時間：2023-11-28 16:18:07
導語：在商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
模仿是商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，幾乎一切成功的商業(yè)模式都是在不斷模仿基礎(chǔ)上創(chuàng)新的。
當年的一個叫Myrice的網(wǎng)站抄襲了網(wǎng)易的商業(yè)模式，用個人主頁空間來吸引當時的不到600萬上網(wǎng)用戶。后來因為Myrice看不到商業(yè)前景，賣給了Lycos，相反，網(wǎng)易則因為堅信商業(yè)模式可以不斷完善，可以不斷模仿別人的成功經(jīng)驗，可以將別人的模式融會貫通成為自己的獨特商業(yè)模式，而造就了一個中國首富。
騰訊成功，同樣模仿了無數(shù)的商業(yè)模式，騰訊作為中國今天最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，同樣是在對其他商業(yè)模式不斷模仿和嫁接中成熟，成長，至今都沒有為產(chǎn)業(yè)提供原創(chuàng)性的創(chuàng)新產(chǎn)品。幾乎都是作為追隨者，模仿別人的產(chǎn)品，超越原創(chuàng)者，甚至滅掉原創(chuàng)者。甚至，騰訊公司的標志性符號，那只企鵝的標識，就是完全模仿Linux，幾乎可以逼真。
也許有人會覺得模仿別人的商業(yè)模式是很丟人的事情，但實際上世界上沒有百分百模仿成功的案例，幾乎所有成功的模仿都是與其他的商業(yè)模式和資源嫁接在一起，都被賦予了全新的形式或內(nèi)容。
即使是同樣的商業(yè)模式，也不一定都會取得成功，找到了好的商業(yè)模式，不僅仍然需要不斷創(chuàng)新，同時還要堅持對其商業(yè)價值的執(zhí)著追求。騰訊堅持模仿新的商業(yè)模式為我所用，并將眾多商業(yè)模式融合為獨特的騰訊模式，使騰訊的商業(yè)模式不斷完善。
據(jù)說，有一個人作icq工具比騰訊早了一年，因為沒有看到即時通訊商業(yè)模式的前景，沒有看到即時通訊與其他商業(yè)模式嫁接會產(chǎn)生的乘數(shù)效應(yīng)，當時只想在行業(yè)內(nèi)推廣，一開始就想收費，不到一年，就徹底退出了這方面的競爭。而騰訊用免費，用商業(yè)模式的不斷模仿和嫁接，最終獲得了成功。
當年王志東時代的新浪也作了一個新浪即時通訊工具“新浪尋呼”，據(jù)說當時騰訊由于資金緊張，很想把QQ賣給新浪，但新浪并不認同QQ有多大價值，也因為當時的新浪并沒意識到即時通訊工具在互聯(lián)網(wǎng)中的重要性，沒有看上騰訊，自己開發(fā)了一個“新浪尋呼”。因為使用和推廣的不利，更是因為沒有堅信即時通訊的商業(yè)價值，新浪尋呼悄無聲息，而騰訊的QQ名滿天下。這種商業(yè)模式的模仿，失敗之處，就在于沒能堅持，也沒有把即時通訊與門戶網(wǎng)站的價值加以有效嫁接，沒有產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。
關(guān)鍵詞:商業(yè)模式；Web；創(chuàng)新機制
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）16-0181-02
商業(yè)模式創(chuàng)新BMI作為管理學領(lǐng)域的一個新研究熱點，越來越引起學術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注。2008年，IBM開展的一項針對公司CEO的調(diào)查表明，幾乎所有受訪的CEO都認為應(yīng)該調(diào)整他們所在公司的商業(yè)模式，甚至有超過2/3的上述受訪者他們的商業(yè)模式需要更深層次優(yōu)化[1]。現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭” [2]；原時代華納首席技術(shù)官CTO邁克爾·鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時說：“一家新興企業(yè)，它必須首先建立一個穩(wěn)固的商業(yè)模式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件”?？梢娚虡I(yè)模式的重要性。學者們從不同的角度對商業(yè)模式創(chuàng)新進行了研究。其中，從價值鏈角度對BMI的研究是熱點和難點之一。代表性人物Magretta認為，新的商業(yè)模式就是隱藏在所有商業(yè)活動下一般價值鏈上的變量，一個新的商業(yè)模式或始于一個產(chǎn)品的創(chuàng)新，或始于一項流程的創(chuàng)新；但他并未提出從創(chuàng)新的具體路徑[3]。在今天競爭激烈、以Web為背景的WEB企業(yè)逐漸占據(jù)市場主導地位的商業(yè)環(huán)境下，探索WEB商業(yè)模式創(chuàng)新原理和機制，非常有理論和現(xiàn)實意義。
