時間:2022-05-17 04:38:03
導(dǎo)語:在班組管理論文的撰寫旅程中,學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑,好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文,愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感,引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
1、班組人力資源管理
1.1班組工作中部分實踐
1)保持班組人員構(gòu)成的相對穩(wěn)定,只有相對穩(wěn)定的人員構(gòu)成,給管理者有機會深入的了解每一個管制員,知道他們的性格、氣質(zhì)特點(或是耐心、或是熱情、或是內(nèi)向等等),工作能力傾向(或是具有戰(zhàn)略眼光,或是善于處理人際關(guān)系)。2)合理搭配?;驹瓌t:新老搭配、能力搭配、性格互補。(1)能力結(jié)構(gòu)具有戰(zhàn)略眼光的管制員來決定目標,做總體決策;由長于精打細算的管制員來做計劃;由有魄力而又善于處理人際關(guān)系的管制員來做組織、協(xié)調(diào)工作。這樣、將具有不同能力、特長的管制員合理組合成完整的能力結(jié)構(gòu)。可以形成整體能力效應(yīng),使管制員的管理過程環(huán)環(huán)相扣,順利按照計劃、目標進行。這就是能力結(jié)構(gòu)的組合。(2)個性結(jié)構(gòu)每個管制員都有自己獨特的性格、個性和氣質(zhì),這些獨特的個性特點決定了個人特別的工作行為和生活行為。不同的管制任務(wù)和條件需要不同個性的管制員來完成,如我們需要嚴厲、不講情面的人來做監(jiān)督工作、執(zhí)行紀律;又要有耐心、態(tài)度溫和的人來做調(diào)解、處理矛盾;還要有熱情、開朗的人來組織各種有益的活動、以活躍氣氛,豐富生活。(3)年齡結(jié)構(gòu)不同年齡階段的管制員,各有其不同的優(yōu)勢和劣勢。年長的管制員在閱歷、經(jīng)驗、協(xié)調(diào)能力方面見長;而年輕管制員則充滿精力,記憶力好,反應(yīng)快。合理搭配才能充分發(fā)揮各自的長處。但這里需要指出的是,由于空管隊伍的快速發(fā)展,呈現(xiàn)出年輕化的特點。也給帶班主任在席位安排方面提出了更高的要求。而遇到突發(fā)情況的時候,班組內(nèi)應(yīng)該留有足夠后備力量。
1.2有待解決的問題
現(xiàn)有的值班力量搭配標準更多是基于管制年限,雖然基本反映了管制員的成長過程,但還不夠精細。僅僅能算作CBA(目前最好的操作方法),要成為標準操作規(guī)范SOP。還需要在今后的工作實踐中不斷完善和驗證。在既能確保準確搭配出需要等待值班力量,還應(yīng)該不損傷人員的工作積極性。2現(xiàn)場管理在合理進行值班力量的搭配后,現(xiàn)場管理還需要關(guān)注工作環(huán)境。只有營造了良好的工作環(huán)境才能對發(fā)揮班組的全部能力有所裨益。只有改造了環(huán)境才能在有利的方向上引導(dǎo)班組每一個成員,而環(huán)境的管理在“人-機-環(huán)”的討論中已有較多的討論在此不作深入討論。除了環(huán)境,空管工作的現(xiàn)場管理與眾不同的是還有關(guān)注信息管理。確保信息的準確,信息能實時的流轉(zhuǎn)到需要他的管制員處,過多的信息被有效的過濾,不影響管制員的基本判斷。在建立健全信息流轉(zhuǎn)制度的前提下,在突發(fā)信息增多時,對帶班主任在信息流轉(zhuǎn)的合理管理中的能力和經(jīng)驗提出了較高的要求。
2、班組文化建設(shè)
在采取了以上各種措施后,為什么許多時候還是感覺班組在應(yīng)對突變時仍力有不逮?這就是以上傳統(tǒng)管理措施的邊際效應(yīng)。筆者認為觸及邊際正是因為我們采取的是以“規(guī)章制度為中心”的“剛性管理”。而規(guī)章制度本身存在一定的局限性。表現(xiàn)為:制定滯后,都是出了一個情況再制定一個規(guī)章;修改滯后,正如大家所見民航事業(yè)發(fā)展飛速,規(guī)章可能很快就不再適應(yīng),但修改需要一個識別和論證到的過程;最后一點是規(guī)章制度執(zhí)行,因為認識的不到位執(zhí)行也走了樣。而如果我們從每一個管制員出發(fā),最大限度的調(diào)動管制員的積極性,去主動識別工作中的安全隱患,博采每個人的聰明才智去應(yīng)對安全風(fēng)險才能更加靈活和有效的保障持續(xù)安全,這就是建設(shè)班組文化的重要性。其核心就是前文所述建立共同的目標,形成共識。
3、總結(jié)
空中交通管制中的班組管理就是圍繞“在多扇區(qū)協(xié)同條件下,確保飛行安全,加速空中流量”這一目標展開各項管理手段。
作者:袁鷹 單位:中國民用航空西南地區(qū)空中交通管理局
1、利用“設(shè)備維修工時定額”提高設(shè)備維修工作效率
對于直接從事生產(chǎn)性任務(wù)的人員,企業(yè)多采用計件制或工時制來管理其工作量,而對于維修人員,則較少采用。常見的做法是:接到設(shè)備故障信息,維修班長指派維修人員前往處理,如無法排除故障,該人員返回報告班長,另行安排其他人員前往。對于處理故障所需時間、人員數(shù)量并無明確依據(jù),僅依靠主管班長的主觀判斷。因此在一定程度上存在著吃“大鍋飯”的現(xiàn)象,影響了維修工作效率的提高。所以在對維修人員進行評價考核時,應(yīng)把工作效率作為一個重要指標。應(yīng)對各類型設(shè)備的每次維修工作進行詳細記錄,當記錄累積到相當數(shù)量后,加以統(tǒng)計即可總結(jié)制定出各類設(shè)備各種常見故障維修所需工時定額。以維修工時定額來管理維修人員的工作量,會更加科學(xué)、合理。需要注意的是,制訂設(shè)備維修工時定額,是一項復(fù)雜而繁瑣的工作,必須有相當長時間的數(shù)據(jù)積累,制訂定額時,需要考慮設(shè)備的復(fù)雜系數(shù),已使用年限,過往維修的時間記錄等多方面因素,方可制定出合理可行的工時定額。
2、鼓勵修舊利廢節(jié)約維修成本提高經(jīng)濟效益
設(shè)備維修成本在企業(yè)生產(chǎn)總成本中占有相當比重,壓縮此項開支,對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益具有積極意義。在維修人員處理設(shè)備故障時中往往會出現(xiàn)以下情況:為了不影響生產(chǎn),對故障零部件直接更換以恢復(fù)設(shè)備功能,這當然是合適的做法。但過后,如不考慮更換下的零部件是否仍有利用價值而廢棄,則可能造成嚴重浪費,導(dǎo)致設(shè)備運行成本上升;如果鼓勵維修人員修舊利廢,將更換下的零部件修復(fù)以備后用,則可節(jié)約成本,提高效益。所以在對維修人員的考核標準中,應(yīng)把經(jīng)濟性放在很重要的位置,對故意浪費的行為采取嚴厲的懲罰性措施,若員工有努力修舊利廢的良好表現(xiàn),則應(yīng)予以適當獎勵。
3、建立完善設(shè)備養(yǎng)護責(zé)任人承包制度
建立完善的設(shè)備承包養(yǎng)護制度,可使設(shè)備得到良好的維護保養(yǎng),經(jīng)常處于良好的狀態(tài),減少故障發(fā)生頻率。企業(yè)中常見的做法是:設(shè)備操作使用人員負責(zé)設(shè)備的清潔保養(yǎng),維修人員則負責(zé)設(shè)備的定檢、周檢、大修和緊急維修。由于設(shè)備的清潔保養(yǎng)主要依靠操作者來完成,而操作者因水平所限,以及對于那些由多人輪班操作的設(shè)備,因難以明確責(zé)任到個人,設(shè)備不能得到很好的養(yǎng)護,以致故障高發(fā),不能充分發(fā)揮功用。所以應(yīng)在設(shè)備的清潔養(yǎng)護、定檢周檢、大修計劃之外,補充制定一套設(shè)備初級維護保養(yǎng)制度,由維修人員來完成這項工作。將每臺設(shè)備的養(yǎng)護責(zé)任承包到個人,對于大型復(fù)雜成套設(shè)備,可由多人負責(zé),但也應(yīng)明確責(zé)任到個人,每名責(zé)任人負責(zé)設(shè)備的某一部分,應(yīng)予厘清。管理人員應(yīng)對維修人員的養(yǎng)護工作進行定期及不定期的檢查,并將這一項內(nèi)容在考核結(jié)果中反映出來。設(shè)備發(fā)生故障,還應(yīng)分析是否與養(yǎng)護不當有關(guān),如是則應(yīng)予以處罰,如養(yǎng)護得當,設(shè)備運轉(zhuǎn)良好,故障率下降,應(yīng)對養(yǎng)護人進行獎勵。養(yǎng)護制度建立實施成熟后,還可進一步擴大責(zé)任人工作范圍:從養(yǎng)護擴大到巡檢,養(yǎng)護人員每天巡視檢查自己所負責(zé)的設(shè)備,防患于未然。
4、實行浮動等級管理制度以激勵員工積極性
在一個維修班組中,各個員工的能力水平顯然不會是完全一樣的,有的維修人員可以處理大型關(guān)鍵設(shè)備的復(fù)雜故障,有的則只能處理一些普通設(shè)備的較簡單故障,甚至還有個別員工不能獨自處理設(shè)備故障。但在部分企業(yè)中,尤其是國企中,仍然存在著“水平高低一個樣,干多干少一個樣”,員工的技術(shù)水平,在薪金待遇方面,沒有體現(xiàn)或沒有完全體現(xiàn)。這樣的狀況,顯然無法激發(fā)員工的工作熱情。因此,應(yīng)根據(jù)員工的技術(shù)水平進行等級評定,此等級與職業(yè)技能鑒定等級不掛鉤,且等級評定不搞終身制,可以一年或兩年一評,可上可下,等級與薪金掛鉤,使得真正有技術(shù)、表現(xiàn)突出的員工享受較高待遇;而水平低的員工由于待遇相應(yīng)降低,也會受到激勵而努力向高的等級奮斗。若某一名員工始終處于最低級別,甚至應(yīng)考慮將其調(diào)離維修班組。如此形成員工在技術(shù)上相互趕超的局面,必可提高維修人員的整體技術(shù)水平。
5、結(jié)論
(1)設(shè)備維修工作具有其自身的特殊性,對設(shè)備維修人員的考核評價應(yīng)重視設(shè)備使用者的意見,采用多方評價的方式,以使評價結(jié)果更加客觀公正。(2)制定科學(xué)合理的設(shè)備維修工時定額,并以之作為管理維修人員工作量的依據(jù),可提高設(shè)備維修工作的效率。(3)制止浪費,鼓勵維修人員修舊利廢有利于節(jié)約維修成本,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。(4)建立并實施設(shè)備養(yǎng)護責(zé)任人承包制度可使設(shè)備得到良好的維護,處于良好運轉(zhuǎn)狀態(tài),降低故障發(fā)生率。(5)評定浮動的技術(shù)等級并與薪金掛鉤可促進維修人員整體技術(shù)水平的提升。
作者:李智 單位:陜西國防工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院機械工程學(xué)院
一、生產(chǎn)班組績效管理分析
1、班組績效與計劃指標體系的聯(lián)動
生產(chǎn)班組把績效評價內(nèi)容作為班組、員工工作重點和目標方向的指揮棒,將創(chuàng)先的計劃體系和目標體系融入績效體系,對不按時完成目標、指標及年度生產(chǎn)計劃相關(guān)工作的,進行相應(yīng)的績效考核,對超額完成任務(wù)或為單位、部門目標指標的完成有突出貢獻的員工,進行績效加分或給予獎金嘉獎,通過績效手段推動計劃體系和目標體系落地。
2、班組績效與個人績效的聯(lián)動
推行班組長績效與班組工作成效相關(guān)聯(lián)機制,對工作成績突出,超額完成工作任務(wù)的班組,給予班組長績效加分進行激勵,對班組出現(xiàn)違章行為或工作滯后的班組長進行績效扣分,以此來更好地促進班組長對班組的管理。同時,將班組績效結(jié)果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤,使績效導(dǎo)向的作用真正發(fā)揮,激勵并調(diào)動員工積極性。
3、班組績效管理與信息系統(tǒng)的聯(lián)動
班組績效如果無法量化,其考核結(jié)果就不能被理解,結(jié)果不能被理解就無法有效控制,不能有效控制也就無法改變。因此,只有從班組日常工作以及生產(chǎn)營銷系統(tǒng)中提取所需的信息數(shù)據(jù),挖掘數(shù)據(jù)價值,將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成量化的績效模型標準,以信息化手段進行可視化展示,使班組員工的績效目標看得見做得到,才能使班組績效管理真正具有導(dǎo)向性。
二、以信息化實現(xiàn)生產(chǎn)班組績效的全過程管理
建設(shè)班組績效管理信息系統(tǒng),通過信息系統(tǒng)構(gòu)建班組工作與各標準庫的關(guān)聯(lián),從各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)抽取工作量數(shù)據(jù)和工作評價結(jié)果,實現(xiàn)可視化、實時化、透明化的工作管理和績效管理,達到強化績效導(dǎo)向,激勵并調(diào)動有限的人力資源,提升班組管理效能。
(一)制定月度績效合約
每月的25日,班長登錄班組績效管理信息系統(tǒng),從生產(chǎn)MIS獲取工作計劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當前業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)沒有能完全覆蓋所有的工作任務(wù),所以在自動導(dǎo)入工作計劃的時候,還預(yù)留了人工錄入途徑,可以由班長手動添加月度績效任務(wù)以及其完成情況,班組長導(dǎo)入或者添加任務(wù)后,系統(tǒng)自動將信息同步到參與成員的績效合約中。
(二)查看月度績效積分
系統(tǒng)實時獲取生產(chǎn)MIS中的工作任務(wù)以及其完成情況,自動計算任務(wù)積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當前工作進展,保持或者改進工作;班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況,及時與班組成員溝通、互動,激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑,查看得分細節(jié),以及查看積分圖。
(三)月度績效評價
上月績效考核結(jié)束后,系統(tǒng)自動啟動匿名的互評流程,班組成員在當月月末之前的任何時間都可以提交互評結(jié)果,系統(tǒng)計算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統(tǒng)根據(jù)支撐系統(tǒng)信息實時核算,系統(tǒng)根據(jù)每一項任務(wù)的關(guān)鍵字,在后臺設(shè)置的工分庫中匹配,獲取該項任務(wù)的標準分值,標準分值與該班員在該任務(wù)中擔任的角色系數(shù)、該任務(wù)的質(zhì)量系數(shù)之積則為該項任務(wù)的得分,工作積分為各項任務(wù)得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項打分,系統(tǒng)就能計算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工的工作數(shù)據(jù),對應(yīng)系統(tǒng)固化的工作量積分標準庫,自動計算出每個班組成員工作量考核分,大大降低了考核中的主觀因素,提升了考核的公平性,避免了輪流坐莊的情況。
1、開放性系統(tǒng)設(shè)計為了適應(yīng)同班組、不同專業(yè)的使用,績效管理信息系統(tǒng)采用開放性平臺式系統(tǒng),即業(yè)務(wù)角色、權(quán)限,各類考核項目所占的權(quán)重可配置。
2、簡便實用的互評表設(shè)置使用簡便實用的互評表,減少評價時候的選擇。
3、標準庫建立要做好月度評價工作,還需建立科學(xué)、完善的任務(wù)工分庫、加扣分庫和績效關(guān)鍵事件庫。
(四)績效溝通與反饋
