時間：2022-06-13 08:57:28
導(dǎo)語：在人力資源開發(fā)和管理論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
縣級人民銀行在經(jīng)歷職能轉(zhuǎn)換后的一段適應(yīng)過渡期后，已逐步適應(yīng)央行履職要求，處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)，然而當(dāng)前縣支行隊伍的實際狀況與履職需求還存在諸多不相適應(yīng)之處，如何整合現(xiàn)有人力資源，積極應(yīng)對崗多人少等突出矛盾，提高人員工作效率，保證縣支行職能作用的充分發(fā)揮，是縣支行必須重視和亟待解決的問題。
一、基層央行人力資源現(xiàn)狀及分析
（一）人員結(jié)構(gòu)老化，非業(yè)務(wù)人員占比偏高，人員進(jìn)出機(jī)制不暢，影響縣支行履職
以富民縣支行為例，該行現(xiàn)有員工20人，其中：行政管理、黨群紀(jì)檢、后勤服務(wù)、檔案文秘、人事總務(wù)、科技信息管理等綜合類人員10人，占比50%，業(yè)務(wù)人員10人，占比50%，其中基礎(chǔ)業(yè)務(wù)類人員7人，綜合業(yè)務(wù)類人員3人，部分業(yè)務(wù)人員還兼負(fù)黨群工作；40周歲（含）以上13人，占比65%，40周歲以下7人，占比35%，員工平均年齡42周歲，最低年齡28周歲；具備全日制本科學(xué)歷的人員5人，其中1人為碩士研究生學(xué)歷。占比25％，其中4人為2002年后招錄的應(yīng)屆畢業(yè)生，1人為98年從農(nóng)行調(diào)入。自2002年來支行共有3人調(diào)出，調(diào)動均在人民銀行系統(tǒng)內(nèi)，其中2人為主要領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整，1人調(diào)入昆明中心支行。人員缺少資源的更新流入，更缺乏流出的代謝渠道，隊伍猶如缺乏流動的一潭死水，毫無生機(jī)可言。人才的匱乏更是使縣支行只好從“矮個”中選擇“人才”使用，不利于縣支行提高履職能力。
（二）發(fā)展空間有限，員工進(jìn)取心不強(qiáng)
如，富民支行股級（含）以下干部中，具備中級職稱8人，占比40％，2002年以來，由股級干部提拔為科級干部僅4人，且其中2人為非領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，而對于多數(shù)員工而言，能提拔為1名正股長已是縣支行職業(yè)生涯中較高的目標(biāo)了?？h級支行領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)、職稱職數(shù)受指標(biāo)限制的現(xiàn)狀使部份員工缺乏上進(jìn)的動力，認(rèn)為工作保平安、名次不落伍即達(dá)到目標(biāo)了。
（三）職工收入水平相對遞減，員工積極性難于調(diào)動
近年來，經(jīng)過2006年工資改革、2008年規(guī)范津補(bǔ)貼和2011年工資完善和改進(jìn)三次較大規(guī)模的工資制度調(diào)整后，縣支行員工的平均工資水平相比2002年均有較大程度提高，但由于縣支行人員經(jīng)費(fèi)與工資計劃的不匹配，費(fèi)用總額逐年減少，形成了有工資政策無經(jīng)費(fèi)指標(biāo)的尷尬，物價水平的不斷上漲，又不斷推高了縣支行的行政成本和職工個人的生活成本，導(dǎo)致了職工的相對總收入實際下降。目前縣支行員工收入與當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)同級別員工相比已是末位，特別是中層以上干部與各金融機(jī)構(gòu)同級別員工收入相差更大，作為人民銀行員工的優(yōu)越感降低了，員工工作積極性難以調(diào)動。
（四）崗位苦樂不均，但薪資差異不明顯，薪酬制度的不完善，以至于工資的激勵功能沒有發(fā)揮應(yīng)有作用
隨著縣支行的崗位整合的不斷深入，業(yè)務(wù)調(diào)整和人員結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大矛盾，加上縣支行人員老化問題，由此不可避免地出現(xiàn)崗位苦樂不均、忙閑不均的問題，工作技能要求高的工作崗位往往無人愿意承擔(dān)，更多的時候需要組織做工作。按照現(xiàn)行的工資制度，員工工資主要與工齡、職稱、職務(wù)有關(guān)，對于不同崗位工作難易程度、工作量大小、干好干壞等因素則沒有給予充分體現(xiàn)，影響員工積極性的發(fā)揮?？冃ЧべY制度雖然在一定程度上有效提升了工作成效，同樣也存在著以職務(wù)和職稱為主的考核，只要是同樣的職務(wù)和職稱，績效工資就是同樣的標(biāo)準(zhǔn)，而不論其所在的崗位和其所承擔(dān)的風(fēng)險責(zé)任以及為之所付出的工作量。這樣的工資制度在很大程度上沒有完全體現(xiàn)“按勞分配”的原則。首先從職務(wù)上來說，同樣的職務(wù)，員工基本傾向于工作量和風(fēng)險較小的崗位。如中支機(jī)關(guān)的科長和縣支行的行長同樣為正科級別，但是工作性質(zhì)、工作量和承擔(dān)的風(fēng)險存在著很大差別，但是績效工資反而是縣支行行長處于較低水平。不同級別的職務(wù)，工作量和風(fēng)險責(zé)任也沒有與之相對應(yīng)。如縣支行任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的科級干部與擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人的中層干部，其工作量和風(fēng)險責(zé)任與工資水平反而成負(fù)相關(guān)。其次從職稱上來說，專業(yè)技術(shù)職務(wù)的任職也沒有與其工作崗位要求和工作量水平對應(yīng)。如一個股室長工資甚至低于一個不任行政職務(wù)的中級專業(yè)技術(shù)人員，而兩個崗位相比而言，顯然是股室長工作量和擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險都較為很多。
（五）員工教育培訓(xùn)機(jī)制適應(yīng)性不強(qiáng)
縣支行限于自身師資力量的不足，自行組織的培訓(xùn)較少，而上級行組織的綜合培訓(xùn)主要集中于行領(lǐng)導(dǎo)，且次數(shù)也不多，對一線人員的往往都是業(yè)務(wù)部門關(guān)于是系統(tǒng)業(yè)務(wù)操作上的培訓(xùn)，對于員工綜合素質(zhì)的培訓(xùn)基本上沒有，近幾年開展的崗位任職資格培訓(xùn)與考試與實際工作關(guān)聯(lián)度不高，員工花了不少時間學(xué)習(xí)考試，但對業(yè)務(wù)工作的促進(jìn)作用不大。
（六）內(nèi)部管理不科學(xué)，不利于提高履職能力
一是信息調(diào)研工作過多過爛，如宏觀調(diào)控政策實施效應(yīng)的反饋等，辦公室、貨幣信貸、調(diào)查統(tǒng)計等部門均須上報，有時造成重復(fù)勞動；二是內(nèi)部管理工作占比偏重，不堪重負(fù)?？h支行的人員除去行領(lǐng)導(dǎo)外，工作人員數(shù)在20人左右，部分行甚至更少。須設(shè)置紀(jì)檢監(jiān)察聯(lián)絡(luò)員、工會小組長、黨小組長、文明創(chuàng)建聯(lián)絡(luò)員、科技安全員、法律事務(wù)聯(lián)絡(luò)員等崗位，部份業(yè)務(wù)人員還兼任黨、工、團(tuán)工作。以富民縣支行為例，除去3位行領(lǐng)導(dǎo)外，全行在職職工17人，大都一人多崗，最少兼任1項，最多兼任5項。另外，業(yè)務(wù)部門也要開展“文明集體”、“職工小家”等創(chuàng)建活動，要開展內(nèi)控制度自查工作、黨群及廉政知識學(xué)習(xí)、廉政建設(shè)等，分散了業(yè)務(wù)部門的精力。三是部份業(yè)務(wù)工作無相關(guān)法律支持，超出縣支行能力范圍。如現(xiàn)積極推動的農(nóng)戶信用檔案收集和農(nóng)戶信用等級評定工作，主要是為涉農(nóng)金融機(jī)構(gòu)信貸投放提供信息共享平臺，但金融機(jī)構(gòu)并未將信息檔案作為信貸決策的參考依據(jù)。這里面有信息的正確性和真實性方面的原因，但更主要的是在體系建設(shè)方面缺乏硬性的法規(guī)和制度支撐，金融機(jī)構(gòu)的配合更多的是在行政要求下的應(yīng)付。又如，縣支行支付結(jié)算推廣工作任務(wù)也很繁重，然而，縣域企業(yè)如果沒有使用商業(yè)承兌匯票等支付結(jié)算工具的“需求”，人民銀行結(jié)算工具的“供給”只是無效“供給”而已。
二、推進(jìn)基層央行人力資源開發(fā)和管理的若干建議
（一）明確人力資源管理工作重心，提升基層行人力資源管理工作水平
人力資源管理職能簡單說就是人事管理，其實包含了人力資源工作規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利管理以及勞動關(guān)系管理等方面內(nèi)容。就人民銀行基層行實際來看人力資源管理的重心主要集中于三個方面：一是招募與配置。首先要改變目前縣支行員工招錄基本上由中心支行組織完成，縣支行根本無權(quán)參與的局面，讓縣支行能夠參與進(jìn)來，才能真正實現(xiàn)所進(jìn)為所需，真正為縣支行配備其所需的人才。其次改變片面追求高學(xué)歷的招錄理念。高學(xué)歷不代表高能力，部分高學(xué)歷的工作人員不能適應(yīng)基層行工作實際，縣支行中不乏對高學(xué)歷人員是眼高手低的評價?？h支行的大部分工作崗位其實要求的是具備一定的基本操作技能，注重的是實際動手能力，不需要很高的理論素養(yǎng)。而將綜合理論素質(zhì)較高的高學(xué)歷人才放到這樣崗位，其結(jié)果就是崗位與人員的錯位。二是薪酬管理方面。要改進(jìn)現(xiàn)行工資制度，逐步改變以職務(wù)、職稱為主的工資模式，積極推進(jìn)崗位分類管理工作，科學(xué)劃分崗位類別，以事設(shè)崗、以崗用人、按崗定薪，真正發(fā)揮薪酬的激勵作用。建立科學(xué)的績效考核機(jī)制，解決縣支行發(fā)展動力不足問題。中層干部作為縣支行工作開展的中堅力量，應(yīng)給予更大的重視力度，要加大對中層干部補(bǔ)貼，完善激勵機(jī)制，嚴(yán)格獎懲制度，拉開獎勵檔次，加大力度鼓勵對縣支行工作有突出貢獻(xiàn)的員工，把獎勵與晉升晉級掛鉤，真正實現(xiàn)“獎勵獎該獎之人，晉升晉該晉之士”。三是培訓(xùn)與開發(fā)方面。根據(jù)縣支行實際情況開展各種實用技能的培訓(xùn)，同時要更加注重對員工的綜合素質(zhì)的培訓(xùn)，開展對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進(jìn)員工知識和其他方面素質(zhì)的提高，使其勞動能力得到增強(qiáng)和發(fā)揮。物質(zhì)的激勵作用是短暫的，個人價值得到體現(xiàn)才是一個人工作的主要動因，讓工作帶給員工更多的快樂和成就感，才能長久地最大限度地激發(fā)員工的工作積極性。幫助員工制定個人發(fā)展計劃，使個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，達(dá)到員工個人和央行共同成長的目的。
