時(shí)間：2023-03-01 16:21:19
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關(guān)鍵詞：醫(yī)院職能部門；年度績(jī)效考核；方案設(shè)計(jì)
不同于其他行業(yè)，醫(yī)院的職能部門的業(yè)績(jī)難以考量，各工作環(huán)節(jié)之間的工作內(nèi)容也大不相同，其他行業(yè)中行之有效的績(jī)效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫(yī)院的職能部門直至今日，還在實(shí)行定額工資的形式，這就容易導(dǎo)致員工在實(shí)際工作中，產(chǎn)生等現(xiàn)象，在一定程度上會(huì)導(dǎo)致人才的流失，從而使醫(yī)院的服務(wù)水平與工作效率下降，影響醫(yī)院的社會(huì)形象。
1我國(guó)醫(yī)院職能部門績(jī)效考核難以開展的原因
1.1醫(yī)院管理理念刻板，管理模式陳舊
在我國(guó)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)而進(jìn)行科學(xué)的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關(guān)注門診部門、急診部門等臨床部門，認(rèn)為職能部門未能提供醫(yī)療服務(wù)，也不能為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績(jī)效考核的意識(shí)，使得職能部門的績(jī)效考核工作徒有虛名。而平均分配的績(jī)效獎(jiǎng)金更是大大降低了職能部門醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。
1.2績(jī)效考核缺乏科學(xué)指標(biāo)
部分醫(yī)院的職能部門績(jī)效考核指標(biāo)的不科學(xué)與不合理主要體現(xiàn)在以下方面：1.2.1沒有將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略作為工作目標(biāo)部分醫(yī)院盲目實(shí)行職能部門的績(jī)效考核，在對(duì)制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，沒有將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作為指導(dǎo)方向，更遑論落實(shí)到具體崗位具體職責(zé)的指標(biāo)制定。醫(yī)院對(duì)于職能部門的不重視，對(duì)于績(jī)效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫(yī)院發(fā)展方向的必要，在自己過往的管理經(jīng)驗(yàn)及主觀臆斷下胡亂制定績(jī)效指標(biāo)，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進(jìn)行差異化的績(jī)效考核部分醫(yī)院對(duì)于職能部門的績(jī)效考核，沒有根據(jù)不同部門、不同科室、不同醫(yī)患情況等因素進(jìn)行差異化的考量，績(jī)效考核方式過于單一，績(jī)效考核缺乏合理性與科學(xué)性，也不具備公平性與激勵(lì)性。1.2.3職能部門的績(jī)效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行定量考核。現(xiàn)階段，不少醫(yī)院的管理人員，會(huì)用較為簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為職能部門的績(jī)效考核方式，以“優(yōu)、良、中、及、差”的五級(jí)評(píng)分制來評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，運(yùn)用這種方式進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，難免會(huì)受到管理人員的主觀影響。同時(shí)，難以定量的職能部門績(jī)效考核，缺乏有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以真正體現(xiàn)員工在實(shí)際工作中的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)能力，績(jī)效考核流于形式。
1.3沒能對(duì)績(jī)效考核的主體加以明確
醫(yī)院職能部門的績(jī)效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績(jī)效考核工作未能實(shí)現(xiàn)以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統(tǒng)的績(jī)效考核，通常會(huì)將職能部門的領(lǐng)導(dǎo)與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績(jī)效考核的公平性與客觀性。
1.4未能實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的及時(shí)反饋
以往職能部門的績(jī)效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結(jié)果并不會(huì)向員工進(jìn)行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進(jìn)行有針對(duì)性地改進(jìn)與提高。同時(shí)，未能進(jìn)行及時(shí)有效的反饋，被考核的員工對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生疑惑，對(duì)考核人員產(chǎn)生不滿與怨懟，這不利于醫(yī)院的和諧發(fā)展。
2醫(yī)院職能部門績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)
2.1設(shè)計(jì)原則
2.1.1目標(biāo)性原則醫(yī)院職能部門績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)遵循目標(biāo)性原則，即方案需要以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展為制定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院職能部門管理水平的提高。在制定績(jī)效考核指標(biāo)之時(shí)，應(yīng)當(dāng)在遵循方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)性原則的前提下，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理化的分解，按照不同崗位職責(zé)以及員工的不同層級(jí)，將績(jī)效考核的指標(biāo)明確到每一個(gè)人。因此，績(jī)效考核指標(biāo)的制定，應(yīng)當(dāng)考慮到員工業(yè)績(jī)所涉獵的每一個(gè)方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對(duì)于醫(yī)院職能部門績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)，要嚴(yán)格遵循客觀性原則，在合理的考評(píng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，選任多位考評(píng)人員，對(duì)職能部門的員工進(jìn)行“會(huì)審制”的考評(píng)形式。即，會(huì)同多名考評(píng)人員，對(duì)員工進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)。2.1.3可行性原則在設(shè)計(jì)醫(yī)院職能部門的績(jī)效考評(píng)方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進(jìn)性”與“完美性”。過于繁復(fù)的考核方案，會(huì)令考核工作存在太多不必要的環(huán)節(jié)，也會(huì)使得職能部門的員工無法準(zhǔn)確理解考核指標(biāo)與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)盡可能地簡(jiǎn)潔明晰。
2.2指標(biāo)設(shè)計(jì)
2.2.1績(jī)效考核的層級(jí)設(shè)計(jì)醫(yī)院職能部門年度績(jī)效考核方案，在設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一，需要以全方位考評(píng)為主體，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門同事、其他同事及自我評(píng)價(jià)為分支，按照不同的層級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，在最終考核時(shí)，需要綜合每一層級(jí)的評(píng)價(jià)對(duì)員工進(jìn)行全面的考評(píng)。其中，“其他同事”為接受服務(wù)的醫(yī)院門診部門、急診部門等臨床系統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員。2.2.2績(jī)效考核的個(gè)性化指標(biāo)設(shè)計(jì)對(duì)醫(yī)院職能部門的員工進(jìn)行績(jī)效考核，需要制定個(gè)性化的考核指標(biāo)。在遵循醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照部門中不同的崗位職責(zé)，制定個(gè)性化考核指標(biāo)。同時(shí)，對(duì)于所面臨的重大事項(xiàng)如難以攻克的醫(yī)學(xué)難題或醫(yī)療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的客觀考評(píng)。2.2.3績(jī)效考核的整體性指標(biāo)設(shè)計(jì)除了不同崗位職責(zé)所特有的考核指標(biāo)之外，還應(yīng)該制定整個(gè)職能部門所共有的整體性考核指標(biāo)。例如：職業(yè)道德、服務(wù)水平、是否嚴(yán)格按照醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作等等[1]。
2.3績(jī)效考核系統(tǒng)的職能設(shè)計(jì)
2.3.1考核系統(tǒng)的組織架構(gòu)對(duì)職能部門進(jìn)行年度績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的考核系統(tǒng)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及其他臨床醫(yī)療部門的代表人員共同組成，共同主導(dǎo)并執(zhí)行對(duì)職能部門的考核工作，聽取職能部門的業(yè)績(jī)匯報(bào)，合理控制績(jī)效考核的進(jìn)程，互相制約，避免對(duì)被考核人員的主觀評(píng)價(jià)，同時(shí)協(xié)調(diào)在業(yè)績(jī)考核過程中浮現(xiàn)的各種矛盾。2.3.2成立專門的監(jiān)督部門考核過程中，需要成立專門的監(jiān)督部門，以確?？?jī)效考核的公平性與客觀性，并設(shè)立投訴機(jī)制，接受員工的匿名投訴，審查在績(jī)效考核中所發(fā)生的不公平現(xiàn)象?？己藭r(shí)員工可就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行抗辯。監(jiān)督部門的主要職能在于：對(duì)績(jī)效考核的全部環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督；對(duì)不符合考核標(biāo)準(zhǔn)的情況進(jìn)行處理；對(duì)員工投訴進(jìn)行調(diào)查與問責(zé)；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)了解，以明確責(zé)任。
2.4績(jī)效考核內(nèi)容與方法
對(duì)于職能部門的工作情況，應(yīng)當(dāng)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實(shí)際情況，在年初制定年度工作任務(wù)，并以書面形式下發(fā)至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務(wù)。2.4.1半年度績(jī)效考核組織半年度績(jī)效考核會(huì)議，由職能部門各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備書面文件及相關(guān)資料，同時(shí)做好會(huì)議記錄；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就職能部門的上半年任務(wù)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，指出其中不足，就下半年的工作任務(wù)進(jìn)行指示；將醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下半年任務(wù)的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績(jī)效考核針對(duì)年初的年度工作任務(wù)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及成立的考核部門與監(jiān)督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責(zé)呈交書面報(bào)告，就本年度工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應(yīng)的整改方式；考核部門對(duì)書面報(bào)告進(jìn)行審核，并傳達(dá)整改建議；考核部門對(duì)職能部門各崗位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，并給出評(píng)價(jià)與意見；明確職能部門的各崗位職責(zé)在面臨重大事項(xiàng)時(shí)所起到的作用，并給出評(píng)價(jià)與意見；監(jiān)督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對(duì)性地進(jìn)行重新調(diào)查；根據(jù)實(shí)際的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)有所區(qū)分地下發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與績(jī)效工資[2]。
2.5醫(yī)院職能部門績(jī)效考核的配套制度
2.5.1建立完善的績(jī)效考核反饋機(jī)制醫(yī)院職能部門的績(jī)效考核，需要將醫(yī)院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對(duì)于考核結(jié)果的影響。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立完善的績(jī)效考核反饋機(jī)制，通過反饋渠道向員工公布考核指標(biāo)、考核結(jié)果及得到這樣的考核評(píng)價(jià)的原因，使績(jī)效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對(duì)于績(jī)效考核工作的疑慮，幫助員工進(jìn)行有針對(duì)性的提高與完善。2.5.2建立健全獎(jiǎng)懲機(jī)制在建立有效的績(jī)效考核制度的基礎(chǔ)上，建立健全獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，將考核結(jié)果同績(jī)效獎(jiǎng)金、績(jī)效工資、職務(wù)職稱進(jìn)行緊密的聯(lián)結(jié)，對(duì)于考核評(píng)分較低的員工進(jìn)行懲處，對(duì)于考核評(píng)分較高的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)于職能部門員工的有效激勵(lì)，以此實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的最終目的，提高醫(yī)院整體的經(jīng)濟(jì)效益。
3結(jié)束語
現(xiàn)階段，我國(guó)醫(yī)院的職能部門績(jī)效考核工作落實(shí)情況不甚理想，因此，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)特色及實(shí)際的發(fā)展情況設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核方案，并在真正的實(shí)施過程中成立專門的績(jī)效考核部門及監(jiān)督部門，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績(jī)效工資與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的參考依據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。
參考文獻(xiàn)：
[1]童瑩.某三級(jí)?？漆t(yī)院行政職能部門負(fù)責(zé)人考核評(píng)價(jià)體系的研究[D].復(fù)旦大學(xué),2014.