一、商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新BMI（Business Model Innovation），就是對顧客價值分析體系及要素進行發(fā)現(xiàn)和界定，通過對價值主張模式、價值創(chuàng)造模式、價值傳遞模式、價值網(wǎng)絡(luò)模式等進行更新或進行新的組合，從而建立新的價值主張、價值創(chuàng)造或價值傳遞模式，或者建立新的界面規(guī)則的綜合過程。商業(yè)模式創(chuàng)新，是企業(yè)為顧客創(chuàng)造更多價值提供基本邏輯的創(chuàng)新變化，它既可能包括多個商業(yè)模式構(gòu)成要素的變化，也可能包括要素間關(guān)系或動力機制的變化[4~5]。
二、Web商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵要素識別
Web商業(yè)模式，包含前臺與后臺兩大模塊。其中，前臺模塊主要面向顧客，包括：產(chǎn)品定制與導購、產(chǎn)品查詢、購物管理、訂單跟蹤、促銷、支付方式、售后服務(wù)等功能模塊；后臺模塊則主要面向企業(yè)及其利益相關(guān)者，包括管理員賬戶、訂單、用戶、產(chǎn)品、促銷、采購、配送、營銷、廣告、會員、支付、數(shù)據(jù)備份、流量管理等支持模塊。這些模塊都在直接或間接的為顧客和企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造著價值。因此，為顧客創(chuàng)造價值的前提，首先是識別顧客價值的核心模塊。為此，需要通過設(shè)計問卷與調(diào)研與因子分析，探索影響Web模式下顧客價值的因素。
為反映總體狀況，本研究按照地域分布，采用分層抽樣的方法，對哈爾濱、大連、北京、天津、上海、青島、廣州、廈門、鄭州、西安、成都、昆明、烏魯木齊十三個城市的網(wǎng)絡(luò)顧客進行了調(diào)研。共發(fā)出問卷260份，回收有效問卷183份，有效率達70.4%。
通過調(diào)研與SPSS因子分析，Web商業(yè)模式下影響顧客價值的三個核心因素分別為：產(chǎn)品屬性、便利性、安全性。這是后續(xù)Web商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。
三、顧客價值增加的Web模式創(chuàng)新機制設(shè)計
較之于賣場，Web顧客進行網(wǎng)絡(luò)購物的原因主要有以下幾點：一是產(chǎn)品全。Web模式下交易產(chǎn)品所包含的種類是傳統(tǒng)商業(yè)模式所不能比擬的。這是很多消費者由于在賣場無法買到自己想要的產(chǎn)品、轉(zhuǎn)而尋求網(wǎng)上購買的一個主要原因。產(chǎn)品更新速率快、產(chǎn)品信息齊全而且透明，這也是消費者偏愛Web這種模式的原因之一。二是價格低。由于減少或消除了傳統(tǒng)模式下商品的物流費用、倉儲成本、管理費用、稅費，Web模式下的絕大部分產(chǎn)品價格要低，甚至低很多。此外，購物成本的大幅度減少也是消費者偏愛Web這種商業(yè)模式的一個重要原因。
鑒于此，從顧客價值角度來說，Web商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)著重從以下兩個層面來進行（由于安全更多的是技術(shù)問題，此處不再過多討論）：