通過信息系統(tǒng)更有效的實現(xiàn)了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統(tǒng)了解到月度績效積分,認識到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”;二是利用信息系統(tǒng)進行績效評定,考核標準量化了、透明了,員工明確自己應(yīng)該承擔什么,做了什么能得到什么,做不好會怎么,促進員工改進和提升。
三、結(jié)語
綜上所述,通過信息化技術(shù),建設(shè)績效管理信息系統(tǒng),結(jié)合“2+8”績效管理模式對生產(chǎn)班組進行績效管理,可以實現(xiàn)生產(chǎn)班組員工績效的PDCA閉環(huán)管理。但績效管理是一個長期、持續(xù)的工作,只有隨著企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展而調(diào)整管理要點,修改考核標準庫,不斷地改進和完善,公平公正地評價員工,以物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵雙管齊下激勵員工,營造出積極健康的績效文化,才能夠通過績效管理促進各項工作的開展,同時也提高員工的綜合能力和職業(yè)素質(zhì),促進我局創(chuàng)先工作的落地。
作者:鐘世文
一、如何進行班組建設(shè)
班組建設(shè)的重要性在企業(yè)的發(fā)展中是不容小覷的,因此,我們要特別看重班組的建設(shè)過程。班組的建設(shè)主要包括以下兩個方面:
1.組織建設(shè)。
雖然班組是企業(yè)中最小的組織,但是它的組織結(jié)構(gòu)還是一應(yīng)俱全的。第一,班組的成員設(shè)置。包括管理能力強且技術(shù)水平高的班組長,主要從事過程抽檢和巡檢工作的質(zhì)量檢驗員,監(jiān)管產(chǎn)品不良率、返工率及報廢率的核算統(tǒng)計員,熟知設(shè)備的設(shè)備管理員,掌握收發(fā)材料的材料管理員,負責(zé)員工生活和紀律的生活衛(wèi)生員。第二,生產(chǎn)的六大要素。包括人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境和信息。
2.制度建設(shè)
無論組織的大小都需要相應(yīng)的制度來制約。班組需要建立的制度有:晨間會議制度、交接班管理制度、安全生產(chǎn)制度、月初計劃中控制末總結(jié)制度、經(jīng)濟責(zé)任制度等。
二、班組長的作用和使命
車間班組長處于“兵頭將尾”的位置,是聯(lián)系企業(yè)經(jīng)營管理者與員工的橋梁和紐帶。他的作用顯得至關(guān)重要。
1.生產(chǎn)決策的執(zhí)行人。企業(yè)生產(chǎn)決策關(guān)鍵的實施者是班組長,他是企業(yè)利益的最終實現(xiàn)者。班組長要做到毫無折扣地執(zhí)行生產(chǎn)決策,認真落實企業(yè)決策人設(shè)定的生產(chǎn)目標以及采取的措施方案。
2.領(lǐng)導(dǎo)員工的聯(lián)系人。班組長不只起到傳達企業(yè)經(jīng)營管理者決策的作用,也是員工的代表,把員工的建議、想法、需求及時反饋到企業(yè)經(jīng)營管理者那里。
3.科學(xué)生產(chǎn)的組織人。班組長不僅是車間生產(chǎn)的勞動者,也是生產(chǎn)一線的直接組織者。他時刻加強技術(shù)知識的學(xué)習(xí)和生產(chǎn)操作技能的提高,把自己培養(yǎng)成為一個全能的人才,憑借自己全方位的素質(zhì)和先進的科學(xué)的管理技能組織班組生產(chǎn)。
車間班組長在生產(chǎn)中的使命就是要組織和領(lǐng)導(dǎo)全班組員工充分地發(fā)揮全班組員工的生產(chǎn)積極性、技術(shù)創(chuàng)造性和主觀能動性,全面地了解和利用全方位信息,使班組生產(chǎn)安全地、有效地、均衡地進行,更好地完成上級制定的生產(chǎn)計劃指標。詳細地說,有四方面:
1.做到安全生產(chǎn)。“安全第一”是每個企業(yè)都必須遵守的基本準則。對于機械設(shè)備的安全性能班組長需要主動聯(lián)系有關(guān)技術(shù)人員一起認真改進,并且監(jiān)督員工按照相關(guān)操作規(guī)程工作,因為,員工的違規(guī)操作往往是造成生產(chǎn)事故的主要原因。
2.保證產(chǎn)品質(zhì)量。市場的大小、企業(yè)的存亡都是取決于產(chǎn)品質(zhì)量的好壞。車間班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工依據(jù)標準生產(chǎn),保證產(chǎn)品的質(zhì)量,用高質(zhì)量的產(chǎn)品來搶占市場。
3.提高生產(chǎn)效率。只有生產(chǎn)效率提高了,在一定的條件和時間下創(chuàng)造的利益才會增加。班組長要積極地挖掘員工的生產(chǎn)潛力,不斷地提高員工的創(chuàng)新能力,來進一步改良設(shè)備操作技術(shù)和生產(chǎn)管理流程,為生產(chǎn)質(zhì)量更好地產(chǎn)品打下堅實的基礎(chǔ)。
4.降低生產(chǎn)成本。企業(yè)產(chǎn)品價格的多少,能夠體現(xiàn)其競爭力的大小。物美價廉的產(chǎn)品才是最受歡迎的產(chǎn)品。因此,我們企業(yè)想要提高競爭力和生命力,保障員工的報酬和福利等,就得在控制成本上下功夫。在這方面,班組長要首先確立節(jié)約成本的意識,領(lǐng)導(dǎo)員工在節(jié)約能源消耗、降低材料使用、節(jié)約人力成本上集思廣益,爭取降低生產(chǎn)成本,用最少的支出取得到最大的收獲。
三、班組長設(shè)置的標準
班組長作為班組的“掌門人”,擔任這個職位需要符合其設(shè)置的標準,這樣才能幫助企業(yè)躋身于競爭激烈的市場之中。主要的設(shè)置標準有以下幾點。
1、思想進步,積極向上。班組長是與員工接觸最密切的領(lǐng)導(dǎo),是對員工影響最大的管理者,他的思想道德倍受關(guān)注。因此,想要勝任班組長這個職位就需要時刻加強自己的政治修養(yǎng),為班組成員起到良好的帶頭作用,使得班組內(nèi)部的政治氛圍不斷地積極向上。
2、勤于學(xué)習(xí),技能精湛。隨著科技的不斷發(fā)展,設(shè)備的不斷更新,勤于學(xué)習(xí)、技能精湛是班組長必備的條件。想要成為班組長就需要緊跟著先進技術(shù)的腳步,不斷地提高自己的設(shè)備操作水平和技能掌握水平。這樣才能成為班組成員的主心骨。
3、堅持原則,以理服人。想要保證班組工作的正常進行,按制度辦事是前提。作為班組長要公私分明、有賞有罰。這樣才能對員工樹立威信,以理服人。
4、善于溝通,以情感人。班組長要及時的與班組員工溝通,化解不必要的麻煩,并且在日常生活中關(guān)心組員,與大家成為真正的一家人。
5、推崇民主,平等待人。班組作為一個集體,每個人都有自己的觀點和想法,身為班組長不可以“一手遮天”。在班組內(nèi)提倡民主,傾聽來自組員的不同想法,平等的看待每一個人,使班組內(nèi)人員和平共處。
四、如何做好班組長
班組長作為基層管理人員,地位特殊、作用重要、責(zé)任重大。因此要無時無刻地要求自己做得更好。
1、明確自己的權(quán)利與義務(wù)。班組長承上啟下的作用,使得其必須要搞清楚自己的角色,從而更充分的行使自己的權(quán)利、履行自己的義務(wù)。在工作中兢兢業(yè)業(yè)的下達決策者的立場及策略,對員工依照制度管理,并且代表員工向上級及時的反應(yīng)基層的情況。這樣,通過班組長的連接,企業(yè)才會生龍活虎的發(fā)展下去。
2、明確領(lǐng)導(dǎo)對自己的要求。班組長著實作為下級員工,要能機靈的領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的各項指示、了解領(lǐng)導(dǎo)的做事風(fēng)格與習(xí)慣。采用正確的方法與領(lǐng)導(dǎo)及時的溝通,使領(lǐng)導(dǎo)更全面的了解自己的才能。這樣,對領(lǐng)導(dǎo)作出正確的決策,引導(dǎo)班組任務(wù)的圓滿完成有很大的好處。
3、明確下屬對自己的期望。做為一個小領(lǐng)導(dǎo),還是要注意自己管轄范圍內(nèi)員工對自己的期望,盡自己所能做一名好領(lǐng)導(dǎo)。最基本的要做到辦事公道、體恤民情、思路清晰、指揮有序、嚴格管理、不吝賜教、賞罰分明。達到下屬的期望值,得到尊重,使班組內(nèi)工作越來越好進行。
五、班組長的管理、考核、培訓(xùn)
班組長的地位和作用在企業(yè)中是極其重要的,對班組長的管理、考核、培訓(xùn)便成為了企業(yè)中不可或缺的工作。
1、對班組長的管理。
班組長是企業(yè)的后備力量,需要企業(yè)規(guī)范的管理。首先要制定合理的管理制度,使得管理的時候有所依據(jù)。制度要具體地說明擔任班組長的設(shè)置條件、需要具備的素質(zhì)、待遇的高低、獎罰的原則、自身的權(quán)利和義務(wù)等有關(guān)方面;其次要加強各方面的監(jiān)督。班組長要在上級干部和管轄員工的監(jiān)督下積極地做好自己的工作。企業(yè)可以設(shè)置舉報箱和表揚箱來勉勵班組長。最后要增加班組長的緊迫性。有工作能力的、業(yè)績好的班組長可以繼續(xù)擔任。同時,不阻止其他優(yōu)秀員工公平的競爭這個崗位。
2、對班組長的考核。
針對班組長的考核,首先要建立考核檔案,使考核有條理進行;其次要制定完善的考核制度,使考核有明確的依據(jù);最后要定期進行考核,并做好總結(jié)工作,這樣的考核結(jié)果才能真正作為提拔、獎勵的依據(jù)。
3、對班組長的培訓(xùn)。
班組長每年需要一到兩次的集中培訓(xùn)。首先要根據(jù)企業(yè)的需要和培訓(xùn)方的條件制定培訓(xùn)課程;其次在培訓(xùn)內(nèi)容上要做足工作,設(shè)定循序漸進的版塊。比如分為自我素質(zhì)與能力的管理、團隊建設(shè)與拓展的管理、現(xiàn)場實務(wù)與生產(chǎn)的管理、工作交流等一系列課程內(nèi)容的設(shè)置。
一、組織班組成員搞好設(shè)備運行維護工作是確保安全供電的物質(zhì)基礎(chǔ)
電氣設(shè)備的好壞直接影響到電網(wǎng)能否安全可靠運行。從生產(chǎn)的角度看,設(shè)備管理的重點是運行維護。而變電站設(shè)備巡視工作是運行維護工作的一個重要組成部分。設(shè)備巡視是檢查設(shè)備運行狀況、掌握設(shè)備運行規(guī)律、確保電網(wǎng)安全、穩(wěn)定、可靠供電的基礎(chǔ)。班組長組織班組成員搞好變電站的設(shè)備巡視檢查工作,需要做到以下幾點:1.從思想上教育,時刻敲響安全警鐘,以提高運行人員巡視設(shè)備的積極性和重視設(shè)備巡視工作的重要性,確保巡視設(shè)備不流于形式。2.建立健全設(shè)備巡視制度。3.組織班組成員對檢查到的設(shè)備缺陷、隱患進行分析。分析哪些缺陷對運行有何種程度的危害,有無繼續(xù)發(fā)展的趨勢。從而采取相應(yīng)的措施,及時把事故隱患消滅在萌芽狀態(tài)。為確保變電站安全運行打下良好的基礎(chǔ)。
二、實行績效考核,提高員工履職能力和在團隊中的核心作用
為了達到打破大鍋飯,實現(xiàn)獎勤罰懶的目的,從而激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感,有必要實行班組全員績效考核。即班組長針對變電站的工作性質(zhì),制定相應(yīng)的績效合約,作為考核依據(jù),評價員工個人工作績效。達到保證班組作業(yè)安全、提高生產(chǎn)效益的目的。
三、創(chuàng)建和諧班組,提高員工的團隊意識、技術(shù)素質(zhì)、執(zhí)行能力
變電站運行工作是一個需要集體相互配合的工作,創(chuàng)建和諧班組是保證各種工作任務(wù)順利完成的保障。要把一個小班組建成一個充滿激情、活力、團結(jié)一致、有共同目標的和諧班組,這就需要班組長建立一個良好的上班環(huán)境,建立一種和諧的人際關(guān)系。才能把大家凝聚在一起。
培養(yǎng)濃厚的安全文化底蘊和工作氛圍,而創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境,營造一個較好的氛圍,最關(guān)鍵的是同事間相互尊重、作為班組長,要認識到每一人所具有的價值,這時,班組長要有大局意識,要以主人翁的姿態(tài)充分發(fā)揮主觀能動性,充分調(diào)動起班組成員的工作積極性,讓大家在安全管理中統(tǒng)一思想認識,形成“人人重視安全,安全工作靠大家”的意識,做到在思想上每個人都認識到位、在實際操作中人人落實到位,增強班組成員的凝聚力,真正將安全管理無小事的思想深深地刻在每個員工的腦海中,體現(xiàn)在每位員工的行動中,提高企業(yè)安全生產(chǎn)的質(zhì)量。使之更好地為社會主義現(xiàn)代化的經(jīng)濟發(fā)展服務(wù)。變電站的安全生產(chǎn)和運行是工廠、企業(yè)、家庭供電能否正常運轉(zhuǎn)的保障,只有做到了安全生產(chǎn),安全運行和維護,才能談到經(jīng)濟效益。所以,加強對變電站班組長的安全管理,不斷提高變電運行的管理水平和操作水平,才能保證變電站的各項安全管理工作得到有序、順利開展。才能更好地為國家的經(jīng)濟、社會發(fā)展服務(wù)。
作者:劉達瓊 單位:貴州頂效開發(fā)區(qū)陽光電力有限公司
一、管理模式單一,管理體制高度集中
空管部門權(quán)限過分集中,強化“長官意志”,忽視了制度建設(shè)。再次,空管高度集中的管理體制,阻礙了競爭機制的作用,一方面,就業(yè)“鐵飯碗”、干部“鐵交椅”、分配“大鍋飯”在限制了競爭和個人才能的發(fā)揮。另一方面,計劃經(jīng)濟時期強化個人對集體的服從,這就抑制了個人的自主性、獨立性、選擇性[1]。
二、空管班組人力資源管理的幾點建議
我國社會競爭不斷激烈,未來社會的競爭必將成為人才之間的較量。航天事業(yè)作為我國社會發(fā)展的重要推動力量。人力資源作為當代航天事業(yè)發(fā)展過程中的一種重要資源,加強人力資源的管理對于航天的健康發(fā)展有著重大作用。在這個信息化高速發(fā)展的時代,誰擁有了高素質(zhì)的人才,誰就擁有了市場競爭的核心武器,完善現(xiàn)代人力資源管理是航天事業(yè)在這個競爭激烈的市場環(huán)境下求得生存的保障。
(一)加大創(chuàng)新力度,轉(zhuǎn)變管理理念
時代在發(fā)展,觀念在轉(zhuǎn)變。我國空管班組人力資源管理工作受計劃經(jīng)濟體制影響較大,使得管理作用得不到有效的發(fā)揮。任何企業(yè)發(fā)展的核心力量就是人才,人才是企業(yè)在這個快速發(fā)展的社會當中贏得勝利的法寶。為此,我國航天事業(yè)要加大創(chuàng)新力度,樹立“以人為本”的科學(xué)管理理念,實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置?!耙匀藶楸尽睂嵸|(zhì)上就是進行人本管理,人本管理把人作為人力資源管理重要的資源,信任、尊重、依靠員工。把員工放在管理的重心,本著人文情懷去進行人力資源管理工作,利用現(xiàn)代化的管理手段,從而保障人力資源管理工作的科學(xué)性、合理性、先進性。
(二)引進先進的管理機制,加強人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃
在我國當前的空管班組人力資源管理中,其管理工作大多是以經(jīng)驗為主,沒有詳細的人力資源管理規(guī)劃,人才結(jié)構(gòu)的不合理,班組內(nèi)部沒有建立起統(tǒng)一的協(xié)作機制,致使人力資源管理水平低下,人力資源得不到有效的利用。在這個競爭激烈的社會當中,落后就要挨打,而人才對于我國當代國有航天空管工作來說有著至關(guān)重要的作用。建立起科學(xué)、合理、全面的人力資源管理機制,完善人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃,將現(xiàn)代化管理理念應(yīng)用到人力資源管理中,從而使得人力資源得到優(yōu)化配置,為航天事業(yè)的穩(wěn)定、健康發(fā)展提供保障。
(三)建立靈活的競爭機制