績(jī)效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過績(jī)效考核對(duì)員工工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、工作成果進(jìn)行量化，通過對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)的跟蹤、資料收集，結(jié)果分析，衡量目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績(jī)效考核方案有利于企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。
二、在企業(yè)管理中，如何開展績(jī)效考核
1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系
通過集中本企業(yè)專家或邀請(qǐng)外來專家制定，最好是邀請(qǐng)外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績(jī)效考核工作規(guī)范、有序、高效。
2.成立績(jī)效考核機(jī)構(gòu)
針對(duì)企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績(jī)效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級(jí)抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級(jí)的績(jī)效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績(jī)效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核，審定績(jī)效考核方案，負(fù)責(zé)績(jī)效考核爭(zhēng)議或申訴的最終裁決。
3.定期實(shí)施績(jī)效考核
要充分發(fā)揮績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績(jī)效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績(jī)效考核。
4.開展績(jī)效考核分析
通過績(jī)效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績(jī)效考核指標(biāo)，有針對(duì)性地考核企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)開展工作。
三、現(xiàn)行績(jī)效考核應(yīng)注意的問題
每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立了績(jī)效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問題，要做好績(jī)效考核工作，應(yīng)注意：
1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
2.制定操作性強(qiáng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計(jì)算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對(duì)不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。
3.做好關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定
第一，選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對(duì)組織目標(biāo)不斷增值，各個(gè)指標(biāo)有明確的界定和簡(jiǎn)便易行的計(jì)算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計(jì)劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，把關(guān)鍵績(jī)效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個(gè)考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果一致，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。
四、如何將員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中
1.確保績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性
一是建立績(jī)效考核反饋制度?？荚u(píng)部門或考評(píng)員要將績(jī)效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績(jī)效考核面談，指出成績(jī)明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績(jī)效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績(jī)效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績(jī)效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平的申訴。
2.將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中
關(guān)鍵詞：教育培訓(xùn)；績(jī)效考核；改進(jìn)
中國(guó)的教育培訓(xùn)業(yè)尚處于起步階段，教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)已有過萬家。目前全國(guó)品牌化的教育機(jī)構(gòu)像新東方、學(xué)大教育、華圖教育、安博教育、環(huán)球雅思等教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)占據(jù)語言類、課外輔導(dǎo)、職業(yè)教育等行業(yè)領(lǐng)頭地位。這些領(lǐng)軍企業(yè)在近年來通過加盟、直營(yíng)分校等形式在2-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了初級(jí)市場(chǎng)全面覆蓋。占領(lǐng)了中國(guó)教育培訓(xùn)類企業(yè)的超過60%的市場(chǎng)份額。
一方面我們看到教育培訓(xùn)企業(yè)飛速發(fā)展，但我們也清楚的認(rèn)識(shí)到教育培訓(xùn)企業(yè)仍屬于勞動(dòng)密集型服務(wù)行業(yè)，企業(yè)員工知識(shí)層次及素質(zhì)涵養(yǎng)高于服務(wù)業(yè)平均水平，因此對(duì)于企業(yè)的員工管理難度高于一般服務(wù)行業(yè)。在員工管理中，績(jī)效考核是這些企業(yè)采用的員工薪酬與工作目標(biāo)掛鉤的最直接手段。
一、現(xiàn)有績(jī)效考核方案存在的問題
績(jī)效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。教育培訓(xùn)企業(yè)是一種特殊的服務(wù)行業(yè)，而國(guó)內(nèi)企業(yè)多借鑒國(guó)外企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，并未找到一種適合教育培訓(xùn)企業(yè)的績(jī)效管理模式，現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效管理過程中也存在著諸多問題。
1、部分企業(yè)基層員工考核流于形式
績(jī)效考核是一門管理工具，是對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)，因此對(duì)于基層管理者來說非常重要。但走訪部分教育培訓(xùn)企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，部分部門對(duì)于基層員工的績(jī)效考核流于形式，沒有完整的績(jī)效考核方案，或是到月末需要給人力部門提交月度績(jī)效考核結(jié)果時(shí)才開始績(jī)效考核過程，而目的也僅僅是為了為員工發(fā)放工資。考核的過程存在諸多不科學(xué)不合理的現(xiàn)象，如績(jī)效打分表內(nèi)容簡(jiǎn)單，分值分配不合理，考核過程簡(jiǎn)單粗暴，僅憑領(lǐng)導(dǎo)印象評(píng)分后強(qiáng)制分布，結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。完全沒有發(fā)揮績(jī)效考核的真正作用。
2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)存在一定的不合理性
對(duì)于基層員工的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中相對(duì)較為簡(jiǎn)單，大致分為兩部分，一個(gè)是可量化工作任務(wù)，如收入、成本、時(shí)間、數(shù)量、錯(cuò)誤率、出勤率等等數(shù)學(xué)方法進(jìn)行考核，另外就是不可量化部分，如員工的行為規(guī)范、工作態(tài)度、臨時(shí)工作任務(wù)等，這些可以通過評(píng)分、評(píng)價(jià)或考勤考核等方式體現(xiàn)。績(jī)效考核應(yīng)該根據(jù)員工工作內(nèi)容及工作目標(biāo)設(shè)定合理的考核項(xiàng)及考核權(quán)重，否則則直接影響考核結(jié)果。
在部分培訓(xùn)企業(yè)中，由于企業(yè)增幅過快管理人員并未重視員工績(jī)效考核工作，中層的績(jī)效考核為上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)責(zé)任書的細(xì)則分拆組成，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及分值設(shè)定直接參考上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的考核方案，這就產(chǎn)生了中層工作重點(diǎn)不清晰，考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性。如某企業(yè)中，教務(wù)人員主要工作為合理調(diào)配優(yōu)化師資隊(duì)伍，保障班次師資數(shù)量、質(zhì)量及教學(xué)效果。因此該員工績(jī)效考核設(shè)定應(yīng)以師資調(diào)配滿足率、調(diào)配成本、及教學(xué)事故等幾方面進(jìn)行考核，但在該企業(yè)中，教務(wù)人員績(jī)效考核中占分最高的考核項(xiàng)是月度營(yíng)業(yè)收入，此項(xiàng)考核顯然存在較大不合理。
3、績(jī)效考核周期的設(shè)置不盡合理
績(jī)效考核的周期是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。在企業(yè)中，不同工作性質(zhì)、不同職位級(jí)別，考核周期應(yīng)該是存在一定差異的。一般而言對(duì)于經(jīng)理級(jí)以下員工按照每月制定任務(wù)開展考核是較為合理的；但經(jīng)理級(jí)仍然為公司的業(yè)務(wù)管理者，直接面對(duì)公司的業(yè)務(wù)，因此對(duì)于二級(jí)部門經(jīng)理仍然需要按照月度進(jìn)行績(jī)效考核；而對(duì)于總監(jiān)級(jí)年度考核時(shí)間間隔過大，對(duì)于日常管理中或決策中出現(xiàn)的偏差不能及時(shí)調(diào)整，為避免在管理中將問題積壓或者暴露在年終，總監(jiān)級(jí)或其他一級(jí)部門負(fù)責(zé)人有必要將績(jī)效考核周期應(yīng)為季度或半年度。在某中小學(xué)教育培訓(xùn)企業(yè)中，自總經(jīng)理至員工均采用月度考核方式進(jìn)行績(jī)效考核，帶來諸多弊端，如浪費(fèi)過多人力精力組織考核；不能明確各職位級(jí)別之間的工作重點(diǎn)；頻繁考核造成考核流于形式，甚至部分部門對(duì)于考核采用輪差制，失去了績(jī)效考核的設(shè)置意義。
4、缺乏有效的績(jī)效輔導(dǎo)，未引發(fā)員工的重視
