時間：2023-01-04 08:53:04
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一、設(shè)立多元考核主體，確?？己说墓?、公開、透明
針對上級組織、人事部門作為單一政績考核主體產(chǎn)生的封閉式的“官考官”的考核機制，應(yīng)該設(shè)立多元考核主體，破除黨政領(lǐng)導干部政績考核中的執(zhí)行者虛位困局，實行上級組織、民眾和中介機構(gòu)這三個考核主體對黨政領(lǐng)導干部政績進行考核。上級組織在考核政績的過程中，要使用科學合理的考核評價方法，要將靜態(tài)考核和動態(tài)考核相結(jié)合。靜態(tài)考核主要是指年終考核，這種考核無法反映黨政領(lǐng)導干部在創(chuàng)造政績過程中的努力程度。動態(tài)考核是指跟蹤式和階段式的考核，這種考核方法雖然實行起來存在一定的難度，但可以彌補年終考核的不足。靜態(tài)考核和動態(tài)考核的統(tǒng)一，可以更加全面、合理、公平地反映出黨政領(lǐng)導干部所創(chuàng)造的政績。
上級組織不是評價黨政領(lǐng)導干部政績的唯一權(quán)威，應(yīng)該在自身考核的基礎(chǔ)上，充分尊重民眾參政、議政的意愿和權(quán)利，為民眾提供考核黨政領(lǐng)導干部政績的機會和條件。人民群眾與上級組織、廣大干部對被考核對象關(guān)注的側(cè)重點不同，他們與被考核的領(lǐng)導干部之間往往很少存在私利糾葛、派系紐帶、情感傾向等錯綜復雜的關(guān)系，而更加關(guān)心的是自己的生活水平有沒有提高、收入有沒有增加、就業(yè)選擇是否寬泛、社會治安是否良好、住房上學看病是否有所保障等問題。如果這些方面能夠令群眾滿意，那么他們對創(chuàng)造這些隱性政績的黨政領(lǐng)導干部的評價就會高。相反，那些嚴重，不注重深入基層掌握真實情況，工作缺乏科學依據(jù)，作風飄忽浮夸，不能勇于開創(chuàng)工作新局面的干部，自然就不會被認可。將民眾納入政績考核的主體，可以有效地遏制、弄虛作假。
將中介機構(gòu)作為黨政領(lǐng)導干部政績考核的主體之一，是指中介機構(gòu)秉承公正、公平、嚴謹、專業(yè)的宗旨，使用一系列科學、有效的考核方法，對黨政領(lǐng)導干部的政績進行認真、規(guī)范的審查和檢測。比如專業(yè)的審計人員通過標準化的審計方法對下級官員做的匯報、報表等進行嚴格的審核等。中介機構(gòu)與政績的創(chuàng)造者沒有直接的利益關(guān)系，因此，與上級組織和民眾兩個考核主體比較而言，身份更加簡單，方法更加科學，態(tài)度更加端正，考核結(jié)果也更具有可信性。
二、健全考核內(nèi)容，完善全面的考核評價指標體系
考核評價標準是黨政領(lǐng)導干部考核評價體系的核心?？己藘?nèi)容和評價標準對整個政績考核工作至關(guān)重要。應(yīng)當圍繞經(jīng)濟發(fā)展這一中心，按照科學合理、客觀公正、權(quán)責統(tǒng)一的原則設(shè)置考核內(nèi)容和標準，使之綜合反映經(jīng)濟社會和人與自然的全面發(fā)展情況，考核評價指標體系應(yīng)包括經(jīng)濟建設(shè)、社會發(fā)展、精神文明建設(shè)等多個方面的內(nèi)容。
經(jīng)濟建設(shè)包括：經(jīng)濟發(fā)展速度和質(zhì)量、人均經(jīng)濟水平、城鄉(xiāng)居民生活水平等方面。經(jīng)濟發(fā)展速度應(yīng)該和發(fā)展質(zhì)量、人均經(jīng)濟水平、城鄉(xiāng)居民生活水平成正比關(guān)系。社會發(fā)展包括：人口素質(zhì)和計劃生育狀況、社會穩(wěn)定和治安狀況、環(huán)境保護和生態(tài)環(huán)境。精神文明建設(shè)主要包括公民道德水平、思想政治覺悟兩個方面。政績考核時，應(yīng)該將公民道德水平和思想政治覺悟作為考核的標準之一。
健全和完善黨政領(lǐng)導干部政績考核評價指標體系，既要根據(jù)區(qū)域特點建立具有地方特色的標準，更要將考核評價指標體系統(tǒng)一化、規(guī)范化。將二者有機結(jié)合，在統(tǒng)一規(guī)范的政績考核體系中，賦予不同地區(qū)政績評價指標不同的權(quán)重結(jié)構(gòu)和工作側(cè)重點，區(qū)別對待不同地區(qū)、不同崗位、不同經(jīng)濟發(fā)展水平和客觀條件下的政績，確?？己说娜嫘院蜏蚀_性。
三、建立政績成本的科學分析機制
對政績成本進行分析，是指不僅要看取得的政績，而且要看創(chuàng)造政績的目的和為誰創(chuàng)造政績，并對為取得政績所付出的投入和代價進行計量和對比，切實避免不必要的浪費和不計成本的重復建設(shè)、資源浪費和環(huán)境破壞。
第一是政績的經(jīng)濟成本。政績的經(jīng)濟成本應(yīng)該和取得的政績成反比例關(guān)系，這樣才能促使黨政領(lǐng)導干部在創(chuàng)造政績時，減少經(jīng)濟成本的付出，避免鋪張浪費，遏制一些黨政領(lǐng)導干部不計當?shù)氐慕?jīng)濟狀況和人民的經(jīng)濟承受能力，片面追求工程的浩大，嚴重損害當?shù)亟?jīng)濟的長遠發(fā)展和人民生活水平提高的行為。
第二是社會成本?？创〉玫恼?，不但要看它所付出的經(jīng)濟成本，還要看它能帶來多大的經(jīng)濟和社會效益。如果經(jīng)濟或者社會效益小，即使花費的不多，成本也是巨大的。這里我們應(yīng)該遵循效益優(yōu)先原則，通過效益看成本。那些不能發(fā)揮較大效益的工程和項目應(yīng)該被否決掉。
第三是資源和環(huán)境成本。構(gòu)建社會主義和諧社會要處理好人與社會、自然的關(guān)系，只有將資源和環(huán)境納入政績成本分析中，才能促使黨政領(lǐng)導干部對資源和環(huán)境負責，才能實現(xiàn)經(jīng)濟、社會的健康、和諧、可持續(xù)發(fā)展。
第四是民生成本。有些黨政領(lǐng)導干部完全忽視人民的生活狀況、社會治安狀況、下崗人員的再就業(yè)狀況、老年人社會保障狀況等，因為這些民生問題完全可以隱藏在經(jīng)濟繁榮的背后，有限的資金和資源都被優(yōu)先用于可以明顯體現(xiàn)政績的工程。將民生成本引入政績成本的分析之中，可以提高黨政領(lǐng)導干部對民生問題的關(guān)注度，有助于人民生活水平的提高和社會的整體進步。
【關(guān)鍵詞】基層；管理人員；考核評價
一、開展科隊級管理人員年度綜合考核工作方面要注意的幾個問題
（一）干部職工參與考核評價工作的意識有待進一步加強。在實踐中，部分干部職工不能正確認識干部考核評價工作，把礦黨政對干部考核評價只當作是組織上的事情，認為與自己無關(guān)，因而參與干部考核測評的責任意識不強，自己對干部考核評價的民利也不珍惜，更沒有站在建設(shè)高素質(zhì)的干部隊伍的高度，以推動全礦各項工作又好又快發(fā)展的全局思考出發(fā)，沒有嚴肅認真地對待考核工作。
（二）考核評價人員的素質(zhì)有待進一步提高。組織人事部門工作繁重、要求嚴格、時間緊迫，既要保障各項日常工作緊鑼密鼓的開展，還必須要確?？己嗽u價工作的效果，這就對組織人事部門工作人員的素質(zhì)提出了新的更高的要求。
（三）考核指標設(shè)置上還需要進一步增強科學性、針對性?，F(xiàn)行的基層班子考核評價指標主要是思想政治建設(shè)、能力業(yè)績、團結(jié)協(xié)作和作風形象四個方面，科隊級干部考核評價指標主要是“德、能、勤、績、廉”五個方面，考核評價指標內(nèi)容涵蓋面雖比較全，但指標過于綜合籠統(tǒng)。
（四）考核評價與日?？己讼嘟Y(jié)合的方式有待進一步強化。讓大家更加全面的認識到，在完善領(lǐng)導班子建設(shè)和干部隊伍建設(shè)進程中干部年度考核評價工作只是一個環(huán)節(jié)、一種方法，要將科隊級干部日常管理和考核評價工作更加有效、充分地有機結(jié)合，同時思想需要解放，方式需要創(chuàng)新，資源需要整合，充分利用干部監(jiān)督信息。
二、如何完善和改進基層隊級班子和科隊級干部綜合考核評價工作
建立科學的考核機制，對樹立正確的用人導向，增強選人用人的公信度，都有著極為重要的意義，因此需要我們在今后的工作不斷完善和創(chuàng)新，重點要做好以下幾個方面。