針對我國空管班組管理模式單一,管理體制高度集中的現(xiàn)象,建立靈活的競爭體制對完善其人力資源管理有著積極的作用。首先,航天企業(yè)要拓寬人才招聘渠道,讓外面的人才流進來,例如網(wǎng)絡(luò)、報紙、廣告等形式[2]。其次企業(yè)要本著公平公正的原則,在企業(yè)中建立靈活的競爭機制。社會競爭的實質(zhì)就是強者生存,弱者淘汰。在企業(yè)人力資源管理中,建立靈活的競爭機制有助于企業(yè)生產(chǎn)效率的提高,讓優(yōu)秀的人才有用武之地,讓他們能在在適合自己的崗位上得到發(fā)展。航天事業(yè)作為我國經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè),要不斷完善企業(yè)人力資源管理機制,利用先進的科學(xué)技術(shù),建立統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng),為我國經(jīng)濟的良好發(fā)展提供保障。
三、結(jié)語
全球經(jīng)濟一體化進程不斷加快,國際市場競爭日益激烈,我國航天事業(yè)面對這樣的環(huán)境,要想取得穩(wěn)定發(fā)展,就必須重視人力資源的管理工作,加大創(chuàng)新力度,轉(zhuǎn)變管理理念,完善人力資源管理機制,優(yōu)化人力資源配,從而為我國航天事業(yè)在這個競爭激烈的市場環(huán)境下贏得一席之地。
作者:李云杰 單位:民航云南空管分局
一、編制績效考核標準庫
1.編制工作量計分標準庫按常態(tài)作業(yè)工時、常態(tài)作業(yè)人數(shù)、工作重要性、難度復(fù)雜度、環(huán)境舒適度和風(fēng)險損失性共六個維度,編制班組作業(yè)工作量評估標準表(見表),為工作量分值評估提供標準化依據(jù)。采用標桿評估法,對班組各項“標準作業(yè)”進行工作量分評估,形成各類型班組員工工作量計分標準庫,為工作數(shù)量的量化考核提供考核標準。標準作業(yè)工作量分=常態(tài)作業(yè)工時×常態(tài)作業(yè)人數(shù)×工作重要性×難度繁雜度×環(huán)境舒適性×風(fēng)險損失性,其中常態(tài)作業(yè)工時、常態(tài)作業(yè)人數(shù)由績效專家整理班組提供的月度工作流水記錄計算,再由班組長結(jié)合實際確定;工作重要性、難度繁雜度、環(huán)境舒適性、風(fēng)險損失性四個維度的系數(shù)由班組長參照班組作業(yè)工作量評估標準表,對常規(guī)工作界定最為清晰的3-5項“標準作業(yè)”進行評估作為參照標桿,其余標準作業(yè)再與參考標桿進行對比確定。例如,一人工作一個小時,其他四個維度系數(shù)為1.0的情況下,工作量標準分為1分。
2.編制加扣分評價標準庫按工作質(zhì)量、行為規(guī)范要求的程度和影響范圍編制加扣分評價尺度標準表,為加扣分值評估提供標準化依據(jù),以確保量化標準的平衡性與可橫向?qū)Ρ?。在梳理出各類型班組員工工作質(zhì)量和行為規(guī)范考核內(nèi)容庫的基礎(chǔ)上,參照加扣分評價尺度標準表及典型案例編制各類型班組員工加扣分評價標準庫,為工作質(zhì)量和行為規(guī)范的量化考核提供考核標準。為體現(xiàn)量化,將側(cè)重對結(jié)果量化考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)納入加扣分評價標準,提出具體的工作行為標準,如動作標準、頻率次數(shù)、步驟順序、限時要求、成本高低、必須痕跡、處放位置、溝通回復(fù)、按時記錄等,列出可以稱贊和表揚的超標情況及必須反對和批評的不達標情況,最后根據(jù)相應(yīng)的指標、行為影響的程度和范圍賦予加扣分值。
二、建設(shè)績效管理信息系統(tǒng)
1.確定信息系統(tǒng)功能框架績效管理信息系統(tǒng)主要實現(xiàn)兩大方面的應(yīng)用:一是固化班組員工績效模型及考核標準,并通過集成班組業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù),實現(xiàn)員工績效考核;二是挖掘信息系統(tǒng)的工作實績數(shù)據(jù)和績效管理數(shù)據(jù)價值,強化績效溝通、績效分析等,提供輔助管理功能,形成管理良性循環(huán)。系統(tǒng)包括績效合約管理、考核依據(jù)管理、績效考核評估、考核結(jié)果反饋、考核結(jié)果分析、考核基礎(chǔ)信息設(shè)置等功能,全面支撐績效管理工作核心環(huán)節(jié)的信息化。由于與班組業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)對接,集成了員工工作實績數(shù)據(jù),并將數(shù)據(jù)直接用于員工績效管理,因此,績效管理信息系統(tǒng)在實現(xiàn)班組績效管理信息化的同時,也為績效管理融合班組管理業(yè)務(wù)和現(xiàn)場作業(yè)搭建了橋梁。
2.注重考核操作自動智能考核期初,實施考核關(guān)系配置后,系統(tǒng)便可根據(jù)已固化的考核標準自動生成班組員工績效合約,讓員工清晰了解班組(上級)對自己的績效要求??己似趦?nèi),系統(tǒng)實時自動提取班組業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)的工作實績數(shù)據(jù),依據(jù)工作量計分模型和計分標準庫自動計算并實時顯示工作量得分。考核期末,班組長基于關(guān)鍵事件,在系統(tǒng)依據(jù)加扣分評價標準對被考核人的工作質(zhì)量完成情況、行為規(guī)范程度進行加扣分獎懲考核,結(jié)合工作量得分,系統(tǒng)根據(jù)班組員工績效模型自動計算得出班組員工的績效考核得分,班組員工的績效考核得分=工作量得分+工作質(zhì)量、行為規(guī)范加扣分。此外,班組作業(yè)管理隨管理要求、技術(shù)創(chuàng)新等不斷變化,員工績效表現(xiàn)也不斷變化,班組員工績效考核標準必需同步調(diào)整,為使系統(tǒng)能及時固化調(diào)整后的標準,建立密切結(jié)合工作實際的考核標準維護管理機制,開發(fā)高效靈活的系統(tǒng)考核標準調(diào)整維護功能,讓考核標準能及時與工作管理變化保持同步,確保考核標準的適應(yīng)性,保證績效管理的持續(xù)有效開展。
3.強化管理過程透明可視系統(tǒng)充分挖掘考核數(shù)據(jù)價值,以圖表直觀、實時顯示考核周期內(nèi)班組、班員的工作情況,以及與歷史數(shù)據(jù)的同比環(huán)比分析,同專業(yè)班組之間工作情況對比分析,管理者和班組長可以更容易發(fā)現(xiàn)績效標桿和工作短板,及時進行工作調(diào)配,及時修正班組及員工的工作行為和方式;班員也能隨時查看系統(tǒng)顯示的與同班組其他員工的工作量對比情況,并視自身需求提出工作申請,追求個人績效的不斷提升。為提升班組員工崗位勝任力、技能水平,促進班組員工工作績效的提升,針對各類型班組員工制訂了一系列基于崗位勝任力,輔以態(tài)度行為、綜合素質(zhì)要求的評價標準庫,并將標準庫固化于系統(tǒng),用于績效溝通及輔導(dǎo)提升??己私Y(jié)束后,班組長通過系統(tǒng)與班組員工進行績效溝通及輔導(dǎo)提升,其中對于績效考核等級為A級和C級及以下的員工,系統(tǒng)強制班組長必須結(jié)合績效考核結(jié)果對相應(yīng)員工的長短板進行改善急需程度以及距標準差異程度的評價分析,提出績效改進建議及培訓(xùn)要求,班組員工也可通過系統(tǒng)提出自身的績效提升培訓(xùn)需求。系統(tǒng)根據(jù)績效溝通及輔導(dǎo)提升情況,結(jié)合考核情況自動生成員工績效報告,并直接反饋給員工個人。員工可在自助平臺查詢系統(tǒng)反饋的個人績效考核結(jié)果明細情況,包括考核得分構(gòu)成,工作量得分明細和加扣分明細,以及提升崗位勝任力、綜合素質(zhì),改善態(tài)度行為的輕重緩急要求等,讓員工清晰地了解自己的績效情況及提升方向。
三、建立考核結(jié)果綜合應(yīng)用機制
1.明確績效等級評定規(guī)則將績效等級分A、B、C、D共四個級別,其中評為A級的人次比例不得超過參評人次的20%,評為B、C、D級的人次比例不作限定。同時,設(shè)立部分績效等級評定的一票否決規(guī)定,有效承接廣東電網(wǎng)對員工從業(yè)行為的管理規(guī)定。為滿足班組的實際管理需要和充分體現(xiàn)員工的實際績效差異,允許班組結(jié)合實際,在總體與績效等級四個級別對接的基礎(chǔ)上,對績效等級作進一步細分(如B級可細分為B1、B2、B3)。員工績效考核評價得分在同一班組相應(yīng)層級員工范圍內(nèi)進行排名確定績效等級,按四舍五入的方法確定A級員工名額,因并列排名超出比例的人員統(tǒng)一歸入下一績效等級。
2.建立物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結(jié)合的結(jié)果應(yīng)用措施與績效工資掛鉤方面,將各績效等級對應(yīng)的績效工資獎勵系數(shù)設(shè)置為區(qū)間值,并將績效工資總額下達至班組,由班組長根據(jù)班組員工相應(yīng)考核周期的績效完成情況進行績效工資分配,充分體現(xiàn)員工的實際績效差異。與工資晉升掛鉤方面,建立員工業(yè)績考核積分機制,根據(jù)員工個人和所在組織年度績效考核結(jié)果計算員工業(yè)績考核積分,積分用于調(diào)整員工薪級和崗級。與教育培訓(xùn)掛鉤方面,結(jié)合員工績效考核結(jié)果分析情況,將基于員工績效考核結(jié)果的系統(tǒng)培訓(xùn)需求統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為教育培訓(xùn)計劃制定的重要依據(jù)。與崗位調(diào)整掛鉤方面,將績效考核結(jié)果作為員工上崗條件的重要因素,如某崗位的上崗條件規(guī)定“近2年內(nèi)績效等級(含月、季、年)未出現(xiàn)過C級及以下等級,且至少有1次年度績效等級為A級”。與人才評價掛鉤方面,一是應(yīng)將員工績效考核結(jié)果作為員工申報專業(yè)技術(shù)資格和職業(yè)技能鑒定的重要依據(jù),并作為崗位勝任力評價的重要因素;二是專業(yè)技術(shù)職務(wù)年度考核直接引用個人年度績效考核結(jié)果。此外,績效管理信息系統(tǒng)集成的極為豐富的員工工作量數(shù)據(jù)及其統(tǒng)計分析結(jié)果除了用于績效管理外,還為人員需求、定員配置等人力資源管理業(yè)務(wù)提供測算參考數(shù)據(jù)。
單位:廣東電網(wǎng)公司
摘要:化工企業(yè)班組管理是指,管理者通過對管理目標的設(shè)定,來“約束”班組中的職工,促使工作效率得以提高,從而使企業(yè)得到更好的發(fā)展。傳統(tǒng)理念中的管理以生產(chǎn)效益為第一位,忽略了對員工的人性化關(guān)懷,使員工的工作熱情降低,企業(yè)的效益自然得不到有效的保障?,F(xiàn)代企業(yè)管理中更注重人性化管理,員工能夠在企業(yè)中感受到關(guān)懷,激發(fā)員工的主人翁意識,從而更好的為企業(yè)服務(wù)。
關(guān)鍵詞:化工企業(yè);班組;人性化管理
化工企業(yè)的班組管理無異于其它企業(yè)的管理模式,在管理理論和實踐上整體框架相似,管理者都是通過制定理性的管理制度,來指導(dǎo)員工的工作,對員工的行為標準、工作效率做出相應(yīng)限制,使員工的工作效率更高,以此來提高企業(yè)的效益。在管理過程中,更重視制約的作用,而隱含的引導(dǎo)作用往往被忽視,主要是因為引導(dǎo)作用與領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性相悖,而且實際應(yīng)用的難度較大。但是從社會的發(fā)展來看,結(jié)合化工企業(yè)生產(chǎn)特征以及對管理本質(zhì)的深化,人性化管理成為化工企業(yè)班組管理中的發(fā)展趨勢。
一、化工企業(yè)人性化管理的必然性
目前化工企業(yè)一般采用顯形指標來對員工進行管理,雖然效果比較明顯,但是對員工的激勵作用較差,不利于對員工潛力的激發(fā)。一般的離散型生產(chǎn)企業(yè)員工的工作效率都體現(xiàn)在產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量上,員工的工作和產(chǎn)品的產(chǎn)出存在明顯的因果關(guān)系,管理者可以通過對產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量的檢測來衡量員工的績效。由此可見,顯性指標對離散型生產(chǎn)企業(yè)管理更為有效[1]。但是,化工企業(yè)的生產(chǎn)過程具有動態(tài)連續(xù)性,有很多的因素影響著產(chǎn)品的數(shù)量以及質(zhì)量,產(chǎn)品的產(chǎn)出量彈性較大,多以員工工作的投入與產(chǎn)品的產(chǎn)出大體上呈正比,但是因果關(guān)系卻比較模糊,難以界限。所以,利用顯性指標來管理化工企業(yè)班組,雖然能夠保證企業(yè)正常的生產(chǎn)效率,但是對員工潛能的激發(fā)卻有很大的局限性?;て髽I(yè)生產(chǎn)活動需要集體合作,與離散型生產(chǎn)企業(yè)不同。離散型生產(chǎn)企業(yè)員工的工作態(tài)度、積極性等只影響該崗位的指標,對整個的生產(chǎn)活動沒有影響。但是化工企業(yè)屬于連續(xù)型生產(chǎn)企業(yè),對不同崗位的協(xié)同性、均衡性以及實效性要求高,每個員工的工作態(tài)度、積極性不僅會影響該崗位的指標,同時也會對整個生產(chǎn)過程造成嚴重的影響,集體合作成為了生產(chǎn)的重要制約條件,所以對集體合作的要求較高[2]。通過以上分析可以看出,化工企業(yè)的生產(chǎn)特征決定了離散型的企業(yè)運用的權(quán)威性管理方式和權(quán)威管理加交易管理的模式,并不適用于化工企業(yè)的班組管理。這些制約性的管理方式嚴重阻礙了員工創(chuàng)造力的發(fā)展和潛能的開發(fā)。
二、化工企業(yè)班組人性化管理的實踐
(一)建立人性化管理理念
企業(yè)的管理理念是指導(dǎo)實際管理的基礎(chǔ),在化工企業(yè)班組管理中實現(xiàn)人性化管理是對傳統(tǒng)班組管理的變革與挑戰(zhàn)。所以管理者必須要從科學(xué)的角度認識人性化管理,并通過分析和思考,從深層次去了解人性化管理,進而促進管理理念的轉(zhuǎn)變,徹底顛覆以單純追求生產(chǎn)效率為標準的原有理念,使班組管理走向以人為本的管理思想。只有這樣能夠提高管理者的管理境界,以寬廣的胸懷和寬容的心態(tài)去接受管理制度的變革,實現(xiàn)班組管理的轉(zhuǎn)型,并將這種管理形式長久持續(xù)的進行下去。在管理過程中充分尊重人的作用,以人性的發(fā)展規(guī)律為導(dǎo)向,尊重人、信任人、理解人,使員工感受到企業(yè)的溫暖,從而促使員工更好的為企業(yè)服務(wù),充分激發(fā)員工的潛能。
(二)利用多種管理模式,豐富企業(yè)管理的內(nèi)涵
1.以民主管理為基礎(chǔ)。民主管理是人性化管理的基礎(chǔ),在化工企業(yè)班組管理中,民主是第一要素。民主管理能夠賦予員工一定的權(quán)力,使員工在企業(yè)中能夠得到公平的待遇,管理者也不是高高在上的姿態(tài),這樣更有利于上下級將的溝通。首先在民主管理中,管理者必須放下“架子”,對員工的管理不能以壓制的方式,而是要加強管理者自身的修養(yǎng),以身作則,用自身的個人魅力來感染員工,使員工能夠心悅誠服。同時,在民主管理中,需要信息透明化,使員工能夠及時分享企業(yè)的信息資源,這樣才能保證,班組內(nèi)的和諧、規(guī)范,充分的體現(xiàn)出民主的作用。此外,民主決策也是民主管理中重要的一環(huán),班組民主管理中,要堅持民主決策,班組的規(guī)章制度制定、方案改革以及福利分配等方面都需要開設(shè)民主會議,征集職工的意見,然后由員工投票決定。
2.以親情管理為輔助。親情化管理是化工企業(yè)班組人性化管理中不可缺少的一環(huán)。管理者不僅要執(zhí)行相關(guān)的管理制度,又要懂得變通,以親和的態(tài)度面對班組人員,用親情來凝聚員工的心,使班組管理更具人情味,班組人員更加和諧,這為生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。班組實行親情化管理,就應(yīng)該將員工視為親人,想之所想,真正的做到關(guān)心愛護每一個員工,注意對員工的人文關(guān)懷,不要吝嗇贊美的語言,為員工創(chuàng)造溫馨、融洽的工作氛圍。