績(jī)效考核直接影響到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，是對(duì)整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化拆分，賦予每個(gè)員工對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容及工作目標(biāo)。對(duì)于基層員工來說，績(jī)效考核明確并總結(jié)了員工的每項(xiàng)工作內(nèi)容，確定了工作重點(diǎn)，而輔導(dǎo)則有助于幫助員工總結(jié)本月工作開展完成情況，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和隱患，為下個(gè)月制定工作的計(jì)劃和目標(biāo)；員工在績(jī)效考核中實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)方面的增長(zhǎng)也獲得了企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)可，更能夠激發(fā)員工工作積極性，管理者從而更好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，因此績(jī)效是需要企業(yè)中每一個(gè)參與者重視并認(rèn)真完成的。但是目前在多數(shù)的中型教育培訓(xùn)企業(yè)中，績(jī)效輔導(dǎo)工作在部門中均沒有有效的開展，員工和管理人員對(duì)于績(jī)效工作的重視程度不夠，因此也會(huì)產(chǎn)生上述幾方面問題。
二、如何對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核進(jìn)行改進(jìn)
1、設(shè)計(jì)建立結(jié)合工作崗位的績(jī)效考核方案
績(jī)效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是根據(jù)實(shí)際工作情況來制定的，因此需要各個(gè)企業(yè)的人力資源部門在訂立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要對(duì)照各個(gè)部門工作崗位的工作內(nèi)容及工作量等真實(shí)數(shù)據(jù)，在經(jīng)營(yíng)決策層的指導(dǎo)下對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行組織架構(gòu)及崗位職責(zé)、人員編制的梳理，掌握整個(gè)企業(yè)的人力整體數(shù)據(jù)。然后對(duì)崗位進(jìn)行分類梳理，制定不同類型崗位的績(jī)效考核范本。對(duì)于基本考核指標(biāo)、考核權(quán)重、評(píng)分規(guī)則提前設(shè)定，制定合理的績(jī)效考核方案。同時(shí)，可以積極鼓勵(lì)員工參與討論、完善績(jī)效考核方案，并對(duì)員工積極開展績(jī)效考核輔導(dǎo)，使員工能夠重視績(jī)效考核，更好的完成工作。
除對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的優(yōu)化和調(diào)整外，對(duì)于績(jī)效考核的考核時(shí)間也應(yīng)該做出調(diào)整，對(duì)于操作層、執(zhí)行層員工，即經(jīng)理級(jí)及經(jīng)理級(jí)以下員工，應(yīng)按照月度開展績(jī)效考核，以提高執(zhí)行反饋速度；對(duì)于一級(jí)管理層、經(jīng)營(yíng)層員工，即總監(jiān)及副總監(jiān)級(jí)員工，按照季度設(shè)定工作任務(wù)，開展季度日常考核，年度360度考核；對(duì)于決策層按照年度進(jìn)行360度考核。
在績(jī)效考核的設(shè)計(jì)過程中建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)流程，制定客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，例如對(duì)產(chǎn)品管理崗位工作人員工作職責(zé)為課程銷售管理、課程銷售服務(wù)支持、產(chǎn)品市場(chǎng)推廣支持等工作，在績(jī)效考核中將此項(xiàng)內(nèi)容設(shè)定為主要考核事項(xiàng)，分別占30分、20分、20分，日?？记诩靶袨橐?guī)范20分，領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)占10分，并依據(jù)工作目標(biāo)設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。同樣，對(duì)于中層管理者依據(jù)主要工作職責(zé)及工作目標(biāo)制定針對(duì)性的目標(biāo)責(zé)任書，避免領(lǐng)導(dǎo)直接分派指標(biāo)的情況出現(xiàn)，讓中層管理者能夠有效的開展工作。
2、保障公平有效的績(jī)效考核過程及結(jié)果的反饋
考核體系是客觀地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)每位員工工作的長(zhǎng)處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長(zhǎng)避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績(jī)效的目的。最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此在完成了建立結(jié)合工作崗位的績(jī)效考核方案后，需要做到兩個(gè)工作以提高績(jī)效考核的有效性。
績(jī)效考核中基層員工首先進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)自評(píng)分，然后領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)指標(biāo)打分，但起最終決定因素的仍然是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分。若部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分較為隨意，未認(rèn)真評(píng)閱績(jī)效考核書，最終產(chǎn)生的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)也較為隨意，難以保障績(jī)效考核的真實(shí)性和有效性。另外，由于基層員工薪資較低，績(jī)效工資在收入中所占比例也比較低，績(jī)效考核最終反饋到薪資中時(shí)就變成了杯水車薪，對(duì)于員工缺乏有效的激勵(lì)，從而降低了績(jī)效考核對(duì)員工的正向激勵(lì)作用，因此在開展績(jī)效考核工作過程中，對(duì)于結(jié)果應(yīng)在多方面體現(xiàn)，考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段。
建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果在績(jī)效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動(dòng)、評(píng)選評(píng)模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績(jī)并重的用人向?qū)А?/p>
3、建立績(jī)效考核輔導(dǎo)及申訴機(jī)制
由于教育培訓(xùn)類企業(yè)人員多，人員流動(dòng)性較高，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，在快速發(fā)展過程中很多員工都是較新員工，對(duì)于工作熟練掌握情況欠佳，甚至通過考核反饋出個(gè)別員工不符合崗位要求。中層管理者通過日?？?jī)效考核發(fā)現(xiàn)問題后要及時(shí)對(duì)員工開展輔導(dǎo)工作，一方面使員工重視績(jī)效考核評(píng)分，一方面幫助員工克服考核中反應(yīng)出的問題。
隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，績(jī)效考核制度歷經(jīng)多次改革變化，因此，在考核過程中難免存在不合理的個(gè)別問題，考核結(jié)果也會(huì)影響到員工的個(gè)人利益。因此公司應(yīng)建立完善的考核申述制度，解決考核結(jié)果不滿意，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}。并做到堅(jiān)持以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決員工所申訴的問題。使公司的績(jī)效考核和員工的成長(zhǎng)同發(fā)展、同改進(jìn)，共同推動(dòng)教育企業(yè)的業(yè)績(jī)及管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
[1]約翰M.伊萬切維奇，趙曙明，程德俊.人力資源管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2010：198-215
【關(guān)鍵詞】 護(hù)理；績(jī)效管理；護(hù)理管理
作者單位：471002 河南省洛陽市第三人民醫(yī)院重癥醫(yī)學(xué)科 績(jī)效考核是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量職工在本崗位上的工作行為與工作效果的一項(xiàng)動(dòng)態(tài)性考評(píng)工作。績(jī)效考核是醫(yī)院人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，搞好績(jī)效考核對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性具有十分重要的作用[1]，護(hù)理人員作為醫(yī)院?jiǎn)T工組成的重要部分，合理的護(hù)理績(jī)效管理方式將對(duì)護(hù)理質(zhì)量的提升起到重要的推動(dòng)作用，2012年4月開始我們結(jié)合醫(yī)院及自己科室的實(shí)際情況，制定了科室的護(hù)理績(jī)效考核管理辦法，通過近10個(gè)月的運(yùn)行取得滿意的效果，科室的護(hù)理質(zhì)量、護(hù)士工作積極性、患者滿意度得到提升。
1 背景與思路
11 背景 我科室是我院設(shè)置的全院性綜合監(jiān)護(hù)室，設(shè)置床位6張，護(hù)士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情復(fù)雜，護(hù)士需要掌握的知識(shí)面廣，對(duì)護(hù)士的技能要求高，護(hù)士勞動(dòng)量大，承擔(dān)的護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)大，對(duì)護(hù)士的身體素質(zhì)及心理素質(zhì)要求高，但是科室的收入處于醫(yī)院的中低水平，科室內(nèi)部績(jī)效分配采用院方統(tǒng)一制定的獎(jiǎng)金系數(shù)分配，只有這一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)來決定護(hù)士每月獎(jiǎng)金的多少，導(dǎo)致干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，護(hù)士工作積極性不高，經(jīng)常要求調(diào)出科室，導(dǎo)致科室團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，護(hù)理質(zhì)量難以提升。
12 思路 隨著優(yōu)質(zhì)服務(wù)的深入開展，衛(wèi)生部出臺(tái)了關(guān)于實(shí)施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，文件中提到要探索實(shí)施護(hù)士崗位管理，完善績(jī)效考核辦法，根據(jù)護(hù)士的工作量、工作質(zhì)量、患者滿意度等要素對(duì)護(hù)士進(jìn)行綜合考評(píng)，護(hù)士的薪酬分配向臨床一線護(hù)理工作量大、風(fēng)險(xiǎn)高、技術(shù)強(qiáng)的崗位傾斜，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。在這樣的行業(yè)大環(huán)境和院領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我們結(jié)合衛(wèi)生部的主要精神，大膽的改革陳舊的分配方法，制定了新的績(jī)效管理辦法。
2 方法
