導(dǎo)語：在對(duì)外承包工程企業(yè)管理協(xié)作思考的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。

一、對(duì)外承包工程企業(yè)管理協(xié)作分析

我國(guó)對(duì)外承包工程企業(yè)涉及工程總承包企業(yè)、勘察設(shè)計(jì)企業(yè)、施工分包企業(yè)、設(shè)備及材料供應(yīng)企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)和科研機(jī)構(gòu)等。企業(yè)間的管理協(xié)作應(yīng)基于雙方的合作經(jīng)歷和對(duì)彼此的了解程度，在互信互利的基礎(chǔ)上搭建起來。為了實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和整體目標(biāo)，雙方需要不斷溝通協(xié)調(diào)，化解管理協(xié)作中出現(xiàn)的問題。同時(shí)，建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各方積極性，提升管理協(xié)作能力，實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。

二、常見管理協(xié)作問題

我國(guó)建筑企業(yè)大型化后，以承攬總承包項(xiàng)目（含100%牽頭或以一定占比成立聯(lián)營(yíng)體）為主，承攬分包項(xiàng)目為輔，并向投資運(yùn)營(yíng)方向發(fā)展。對(duì)于不同角色，各單位之間協(xié)作機(jī)制有待改善。

1.對(duì)外承包工程（總包方與分包方、供應(yīng)方之間）

100%牽頭參與對(duì)外工程承包項(xiàng)目（總承包）投標(biāo)時(shí)，牽頭方通常為具備長(zhǎng)期施工管理經(jīng)驗(yàn)和商務(wù)能力的窗口企業(yè)，具有對(duì)外投議標(biāo)經(jīng)營(yíng)資格且需在注冊(cè)地主管部門繳存一定數(shù)額的備用金。因不強(qiáng)制要求當(dāng)?shù)睾献骰锇榈膰?guó)別，合作的分包商多選擇國(guó)內(nèi)同行企業(yè)。（1）投標(biāo)報(bào)價(jià)。在投標(biāo)報(bào)價(jià)過程中，總包方與分包方采取“背靠背”原則。無論總包方還是分包方，經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)（通常是總包方）在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)，信息來源豐富，能更有效地管控風(fēng)險(xiǎn)。如果信息不透明將會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)向一方傾斜或者直接導(dǎo)致報(bào)價(jià)離譜而無法中標(biāo)。（2）項(xiàng)目管理。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，總包方僅作為職能機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目部主要人員由分包方出任，并且甚至承擔(dān)與業(yè)主方的溝通職責(zé)。如果項(xiàng)目順利實(shí)施，總包方可坐享管理利潤(rùn)，但其管理能力無法得到有效提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和把控能力降低。如果項(xiàng)目實(shí)施過程受阻，總包方則需承擔(dān)因分包管理不力帶來的風(fēng)險(xiǎn)，不僅面臨損失，更會(huì)對(duì)企業(yè)聲譽(yù)造成惡劣影響。（3）對(duì)外索賠。在對(duì)外索賠過程中，不合理的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方式是項(xiàng)目管理中各方產(chǎn)生爭(zhēng)端的主要原因。在應(yīng)對(duì)索賠事件時(shí)，分包商及供應(yīng)商的逐級(jí)索賠導(dǎo)致總承包商在業(yè)主處信譽(yù)值下降。

2.對(duì)外承包工程（總包方聯(lián)營(yíng)體間）

我國(guó)對(duì)外承包工程企業(yè)與國(guó)內(nèi)同行企業(yè)或項(xiàng)目所在國(guó)公司組成聯(lián)營(yíng)體承攬項(xiàng)目時(shí)，需簽署聯(lián)營(yíng)體協(xié)議以保障各方權(quán)益。然而，聯(lián)營(yíng)體協(xié)議并沒有通用的模板。聯(lián)營(yíng)體組建過程中，界限不清，各方都不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目中標(biāo)后，參與方無法履責(zé)等情況時(shí)有發(fā)生。3.對(duì)外投資（投資方與合作方之間）我國(guó)政府在引導(dǎo)企業(yè)的對(duì)外投資行為時(shí)，原則上禁止企業(yè)在境外進(jìn)行非主業(yè)投資。在工程承包行業(yè)，從事對(duì)外投資的通常為資金實(shí)力雄厚、信譽(yù)較好且能夠有效整合各方資源的大型集團(tuán)所設(shè)的專業(yè)投資平臺(tái)。通常項(xiàng)目投資可行性研究工作是由業(yè)主進(jìn)行招標(biāo)或者指定的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行。工程承包企業(yè)開展大型投資項(xiàng)目時(shí)，投資方與咨詢單位、銀行等合作方共同籌劃項(xiàng)目，項(xiàng)目成功則共享利益，項(xiàng)目不成功則風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。相對(duì)工程承包項(xiàng)目投標(biāo)，企業(yè)投資時(shí)會(huì)更謹(jǐn)慎，加之國(guó)內(nèi)外投資政策更迭、外匯市場(chǎng)波動(dòng)、融資條件談判等不確定因素影響，投資審批流程也會(huì)更長(zhǎng)。而項(xiàng)目前期工作需長(zhǎng)期調(diào)研、大量投入，這使得合作方參與的前期工作難以得到合理的衡量。