1.產(chǎn)品創(chuàng)新：采購與銷售。在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)該重點在產(chǎn)品價格、產(chǎn)品信息、產(chǎn)品上架速度及產(chǎn)品更新速率方面進行優(yōu)化創(chuàng)新。具體地說，企業(yè)通過與生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略合作、實施TQM/APQP，可以提供給顧客有競爭力的價格或性價比，畢竟價格/性價比是消費者所非常關(guān)心的；此外，在產(chǎn)品信息方面，應(yīng)提供給消費者及時、全面而真實的信息，以此提高顧客的信任度；另外，還應(yīng)該重視產(chǎn)品上架速度與產(chǎn)品更新速度，準確及時的提供最新產(chǎn)品，鎖定有限的客戶資源，提高市場份額。
2.流程創(chuàng)新：訂單處理、物流配送及售后。訂單處理環(huán)節(jié)，Web企業(yè)要通過技術(shù)手段，使商品展示界面規(guī)律而友好，以便于顧客選定商品與訂單提交；Web企業(yè)要通過ICT技術(shù)實現(xiàn)訂單的自動化處理而不是人工處理，從訂單確認到貨物包裝、發(fā)票打印、貨物出庫等一系列環(huán)節(jié)，能夠?qū)崿F(xiàn)在線實時，以便于顧客了解訂單處理進程，為顧客節(jié)約時間成本，從而為顧客創(chuàng)造價值。物流配送環(huán)節(jié)，目前多數(shù)企業(yè)通過第三方物流實現(xiàn)配送。由于顧客分散、監(jiān)管難度大、利潤分配沖突等問題，Web商業(yè)模式下的第三方物流存在諸多問題，如送貨不及時、服務(wù)態(tài)度差、貨物缺失損壞等一系列問題，這是目前制約Web發(fā)展的一個很大瓶頸。于是很多企業(yè)試圖克服這一制約，實施物流自營、物流托管等新的貨物配送模式。售后服務(wù)環(huán)節(jié)，企業(yè)需要準確及時的掌握顧客對每次購物的滿意度評價，通過顧客提交一張簡單的購后評價電子表，Web企業(yè)從中可以發(fā)現(xiàn)問題和不足，尋求解決方案，完善服務(wù)。此外，企業(yè)更應(yīng)該妥善處理顧客的投訴抱怨等，妥善處理非客戶原因?qū)е碌漠a(chǎn)品質(zhì)量等問題，提高顧客滿意度和企業(yè)競爭優(yōu)勢。
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內(nèi)容摘要：互聯(lián)網(wǎng)的興起帶動了基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的企業(yè)迅速發(fā)展。在服裝業(yè)，具有新型商業(yè)模式的服裝企業(yè)正在不斷蠶食傳統(tǒng)商業(yè)模式服裝企業(yè)的市場。服裝企業(yè)的競爭越來越激烈，尋找一種優(yōu)秀的商業(yè)模式成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。本文以服裝企業(yè)商業(yè)模式成功案例為切入點，分析商業(yè)模式的內(nèi)涵、商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性和迫切性。然后通過服裝企業(yè)的實踐經(jīng)歷，分析與研究服裝企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑和類型，同時也對商業(yè)模式的價值進行實例研究。
關(guān)鍵詞：服裝企業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新
互聯(lián)網(wǎng)的興起帶動了基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的企業(yè)迅速發(fā)展。在服裝業(yè)，具有新型商業(yè)模式的服裝企業(yè)正在不斷蠶食傳統(tǒng)商業(yè)模式服裝企業(yè)的市場。凡客誠品、麥考林、夢芭莎等近年創(chuàng)立的優(yōu)秀的B2C電商企業(yè)，獲得了極好的經(jīng)濟效益。同時，一些傳統(tǒng)的服裝企業(yè)為重獲市場競爭力，也紛紛涉足電子商務(wù)，并取得不俗的成績。
當前原材料、租金、勞動力成本的上漲對服裝全行業(yè)均帶來了沖擊，傳統(tǒng)商業(yè)模式的服裝企業(yè)尤其步履維艱，多家國內(nèi)大型服裝OEM（貼牌生產(chǎn)）廠商面臨生存調(diào)整。及時調(diào)整商業(yè)模式，提高企業(yè)自身核心競爭力是破解這一難題的解決辦法。
商業(yè)模式創(chuàng)新