21 建立組織 成立由護(hù)士長(zhǎng)、質(zhì)量與安全管理組長(zhǎng)及骨干護(hù)士組成的績(jī)效考核小組，負(fù)責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定評(píng)價(jià)要素、制定制度及分配方案。
22 制定制度 明確科室考核管理制度及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法，確定崗位系數(shù)、職稱系數(shù)、護(hù)理工作量權(quán)重、護(hù)理工作質(zhì)量權(quán)重、患者滿意度權(quán)重。
23 確定評(píng)價(jià)要素 以護(hù)理工作量、工作質(zhì)量，單項(xiàng)獎(jiǎng)懲項(xiàng)目、日崗位系數(shù)、勞動(dòng)紀(jì)律、滿意度為主要評(píng)價(jià)要素，來綜合評(píng)價(jià)每個(gè)護(hù)士的工作狀態(tài)，每月評(píng)價(jià)一次。
24 評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重分配及計(jì)分方法 權(quán)重是指某一評(píng)價(jià)指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中所占的比重，是以某種數(shù)量形式權(quán)衡被評(píng)價(jià)事物總體中諸因素相對(duì)重要程度的量值，不同權(quán)重的分配往往導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。一般評(píng)價(jià)指標(biāo)越重要，權(quán)重的賦值就越高[2]。
241 設(shè)計(jì)工作量統(tǒng)計(jì)表 依據(jù)科室工作實(shí)際情況設(shè)計(jì)護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)表，每人每天每班次統(tǒng)計(jì)本班入科人數(shù)，出科人數(shù)，搶救人數(shù)，呼吸機(jī)人數(shù)，記賬人數(shù)、查賬人數(shù)等能反應(yīng)主要工作內(nèi)容的指標(biāo)，每一項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定獨(dú)立分值，單獨(dú)計(jì)分后每天總記分，每月專人統(tǒng)計(jì)每個(gè)護(hù)士的月度總分。
242 職稱系數(shù)計(jì)算 護(hù)士是07，護(hù)師是09，主管護(hù)師是10，副主任護(hù)士及主任護(hù)師20，系數(shù)的確定差距不是很大，主要想起到適度調(diào)節(jié)的作用，鼓勵(lì)年輕人積極上進(jìn)的同時(shí)，避免出現(xiàn)拿錢不干活，干活不拿錢的現(xiàn)象。
243 日崗位系數(shù)計(jì)算 經(jīng)過大家討論后確定每個(gè)白班責(zé)護(hù)10的系數(shù)，夜班責(zé)護(hù)20的系數(shù)，電腦班09的系數(shù)，總務(wù)班08的系數(shù)。
244 制定分配方案 績(jī)效考評(píng)要注重客觀性和可操作性、獎(jiǎng)金分配與直接考評(píng)結(jié)合、過程公開與公平結(jié)合、定性與定量結(jié)合，以保證績(jī)效考核的科學(xué)合理[3]，根據(jù)這個(gè)原則我們確定各個(gè)評(píng)價(jià)要素在綜合評(píng)價(jià)中所占的比例，制定績(jī)效分配方案，其中護(hù)理工作量占總績(jī)效的10%，護(hù)理組長(zhǎng)津貼占總績(jī)效的5%，除外這兩項(xiàng)后余下績(jī)效的60%為日崗位系數(shù)，30%為護(hù)理工作質(zhì)量，5%為勞動(dòng)紀(jì)律，5%為患者滿意度。方案確定后經(jīng)全科室討論通過后試運(yùn)行。
3 結(jié)果
31 統(tǒng)計(jì)方法 設(shè)置實(shí)施績(jī)效考核前為對(duì)照組，實(shí)施績(jī)效考核后為實(shí)驗(yàn)組，對(duì)護(hù)理質(zhì)量、人力資源利用率、滿意度三個(gè)方面列表統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。
311 實(shí)施前后護(hù)理部對(duì)ICU護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)結(jié)果比較（表1）。
312 績(jī)效考核實(shí)施前后人力資源利用率比較結(jié)果（表2）。
313 績(jī)?？己藢?shí)施前、后患者對(duì)護(hù)士評(píng)價(jià)情況比較（表3）。
32 統(tǒng)計(jì)分析 統(tǒng)計(jì)結(jié)果采用SPSS 100統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。結(jié)果P
4 結(jié)論
41 實(shí)施護(hù)理績(jī)效管理能有效提升護(hù)理質(zhì)量 隨著人事制度和分配制度的改革，科學(xué)的評(píng)價(jià)護(hù)理工作績(jī)效是護(hù)理管理者的工作重點(diǎn)之一[4]，通過實(shí)施新的績(jī)效考核辦法，護(hù)士勞有所得，干得好拿得多，從管理手段上提升了護(hù)士工作的主動(dòng)性、積極性，護(hù)士主動(dòng)參與管理，自我約束力提高，從而帶動(dòng)護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。
42 實(shí)施護(hù)理績(jī)效管理能提高人力資源利用率 在人力資源管理理論中，績(jī)效考核處于一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)[5]。通過對(duì)本科室護(hù)理人員績(jī)次考核，科學(xué)有效地利用了人力資源，避免了護(hù)理人員浪費(fèi)，減少了重復(fù)工作[6]。護(hù)士長(zhǎng)在工作中根據(jù)護(hù)理人員數(shù)及患者數(shù)目，隨時(shí)調(diào)整班次或工作內(nèi)容，同時(shí)適度授權(quán)給各個(gè)組長(zhǎng)，讓每個(gè)組長(zhǎng)在獲得組長(zhǎng)津貼的同時(shí)承擔(dān)一定的科室管理職能，使得每個(gè)組長(zhǎng)可以靈活的調(diào)動(dòng)人力資源，原來一忙就請(qǐng)假的現(xiàn)象得到改善，護(hù)士積極主動(dòng)自己協(xié)商進(jìn)行調(diào)班，保證工作的順利運(yùn)行。
43 實(shí)施護(hù)理績(jī)效管理能提升患者滿意度 科室設(shè)計(jì)患者滿意度調(diào)查表，每月發(fā)放，績(jī)效考核將患者滿意度水平與個(gè)人獎(jiǎng)懲結(jié)合。對(duì)于患者投訴經(jīng)調(diào)查落實(shí)納入護(hù)士個(gè)人績(jī)效考核內(nèi)容，對(duì)患者反映中給予肯定表揚(yáng)的護(hù)士實(shí)行精神上、物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。科內(nèi)護(hù)士逐步形成相互督促、提醒、幫助的氛圍，促進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的提高和服務(wù)意識(shí)及服務(wù)態(tài)度的改善，工作主動(dòng)性與服務(wù)周到性得到了有效的提高[7]，使患者滿意度調(diào)查成為護(hù)理人員績(jī)效評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)，成為規(guī)范、督促護(hù)士行為的有力措施。
參 考 文 獻(xiàn)
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[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院；績(jī)效工資；問題與對(duì)策
[中圖分類號(hào)] R179.323 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] C [文章編號(hào)] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02
近幾年來，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入，國(guó)家新醫(yī)改方案的出臺(tái)，公立醫(yī)院為了增強(qiáng)的整體效能和塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力，相繼建立起新型的績(jī)效工資運(yùn)行機(jī)制，把勞動(dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、服務(wù)質(zhì)量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實(shí)行了以崗定薪、崗變薪變的有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)、有活力的綜合考核和績(jī)效工資分配制度，促進(jìn)了公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是，加強(qiáng)綜合績(jī)效考核，如何確定科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)，如何平衡公平與效率的關(guān)系，如何通過薪酬績(jī)效體系的變革改變已習(xí)慣盈利模式的醫(yī)院，使之回歸公益，以取得良好的發(fā)展績(jī)效，已成為醫(yī)院科學(xué)化管理的必然趨勢(shì)。筆者結(jié)合本院績(jī)效工資改革的實(shí)際，提出對(duì)策建議加以探討。
1 問題
1.1 缺乏有效的績(jī)效工資考核機(jī)制
影響績(jī)效管理的原因，包括醫(yī)院文化、價(jià)值觀、高層的態(tài)度與決心、績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性、各級(jí)人員的執(zhí)行力，管理技術(shù)水平等[1]。目前，醫(yī)院以績(jī)效工資替代獎(jiǎng)金、津貼的現(xiàn)象普遍存在。一是現(xiàn)階段，由于醫(yī)院實(shí)行的仍然是職稱等級(jí)工資制，管理層認(rèn)為績(jī)效工資管理只是對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效問題，缺乏對(duì)科室績(jī)效的計(jì)劃、考評(píng)、分析與改進(jìn)和績(jī)效管理制度，將績(jī)效管理等同于單純的獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金分配。二是基礎(chǔ)薪酬比重過大，績(jī)效薪酬部分過小，沒有充分體現(xiàn)按勞、按貢獻(xiàn)、按技術(shù)、按責(zé)任、按風(fēng)險(xiǎn)、按管理要素分配的原則，起不到工資應(yīng)有的激勵(lì)作用，導(dǎo)致績(jī)效管理工作流于形式，從而使績(jī)效管理失去了激勵(lì)員工業(yè)績(jī)，持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的效用。
1.2 綜合管理指標(biāo)量化困難，無法體現(xiàn)公正性
如何進(jìn)行崗位考核，是一個(gè)全新的課題，醫(yī)院在績(jī)效指標(biāo)層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。一是醫(yī)院作為特殊行業(yè)，績(jī)效工資必須考慮社會(huì)公益性，但是其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等社會(huì)效益指標(biāo)沒有統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價(jià)值，很難用簡(jiǎn)單的成本收入進(jìn)行衡量。二是在績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)制訂上存在不均衡性，因?yàn)閸徫还べY制要求以崗位為基礎(chǔ)，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，缺乏全國(guó)統(tǒng)一的崗位工作規(guī)范，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質(zhì)、收入渠道差別較大，因此，如何統(tǒng)計(jì)很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。