（二）加大對縣級支行的支持力度，明確縣級支行職能定位，整合現(xiàn)有人力資源，強(qiáng)化金融服務(wù)
首先應(yīng)明確縣域經(jīng)濟(jì)是國民經(jīng)濟(jì)的基本單元，占有特殊的重要地位。在縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，人民銀行縣支行作為縣域金融核心部門，在配合地方政府組織、建立現(xiàn)代農(nóng)村金融制度、完善農(nóng)村金融體系、推動農(nóng)村改革發(fā)展、促進(jìn)社會主義新農(nóng)村建設(shè)方面發(fā)揮著不可替代的重要作用。為此應(yīng)加大對縣支行的費(fèi)用扶持力度，特別是在人員經(jīng)費(fèi)方面應(yīng)當(dāng)給予更多的傾斜力度。其次建議中心支行將縣級支行的紀(jì)檢監(jiān)察和內(nèi)部審計職能上收，簡化對縣支行工會、黨支部、團(tuán)支部的考評工作，不硬性要求縣支行職能股室開展“文明集體”、“職工小家”等務(wù)虛性工作，既解決了“同級監(jiān)督”乏力的問題，又減少了留于形式的文字報告，便于支行集中優(yōu)勢兵力開展“主業(yè)”工作。最后建議中心支行根據(jù)縣域經(jīng)濟(jì)金融特點(diǎn)、縣支行員工素質(zhì)和管理水平等情況，對縣支行實行業(yè)務(wù)授權(quán)制度，并根據(jù)職能任務(wù)分配相關(guān)配套人員費(fèi)用和工作經(jīng)費(fèi)等，保證相關(guān)工作的正常開展，要堅持“有需要才分配”的原則，不普遍撒網(wǎng)式地下達(dá)工作任務(wù)，應(yīng)根據(jù)各行實際情況區(qū)別對待是否參與，避免縣支行為完成一些不合理任務(wù)而胡亂編造，應(yīng)付了事。
（三）改革人事制度，優(yōu)化人員配置
一是實行能進(jìn)能退的用人機(jī)制，鼓勵提前退休、實行競爭上崗、績效考評等多種配套措施和多種途徑使不適應(yīng)或拒絕履行工作職責(zé)的人員退出現(xiàn)任崗位，出現(xiàn)人員不足問題時可以用合同工代替，騰出位子招錄一批精通金融、計算機(jī)、法律等方面的優(yōu)秀年輕人才充實到縣支行，注入新鮮血液，煥發(fā)生機(jī)和活力。要進(jìn)一步加大對后備干部的培養(yǎng)和使用力度，改變后備干部的長期備而不用的實際狀況，給予后備干部更大的成長空間。加強(qiáng)對年輕干部的培養(yǎng)和鍛煉，全面推行崗位輪換，突破干部管理體制上“能上不能下”的問題。建立中心支行與縣級支行人員“下派上掛”的雙向流動機(jī)制，參照國家公務(wù)員錄用改革思路，上級機(jī)關(guān)的人員應(yīng)基本從基層行選拔，給予縣支行人才向上的流動渠道，讓縣支行的員工能看到自己發(fā)展的廣闊前景。
摘 要 隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及對外開放的不斷加深，我國建筑企業(yè)的數(shù)量開始呈集合數(shù)倍向上攀升，本文通過對我國建筑企業(yè)中的人力資源管理現(xiàn)狀與開發(fā)，及對人力資源管理中可能存在的弊端進(jìn)行探析，再結(jié)合現(xiàn)今我國人力資源中的管理論，進(jìn)一步提出有關(guān)加強(qiáng)人力資源管理中開發(fā)與創(chuàng)新的辦法和對策，從而進(jìn)一步加強(qiáng)及推進(jìn)我國建筑企業(yè)的發(fā)展。
關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 人力資管 開發(fā)與創(chuàng)新 對策與建議
現(xiàn)今社會，企業(yè)之間的競爭可以看成是企業(yè)間綜合實力的競爭，也可以看成是人才與人才之間的競爭。目前，由于我國大多建筑企業(yè)長時間受到計劃體制的制約，導(dǎo)致相關(guān)建筑企業(yè)在對人力資源的開發(fā)及管理時無法起到應(yīng)有的作用，從而使得企業(yè)在進(jìn)行其他資源管理時受到極大的制約。本文以我國建筑業(yè)中人力資源的開發(fā)與管理的創(chuàng)新為重點(diǎn)分析問題，主要對開發(fā)與創(chuàng)新中可能存在的問題及解決的對策進(jìn)行探討。
一、建筑企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀
1、許多建筑企業(yè)在對人力資源進(jìn)行管理時由于其領(lǐng)導(dǎo)部門的思想陳舊，管理技術(shù)不到位，再加上領(lǐng)導(dǎo)部門對人力資源管理工作的認(rèn)識不夠，從而使得領(lǐng)導(dǎo)部門忽視了這一工作的重要性；許多建筑企業(yè)只是看重了企業(yè)發(fā)展中的效益與利益，常常忽視了人才的重要，只把人力資源部門當(dāng)成了一個普通的事務(wù)性小部門來看待，并且常常把一些日常工作交給一些工作能力不高的人員去完成，這便使得很多基本工作無法被靈活完成，而是只能被人依靠死板的條條框框去處理，這便直接導(dǎo)致了企業(yè)在人才管理上缺乏了人性化。
2、在對工作人員進(jìn)行測評、考核等工作時，很多企業(yè)都缺乏專業(yè)性、科學(xué)性的管理模式，而且由于這些企業(yè)一般都不具備準(zhǔn)確性較高、定量性較強(qiáng)的有機(jī)性工作指標(biāo)，從而導(dǎo)致人力資源管理工作無法起到應(yīng)盡的作用；由于企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)工作時流動性比較大，使得一些工作人員在接受考核時得不到準(zhǔn)確的發(fā)揮；一些企業(yè)在招收工作人員時，很多新人都是通過關(guān)系進(jìn)入企業(yè)的，這便直接導(dǎo)致了企業(yè)技術(shù)人員工作能力的參差不齊。
3、通常情況下，許多建筑企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時都會造成人力資源總量超于預(yù)計總量，從而出現(xiàn)人力資源浪費(fèi)或是人力資源結(jié)構(gòu)互相矛盾的情況。而在我國，許多建筑企業(yè)在進(jìn)行分工后，經(jīng)常會出現(xiàn)工作量大但勞動生產(chǎn)量低的情況，主要原因還是因為大多工作人員心態(tài)浮躁，經(jīng)常對工作應(yīng)付了事，而工作能力高的人員又得不到合理的利用，這便使得工作結(jié)構(gòu)矛盾差異大，技術(shù)人員短缺的現(xiàn)象頻頻發(fā)生。
二、建筑企業(yè)人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新的對策
1、對人力資源管理做出明確且完善的規(guī)劃。人力資源部門是建筑企業(yè)中比較重要的一個部門，它的地位和其他部門一樣，需要相關(guān)的負(fù)責(zé)人擬定嚴(yán)格的管理規(guī)劃，特別是在新時代的背景下，這便需要負(fù)責(zé)人結(jié)合現(xiàn)今建筑業(yè)的實際行情來對管理政策給予全新的規(guī)劃，同時再將國際的建筑業(yè)人力資源管理方案與我國建筑企業(yè)所具備的傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行有機(jī)結(jié)合與創(chuàng)新，創(chuàng)造出更加符合我國現(xiàn)今形式的合理的、科學(xué)的管理模式。
2、樹立好良好的企業(yè)文化。一個建筑企業(yè)想要得到充分的發(fā)展只有以優(yōu)秀的管理方式和優(yōu)秀的技術(shù)為前提才能辦得到，而所謂的企業(yè)文化則是一個企業(yè)奮飛時所需要的翅膀，它的重要性并不低于管理模式與技術(shù)手段；一個好的企業(yè)文化可以讓工作人員產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感、歸屬感，也能調(diào)動起工作人員的積極性和工作熱情，在創(chuàng)造出一個良好的工作環(huán)境同時，也能讓企業(yè)走向一個新的高度。所以，這便需要我國的建筑行業(yè)在發(fā)展的同時對于企業(yè)文化給予一定的重視，在符合企業(yè)規(guī)模與員工工作效率的前提下做出一定的創(chuàng)新與改革，通過現(xiàn)今網(wǎng)絡(luò)的龐大消息庫擬定出更加符合企業(yè)的文化方案。
3、建設(shè)完善的福利待遇。對于工作人員的福利待遇上進(jìn)行一定的創(chuàng)新，因為無論是何種企業(yè)，只有最大程度地提高員工的工作積極性，這個企業(yè)才能更好更健康地向前發(fā)展，所以及時對員工福利做出變革與創(chuàng)新是一個企業(yè)在發(fā)展中必須經(jīng)歷的道路；而從企業(yè)發(fā)展中的管理模式以及經(jīng)濟(jì)能力來考慮，可以給予不同階級不同能力的員工相應(yīng)的福利待遇和薪水補(bǔ)助等，讓員工能夠充分調(diào)動起自己的工作熱情；而在進(jìn)行薪酬制度時還要考慮到不同崗位與不同工作階層的特殊性和技術(shù)性等，讓工作環(huán)境變成一個競爭的環(huán)境。