（一）商業(yè)模式的定義
商業(yè)模式的研究是最近幾年熱門的研究課題，但不同的學者對于商業(yè)模式具有不同的定義?？傮w來講，商業(yè)模式的定義可以分為三類：
一是經(jīng)濟類定義，它是將商業(yè)模式歸結(jié)為企業(yè)獲取利潤（租金）的商業(yè)邏輯。
二是管理類定義，它是從戰(zhàn)略、運營等管理角度進行的界定。主要表述為企業(yè)擁有清晰的發(fā)展方向，在內(nèi)部具有相關(guān)組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵成功因素進行有效支撐，在外部擁有與相關(guān)利益者的相互競合關(guān)系。
三是系統(tǒng)類定義，它是前兩者的綜合，認為商業(yè)模式是企業(yè)或組織擁有明確的戰(zhàn)略方向，內(nèi)部擁有關(guān)鍵要素或結(jié)構(gòu)模型進行支撐，并擁有短期或長期的利潤評價機制。
（二）商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性
根據(jù)商業(yè)模式的概念可以看出，隨著所處市場環(huán)境發(fā)生變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)時代的到來引起市場環(huán)境劇變，企業(yè)理應(yīng)注重商業(yè)模式的創(chuàng)新。服裝企業(yè)特別是傳統(tǒng)服裝企業(yè)必須將商業(yè)模式創(chuàng)新放在首要地位，其具體原因為：
1.服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業(yè)為例，服裝成本主要包括一般成本、管理成本、銷售成本。其中一般成本包括服裝面輔料成本、制造成本；管理成本包括勞動力成本、營業(yè)費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本、店鋪運營成本等。因此，隨著目前國內(nèi)PMI、CPI指數(shù)的不斷上漲，服裝成本中的面輔料成本、勞動力成本、物流成本、店鋪租金成本不斷攀升。這導致最終服裝價格也相應(yīng)上升，根據(jù)商務(wù)部資料顯示，2011年7月份國內(nèi)紡織服裝出口平均價格增長24.7%，而數(shù)量則僅增長0.9%。
2.消費者需求不斷變化。一方面，國內(nèi)人民幣不斷升值，通貨膨脹加劇，國民對生活必需品的支出成本正大幅上升，導致對紡織服裝消費品的支出銳減；另一方面，國民對品牌和潮流趨勢的需求卻在不斷增長。從而必然要求服裝價格具有強大的吸引力，以提高國民對服裝的消費熱情。因此，在時尚、品質(zhì)等要素一定的情況下，價格成為服裝企業(yè)競爭的關(guān)鍵。
3.企業(yè)競爭同質(zhì)化。由于國內(nèi)服裝行業(yè)缺乏核心技術(shù)的研發(fā)能力和創(chuàng)新競爭思維，服裝企業(yè)常出現(xiàn)對成功相互模仿的“趨同”現(xiàn)象，從產(chǎn)品同質(zhì)化到戰(zhàn)略趨同、商業(yè)模式趨同。很多服裝企業(yè)提供類似的產(chǎn)品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰(zhàn)，導致競爭異常激烈。
服裝企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑
服裝是時尚品，也是快速消費品，因此，對于服裝企業(yè)來說，最重要的是消除庫存。關(guān)于消除庫存，不同的服裝企業(yè)探索出了不同的商業(yè)模式，主要是從價值鏈的途徑，對服裝從產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新。
（一）銷售模式
銷售模式是指產(chǎn)品成為商品的通路。從服裝企業(yè)發(fā)展史來看，服裝企業(yè)的銷售模式分別經(jīng)歷了量身定制模式、批發(fā)模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具體形式有以前的裁縫制和當前的高級成衣定制；批發(fā)模式衍生的形式有網(wǎng)絡(luò)的B2B模式和一般意義上的批發(fā)制；而零售模式衍生的類型非常豐富，包括實體零售模式和虛擬零售模式。