1.3 重經(jīng)濟(jì)效益，輕社會(huì)效益
從醫(yī)院管理實(shí)踐看，由于政府對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償機(jī)制不合理，醫(yī)療服務(wù)的價(jià)值被低估，造成醫(yī)療服務(wù)價(jià)格在醫(yī)療費(fèi)用中所占比例偏低。因此，醫(yī)院在績(jī)效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關(guān)注消耗成本、收支結(jié)余等財(cái)務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量等結(jié)果指標(biāo)的核算和考核，因而忽略社會(huì)效益。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)影響下，公立醫(yī)院的醫(yī)療費(fèi)用的控制還相當(dāng)困難，目前，因?yàn)椤摆吚毙袨楸容^明顯，硬性給臨床科室規(guī)定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，導(dǎo)致醫(yī)生“開大方、重復(fù)檢查”現(xiàn)象屢見不鮮，直接影響到公立醫(yī)院的社會(huì)形象。
1.4 科室間公平性難以把握
目前，公立醫(yī)院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎(jiǎng)金兩部分，獎(jiǎng)金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，考核分配方案由醫(yī)院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎(jiǎng)金差別較大，能賺錢的科室風(fēng)光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時(shí)，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實(shí)際上還是“大鍋飯”，對(duì)關(guān)鍵崗位和突出貢獻(xiàn)的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵(lì)作用。在績(jī)效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績(jī)效考核為核心，把勞動(dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和勞動(dòng)成果掛鉤，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時(shí)俱進(jìn)的。
2 對(duì)策
2.1 建立績(jī)效考核管理運(yùn)行機(jī)制
醫(yī)院績(jī)效管理與激勵(lì)體系的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟，合理的績(jī)效考核與薪酬分配管理是一個(gè)單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。如何通過合理的績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個(gè)重要問題[2]。因此，公立醫(yī)院只有建立完善有效的績(jī)效管理和激勵(lì)體系，才能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高工作績(jī)效，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。
2.1.1 加強(qiáng)績(jī)效考核管理體系建設(shè)，績(jī)效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理的基本要素和特征，是醫(yī)院績(jī)效管理的一個(gè)完整的系統(tǒng)工程。一是要逐步樹立勞動(dòng)、資本、技術(shù)及管理等生產(chǎn)要素參與分配的理念，建立完善績(jī)效管理組織，明確醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)和相關(guān)部門職責(zé)權(quán)利。二是堅(jiān)持提升兩個(gè)效益（社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益）、三個(gè)原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫(yī)院宏觀調(diào)控、比例調(diào)整的原則；開源節(jié)流、勤儉節(jié)約的增收節(jié)支原則）和質(zhì)量控制的綜合管理模式，使績(jī)效工資分配成為現(xiàn)實(shí)。
2.1.2 科學(xué)地制訂績(jī)效考核綜合指標(biāo)，建立以崗位責(zé)任、工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級(jí)工資制，實(shí)行績(jī)效工資等級(jí)制。根據(jù)新醫(yī)改方案提出的“完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性?！钡囊?guī)定，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實(shí)際，按照整體發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)來設(shè)定員工的激勵(lì)目標(biāo)和激勵(lì)側(cè)重點(diǎn)，并將激勵(lì)目標(biāo)分解為不同的績(jī)效評(píng)定項(xiàng)目和評(píng)定指標(biāo)，從而選擇核心績(jī)效指標(biāo)，然后再對(duì)每個(gè)評(píng)定項(xiàng)目和指標(biāo)確定權(quán)重和分值，由績(jī)效考核組的每位成員對(duì)每位員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，將各個(gè)指標(biāo)分值匯總比較，得出每位員工相應(yīng)的評(píng)定等級(jí)，再將績(jī)效等級(jí)變?yōu)橄鄳?yīng)的績(jī)效工資等級(jí)[3]。
2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學(xué)合理的薪酬分配制度是建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式的基礎(chǔ)，是醫(yī)院人力資源始終保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。一是加強(qiáng)成本核算，使考核的各項(xiàng)指標(biāo)來源真實(shí)可靠。二是應(yīng)根據(jù)科室特點(diǎn)，制訂符合有利于科室實(shí)際情況的實(shí)施辦法和操作規(guī)程，要詳細(xì)具體，可操作性強(qiáng)，包括職工的崗位系數(shù)、分配方式等各項(xiàng)具體指標(biāo)。三是應(yīng)充分發(fā)揚(yáng)民主，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大職工參與制訂方案的積極性，確?？?jī)效工資分配方案的公平公正性、科學(xué)性和合理性。四是堅(jiān)持績(jī)效導(dǎo)向，績(jī)效工資總額核定的基本依據(jù)是醫(yī)院的綜合績(jī)效水平，因此，應(yīng)充分考慮不同科室的收入差距和社會(huì)影響面，進(jìn)一步規(guī)范科室績(jī)效工資分配，以激發(fā)各科室創(chuàng)造活力，促進(jìn)醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。
2.2 強(qiáng)化薪酬管理的激勵(lì)作用
薪酬是醫(yī)院?jiǎn)T工最主要的經(jīng)濟(jì)來源，是他們職業(yè)生涯的催化劑，是他們生存和發(fā)展的重要保證和價(jià)值體現(xiàn)，是滿足他們需求和自我實(shí)現(xiàn)的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對(duì)吸引、留住和激勵(lì)人才起到很重要的作用[5]。一個(gè)醫(yī)院有了良好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，倘若不能和薪酬有效地結(jié)合是不會(huì)取得成效的，也不會(huì)有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，因?yàn)樾匠昕梢詮纳顚哟紊嫌绊憜T工的行為，進(jìn)而影響員工的業(yè)績(jī)，影響醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)[6]。
2.2.1 建立符合國(guó)家制訂的財(cái)經(jīng)紀(jì)律和規(guī)章的績(jī)效工資分配制度，實(shí)行職稱任職資格與實(shí)際工作能力相結(jié)合，檔案工資核定與績(jī)效工資考核分配相結(jié)合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標(biāo)準(zhǔn)，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發(fā)揮現(xiàn)代薪酬體系的激勵(lì)作用。
2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應(yīng)根據(jù)崗位技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度確定相應(yīng)等級(jí)，做到績(jī)效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的主導(dǎo)拉動(dòng)作用，按增收節(jié)支、效益增長(zhǎng)、比例核算的制度進(jìn)行分配。
2.2.3 建立院科兩級(jí)管理制度，明確責(zé)、權(quán)、利，堅(jiān)持分類管理，按照科室特點(diǎn)，采取不同的管理分配模式，實(shí)行醫(yī)院對(duì)科室首次分配（注重宏觀綜合目標(biāo)和工作效益指標(biāo)、成本核算、考核評(píng)分制）、科室對(duì)員工再次分配（注重微觀業(yè)績(jī)與公平、公正、公開）的兩級(jí)分配，體現(xiàn)多勞多得與能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大、多受益的原則，切實(shí)做到績(jī)效與業(yè)績(jī)掛鉤，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)技術(shù)提升、工作效率提高、服務(wù)項(xiàng)目拓寬、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的目的。
3 討論
績(jī)效管理是人力資源的核心，績(jī)效工資分配是醫(yī)院管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院運(yùn)用良好的績(jī)效考核體系，實(shí)施有效的激勵(lì)和績(jī)效考核機(jī)制，不僅能夠調(diào)動(dòng)員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊(duì)。本文結(jié)合醫(yī)院績(jī)效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)地制訂績(jī)效考核綜合指標(biāo)和公平合理的分配方案，做到績(jī)效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績(jī)效考核和分配制度形成有效的激勵(lì)體制，實(shí)現(xiàn)員工與醫(yī)院績(jī)效的同步發(fā)展。
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【關(guān)鍵詞】 績(jī)效考核;績(jī)效合約;權(quán)重;領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任;直接責(zé)任
一、人才服務(wù)機(jī)構(gòu)的績(jī)效合約