（一）積極營造風清氣正的考核評價環(huán)境。良好的考核環(huán)境是確?？己斯ぷ魅〉妙A期效果的基礎(chǔ)。職工群眾對科隊級干部的日常工作、行事作風、成績成果是最清楚，最有發(fā)言權(quán)的?？刹捎酶刹柯毠ご髸?、職工政治理論學習會等會議活動，將干部考核管理的有關(guān)政策和要求進行宣傳，考核評價工作做到深入人心，奠定更廣泛、堅實的群眾基礎(chǔ)，這樣干部職工才能更加積極、認真參與考核評價工作，促使考核評價工作的過程更加民主、結(jié)果更加科學。
（二）建立、健全干部監(jiān)督制度。制度建設(shè)具有長期性、穩(wěn)定性和根本性。要在堅持現(xiàn)有制度的基礎(chǔ)上，探索干部考核評價工作貫穿干部日常教育管理的新方式，堅持落實“四必過問”，即：干部出現(xiàn)“三違”必過問，干部對重大安全隱患整改不力必過問，干部在重點工作或關(guān)鍵環(huán)節(jié)上履職盡責不到位必過問，干部不嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)管理制度必過問。借助考核評價的形式及時了解干部隊伍傾向性、苗頭性問題并進行及時的了解核實同時把收集到的信息，作為進一步加大對干部日常教育管理的有力依據(jù)。
（三）考核評價標準的科學制定?？己嗽u價標準要充分考慮各種差異性情況，制定統(tǒng)一的實績標準，各種考核內(nèi)容需要被賦予不同的權(quán)重結(jié)構(gòu)和側(cè)重點。統(tǒng)籌考慮崗位職責分工、工作的個性和共性，劃分不同工作崗位干部和基層班子的考核評價標準，強化具體性量化指標，真實反映領(lǐng)導干部的工作能力、行事作風、思想品質(zhì)，考核基層班子創(chuàng)新有沒有新思路、工作有沒有新舉措，管理有沒有新目標。
（四）改進考核結(jié)果運用體系。為建設(shè)高素質(zhì)干部隊伍，干部的選拔任用應(yīng)充分利用考核結(jié)果，對班子調(diào)整加大力度，使班子結(jié)構(gòu)優(yōu)化，多用賢能之能，使考核更加公平?？己丝墒诡I(lǐng)導班子和領(lǐng)導干部及時發(fā)現(xiàn)問題和了解自身存在的不足，分析原因、查找癥結(jié)，也可運用談話教育幫助，例如警戒式談話、提醒式談話、直接式談話等方式。考核過程可有針對性地進行教育、監(jiān)督、管理和培訓，充分利用考核評價和干部監(jiān)督教育、日常管理和監(jiān)控，干部的工作能力和綜合素質(zhì)才能得到切實提高。
（五）完善考核評價技術(shù)手段。要對科隊級干部做出客觀公正評價，就必須盡量減少和防止主觀因數(shù)的影響，使考核能真正按照標準，科學地、實事求是地衡量干部，從而體現(xiàn)服務(wù)干部客觀實際的結(jié)論。實績分析環(huán)節(jié)需要依據(jù)科學的理論和數(shù)理分析，制定具體的量化辦法，合理設(shè)置權(quán)重，采用圖表等直觀的表達方式，突出量化可比性。
（六）建立定期分析領(lǐng)導班子制度。在完善科隊級干部考核評價體系中，要重視定期分析基層班子的運行狀況，加強對基層班子的經(jīng)常性考核和日常管理?？煽紤]研究出臺“定期分析制度”，每個季度明確幾個基層單位進行綜合分析，通過雙向約談、走訪談話、征求分管領(lǐng)導意見等形式，了解基層班子在一段時期內(nèi)的動態(tài)情況，分析班子中存在的問題，并及時做好反饋。定期分析制度是對集中考核的有益補充，有助于全面、跟蹤考核領(lǐng)導班子。
近年來，__縣狠抓干部隊伍建設(shè)，創(chuàng)新三個機制，激發(fā)干部隊伍整體活力，提升干部執(zhí)政能力和水平，有效地推進了全縣經(jīng)濟發(fā)展和建設(shè)小康__的歷史進程。其主要做法是：
一、創(chuàng)新選拔任用機制，暢通干部任用渠道。針對干部選拔任用上存在“上”易“下”難、“進”易“出”難的“腸梗阻”問題，縣委制定了一系列“能者上、庸者下”的干部選拔任用機制，讓組織部門對照機制規(guī)范運作，依章任用。一是拓寬“上”的平臺。為解決干部“上”的問題，縣委制定并印發(fā)了干部推薦使用、公開選拔、破格提拔等具體實施辦法，并通過文件資料、廣電媒體等途徑廣為宣傳，讓干部明確晉級、晉升的途徑和辦法，讓其工作有奔頭、奮斗有目標，為想干事、能干事、會干事、干成事的干部打造“上”的平臺。二是疏通“下”的渠道。在解決部分干部不干實事混日子、不謀發(fā)展守攤子、不思進取占位子“下”的問題上，縣委出臺了不稱職和不勝任領(lǐng)導干部的考核認定標準、程序及辦法，對不稱職、不勝任現(xiàn)職和不宜擔任現(xiàn)職領(lǐng)導的干部，采取改任、免職、待崗等途徑明確“下”的渠道。全縣通過構(gòu)建“能者上、庸者下”的動態(tài)選任機制，拓寬了知人、選人、用人渠道，德才兼?zhèn)?、實績突出和群眾公認的優(yōu)秀干部很快便脫穎而出，被提拔到領(lǐng)導崗位上。三年來，全縣通過競爭上崗、公開選拔、群眾薦舉等方式提拔重用干部137人，采取降、免、辭、淘等方式降級降職調(diào)任干部87人，辭退不合格干部8人。
二、創(chuàng)新考核評價機制，調(diào)動干部創(chuàng)業(yè)熱情。為從根本上徹底消除“干好干壞一個樣”的問題，充分調(diào)動干部工作積極性，縣委以建立一套科學、合理的干部考核評價體系為突破口，用工作實績考核干部，激發(fā)干部的創(chuàng)業(yè)熱情。一是建立了實績考核標準?？h委根據(jù)各部門領(lǐng)導干部所處的行業(yè)和崗位特點，分類明確領(lǐng)導干部在任期內(nèi)或一定階段內(nèi)的工作目標，明確實現(xiàn)目標的具體要求和兌現(xiàn)目標的獎懲措施。所定目標，既使干部感到壓力，又使干部通過努力能達到。與此同時還對不同類型、不同層次的考核評價堅持分類細化，制定并出臺了《__縣領(lǐng)導干部任期目標責任考核辦法》、《__縣領(lǐng)導干部能績評議細則》等實績考核標準，使考核尺度數(shù)量化，使考核標準體系化、科學化。二是堅持合理考核。幾年來，縣委堅持和完善了《領(lǐng)導班子年度責任考核制度》、《領(lǐng)導班子集體目標量化考核辦法》和《領(lǐng)導干部個人實績考核辦法》等制度，實行領(lǐng)導干部年度考核和年度目標管理責任制考評緊密結(jié)合，以工作實績決定干部的“上”和“下”。三是正確運用考核結(jié)果。經(jīng)考核政績突出的，該提的提，該升的升或予以破格使用；對考核不勝任者，該降的降，該調(diào)的調(diào)。全縣通過嚴格的考核，正確運用考核結(jié)果，充分調(diào)動了干部工作積極性，激發(fā)了干部的創(chuàng)業(yè)熱情，全縣各級均形成了選人用人“看素質(zhì)、重能力、憑實績”的良好用人機制。
三、創(chuàng)新干部管理機制，激發(fā)干部整體活力。為加強對干部的管理，縣委推行了干部任期目標責任審計等管理機制，堅持用事管人，使干部身上有壓力、肩上有擔子，讓干部始終處于偷懶不得、馬虎不成、干不好更不行的氛圍之中，以此來激發(fā)干部活力，推動工作開展。一是堅持末位淘汰制。縣委以年度責任考核為限，堅持對在目標管理責任制考評中，因干部領(lǐng)導不力或失職、瀆職造成工作處于末位的，施用倒逼機制對單位主要領(lǐng)導干部予以降職或免職。二是堅持公開選拔和競爭上崗制度。為激發(fā)干部的活力，縣委每年都拿出3~6個實職領(lǐng)導職位面向社會進行公開選拔、擇優(yōu)錄用，通過不斷擴大公開選拔領(lǐng)導職位面和堅持凡進必考及“空位即競、缺位即競”的原則，使廣大干部既有壓力又有動力。三是堅持談話誡勉制。對民主測評結(jié)果為基本稱職，但得票率達不到60或不稱職票超過30的干部，由縣委領(lǐng)導和組織部領(lǐng)導與其談話，指出問題，批評教育，責令其限期整改。通過對干部的嚴格管理，目前，全縣干部普遍樹立了“無功便是過”的思想，自覺想事、謀事、干事、干成事的危機意識明顯增強。四是堅持選拔任用監(jiān)督制度。在不斷擴大干部工作民主化的程度上，縣委疏通和擴寬群眾監(jiān)督渠道，采取民主評議、定期述職、責任審計等形式對干部實行立體式監(jiān)督，以此規(guī)范干部行為，提高其素質(zhì)，塑造干部良好形象，讓其走得正、走得遠。三年來，全縣通過實施選拔任用監(jiān)督制度，撤除7人的擬任提拔，處分、誡勉干部23人。
一、國有企業(yè)績效考核存在的問題