3.以發(fā)展管理為目標。發(fā)展管理是化工企業(yè)班組管理的目標和拓展。在經(jīng)濟飛速發(fā)展,社會不斷變革的時代,員工看重的不僅是薪酬和福利,更關(guān)心跟人未來的發(fā)展和個人價值的體現(xiàn)。發(fā)展管理就是針對員工的個人發(fā)展和價值體現(xiàn)而設(shè)置的,所以在發(fā)展管理中,要為員工提供合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,并在實際的工作中予以相應(yīng)的指導(dǎo),使員工能夠?qū)⒐ぷ髋c學(xué)習(xí)有效的結(jié)合,為員工提供足夠的發(fā)展資源和空間,充分滿足員工的發(fā)展需要。
三、結(jié)語
綜上所述,傳統(tǒng)化工企業(yè)班組管理已經(jīng)不適應(yīng)當代的發(fā)展形式,對人員的管理缺乏人性化關(guān)懷,使員工的工作積極性得不到有效的激發(fā),為了提高企業(yè)的管理水平,激發(fā)員工的潛能,化工企業(yè)班組管理必須以人性化為依托。
作者:蔡恒 單位:中石化武漢分公司工會
1班組精細化管理概述
1.1專業(yè)化的“人”
通過培養(yǎng)員工的工作素養(yǎng)形成員工的規(guī)范化意識,同時不斷提高員工的專業(yè)技能達到員工職業(yè)化的目的。工作素養(yǎng)即工作理念和意識,而工作技能包括能勝任工作的各種專業(yè)技能,工作行為包括工作中與人溝通協(xié)調(diào)及語言等。例如對新員工的入職培訓(xùn),對老員工的業(yè)務(wù)熟練培訓(xùn)等都是培訓(xùn)專業(yè)化的“人”,經(jīng)過專業(yè)化培養(yǎng)后,員工能夠按照精細化流程的要求一步一步的去完成“事”,那么班組精細化就有了職業(yè)化“人”的儲備。
1.2制度與流程有機結(jié)合
編寫精細化工作流程單,梳理并細化操作流程,同時將工作量化后開發(fā)電子信息系統(tǒng)使之電子化。完善的制度不是一蹴而就的,而是要步步為營,日益完善,先從維護制度到值班制度,再從排故流程到應(yīng)急流程。然后通過設(shè)計軟件程序做到制度與流程之間的智能對接,事半功倍。
1.3過程控制流程化
正確的過程必然會產(chǎn)生正確的結(jié)果,精細化管理要求凡事有章可循、凡事有人負責(zé)、凡是有人監(jiān)督、凡事有據(jù)可查。通過這四個“凡事”做到事事都閉環(huán)處理,即體現(xiàn)在工作流程單中的每個步驟,包括事件安排、人員值班、進程控制和績效考核等,事事有人負責(zé)監(jiān)督,事后整理歸檔可查。班組精細化過程控制主要體現(xiàn)在技術(shù)層面和細節(jié),即精致性,通過細化工作步驟,將每個步驟過程流程化,使之成為一個個無縫聯(lián)系又相對獨立的操作,既可以杜絕了“錯、忘、漏”的發(fā)生,又能有效地提高工作效率。
2班組精細化管理的特征
2.1具有清晰明確的班組目標
實現(xiàn)班組精細化管理必須有清晰明確的最終愿景,通過精細化管理的工具和途徑來達成目標。首先要明晰權(quán)責(zé),通過賦予的權(quán)責(zé)來管理整個班組,做到獎懲分明,藉此來凝聚班組的向心力,而且也能大幅度提高班組長的管理水平。其次,提出班組目標,如將班組建設(shè)成一個學(xué)習(xí)型的團隊,或者打造一流服務(wù)質(zhì)量、一流的思想作風(fēng)、一流技術(shù)水平等目標,此外,不僅需要工作目標清晰明確外,而且班組還需要制定適合自己的工作目標,循序漸進,統(tǒng)籌考慮人與實際工作的需求,將他們合理分配,否則難以實現(xiàn)目標。
2.2科學(xué)的管理制度
整章建制是班組精細化的一條必經(jīng)之路,制定并整合工作流程和臺站制度是基石,只有在確立了科學(xué)的規(guī)章制度,才可能真正構(gòu)建科學(xué)的班組管理體系,并以此為基石,增磚添瓦,促進班組工作方式科學(xué)化的進程。分局各臺站已經(jīng)建立了QSMS、SMS等手冊,這是我們科學(xué)化管理的保障和依據(jù)。
2.3管理資源效益的最大化
班組是空管最小的一個組織,直接負責(zé)一線安全保障任務(wù),一般都配置了三個方面的管理資源:第一,擁有專業(yè)實力強的員工,即職業(yè)化員工,按照工作需求配備一定數(shù)量的職業(yè)化員工直接關(guān)系到班組工作的完成效果和工作目標的執(zhí)行能力。第二,配備了工作所必需的設(shè)備。班組的各項工作與設(shè)備保障緊密相連,必須對設(shè)備狀態(tài)和信息熟記于心,設(shè)備信息會直接影響設(shè)備保障和檢查排故的工作效率。第三,整潔的值班現(xiàn)場。保持值班現(xiàn)場的整潔有序,有利于培養(yǎng)員工上下一體的共同管理語言,養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。由于這些資源在班組管理中是有限的,因此在班組精細化管理過程中,只有將這些資源的功效發(fā)揮到最大限度,才能達成工作目標,實現(xiàn)班組愿景。如何實現(xiàn)效益最大化,是班組精細化管理者必須要考慮的問題。
3班組精細化管理的思路
3.1學(xué)習(xí)新管理理念
因為知識都是不斷增加和變化的,管理理念也在不斷進化和完善。從理念層面上來講,管理一個班組再也不能一直禁錮于單一種管理思路上,必須虛心求教,學(xué)習(xí)和吸取成功者的精細化管理理念,充實自己的管理知識,克服慣性,形成積極創(chuàng)新的思維和意識,再結(jié)合班組實際,借鑒成功經(jīng)驗,營造自己的管理理念,其中“6S”管理和分層管理都是針對不同部門的精細化管理工具。
3.2提高班組自我管理意識
自我管理意識,是指整個班組成員能夠自覺的去落實各項規(guī)章制度、養(yǎng)成守標準、守規(guī)定的良好習(xí)慣,在長期的管理過程中形成的一種特殊的欲望和沖動,在日常工作能夠主動去落實這些規(guī)章制度。精細化管理不僅要求員工更新管理理念,而且還需要具備在日常工作及設(shè)備維護下運用精細化流程的能力。如果沒有形成自我管理意識,那么員工就不會主動學(xué)習(xí)并接受精細化管理方法,制約了自我工作效率的提高。
3.3夯實規(guī)范化管理
日常設(shè)備維護中規(guī)范化工作是以維護工作中的技能和操作實踐相結(jié)合為基礎(chǔ),對其中的重復(fù)性工作經(jīng)過量化,制定出統(tǒng)一規(guī)范的操作流程,經(jīng)過審核和完善后形成規(guī)范化標準手冊。毋庸置疑,沒有規(guī)范化管理,就沒有進一步的精細化管理,就不會得到更長的安全保障周期。整編工作流程和臺站管理制度可以運用QSMS手冊中的方法或?qū)<曳治龇ǖ裙ぞ?,通過對班組中的各個操作環(huán)節(jié),每個巡視流程,日常值班規(guī)定制定出十分詳細的規(guī)范化制度,做到整個過程標準、精準,使規(guī)范化管理最終可以形成精細化的工作流程單,更好的實現(xiàn)班組目標。
3.4整合“人”和信息
班組精細化管理需要依靠現(xiàn)代信息化技術(shù),而信息化技術(shù)又基于信息流程化,通過對流程化的事情定量、取樣并使用計算機軟件輔助手段去實現(xiàn)工作信息化,在如今大數(shù)據(jù)時代,信息數(shù)據(jù)越來越重要,各個大數(shù)據(jù)中心的設(shè)立,預(yù)示著數(shù)據(jù)信息已成為了大家不可或缺的資源,在目前環(huán)境下,想要掌握主動權(quán)就必須及時掌握信息,否則會因為信息閉塞而導(dǎo)致挫折。因此信息意識是班組長應(yīng)該具備的必要素質(zhì)。同時需要運用規(guī)范化制度去充分保障班組的精細化管理,而在精細化管理過程中必然要充分的保證規(guī)范化制度的落實。更進一步說,正是規(guī)范化的制度保證了“人”和信息能夠有機的組合在一起,“人”通過獲取信息不斷去完善制度,通過制度又可以精細化管理到“人”,這樣的精細化管理必然是科學(xué)的,有序的?!叭恕笔冀K處于第一位,只有培養(yǎng)出職業(yè)化、專業(yè)化的“人”,那么班組管理的各項工作才能順利的完成,精細化管理的效果也就達成了。
4結(jié)束語
班組精細化管理是設(shè)備長時間安全保障周期的必經(jīng)之路。粗放式的設(shè)備管理付出的代價比比皆是,班組精細化對我們來說是個新鮮的事物,同時也是一項長期不斷完善的工作,精細化不僅是一個階段的重點,更是設(shè)備保障部門保障安全、排查隱患的關(guān)鍵,同時班組精細化管理更需要全員參與才能做得更好。
作者:陳栓單位:民航湖北空管分局
論文關(guān)鍵詞:安全生產(chǎn)管理措施健全制度人員素質(zhì)
論文摘要:電氣班組作業(yè)有其專業(yè)的特殊性,對它的作業(yè)要求從國家到班組都有嚴格的規(guī)章制度,目的就是保證安全生產(chǎn)。那么如何切合實際實施操作?結(jié)合現(xiàn)場工作經(jīng)歷,提出從5個方面可以加強安全管理,以供同行參考。
安全是電力工業(yè)永恒的主題,電力企業(yè)離開安全就無法生產(chǎn),更談不上經(jīng)濟效益。班組作為企業(yè)的細胞,是各項生產(chǎn)工作的直接執(zhí)行者,也是實現(xiàn)安全生產(chǎn)的主要載體,更是加強企業(yè)管理、搞好安全生產(chǎn)、減少傷亡和各類災(zāi)害事故的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。所以,班組的安全管理是保證企業(yè)長盛不衰、安全生產(chǎn)長周期的重要一環(huán)。因此,電氣班組安全管理建設(shè),重點要抓好以下幾個方面。
1嚴格執(zhí)行“兩票”制度,落實操作中“四把關(guān)”、“四對照”,防止誤操作事故
電氣專業(yè)運行值班人員85%的工作都是圍繞倒閘操作開展的,然而,在倒閘操作這個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)上,最容易發(fā)生誤操作事故。這些誤操作往往是打破企業(yè)安全紀錄,造成人身、設(shè)備事故的直接原因,其危害性不言而喻。
根據(jù)國電公司安全部統(tǒng)計,1997年全國發(fā)生的電氣誤操作事故共77次,屬運行責(zé)任的有65次。其中,以操作人員走錯間隔、不核對設(shè)備名稱、在防誤裝置閉鎖情況下強行解鎖等行為引發(fā)事故最為典型。如果嚴格執(zhí)行“兩票”制度,認真落實操作中的“四把關(guān)”、“四對照”,這些事故是可以避免的。由此說明“兩票”制度的執(zhí)行還沒有全面落實,在某些地區(qū)和環(huán)節(jié)還存在漏洞和死角。所以,為了避免電氣誤操作事故的發(fā)生,黑龍江省電力公司所屬的各企業(yè),除了要加強對班組成員的技術(shù)培訓(xùn)和安全知識教育,還要嚴格執(zhí)行并落實“兩票”、“四把關(guān)”、“四對照”制度,堅決杜絕無票操作、操作票跳項、漏項違章行為。
2加強倒閘操作全過程監(jiān)控,層層把關(guān),保障安全
根據(jù)我局和外局各個變電單位多年的運行經(jīng)驗,在電業(yè)事故調(diào)查處理中,很大一部分是因為操作者的“無意識行為”導(dǎo)致的。一般來說,誤操作的直接責(zé)任者不是故意采用錯誤的操作方法、手段,而是在操作過程中由于某種習(xí)慣或生理、心理因素以及外界的干擾使行為失控,從而出現(xiàn)無意識行為。所以,要從源頭遏制這種帶有事故隱患的無意識行為,加強對運行人員倒閘操作全過程的監(jiān)控。監(jiān)護復(fù)誦制度是基于對運行倒閘操作全過程的監(jiān)控,班組作為完成倒閘操作的小團體,其成員必須嚴格執(zhí)行監(jiān)護復(fù)誦制度。班組長作為兵頭將尾,對“兩票”制度和監(jiān)護復(fù)誦制度的執(zhí)行,起著現(xiàn)場直接監(jiān)督的作用?!栋惨?guī)》中明確規(guī)定:倒閘操作必須由兩人進行,其中一人對設(shè)備較為熟悉者作為監(jiān)護;操作前應(yīng)核對設(shè)備名稱、編號和位置;操作中應(yīng)認真執(zhí)行監(jiān)護復(fù)誦。操作命令和復(fù)誦操作命令都應(yīng)嚴肅認真,聲音洪亮清晰。在每項操作前,監(jiān)護人應(yīng)根據(jù)操作票唱票,操作人應(yīng)認真復(fù)誦操作命令,并對將要操作的設(shè)備名稱、編號和位置核對無誤。監(jiān)護人應(yīng)確認操作人的站位,且復(fù)誦無誤后再發(fā)“對”和“執(zhí)行”口令。在平時的操作中,值班人員要有意識地進行這種監(jiān)護復(fù)誦訓(xùn)練。決不能因為操作項目少、操作簡單而養(yǎng)成一種得過且過,干完就行的麻痹心理。這就象一名軍人必須要練好隊列一樣,是對運行人員最基本的要求。同時,也是防止無意識行為、保護運行人員自身安全的可靠保障。目前,除了上面的措施外,我局廣泛開展了“第二監(jiān)護人”制度(運行專工或所長親自跟隨操作、親自把關(guān)),實現(xiàn)了倒閘操作全過程監(jiān)控。從近幾年這一措施的實施情況來看,既起到了安全屏障的作用,又為我局的安全生產(chǎn)起到了積極地推動作用。
3堅持不懈地抓好反習(xí)慣性違章工作,提高職工安全意識
反習(xí)慣性違章是一項長期而艱巨的任務(wù)。在電力生產(chǎn)的任何時期、任何小的環(huán)節(jié)上都必須堅持。有句諺語道:“常在河邊走,豈能不濕鞋”。這說明違章一次并不可怕,因為并不是所有的違章都會釀成事故。但是,反過來說,所有事故的發(fā)生,都是因為違章操作引起的,都含有某種違章的因素。違章的次數(shù)多了,那么事故發(fā)生的幾率就要大大增加。在某種意義上,違章就是事故。所以,保安全必須從防止違章著手,將違章行為當事故,把對事故分析實施“四不放過”的做法,延伸為對違章行為的分析實施“四不放過”的新做法。對違章、違規(guī)、違紀行為,要體現(xiàn)“從快、從重、從狠”處理的原則。班組做為電力生產(chǎn)的基本單位,要堅決抵制反習(xí)慣性違章,從日常小的維護工作著眼,將防止違章工作做到每個人、滲透到每項具體工作中,把習(xí)慣性違章消滅在班組之內(nèi)。
3.1反習(xí)慣性違章,風(fēng)氣最關(guān)鍵。好的風(fēng)氣不容易形成,但是一旦形成,就會形成一種“品牌”效應(yīng),就會抵制住個人的主觀不良情緒或違章傾向。俗話說:火車跑的快,全靠車頭帶。作為一班之長,必須以身作則,身先士卒,嚴格要求自己,無論是工作中還是生活中都要時刻注意,從點滴小事做起,用自己的實際行動感染大家,樹立起良好的大眾形象,讓大家心服口服,覺得跟你干心理面踏實,增強全班組的凝聚力、向心力。不但自己工作不違章,還要讓別人不違章,最終使班組形成一種反習(xí)慣性違章的良好氛圍。
3.2有效活潑地開展安全活動。班組長要結(jié)合本班組實際情況,開展形式多樣、生動活潑的安生活動,通過身邊的違章事故,經(jīng)常對班員進行教育,提高班員對違章危害性的認識,積極引導(dǎo)大家認真吸取濕“鞋”人的深刻教訓(xùn),消除違章的思想根源。做到講情理,不講情面,“一碗水端平”。對班員一視同仁,獎罰分明,使被處理人心服口服。牢固樹立你安全,我安全,他安全,人人安全的大眾化觀念。
3.3挖掘班組年輕人的工作潛能。做為一名班組長,應(yīng)采取有效的方法,廣泛開拓年輕人朝氣蓬勃的創(chuàng)新思維,使他們多為安全生產(chǎn)說一句話,多為安全生產(chǎn)出一些點子。針對設(shè)備、管理上的一些不足,要積極探索,大膽革新,充分發(fā)揮調(diào)動年輕人的工作熱情和工作積極性。
3.4上、下級要統(tǒng)一思想。上級要積極支持班組的反違章工作,要尊重班組的處理意見,當受到處罰人員認為“不公平”,找到班組上級時,上級領(lǐng)導(dǎo)要耐心先對其進行說服教育和批評,然后與當事班組交換意見,如班組處理確有不妥之處,要采取可行的方法提醒班長今后注意,并加以改正。要充分調(diào)動班組反違章的積極性,大力支持班組的反違章工作,對班組好的反違章做法應(yīng)予以肯定,成績顯著的要給予表揚和獎勵。[
4班組建設(shè)要以人為本,著力提高人的素質(zhì)