4、加強(qiáng)工作人員的培訓(xùn)工作。積極提高相關(guān)企業(yè)內(nèi)部員工的工作能力，依照實際情況給予工作人員一定的教育培訓(xùn)，讓工作人員從根本上提高自己的工作能力和辦事效率。而一個建筑企業(yè)在發(fā)展的同時，對于工作人員的技術(shù)水平與工作能力的要求同樣很高，因為建筑行業(yè)不同于銷售行業(yè)，它對技術(shù)的專業(yè)性要求比較高。
5、提高對人才的重視。提高對人才的重視度，建立并鞏固人才觀，積極做到人才觀的創(chuàng)新。一個企業(yè)想要發(fā)展只有在樹立良好的人才觀同時，抓住人才，懂得運(yùn)用人才才能得到更好的發(fā)展。而作為我國不可或缺的企業(yè)之一的建筑企業(yè)，在其進(jìn)行發(fā)展的同時應(yīng)該及時加強(qiáng)對人才的管理，對于企業(yè)內(nèi)部工作能力高，業(yè)務(wù)效率強(qiáng)的人員給予一定的重視與運(yùn)用。
6、積極帶動人力資源部門的發(fā)展，努力做到人力資源管理體系的創(chuàng)新。當(dāng)前我國建筑企業(yè)在人力資源管理方面依然延續(xù)著老一套的模式，這便使得其管理模式跟不上時代的步伐，從而出現(xiàn)諸多的弊端。而對于人力資源部門能做到及時創(chuàng)新、及時改革則可以更好地帶動人力資源部門的發(fā)展，從而推動管理與技術(shù)的雙發(fā)展。
結(jié)束語：在我國建筑企業(yè)中，人力資源部門是一個不可或缺的資源，同時也是一個企業(yè)在發(fā)展中必須具備的工作體系。一個企業(yè)只有在合理地運(yùn)用人才，懂得分辨人才時才能更好地將企業(yè)做大，并延續(xù)發(fā)展下去。而如何將人力資源部門的工作做好，這便是管理者需要不斷分析的一大問題，如何做到管理中的創(chuàng)新更是一個企業(yè)在發(fā)展中不可缺少的工作環(huán)節(jié)。
摘 要：企業(yè)戰(zhàn)略人力資源培訓(xùn)開發(fā)在人力資源管理中越來越受重視，開發(fā)的效率直接影響企業(yè)的核心競爭力。本文利用隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立該開發(fā)過程的GERT網(wǎng)絡(luò)模型，并對其仿真求解，獲得該培訓(xùn)開發(fā)過程中的時間和費(fèi)用概率分布和各種統(tǒng)計特征值，隨后計算這些參數(shù)的期望和風(fēng)險度等，從而提供時間和費(fèi)用定量化分析，以期為企業(yè)人力資源部的開發(fā)計劃和決策提供參考。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源開發(fā)；GERT網(wǎng)絡(luò)模型；模型求解
一、圖示測評技術(shù)的理論介紹
(一)GERT方法概述
這種方法是在PERT（計劃評審技術(shù)）的基礎(chǔ)上，增加決策節(jié)點(diǎn)，不僅將活動的各個參數(shù)，如時間和費(fèi)用等設(shè)為隨機(jī)性分布，而且其各個活動環(huán)節(jié)以及相互之間的影響關(guān)系也具有隨機(jī)性，即活動按一定概率可能發(fā)生或者不發(fā)生，相應(yīng)地反應(yīng)在活動開始或結(jié)束的節(jié)點(diǎn)或枝線也可能發(fā)生或不發(fā)生。在網(wǎng)絡(luò)的表現(xiàn)形式上，增加了決策節(jié)點(diǎn)，并且節(jié)點(diǎn)之間具有回路和自環(huán)存在。
隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)的建模要素是活動（?。┖凸?jié)點(diǎn)，其仿真過程可以想象成一定的時間流、費(fèi)用流和性能流。通過各項活動，并受到節(jié)點(diǎn)邏輯的控制流向相應(yīng)的活動中。每次仿真運(yùn)行，就相當(dāng)于這些流從源節(jié)點(diǎn)出發(fā)，經(jīng)過相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)和活動，執(zhí)行相應(yīng)的事件，最后到達(dá)網(wǎng)絡(luò)的終節(jié)點(diǎn)。由于網(wǎng)絡(luò)中可以選用具有各種邏輯功能不同的節(jié)點(diǎn)，可能導(dǎo)致三種流只經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)中的部分節(jié)點(diǎn)和弧，并到達(dá)某個終止節(jié)點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)中活動和節(jié)點(diǎn)都有時間、費(fèi)用和性能三種參數(shù)。每個活動上既可賦給弧本身所具有的三種參數(shù)，即該項活動本身所需要的時間周期、消耗的費(fèi)用及經(jīng)過本活動所產(chǎn)生的性能參數(shù)。同時，每項活動上還具有累積的三種參數(shù)。
根據(jù)活動在網(wǎng)絡(luò)中的位置，從源節(jié)點(diǎn)開始，時間流、費(fèi)用流和性能流經(jīng)過一定的路徑，到達(dá)該活動時，所有途經(jīng)活動上三項參數(shù)的累計總和。例如，在網(wǎng)絡(luò)中某項活動完成時，在該活動上可以得到從軟件項目開始到此活動完成時刻的周期、累計費(fèi)用和到此時已達(dá)到的性能值。
(二)GERT網(wǎng)絡(luò)的解析算法原理
從理論上講，把信號圖原理和矩母函數(shù)的特征結(jié)合起來就形成了GERT網(wǎng)絡(luò)的解析算法的基礎(chǔ)。
信號流圖是以網(wǎng)絡(luò)圖形式表示所研究系統(tǒng)(或問題)中各變量之間的相互關(guān)系，是一種線性系統(tǒng)的建模和分析工具。由于信號流圖的特性的存在，可以利用解信號流圖的拓?fù)浞匠痰姆椒?，得到信號圖中任意兩個節(jié)點(diǎn)的等價傳遞系數(shù)。在GERT網(wǎng)絡(luò)模型中，任意兩個節(jié)點(diǎn)的枝線實現(xiàn)是有概率的，且完成該枝線所需要的參數(shù)有著自己的概率密度或概率分布，分別對這些概率密度（或分布）求積分從而得到該參數(shù)相應(yīng)的矩母函數(shù)。
GERT網(wǎng)絡(luò)解析法的基本思路就是先對各項工作定義其自有函數(shù)，再求出其等價傳遞系數(shù)，接著結(jié)合矩母函數(shù)的基本性質(zhì)，即可繁衍得到網(wǎng)絡(luò)的所有參數(shù)。
二、運(yùn)用GERT技術(shù)進(jìn)行開發(fā)活動成本費(fèi)用和時間的分析
(一)開發(fā)活動成本費(fèi)用和時間之間的函數(shù)關(guān)系
現(xiàn)在對于時間和成本的研究，已經(jīng)將成本和時間均視為一種資源投入，其兩類資源的投入在供應(yīng)鏈、研發(fā)、流程運(yùn)作中具有替代性。例如，在研發(fā)中，若是企業(yè)投入更多的人力成本既可以節(jié)約研發(fā)時間，當(dāng)人力資源供給不足時，則可用時間來代替，即延長項目的完成時間，正因為這種替代關(guān)系的存在，在一定范圍內(nèi)，會存在一個最佳的成本和時間值。同時隨著時間的壓縮，需要投入的物質(zhì)資源會越來越大，這是因為邊際替代率遞減的原因造成的。本文在后面的研究中將假定時間對成本的邊際替代率為常數(shù)k（k＞0，為常數(shù)），上述情況如圖1所示。
實際生活中，完成某項活動的時間t由于受各種因素的影響，因此把它視為一個隨機(jī)變量，相應(yīng)的成本費(fèi)用也能看成一個隨機(jī)變量。這樣就可以根據(jù)其中一個變量的概率密度函數(shù)來得到另一個的密度函數(shù)。
(二)關(guān)于時間、費(fèi)用因素的GRET模型的解析
1、推導(dǎo)互斥性GERT模型的解析算法
結(jié)合上述所得概率函數(shù)，根據(jù)矩母函數(shù)的定義，成本費(fèi)用的矩母函數(shù)為
結(jié)合GERT算法的相關(guān)規(guī)律，含有時間和成本費(fèi)用兩個參數(shù)的矩母函數(shù)為：
2、定義GERT模型中的各個支線的傳遞函數(shù)如下：
3、求出互斥型GERT模型中任意兩個節(jié)點(diǎn)之間的傳遞函數(shù)
通過信號流圖理論中的梅森公式，還可以求出互斥型GERT模型中任意兩個節(jié)點(diǎn)之間的傳遞函數(shù)Ｗij（s）。
4、求得項目實現(xiàn)概率
由始節(jié)點(diǎn)至終結(jié)點(diǎn)的傳遞函數(shù)為ＷE（s1，s２），根據(jù)矩母函數(shù)的性質(zhì)，則終結(jié)點(diǎn)實現(xiàn)的概率ＰＥ為：
則始節(jié)點(diǎn)至終結(jié)點(diǎn)的等價矩母函數(shù)為：
5、根據(jù)矩母函數(shù)來求相關(guān)指標(biāo)
求得人力資源培訓(xùn)開發(fā)過程完成時間和費(fèi)用的均值、方差和風(fēng)險度分別為：
（三）GERT解析算法在戰(zhàn)略人力資源開發(fā)過程中的實際意義
本文針對戰(zhàn)略人力資源開發(fā)中的建立企業(yè)內(nèi)部人才市場的開發(fā)策略，來進(jìn)行分析其培訓(xùn)計劃所需要的時間和資金的投入，從而在開發(fā)前能合理估算人力資源開發(fā)完成時間和費(fèi)用，從而根據(jù)分析結(jié)果與企業(yè)的實際情況進(jìn)行合適的安排。例如：某企業(yè)需要一批營銷策劃者，則需從已有的人員中進(jìn)行篩選和培訓(xùn)，以達(dá)到預(yù)期的目的。在實施計劃前，應(yīng)該考慮企業(yè)需要此崗位的迫切程度、人員工作時間的空閑適宜度、流動資金的周轉(zhuǎn)情況等等，鑒于GERT技術(shù)所含的時間和費(fèi)用參數(shù)的分析，筆者認(rèn)為該方法在一定條件下是可以測算人力資源開發(fā)過程完成時間和費(fèi)用的估算的，以下將結(jié)合GERT解析法的原理和人力資源培訓(xùn)的過程特征進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。
