分配薪酬的現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)不干事拿大把工資的現(xiàn)象比比皆是，不同層級之間員工的薪酬制度差距極大，這樣很容易引起員工的不滿，降低員工的工作積極性和對企業(yè)的歸屬感。
（三）薪酬激勵方式單一
不同員工的需求不同，呈現(xiàn)多元性，而且不同員工在不同發(fā)展階段的需求也不同。但公司采取一體化薪酬制度，未能充分考慮到不同層次、不同時期的員工需求，而且薪酬制度之間不同員工的差距也不大，激勵效果不明顯。
四、構(gòu)建企業(yè)人力資源薪酬激勵機制的有效措施
（一）保證公平化和差異化的統(tǒng)一
薪酬激勵機制的公平性是企業(yè)人力資源薪酬機制構(gòu)建的前提。因此，企業(yè)要倡導(dǎo)公平公正的企業(yè)文化，在薪酬管理時嚴格堅守公平，保證員工在企業(yè)提供的不同的競爭環(huán)境中處于同等地位，從同等水平出發(fā)，通過自主完成工作進行競爭。這樣即使由于員工業(yè)績不足造成工資較低，也不會造成惡劣影響，還會激勵員工更加努力。企業(yè)要嚴格遵守按勞分配的制度，保證員工多勞多得、少勞少得，并關(guān)注工作質(zhì)量的關(guān)系。而對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工，要提升激勵檔次，追求一種科學(xué)的差異化，從而激勵員工的積極性。
（二）保證信息透明化
企業(yè)在構(gòu)建薪酬激勵機制時，要將所有的信息公開化，讓員工了解企業(yè)實施的激勵制度，包括具體的激勵制度的流程和標準等。同時讓員工掌握自己的業(yè)績情況，針對企業(yè)給出的激勵制度規(guī)定，自己進行對比，這樣可以分析企業(yè)最終給出的激勵結(jié)果與個人掌握的情況是否一致，避免出現(xiàn)不公平或遺漏現(xiàn)象；同時也可以讓員工自覺接受監(jiān)督，了解自己與同事之間的差距，通過對業(yè)績結(jié)果的對比分析找出自己存在的問題，進而提升業(yè)務(wù)能力。要保證信息透明化，一方面可以保證激勵機制的公平性，另一方面可以讓員工看到自身存在的差距和不足，促使其不斷提升工作能力。
（三）提倡人性化
堅持以人為本，是各行各業(yè)發(fā)展的根本，對于企業(yè)的長遠發(fā)展尤為重要。在現(xiàn)代企業(yè)管理理念中，員工是第一資源，人才是關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵。提倡人性化，就是要求企業(yè)真正做到以員工為本，在執(zhí)行激勵機制時考慮員工面臨的困難或阻礙，從員工的角度出發(fā)，科學(xué)分析員工遇到的難題。同時，激勵機制的構(gòu)建還需要考慮員工的意見，收集員工的看法和建議，在此基礎(chǔ)上形成完善的薪酬激勵機制。另外，在企業(yè)文化中提倡人性化管理，將人性化理念貫穿于企業(yè)文化內(nèi)容中，因此，需要在提倡公平性和競爭性的同時，注重以員工為本。
（四）注重監(jiān)督全面化
薪酬激勵機制的落實，還需要企業(yè)重視對機制執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督，避免形式化和關(guān)系化。企業(yè)需要構(gòu)建與薪酬激勵機制適應(yīng)的監(jiān)督機制，通過對薪酬激勵機制的全面把握和監(jiān)管，保證激勵機制高效科學(xué)地運行。企業(yè)人資部門需要加強對激勵機制運行的公平性、透明性等的監(jiān)督，搭建專門的組織監(jiān)督激勵機制的運行，鼓勵他們發(fā)現(xiàn)激勵機制存在的問題，或者在落實階段存在的不足，并向人資部門進行反饋，在此基礎(chǔ)上進行彌補和處理。企業(yè)還需要重視對員工工資計算、業(yè)績統(tǒng)計、績效評估等過程的仔細核實，保證所有員工業(yè)績和薪酬數(shù)據(jù)的真實性，避免出現(xiàn)混水摸魚、弄虛作假的情況。企業(yè)需要對數(shù)據(jù)核對、薪酬核算、薪酬發(fā)放等工作進行強化監(jiān)管。另外，企業(yè)還可以借助信息化手段、大數(shù)據(jù)技術(shù)進行薪酬的估算和工資的核算，同時監(jiān)督員工的日常工作表現(xiàn)，保證員工薪酬按勞分配。通過嚴格的監(jiān)管制度，確保員工獲得的薪酬與預(yù)期付出、核算結(jié)果相符，以此提高員工的積極性。
（五）建立科學(xué)的考核機制
自然人持股
自然人作為發(fā)起人沒有任何法律障礙,但主要問題在于自然人作為發(fā)起人的人數(shù)不宜太多,無法在范圍較大的層面建立激勵機制。
期股
期股激勵是指企業(yè)經(jīng)營者在一定期限內(nèi),經(jīng)股東會批準購得、獲獎所得適當比例的公司股份,并需任期屆滿后逐步兌現(xiàn)的激勵方式。
期股激勵的對象主要是董事長、總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人等高級管理人員。企業(yè)經(jīng)營者各自承擔(dān)的責(zé)任必須以契約形式明確規(guī)定,對企業(yè)經(jīng)營者的激勵主體是股東會或出資方。期股股份主要來源于企業(yè)改制過程中股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴股中形成的經(jīng)營者股份。企業(yè)經(jīng)營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內(nèi),經(jīng)營者以約定價格購買的股份；經(jīng)營者崗位股份即干股；經(jīng)營者獲取特別獎勵的股份。
企業(yè)經(jīng)營者在該企業(yè)任期屆滿,其業(yè)績指標經(jīng)考核認定達到雙方契約規(guī)定的水平,若不再續(xù)聘,可按契約規(guī)定,將其擁有的期股按當時的每股凈資產(chǎn)值變現(xiàn),也可保留適當比例的股份在企業(yè),按年度正常分紅。若公司已上市,上市公司經(jīng)營者擁有的期股則可按當時的股票市場價格變現(xiàn)。
期權(quán)（認股權(quán)）
股票期權(quán)制度,是指企業(yè)經(jīng)營者擁有按某一固定價格購買本公司普通股的權(quán)利,且有權(quán)在一定時期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益,但期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。
股票期權(quán)是一種最符合國際慣例的方式,目前中國有關(guān)部門也極力推廣這種方式,并正在制定相關(guān)規(guī)定。從實踐來看,認股權(quán)方式可設(shè)定以下兩種：
方案一：公司增發(fā)新股時,預(yù)留部分額度用于認股權(quán)計劃,并由第三方“持有人”出資認購此部分股票,持有人在經(jīng)營者通知行權(quán)時按認股期權(quán)計劃確定的價格將股票轉(zhuǎn)讓給經(jīng)營者或向經(jīng)營者支付買賣股票的差價。
這種方案的難點在于“第三者”的選擇,包括其出資；且第三者持有的股票在行權(quán)后變?yōu)榻?jīng)營者的股票,非交易過戶有障礙。