通常來說，商品零售的實體形式主要有購物中心、大型超市、品類店、百貨公司、專門店五種形式。因此，服裝企業(yè)實體零售模式也包括購物中心模式、大型超市模式、品類店模式、百貨公司模式、專門店模式。其中購物中心模式近似于華聯(lián)、百盛、新瑪特等商城，它與目前各地興建的服裝城類似，如福建石獅服裝城、浙江柯橋紡織城、深圳華南城等。這種模式政府主導的性質(zhì)較多，適合于一般中小規(guī)模的服裝企業(yè)用來作為展示和銷售平臺；大型超市模式近似于家樂福、沃爾瑪、華潤萬家的紡織服裝事業(yè)部以及海瀾集團的海瀾之家。通常這種模式適合大眾消費，對需求穩(wěn)定且研發(fā)設(shè)計、營銷能力有限的服裝企業(yè)較為適合；品類店模式類似于國美、蘇寧模式，它與服裝企業(yè)的大店經(jīng)營類似，如安踏、李寧、美特斯邦威、GAP設(shè)立的旗艦店。這種模式具有地產(chǎn)和商業(yè)的雙重性質(zhì)，能降低單件產(chǎn)品成本、消化庫存，對大型服裝集團較適合；百貨公司模式在服裝產(chǎn)業(yè)內(nèi)以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地產(chǎn)和商業(yè)的雙重性質(zhì)。但與品類店的區(qū)別是這種模式不是由服裝企業(yè)主導，且其中的服裝品牌不止一家。這種模式的企業(yè)通常選擇租金相對不貴的商業(yè)區(qū)，能在成本降低的前提下為企業(yè)消化庫存；專門店模式是目前服裝企業(yè)最普遍的商業(yè)模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森馬、以純、雅戈爾、七匹狼等。這種模式通常以經(jīng)銷商加盟為主，服裝企業(yè)自營為輔。這種模式對于發(fā)展期的服裝企業(yè)比較適合，能通過加盟使服裝產(chǎn)品迅速進入市場，降低內(nèi)部庫存。
虛擬零售模式出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)興起之后，主要表現(xiàn)為B2C模式，即電子商務(wù)。虛擬零售模式的代表企業(yè)分為兩類：一類是IT企業(yè)涉足服裝領(lǐng)域，代表性企業(yè)為凡客誠品、夢芭莎、麥考林等；另一類是服裝企業(yè)涉足電子商務(wù)運營，代表性企業(yè)為美特斯邦威、報喜鳥、愛慕、蘭繆等。值得一提的是，前者由于熟悉網(wǎng)絡(luò)消費群體消費需求，能夠利用精準的網(wǎng)絡(luò)營銷手段，通常比后者獲得更好的業(yè)績表現(xiàn)，且增長迅猛。
（二）品牌營銷模式
品牌營銷模式也稱“輕資產(chǎn)”模式，這種模式主要是將制造和銷售等較難控制的價值鏈環(huán)節(jié)進行外包，而只關(guān)注于服裝研發(fā)設(shè)計、品牌塑造和市場營銷等高附加值的價值鏈環(huán)節(jié)。這種模式適合于對人體力學有充分研究，掌握核心的力學技術(shù)，并充分了解市場需求，知道如何去滿足市場需求的服裝企業(yè)。這種商業(yè)模式的典型代表企業(yè)是耐克、阿迪達斯、彪馬等服裝企業(yè)，主要是國外的知名服裝企業(yè)，擁有成熟的技術(shù)和市場推廣能力，其最大的成本也主要是技術(shù)研發(fā)、設(shè)計和市場推廣。這種模式的特點是進入壁壘高，模仿困難，且需要對服裝行業(yè)有充分的了解。
（三）制造模式
制造模式也稱“生產(chǎn)模式”，這種模式主要關(guān)注于服裝產(chǎn)業(yè)鏈的制造環(huán)節(jié)，擁有強大的制造能力，并在工藝流程和工藝技術(shù)方面具有核心競爭力。它的最大成本來自于原料成本、勞動力成本、廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)投資。制造模式的服裝企業(yè)在國內(nèi)占據(jù)很大比重，并以O(shè)EM為主要形式出現(xiàn)，如聯(lián)泰制衣、達利盛等服裝制造巨頭。這種模式的缺點是訂單量不穩(wěn)定，缺乏對市場的有效控制與預測，利潤較低，成本壓力較大。另外，由于面臨巨大的成本壓力，制造模式的服裝企業(yè)通常會選擇向面輔料甚至棉田、化工廠延伸，以取得上游供應(yīng)鏈的控制力，降低成本。
綜上所述，服裝企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新主要是從價值鏈角度進行的。在價值鏈上，它可以分為銷售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的價值，其關(guān)鍵看企業(yè)所擁有的資源和能力。