人是一個企業(yè)最寶貴的財富,也是企業(yè)安全工作諸多因素中的決定因素,只有把人的工作做好了,安全工作才有可靠的保證。隨著社會主義現(xiàn)代化程度和市場經(jīng)濟的快速發(fā)展,企業(yè)職工的文化素質(zhì)已成為企業(yè)前進的主要動力。事實表明,文化程度高的職工接受安全知識和業(yè)務(wù)技能就快,分析、處理問題的敏銳性就強,反之就慢,就會影響工作效率。因此,基層班組必須加強班組人員的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn),以適應(yīng)時代的要求。
4.1班組長要努力提高自身的管理知識、管理水平
班組長要不斷地學(xué)習(xí)新知識、新理念、新經(jīng)驗,不斷提高自己業(yè)務(wù)水平,以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。不能只局限于自己眼前的那一攤子事情,更不能認為自己的工作時間長、經(jīng)驗豐富,靠著“吃老本”就可以不用學(xué)習(xí)或者放松了學(xué)習(xí),要積極擴展自己的知識面、開闊視野。
4.2加強倒閘操作和事故處理這兩個基本技能的培訓(xùn)
倒閘操作和事故處理是考核運行人員職業(yè)技能水平的兩個基本項目,它直接關(guān)系到企業(yè)效益和安全生產(chǎn)指標。班組任何形式的培訓(xùn),都不能脫離這兩個主要環(huán)節(jié)。在平時倒閘操作任務(wù)不多的情況下,可以開展一些模擬開票的練習(xí)。現(xiàn)在變電單位普遍采用了微機開票,矯正了運行人員過去存在的隨意開票的情況,縮短了開票時間。但是也出現(xiàn)了一些弊端。例如,有的職工不開新票,而是直接調(diào)用存在微機里面的操作票,這樣就降低了操作人員的操作效率。過去一些老同志都是手寫操作票,因而對操作的每一個步驟都非常清楚,干完一項之后馬上就能進入下一項的操作,而年輕的操作人員干完一項之后還要反應(yīng)很久才能知道下一項是什么,往往是監(jiān)護人拿著票告訴操作人到哪里、干什么。因此,在平時的開票訓(xùn)練中,要象寫票一樣,一項一項的來練習(xí),寫完之后,將操作票與標準的比較,找差距,關(guān)鍵是分析問題的原因,自己錯在哪里、漏了什么。這樣才能真正提高水平。同樣,事故處理也不能忽視,平時的反事故預(yù)想、反事故演習(xí)要認真開展,重在落實。要講清問題,擺明道理,使職工從心里感到學(xué)到了真正有價值的知識。
4.3開展職工職業(yè)道德教育
我局前段時間下發(fā)了《哈爾濱電業(yè)局職工職業(yè)道德教育讀本》,里面詳細地闡述了社會主義新時期對電力職工的道德規(guī)范和要求,同時對李慶長等一些省內(nèi)電力系統(tǒng)優(yōu)秀模范、全國勞模的事跡也做了報道。班組應(yīng)結(jié)合這些優(yōu)秀人物的先進事跡適時開展政治學(xué)習(xí)活動,鼓勵先進、批評落后。通過多種形式的教育活動,使職工認識到自己的光榮職責(zé),樹立貢獻企業(yè)、報效祖國的崇高理想和信念。
5雙管齊下,加強安全監(jiān)督機制
為了搞好安全生產(chǎn),企業(yè)僅僅靠教育、培訓(xùn)是不夠的,更重要的是建立健全安全監(jiān)督機制,從管理上規(guī)范職工行為。要建立健全安全生產(chǎn)保證體系和安全生產(chǎn)監(jiān)督體系、安全生產(chǎn)目標三級控制、安全生產(chǎn)責(zé)任狀等。在企業(yè)安全生產(chǎn)目標三級控制中,要明確規(guī)定班組,控制未遂和異常,不發(fā)生輕傷和障礙。要開展切合我局實際情況的“五查”,“安全大檢查”活動。改變“以罰代管”的不良作風(fēng)。在實際作業(yè)中要求做到:作業(yè)全過程都處于受控狀態(tài),作業(yè)者100%執(zhí)行規(guī)程,100%執(zhí)行安全措施,每項作業(yè)都必須在周密的安全措施、有效的技術(shù)措施及有力的組織措施下進行。班組安全員要認真履行職責(zé),充分發(fā)揮基層安全監(jiān)督作用。
班組對于違章原因和暴露的問題,不能隱瞞,要舉一反三,不能頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳。對發(fā)生的問題,要吸取教訓(xùn),盡可能擴大改進工作局面,使之在提高安全水平方面收到更多的實效。在具體工作中,既要分工負責(zé),又不能過分地受分工的局限。在搞好職責(zé)范圍內(nèi)工作的同時,與有關(guān)人員協(xié)調(diào)配合,制定一套符合本班組實際情況的安全生產(chǎn)管理辦法,并在實踐中不斷檢驗和完善。
【前言】企業(yè)要發(fā)展,需要各部門的通力合作,才能發(fā)揮其積極的作用。部門間的協(xié)調(diào)運作則需要靠班組來實現(xiàn)。因此,班組是企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的必然產(chǎn)物,企業(yè)未來的發(fā)展動力需要高質(zhì)量的班組建設(shè)。
對策分析
華峰,一個誓立于打造世界一流的聚氨酯生產(chǎn)基地的民族化工企業(yè)。在“四個共同”的企業(yè)文化引導(dǎo)下,一一實現(xiàn)人才,制度,生產(chǎn),文化的創(chuàng)新。在工作中,各部門,各班組統(tǒng)一思想,明確企業(yè)發(fā)展方向,把實現(xiàn)企業(yè)目標作第一要事,不斷的提升基層班組建設(shè)質(zhì)量,從而加快企業(yè)發(fā)展步伐。而有效的班組目標管理則是企業(yè)發(fā)展的巨大推動力,更是企業(yè)文化的潛在力量。
在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中,目標無論對個人還是企業(yè)都有著深刻的意義。企業(yè)不缺乏英明的決策者,缺乏的是能將企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行到底的班組和員工個人。樹立班組目標,建立詳細及量化的考核制度與獎懲條例,不斷的進行監(jiān)督與檢查,改進,改善,進步,最后為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)化發(fā)展而努力。
【關(guān)鍵詞】目標管理,責(zé)任性改進
一.建設(shè)班組目標的原因
一個明確的,行之有效的目標,是所有發(fā)展的開始點,更是實現(xiàn)成功的奠基石。“一個確定的目標是有所成就的起點。”這句名言出自拿破侖-希爾??梢钥闯?,目標對于我們企業(yè)或個人的發(fā)展起著導(dǎo)航燈的作用。那么,為什么要進行目標管理呢?
第一,通過制定目標,可以讓人明確方向,避免因走彎路而浪費時間。第二,目標就像一個篩子,它可以篩選出哪些是要做的事情,過濾掉無關(guān)的事惰,以提高工作效率。因此目的明確會使工作更加井然有序。第三,通過不斷的目標實現(xiàn),能給予人成就感,進而喚起員工巨大的潛能,追求更高的目標。所以目標管理是以目標激勵員工,而不是以控制為目的控制員工。應(yīng)當注意,目標和目標管理是不同的。“目標”是一種期望或設(shè)計達到的結(jié)果;“目標管理”是通過設(shè)定不同方面和層級目標的方法;引導(dǎo)執(zhí)行者追求,能給予執(zhí)行者成就感,激發(fā)執(zhí)行者潛能,快速有效實現(xiàn)最終目標的管理方法,它是一個實現(xiàn)目標的過程。兩者的區(qū)分會在下面的文章中講解到。
目標,就是我們生活和工作上要前進的方向和最終要達到的目的。它是體現(xiàn)人的需求的平臺,清晰的反映出我們內(nèi)心真實的想法及欲望。例如,在工作上,要努力做好每件事情,勤于主動思考問題,力爭對氨綸絲產(chǎn)品進行創(chuàng)新。目標就是研發(fā)新的產(chǎn)品,那么我們就會有了工作的重點方向。在工作中,不斷的用心關(guān)注每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)及工藝問題,時常對產(chǎn)品進行定位實驗和研究。上述只是個小例子,來說明目標對于我們的重要性。目標能給我們帶來的好處有四大點。
第一.提高士氣。企業(yè)有了戰(zhàn)略目標的引導(dǎo),能逐步使團隊的凝聚力增強。華峰的發(fā)展離不開有效的戰(zhàn)略目標,更離不開企業(yè)所有員工的默默的付出。戰(zhàn)略目標,經(jīng)各部門分解后,最后所到達的就是基層班組。班組長將年度工作定位在實現(xiàn)上級目標上,再制定相應(yīng)的,適合班組實際情況的發(fā)展目標。我認為,一個班組內(nèi),員工之間是在一個和諧,輕松的氛圍中相互溝通和了解的。所以,一旦班組發(fā)展目標實施起來,員工之間就會相互的監(jiān)督,共同努力,這就為目標的實現(xiàn)提供了強有力的推動力。只有目標符合所有班組成員的利益所需時,才能凝心聚力,將目標執(zhí)行到底。
第二.發(fā)展自身能力。能力是逼出來的,也是利益欲望激發(fā)出來的。例如,在紡絲車間里,A員工因自身操作技能不達標而缺乏正確操作的能力。倘若,班組建立個人工作技能達標的目標,那么A員工就會在其它班組成員的監(jiān)督下自覺的去學(xué)習(xí)標準的技能操作方法,提升自身的個人技能,達到班組所設(shè)定的目標。目標,能發(fā)展個人能力,更能夠挖掘個人潛能。
第三.聚焦資源。企業(yè)中,往往各個部門的工作目標也企業(yè)年度發(fā)展目標不一致,處于各自管理自己的狀態(tài)。這樣的部門無論把績效做的再好也是徒勞無功的。因為部門的職責(zé)是將企業(yè)的目標與部門工作重點結(jié)合起來,為目標的實現(xiàn)而努力奮斗。所以,企業(yè)各部門有了企業(yè)目標的引導(dǎo),就會建立部門任務(wù)和發(fā)展目標,把工作的重點聚焦在有效的資源上,從而更好的為工作服務(wù),為企業(yè)目標服務(wù)。
第四.實現(xiàn)績效。09年,企業(yè)開始實行薪酬制度改革,以績效看生產(chǎn)成果。在企業(yè)工廠內(nèi)部,分別對部門職責(zé)進行清晰化的區(qū)分。在堅持企業(yè)戰(zhàn)略目標的大方向下,各部門的年度目標實現(xiàn)為小單位,共同努力,為實現(xiàn)績效和企業(yè)目標做好檢測與管理。例如,紡絲部門年度生產(chǎn)的氨綸絲一等品率目標是98.5%。那么,這個部門目標分解到各個班組中,各個員工上。而部門的目標是否能順利實現(xiàn)直接影響部門績效,部門績效與員工的獎金直接掛鉤。所以說企業(yè)目標的存在,作為一種激發(fā)員工工作的動力,促使員工為績效而不斷的努力工作。
目標,能夠帶給企業(yè)員工許多的好處,能發(fā)展員工的能力,擴大企業(yè)規(guī)模和增強整體競爭實力,實現(xiàn)雙贏。那么,什么樣的目標才是行之有效的呢?我認為,只有對目標進行有效的管理,才有可能實現(xiàn)目標。即目標管理。目標管理是組織高層管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢需要,制定出在一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所需要達到的總目標,然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標,并在獲得適當?shù)馁Y源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗,從而使組織的總目標得以實現(xiàn),并把目標完成情況作為考核的依據(jù)的管理模式。目標管理的特點是:參與導(dǎo)向,系統(tǒng)導(dǎo)向,控制導(dǎo)向,授權(quán)導(dǎo)向,結(jié)果導(dǎo)向。其特點充分注解了目標管理的科學(xué)性及合理性。任何有效目標都要遵循SMART原則,首先,目標管理必須明確、具體。專家們把這個叫做SMART原則,即目標的“具體性”(Specific)“可度量性”(Measurable)“可實現(xiàn)性”(Attainable)“現(xiàn)實性”(Realistic)和“時限性”(Time)。應(yīng)該說越到基層,各種任務(wù)越具體,在現(xiàn)場管理中,一定要注意對這一原則的運用??梢赃@樣講,沒有SMART也就失去目標管理的內(nèi)涵。為什么這樣說呢?困為目標管理法的最大特點就是對各種指標進行量化處理,要求各種指標具有完全的可操作性和可評估性。我們有時會在工作現(xiàn)場看到懸掛著這樣一些大幅標語:“安全重于泰山!”“一定把質(zhì)量搞上去!”但是你一問員工:安全的具體標準有哪些?回答是:就是別出事唄!那質(zhì)量的標準呢?就是少出次品唄!這不行,標準一定要具體,或者說,我們的目標能量化的就必須量化,即使是難以量化的,也要把結(jié)果描述出來。
其次,目標的設(shè)定應(yīng)該既具有先進性、挑戰(zhàn)性,同時又要具有可行性。沒有先進性和挑戰(zhàn)性就失去了激勵作用,等于沒有目標;但是又不能把目標定得沒邊,無法實現(xiàn),還要考慮到可行不可行。我們把這個原則叫做“讓小孩跳起來夠桃”,太高或太低都不合適,應(yīng)該讓大家經(jīng)過努力一躍能夠?qū)崿F(xiàn)。因此我們既要強調(diào)隊伍能打硬仗,但又不能蠻干,強迫部下做根本做不到的事!因為這樣會使部下產(chǎn)生嚴重的挫折感。注意:嚴格意義上的目標管理,其目標不是上級強加的,而是由員工與所屬領(lǐng)導(dǎo)共同制定的,目標的達成是員工自我管理的結(jié)果。目標管理的核心是讓員工自己管理自己,發(fā)揮員工的積極性。
第三,要客觀分析實現(xiàn)目標的邊界條件。什么是邊界條件?就是實現(xiàn)目標必須具備的基本條件,包括可能出現(xiàn)的風(fēng)險。比如依據(jù)《生產(chǎn)任務(wù)單》的要求對人員、設(shè)備、物料、技術(shù)能力、能源等進行測算,任何不能滿足生產(chǎn)需求的問題,應(yīng)盡量在開工前和有關(guān)部門溝通,并得到解決,避免誤事。邊界條件我們又稱之為底限原則,它是我們達成目標的基本前提,否則就是不顧條件地蠻干。比如現(xiàn)在有些地方的所謂獻禮工程,為了在某某日子之前一定完工獻禮,結(jié)果活兒是完成了,但成了“豆腐渣工程”。因此原則比目標更重要。這一點已經(jīng)被無數(shù)實踐所證明,因為原則是我們最基本的目標。
二.目前班組目標管理的情況
第一.作為班組長,是否意識到班組發(fā)展的重要性。
一個企業(yè)發(fā)展?jié)摿涂臻g掌握在高層領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠矚的決策中,而企業(yè)班組的發(fā)展則是挖掘發(fā)展?jié)摿Φ南蠕h隊。因此,班組的發(fā)展直接影響到企業(yè)整體實力。那么班組長是否意識到發(fā)展班組就是人為因素。據(jù)我調(diào)查分析得出的結(jié)論,企業(yè)將近96%的班組長是能夠清楚的知道發(fā)展班組的重要性。在上級的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下,班組內(nèi)所有的成員共同努力工作,遵守企業(yè)規(guī)章制度,堅持四大創(chuàng)新機制,使班組內(nèi)部形成人人爭先進的工作氛圍,尤其在工廠內(nèi)部爭創(chuàng)“優(yōu)秀班組”稱號。目前,工廠內(nèi)部各個部門逐漸形成一種內(nèi)在的奮斗景象。許多員工利用這次企業(yè)停產(chǎn)檢修的機會,自己主動去其他部門學(xué)習(xí)各種設(shè)備操作知識。
我認為,思想決定行動。有了班組發(fā)展意識,那么必然會有其行動的方針。
第二.是否根據(jù)上級目標建立合適自己的班組發(fā)展目標。
有目標,并不代表會成功。第一,在企業(yè)中,班組長根據(jù)企業(yè)年度發(fā)展目標及上級目標來進行分解相關(guān)工作任務(wù),來確定班組的生產(chǎn)目標,任何事情必須有一個明確的方向指引,才不會在日后的工作中適應(yīng)自己的工作重心及個人價值意識。第二,充分了解自身班級組的情況。對員工各方面的技能有十分深刻的了解,并且能夠有較好的溝通能力,與員工能夠和諧相處,在必要的時候,要一呼全應(yīng)的局面。第三,與員工共商目標,班組目標的執(zhí)行人是員工,那么班組發(fā)展目標必須充分得到員工的支持。制定出合適班組成員各項欲望所需的目標,但其方向要與企業(yè)戰(zhàn)略方向是一致的。通過調(diào)查顯示,100%的班組長主動的根據(jù)企業(yè)年度目標及上級的目標建立相關(guān)適合班組發(fā)展目標。這說明我們企業(yè)的班組長都有自身發(fā)展要求,并為此不斷的努力。