三、提升協(xié)作能力建議

1.轉(zhuǎn)變觀念

無論是對(duì)外承包工程還是對(duì)外投資行為，都代表我國(guó)企業(yè)的形象，需要以合作共贏為基礎(chǔ)。在加強(qiáng)科技創(chuàng)新和提升管理能力的同時(shí)，與國(guó)家倡議、對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作政策對(duì)標(biāo)，抱團(tuán)出海。對(duì)于對(duì)外承包項(xiàng)目，有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)應(yīng)摒棄“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”的思想，充分考量如何“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”?？偘脚c分包商、供應(yīng)商之間應(yīng)建立合理有效的溝通渠道，換位思考，以優(yōu)質(zhì)高效完成項(xiàng)目為最終目標(biāo)。對(duì)于成立聯(lián)營(yíng)體的企業(yè)，在簽署協(xié)議時(shí)應(yīng)充分考慮后期如何兌付承諾。在項(xiàng)目中標(biāo)后組建項(xiàng)目部時(shí)，項(xiàng)目組成員應(yīng)團(tuán)結(jié)協(xié)作，以現(xiàn)場(chǎng)角色為己任，以項(xiàng)目順利實(shí)施為先，并充分調(diào)動(dòng)后方積極性。對(duì)于對(duì)外投資企業(yè)，在項(xiàng)目籌劃前期要考慮到經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的資金回收，以帶動(dòng)項(xiàng)目所在國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和提高人民生活水平為宗旨。對(duì)外投資的承包工程企業(yè)也應(yīng)具備承攬項(xiàng)目建設(shè)的能力，在承攬建設(shè)時(shí)應(yīng)該逐步轉(zhuǎn)變純乙方思維，以“主人翁”的心態(tài)打造精品工程。

2.科學(xué)配置

（1）關(guān)鍵崗位。委任項(xiàng)目經(jīng)理的人員除了要具備經(jīng)營(yíng)管理、法律、合同談判、外語等綜合實(shí)力外，在對(duì)外溝通、調(diào)動(dòng)資源上也要有一定優(yōu)勢(shì)。綜合實(shí)力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理是高質(zhì)量完成項(xiàng)目的關(guān)鍵，同時(shí)，團(tuán)隊(duì)積極性越高，項(xiàng)目也執(zhí)行得越好。委任項(xiàng)目總工的人員應(yīng)為行業(yè)內(nèi)技術(shù)實(shí)力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富、有相關(guān)資格證書的專家。在項(xiàng)目實(shí)施中應(yīng)對(duì)技術(shù)總工充分授權(quán)，避免因前后方?jīng)Q策不一致影響執(zhí)行效率，力求及時(shí)解決現(xiàn)場(chǎng)問題。（2）組織架構(gòu)。推廣多樣化管理模式，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，項(xiàng)目實(shí)施為載體的組織架構(gòu)。項(xiàng)目推廣一般有設(shè)計(jì)院參與的項(xiàng)目管理承包模式和設(shè)計(jì)院與施工經(jīng)驗(yàn)豐富的承包商參與的聯(lián)合項(xiàng)目部模式等。有效的管理模式可協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與施工，形成統(tǒng)一的管理思路，充分發(fā)揮項(xiàng)目管理方和施工方的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)。除高級(jí)管理人員外，投資的項(xiàng)目應(yīng)盡可能聘用當(dāng)?shù)厝藛T參與投資項(xiàng)目管理，聘用有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人等，推行扁平化管理架構(gòu)。3.合理機(jī)制（1）大型工程承包集團(tuán)的“乘船出?！薄捻攲釉O(shè)計(jì)上，以大型集團(tuán)搭建的平臺(tái)為依托，專業(yè)承包工程企業(yè)“乘船出?！薄４笮图瘓F(tuán)著眼于整體利益，切實(shí)擔(dān)當(dāng)起風(fēng)險(xiǎn)管控的責(zé)任，鼓勵(lì)專業(yè)公司配置優(yōu)質(zhì)資源投入海外市場(chǎng)；鼓勵(lì)設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)和規(guī)劃企業(yè)走出去，占據(jù)項(xiàng)目高端服務(wù)環(huán)節(jié)，可以為后續(xù)承攬工程建設(shè)起到積極作用。（2）事實(shí)性股權(quán)合作。無論是工程承包項(xiàng)目的聯(lián)營(yíng)體還是投資項(xiàng)目參與方，以事實(shí)性股權(quán)出資合作成立公司，并對(duì)項(xiàng)目公司充分授權(quán)的形式，更有利于化解各方矛盾，激發(fā)市場(chǎng)活力。對(duì)于前期工作難以評(píng)估的合作方，也可以考慮以小比例入股形式進(jìn)行無形資產(chǎn)投入，以平衡其難以計(jì)量產(chǎn)值的矛盾。（3）考評(píng)及獎(jiǎng)懲制度。在承包項(xiàng)目總包層面，需推行合理有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制，綜合考評(píng)項(xiàng)目達(dá)到產(chǎn)前的社會(huì)效益，并根據(jù)投資項(xiàng)目不同階段的差異，制定前期費(fèi)用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。四、結(jié)語我國(guó)對(duì)外承包工程行業(yè)發(fā)展至今已有數(shù)十年歷史，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國(guó)承包商的工程設(shè)備、技術(shù)、管理、商務(wù)、財(cái)務(wù)實(shí)力有了顯著提升。從項(xiàng)目演變模式看，投建營(yíng)一體化模式已成為對(duì)外承包工程企業(yè)的重要轉(zhuǎn)型方向。從行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)看，企業(yè)兼并、聯(lián)合已成為行業(yè)發(fā)展的“新常態(tài)”。企業(yè)承攬對(duì)外承包工程和對(duì)外投資項(xiàng)目能夠提升協(xié)作能力達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更有利于應(yīng)對(duì)變化中的全球市場(chǎng)。

作者:吳宇平 陳智