2007年8月13日的《北京市地方標(biāo)準(zhǔn)――人才服務(wù)規(guī)范》指出:人才服務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)有:人才招聘洽談會(huì)、人事檔案管理、人事、人才培訓(xùn)、人才派遣、人才網(wǎng)站、人才素質(zhì)測(cè)評(píng)、高級(jí)人才尋訪、人力資源咨詢和社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金。本規(guī)范的,標(biāo)志著我國(guó)人才服務(wù)行業(yè)更進(jìn)一步的完善。
績(jī)效考核,也就是通常說的績(jī)效評(píng)估,作為一種正式的員工評(píng)估制度,是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果,是對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行評(píng)估?？?jī)效合約是企業(yè)員工績(jī)效計(jì)劃的體現(xiàn)形式,即書面載體。它是崗位的任職者即受約人同其上級(jí)主管(大部分為直接上級(jí)主管)即發(fā)約人之間簽署的一種企業(yè)內(nèi)部書面協(xié)議,并具備合同的一般特性。若加入績(jī)效考核的功能,那么績(jī)效合約就并不僅僅是績(jī)效計(jì)劃,在內(nèi)容上不僅記錄了在雙方約定的績(jī)效考核期內(nèi)應(yīng)該完成的任務(wù),更要記錄員工實(shí)際完成的情況。
1.崗位績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)的確定是一個(gè)反復(fù)、溝通的過程,直接來源可以是該崗位的工作流程、工作說明書和工作目標(biāo)責(zé)任書。先后參與了北京市某人才服務(wù)機(jī)構(gòu)工作流程和工作說明書的制作,也得到了機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對(duì)工作目標(biāo)責(zé)任書的使用授權(quán)。雖然工作說明書已經(jīng)明確了主要的崗位職責(zé)和績(jī)效指標(biāo),在制作績(jī)效合約時(shí),要對(duì)崗位的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充、細(xì)化,還要對(duì)眾多的指標(biāo)進(jìn)行分類。以該人才服務(wù)機(jī)構(gòu)人事部部長(zhǎng)一職為例,在設(shè)計(jì)績(jī)效合約時(shí),將本崗位全部的績(jī)效指標(biāo)分為4大類:數(shù)據(jù)類指標(biāo)(財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)/組織)、常規(guī)類指標(biāo)、臨時(shí)交辦任務(wù)、工作態(tài)度。其中數(shù)據(jù)類指標(biāo)還包括一些重要的工作職責(zé)和季度、年度績(jī)效指標(biāo),常規(guī)類指標(biāo)就是指的每個(gè)月都能審核的指標(biāo),工作態(tài)度主要是體現(xiàn)員工個(gè)人素質(zhì)行為的績(jī)效指標(biāo)。在設(shè)計(jì)不同崗位的績(jī)效合約時(shí),要采用統(tǒng)一的框架結(jié)構(gòu),統(tǒng)一的文字描述,相同的指標(biāo)盡量放在統(tǒng)一的位置,績(jī)效指標(biāo)的確定要以SMART原則為基礎(chǔ)。
2.指標(biāo)的權(quán)重?？?jī)效指標(biāo)的權(quán)重即績(jī)效評(píng)估指標(biāo)在評(píng)估體系中的重要性或績(jī)效評(píng)估指標(biāo)在總分中所應(yīng)占的比重,是每個(gè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中重要性的體現(xiàn)。權(quán)重越大的指標(biāo)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的影響就越大,每個(gè)績(jī)效指標(biāo)對(duì)于不同的崗位來說,可能會(huì)有不同的地位和作用,在確定績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重時(shí),要考慮不同的考核對(duì)象,不同的考核目的,來分配權(quán)重。在設(shè)計(jì)該人才服務(wù)機(jī)構(gòu)的績(jī)效合約時(shí),根據(jù)機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況和負(fù)責(zé)人的要求,給4大類績(jī)效指標(biāo)分配的權(quán)重為:數(shù)據(jù)類指標(biāo)(財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)/組織)為70%、常規(guī)類指標(biāo)為15%、臨時(shí)交辦任務(wù)是10%、工作態(tài)度占5%。把權(quán)重劃分給每一類的具體指標(biāo)時(shí),均采用平均分配的方式。在數(shù)據(jù)類指標(biāo)中,根據(jù)工作的實(shí)際情況,又把每一個(gè)具體的指標(biāo)的權(quán)重分成了70%的直接責(zé)任和30%的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,這實(shí)際上就是一種連帶責(zé)任制。
3.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)即績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值,是指崗位在該指標(biāo)上應(yīng)該完成的標(biāo)準(zhǔn),無論是可定量的還是難以定量的,均要在績(jī)效合約中明確其應(yīng)該達(dá)到的基本標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)主要來源于人才服務(wù)機(jī)構(gòu)制定的工作目標(biāo)責(zé)任書和《北京市地方標(biāo)準(zhǔn)――人才服務(wù)機(jī)構(gòu)等級(jí)劃分與評(píng)定》,大多數(shù)常規(guī)類指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)則是依照該機(jī)構(gòu)以往的工作質(zhì)量和記錄確定。
二、人才服務(wù)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核制度
對(duì)于該人才服務(wù)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核制度,選用績(jī)效考核手冊(cè)的方式說明。該手冊(cè)的內(nèi)容包括:績(jī)效考核目的,績(jī)效考核用途,績(jī)效考核原則,績(jī)效考核時(shí)間安排,績(jī)效考核適用對(duì)象,績(jī)效考核關(guān)系,績(jī)效考核內(nèi)容,績(jī)效考核流程,績(jī)效結(jié)果使用,績(jī)效考核申訴,績(jī)效考核文件使用與保存。
對(duì)于申訴制度的建立,則說明了申述的條件:在月度或年度績(jī)效考核過程中,員工如認(rèn)為受不公平對(duì)待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意,有權(quán)在考核期間或得知考核結(jié)果一周內(nèi)可以提起申訴,逾期不予受理。申述的形式:員工申訴時(shí)需要以書面形式提交申訴報(bào)告,報(bào)交綜合管理部,綜合管理部負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案并進(jìn)入申訴處理程序;綜合管理部與申訴人核實(shí)后,對(duì)其申訴報(bào)告進(jìn)行審核,并報(bào)經(jīng)該機(jī)構(gòu)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,由其對(duì)申訴進(jìn)行評(píng)審處理,該機(jī)構(gòu)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在申訴評(píng)審?fù)瓿珊笠恢軆?nèi),經(jīng)由綜合管理部將申訴評(píng)審處理結(jié)果反饋給申訴人。
本績(jī)效考核方案基于績(jī)效合約的方式,建立了統(tǒng)一的考核規(guī)范,為人才服務(wù)行業(yè)的從業(yè)人員的績(jī)效考核提供了參考。由于受到該人才服務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)際情況的限制,沒有體現(xiàn)多角度的考核方式,大多數(shù)的績(jī)效考核指標(biāo)都局限于上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核。
【關(guān)鍵詞】勝任力；供電企業(yè)；績(jī)效考核
勝任力是現(xiàn)代人力資源管理績(jī)效考核的主要依據(jù)和實(shí)施前提，它關(guān)注影響員工績(jī)效的潛在的深層次特征，能將績(jī)效優(yōu)異者和績(jī)效一般者區(qū)分開來，甚至可以預(yù)測(cè)員工未來的工作績(jī)效。供電企業(yè)作為向國(guó)民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)提供能源動(dòng)力的部門，其績(jī)效考核研究對(duì)于規(guī)范企業(yè)運(yùn)行、提高企業(yè)整體人力資源隊(duì)伍素質(zhì)以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等有著重要作用和意義。為此，本研究從新興的勝任力研究出發(fā)，以期為供電企業(yè)績(jī)效考核提供新的方法。
一、勝任力的內(nèi)涵及與績(jī)效的關(guān)系
勝任力這一概念最早由哈佛大學(xué)的McClelland教授提出，他于1973年發(fā)表的論文《測(cè)量勝任力而非智力》指出，傳統(tǒng)的智力測(cè)驗(yàn)和結(jié)果對(duì)于工作的成功因素之間的關(guān)聯(lián)系數(shù)很低，他主張用勝任力來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的能力測(cè)試。該文的發(fā)表引起了眾多學(xué)者對(duì)勝任力的研究興趣，并從不同角度提出了勝任力的概念。學(xué)者boyatzis指出，勝任力是一個(gè)人所擁有的在一個(gè)工作崗位上取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的潛在的特質(zhì)，它與工作、工作績(jī)效或生活中的其他重要成果直接相似或相聯(lián)系。美國(guó)心理學(xué)家spencer認(rèn)為，勝任力是能將某一工作中表現(xiàn)平平者與表現(xiàn)卓越者區(qū)分開來的個(gè)人潛在的深層次特征。它包括動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、價(jià)值觀或態(tài)度、某領(lǐng)域的知識(shí)、認(rèn)知或行為技能多個(gè)層次的內(nèi)容。
勝任力具有以下三個(gè)重要特征：(1)績(jī)效關(guān)聯(lián)性，可以預(yù)測(cè)員工未來的工作績(jī)效；(2)動(dòng)態(tài)性，與工作情景相聯(lián)系；(3)可區(qū)分性，能夠區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績(jī)者與普通業(yè)績(jī)者。由此可見，勝任力概念從一出現(xiàn)就和工作績(jī)效之間存在著必然的聯(lián)系，將勝任力導(dǎo)入到供電企業(yè)績(jī)效考核管理中，更能從深層次探討個(gè)人特質(zhì)對(duì)其業(yè)績(jī)的影響。
二、供電公司績(jī)效考核存在的問題
總體上看供電企業(yè)的各項(xiàng)管理水平和起點(diǎn)較高，再加上其具有綜合人力資源素質(zhì)水平較高的優(yōu)勢(shì)，使得供電企業(yè)的績(jī)效考核和指標(biāo)體系都比較先進(jìn)，但受多種體制性因素和客觀性因素的影響，歸納總結(jié)起來我國(guó)供電企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問題主要有以下幾個(gè)方面。
（一）崗位職責(zé)不明確
隨著電力體制改革進(jìn)一步深化，電力行業(yè)進(jìn)行了重組，供電企業(yè)為了適應(yīng)這種變化，紛紛進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。員工崗位和職責(zé)都發(fā)生了變化，但是很多企業(yè)的崗位說明書沒有進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，崗位職責(zé)不清，不能科學(xué)判斷員工和崗位的匹配程度，從而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，缺乏依據(jù)。