企業(yè)進(jìn)行人力資源培訓(xùn)開發(fā)，首先分析企業(yè)對員工能力的需求，即設(shè)置崗位（終節(jié)點(diǎn)），既可以在已有員工中選中合適的員工，進(jìn)行崗位調(diào)離，又可以針對性的設(shè)計培養(yǎng)方案，經(jīng)過一段時間培訓(xùn)再通過考核。若考核合格，則進(jìn)入相對應(yīng)的崗位進(jìn)行工作；若為不合格，則再進(jìn)行修改方案進(jìn)行再培養(yǎng)。這些步驟的進(jìn)行可以采用GERT模型進(jìn)行分析，通過其解析法來求得這項培訓(xùn)能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的可能性的概率，也能求出實現(xiàn)其目的的預(yù)期期望值和風(fēng)險度，從而能幫助企業(yè)合理安排時間和預(yù)算支出。
三、建立模型，實際運(yùn)用
設(shè)XX企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)過程GERT模型如圖2所示，各活動參數(shù)如表1所示。假設(shè)完成培訓(xùn)開發(fā)活動所需要的成本費(fèi)用和時間的線性函數(shù)?，F(xiàn)在通過GERT模型的解析算法來求實現(xiàn)節(jié)點(diǎn)4時所需要的時間、費(fèi)用的均值、方差以及他們各自的風(fēng)險度。
計算出的這些指標(biāo)表示：該項人力資源培訓(xùn)開發(fā)計劃肯定會實現(xiàn)，無論是直接換崗或是培訓(xùn)后再上崗，均能保證公司有符合資格的人匹配相應(yīng)的崗位；整個篩選和培訓(xùn)的過程最佳估計數(shù)大約為64天，離散程度即風(fēng)險天數(shù)大約為22天，風(fēng)險程度為34.5675%；達(dá)到目標(biāo)最佳期望值會花費(fèi)114785.7元，離散程度即風(fēng)險花費(fèi)為6538.3484元，風(fēng)險程度為5.6%。
說明該種人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動的風(fēng)險偏小，如果企業(yè)在時間和金錢方面能控制在風(fēng)險范圍內(nèi)，是可以通過這種模式進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)的，關(guān)鍵需要將這些參數(shù)結(jié)合企業(yè)的實際情況，如對該崗位人員的需求迫切程度、近階段公司的經(jīng)營情況、員工是否有時間和精力來接受培訓(xùn)、同期可控培訓(xùn)花費(fèi)的流動資金的具體情況等，選擇合理的時間段進(jìn)行該項開發(fā)活動，從而能夠在不影響公司正常經(jīng)營情況下進(jìn)行人力資源開發(fā)。
[摘 要] 一般來說，商業(yè)企業(yè)的人力資源的管理和開發(fā)應(yīng)始終圍繞強(qiáng)化核心競爭力的關(guān)鍵要素來開展。一是樹立人力資源管理新觀念;二是實行公平競爭的聘任用人制度;三是人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)是構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的源泉;四是建立有效的激勵監(jiān)督機(jī)制;五是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)。
[關(guān)鍵詞] 商業(yè)企業(yè) 核心競爭力 人力資源
對大多數(shù)商業(yè)企業(yè)來說,人才缺乏制約著企業(yè)的發(fā)展,但與其說缺乏人才,不如說更缺乏的是人力資源管理。企業(yè)應(yīng)建立人才機(jī)制,重視吸引人才、開發(fā)人才、激勵人才。商業(yè)企業(yè)的人力資源的管理和開發(fā)應(yīng)始終圍繞強(qiáng)化核心競爭力的關(guān)鍵要素來開展。
1.樹立人力資源管理新觀念，建立和完善人力資源管理制度。建立和完善人力資源開發(fā)管理體系，就必須建立完善的人力資源管理制度，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，制定一套科學(xué)合理的人力資源開發(fā)規(guī)劃，對員工的招聘、培訓(xùn)、考核、使用、調(diào)動、升降、薪酬、福利、退休等，實行全過程的科學(xué)管理。提高員工素質(zhì)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，調(diào)動員工的積極性。規(guī)范人員流動，防止無序跳槽。
2.實行公平競爭的聘任用人制度。聘任用人要通過公平競爭，使用各類人才應(yīng)競爭上崗，優(yōu)勝劣汰。引進(jìn)企業(yè)急需的掌握現(xiàn)代商業(yè)管理理論知識和具有實際經(jīng)驗的高層次人才。尤其注重不要機(jī)械地制定用人標(biāo)準(zhǔn)，不能單純地用年齡、學(xué)歷、經(jīng)歷作為招聘人才、使用人才的惟一依據(jù)，應(yīng)大膽使用各種確有真才實學(xué)的人才。
3.人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)是構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的源泉。培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，培訓(xùn)的目標(biāo)是讓每個員工對企業(yè)的總體服務(wù)戰(zhàn)略有一個清晰的認(rèn)識，增強(qiáng)為顧客服務(wù)的自覺性，提高服務(wù)技巧。因為，在制定培訓(xùn)方案時，應(yīng)把企業(yè)經(jīng)營服務(wù)理念貫穿培訓(xùn)的始終。這種經(jīng)營服務(wù)理念需要在日常具體服務(wù)中加以體現(xiàn)，以形成獨(dú)具特色的服務(wù)品牌。要根椐不同類型的人員在服務(wù)過程中的職責(zé)作用不同，來進(jìn)行不同的培訓(xùn)。應(yīng)特別重視一線服務(wù)人員的培訓(xùn)，因為他們不僅直接和顧客交流，而且直接參與服務(wù)活動，他們的素質(zhì)和心理狀態(tài)也直接影響到業(yè)務(wù)的進(jìn)行，企業(yè)的形象和服務(wù)水平主要通過他們體現(xiàn)出來。對一線員工要加強(qiáng)素質(zhì)教育，使命感和責(zé)任感的教育，業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練教育，培養(yǎng)他們的敬業(yè)精神，干一行愛一行，提高服務(wù)水平，為滿足顧客需求的愿望為己任去經(jīng)營，并在長期的工作中，鍛煉成為專家型服務(wù)人員。同時，由于企業(yè)內(nèi)部建立了管理信息系統(tǒng)，因此應(yīng)注意信息技術(shù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，建立一支專業(yè)化的管理、操作隊伍。
4.建立有效的激勵約束體制。一是建立完善的激勵機(jī)制。商業(yè)企業(yè)要發(fā)揮職工的積極性，主動性和創(chuàng)造性，激勵全體員工貢獻(xiàn)聰明才智，就要建立完善的激勵機(jī)制。唯有如此，企業(yè)才能具備旺盛的生命力和競爭力。商業(yè)企業(yè)要設(shè)計公平合理的績效評價體系，將員工的收入與他們的工作業(yè)績相掛鉤，激勵的方式可采用物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。要加大對一線員工的激勵力度，使他們意識到為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)會得到相應(yīng)的回報。相反的，他們?nèi)绻荒艿玫接行У募?，他們對顧客的服?wù)態(tài)度就會變得消極，并將這種態(tài)度傳遞給顧客，對企業(yè)形象造成損害。二是建立有力的約束監(jiān)督機(jī)制。激勵和約束如同一事物的兩個方面，缺乏約束的激勵是無法達(dá)到激勵目的的。將企業(yè)各層次、各部門、各崗位人員都嚴(yán)密有序地協(xié)調(diào)起來，形成一整套既分工合作又相互制衡監(jiān)督機(jī)制。同時，要教育廣大員工關(guān)心和監(jiān)督企業(yè)的重大決策及企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，敢于對企業(yè)的不良現(xiàn)象和重大決策失誤進(jìn)行揭發(fā)斗爭。
5.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)。營造和形成核心競爭力，就必須將企業(yè)培養(yǎng)成為一個善于學(xué)習(xí)的“學(xué)習(xí)型組織”。通過這個“學(xué)習(xí)型組織”，員工之間進(jìn)行廣泛深入有效地溝通，相互學(xué)習(xí)和交流，以確保企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略能被清晰地理解、認(rèn)同和接受，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工自覺的行動，不斷交流與總結(jié)中形成企業(yè)的獨(dú)有資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識，進(jìn)而將這些知識、技能運(yùn)用到增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的各個關(guān)鍵要素和關(guān)鍵環(huán)節(jié)中去。相反，如果沒有一個“學(xué)習(xí)型組織”，就不能夠進(jìn)行持續(xù)學(xué)習(xí)，不會有知識積累，那么不論核心競爭力的關(guān)鍵要素是通過內(nèi)部開發(fā)還是外部獲取，都是難以實現(xiàn)的。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的先導(dǎo)，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，也是一個企業(yè)不斷適應(yīng)環(huán)境、實現(xiàn)自我超越的必然過程。核心競爭力處于不斷演變的狀態(tài)，在一定情況下它的領(lǐng)先地位會喪失。因此，企業(yè)必須不斷超越自我，不斷創(chuàng)新，保持持久的核心競爭力。而實現(xiàn)創(chuàng)新必須依靠一個“學(xué)習(xí)型組織”來支持和保障。建立一個“學(xué)習(xí)型組織”，需要一個支持其不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織機(jī)制，一是有一個扁平化組織結(jié)構(gòu)，以使決策權(quán)的下移和平等的信息交流；二是組織具有開放性，信息與資源在企業(yè)組織內(nèi)部共享；三是組織具有親密合作的關(guān)系，團(tuán)隊具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。