第一，考核指標不夠完善，設(shè)置欠科學。有些考核內(nèi)容設(shè)置籠統(tǒng)，缺乏量化標準，不能全面反映干部的真實情況。有些項目考核指標太多太細，重點不突出，導致考核組在扣分時不好操作，拉不開差距。有些部門沒有真正建立可量化指標體系，只能憑感覺和印象給分，造成考核不夠科學、欠缺公平。
第二，考核標準不夠準確，針對性不強。在設(shè)置考核指標和明確相關(guān)標準時，很多標準沒有充分體現(xiàn)部門崗位特點和不同地域領(lǐng)導之間績效的差異，共性多個性少，在一定程度上影響了考核結(jié)果的準確性。在干部考核中，或多或少地存在著“五重五輕”問題，即：重匯報、輕實效，重眼前、輕長遠，重顯績、輕潛績，重程序、輕標準，重結(jié)果、輕分析等。
第三，考核方法簡單呆板，結(jié)果欠準確?？己诵问酵ǔ２捎靡淮涡约锌己?，缺少經(jīng)常性、跟蹤性的過程考核，導致憑印象憑記憶定論。干部考核中多采取領(lǐng)導干部述職、民主測評、個別談話等方法進行，缺乏多樣性?，F(xiàn)行的干部考核評價主體還比較單一，往往都是被考核單位的干部職工，其他人員參加較少，特別是直接服務(wù)的基層職工少。年終考核時，由于考核組人員不同，導致對各部門定性指標的評判、記分尺度把握上難以統(tǒng)一，影響指標考核結(jié)果的公正性。
第四，考核結(jié)果運用不夠，作用發(fā)揮弱。考核結(jié)果與干部使用、評選先進等結(jié)合不夠緊密，考核的作用發(fā)揮不夠明顯?？己撕髮Ρ憩F(xiàn)優(yōu)秀、政績突出的正面典型宣傳不夠，對問題嚴重、影響不好的反面典型的剖析不力、處罰松軟，導致考核成為無關(guān)痛癢的形式，制約了考核工作激勵作用的發(fā)揮?？己私Y(jié)果反饋機制尚未完全形成，即使在反饋時也是過多顧慮被考核人的情緒，常常是優(yōu)點講得多，缺點提得少，干部不能完全察覺自己的缺點，達不到考核促提高的目的。
二、加強國有企業(yè)人力資源的對策
第一，科學合理設(shè)定考核指標。一要緊扣科學發(fā)展觀要求，把經(jīng)濟指標放在整個考核體系的突出位置，強調(diào)經(jīng)濟指標的基礎(chǔ)地位，同時要著眼于經(jīng)濟社會的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，既關(guān)注經(jīng)濟發(fā)展，更關(guān)注社會發(fā)展與民生改善，建立涵蓋“四個文明”的考核評價指標體系。二要進一步量化干部績效考核指標，加強干部的作風量化測評和單項業(yè)務(wù)考核，以便真實、全面地反映干部的情況；并根據(jù)干部隊伍實際和形勢發(fā)展的需要，對相關(guān)指標進行優(yōu)化和完善，確保考核指標更具科學性和時代性。三是合理分配指標權(quán)重分值，既要突出經(jīng)濟工作重點，又不能設(shè)置太偏，要“四個文明”同步抓，防止顧此失彼。還要適當加大教育、醫(yī)療、就業(yè)、住房和社會保險等民生方面的考核指標權(quán)重，合理地確定不同考評對象關(guān)鍵性指標和各項指標的權(quán)重。
第二，分層分類設(shè)置考核對象。要按照分級分類的原則，充分考慮不同類別、不同層次、不同崗位下干部職工的差異，分門別類地設(shè)置考核內(nèi)容和標準。對領(lǐng)導干部的考核，要看發(fā)展有沒有新思路、改革有沒有新突破、開放有沒有新局面、工作有沒有新舉措，重點考核領(lǐng)導干部本人在班子中分工分管的目標完成情況、社會公認度等情況。
第三，科學完善考核評價方式。一要擴大范圍，強化立體化考核，在加強年度考核的同時，更注重日常的考核和監(jiān)督，建立起長中短相結(jié)合的考察工作機制。既要堅持傳統(tǒng)的民主推薦、民主測評、個別談話等形式，還要積極探索社會評議干部、民意調(diào)查等辦法，擴大基層群眾參與范圍，在重視八小時以內(nèi)工作圈考核的同時，又要重視八小時以外的考核。二要深入實際，進行動態(tài)考核，不能只呆在會議室做測評，而要參與工作監(jiān)督、實地察訪、重大事項跟蹤考察、參加民主生活會等形式，活化考察形式，更全面地掌握干部的德才表現(xiàn)。三要改進民主測評的方法，合理確定民主測評范圍，既要防止范圍過寬，出現(xiàn)隨意投票的現(xiàn)象；也要避免范圍過窄，不能全面客觀反映被測評人的認可程度，導致測評結(jié)果片面。四要客觀分析測評結(jié)果，綜合考慮多種因素如參與測評者對測評對象的了解程度、地域因素以及利害關(guān)系的影響等，將測評結(jié)果與組織部門平時掌握情況相互對照，對干部做出全面正確的評價。
根據(jù)目前的生產(chǎn)運行和各項工作實際，按照黨的十七大精神和學習實踐科學發(fā)展觀的要求以及公司的具體安排部署，沙運司按照學習實踐活動各階段目標任務(wù)，依據(jù)“講責任讓企業(yè)有名氣，講素質(zhì)讓員工有尊嚴”的發(fā)展理念和以“學習讀書年”活動為載體，進一步強化干部責任，并健全一套能夠體現(xiàn)科學發(fā)展觀要求的干部考核評價體系、建設(shè)一支以教育培訓為主要內(nèi)容的員工隊伍，是落實科學發(fā)展觀的一項重要內(nèi)容?，F(xiàn)就沙運司建設(shè)體現(xiàn)科學發(fā)展觀要求的干部員工隊伍情況報告如下：
一、沙運司干部員工隊伍的基本結(jié)構(gòu)
沙運司現(xiàn)有干部員工名，其中……
二、目前干部員工隊伍存在的主要問題
按照關(guān)于公司學習實踐活動的整體要求，我們在開展調(diào)查研究中，著重就目前沙運司干部員工隊伍中還存在著的一些亟待解決的問題，進行了深入的探討。
其主要表現(xiàn)為：
一是思想認識水平有待進一步提高。部分干部員工存在不重視理論學習、政治觀念淡化，理論水平不高。特別對上級所作出的一些重大部署和決策反應(yīng)遲緩、落實不夠到位；
二是干部員工隊伍整體素質(zhì)有待進一步提高。目前尚存在著溝通協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力和落實執(zhí)行能力較差的問題；
四是專業(yè)管理和技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)能力有待進一步提高。尤其是隨著產(chǎn)業(yè)的不斷擴大，隨之帶來了專業(yè)技能人才的缺乏，并部分員工業(yè)務(wù)技能不精；
三是干部員工的大局意識、服務(wù)意識有待進一步提高。特別是對于甲方的服務(wù)不夠主動，并機關(guān)職能部門為基層單位服務(wù)還不到位，等。
三、堅持以人為本，著力建設(shè)一支高素質(zhì)的干部員工隊伍
科學發(fā)展觀的本質(zhì)和核心是堅持以人為本，而企業(yè)發(fā)展的核心也是不斷促進人的素質(zhì)的全面提高。當前，我國經(jīng)濟社會發(fā)展正處于戰(zhàn)略機遇和矛盾凸顯期，同時，企業(yè)的發(fā)展也面臨著許多新的情況、新的問題和新的任務(wù)。特別對于沙運司而言，按照科學發(fā)展觀的要求，我們應(yīng)緊密結(jié)合自身的發(fā)展實際，對干部員工隊伍素質(zhì)提出更高的標準和要求。
首先，要著力抓好干部隊伍責任的進一步強化。
在生產(chǎn)運行和各項工作中，各級干部既是決策者，又是執(zhí)行者，往往起著“先行官”、“領(lǐng)頭羊”的作用。干部責任和執(zhí)行力的強弱，直接決定著企業(yè)正常的生產(chǎn)運行和各項工作的順利進展。因此，根據(jù)沙運司目前干部隊伍的現(xiàn)狀，切實建立健全能夠體現(xiàn)科學發(fā)展觀的要求的干部考核激勵機制，才能夠有效的調(diào)動廣大干部的工作積極性。
一是要建立一套體現(xiàn)科學發(fā)展觀內(nèi)在要求的政績評價指標體系。科學合理地確定干部考核評價的指標體系，是建立各級干部實績考核評價體系的首要環(huán)節(jié)，有利于科學評價干部的工作業(yè)績，樹立科學的發(fā)展觀和正確的政績觀，切實提高執(zhí)政能力。因此，我們要按照樹立和落實科學發(fā)展觀和正確政績觀的要求，盡快建立健全全面、客觀、公正的實績考核目標體系。
二是要建立一整套檢驗科學發(fā)展成果的政績考核評價辦法。在建立體現(xiàn)科學發(fā)展觀的政績考核評價機制過程中，重點要突出“三個注重”。