第三.目標是否經(jīng)班組成員一致通過才生效,班組長以身作則,帶好領(lǐng)袖作用。
一個行之有效的目標,必須經(jīng)執(zhí)行人員一致通過才生效,因為共同的努力,其結(jié)果是輝煌的。倘若有部分員工對目標有所不認可,那么目標的實現(xiàn)就會有重大的隱患。因為不認可所帶來的危害是影響到全局的,班組內(nèi)部人員較少,可能某個班組員工就會破壞整個班組發(fā)展目標,就會要求班組長做好充分溝通工作,在企業(yè)中有這樣的現(xiàn)象,有些班組對于目標的建立都是口頭的承諾,沒有做好計劃,也沒有標準可循,這就導(dǎo)致其續(xù)放達不到預(yù)定標準。我認為,在班組里,班組長要召開一年一度的計劃合同會。對于班組所制定的目標,要適應(yīng)全體成員的發(fā)展傾向,并滿足成員有關(guān)的欲望。例如,利益欲望,升職的欲望,當所有的成員贊同班組目標之后,班組長要首先作出表率作用,其表現(xiàn)在制定目標責(zé)任到合同上,一份目標責(zé)任制合同將代表其班組是否能夠履行工作責(zé)任,實現(xiàn)目標,達到績效,獲得獎勵;達不到目標,績效成績降低,扣除相應(yīng)獎勵,制定合同,并鼓勵大家共同為實現(xiàn)目標努力,班組長在工作中必須以身作則,遵守企業(yè)規(guī)章制度,履行企業(yè)生產(chǎn)管理職責(zé),帶好下屬員工,積極與員工溝通了解,共同為目標的實現(xiàn)而不懈努力。
第四.是否建立相關(guān)檢驗?zāi)繕诉M程的制度,即使跟蹤與改善目標的發(fā)展動向。
目標管理中的PDCA循環(huán),最重要的就是,目標跟蹤與改進。但是,企業(yè)中最缺乏的就是對目標的跟蹤與改善,經(jīng)調(diào)查,僅有45%的班組長會對班組目標進行跟蹤與改善,并為此不斷的努力而實現(xiàn)目標。例如,08年的全球金融危機給企業(yè)帶來了嚴重影響,這也就影響到各部門及班組目標的實現(xiàn),紡一甲班,今年的目標是爭創(chuàng)優(yōu)秀班組,計劃每月爭創(chuàng)月度之星,并積極參加企業(yè)舉行的各種活動,但是,因金融危機的影響,紡生部門部分系列停產(chǎn),有關(guān)員工也走了,這就是影響到了班組的內(nèi)部成員對目標實現(xiàn)的信心。因此,這屬于突發(fā)情況,所有目標也要跟蹤改善,既然有了危機,就必須調(diào)整目標內(nèi)容,對于已實施的部分目標要予以肯定,再對危機進行分析,再作出決定。優(yōu)秀班組的目標也得根據(jù)企業(yè)的實際情況作出相應(yīng)的調(diào)整。在金融危機期間,企業(yè)加大節(jié)能減排力度,節(jié)省企業(yè)生產(chǎn)成本,加大對產(chǎn)品質(zhì)量管理力度,同時對產(chǎn)品研發(fā)進行新的指導(dǎo),力求產(chǎn)品質(zhì)量與規(guī)格的創(chuàng)新,認求更好的發(fā)展。這是企業(yè)的發(fā)展目標,那么我們班組必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向及時改變班組發(fā)展的方向,加強班組成員的節(jié)能減排的意識。在工作過程中,時刻要求班組員工提高產(chǎn)品質(zhì)量,對于每一個氨綸絲餅都符合一級標準,在金融危機期間,班組長要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀,積極鼓勵員工樹立信心,積極參與節(jié)能與產(chǎn)品質(zhì)量管中,共同抵抗金融危機,目標管理中的改善,乃是成功的最后一道障礙。只有在工作中對目標不斷的進行跟蹤,動態(tài)控制,再根據(jù)實際情況的變化及時作出有利的調(diào)整,不僅實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標,同時也提升了個人價值,實現(xiàn)雙贏的目標,更符合企業(yè)共同利益,共同發(fā)展的文化內(nèi)涵。
一、班組安全管理
在班組安全管理工作中,班組長必須做好下列工作:貫徹“安全第一,預(yù)防為主”的方針,組織組員學(xué)習(xí)安全操作技術(shù),提高風(fēng)險識別和控制技能,提升本人和全組成員的自我保護能力;班組要做到事事有人負責(zé),人人遵章守紀,檢查員工安全完成任務(wù)的情況,設(shè)備環(huán)境等的安全狀況,執(zhí)行各種安全操作規(guī)章制度的情況,若發(fā)現(xiàn)有違章作業(yè)者應(yīng)及時制止。對新員工或調(diào)動工作崗位的員工應(yīng)進行安全教育等。班組安全管理主要依靠班組長組織全體員工實施。班組長是班組生產(chǎn)的直接指揮者?
安全生產(chǎn)的目的是識別風(fēng)險,減少和控制危害,減少事故發(fā)生,降低損失;安全管理內(nèi)容包括安全生產(chǎn)法制管理、安全檢查、生產(chǎn)工藝技術(shù)安全管理、作業(yè)環(huán)境管理、物料安全管理、人員及責(zé)任制的落實、規(guī)章制度的執(zhí)行、培訓(xùn)教育等;管理的對象應(yīng)包括企業(yè)所有從業(yè)人員、所有設(shè)備設(shè)施、物料、環(huán)境和所有的作業(yè)活動。
二、安全生產(chǎn)責(zé)任
班組長是生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)的直接執(zhí)行者,負責(zé)一線安全生產(chǎn)管理,對本班組安全操作的具體貫徹落實,檢查督促從業(yè)人員遵守安全生產(chǎn)規(guī)章制度,按照操作規(guī)程進行操作。遵守勞動紀律,不違章指揮、不強令工人冒險作業(yè),對本班組的安全負責(zé),并及時傳達上級部門有關(guān)安全的知識、法規(guī)和信息。告知員工在操作時可能遇到的風(fēng)險和危害,應(yīng)該佩戴的防護用品,在緊急情況下應(yīng)采取的應(yīng)急措施和聽從的命令。若發(fā)現(xiàn)新的危險是現(xiàn)場難以解決的,應(yīng)及時與上級溝通匯報,以保證安全。
總之,各級安全責(zé)任人的都應(yīng)做到五同時:在計劃、布置、檢查、總結(jié)、評比生產(chǎn)的時候,同時計劃、布置、檢查、總結(jié)、評估事故預(yù)防工作。
(一)安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)
根據(jù)相關(guān)法律法規(guī),班組長崗前安全培訓(xùn)包括:崗位安全操作規(guī)程;崗位之間工作銜接配合的安全與職業(yè)衛(wèi)生事項;有關(guān)事故案例;其他需要培訓(xùn)的內(nèi)容。班組有員工調(diào)整工作崗位或離崗一年以上重新上崗時,應(yīng)當重新接受培訓(xùn)。班組在實施新工藝、新技術(shù)或者使用新設(shè)備、新材料時,應(yīng)當對有關(guān)從業(yè)人員進行有針對性的安全培訓(xùn)。班組中特種作業(yè)人員,必須按照國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定接受專門的安全培訓(xùn),經(jīng)考核合格,取得特種作業(yè)操作資格證書后,方可上崗作業(yè)。
班組安全教育形式和方法可以有講授、實際操作、案例研討、讀書指導(dǎo)等多種形式。經(jīng)常性的安全教育形式有:班前班后會、安全活動日、安全生產(chǎn)會、事故現(xiàn)場會、安全業(yè)務(wù)培訓(xùn)班等。
(二)隱患和重大危險處理
隱患治理和重大危險源等方面的內(nèi)容,一般結(jié)合企業(yè)有關(guān)要求進行,班組要關(guān)注在本工作崗位進行作業(yè)時是否有潛在的事故隱患存在,如能在自身的能力范圍進行處置的及時進行排查處置,如屬于較大的問題隱患,應(yīng)匯報上級部門,使問題及時得到解決。在沒有解決之前,應(yīng)注意密切觀察發(fā)現(xiàn)問題及時報警。在企業(yè)的重大危險源有關(guān)崗位操作和工作的人員,應(yīng)了解重大危險源的風(fēng)險和安全操作的有關(guān)要求。嚴格按照安全操作規(guī)程進行,對崗位操作的人員現(xiàn)場應(yīng)急處置的能力提出具體的要求。
(三)應(yīng)急與事故處理
當事故發(fā)生,崗位操作員工,常常是第一目擊者,班組要重視員工對事故的現(xiàn)場處置能力和快速響應(yīng)。班組應(yīng)經(jīng)常組織員工進行相應(yīng)的事故應(yīng)急救援的演練。當發(fā)生事故時要第一時間上報領(lǐng)導(dǎo)。
三、班組安全檢查
班組安全檢查,包括自我檢查、自我糾正和自我完善的機制,檢查是對于安全績效的監(jiān)督和驗證過程。通過檢查實現(xiàn)對于事故隱患的排查和整改。對于檢查過程發(fā)現(xiàn)的重大事故隱患,采取及時的應(yīng)急措施,以防止事故發(fā)生。
(一)安全檢查的目的
了解企業(yè)的安全生產(chǎn)基本情況,發(fā)現(xiàn)問題或隱患,并對發(fā)現(xiàn)的問題進行分析和處理,通過檢查過程及時進行信息交流,總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),并對培訓(xùn)需求提出進一步要求,最終的目標是減少事故風(fēng)險。在檢查中,可以得到各種數(shù)據(jù),作為安全管理工作的重要基礎(chǔ)資料,是對于班組健全工作的重要的績效評估手段,也為將來的整改和事故分析提供很好的依據(jù)。
(二)安全檢查內(nèi)容
查思想和安全意識水平,對法規(guī)政策的理解;查管理:各項規(guī)章制度的落實;查隱患,在作業(yè)場所和活動中存在的,人的不規(guī)范性行為和物的不安全狀態(tài);查事故處理,報告、調(diào)查、分析和整改措施意見及最后的處理結(jié)論。
一、背景及問題
根據(jù)班組長訪談和對班組的問卷調(diào)查,發(fā)現(xiàn)五院科研類班組建設(shè)工作還“欠一些火候”,特別是管理效能還有很大的提升空間。針對科研類班組管理效能提升的問題,本文課題組查閱有關(guān)班組建設(shè)的理論書籍,借鑒其他央企的有效做法,多次實地調(diào)研基層班組建設(shè)情況,同事間頭腦風(fēng)暴法提出了很多很好的建議和意見,其中的核心就是通過研究、探索科研類班組的內(nèi)在規(guī)律,不斷更新理念、提高認識,把班組建設(shè)工作真正作為打造核心競爭優(yōu)勢的重要手段。從源頭抓起,調(diào)查科研類班組的建設(shè)現(xiàn)狀,找準工作“短板”,科學(xué)地確立班組管理效能進一步提升的內(nèi)容、方法和途徑,推動班組建設(shè)工作創(chuàng)新奠定扎實基礎(chǔ)。
二、經(jīng)過及主要做法
為進一步提升五院科研類班組建設(shè)的針對性和有效性,采取“三步走”的方式。第一步:加強基礎(chǔ)研究,準確了解科研類班組管理現(xiàn)狀五院共有1315個班組,其中科研類班組683個。為了解基層班組員工的工作狀況,查找科研類班組管理中存在的不足,以便有針對性地改進工作,提升科研班組的管理效能,根據(jù)相關(guān)理論,本文課題組開展了一次五院科研班組員工工作狀況調(diào)查,調(diào)查內(nèi)容包括工作目標和計劃、工作效率和質(zhì)量、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)情況、壓力和激勵情況、班組長領(lǐng)導(dǎo)力等五個方面。問卷調(diào)查采取匿名制形式,由課題組直接把問卷發(fā)放到員工手中,員工獨立完成之后密封上交課題組,全程沒有班組管理人員干預(yù)。第二步:錨定短板,深入分析影響管理效能的因素通過問卷調(diào)查,結(jié)合科學(xué)的統(tǒng)計分析方法,本文課題組深入調(diào)研并綜合應(yīng)用管理學(xué)中的“X理論”、“Y理論”、“Z理論”分析得出班組管理效能“短板”和需重點提升的要素項。通過對科研班組員工工作狀況的問卷調(diào)查,以及對部分科研班組進行實地調(diào)研,發(fā)現(xiàn)五院的科研班組管理對于“Y理論”和“Z理論”的應(yīng)用比較到位,人性化管理和企業(yè)文化都做得不錯,對于“X理論”的應(yīng)用比較欠缺,科學(xué)管理的建章立制還不夠完善,執(zhí)行力不強。第三步:提升五院科研類班組管理效能的對策研究根據(jù)科研班組管理效能影響因素的分析結(jié)果,本文認為必須從計劃管理、學(xué)習(xí)管理、激勵管理、現(xiàn)場管理、班組長領(lǐng)導(dǎo)力五個方面入手,強化對“X理論”的應(yīng)用,將國際理念與班組建設(shè)實踐相結(jié)合,集成國際、國內(nèi)班組管理的先進方法、工具和模板,歸納總結(jié)現(xiàn)有的班組管理經(jīng)驗和案例,為班組建設(shè)開辟道路,提供強有力的支撐。具體方案如下:
1.班組計劃管理提升
班組計劃管理,就是圍繞單位年度發(fā)展目標以及上級部門下達的工作任務(wù)制訂具體實施計劃,并進行階段性總結(jié)以便及時發(fā)現(xiàn)問題、調(diào)整計劃,以提高集體與個人的工作效能,確保各項工作圍繞組織總體目標高效開展,最終順利完成企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營指標。根據(jù)五院的科研任務(wù)特點,班組計劃管理的思路是“制度統(tǒng)一化、模板差異化、實施信息化”,即在制度上統(tǒng)一要求制訂周期性計劃,定期或不定期進行小結(jié);在具體表格模板上采用適合各自工作特點的計劃填報模板;在計劃管理的實施上采用信息化支撐系統(tǒng)。通過優(yōu)秀的計劃管理,使班組計劃既產(chǎn)生于工作目標又服務(wù)于工作目標,切切實實給班組以及個人的工作起到有力的推動作用,確保實現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展目標。
2.質(zhì)量管理提升
質(zhì)量是航天的生命。科研班組最直接的工作產(chǎn)品就是一份份技術(shù)報告和技術(shù)成果,其質(zhì)量高低,取決于是否有嚴格的要求、嚴肅的態(tài)度和嚴謹?shù)淖黠L(fēng)。基層班組要通過練好內(nèi)功,達到建立、實施質(zhì)量管理體系和運行機制來推動班組工作的深化改革,逐步建立起適應(yīng)單位需要的科研管理新體系,達到資源配置優(yōu)化、專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)范化的服務(wù)要求和產(chǎn)出。班組質(zhì)量管理適用于班組全體成員,班組長(或班組長指定的人員)應(yīng)要求全體成員在日常工作中嚴格按照班組質(zhì)量管理的流程、制度執(zhí)行,并對執(zhí)行的情況進行打分,適當給予獎懲。質(zhì)量管理必須形成一種“草根文化”,廣泛依靠群眾的力量,形成群眾性的長期運動。
3.班組學(xué)習(xí)管理提升
班組學(xué)習(xí)管理,就是有計劃、有目的地組織班組內(nèi)部學(xué)習(xí),促進班組成員掌握新知識和新技術(shù)、提高班組學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力和凝聚力的過程和活動。通過班組學(xué)習(xí),可以提升班組成員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì),更好的為科研服務(wù);可以讓班組成員勞逸結(jié)合,減輕工作壓力,體驗到工作的樂趣;可以引入科學(xué)的工作方法和工具,提高服務(wù)水平和勞動生產(chǎn)率。要想打造基層班組的學(xué)習(xí)能力,首先要改變班組成員的觀念,倡導(dǎo)一種“工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化”的學(xué)習(xí)理念,并具體細化在四個方面:一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。班組的每一位成員要把學(xué)習(xí)當作是一種成長的狀態(tài),當作是一個需要畢生努力和堅持的方向,通過個人的持續(xù)學(xué)習(xí)來實現(xiàn)自我的完善和生命價值的完滿。二是倡導(dǎo)“全員學(xué)習(xí)”。班組的業(yè)績來自于全體班組成員的工作績效,沒有個體的努力則不可能換來班組集體的成功。因此,不管是班組長還是班組成員都要長期具備“學(xué)習(xí)”的狀態(tài)。三是提倡“全過程學(xué)習(xí)”。班組要將“學(xué)習(xí)”貫穿于各項工作的計劃、控制、執(zhí)行、反饋等環(huán)節(jié),使班組前進的每一步都打上學(xué)習(xí)的烙印。這就要求班組成員要做個學(xué)習(xí)的“有心人”,時時處處留心學(xué)習(xí)。四是注重“共同學(xué)習(xí)”。每個人要堅信集體的智慧高于個人的智慧,以“共同學(xué)習(xí)”的心態(tài)促進個人的成長,不斷提升班組集體的學(xué)習(xí)能力,打造卓越班組。