摘要:本文以提高基層央行履職能力為出發(fā)點(diǎn)，深入探討了基層央行人力資源開發(fā)和管理中存在的幾個突出問題，提出了進(jìn)一步提高基層央行人力資源開發(fā)和管理水平的改革措施和完善方法。
關(guān)鍵詞:基層央行;人力資源;開發(fā)管理
一?基層央行人力資源開發(fā)和管理存在的矛盾與不足
基層央行人力資源是指在基層央行從事金融公共事務(wù)管理與服務(wù)的人員所具有的體力?智力和心力的總和，是基層中央銀行中最重要的資源。雖然職能調(diào)整以后，基層央行根據(jù)履職特點(diǎn)采取多種措施，使人力資源開發(fā)和管理取得了一定成效，但由于歷史?體制?外部環(huán)境變化等多方面的原因，基層央行在人力資源開發(fā)方面還存在一些問題和矛盾，突出表現(xiàn)在以下方面。
一是結(jié)構(gòu)性矛盾。(1)人員結(jié)構(gòu)欠合理。整個央行系統(tǒng)人員分布成“正金字塔”型，總行人員數(shù)僅占人員總量的1%，縣級央行員工占央行總?cè)藬?shù)的47.2%，而業(yè)務(wù)量的分配自上而下成“倒金字塔”型。(2)職稱結(jié)構(gòu)欠合理。高級職稱的人員量偏低，2006年末地市中支高級職稱人員占比僅2.5%，縣級支行僅占1%，遠(yuǎn)低于總行規(guī)定的10%的水平。而基層央行初?中級職稱人員總量偏多，地市中支的中級職稱人員占比高達(dá)61.1%，已超出總行規(guī)定的50%的占比水平。(3)專業(yè)結(jié)構(gòu)欠合理。專業(yè)人員比較集中在經(jīng)濟(jì)金融專業(yè)，中級職稱人員中研究?會計?工程類比例不足15%，既懂經(jīng)濟(jì)金融?又懂現(xiàn)代公共管理的復(fù)合型人才比較匱乏。(4)知識生產(chǎn)力不足。雖然近幾年招聘了一批大學(xué)畢業(yè)生，由于高校的專業(yè)劃分過于細(xì)化，也偏向理論，使得這部分人員入行后的“培養(yǎng)期”越來越長。此外，專業(yè)知識基礎(chǔ)較弱的員工，由于學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，自我開發(fā)能力較差，更新知識的動力不強(qiáng)。導(dǎo)致基層央行難以跟上新形勢?應(yīng)對新挑戰(zhàn)。
二是人員配置矛盾。(1)高素質(zhì)人才引進(jìn)渠道還不暢通。由于機(jī)會多?信息密集的大城市具有較大的吸引力，高學(xué)歷高素質(zhì)的優(yōu)秀人才不愿意到中小型城市，導(dǎo)致地市以下基層央行的高素質(zhì)人才資源引入渠道有枯竭趨勢。(2)人員編制矛盾突出。隨著央行業(yè)務(wù)的發(fā)展，崗位越分越細(xì)，具體操作人員緊缺的現(xiàn)象越來越突出。以縣(市)支行來說，國庫2.0版本的運(yùn)行將原來3個崗位細(xì)化成為了11個崗位，由于縣市支行多年沒有引入新鮮“血液”，使支行人員緊缺的程度進(jìn)一步加劇，不少支行無法按照要求配置人員。(3)各部門間人員配置還不平衡。如某沿海發(fā)達(dá)地區(qū)中心支行下轄的6個縣(市)支行中，從事行政管理?黨團(tuán)工作?紀(jì)檢監(jiān)察?貨幣發(fā)行?保衛(wèi)等工作人員占總?cè)藬?shù)的46.2%，比重過高，對“研究型”央行的建設(shè)造成一定影響。(4)人才配置還比較粗放。由于沒有科學(xué)的職位說明書，導(dǎo)致“錯位”使用還時常發(fā)生，如:有的統(tǒng)計?研究方面的人才長期在操作型的崗位上，人才“浪費(fèi)”現(xiàn)象還不能完全杜絕。
三是管理理念矛盾。(1)基層央行現(xiàn)有人事管理執(zhí)行的是行員管理制度，既不同于公務(wù)員制度，也不同于事業(yè)單位人事管理制度，具有定位不準(zhǔn)?制度不穩(wěn)定的特點(diǎn)，與現(xiàn)代人力資源理念差距較大。(2)現(xiàn)有的人員流動管理仍然比較傳統(tǒng)，基本遵循“要人―分配―使用―退休”的程序，沒有開發(fā)人力資源的要素，人的潛力和積極性得不到有效激勵。(3)基層央行員工培訓(xùn)不夠系統(tǒng)，與金融行業(yè)的實際聯(lián)系緊密性不夠，培訓(xùn)效果往往是“事倍功半”，學(xué)與不學(xué)無明顯差別。(4)員工職業(yè)生涯理念比較淡薄，長期抱著“多年媳婦熬成婆”的想法，直接影響工作主觀能動性。(5)基層央行按部就班意識濃厚，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，履職能力的提高還跟不上央行業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。(6)績效評估不夠合理?科學(xué)，職位分類不夠明確，工作忙閑不均，“水煮青蛙”效應(yīng)明顯。
二?影響基層央行人力資源開發(fā)與管理水平的原因分析
(一)歷史原因
人民銀行成立以來，基層央行人員變化具有一定的歷史特點(diǎn)。一是在特定的歷史階段，軍隊復(fù)轉(zhuǎn)退人員是基層央行主要的新鮮“血液”，尤其在八十年代初期和這之前，基本沒有全日制高校畢業(yè)生進(jìn)入基層央行工作;二是在八十年代中期，由于人行和工行兩行分設(shè)，一批有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)骨干隨著業(yè)務(wù)劃分流向工商銀行;三是2003年銀監(jiān)會成立后，按照“人隨業(yè)務(wù)走”的原則，一部分年輕?高學(xué)歷的專業(yè)人員劃撥到銀監(jiān)會。這些都給基層央行的人力資源建設(shè)造成了一定影響和壓力，客觀上造成了基層央行的員工年齡偏大?學(xué)歷偏低?專業(yè)技術(shù)職務(wù)偏低?傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員偏多的局面。
(二)制度原因
一是基層央行體制不明確。作為國務(wù)院的組成部分，人民銀行存在著“一行兩制”的局面?？傂袑儆诠珓?wù)員管理體制，其他分支機(jī)構(gòu)既“比照”公務(wù)員又參照事業(yè)單位的管理模式，實行的是行員管理制度。由于國家對此種管理體制并無法律或政策上的規(guī)定和說明，基層央行定位具有不確定性，增加了基層央行人力資源開發(fā)和管理的難度，制約了人力資源管理的創(chuàng)新。
二是基層央行人力資源管理體制“傳統(tǒng)色彩”濃重。基層央行人事管理工作的主要依據(jù)是總行1996年7月頒布的《中國人民銀行行員管理暫行辦法》，在內(nèi)容和形式上較多地參照了國家公務(wù)員管理模式，體現(xiàn)的是傳統(tǒng)的人事管理理念。其特點(diǎn)是重監(jiān)管?輕開發(fā)?輕引導(dǎo)，習(xí)慣于使用組織行政命令形式對員工進(jìn)行管理調(diào)配并加以監(jiān)督，而對員工自身潛能的發(fā)現(xiàn)與開發(fā)缺乏理性引導(dǎo)和教育培訓(xùn)。
(三)組織文化原因
組織文化決定了員工的地位，員工的職業(yè)生涯很大程度上是被其所在的組織文化左右的。由于長期而又濃重的行政管理模式，不少基層央行存在“家長制”的管理模式和“家族系”的員工組織結(jié)構(gòu)。這種發(fā)展滯后的組織文化給予員工發(fā)展的機(jī)會比較有限，使員工的能動性和積極性不能充分發(fā)揮出來，人才在工作中勇于創(chuàng)新?積極開拓的帶頭示范效應(yīng)難以得到充分發(fā)揮。
(四)個人素質(zhì)原因
個人的素質(zhì)是個體在先天稟賦的基礎(chǔ)上，通過環(huán)境和教育的影響所形成發(fā)展起來的?完成一定活動與任務(wù)所具備的基本條件和基本特點(diǎn)。由于中央銀行在金融領(lǐng)域具有天然權(quán)威性，不少基層央行的員工養(yǎng)成了養(yǎng)尊處優(yōu)?居高臨下的思想，缺乏逆境中求生存?求發(fā)展的志向，其自我完善?自我投資的動力明顯不足。這就必然使基層央行難以承擔(dān)起員工知識更新與素質(zhì)提高的任務(wù)。由于人力?物力?財力等多方面原因的束縛，基層央行的教育培訓(xùn)主要由總行統(tǒng)一規(guī)劃?統(tǒng)一內(nèi)容，其對象也多是中層以上領(lǐng)導(dǎo)，培訓(xùn)需求最強(qiáng)烈的普通干部職工很少有充電的機(jī)會。隨著央行職能的不斷深化，基層央行員工，特別是學(xué)歷低?年齡大的人員素質(zhì)與時代的要求矛盾會更加突出。
三?提升基層央行人力資源開發(fā)和管理水平的對策與建議
基層央行人力資源開發(fā)和管理的基本目標(biāo)是要滿足基層央行不斷發(fā)展的需要，在綜合考慮組織發(fā)展目標(biāo)和人員發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)現(xiàn)有條件，通過各種方法?途徑提高員工的知識水平?業(yè)務(wù)技能，改善工作人員的工作態(tài)度，使工作人員能勝任本職工作并不斷有所創(chuàng)新。作為央行一線的基層機(jī)構(gòu)，要結(jié)合自身特點(diǎn)，加快人民銀行人事制度改革的探索步伐，通過建立和諧的人際關(guān)系，進(jìn)行合理的組織設(shè)計，達(dá)到人和事的恰當(dāng)配合，全面提升人員智力和激發(fā)組織活力，從而提高組織效能。