1、注重目標考核與過程考核相統(tǒng)一。要把目標考核與過程考核有機結(jié)合，在注重年終目標考核的同時，采取目標責任單位自查分析總結(jié)、考核領(lǐng)導小組半年抽查等形式加強對干部履責過程的考核，及時掌握各級干部在關(guān)鍵時刻的政治表現(xiàn)、素質(zhì)表現(xiàn)和工作績效，變“靜態(tài)考核”為“動態(tài)考核”。同時要堅持目標考核與過程考核相統(tǒng)一，這樣做不僅可以為年終綜合評價干部實績提供記實依據(jù)，而且可以全面掌握干部在實際工作中的主觀努力情況，增強考核工作的深度，克服考核工作的膚淺性和片面性。
2、注重定性考核與定量考核相統(tǒng)一。對能夠量化的指標要準確量化，不能量化的指標如黨建工作成效、黨風廉政建設(shè)等考核內(nèi)容的要輔之以科學的定性考核，使考核內(nèi)容和指標體系更加全面、客觀、準確。同時，也要突出考核重點，抓綱帶目,以更好地體現(xiàn)目標優(yōu)化，增強考核的實用性和導向性。
3、注重組織考核與群眾評價相統(tǒng)一。在建立體現(xiàn)科學發(fā)展觀的政績考核評價機制時，要加大員工群眾對各級干部“評績”的力度，增強其考核參與主體的廣泛性。
三是要建立一個促進科學發(fā)展觀落實的考核結(jié)果運用機制。要把領(lǐng)導干部是否具有落實科學發(fā)展觀的能力，作為干部選拔任用的主要標準和管理監(jiān)督的重要依據(jù)，真正把那些自覺堅持科學發(fā)展觀、善于領(lǐng)導科學發(fā)展的優(yōu)秀干部選拔到各級領(lǐng)導崗位上來。
1、要在干部的使用上發(fā)揮導向作用。體現(xiàn)科學發(fā)展觀的各級干部政績考核評價體系，說到底是把干部履行崗位職責的工作實績和德才表現(xiàn)，作為干部升降去留的依據(jù)。只有把干部考核評價結(jié)果與干部的使用掛起鉤來，考評體系的積極導向作用才能顯示出來。要根據(jù)實績考評情況，按照《黨政領(lǐng)導干部選拔任用工作條例》的要求，對實績考評突出的各級干部，在適當時候給予優(yōu)先提拔重用。對考評中群眾反映較差，工作實績排名居后的各級干部，視不同情況，嚴格按相關(guān)制度規(guī)定給予組織處理。
2、要在干部的教育管理上發(fā)揮導向作用。要建立各級干部政績檔案，對干部的考核材料、群眾測評、年度工作目標完成等情況及時記錄歸檔，對干部的素質(zhì)結(jié)構(gòu)和能力水平進行年度比較分析，找準存在問題。同時，應(yīng)及時把考評情況向干部所在單位主要領(lǐng)導和干部本人進行反饋，使每個干部對自己的政績、群眾公認度、存在問題有正確認識。對于有反映和存在問題的干部，視其情況分別進行誡勉談話、批評談話、警示談話，指出存在問題和不足，做到缺什么補什么，因人施教，提高教育效果和質(zhì)量，使干部綜合素質(zhì)和工作能力得到提高。
3、要在干部的獎懲激勵上發(fā)揮導向作用。要將干部考核結(jié)果反饋制度，采取多種形式，將考核綜合評價結(jié)果和等次向被考核單位和對象進行反饋，增強干部考核工作透明度，激勵各級干部愛崗敬業(yè)，營造學趕先進、爭創(chuàng)佳績的良好氛圍。要把實績考評結(jié)果與獎懲掛鉤，真正解決干部“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的問題，形成激勵機制。對實績突出的班子成員和領(lǐng)導干部，要予以表彰獎勵，并大張旗鼓地進行宣傳。同時，對被評為實績突出領(lǐng)導班子成員評優(yōu)比例可適當提高，從而激勵廣大黨員干部，調(diào)動他們的工作積極性。對考核排名靠后的領(lǐng)導班子成員取消其當年評優(yōu)評獎資格。
其次，要著力抓好員工隊伍素質(zhì)的進一步提升。
近年來，隨著沙運司生產(chǎn)經(jīng)營工作的進一步拓展，員工隊伍數(shù)量急劇增加，其思想和技術(shù)素質(zhì)參差不齊，從某種程度上說，對生產(chǎn)運行工作相應(yīng)帶來了一些新的問題。因此，運用科學發(fā)展的理念，著力抓好員工隊伍整體素質(zhì)的提升刻不容緩。
沙運司把2009年確定為“學習讀書年”，深入開展了“日閱千字、周寫一文、月讀一書、年考一技”系列實踐活動，為打造學習型團隊、培養(yǎng)創(chuàng)新型人才提供了條件。
就此，還要求結(jié)合各項生產(chǎn)運行工作實際，切實做好以下幾項工作：
一是要嚴格按照公司“培訓月”的要求和沙運司的階段性目標任務(wù)安排，全面參加公司組織的專業(yè)對口培訓，并要將學習培訓成果切實予以消化吸收，并帶回本單位、本行業(yè)、本崗位，搞好延續(xù)培訓；
二是要切實落實全員崗位競聘培訓工作計劃，并依據(jù)學習培訓的相關(guān)內(nèi)容，認真組織實施理論和實際考核，真正做到天天有培訓、日日有課題、人人都參與、個個都提高；
三是要針對放空天然氣回收利用工作機會，切實做好硫化氫防護等安全知識培訓和持證上崗培訓，以滿足實際操作的需求；
四是要根據(jù)防恐防爆的需要，聘請集團公司指定的專業(yè)培訓機構(gòu)，對派遣到國外工作的員工進行了專業(yè)技能培訓，使大家增長見識，提高了能力。同時，安排項目管理人員集團公司有關(guān)海外防恐培訓；
五是要持續(xù)抓好周末員工職業(yè)化培訓，真正做到崗位培訓與日常培訓有機結(jié)合，公司、沙運司培訓與各單位、科室的自主培訓有機結(jié)合，不斷促使員工的素質(zhì)得以提高；
六是要做好各類急需人才的選聘工作。根據(jù)國外項目、油田服務(wù)、泥漿回收利用、放空天然氣回收和路橋施工等業(yè)務(wù)的需要，利用多種渠道、各種手段，選聘一定數(shù)量的大中專畢業(yè)生，進一步優(yōu)化員工隊伍，為沙運司的持續(xù)發(fā)展提供智力支持。
第三，要著力抓好各類專業(yè)管理和技術(shù)人員的培養(yǎng)。
目前，隨著沙運司產(chǎn)業(yè)的不斷擴大，各類專業(yè)管理和技術(shù)人才的匱乏已成為制約發(fā)展的“瓶頸”問題，必須引起高度重視。
1、要進一步加大對各類專業(yè)管理和技術(shù)人才的培養(yǎng)。
隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是塔中放空天然氣回收、油田環(huán)保產(chǎn)業(yè)和尼日爾、土庫曼項目的成功運行，加快培養(yǎng)一批掌握現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理知識、擅*漠運輸服務(wù)建設(shè)項目管理的高素質(zhì)、高技能的專業(yè)管理和技術(shù)人才隊伍。我們說，科學發(fā)展以人為本，人才發(fā)展以用為本，這就需要進一步發(fā)揮專業(yè)管理和技術(shù)人才在技術(shù)攻關(guān)、各項工程建設(shè)與市場開拓等方面的骨干作用，以人才帶動沙運司的穩(wěn)定發(fā)展，并以國內(nèi)外沙漠運輸服務(wù)和各項工程建設(shè)培養(yǎng)人才。同時，要鼓勵各類專業(yè)管理和技術(shù)人才針對沙漠運輸、各項工程建設(shè)和運行實踐中的難點問題開展技術(shù)攻關(guān)。就此，要不斷探索和完善能充分調(diào)動其積極性和創(chuàng)新性的管理使用辦法，以使其在沙運司充分施展才華，有用武之地。
2、抓好高層次、能創(chuàng)新的專業(yè)管理和技術(shù)人才的培養(yǎng)。
就目前情況看，沙運司具有較高層次，并富有創(chuàng)新精神的專業(yè)管理和技術(shù)人才的培養(yǎng)工作難度較大。對此，要突出重點，尤其要加強新進大中專學生的培養(yǎng)，讓他們充實到基層和生產(chǎn)經(jīng)營崗位上去鍛煉。同時，要進一步完善師徒指導制度，制定出切實可行的人才培養(yǎng)目標和措施，建立起“技能－技術(shù)－管理”多元化的員工職業(yè)生涯教育培訓規(guī)劃，以加快員工成才的步伐。要想方設(shè)法，努力挖掘和潛心培養(yǎng)一批專業(yè)技術(shù)骨干和青年拔尖人才,以此來推動沙運司人才素質(zhì)再上一個新的臺階。
3、要因地制宜，切實抓好具有高技藝、高水平的技能人才的培養(yǎng)。
面對目前沙運司市場拓展的新形勢，抓好對高技能人才隊伍的培養(yǎng)應(yīng)立足崗位成才，并以提高實際操作能力和技術(shù)應(yīng)用水平為重心。要采取的力措施，積極鼓勵廣大一線技能人才立足本職、愛崗敬業(yè)、悉心鉆研新技術(shù)和新設(shè)備的運行維護。要把技能人才的選拔培養(yǎng)與技術(shù)比武、崗位能手的推薦評比相結(jié)合，與使用、晉級、待遇相聯(lián)系。要繼續(xù)加大職業(yè)技能培訓和鑒定力度，進一步壯大技師隊伍，深化崗位基礎(chǔ)作業(yè)層的建設(shè)，優(yōu)化技能人才隊伍結(jié)構(gòu)。