4.班組激勵管理提升
激勵就是通過影響人們在追求某些既定目標時的愿意程度,增強或削弱其積極性,從而影響人們的實際行動。實施班組激勵管理,旨在加強員工對企業(yè)文化的認知度,調(diào)動員工的工作熱情,舒緩員工的工作壓力,激發(fā)員工的主觀能動性和創(chuàng)造性,營造積極向上的工作氛圍,打造一支執(zhí)行力高、戰(zhàn)斗力強的團隊。
5.班組長領(lǐng)導(dǎo)力提升
班組長領(lǐng)導(dǎo)力的提升是基層班組管理效能提升的重要組成部分。德魯克說:領(lǐng)導(dǎo)能力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力。班組長是否具備自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考這五項修煉,能否創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組,是衡量班組長是否卓越的主要依據(jù)之一。針對調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的科研班組長技術(shù)過硬、管理技能缺乏的問題,結(jié)合五項修煉的要求,可以從領(lǐng)導(dǎo)力的五個要素:領(lǐng)悟能力、執(zhí)行能力、溝通能力、激勵能力、凝聚能力著手,通過12項具體整改措施來提升班組長的領(lǐng)導(dǎo)力。
三、思考與啟示
1.深入掌握科研班組管理現(xiàn)狀是加強班組建設(shè)的前提。
加強科研班組建設(shè)要充分掌握這一群體的特點,了解其管理現(xiàn)狀,進而有針對性地找出管理短板。
2.準確分析影響因素是加強班組建設(shè)的關(guān)鍵。
找準科研班組管理短板,班組建設(shè)出現(xiàn)什么問題就解決什么問題,只有準確地分析影響因素,科學(xué)地制定對策措施,才能真正促進班組建設(shè),提升班組管理效能。
3.科學(xué)制定對策措施是加強班組建設(shè)的根本。
影響因素分析的準確性、對策措施的科學(xué)性、貫徹執(zhí)行的及時性等是影響班組建設(shè)進一步加強的關(guān)鍵因素,只有圍繞關(guān)鍵因素合理制定對策措施,重視前期的調(diào)研分析、統(tǒng)籌策劃,準確分析影響因素、科學(xué)合理制定對策措施,才能切實增強班組的管理效能,促進班組建設(shè)實效。
作者:董嘉娜 李巖 單位:航天五院
1班組與班組的管理分析
班組作為企業(yè)最活躍的部分,是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵,直接關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展,通常企業(yè)的經(jīng)濟數(shù)據(jù)都是從班組生產(chǎn)中生成的,企業(yè)在下達了各項經(jīng)濟指標時,由班組具體來實施,因此這就出現(xiàn)了班組管理,為了提升企業(yè)的管理范疇,必須要加強企業(yè)的管理制度,然而在班組中,它主要是將一個業(yè)務(wù)與管理相結(jié)合,對于班組中,其內(nèi)部的成員主要是根據(jù)生產(chǎn)分工和相互之間的配合來完成的,為了提高企業(yè)生產(chǎn)的效率來形成一個分工協(xié)作的群體。例如在無線電裝配調(diào)試生產(chǎn)領(lǐng)域中,一個組件生產(chǎn)線主要分為三個班組:釬焊組、調(diào)試組以及電裝組,這三個部分最終都是由線長來實施統(tǒng)一的管理,集成企業(yè)的生產(chǎn)工序,在整個環(huán)節(jié)中就體現(xiàn)了業(yè)務(wù)生產(chǎn)和班組管理的一體化,提高了生產(chǎn)的效率。班組管理主要的目的是:
(1)有效地激勵員工,在生產(chǎn)中調(diào)動員工的積極性;一體化生產(chǎn)線中,能夠有意識的引導(dǎo)班組成員之間的分工,最終將個人的利益與企業(yè)的目標相結(jié)合,在工作中不僅可以明確員工的工作目標而且可以在工作中相互聯(lián)系,在團隊作業(yè)中相互激勵,最終實現(xiàn)班組成員的目標。當目標實現(xiàn)后,班組和班組成員的意義就能夠體現(xiàn)出來,每個班組成員都能夠產(chǎn)生巨大的自豪感和滿足感,這種班組管理有助于引導(dǎo)和激勵員工,在熱情和自信中更好的投入到生產(chǎn)工作當中,有助于企業(yè)提高生產(chǎn)效率。
(2)班組建設(shè)有助于落實企業(yè)安全生產(chǎn)的責(zé)任;班組建設(shè)工作中,不僅要提高企業(yè)的責(zé)任而且要為建設(shè)安全生產(chǎn)達成目標,安全生產(chǎn)的目標管理主要是將員工個人的責(zé)任、權(quán)利與利益相連接,最終通過班組成員進行自我管理以及自我控制來具體實現(xiàn)。然而對于整個班組管理來說,需要通過制度的不斷完善來加強,采取嚴格的考核制度,獎懲分明,提高員工安全生產(chǎn)的意思,積極的投入安全生產(chǎn)倡議,為推進整個生產(chǎn)線的安全生產(chǎn)工作而努力。
(3)最大限度的提高企業(yè)的管理水平,來提高經(jīng)濟利益。生產(chǎn)線班組的建設(shè)主要是通過生產(chǎn)目標和責(zé)任目標來具體實現(xiàn),因此這就需要進行有計劃的實施,要求班組的管理人員要有針對的制定一些對策和措施,并且要具體的落實相關(guān)的政策,在安全高效的生產(chǎn)程序中,科學(xué)合理的完成班組的生產(chǎn)管理工作,從中提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。班組管理需要注意的問題,由于在班組管理中是一項復(fù)雜的工序,因此,在將具體的目標分配給員工時,需要嚴格的按照個人具體的任務(wù)來實施。需要注意的是:不能將企業(yè)的利益強加于員工身上,這樣就會嚴重的違背管理的宗旨和目的。企業(yè)應(yīng)該將員工與集體目標相連接,生產(chǎn)當中相互配合,從中發(fā)揮最大效益。
2班組建設(shè)的構(gòu)成
無線電裝配調(diào)試一體化工程中,通過班組建設(shè)來提高生產(chǎn)效益,因此班組建設(shè)需要以企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標作為主要引導(dǎo),在通過極限提升班組長的勝任力、班組成員的綜合力、班組單元的生產(chǎn)力,這樣才能最大限度的落實到企業(yè)的執(zhí)行目標中,整個過程需要學(xué)習(xí)、實踐、達標以及固化循環(huán)進行,具體的構(gòu)成如圖1所示。
3加強班組管理的途徑
由于班組管理需要通過班組文化的方式來建立,在各個成員與公司之間相互認同的基礎(chǔ)上,形成一種凝聚力,共同完成企業(yè)的目標,其中具體的班組管理建設(shè)需要做到的是:(1)增強班組的凝聚力。首先需要班組的長在日常生產(chǎn)活動中,根據(jù)員工具體的特征來分配任務(wù),創(chuàng)建一個充滿活力的團隊,在科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)中共同為目標而奮斗。班組組長明確自身的領(lǐng)導(dǎo)意義,然而各個組員也應(yīng)該按照具體的要求來自身對照,在團結(jié)協(xié)作、共同奮斗中高效生產(chǎn),增強班組建設(shè)的凝聚力。(2)努力創(chuàng)建自己的班組文化,由于文化的內(nèi)涵直接的影響著各個成員的精神面貌,因此在班組建設(shè)中,班組長自身的工作作風(fēng),民主氛圍以及各個成員的心理狀況等,這些都是影響班組文化的重要因素,文化的建設(shè)能夠促使各個成員積極的體現(xiàn)自身的歸屬感,這樣在溫馨、和諧以及公平的競爭環(huán)境中,實現(xiàn)班組建設(shè)的高效性。(3)以成員的發(fā)展作為班組建設(shè)的導(dǎo)向。無線電裝配調(diào)試生產(chǎn)中,班組的管理導(dǎo)向分為以業(yè)績、能力和成員發(fā)展。其中以成員發(fā)展為導(dǎo)向建設(shè)中,在能力和業(yè)績的基礎(chǔ)上,需要以人為本,互相尊重,在發(fā)展中實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益共贏的目的。這就需要將各個成員看成是企業(yè)的人才,員工在體現(xiàn)自身發(fā)展空間的同時不斷的創(chuàng)新,最終不斷的完善和提升班組管理。
4結(jié)語
無線電裝配調(diào)試一體化生產(chǎn)的過程中,對于研究班組管理來說,需要遵循“優(yōu)勢互補,揚長避短”的原則,最終將各個員工有效地組織起來,各自在自身的工作崗位中來實現(xiàn)人力資源的最佳匹配,相互協(xié)作,共同奮進,最終為建立一個靈敏、高效、科學(xué)的班組,在一體化的生產(chǎn)線中追求最大的經(jīng)濟效益,在生產(chǎn)效率中體現(xiàn)社會效益。因此在班組管理中為了促進班組更好的建設(shè),這些離不開各個員工的努力,將自身利益與企業(yè)的利益向連接,達到班組的最高效益。在管理中體現(xiàn)生產(chǎn)一體化,裝配調(diào)試工作才能夠順利進行,在建設(shè)中提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
作者:蔡陳 單位:中國電科集團第38研究所
1主要做法
1.1加強班組組織建設(shè)
堅持科學(xué)、合理原則,實現(xiàn)全員參與、全方位管理、全過程控制;在班組內(nèi)部,依據(jù)標準任務(wù)和工作劃分,成立以班組長為核心的班組管理委員會,設(shè)立各專項管理小組,協(xié)助班組長抓好安全生產(chǎn)、市場營銷、管理創(chuàng)新和技術(shù)進步。按照班組作業(yè)組織專業(yè)化管理的模式,理順運行機制,整合優(yōu)化班組各項資源。
1.2加強班組標準化建設(shè)
建立以技術(shù)標準為核心、管理標準為支持、組織標準為保障的標準化體系,健全281種工作標準、管理標準、技術(shù)標準,應(yīng)用信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),再造101種工作流程,提高工作效率,提升管理水平,做到“工作有目標、辦事有程序、指標有考核、考核有依據(jù)”,實現(xiàn)工作流程標準化。推行全面質(zhì)量管理,逐步使生產(chǎn)經(jīng)營的組織、計劃、控制、管理走向科學(xué)化。在班組推行目標管理,將年度的工作方針、目標、時間、負責(zé)人等用表格形式層層分開,直至人頭,保證總體目標的貫徹和落實。建立安全信譽評價體系,使班組安全管理由過去的事后分析、處理,轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑暗念A(yù)測控制。
1.3提高班組生產(chǎn)能力
加強班組技能建設(shè),開展“比學(xué)習(xí)、比技能、比創(chuàng)新”主題活動,采取“每日一題,每月一考”等形式,激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情;組建7個創(chuàng)新課題組、3個QC攻關(guān)組,開展讀書自學(xué)、崗位練兵、技術(shù)競賽等活動,帶動和提升全員創(chuàng)新能力、作業(yè)能力、服務(wù)水平。深入開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動,增強員工的責(zé)任感、使命感和向心力、執(zhí)行力。建立班組民主管理組織,堅持和完善班務(wù)公開、民主生活會、對話會等民主管理形式。建立健全經(jīng)濟責(zé)任制,明確權(quán)責(zé)劃分和獎懲辦法,實行全面經(jīng)濟核算,杜絕鋪張浪費的發(fā)生,樹立節(jié)約觀念,養(yǎng)成節(jié)約“一滴水、一張紙、一度電、一分錢”的良好習(xí)慣。
1.4培養(yǎng)“金牌”班組長
采取公開招聘、行政任命和民主選舉等方式,把思想政治素質(zhì)好、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)精通、創(chuàng)新意識高、群眾基礎(chǔ)好的優(yōu)秀員工選拔到班組長隊伍中。從工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作關(guān)系等方面,科學(xué)制定班組長崗位任職資格標準和崗位規(guī)范,建立班組長培養(yǎng)、選拔、使用、評價等機制,做好班組長職業(yè)生涯設(shè)計,并根據(jù)實際情況,進行班組長互助交流、交叉任職。
1.5建設(shè)“四個一流”的員工隊伍
一流職業(yè)素養(yǎng),就是牢固樹立社會主義核心價值觀,有良好的思想素質(zhì)、職業(yè)道德和敬業(yè)精神,踏實工作、熱愛崗位、忠誠企業(yè);一流業(yè)務(wù)技能,就是熟練掌握崗位知識,技術(shù)精湛、業(yè)務(wù)精通,有較強的學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力和自主管理、自我完善的能力;一流工作作風(fēng),就是嚴謹、誠實,在工作中遵章守紀、服從管理;一流崗位業(yè)績,就是在安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、成本控制等方面行業(yè)領(lǐng)先,優(yōu)質(zhì)高效地完成任務(wù)。
1.6建立績效考核綜合評價體系
建立問責(zé)機制,對班組建設(shè)中存在的問題,堅持做到有錯必問、有問必糾,把幫扶后進班組作為一項重要工作來抓,把矛盾消除在萌芽狀態(tài),保證班組建設(shè)沿著正確軌道順利運行??茖W(xué)量化班組考評指標,合理設(shè)置考評項目及標準,建立動態(tài)考評機制,推動考評手段信息化,為定期考評提供第一手資料。將考評與評優(yōu)樹模相結(jié)合,與提拔使用相結(jié)合。依據(jù)《績效考核辦法》,建立班組員工績效檔案,量化績效考核標準,以“敢干事、能干事、會干事、干成事”為評價標準,形成“以績效定優(yōu)劣、以能力比強弱、以素質(zhì)論高低”的綜合評價機制。
2取得成效
通過“六型一化”創(chuàng)建管理,班組管理水平得到了顯著提升。一是班組管理思路更加清晰。引入先進管理理念,突出各種現(xiàn)代化管理方法和手段的應(yīng)用,把閉環(huán)管理、現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、標準化管理等現(xiàn)代化管理方法貫穿于班組管理全過程,有效提高了班組管理水平。二是管理體系更加科學(xué)。通過“六型一化”創(chuàng)建管理,實現(xiàn)了制度規(guī)范化、管理科學(xué)化目標,健全了班組建設(shè)的組織體系、管理體系、制度體系、考評體系,制定了班組綜合考評標準,形成了抓班組建設(shè)的合力,班組安全生產(chǎn)持續(xù)保持平穩(wěn)態(tài)勢,公司連續(xù)7年獲“政風(fēng)行風(fēng)測評第一名”。
作者:巨偉會 單位:陜西省武功縣供電分公司
一、哈爾烏素露天煤礦班組建設(shè)的內(nèi)容與特點
1.以創(chuàng)建“五型班組”為目標,整體推進班組建設(shè)管理上水平
建設(shè)“五型企業(yè)”是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標,而建設(shè)“五型班組”是“五型企業(yè)”的基礎(chǔ)。