第一，積極引入現(xiàn)代人力資源管理理念，實施人才興行戰(zhàn)略?；鶎友胄幸浞终J(rèn)識深化人事制度改革的重要性和緊迫性，積極投身于央行人事制度改革的研究和探索，堅決杜絕“只做改革被動接受者”的思想。在研究和探索中，要樹立人力資源是具有無限智慧和創(chuàng)造力的“活”資源的理念，以基層央行獨(dú)特的視角來研究央行人事制度改革問題。
第二，合理整合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)及崗位，實現(xiàn)人員優(yōu)化配置。一是要進(jìn)一步合理整合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)。對于職責(zé)相近或交叉的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，實現(xiàn)資源共享，避免政出多門的弊病，提高工作效率。二是合理整合崗位。通過撤?并?兼崗位，對任務(wù)不夠“滿”?工作量相對“少”?工作職責(zé)相對比較“輕”的崗位進(jìn)行有效重組，有效解決基層央行人手緊缺的問題。三是要大力引進(jìn)競爭上崗機(jī)制，拓寬選人用人渠道。要積極引入競爭上崗機(jī)制，做好規(guī)劃和宣傳，實現(xiàn)競爭上崗的常態(tài)化?制度化，規(guī)范員工的職業(yè)上升通道。四是開展雙向聘任，優(yōu)化人員配置。按照“因事設(shè)崗?能兼則兼”的原則，建立配套的績效考核機(jī)制，引入末位淘汰制，實行由行長聘任中層干部?中層干部聘任一般干部的制度。
第三，實施職位分類制度，探索“以崗定酬”機(jī)制。首先，進(jìn)行職位分類，編制職位說明書。(1)開展職位調(diào)查，明確每個崗位的工作性質(zhì)?內(nèi)容?飽和度?程序?權(quán)限和重要性等。(2)按照崗位性質(zhì)不同，將基層央行的崗位分為分析研究類?外匯管理類?金融服務(wù)類?綜合管理類?黨群機(jī)構(gòu)類等五個職組，將各個職位細(xì)分為關(guān)鍵?重點(diǎn)?一般三個職級。(3)科學(xué)地編制職位說明書，明確各職位的職責(zé)和權(quán)限，規(guī)范工作流程，實現(xiàn)科學(xué)管理。其次，實行以崗聘人?以崗定酬?崗變酬變的制度。逐步建立符合不同崗位特點(diǎn)?體現(xiàn)崗位績效的分級分類薪酬管理制度，形成向關(guān)鍵崗位?優(yōu)秀人才傾斜的分配機(jī)制，實現(xiàn)優(yōu)效優(yōu)酬?特崗特酬，充分發(fā)揮收入分配的激勵約束功能。
第四，改進(jìn)約束機(jī)制，完善激勵機(jī)制。
首先，基層央行要將物質(zhì)激勵與感情激勵相結(jié)
合，對工作表現(xiàn)突出，或者有其他突出事跡的，給予嘉獎;各級領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，努力貼近基層員工，貼近他們的內(nèi)心生活，激發(fā)員工的工作熱情。其次，以職位分類和崗位說明為基礎(chǔ)，明確不同部門?不同崗位相應(yīng)的主要業(yè)績指標(biāo)，避免“大一統(tǒng)”考核指標(biāo)，對每位員工進(jìn)行客觀?公正的業(yè)績評價與績效考核。要以考評結(jié)果作為晉升?獎懲的主要依據(jù)之一，從制度上遏制尋租現(xiàn)象，實現(xiàn)人員晉升?獎懲的公開和公正。
第五，加強(qiáng)人員流動管理，促進(jìn)人力資源的合理使用。流動機(jī)制僵化是行政機(jī)關(guān)普遍存在的缺陷，容易導(dǎo)致人才知識的單一化，不利于人才的全面發(fā)展。增加部門?崗位和任務(wù)之間的流動性，有利于開拓員工的視野?積累經(jīng)驗，有利于提高基層央行員工的崗位適任能力和工作能力。為此，基層央行可通過細(xì)化干部交流制度，努力實現(xiàn)交流對象?交流方式的規(guī)范化。干部交流中，要加大對優(yōu)秀年輕干部的培養(yǎng)力度，注重對四十歲以下的優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干和后備干部的“復(fù)合型”能力?全面主持工作能力的培養(yǎng)。
第六，加大培訓(xùn)力度，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對性?；鶎友胄袘?yīng)按照新形勢下的履職要求，及時調(diào)整教育培訓(xùn)工作目標(biāo)和任務(wù)，加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)的需求分析，積極探索適合基層央行的教育培訓(xùn)工作模式。無論是長遠(yuǎn)規(guī)劃，還是短期培訓(xùn)目標(biāo)，都要以提高央行履職能力為中心，遵守“高低搭配?長短結(jié)合?整體推進(jìn)”的原則，堅持骨干培養(yǎng)與全員培訓(xùn)相結(jié)合?業(yè)務(wù)培訓(xùn)與綜合教育相結(jié)合?傳統(tǒng)教學(xué)與網(wǎng)絡(luò)教學(xué)相結(jié)合?遠(yuǎn)程教育與重點(diǎn)教育相結(jié)合，強(qiáng)化培訓(xùn)效果，提高鼓勵員工自學(xué)成才，加大在職學(xué)歷學(xué)位教育培訓(xùn)獎勵制度，積極營造健康向上的學(xué)習(xí)氛圍和輿論向?qū)А?
第七，培育團(tuán)隊精神，努力打造央行特色文化。人力資源管理的最高境界是文化管理。基層央行要結(jié)合地方特點(diǎn)，引導(dǎo)全體員工使之形成具有統(tǒng)一思想?統(tǒng)一意志?統(tǒng)一步伐的整體，努力打造和諧的央行文化，引導(dǎo)員工樹立風(fēng)雨同舟的團(tuán)隊精神。
摘要：隨著市場化進(jìn)程的加速，對企業(yè)的招標(biāo)人員隊伍人力資源管理也提出了相當(dāng)高的要求。而企業(yè)的人力資源經(jīng)營管理，說到底，是人力資源的組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中，招標(biāo)人員作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的招標(biāo)人才，如何發(fā)掘招標(biāo)人才、留住人才并發(fā)展人才，從而為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力，是企業(yè)面臨的重要課題。
關(guān)鍵詞：招標(biāo)；人力資源；管理
招標(biāo)是應(yīng)用技術(shù)經(jīng)濟(jì)的評價方法和市場經(jīng)濟(jì)競爭機(jī)制的作用通過有組織地開展擇優(yōu)成交的一種相對成熟、高級和規(guī)范化的交易方式。它是招標(biāo)人在依法進(jìn)行某項適宜于競爭性活動過程中事先公布招標(biāo)條件邀請投標(biāo)人投標(biāo)，并從中擇優(yōu)選定中標(biāo)人以實現(xiàn)投資綜合效益最大化為目標(biāo)的一種經(jīng)濟(jì)行為。
招標(biāo)是由少數(shù)核心員工所控制的，他們每個人都能為公司創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)效益，若無法對這些核心員工實施有效的管理和激勵，不僅無法提高這些員工的工作積極性，反而會造成人心浮動人員流失的現(xiàn)象。當(dāng)前如何通過加強(qiáng)和改進(jìn)招標(biāo)隊伍的人力資源管理，對核心員工采取一些針對性的措施來提高績效、留住人才，這是整個行業(yè)均面臨的重要問題。
一、企業(yè)人力資源管理概念及原則
人力資源管理（Human resource management）是建立在經(jīng)濟(jì)學(xué)以及人本思想指導(dǎo)之下，貫穿招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。人力資源管理是企業(yè)的核心競爭力，隨著時代的進(jìn)步，人力逐漸成為制約企業(yè)發(fā)展的核心資源，同時人力資源的管理問題成為每個企業(yè)管理者必修的課題。
隨著人力的需求量越來越大，然而人才的數(shù)量是客觀有限的，因而如何吸引人才，如何保留人才，如何發(fā)揮人才的最高效用成為企業(yè)人力資源管理所要研究的重點(diǎn)問題。人力資源的主要原則如下：第一，靈活性原則。人力資源的管理過程必須要靈活，根據(jù)企業(yè)的不同情況，合理的分配人力資源。第二，激勵原則。激勵理論是目前比較新的理論，激勵原則主要是以精神以及物質(zhì)鼓勵為主，激發(fā)員工的潛在能力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。第三，科學(xué)合理原則。人力資源管理問題與其他的物質(zhì)管理不同，因而需要一個較完整的科學(xué)合理體系，需要一定的人性化，要考慮人的心理變化特點(diǎn)。
二、招標(biāo)人員隊伍的人力資源的現(xiàn)狀和特點(diǎn)
招標(biāo)人力資源，主要是指在企業(yè)中專業(yè)從事招標(biāo)及相關(guān)專業(yè)的工作的人員，包括了企業(yè)的招標(biāo)人員、招標(biāo)師，造價師（員）、投資咨詢師等業(yè)務(wù)隊伍。招標(biāo)行業(yè)與傳統(tǒng)的勞動密集型或資金密集型的行業(yè)不同。這個行業(yè)更需要掌握專業(yè)知識的人才，招標(biāo)是具備一定專業(yè)知識門檻的服務(wù)型行業(yè)，而且更多的是要求工作人員具備較高的綜合素質(zhì)，包括嫻熱的專業(yè)技巧、良好的溝通能力和道德品質(zhì)。對于該行業(yè)來說，優(yōu)秀的人才、優(yōu)秀的團(tuán)隊是企業(yè)發(fā)展的根本動力，良好的人才隊伍和人才結(jié)構(gòu)意味著招標(biāo)服務(wù)的業(yè)務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)品質(zhì)。所以招標(biāo)這類行業(yè)的發(fā)展必須依賴于人力資源的發(fā)展，招標(biāo)行業(yè)的人才資源是招標(biāo)企業(yè)的核心競爭力。