（二）績(jī)效考核方式不科學(xué)
目前供電企業(yè)對(duì)員工績(jī)效考核采取的360績(jī)效考核方法的方法存在一定問題，由于部門之間溝通少，員工之間相互不熟悉，很難做到公正、客觀；受中國(guó)人的中庸思想和內(nèi)斂的作風(fēng)，怕矛盾、怕沖突，給對(duì)方考評(píng)時(shí)追求無差別趨同，普遍給高分，使得考核失去意義。
（三）績(jī)效考核的制度創(chuàng)新和機(jī)制激勵(lì)性不足
受傳統(tǒng)體制性的影響，供電企業(yè)績(jī)效考核一般容易受到政策性因素和長(zhǎng)期傳統(tǒng)力量的影響，從而造成在效率激勵(lì)和制度創(chuàng)新上存在一些問題。從目前情況來看，供電企業(yè)不同崗位勝任能力和價(jià)值創(chuàng)造能力的員工之間績(jī)效差別并沒有得到公正科學(xué)的對(duì)待，影響了供電企業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略和水平的提高。
（四）績(jī)效管理缺乏相應(yīng)的支撐
由于缺乏對(duì)績(jī)效管理重要性和系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)，供電企業(yè)績(jī)效考核一般都交由人力資源部門，其他部門只要配合著提供點(diǎn)相應(yīng)的資料和考核結(jié)果。員工間進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，只要根據(jù)主觀印象打分，草率了事，這樣造成的結(jié)果是各部門都不積極配合，使得企業(yè)績(jī)效考核工作更加困難。
三、基于勝任力的供電企業(yè)績(jī)效考核建議及對(duì)策
在分析目前供電企業(yè)績(jī)效考核存在的問題基礎(chǔ)上，參考相關(guān)勝任力和人力資源管理理論以及借鑒國(guó)外供電企業(yè)和其他公司基于勝任力的績(jī)效考核方案規(guī)劃的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，從以下幾個(gè)方面提出了加強(qiáng)和改善目前供電企業(yè)勝任力績(jī)效考核規(guī)劃方案質(zhì)量的建議和對(duì)策。
（一）確立勝任力導(dǎo)向在企業(yè)績(jī)效考核體系中的戰(zhàn)略地位
從供電企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施要求和業(yè)務(wù)職能核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的角度出發(fā)，并采取相關(guān)的輔措施和配套方案，確保該項(xiàng)戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和實(shí)施，以提升其對(duì)于供電企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和服務(wù)戰(zhàn)略的支撐能力。例如將勝任力與員工的薪酬及職位晉升方案掛鉤，將效益機(jī)制和效率機(jī)制引入到內(nèi)部考核之中，根據(jù)員工的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行比例性分配，從而激活供電公司內(nèi)部人力資源管理的活力和創(chuàng)新機(jī)能。
（二）提高對(duì)于供電企業(yè)崗位職責(zé)和價(jià)值創(chuàng)造細(xì)分和評(píng)價(jià)的質(zhì)量
結(jié)合供電企業(yè)工作崗位技術(shù)性強(qiáng)、業(yè)務(wù)綜合優(yōu)化需求高以及安全性要求高等特點(diǎn)，根據(jù)其業(yè)務(wù)運(yùn)作流程和機(jī)制確定崗位的價(jià)值創(chuàng)造流程，以提高服務(wù)滿意度為導(dǎo)向細(xì)化崗位職責(zé)，從而為崗位勝任力的績(jī)效考核系統(tǒng)的制定準(zhǔn)備堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持?，F(xiàn)代供電企業(yè)的布局優(yōu)化和輸送策略等等業(yè)務(wù)崗位對(duì)于員工素質(zhì)的要求非常高，技能也比較綜合化，不同崗位之間的價(jià)值貢獻(xiàn)也不相同，因此要對(duì)這些崗位業(yè)務(wù)體系做出相應(yīng)的定量化考核方案。
（三）根據(jù)職位要求確定一般勝任力和特殊勝任力績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
基于勝任力冰山模型外顯和內(nèi)隱部分的勝任力內(nèi)容制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，首先。一般勝任力績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)包括職位必須的各種知識(shí)、技能，這些標(biāo)準(zhǔn)隨著個(gè)體從事不同工作性質(zhì)的變化而變化，是完成績(jī)效目標(biāo)的最基本要求，可以通過專業(yè)、學(xué)歷等確定；其次，特殊勝任力績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要是達(dá)到優(yōu)秀績(jī)效目標(biāo)所具備的價(jià)值觀、態(tài)度、個(gè)性等個(gè)體的內(nèi)在期望和動(dòng)力，這些標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)隨工作性質(zhì)的變化而變化。這些標(biāo)準(zhǔn)的確定可以通過行為事件訪談法，制訂完成績(jī)效目標(biāo)的高績(jī)效者的特殊勝任力特征。
（四）建立區(qū)別性勝任特征評(píng)價(jià)體系
由于崗位的分類和層次性，不同崗位對(duì)任職者的職責(zé)要求是不同的，這種差異性導(dǎo)致其在勝任能力上各有所長(zhǎng)。此外，財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門的任職者在溝通能力方面相對(duì)較弱，而專業(yè)技術(shù)能力較強(qiáng)。因此，建立基于崗位的區(qū)別性勝任力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有助于組織更加公正合理地評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工，這不僅能夠提高組織人力資源管理的效率，也有利于提高組織整體績(jī)效和形成良好的組織文化。在同一層級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)中，應(yīng)著重開發(fā)鑒別性勝任力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而不是合格性勝任力標(biāo)準(zhǔn)。
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作者簡(jiǎn)介：
一、企業(yè)要想制定適合的績(jī)效考核制度，除了考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)流程等內(nèi)部特點(diǎn)外，也要考慮外部因素的影響
適合的績(jī)效管理制度的制定需要企業(yè)考慮到以下四個(gè)方面的因素。
1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善程度
在制定績(jī)效管理方案時(shí)，需要對(duì)不同部門和崗位的員工設(shè)計(jì)明確的績(jī)效考核指標(biāo)，績(jī)效考核指標(biāo)要能夠充分反映員工的工作效率和任務(wù)的完成情況，如果公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰，員工的工作內(nèi)容明確，就容易針對(duì)每個(gè)崗位制定具有針對(duì)性的考核指標(biāo)。
2.績(jī)效管理制度要符合公司的企業(yè)文化
企業(yè)文化是在企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)作發(fā)展中逐漸形成，它是企業(yè)全體員工認(rèn)同的群體意識(shí)、行為規(guī)范以及行為方式，并通過員工的行為表現(xiàn)出來。企業(yè)的組織文化以兩種形式同時(shí)存在于企業(yè)中，其中一種稱之為職能文化，這種文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性和員工職責(zé)的明確性，要求員工按照明確的上下級(jí)關(guān)系進(jìn)行工作匯報(bào)，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核從結(jié)果和產(chǎn)出出發(fā)，對(duì)員工進(jìn)行考核的人員主要是直接上級(jí)，同時(shí)經(jīng)直接上級(jí)考核后的初評(píng)結(jié)果要經(jīng)過高一級(jí)主管的審核，這樣員工的工作需要對(duì)上級(jí)主管和任務(wù)負(fù)責(zé)。另外一種為流程型企業(yè)文化，通過團(tuán)隊(duì)合作、員工配合充分滿足顧客需求。績(jī)效考核由員工的直接主管、項(xiàng)目主管、客戶等共同實(shí)施，內(nèi)容包含工作結(jié)果和具體行為兩個(gè)方面，以員工對(duì)顧客滿意度和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度為基準(zhǔn)。
3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程是否合理
企業(yè)想要對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行有效的執(zhí)行，需要建立合理標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，這是因?yàn)樵趯?duì)企業(yè)各級(jí)部門管理體系的規(guī)范性和可控性進(jìn)行評(píng)估時(shí)，一個(gè)重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就是流程的規(guī)范性和員工的遵守狀況。即使是一套完善的績(jī)效管理制度，在沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程的企業(yè)中也是難以有效執(zhí)行的。績(jī)效管理制度考核指標(biāo)的設(shè)定需要規(guī)范的業(yè)務(wù)流程作為基礎(chǔ)，如果業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，將導(dǎo)致考核指標(biāo)難以界定，缺乏可靠性和規(guī)范性，導(dǎo)致考核制度可執(zhí)行性低下，難以具體實(shí)施。因此，企業(yè)在建立績(jī)效管理制度前，需要認(rèn)真考慮企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程，分析業(yè)務(wù)流程是否規(guī)范、合理，是否以績(jī)效考核為導(dǎo)向。
4.企業(yè)處于生命周期的哪個(gè)發(fā)展階段
企業(yè)實(shí)施的績(jī)效考核制度需要根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段進(jìn)行相應(yīng)的變化。每個(gè)企業(yè)都有其生命周期，企業(yè)的生命周期可以分為四個(gè)階段，分別是初創(chuàng)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段，每個(gè)階段具有其相應(yīng)的重點(diǎn)目標(biāo)和考核激勵(lì)機(jī)制。
二、績(jī)效管理制度的執(zhí)行是一個(gè)復(fù)雜的過程，需要考慮到企業(yè)多方面的因素
特別是績(jī)效管理制度的引入是一項(xiàng)重大的企業(yè)變革，會(huì)涉及到企業(yè)管理層和基層員工的基本利益，一旦實(shí)施過程中出現(xiàn)偏差，將會(huì)導(dǎo)致員工的抵觸，使績(jī)效管理制度難以執(zhí)行或者執(zhí)行效果不能令人滿意，績(jī)效管理制度在執(zhí)行的過程中要關(guān)注以下六大要素：