服裝企業(yè)商業(yè)模式價值實例研究
不同的商業(yè)模式能帶來不同的商業(yè)價值。為對價值鏈途徑上新型商業(yè)模式的價值性能有直觀的理解，本文對零售模式、品牌營銷模式、制造模式三種類型服裝企業(yè)的業(yè)績情況進行分析。其中零售模式的代表企業(yè)為美特斯邦威、凡客誠品、麥考林、INDITEX；品牌營銷模式的代表企業(yè)為NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企業(yè)為聯(lián)泰集團、達利國際集團、雅戈爾集團。具體的績效可見圖1和表1。
可以看出，目前國外的INDITEX、NIKE和ADIDAS銷售額遠高于國內(nèi)服裝企業(yè)，這表明品牌營銷模式的NIKE和ADIDAS具有較好的市場績效，而擁有零售模式和品牌營銷模式的INDITEX集團則表現(xiàn)出更為強勁的實力和潛力；虛擬零售模式的凡客誠品和麥考林，以及實體零售模式的美特斯邦威則在總額上較低；制造模式的聯(lián)泰集團、達利國際集團和雅戈爾集團則表現(xiàn)較為穩(wěn)定，處于發(fā)展成熟階段。
同時，虛擬零售模式的凡客誠品和麥考林表現(xiàn)出強勁的發(fā)展?jié)摿?，其中凡客誠品2008-2009的年均增長率為130%，麥考林的年均增長率則為55.59%；實體零售模式的美特斯邦威則發(fā)展迅速，年均增長率為33.82%，INDITEX集團則為10.23%；制造模式的聯(lián)泰集團、達利國際集團、雅戈爾集團年均增長率分別為-2.29%、2.42%、17.32%；品牌營銷模式的NIKE和ADIDAS分別為1.04%、5.51%。這表明采取“輕資產(chǎn)”的零售模式對創(chuàng)立企業(yè)十分有利，使之能迅速建立市場影響力，獲得成長。而當企業(yè)成熟后，對品牌營銷模式和制造模式的涉足較為恰當，以鞏固企業(yè)的市場地位。
當然，以上的模式劃分并不是絕對的，有些服裝企業(yè)的商業(yè)模式會隸屬于銷售模式、品牌營銷模式、制造模式的一種，而有些服裝企業(yè)則會兼有兩種，甚至三種商業(yè)模式。如美特斯邦威兼有零售模式的實體和虛擬形式，同時在品牌營銷上也有所側(cè)重；INDITEX集團兼有制造模式、零售模式、品牌營銷模式。但在這些模式中，各服裝企業(yè)還是有所側(cè)重于某一種，而對另外的形式兼顧。
結(jié)論
商業(yè)模式跟產(chǎn)品一樣是有生命周期的，沒有哪種商業(yè)模式是一直成功的。因此，為獲得核心競爭力，服裝企業(yè)應(yīng)該對原有商業(yè)模式的不足進行修正，以適應(yīng)現(xiàn)時的變化。對于創(chuàng)立初期的服裝企業(yè)來說，尋找一種適合企業(yè)發(fā)展且不同尋常的商業(yè)模式是其進入“藍?！辈⒊浆F(xiàn)有競爭對手的關(guān)鍵。但當成長到一定階段，則需對原有商業(yè)模式進行重塑，以重新取得競爭優(yōu)勢。
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【關(guān)鍵詞】互聯(lián)網(wǎng)；財務(wù)管理；風險；柔性
一、互聯(lián)網(wǎng)公司的財務(wù)特征
1.無形資產(chǎn)、知識資本、技術(shù)的重要性
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心資產(chǎn)是信息技術(shù)（即軟件）、技術(shù)研發(fā)人員、信息和知識，新興資產(chǎn)的額重要性高于傳統(tǒng)資產(chǎn)。比如，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)界的三座大山，BAT，百度、阿里、騰訊，其最重要的資產(chǎn)是知識、信息和技術(shù)，且具有極強的不可替代性，如今的大部分創(chuàng)業(yè)公司，若依靠這三座難以撼動的大山過活，便可稱之為“嫁入豪門”，BAT的知識、信息和技術(shù)為初創(chuàng)公司的成長帶來強大的力量。近年來，互聯(lián)網(wǎng)公司合并案例增多，比如優(yōu)酷土豆合并、滴滴快的合并，從華興資本等從事財務(wù)顧問的投行的網(wǎng)站上，可以看出，參與合并的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其估值高低主要與其輕資產(chǎn)相關(guān)，如用戶數(shù)量、技術(shù)水平、內(nèi)部信息等。