4、切實強化教育培訓，不斷提升員工的個人素質(zhì)和崗位操作能力。
加強干部德的建設(shè)的主要舉措
1建立幫扶機制。機關(guān)部門要認真落實垂直監(jiān)管職責，與基層單位建立聯(lián)系點。安全生產(chǎn)技術(shù)部門要從技術(shù)管理、生產(chǎn)組織、安全管理、質(zhì)量管理、三基工作等方面提供服務(wù)和指導，黨群部門要注重調(diào)研，找準制約安全生產(chǎn)的原因和環(huán)節(jié)，找準生產(chǎn)與服務(wù)之間的矛盾，盯落實盯整改。
2剖析正反典型。以德為重點，定期進行剖析通報。對安全生產(chǎn)經(jīng)營指標完成好的單位的經(jīng)驗和做法加以總結(jié)、宣傳、推廣。對事故多發(fā)、生產(chǎn)被動、管理不善、職工意見較大的單位，及時組織有關(guān)單位進行深入調(diào)研剖析，找出背后深層次的原因，見事見人見思想，提出整改措施。并進行通報、曝光。
3嚴格逐級警示談話。各單位要嚴格落實逐級警示談話制度，每年不少于一次，正職與正職之間、正職與副職之間、科級管理人員與一般管技人員之間都要從幫助、關(guān)愛的角度出發(fā)，推心置腹的講問題、指不足、講實話、講真話，觸動思想。礦黨委在對年度科級干部考核結(jié)果反饋時，既要指出不足，更要提出要求，對問題較突出的，要進行組織談話直至采取組織措施。
4推進干部德的考核評價。建立干部德的考核評價制度。在干部年度考核、提職前和試用期滿考察時，突出干部德的考核評價。按照干部德的建設(shè)的基本要求，重點了解掌握安全上盡責、廉潔上自律、注重效益等方面表現(xiàn)情況。采取定期評議與專項考核相結(jié)合、綜合測評與反向調(diào)查相結(jié)合、8小時內(nèi)外相結(jié)合、定性與定量考核相結(jié)合的方法進行。建立干部德的考核檔案，跟蹤了解變化情況，綜合分析評價干部的德。強化德的考評結(jié)果運用。依據(jù)考評結(jié)果，對政治素質(zhì)不過關(guān)、安全管理不盡責、廉潔上不自律等方面不稱職的干部，堅決進行組織調(diào)整。對德表現(xiàn)不好的不予提拔重用，在已在重要崗位上的及時調(diào)整，對德表現(xiàn)差的、問題比較突出德，要予以素質(zhì)性淘汰。
【關(guān)鍵詞】 黨政干部 績效考核 存在問題 應(yīng)對策略
1 國內(nèi)績效考核研究發(fā)展
中國的人事考核制度源遠流長，在西周時期官吏考核就己初步形成雛形，其考核標準近似于如今的德、能、勤、績、廉。人事考核制度在秦漢時期稱為考課制度，其目的是為了激勵約束官員，并將考課等級作為官吏任免和升降的依據(jù)。在隋唐時期，大小官員的考核制度得到了進一步的完善。明朝的考核制度分為“考察”和“考滿”。而在清代對京官的考核則分稱職、勤職、供職三個等次，并將考核結(jié)果作為對官員獎懲的重要依據(jù)。由此可見可以看出在中國歷代王朝都相當重視對官吏工作的考核，歷朝歷代把德才、政績、清政廉潔等方面作為挑選提拔官員的標準，各官吏官職的上升或下降很大程度上是由考核的等次決定。
黨政領(lǐng)導班子和領(lǐng)導干部的考核評價，長期以來一直受到中央和地方各級黨委政府部門的高度重視。在召開以來，我國各地興起了對黨政領(lǐng)導干部績效考核評價這一體系的研究，特別是對黨政領(lǐng)導干部的實績工作考核、政績考核方面以及群眾滿意度等方面作了深層次的研究與探索。
2 我國基層黨政干部績效考核存在的問題
2.1 考核標準不夠細分
在黨政干部的考核中，測評表格一般就只是對領(lǐng)導干部的德、能、勤、績、廉等方面進行簡單的定性評價，從優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職這四個標準中給出相應(yīng)的選擇。由于目前還沒有制定出不同領(lǐng)導職務(wù)的具體考察標準，所以在黨政領(lǐng)導干部選拔中，對各級領(lǐng)導干部的考察實際上均以“德、能、勤、績、廉”這五項標準為選拔的依據(jù)。這些標準太過抽象化、定性化，缺乏具體的可操作的定量內(nèi)容，而且在具體考核中沒有對不同職務(wù)不同崗位的考核對象加以區(qū)分，全都以同一標準來考核衡量，不利于在實際考核工作中的操作。
2.2 考核方法不夠進步
目前黨政機關(guān)領(lǐng)導干部的績效考核普遍以下兩種方法，即年度考核法和任前考核法，卻忽略了對平時工作實績考核，而平時的工作績效恰恰是考核干部真實水平的關(guān)鍵指標?？己诉^程中一般采用聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料這“四步曲”進行，而且對于民主測評與個別談話這兩關(guān)被考核對象往往都做了精心的準備，導致考察者所了解的事情多是表面情況，是被考核者愿意被你看到了解的地方，所以考核的結(jié)果基本上都是優(yōu)點多，缺點少。
2.3 考核內(nèi)容不夠全面
在考核中，最大的弊端就是過于重視經(jīng)濟的、物質(zhì)的、有產(chǎn)值等一些具體量化的指標，只要“有據(jù)可查、有物可考”就可以了，嚴重忽略了干部對精神文明建設(shè)、社會治安綜合管理、群眾組織建設(shè)等一系列基礎(chǔ)性工作，導致了考核工作不完善。
2.4 考評成績公開機制不健全
信息流通的閉塞與信息公開服務(wù)的不健全是我國政府長期存在的問題，對于政府機關(guān)黨政干部績效考核的相關(guān)數(shù)據(jù)資料的公開更是慎之又慎，廣大的公眾從零星的信息中根本無法得到真正的東西，公眾們所看到的只是政府能夠且希望他們看到的。正是因為這樣，黨政干部的考核無法從根本上做到合理、公平、公正。
3 我國基層黨政干部績效考核的具體應(yīng)對策略
3.1 深入基層黨政領(lǐng)導干部績效考核體系的理論研究，建設(shè)科學的績效考核指標體系
現(xiàn)階段，我國基層黨政領(lǐng)導干部績效考評體系還很不完善?？茖W的績效考評指標體系，應(yīng)具有普適性、全局性。具體在基層黨政領(lǐng)導干部績效考核評價指標體系，要求施政者能夠結(jié)合本地實際情況，統(tǒng)籌當?shù)亟?jīng)濟、社會、文化、生態(tài)等多方面條件。首先，應(yīng)具有成本意識。即應(yīng)把經(jīng)濟成本、政治成本、環(huán)境成本、機會成本納入政績考核指標。其次，要使指標權(quán)重科學化、精確化。學會綜合運用各類評價尺度，從而使目標責任完成度具化為數(shù)值形態(tài)，。三要突出設(shè)置考評指標的科學原則。指標體系要按層次分類別細化，重點指標突出設(shè)置。
3.2 合理運用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立準確、及時、規(guī)范的基層黨政領(lǐng)導干部績效信息系統(tǒng)
基層黨政領(lǐng)導干部績效信息的收集是否準確、及時、充分，直接關(guān)系到績效評估指標的可測量性高低?，F(xiàn)代信息技術(shù)的不斷進步，使基層黨政領(lǐng)導干部績效考評工作有了更多的有效手段。應(yīng)從信息流與信息庫兩個方面入手，合理利用現(xiàn)代信息技術(shù)，為基層黨政領(lǐng)導干部績效考核體系提供技術(shù)支持。
保障績效考核信息流。一是保障信息流的通暢。建設(shè)暢通的信息收集渠道，建立相關(guān)制度，使來自群眾、各部門、領(lǐng)導的評價信息都能得到及時的反饋。二是擴展信息流的渠道。建立基層黨政領(lǐng)導干部績效信息數(shù)據(jù)庫。依托大組工網(wǎng)、政務(wù)網(wǎng)等現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)，將基層領(lǐng)導干部績效考核情況錄入數(shù)據(jù)庫，通過設(shè)定條件進行全面分析，為考核工作提供決策依據(jù)。
3.3 搭建公眾參與、評議、監(jiān)督平臺，擴大績效考評主體范圍