1.企業(yè)要在內(nèi)部對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行全面、深入的宣傳
想要績(jī)效管理制度能夠順利實(shí)施，企業(yè)需要對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行全面深入宣傳，特別是加強(qiáng)對(duì)底層員工的指導(dǎo)，使基層員工充分理解開展績(jī)效考核工作的意義。全面深入宣傳績(jī)效考核制度主要有兩方面的作用，首先能夠使得企業(yè)負(fù)責(zé)績(jī)效管理工作的實(shí)施人員和上級(jí)管理人員充分理解績(jī)效管理制度內(nèi)容和掌握的具體的實(shí)施方法，有效的推進(jìn)和開展績(jī)效考核工作。其次可以使企業(yè)員工充分了解企業(yè)鼓勵(lì)和反對(duì)的行為，在內(nèi)部逐漸建立起企業(yè)的行為導(dǎo)向，進(jìn)一步發(fā)展成企業(yè)文化，這樣績(jī)效考核管理制度就能夠在企業(yè)里得到長(zhǎng)期持續(xù)的有效落實(shí)。績(jī)效考核方案的宣傳有多種方法，為了達(dá)到良好的效果，可以采取多介質(zhì)和多方式相結(jié)合的宣傳方法，如發(fā)公文、開專項(xiàng)會(huì)議、進(jìn)行小組討論等多種方式。
2.高層管理者的高度重視
企業(yè)引入績(jī)效管理制度是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重大變革，如果沒有高層管理者的高度重視，疏通實(shí)施績(jī)效管理制度時(shí)各部門間產(chǎn)生的矛盾，績(jī)效管理制度的實(shí)施可能會(huì)招致各級(jí)管理人員和員工的抵制而不能有效運(yùn)行。這是因?yàn)橐环矫婵?jī)效管理的實(shí)施會(huì)引起企業(yè)各層級(jí)組織利益分配方式的改變，員工對(duì)先前分配制度的產(chǎn)生了習(xí)慣性，難以衡量新的績(jī)效管理制度對(duì)自己的產(chǎn)生的利弊。另一方面，績(jī)效考核工作的實(shí)施需要收集大量復(fù)雜的數(shù)據(jù)，涉及到企業(yè)管理工作的多個(gè)環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各個(gè)層級(jí)部門進(jìn)行協(xié)助，進(jìn)行績(jī)效考核工作的推進(jìn)需要投入大量的人力、物力。所以如果績(jī)效考核工作沒有得到高層管理者的理解和支持，給予績(jī)效考核的執(zhí)行部門人員的工作認(rèn)同和幫助，績(jī)效考核工作就會(huì)因?yàn)楦鞣矫娴淖枇Χy以執(zhí)行。
3.績(jī)效考核指標(biāo)可分為定性和定量?jī)煞N，企業(yè)應(yīng)采用兩種指標(biāo)相結(jié)合的方式對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行績(jī)效考核
企業(yè)員工的工作效率可以通過定性和定量?jī)煞N方式進(jìn)行考核，例如操作崗位工作比較單一，主要通過定量指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣能做到公平和高效。對(duì)于管理崗位，由于工作的復(fù)雜，例外性事務(wù)較多，難以完全通過定量指標(biāo)進(jìn)行考核，要采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的考核方式。由于定性指標(biāo)通常應(yīng)用于直接上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，為避免上級(jí)的主觀誤差，企業(yè)上下級(jí)員工間需要充分進(jìn)行溝通。
4.制定績(jī)效考核指標(biāo)要有針對(duì)性，只選取最重要和最具代表性的指標(biāo)進(jìn)行考核，精簡(jiǎn)指標(biāo)的數(shù)量，降低指標(biāo)的復(fù)雜程度
由于績(jī)效考核指標(biāo)不能涵蓋員工崗位職責(zé)的方方面面，這就要求員工不能因?yàn)槟承┕ぷ骺?jī)效考核指標(biāo)沒有涉及或者考核的權(quán)重小而不履行，這是因?yàn)閱T工有責(zé)任做好崗位職責(zé)內(nèi)的工作。
5.績(jī)效考核工作的有效實(shí)施需要企業(yè)上下級(jí)間的充分溝通
績(jī)效考核工作需要企業(yè)上下級(jí)間的充分溝通，上級(jí)有義務(wù)消除員工對(duì)績(jī)效考核的疑問，使之參與到績(jī)效考核工作中來，讓員工了解考核的方式和過程，聽取和及時(shí)回饋員工提出的建議?？?jī)效考核工作不只包含員工績(jī)效評(píng)估方面的工作，還包括計(jì)劃、激勵(lì)和輔導(dǎo)等多方面的工作，這些工作的順利開展都需要有效的溝通。員工和上級(jí)進(jìn)行溝通的作用主要在于使員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作共存在的問題，提出解決問題的方法，提高以后工作的效率。同時(shí)，上級(jí)在績(jī)效管理工作中多聽取員工的意見，讓員工參與其中，給員工發(fā)揮其管理才能的機(jī)會(huì)，這樣可以提高員工自信心和增強(qiáng)企業(yè)主人的意識(shí)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。通過充分的溝通，企業(yè)的管理者能夠了解員工的任務(wù)完成情況，遇到的困難，根據(jù)了解到的情況制定相依的措施，提高員工的工作效率。
一、指導(dǎo)思想
以公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績(jī)效工資實(shí)施為契機(jī),建立科學(xué)規(guī)范的醫(yī)務(wù)人員收入分配機(jī)制,績(jī)效工資以工作人員的實(shí)績(jī)和貢獻(xiàn)為依據(jù),堅(jiān)持多勞多得的原則,適當(dāng)拉開差距,堅(jiān)持向一線崗位傾斜、向重要崗位傾斜,充分發(fā)揮績(jī)效工資的激勵(lì)導(dǎo)向作用,同時(shí)要妥善處理衛(wèi)生院內(nèi)部各類人員之間的績(jī)效工資分配關(guān)系,防止差距過大,努力推進(jìn)我院衛(wèi)生事業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。
二、分配原則
1、績(jī)效工資以工作績(jī)效考核結(jié)果作為分配的主要依據(jù)。無績(jī)效考核結(jié)果,不予發(fā)放績(jī)效工資。
2、堅(jiān)持“公正、公平、公開”的原則。衛(wèi)生院績(jī)效工資分配的全過程公開,完全做到公平、公正,接受全院干部職工的監(jiān)督。
3、堅(jiān)持“差距、傾斜、調(diào)節(jié)”的原則。衛(wèi)生院績(jī)效工資分配方案,力求科學(xué)合理,獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資差距不宜過大。
三、實(shí)施對(duì)象
衛(wèi)生院全體簽訂聘用合同的工作人員。
四、組織機(jī)構(gòu)
衛(wèi)生院成立金秀縣長(zhǎng)垌鄉(xiāng)衛(wèi)生院績(jī)效工資分配領(lǐng)導(dǎo)小組。
組 長(zhǎng):趙蘇念 院長(zhǎng)
副組長(zhǎng):盧彩霞 副院長(zhǎng)
蘇菲玲 院長(zhǎng)助理
成 員:韋保丞 辦公室主任
廖金芳 臨床綜合科主任
黃通星 公衛(wèi)科主任
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室,辦公室主任由韋保丞同志兼任,負(fù)責(zé)組織全院干部職工績(jī)效工資的分配。
五、績(jī)效工資分配及計(jì)算方法
(一)績(jī)效工資組成
績(jī)效工資分為兩部分。一是基礎(chǔ)性績(jī)效工資(以下簡(jiǎn)稱崗位津貼)。為財(cái)政托低水平線70%部分的績(jī)效工資，由縣人力資源和勞動(dòng)保障局確定各崗位津貼的標(biāo)準(zhǔn)；二是獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資。1、由財(cái)政托低水平線30%部分的績(jī)效工資、2、經(jīng)上級(jí)有關(guān)部門核準(zhǔn)繼續(xù)保留高于財(cái)政托低水平線部分的績(jī)效工資、3、以及從單位業(yè)務(wù)收支結(jié)余中提取純利潤(rùn)84%以內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)基金(績(jī)效工資增量)三項(xiàng)組成。
(二)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配
衛(wèi)生院個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配根據(jù)實(shí)際工作量+績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放，計(jì)算方法如下：
個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資=個(gè)人實(shí)際崗位系數(shù)+考核系數(shù)+增加系數(shù)
注：1、個(gè)人實(shí)際崗位系數(shù)=個(gè)人崗位系數(shù)
2、考核系數(shù)=每月考核得分系數(shù)
3、增加系數(shù)=夜班+住院病人+書寫病歷
4、考核系數(shù)：
考核優(yōu)秀（90--100分）加0.3，合格（80—89）0.2，基本合格（70—79）0.1，無考核系數(shù)（60—69）。
全院職工按金秀縣長(zhǎng)垌鄉(xiāng)衛(wèi)生院績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
5、增加的系數(shù)
值班（當(dāng)天下午下班時(shí)間至第二天早上上班時(shí)間）每晚為20元，24小時(shí)班（當(dāng)天上午上班時(shí)間至第二天上班時(shí)間）每天補(bǔ)助30元，住院病人每人10元，每份病歷書寫按加班1小時(shí)計(jì)為20元，護(hù)理部護(hù)士每接收一位住院病人為5元。（以上全部折算為系數(shù)來計(jì)算）
(三)個(gè)人考核標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果運(yùn)用
個(gè)人考核評(píng)價(jià)指標(biāo)按金秀縣長(zhǎng)垌鄉(xiāng)衛(wèi)生院工作人員績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,作為個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資發(fā)放的主要依據(jù)?？?jī)效考核優(yōu)秀（90--100分）加0.3，合格（80—89）加0.2，基本合格（70—79）加0.1，不合格（60—69）無考核系數(shù)。
六、相關(guān)規(guī)定
(一)經(jīng)組織批準(zhǔn)派出學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的工作人員,年度考核合格以上的,享受全額崗位津貼。（抽）調(diào)出人員，按在崗月享受當(dāng)年的年終獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資。
(二)新招聘人員、調(diào)入人員,辦理完人事相關(guān)手續(xù)的3個(gè)月內(nèi)按照單位同等條件人員70%的崗位津貼發(fā)放，滿3個(gè)月后執(zhí)行單位同等條件人員的崗位津貼。
(三)因病不能堅(jiān)持正常工作,并經(jīng)縣級(jí)以上醫(yī)療機(jī)構(gòu)鑒定;工作人員病假期間崗位津貼按比例發(fā)放。病假2個(gè)月以內(nèi)的按100%發(fā)給;超過2個(gè)月的,從第三個(gè)月起至第6個(gè)月以內(nèi),工作年限不滿10年的發(fā)給90%,工作年限滿10年及以上的發(fā)給100%;病假累計(jì)超過6個(gè)月的,從第七個(gè)月起,工作年限不滿10年的發(fā)給50%,工作年限滿10年及以上的發(fā)給60%。
(四)國(guó)家和自治區(qū)規(guī)定的婚、喪、產(chǎn)假期間全額基本工資照發(fā)。
(六)請(qǐng)事假在一年內(nèi)連續(xù)或累計(jì)滿15天的,停發(fā)一個(gè)月全額基本工資,以此類推。
(七)工作人員被判刑,刑期滿重新安排工作的,其崗位津貼按重新安排崗位的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給。
(八)補(bǔ)充條款未提及的：