目前招標(biāo)行業(yè)的人員的專業(yè)來自各種專業(yè)。但是在行業(yè)的職業(yè)資格方面有較嚴(yán)格的準(zhǔn)入考試，比如招標(biāo)師的考試、注冊造價師考試等等。而且在工作當(dāng)中需要經(jīng)過長期的實踐經(jīng)驗和職業(yè)培訓(xùn)，以及經(jīng)驗的積累和溝通能力的培井。才能逐步勝任本職工作，成為一名真正意義上的招標(biāo)人員。招標(biāo)行業(yè)本身也是一個競爭非常激烈的行業(yè)，擁有穩(wěn)定的專業(yè)的招標(biāo)隊伍，是招標(biāo)企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的重要因素。
三、實施有效的招標(biāo)隊伍人力資源管理的必要性
招標(biāo)企業(yè)涉及的行業(yè)廣泛，包括有房建、市政、公路交通、水利、水電、電子信息等等，基本涵蓋了所有的行業(yè)，招標(biāo)專業(yè)類型又包括了設(shè)計、勘查、監(jiān)理、施工、可行性研究、造價咨詢等，涉及面非常廣，要求招標(biāo)人員具有較為全面的業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗積累，保證招標(biāo)服務(wù)的質(zhì)量。因此，招標(biāo)人員應(yīng)該具備較高的綜合素質(zhì)，比較廣闊的知識面才能夠勝任。招標(biāo)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)人力資源管理的實踐和思考，如何培養(yǎng)高綜合素質(zhì)的高端型的復(fù)合型人才，非常有必要探討如何通過有效的人力資源管理培養(yǎng)出一批符合行業(yè)特點(diǎn)的優(yōu)秀招標(biāo)人員。
四、加強(qiáng)對招標(biāo)人力資源管理的實踐
1.建立公平、效率的企業(yè)薪酬激勵和約束機(jī)制
以人力資源為主的招標(biāo)工作，按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，應(yīng)當(dāng)建立起符合人力資源發(fā)展的全面薪酬戰(zhàn)略，按多勞多得、獎勤罰懶的分配原則，打破平均主義大鍋飯。首先管理層或者領(lǐng)導(dǎo)要給予充分的重視，人力資源管理部門積極推動企業(yè)薪酬制度的形成和發(fā)展。
企業(yè)將改變穩(wěn)定的、傳統(tǒng)的薪酬體系，將沒有激勵效果、沒有績效考核的薪酬轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。全面的薪酬可以分為“外在”的和內(nèi)在的薪酬兩大類。外在薪酬主要是指可以量化的物質(zhì)性激勵。而內(nèi)在的薪酬是指給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵型的精神性激勵。不管是什么性質(zhì)的企業(yè)，都應(yīng)當(dāng)在內(nèi)外激勵上尋求符合自身公司特點(diǎn)的薪酬體系，民營企業(yè)可以在外部薪酬體現(xiàn)優(yōu)勢，而國有企業(yè)薪酬在內(nèi)在薪酬、精神激勵上可以吸引和留住優(yōu)秀人才。除了建立體現(xiàn)按貢獻(xiàn)取酬的內(nèi)外公平薪酬制度外，在招標(biāo)工作中，還應(yīng)當(dāng)考慮個人績效考核和團(tuán)隊績效考核有機(jī)結(jié)合，長期激勵和短期激勵合理搭配。只有這樣，薪酬才能真正發(fā)揮激勵與約束的功能。
2.優(yōu)化人才培訓(xùn)機(jī)制
優(yōu)化人才的培訓(xùn)機(jī)制，是招標(biāo)人力資源管理中的重點(diǎn)問題。由于技術(shù)的更迭速度快，企業(yè)的設(shè)備以及生產(chǎn)方式也不斷地革新，由此所帶來的重要問題即是如何提高招標(biāo)員工的能力以及素質(zhì)，從而適應(yīng)社會的發(fā)展。招標(biāo)人才培訓(xùn)機(jī)制便是解決該問題的重要方法。企業(yè)需要重視招標(biāo)人才的入職前培訓(xùn)，設(shè)立專業(yè)的部門分管人才的入職前培訓(xùn)工作，在員工具有一定的工作能力之后，在將其安排至具體崗位，從事相應(yīng)的工作。規(guī)范化的人職前招標(biāo)培訓(xùn)，不僅僅可以提高員工對于企業(yè)的基本了解，也有利于員工快速地掌握招標(biāo)職位的工作內(nèi)容，從而提高其工作效率。
3.完善運(yùn)行機(jī)制，促進(jìn)管理的全程監(jiān)督
企業(yè)要建立并完善招標(biāo)采購的相關(guān)運(yùn)行機(jī)制，注重建章立制，堅持制度為先，制度管人的宗旨，使招標(biāo)工作逐步走向規(guī)范化、制度化、科學(xué)化的軌道。按照相關(guān)法律的規(guī)定和企業(yè)實際，招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組的成員單位尤其要高度重視監(jiān)督工作，要承擔(dān)起對招標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督的相應(yīng)責(zé)任，絕不能出現(xiàn)監(jiān)督的真空。各監(jiān)督部門要增強(qiáng)工作責(zé)任感，提高工作的自覺性、主動性，要深入招標(biāo)采購的全過程。形成相互分離同時又相互牽制的管理流程，努力形成內(nèi)外結(jié)合、分工合理、職責(zé)明晰、大力推進(jìn)招標(biāo)工作的公開、透明運(yùn)行、制約有效的招標(biāo)工作。
4.規(guī)范招標(biāo)文件，提高招標(biāo)質(zhì)量
招標(biāo)質(zhì)量的關(guān)鍵是招標(biāo)文件編制。招標(biāo)項目管理部門領(lǐng)導(dǎo)要重視招標(biāo)招標(biāo)文件的編制質(zhì)量，本著公開、公平、公正、擇優(yōu)的原則，制定公平合理、客觀的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，能最大限度地避免評標(biāo)中的不公正和少數(shù)人的主觀臆斷，避免出現(xiàn)歧視性與排他性條款，給所有符合條件的潛在投標(biāo)人提供平等的參與機(jī)會，使其享有同等的權(quán)利。確定合理報價范圍，應(yīng)通過市場調(diào)研，進(jìn)行詢價，擬定一個合理的參考價，設(shè)置合理價的下限和上限。最低價以貨物成本價加合理利潤為限，最高價以預(yù)算價為限，通過控制合理報價，在評標(biāo)前去除不合理的超低價競標(biāo)和避免惡意串標(biāo)行為。招標(biāo)的目的是公開、公平、公正，不應(yīng)違背市場形成價格的規(guī)律去強(qiáng)行壓縮投標(biāo)單位合理利潤，過低設(shè)置控制價，導(dǎo)致投標(biāo)人無利或少利可圖。
5.拓展信息渠道，建立投標(biāo)單位信息庫
企業(yè)招標(biāo)信息除主要通過企業(yè)招標(biāo)網(wǎng)進(jìn)行外，還要增加和同類型企業(yè)交流，擴(kuò)大投標(biāo)單位信息量。招標(biāo)單位要不斷拓展信息的內(nèi)容和渠道，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)平臺，對涉及招標(biāo)的相關(guān)信息進(jìn)行全面，增加投標(biāo)單位的競爭力，以避免圍標(biāo)、串標(biāo)，串通、陪標(biāo)等現(xiàn)象，提高招標(biāo)的競爭性。
6.加強(qiáng)對業(yè)務(wù)骨干、領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)
企業(yè)要及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的好苗子，選拔出一批并可以大力培養(yǎng)的業(yè)務(wù)骨干，造就高素質(zhì)人才。選派一批政治思想強(qiáng)、職業(yè)道德好、業(yè)務(wù)水平高的有潛力的人才參加行業(yè)領(lǐng)軍人才培訓(xùn)，主要是敏捷的思維，優(yōu)良的道德品質(zhì)和良好的溝通能力和人際交往能力等等方面的培養(yǎng)，甚至對企業(yè)管理方面的學(xué)習(xí)。充分挖掘高素質(zhì)人才的潛能，培養(yǎng)出一批業(yè)務(wù)骨干又能為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展做出成績的人才。
五、結(jié)束語
隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速增長，各類型企業(yè)的發(fā)展，招標(biāo)人力的需求量也越來越大，然而人才的數(shù)量是客觀有限的，因而如何吸引招標(biāo)人才，保留人才，如何發(fā)揮人才的最高效用成為企業(yè)招標(biāo)人力資源管理所要研究的重點(diǎn)問題。面對新形勢下的企業(yè)招標(biāo)人力資源管理，管理者可以通過完善招標(biāo)人才招聘體系、優(yōu)化招標(biāo)人才培訓(xùn)機(jī)制、重視薪酬設(shè)計以及招標(biāo)人才合理布局等途徑完善人力資源管理，充分地發(fā)揮以及利用員工的智慧，從而促進(jìn)企業(yè)利潤的最大化。招標(biāo)人力資源配置需要與時俱進(jìn)，需要不斷地更新，不僅僅要考慮到企業(yè)的發(fā)展前景，同時也要兼顧企業(yè)員工的能力以及心理狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展取決于員工的能力以及付出，因而企業(yè)的人力資源管理變成為企業(yè)的核心環(huán)節(jié)，只有真正做好了招標(biāo)隊伍的人力資源管理工作，才能真正地實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，以及企業(yè)的長足發(fā)展。