如何評價基層黨政領(lǐng)導干部工作的實際效果，歸根到底就是人民群眾滿意不滿意。因此，對基層黨政領(lǐng)導干部績效評估應(yīng)不斷拓寬公眾參與考評的渠道，搭建廣闊平臺吸納公眾參與、評議和監(jiān)督，實現(xiàn)多元化的績效評估考核。除讓公眾參與考評外，還可以邀請民間組織、人大代表、政協(xié)委員、新聞媒體等多種類型的人員參加，努力擴大評估考核主體范圍?？冃гu估過程中應(yīng)逐步形成反饋整改機制，對群眾反映大、社會呼聲高的問題進行限時整改或解釋工作，保證績效評估結(jié)果發(fā)揮積極作用。這樣不僅可以促進問題的解決和工作的改進，而且大大提高了基層黨政領(lǐng)導干部績效評估的效益，進而提升了政府的整體形象。
參考文獻
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國有企業(yè)集團的業(yè)績考核評價體系建設(shè)是深化國企改革的重要環(huán)節(jié)，本文在綜述國外理論研究、總結(jié)我國歷史經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，分析了當前國有企業(yè)集團業(yè)績考核的新趨勢，進而提出基于戰(zhàn)略的市場化業(yè)績考核評價體系。
【關(guān)鍵詞】
戰(zhàn)略；市場化；業(yè)績考評；國有企業(yè)集團
建立基于戰(zhàn)略的市場化業(yè)績考核評價體系是國有企業(yè)集團適應(yīng)國內(nèi)外市場變化的必然要求；是調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略與管控模式的客觀需要；是破解業(yè)績考評辦法操作層面實現(xiàn)問題的迫切要求。本文以國有企業(yè)集團為背景，在綜述國外業(yè)績考核評價相關(guān)理論基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)在業(yè)績考評方面的歷史經(jīng)驗，歸納得出新時期國有企業(yè)集團業(yè)績考核的新趨勢，研究提出新時期基于戰(zhàn)略的市場化業(yè)績考核評價機制的基本架構(gòu)。
1 業(yè)績考核研究綜述
1.1 國外業(yè)績考核評價的理論綜述
經(jīng)濟學領(lǐng)域，科斯于1937年發(fā)表了《企業(yè)的性質(zhì)》一文，提出企業(yè)是一個契約組合，要通過簽訂績效協(xié)議的方式來明確企業(yè)成員之間的責、權(quán)、利。后續(xù)研究者進一步提出人理論，認為人不會總是為了委托人的利益最大化而行動，委托人必須通過業(yè)績考核和適當?shù)募顏碇鸩揭龑б?guī)范人的行為，才可以使其利益偏差有限。
管理學領(lǐng)域，有關(guān)需要、動機、目標和行為四者之間關(guān)系的激勵理論是主流。典型的激勵理論回答了什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛（1943）的需求層次理論、赫茨伯格（1966）的雙因素理論和麥克利蘭（1966）的成就需要理論等。激勵理論認為通過有效的考核可以訓練和提高成就動機，形成“激勵努力績效獎勵滿足努力”的良性循環(huán)。
1.2 我國國有企業(yè)業(yè)績考核發(fā)展歷程
我國國有企業(yè)的業(yè)績考核大致可以分為四個階段。第一階段：傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時期以生產(chǎn)效率為主的考評階段（1978年以前）。這一時期國營企業(yè)實行企業(yè)黨委領(lǐng)導下的廠長（經(jīng)理）負責制，對領(lǐng)導班子的評價納入黨政領(lǐng)導干部序列統(tǒng)一管理，重點考核生產(chǎn)計劃完成情況。第二階段：有計劃的商品經(jīng)濟時期以財務(wù)指標為主的考評階段（1978—1992年）。國有企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營，自負盈虧的市場獨立主體，逐步出現(xiàn)了目標管理、關(guān)鍵績效指標等考核評價方式，其中前期主要以利潤、銷售收入等絕對值進行考核，后來引入了凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率等相對值進行考核。第三階段：以戰(zhàn)略管理為核心的績效考評階段（1992—2002年）。這一階段國有企業(yè)管理體制變革的方向是建立并完善現(xiàn)代企業(yè)制度?？己嗽u價機制逐步從以財務(wù)績效為核心向以戰(zhàn)略管理為核心的全面績效評價的方向發(fā)展，先后引入了平衡計分卡、360度考核。第四階段：以價值創(chuàng)造為核心內(nèi)容的考評階段。2003年，國資委成立后，以國有資產(chǎn)保值增值為目標，頒布了《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，對年度和任期經(jīng)營業(yè)績設(shè)置考核指標進行考核，并開始引入經(jīng)濟增加值理論評價中央企業(yè)經(jīng)營績效，國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考評進入新紀元。
2 新時期國有企業(yè)集團業(yè)績考核評價的新趨勢
站在新的歷史起點上，國有企業(yè)集團要成為“走出去”的重要力量，成為國家層面具有重要影響力的行業(yè)領(lǐng)先者；要實現(xiàn)發(fā)展質(zhì)量和規(guī)模效益的明顯改善，為國家整體的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整提供助力。國有企業(yè)集團指揮棒——業(yè)績考核評價必然出現(xiàn)新的變化：
2.1 突出市場增長的考核導向。要發(fā)揮市場的決定性作用，市場地位和盈利能力的穩(wěn)步提升是企業(yè)練好內(nèi)功、應(yīng)對國內(nèi)外市場危機的重要基礎(chǔ)。業(yè)績考核工作要把企業(yè)在行業(yè)中的市場地位作為業(yè)績考核評價的重點，引導企業(yè)集團各分子公司、經(jīng)營單元做強做大主導產(chǎn)品和優(yōu)勢產(chǎn)品，成為在行業(yè)中有技術(shù)引領(lǐng)地位、有較大市場份額、能夠?qū)Y源配置起重大影響力的行業(yè)領(lǐng)先者。
2.2 突出技術(shù)創(chuàng)新的考核導向。科技創(chuàng)新，是國有企業(yè)集團增強核心競爭能力、實現(xiàn)科學發(fā)展的源泉。要積極探索和推進鼓勵自主創(chuàng)新的業(yè)績考核體系和辦法，加快建立符合科研規(guī)律的科研工作評價機制特別是科研成果評價機制；要建立和完善針對科技人才的考核激勵機制，積極探索技術(shù)要素參與分配的考核辦法和薪酬制度。
2.3 突出價值的創(chuàng)造和資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。要著力解決國企規(guī)模效益低、發(fā)展質(zhì)量不高的問題，提高經(jīng)濟增加值水平，既要增加凈利潤，又要降低資本成本。尤其要把避免盲目投資、減少資本占用、提高投資效率作為提升價值的重點工作來抓，重視新上項目的資本成本門檻，重視對新上項目投資效果的考核，引導企業(yè)對現(xiàn)有資產(chǎn)進行有效的調(diào)整和優(yōu)化。
2.4 引導文化底蘊積累，夯實表外資產(chǎn)。企業(yè)集團在業(yè)績考核上要引導分子公司及成員單位關(guān)注企業(yè)的市場價值和潛在獲利能力。引導管理者重視企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮制度的文化載體作用；引導成員單位著力解決企業(yè)形象與公共關(guān)系、技術(shù)與人力資源積累等方面存在的問題，不斷夯實表外資產(chǎn)。
總的來講，國有企業(yè)集團的業(yè)績考核要強調(diào)“市場化”，其本質(zhì)含義有兩點：一要參與市場競爭，體現(xiàn)行業(yè)比較，注重對發(fā)展速度、質(zhì)量效益的橫向?qū)丝己?；二是按市場?guī)律辦事，就是遵循管理規(guī)律，學習借鑒同行業(yè)先進做法，注重個性化管理。
3 新時期基于戰(zhàn)略的市場化業(yè)績考核評價機制的基本架構(gòu)
國有企業(yè)通過專業(yè)整合、地域整合、資本整合等，形成了若干大型企業(yè)集團，國有企業(yè)集團大多具備了“集團總部——二級分子公司——三級分子公司”的三層架構(gòu)。這在客觀上要求按照母子集團模式科學定位總部和下屬經(jīng)營單元的職能邊界，實現(xiàn)管理的市場化；要根據(jù)不同單位的不同情況及其在發(fā)展上的不同要求，建立個性化考核評價指標體系，提升機制建設(shè)的針對性和激勵的有效性。