對于財務(wù)工作而言，無形資產(chǎn)、知識資本、技術(shù)這類輕資產(chǎn)的價值是難以衡量的，從而導致財務(wù)報表無法準確地反映企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。為了盡可能全面地反映企業(yè)現(xiàn)狀，幫助企業(yè)管理層作出決策，發(fā)揮財務(wù)管理的效用，需要多注意無形資產(chǎn)的計量。
2.商業(yè)模式的頻繁改變
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)瞬息萬變，新的商業(yè)模式層出不窮。舉個例子，幾年前興起的滴滴打車、網(wǎng)紅經(jīng)濟、網(wǎng)上訂餐，以及2016年上半年沸沸揚揚的直播行業(yè)，VR行業(yè)。在這樣的行業(yè)背景下，只做一種商業(yè)模式的風險很大，競爭也很激烈?！半u蛋不能放在同一個籃子里”，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會采取多種商業(yè)模式，分散風險。比如，騰訊，不僅堅守微信、QQ在社交領(lǐng)域的老大形象，也開始依賴強大的用戶群和資金力量，嘗試各種新模式，比如電商、互聯(lián)網(wǎng)金融等等。
財務(wù)工作立足于交易，商業(yè)模式的更新迭代要求財務(wù)工作具有更強的應(yīng)變能力和柔性特質(zhì)，保證成本控制、預算管理等活動的有序進行。
3.融資活動與投資活動
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，因其發(fā)展迅速，吸引了大批資金涌入。要在某一個商業(yè)模式做到前幾位，沒有足夠的資金是不能實現(xiàn)的，譬如，餓了么、美團的超低滿減優(yōu)惠，滴滴、uber的高額補貼，這類惡性的價格戰(zhàn)，是為了吸引更大的用戶群，并建立更好的用戶粘性?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的生存競爭是殘酷的，借用《三體》里的一句話，“毀滅你，與你何干”，每個企業(yè)都處在一片黑暗森林中，在各種已知或未知的威脅中快速地發(fā)展自己，不然就會面臨淘汰。融資是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的重點工作，財務(wù)工作將有助于融資活動更好地進行。
為了分散風險，發(fā)展新的商業(yè)模式，“有余錢”的互聯(lián)網(wǎng)公司會有選擇地并購某個新領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)公司，很多互聯(lián)網(wǎng)公司都設(shè)有自己的投資分析部。這種情況，對財務(wù)的要求是保持足夠的現(xiàn)金流，以便隨時應(yīng)對投資需求。
二、互聯(lián)網(wǎng)公司的財務(wù)風險
互聯(lián)網(wǎng)公司的財務(wù)風險大概可分為三類：商業(yè)模式風險、現(xiàn)金流風險、政策風險。
1.商業(yè)模式風險
為了搶占市場，大部分互聯(lián)網(wǎng)公司會采取“免費”模式，但最終企業(yè)的目標是持續(xù)經(jīng)營。在不斷創(chuàng)新和顛覆性的商業(yè)模式不斷打敗原有的經(jīng)營模式的大趨勢下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會采取多元化經(jīng)營、建立上下游生態(tài)系統(tǒng)的方式。這就要求企業(yè)不斷培養(yǎng)新的利潤增長點，可以化解新模式盈利減少引起的現(xiàn)金流短缺。
2.現(xiàn)金流風險
在某一商業(yè)模式上，搶占市場占有率的方式主要是“燒錢”。這就要求企業(yè)不斷融資，去參與不得不參與的價格戰(zhàn)、惡性競爭。為了避免這種情況，企業(yè)應(yīng)該更好地切入細分市場，了解客戶需求，融合社會資源，并不斷提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，練好內(nèi)功，盡量保證現(xiàn)金流的平穩(wěn)。