摘 要：人力資源是最寶貴的企業(yè)資源，在生產(chǎn)力要素中居于首位。近些年來，為了與現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)行機(jī)制與業(yè)務(wù)發(fā)展要求相適應(yīng)，各地區(qū)農(nóng)村信用社都在加強(qiáng)建設(shè)人力資源。本文主要分析了農(nóng)村信用社人力資源開發(fā)和管理的重要意義，農(nóng)村信用社人力資源管理現(xiàn)狀，農(nóng)村信用社人力資源開發(fā)和管理對策。
關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社;人力資源;開發(fā)和管理
21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，勢必形成了人的競爭。也可以認(rèn)為企業(yè)的健康發(fā)展取決于其是否具有一群高素質(zhì)水平的員工隊伍。隨著我國目前全面開放的金融業(yè)，在金融機(jī)構(gòu)中產(chǎn)生了激烈的競爭，并且這一情況已經(jīng)蔓延至農(nóng)村。農(nóng)村信用社作為農(nóng)村地區(qū)的金融機(jī)構(gòu)正在歷經(jīng)著重要的變革。其中，最關(guān)鍵的便是人力資源管理的變革。
一、農(nóng)村信用社人力資源開發(fā)和管理的重要意義
（一）提高農(nóng)村信用社競爭力的需求
（1）社會環(huán)境的要求。目前國有商業(yè)銀行已經(jīng)深入進(jìn)行改革，傳統(tǒng)思想理念出現(xiàn)了重大轉(zhuǎn)變，在這個社會環(huán)境中農(nóng)村信用社人力資源改革不會遭遇較大的阻力，在一定程度上是眾望所歸。
（2）農(nóng)信社自身向商業(yè)銀行的改革需要加強(qiáng)人力資源管理。當(dāng)前農(nóng)村信用社正處在改革階段，不可避免的需要付出改革代價。但是，假如無法對人力資源問題有效解決，不僅不能確保改革成功，還會在今后的改革中付出巨大代價。
（二）完成農(nóng)村信用社社會使命的需要
黨和國家賦予了農(nóng)村信用社新的使命就是加強(qiáng)人力資源開發(fā)和管理。黨建設(shè)小康社會的關(guān)鍵便是農(nóng)業(yè)，困難集中在農(nóng)村，焦點(diǎn)為農(nóng)民。農(nóng)村信用社是為三農(nóng)服務(wù)支持建設(shè)新農(nóng)村的主要力量，組成了中國金融體系。農(nóng)村信用社缺乏高水平的學(xué)習(xí)型、復(fù)合型人才，就無法完成國家賦予其的重要使命。
二、農(nóng)村信用社人力資源管理現(xiàn)狀
（一）人員結(jié)構(gòu)矛盾，部分員工素質(zhì)較低
當(dāng)前農(nóng)村信用社人員總數(shù)較多，長時間能進(jìn)不能出，造成由于人多而增加機(jī)構(gòu)，員工隊伍臃腫;并且員工年齡體現(xiàn)出老化特點(diǎn)，綜合素質(zhì)較低，年輕且有活力的員工比例很小。同時，擁有一定技術(shù)、善于經(jīng)營的專業(yè)人才嚴(yán)重缺乏，造成發(fā)展業(yè)務(wù)速度緩慢，創(chuàng)新能力極差。隨著金融發(fā)展中很多新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的大量應(yīng)用，以及對應(yīng)金融服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新，使得人員結(jié)構(gòu)矛盾。
（二）不夠完善的績效考評與薪酬激勵制度
缺少完善的績效考評制度，對激勵的導(dǎo)向推動作用進(jìn)行了扭曲與削弱。在績效考評與薪酬制度方面，近些年雖然農(nóng)村信用社制定了很多績效考評制度，增加了考核力度，但是分配收入還是無法與員工個體需求差異的激勵方式相適應(yīng)，員工缺乏提高自我能力的熱情，考評無法有效激勵約束員工。
（三）人力資源開發(fā)和培訓(xùn)水平不高
（1）員工缺乏培訓(xùn)意識。組織壯大發(fā)展的主要力量便是員工，組織發(fā)展的重要方法便是加強(qiáng)員工培訓(xùn)。但是，對于目前農(nóng)村信用社員工來說，并沒有徹底肯定培訓(xùn)的真正意義，對自己來說培訓(xùn)是一種負(fù)擔(dān)，無法聯(lián)系自身狀況從客觀角度理解培訓(xùn)的價值，針對組織培訓(xùn)，僅重視有考試的培訓(xùn)，缺乏全局理念，這樣就影響了培訓(xùn)效果。
（2）需要不斷完善培訓(xùn)內(nèi)容和評估效果。農(nóng)村信用社在培訓(xùn)時，往往僅注重形式，過分強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的培訓(xùn)課程以及不斷擴(kuò)大培訓(xùn)規(guī)模，忽略了評估培訓(xùn)效果。在培訓(xùn)實際過程中，不同的員工也會產(chǎn)生各種不同的知識能力，他們所理解的培訓(xùn)也出現(xiàn)了較大的差異，農(nóng)村信用社在培訓(xùn)內(nèi)容上一味重視培訓(xùn)技能以及一些專業(yè)短期培訓(xùn)，相對很少培訓(xùn)員工素質(zhì)以及開發(fā)潛能，不能站在員工角度考慮他們的需求，這樣阻礙了擴(kuò)展員工的積極性。針對培訓(xùn)效果，更加重視考核，評估員工培訓(xùn)以后能夠?qū)ζ渥陨砗徒M織發(fā)展起到重要意義，培訓(xùn)內(nèi)容還有哪些問題，這些都是組織發(fā)展的關(guān)鍵因素?？墒牵覈r(nóng)村信用社在培訓(xùn)過程中，建設(shè)培訓(xùn)內(nèi)容、評估效果和反饋制度方面缺乏較強(qiáng)力度，評估培訓(xùn)效果的唯一方法就是考試，很少對員工培訓(xùn)后采取必要地跟蹤考察，阻礙了實施員工培訓(xùn)計劃。
三、農(nóng)村信用社人力資源開發(fā)和管理對策
（一）構(gòu)建以人為本的管理理念
要想從戰(zhàn)略角度對農(nóng)村信用社人才問題進(jìn)行審視，積極培養(yǎng)人才，提高農(nóng)村信用社工作人員的綜合素質(zhì)。應(yīng)當(dāng)確定什么是人才，如何培養(yǎng)人才等問題。農(nóng)村信用社人員應(yīng)當(dāng)清楚認(rèn)識到金融業(yè)的最大財富并不是資產(chǎn)規(guī)模，也不是當(dāng)前的客戶資源，而是人才?，F(xiàn)代金融企業(yè)經(jīng)營的主要內(nèi)容便是構(gòu)建人才第一的理念，在經(jīng)營管理過程中關(guān)注人的能動作用，把培養(yǎng)與應(yīng)用人才作為工作的重點(diǎn)。構(gòu)建科學(xué)的人才觀，管理者應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展人才選擇范圍，形成選人的新思路。轉(zhuǎn)變培養(yǎng)人才的傳統(tǒng)理念，打破選擇人才的舊方式，吸取先進(jìn)的管理經(jīng)驗，幫助農(nóng)村信用社成為一個學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。
（二）盡快改革勞動用工制度
構(gòu)建一個干部可上可下、員工可進(jìn)可出、充滿活力的管理制度，把勞動人事傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代人力資源管理上，有效保證了人力資源管理制度。一是分級定崗，競爭上崗，建立效率較高的用工系統(tǒng)，具體按照管理干部的權(quán)限。二是按崗定資，根據(jù)工作成績晉級，構(gòu)建合理的提高工資機(jī)制。農(nóng)村信用社根據(jù)崗位不同責(zé)任明確不同的崗位工資目標(biāo)。三是按需定編，依效計酬，構(gòu)建科學(xué)的分配收入機(jī)制。在實際操作中，按照人均存、貸款等數(shù)據(jù)對人員編制積極核定，并定期更新數(shù)據(jù)，科學(xué)、及時配置人員。
（三）增加培訓(xùn)力度
當(dāng)前，農(nóng)村信用社擁有較大規(guī)模的系統(tǒng)人員，整體隊伍素質(zhì)水平低下，這已經(jīng)是一個不爭的事實，要想對這一情況有效轉(zhuǎn)變，必須調(diào)整隊伍以及培訓(xùn)系統(tǒng)的方法，一方面將一些素質(zhì)低，與崗位不適應(yīng)的工作人員進(jìn)行淘汰，盡快引入一些高素質(zhì)人才，利用調(diào)節(jié)人員增量進(jìn)而轉(zhuǎn)變整體素質(zhì)較低的情況;另一方面，由于已經(jīng)形成的農(nóng)村信用社主體隊伍，需要聯(lián)系實際，借助系統(tǒng)性的培訓(xùn)逐漸提升人員素質(zhì)。有針對性地對銀行知識、管理學(xué)理論和金融法律法規(guī)積極培訓(xùn)。
（四）制造良好的用人環(huán)境
引用人才要勇于打破常規(guī)，不拘泥既定格式，廣泛吸納人才，為人才創(chuàng)造展示才華的舞臺。管理者需要擁有廣闊的胸懷，在農(nóng)村信用社系統(tǒng)中產(chǎn)生尊重知識、重視人才，促使優(yōu)秀人才脫穎而出的優(yōu)良氛圍，最大程度體現(xiàn)人才的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步提升農(nóng)村信用社管理水平。雖然新員工在工作中容易出現(xiàn)問題，但是思想活躍，精力充沛;老員工在思想上形成了限制，但是卻擁有豐富的經(jīng)驗。按照新老員工的特點(diǎn)，合理對二者進(jìn)行搭配。積極組織不同側(cè)重點(diǎn)的培訓(xùn)，鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，把員工培訓(xùn)與再學(xué)習(xí)，作為企業(yè)的一項重要戰(zhàn)略投資，把人力資源水平的提高，作為企業(yè)發(fā)展的引擎。
四、結(jié)束語
隨著不斷深入的農(nóng)村信用社改革以及金融危機(jī)造成的沖擊，越加突出了農(nóng)村信用社人力資源結(jié)構(gòu)矛盾，對其健康發(fā)展造成了巨大影響。本文通過研究農(nóng)村信用社人力資源開發(fā)與管理，不斷對人力資源積極完善，希望對農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)管理提供一定的借鑒。
作者簡介：張洪嘯（1988―），男，遼寧阜新人，本科，主要研究方向：金融，人力資源。