3.1 授權(quán)各級董事會對相應(yīng)的經(jīng)理層實施個性化考核評價
“個性化”考核評價的內(nèi)涵主要是考核指標、任務(wù)、目標值、考核標準根據(jù)行業(yè)發(fā)展和下屬單位的實際情況進行個性化設(shè)置。根據(jù)國資委對經(jīng)理層經(jīng)營績效考核試點情況，授權(quán)董事會對經(jīng)理層實施個性化考核評價后，并不意味著國有企業(yè)集團總部從此以后可以不管，而是要從總部的職能定位做明確相關(guān)辦法和程序，重點是：一要“充分授權(quán)”，界定好總部和董事會的各自分工，使董事會在集團戰(zhàn)略和價值觀框架內(nèi)發(fā)揮自身的主觀能動性，為企業(yè)規(guī)范公司治理創(chuàng)造良好的內(nèi)外部條件，提升企業(yè)自主作戰(zhàn)能力；二要明確董事會與集團總部相關(guān)部門針對考核指標、目標值、考核規(guī)則、考核結(jié)果的溝通請示程序，有效保證集團公司下達的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，并指導董事會對業(yè)績考核評價結(jié)果按照國家和集團公司有關(guān)規(guī)定進行有效調(diào)控，保證系統(tǒng)內(nèi)部的平衡；三要規(guī)范董事會的組成結(jié)構(gòu)和董事任職條件，加強對董事會履職情況的監(jiān)督，對企業(yè)業(yè)績考核評價指標完成情況進行過程監(jiān)督，避免董事會自身出現(xiàn)尋租行為。
3.2 建立對下級董事會、監(jiān)事會及其成員業(yè)績考核評價體系
在新的三級管理體制下，國有企業(yè)集團應(yīng)通過分子公司的董事會對經(jīng)理層進行業(yè)績考核評價，同時集團公司須改革調(diào)整對分子公司董事會、監(jiān)事會和董事、監(jiān)事履職績效的考核評價，加強對下級董事會、監(jiān)事會及其成員履職績效的管理。
一是強化集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹落實，突出分子公司董事會的決策履職。一方面，分子公司董事會是集團公司發(fā)展戰(zhàn)略貫徹落實的承擔組織，業(yè)績考核評價要保證集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)和重點工作的完成；另一方面，分子公司董事會是決策機構(gòu)，要突出對董事會履行職責、發(fā)揮決策作用的考核評價，參照國務(wù)院國資委《董事會試點中央企業(yè)董事會、董事評價辦法（試行）》，對董事會考核評價的重點放在董事會運作的規(guī)范性和有效性上，主要包括董事會工作機構(gòu)設(shè)置與制度建設(shè)、日常運行、決策科學性和效果以及對經(jīng)理層的監(jiān)督管理等情況。
二是適應(yīng)新的監(jiān)督體制，突出監(jiān)事會的監(jiān)督履職。新時期，集團公司將改變現(xiàn)在的大監(jiān)督模式，采取外部監(jiān)督方式，通過外派監(jiān)事建立區(qū)域性監(jiān)事會制度。在外派監(jiān)事和區(qū)域性監(jiān)事會制度下，既對監(jiān)事會進行整體考核又對監(jiān)事實施個人考核，重點是突出其在監(jiān)管區(qū)域和所監(jiān)管單位的履職情況，而不是將所監(jiān)管區(qū)域和單位的經(jīng)營業(yè)績作為監(jiān)事的考核內(nèi)容。
3.3 細分行業(yè)推行對標考核
堅持以市場為導向，重點突出對分子公司市場增長、價值創(chuàng)造和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的業(yè)績考核評價，引導整個國有企業(yè)集團實現(xiàn)又好又快科學發(fā)展。集團公司總部應(yīng)加快構(gòu)建集團業(yè)績管理對標體系和信息平臺，建立同行業(yè)主要經(jīng)營指標對標數(shù)據(jù)庫和外部信息數(shù)據(jù)庫，深入開展對標管理，進行橫向考核評價。
現(xiàn)階段對標管理的基礎(chǔ)是合理細分行業(yè)，行業(yè)的劃分對內(nèi)應(yīng)符合國有企業(yè)集團的實際，對外應(yīng)能夠具有可比性、操作性。標桿的選取根據(jù)考核對象的特點，可采取“先分行業(yè)對標、再個性對標”的途徑逐步實現(xiàn)對標個性化，有利于引導集團各經(jīng)營單位關(guān)注市場和行業(yè)發(fā)展，逐步實現(xiàn)考評工作的個性化管理。數(shù)據(jù)來源應(yīng)具有較強的時效性、權(quán)威性，來源渠道應(yīng)相對固定、公開，便于考評雙方信息對稱。
3.4 構(gòu)建績效管理的閉環(huán)體系
業(yè)績考核評價要發(fā)揮“指揮棒”的作用，就必須構(gòu)建起基于戰(zhàn)略的“目標分解、動態(tài)跟蹤、考核評價、溝通反饋、結(jié)論應(yīng)用”的閉環(huán)績效考評管理機制，不斷完善績效數(shù)據(jù)信息日常收集和管理渠道，加強績效結(jié)果的跟蹤分析，對運營監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的異常情況要及時進行管理，將考評結(jié)果與職務(wù)調(diào)整、薪酬激勵、責任追究緊密掛鉤，使績效管理真正成為引導和推動企業(yè)科學發(fā)展的內(nèi)生動力。
4 結(jié)語
國有企業(yè)集團的業(yè)績考核體系建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，關(guān)系到深化國有企業(yè)改革的方方面面，關(guān)系到我國整體經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整與科學發(fā)展，需要我們在實踐中不斷探索和總結(jié)。
【參考文獻】
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打基礎(chǔ)，搭建起具有廣西特色的培訓管理模式
廣西電網(wǎng)在缺乏電校這一培訓實施主體的艱難情況下，為加強培訓與評價管理，2007年11月，在南網(wǎng)范圍內(nèi)最早成立人才培訓與評價中心。培訓評價中心以此為契機，全面落實公司黨組對培訓評價工作體系化、規(guī)范化和制度化的要求，整合機構(gòu)、理順體制，不斷提高公司培訓工作的層次和水平。
整合資源 將原桂林電力療養(yǎng)院及電力賓館重組形成桂林培訓中心，與重新投資改造擴建的北海培訓中心共同作為公司級管理人員培訓基地；利用退運的220kV柳北變電站改造成柳州培訓基地，依托電科院技術(shù)力量和科研設(shè)施建成南寧培訓基地，作為公司級技能人員培訓基地。
理順管理關(guān)系 將桂林、北海培訓中心由酒店經(jīng)營模式轉(zhuǎn)制為專業(yè)管理人員培訓機構(gòu)，實行“分公司管理、子公司運作”的管理模式，明確其主要承擔公司培訓的工作職責及定位；對柳州、南寧培訓基地實行屬地化管理。人才培訓與評價中心對四個培訓基地下達年度培訓計劃和任務(wù)，對培訓教學業(yè)務(wù)進行指導，并對其完成的培訓任務(wù)質(zhì)量進行考核。通過機制的創(chuàng)新，培訓基地自身的基礎(chǔ)建設(shè)和規(guī)范管理得到加強，在公司的統(tǒng)一管理下，形成合力，成為培訓評價實施的主陣地、主渠道。北海、桂林培訓中心，南寧培訓基地先后被認證為南方電網(wǎng)培訓基地。
強管理，建立了高效運作的培訓管理體系
培訓評價中心深刻認識到，實施人才強企戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是要建立一套職責界面清晰、權(quán)責明確、運轉(zhuǎn)高效的培訓管理機制。為此，培訓評價中心以管理體系建設(shè)為抓手，全面開展管理制度、業(yè)務(wù)流程的建設(shè)，以流程化、規(guī)范化、標準化的管理體系支撐大培訓大評價工作的開展。