1.1建設(shè)本質(zhì)安全型班組。
牢固樹立“以人文本、安全發(fā)展”的理念,以實現(xiàn)全年安全生產(chǎn)任務(wù)為目標,認真落實班組崗位責(zé)任制,加強安全教育培訓(xùn),提高安全操作技能和安全意識,狠剎“三違”行為,嚴格遵守勞動紀律,嚴格按照技術(shù)標準、工作程序、操作規(guī)程,全員參與危險源管理、風(fēng)險評估和隱患整改,提高應(yīng)急反應(yīng)能力和處置能力,全面提升現(xiàn)場安全管理水平。將班組建設(shè)成為事事有人管、人人有專責(zé)的本質(zhì)安全型班組。達到追求“零違章”,實現(xiàn)“零傷害、零事故”的終極目標。
1.2建設(shè)文明生產(chǎn)型班組。
牢固樹立“文明生產(chǎn)”的理念,以職工文明管理、設(shè)備文明管理和環(huán)境文明管理為目標,積極開展文明生產(chǎn)宣傳教育,規(guī)范員工言行舉止,加強設(shè)備維護和保養(yǎng),改善現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境,做到設(shè)備整潔標識齊全,物品擺放整齊有序。將班組建設(shè)成為員工整體素質(zhì)高、環(huán)境文明標準高、組織生產(chǎn)效率高的文明生產(chǎn)型班組。
1.3建設(shè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新型班組。
牢固樹立終身學(xué)習(xí)的理念,以培養(yǎng)高素質(zhì)、高技能、適應(yīng)性強的員工隊伍為目標,積極營造良好的學(xué)習(xí)工作氛圍,建設(shè)好學(xué)習(xí)型班組,不斷充實和更新專業(yè)理論知識,將班組建設(shè)成為增強技能、提高素質(zhì)的技術(shù)創(chuàng)新型班組。
1.4建設(shè)經(jīng)濟核算型班組。
牢固樹立節(jié)約發(fā)展的理念,以加強成本核算、提高生產(chǎn)效益為目標,強化全員節(jié)約意識,發(fā)揚勤儉節(jié)約傳統(tǒng),積極開展增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支、合理化建議、勞動競賽等活動,落實指標責(zé)任,加強班組考核,創(chuàng)新節(jié)約手段,做好資源的綜合利用,降低生產(chǎn)能耗,提高工作質(zhì)量。將班組建設(shè)成為優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的成本節(jié)約型班組。
1.5建設(shè)和諧團結(jié)型班組。
牢固樹立“和諧發(fā)展”的理念,以實現(xiàn)班組和諧發(fā)展為目標,堅持以人為本,注重職工素質(zhì)提高和個人成長,努力形成員工之間關(guān)系和諧、工作協(xié)調(diào)、互助互愛的良好氛圍,通過培育特色班組文化、加強民主管理、實施班務(wù)公開、規(guī)范員工行為等活動,促進個人與企業(yè)和諧共進,將班組建設(shè)成為員工愛崗敬業(yè)、團結(jié)互助、奮發(fā)向上的和諧團結(jié)型班組。
2.夯實班組六項基礎(chǔ),實行全員全過程管理
2.1組織機構(gòu)。
成立班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組,全面負責(zé)班組建設(shè)工作。按照“分層管理、上下聯(lián)動、分類指導(dǎo),突出落實”原則,實行以黨委為主,黨、政、工、團分工負責(zé),齊抓共管的組織領(lǐng)導(dǎo)體制。在班組內(nèi)設(shè)置黨小組、團小組、工會小組、群眾安全監(jiān)督員、青年安全監(jiān)督崗員、安全員、臨時負責(zé)人、生產(chǎn)設(shè)備管理員、核算員。
2.2規(guī)章制度。
煤礦要求班組要依據(jù)自身不同的工作內(nèi)容和運行機制,建立健全班組管理制度,制度要符合《哈爾烏素露天煤礦制度管理辦法》文件規(guī)范要求。班組管理制度應(yīng)包含班組安全生產(chǎn)管理制度、班組設(shè)備管理制度、經(jīng)營核算制度、班組員工管理制度等內(nèi)容。
2.3崗位職責(zé)。
煤礦要求班組要建立班組成員“一崗雙責(zé)”,明確各崗位在完成生產(chǎn)任務(wù)的同時應(yīng)履行的安全責(zé)任。班組要健全班組長、安全員、群眾安全監(jiān)督員、青年安全監(jiān)督崗員、臨時負責(zé)人、員工的崗位職責(zé)。
2.4三大規(guī)程。
煤礦在貫徹執(zhí)行國家《煤礦安全規(guī)程》和行業(yè)標準的基礎(chǔ)上,結(jié)合生產(chǎn)實際情況,制定了《安全技術(shù)作業(yè)操作規(guī)程》,內(nèi)容有安全規(guī)程、采礦技術(shù)參數(shù)標準、作業(yè)規(guī)程、操作規(guī)程等,涵蓋了安全生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)。要求班組每個崗位成員所從事的作業(yè)及其所操作的設(shè)備、使用的工器具等都必須按照煤礦安全技術(shù)作業(yè)操作規(guī)程或相應(yīng)的操作標準執(zhí)行。
2.5作業(yè)標準。
煤礦按照“煤礦崗位標準作業(yè)流程”的要求,對照標準,嚴格將崗位標準7個大項172個作業(yè)流程落實到班組。并要求班組要建立和健全現(xiàn)場管理標準、員工行為標準、崗位作業(yè)標準、設(shè)備點檢標準、質(zhì)量控制標準等。標準要科學(xué)、合理、適用,做到“簡化、量化、程序化”。
2.6臺賬管理。
煤礦在班組臺賬管理方面建立了兩類管理臺賬:,靜態(tài)的管理制度類臺賬和動態(tài)的原始記錄類臺賬。
3.七大體系為支撐,保障班組安全高效運行
3.1標準化體系。
煤礦標準化班組以國家安全生產(chǎn)協(xié)會《安全管理標準化示范班組評定標準》為基礎(chǔ),結(jié)合班組建設(shè)考核細則,出臺了《哈爾烏素露天煤礦標準化班組創(chuàng)建標準》,該標準把班組日常管理工作分為靜態(tài)標準和動態(tài)標準兩部分。
3.2班組會議體系。
班前會是班組工作中最重要的環(huán)節(jié)之一,班前會的質(zhì)量直接影響本班的安全、生產(chǎn)任務(wù)的安排及員工工作的積極性。為了保證班前會質(zhì)量,煤礦要求班組必須召開班前會,具體安布置和總結(jié)上班的安全生產(chǎn)工作;要求班組要根據(jù)自身工作時間,每周確定一天為安全活動日,緊密圍繞作業(yè)安全和班組安全管理開展安全活動;要求全員參加,并明確活動內(nèi)容和活動主題,活動時間不低于45分鐘;班組要根據(jù)自身工作時間,每月召開一次安全專題會,研究解決作業(yè)安全中存在的主要問題。
3.3職業(yè)健康、應(yīng)急預(yù)案與事故處理體系。
班組作業(yè)場所環(huán)境和條件符合職業(yè)健康有關(guān)法律法規(guī)、標準規(guī)范的要求;班組應(yīng)按照礦應(yīng)急救援體系和預(yù)案體系,結(jié)合班組特點,針對崗位存在薄弱環(huán)節(jié)和可能發(fā)生的事故,編制班組現(xiàn)場應(yīng)急處置方案;班組按照預(yù)防和預(yù)警要求,做好事故預(yù)防工作,將事故消滅在萌芽狀態(tài)。
3.4教育培訓(xùn)體系。
班組要根據(jù)本班組的具體情況和上級要求,制定并實施班組安全教育和專業(yè)技能培訓(xùn)計劃;班組長、安全員、群眾安全監(jiān)督員經(jīng)過崗位任職能力培訓(xùn),經(jīng)過考核合格后任職;在新工藝、新技術(shù)、新材料、新設(shè)備設(shè)施投入使用前,班組要對有關(guān)操作崗位人員進行專門的安全教育和培訓(xùn)。
3.5信息化體系。
煤礦建立了班組信息化管理系統(tǒng),實現(xiàn)了班組與上級、班組與班組直接的快捷溝通、交流、共享及資料的儲存,大量節(jié)約了人、財、物,達到管理過程的即時性、系統(tǒng)的共享性。
3.6考核評價體系。
煤礦建立了完整的三級評價考核體系,通過考核評價,實現(xiàn)了礦對隊部、礦對優(yōu)秀班組;隊部對班組、隊部對班組長;班組長對員工的全方位的考核。七是班組長管理體系。煤礦選拔班組長采用公開、公平、公正原則,一方面由班組全體人員民主選舉;另一方面隊領(lǐng)導(dǎo)提名,經(jīng)過隊領(lǐng)導(dǎo)集體研究通過后認命。煤礦要求班組長:應(yīng)具有一定的文化程度,熱愛黨、熱愛社會主義、熱愛集體、熱愛本職工作;有較強的責(zé)任心,能以身作則,敢抓善管,辦事公道;熟悉生產(chǎn),熟悉所管轄的設(shè)備系統(tǒng)和主要工種的技術(shù)業(yè)務(wù);能憑借較高的業(yè)務(wù)水平和豐富的工作經(jīng)驗獨立解決班組安全生產(chǎn)中的問題;具有一定的組織管理能力,能帶領(lǐng)職工較好地完成生產(chǎn)、安全任務(wù),積極開展好班組的各項管理工作;作風(fēng)民主,關(guān)心愛護和團結(jié)同志,會做思想工作,在職工中有一定的群眾基礎(chǔ)。
4.八大支柱為保證,構(gòu)建班組科學(xué)持續(xù)發(fā)展
4.1安全生產(chǎn)管理支柱。
煤礦要求各班組必須要牢固樹立“安全第一、預(yù)防為主”的思想,嚴格遵守勞動紀律、作業(yè)紀律,嚴格執(zhí)行作業(yè)標準、操作規(guī)程,杜絕“三違”,保證安全生產(chǎn)。嚴格落實安全責(zé)任制,參與本質(zhì)安全體系的建設(shè),做好危險源辨識、風(fēng)險預(yù)控,提高安全意識,確保安全措施到位,減少和杜絕“三違”現(xiàn)象的發(fā)生,爭取或探索本質(zhì)安全管理體系在班組落地。做到安全、高效、優(yōu)質(zhì)、低耗、文明生產(chǎn),按時保質(zhì)保量地完成上級下達的各項生產(chǎn)任務(wù)。
4.2機電設(shè)備管理支柱。
煤礦為了保障安全生產(chǎn)、提高設(shè)備出動率,要求每班對設(shè)備進行安全設(shè)施、設(shè)備附屬油及設(shè)備運行狀態(tài)的點檢工作,并根據(jù)設(shè)備的運行小時數(shù)定期進行設(shè)備維護保養(yǎng),保障了設(shè)備運行的最佳狀態(tài)。嚴格執(zhí)行設(shè)備、工具、備品管理制度,搞好日常維護,保證設(shè)備處于良好狀態(tài)。
4.3工程(工作)質(zhì)量支柱。
煤礦要求班組工程質(zhì)量管理要嚴格執(zhí)行《哈爾烏素露天煤礦技術(shù)參數(shù)標準》,嚴把質(zhì)量關(guān),實行標準化、程序化作業(yè),作業(yè)現(xiàn)場做到“制度落實達標、環(huán)境安全達標、設(shè)備完好達標、操作程序達標、工程質(zhì)量達標”。
4.4模擬準軍事化支柱。
煤礦要求班組執(zhí)行《哈爾烏素露天煤礦模擬準軍事化管理辦法》,其基本任務(wù)是使每名職工明確和認真履行工作職責(zé),維護個人、單位、企業(yè)的良好形象,保證圓滿完成工作生產(chǎn)任務(wù)。模擬準軍事化主要是對班組職工著裝舉止、禮節(jié)交往、服從執(zhí)行、文明就餐、文明乘車、會議活動、環(huán)境衛(wèi)生等方面進行了規(guī)范。
4.5民主管理支柱。
煤礦要求班組實行班務(wù)公開制度,讓班組成員參與決策、參與分配,保證班組成員行使民主權(quán)力。充分利用班務(wù)公開欄對員工比較敏感的內(nèi)容進行公示,如獎金分配、績效考核、評優(yōu)評先等。使員工能夠在公開欄中了解到自身進步和不足,并通過與班組成員的溝通及對自身不斷強化,有效的提高了班組自主管理水平。
4.6黨的建設(shè)支柱。
煤礦要求班組成立以班組為中心的黨小組,并有計劃地經(jīng)常對班組員工進行黨的基本路線、改革形勢、目標任務(wù)、企業(yè)理念、職業(yè)道德、社會公德和法紀教育;關(guān)心職工疾苦和思想問題,開展家訪談心、堅持“送溫暖”活動;開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”、“黨員先鋒示范班組”、“黨員先鋒示范崗”、“黨的群眾路線教育實踐”等活動,要在加強學(xué)習(xí)教育的基礎(chǔ)上,引導(dǎo)職工樹立市場觀念、競爭觀念、質(zhì)量觀念、效益觀念。
4.7班組文化支柱。
煤礦要求班組打造獨特的班組文化,形成愛崗敬業(yè)、誠實守信、遵章守紀、團結(jié)和諧、開拓創(chuàng)新的團隊精神。班組以多種形式開展安全文化創(chuàng)建活動,逐步形成為全員所認同、共同遵守、帶有本班組特點的安全價值觀,逐步塑造“想安全、會安全、能安全”的本質(zhì)安全型員工,打造班組及崗位長效安全生產(chǎn)的本質(zhì)安全型班組。
4.8班組活動與陣地支柱。
煤礦積極開展班組建設(shè)對標、班組大講堂、企業(yè)文化進班組、法律知識進班組等活動。通過開展這些有型多樣的班組建設(shè)活動,使我礦班組建設(shè)工作豐富多彩,推動班組建設(shè)管理水平穩(wěn)步提高。
二、哈爾烏素露天煤礦班組建設(shè)的成效
1.生產(chǎn)效率大幅度提升
實行班組建設(shè)新模式,極大地調(diào)動了班組的勞動積極性,通過大力開展班組勞動競賽,2013年原煤綜合單產(chǎn)同比提高3.7%,剝離總量同比提高11.42%,剝離效率同比提高2.4%(m3/工)。其中,剝離量以日產(chǎn)46萬立方米、月產(chǎn)1060萬立方米、季產(chǎn)3150萬立方米,再次刷新露天煤礦原煤日產(chǎn)、月產(chǎn)、季產(chǎn)紀錄。2013年,哈爾烏素露天煤礦躍升為全國最大露天煤礦。
2.安全管理再創(chuàng)新水平
班組建設(shè)新模式強化了班組現(xiàn)場危險源辨識和風(fēng)險預(yù)控措施落實,員工的安全意識明顯增強,安全生產(chǎn)工作持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。自2008年建礦至今,在原煤產(chǎn)量每年平均攀升500百萬噸的情況下,連續(xù)6年實現(xiàn)了原煤生產(chǎn)百萬噸死亡率為零的記錄,消滅了重傷以上事故,消滅了輕傷以上事故。涌現(xiàn)出一批國家、神華級安全生產(chǎn)的先進區(qū)隊、優(yōu)秀班組。
3.員工技能素質(zhì)全面提升
煤礦通過執(zhí)行“五六七八”班組建設(shè)管理,員工各方面素質(zhì)得到了很大的提升,先后涌現(xiàn)出“全國煤炭行業(yè)百名優(yōu)秀青年礦工”獲得者吳連剛、關(guān)小偉;神華集團“勞動模范”張清海;全國煤炭系統(tǒng)“勞動模范”李文江;全國煤炭系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新能手羅懷廷等一批先進個人。
4.創(chuàng)新創(chuàng)效成果顯著
煤礦32個班組全面開展合理化建議、小改小革、修舊利廢及“五小”發(fā)明創(chuàng)新創(chuàng)效活動,形成了“哈爾烏素露天煤礦北端幫運輸系統(tǒng)優(yōu)化”、“哈爾烏素露天煤礦非工作幫殘煤回收”、“黑岱溝西部運輸系統(tǒng)優(yōu)化”、“處理采空區(qū)的爆破方法”等一大批的技術(shù)創(chuàng)新成果。2013年,全礦共提出合理化建議113條,完成技術(shù)革新項目9余項,直接創(chuàng)造效益4.4億元。
5.特色班組建設(shè)成績喜人
煤礦自施行“五六七八”班組建設(shè)管理以來,特色班組創(chuàng)建層出不窮,取得了實效。各班組根據(jù)工作實際都建立了一套獨具特色管理模式,如穿爆隊的“四七六”、工務(wù)隊目標管理法、供電隊“輪值班組長”等,呈現(xiàn)了百家齊放、百家爭鳴的局面。哈爾烏素露天煤礦經(jīng)過幾年的探索和實踐,建立了一整套具有特色的“五六七八”班組建設(shè)管理新模式,為加強煤礦基層的基礎(chǔ)管理,推進企業(yè)科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展、和諧發(fā)展發(fā)揮了重要作用,為全國煤礦班組安全建設(shè)提供了成功的經(jīng)驗,具有很強的實用性、可操作性和指導(dǎo)性。
作者:奧博 李桂梅 單位:內(nèi)蒙古鄂爾多斯奧博 李桂梅