建立培訓質(zhì)量管理體系 培訓評價中心在國內(nèi)電力系統(tǒng)率先引入ISO10015國際培訓管理標準，開發(fā)培訓管理手冊。手冊的制定使公司各級培訓管理工作流程規(guī)范化、程序化，使培訓“需求-計劃-實施-評估”4個環(huán)節(jié)形成閉環(huán)管理，做到培訓策劃、實施、監(jiān)督、考核、評估職責明確，流程清晰，各項管理指標有據(jù)可查，培訓項目質(zhì)量做到可測、可控、能控，加速了培訓管理“一體化”進程。
建設(shè)四級培訓管理網(wǎng)絡(luò) 培訓評價中心構(gòu)建“四級培訓管理網(wǎng)絡(luò)”，明確了公司、單位、車間、班組四個層級的培訓評價管理職責，并把各工種一線員工應(yīng)知應(yīng)會的技術(shù)技能培訓內(nèi)容細分到各級負責，促進公司上下形成了分級管理、分級負責、分級實施、齊抓共管培訓評價工作的良好局面。編制調(diào)度、變電、輸電等六個專業(yè)124個崗位的《崗位培訓手冊》，使一線技能人員實現(xiàn)了干什么學什么、缺什么補什么，解決了長期以來一線技能人員缺乏學習目標、培訓標準的難題。
規(guī)范各級培訓實施流程 制定年度集中培訓班計劃管理辦法，由培訓評價中心統(tǒng)一負責實施公司集中培訓計劃，明確中心、主辦部門、承辦單位、送培單位的四方職責，并建立培訓班準備、實施、結(jié)束3個環(huán)節(jié)的工作流程，扭轉(zhuǎn)了以往部門辦班各自為陣、管理不規(guī)范的局面。制定培訓班辦班作業(yè)指導書，建立起實施質(zhì)量控制體系，將3個環(huán)節(jié)的21大項41小項工作內(nèi)容進行統(tǒng)一規(guī)范和要求，實現(xiàn)培訓實施各環(huán)節(jié)可控、在控，確保走人不走樣，執(zhí)行不漏項。
培育優(yōu)秀師資隊伍開展大培訓 培訓評價中心在沒有公司的電力院校、缺乏專職師資隊伍的情況下，在公司系統(tǒng)選拔、培養(yǎng)了一支以內(nèi)部技術(shù)技能專家為主的師資隊伍承擔教學培訓、課件開發(fā)和技術(shù)攻關(guān)等任務(wù)，并給予相應(yīng)的崗位和薪酬待遇。培訓評價中心統(tǒng)一調(diào)度公司培訓基地、師資資源，分層分類開展大教育大培訓：以戰(zhàn)略執(zhí)行、安全管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等為主題開展專業(yè)技術(shù)人員培訓，促進了公司戰(zhàn)略目標的落地；以繼電保護、變電檢修等核心工種的高技能人員培訓為抓手，大力實施技能人員培訓，加速了一線員工技能實操水平的提高；推動職能管理培訓、網(wǎng)絡(luò)培訓等全面向縣級供電企業(yè)覆蓋，促進了縣級企業(yè)的快速融合。2008-2012年，公司層面共實施977期培訓班，培訓56702人次，見表1。
表1 2008-2012年培訓計劃實施情況
年度 期次 人次
2008 110 7333
2009 196 10179
2010 216 13160
2011 226 13350
2012 229 12680
平均 196 11340
累計 977 56702
求創(chuàng)新，有效激發(fā)員工隊伍活力
培訓評價中心深刻體會到，只有創(chuàng)建一個能促進企業(yè)與員工共同發(fā)展的人力資源開發(fā)機制，才能調(diào)動員工學習的積極性，將人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬刨Y源。從2007年底開始，在全國電力系統(tǒng)中，培訓評價中心率先以提高員工培訓內(nèi)生動力為目標，以考核評價的結(jié)果運用為載體，構(gòu)建員工“培訓、評價、使用、待遇聯(lián)動”激勵機制。通過對員工開展能力評價，衡量員工能力差距和培訓實效，有針對性地實施培訓工作；把考核評價結(jié)果與崗位聘任掛鉤，有效地暢通員工“能進能出”通道；把考核評價結(jié)果與薪酬聯(lián)系，有效地實現(xiàn)薪酬動態(tài)調(diào)整、激發(fā)員工工作、學習的積極性。大規(guī)模開展人才評價，并且通過評價手段，打破員工身份壁壘，這在全國電力系統(tǒng)中屬于創(chuàng)新舉措，2011年，本項工作榮獲全國電力企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎。
培訓評價中心按照“先一線，后全員”、“先核心，后全面”、“先準入，后等級”的原則分步有序推進“新員工一年一評、老員工三年一評”和“規(guī)范接收安置先評價”工作。2008年首先完成近幾年入企的1756名新員工綜合考核評價，從派遣員工中招聘518人為合同工；2009年制定配套制度，將考核評價結(jié)果與薪酬、崗位聘任掛鉤，評價工作覆蓋全部技能人員，有1260名老員工首次參加評價，370人晉升工資；2010年完成了供電類所有專業(yè)30個工種分級評價標準及題庫的建設(shè)，評價工作首次延伸到縣級企業(yè)，739名縣自聘人員參加評價，錄用了727人；評價工作規(guī)范化、精細化管理逐年提升，2011年評價由“工種”進一步細化為“工種+等級”進行，評價結(jié)果與績效考核掛鉤；從2012年起，逐步按具體的“工種+崗位”進行科學評價。2012年，對縣級企業(yè)所有調(diào)度人員進行崗位勝任能力評價，進一步將評價工作向縣級推進。
目前，分公司的新員工以及技能老員工評價工作實現(xiàn)全覆蓋，縣級企業(yè)技能員工評價也打開了局面。截止到2012年底，公司累計評價18769人次，通過應(yīng)用考核評價結(jié)果，從派遣員工中擇優(yōu)招聘了1290人為勞動合同制員工，與727名縣自聘人員簽訂合同，錄用欽郊三家服務(wù)公司41人為公司派遣制員工，實現(xiàn)了人員“能進”。與此同時，經(jīng)培訓后二次考核評價仍不合格，按規(guī)定給予相應(yīng)處理：31名供電局新員工和14名縣自聘人員解除了勞動合同或勞務(wù)派遣協(xié)議，27名供電局老員工安排轉(zhuǎn)出生產(chǎn)崗位，實現(xiàn)了人員“能出”。參加評價的員工有9324人次晉升工資，占比77.8%；有270人次降低了工資，占比3%，實現(xiàn)了待遇的“能上能下”。2008-2012年評價人次如表2所示。
表2 2008-2012年評價人次
年度 評價人次 人員“進口” 人員“出口” 晉薪人次 降薪人次
2008 1916 518 22
2009 3400 278 17 2252 79
2010 4944 1216 27 3207 131
2011 4441 635 6 3865 60
2012 4068
累計 18769 2647 72 9324 270
激勵機制的有效實施，使員工培訓的積極性、主動性大幅提升，促進了能力的提升，員工綜合考核評價優(yōu)秀率從2008年的17%上升到了2011年的34%。員工首次考核評價的不合格率從2008年的10%下降到了2011年的2%。在參加2011年南網(wǎng)系統(tǒng)技能人員素質(zhì)測評中，公司在總共9個項目中，取得6個第一，3個第二。特別是30歲以下員工的素質(zhì)潛能、專業(yè)知識甚至是技能實操水平都高于30歲以上員工。2012年9月，梧賀片區(qū)開展首屆員工技術(shù)運動會，取得優(yōu)異名次的員工有60%均為30歲以下的年輕人。由此說明，30歲以下新員工（基本都屬于6薪以下）入企幾年內(nèi)，每年均參加能力評價，以考促學、以學提能，比30歲以上老員工三年一評的“壓力”更大，由此轉(zhuǎn)化成更大的學習動力，整體技能水平的提升速度更快。
抓重點，緊密圍繞服務(wù)公司科學發(fā)展和人才成長
培訓評價中心深刻認識到，要提高供電可靠率的關(guān)鍵之一，就是要打造一支“結(jié)構(gòu)優(yōu)化、素質(zhì)優(yōu)良、效能優(yōu)異”的員工隊伍。為此，培訓評價中心緊緊圍繞支撐公司戰(zhàn)略落地開展干部及技能人才隊伍建設(shè)。
體系化培訓干部 配合人事部系統(tǒng)規(guī)劃干部的培訓課程體系及培養(yǎng)方式，分“政治理論、戰(zhàn)略管理、人文修養(yǎng)”三個模塊對處級干部、縣級供電企業(yè)領(lǐng)導班子開展為期三年的輪訓。對后備干部實施“211”工程，通過“培訓—實踐—再培訓—再實踐”的培養(yǎng)模式，達到“在培訓中培養(yǎng)人，在實踐中考驗人”的目的。2012年，共投入260余萬經(jīng)費開展干部培訓。