3.政策風險
政府對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有很多監(jiān)管，比如，之前興起的互聯(lián)網(wǎng)彩票業(yè)務(wù)被禁止，一年以后監(jiān)管逐漸放開。這些因素對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利有影響，管理者應(yīng)謹慎考慮每一種商業(yè)模式的投入金額，做好充分的過渡。
三、互聯(lián)網(wǎng)公司財務(wù)管理的重點
1.柔性財務(wù)管理
柔性財務(wù)管理的內(nèi)容主要包括柔性財務(wù)預算管理、柔性財務(wù)成本控制、柔性財務(wù)融資管理（融資時間、融資額、融資結(jié)構(gòu)的柔性）、柔性財務(wù)投資管理。其主要策略是適應(yīng)環(huán)境變化、利用環(huán)境變化，從而主動制造財務(wù)變化，提高企業(yè)的競爭力，為戰(zhàn)略決策提供便利。
2.現(xiàn)金流的合理管控
主要是保證有足夠的流動資金，這要求出納對于流動資金的管理多多用心，包括購入能靈活動用的理財產(chǎn)品。在保證資金的一定收益的同時，不降低資金的流動性。
參考文獻：
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[2]互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財務(wù)柔性管理機制，張燕燕，《財稅金融》.
The Business Model Theory Refactoring in the Era of Generalized Virtual Economy
JI Jian-Yue LI Wan-Ying
（School of Economics，Ocean University of China，Shandong Qingdao 266100，China）
Abstract： With the advent of the generalized virtual economy， knowledge and information play an increasingly important role in more fields during the process of social production. Enterprises will confront with new opportunities and challenges. Facing these changes， it becomes more and more important to establish the theoretical system of business model in the era of generalized virtual economy. Based on the existing researches and features of the era of generalized virtual economy， this paper puts forward the concept of business model and its constituent elements on the perspective of stakeholders and transaction system.
Keywords： generalized virtual economy， business model， stakeholder theory， transaction system
一、引 言
21世紀以來，科技的巨大進步、知識經(jīng)濟的興起及社會文明的發(fā)展極大地改變著人們的需求以及滿足需求的方式。在物質(zhì)財富不斷豐富的時代，人們越來越注重心理需求的滿足。在此背景下，企業(yè)既關(guān)注著人們需求的變化，也調(diào)整著滿足人們各類需求的方式。例如可口可樂公司所推出的“昵稱瓶”、“歌詞瓶”，它利用飲料包裝上所傳達的信息吸引著年輕的消費者，同時滿足了相應(yīng)人群的心理需求。正如林左鳴（2010）所指出的，隨著人的需求由物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向精神需求，建立在滿足人的全面需求（生理和心理的）基礎(chǔ)上的經(jīng)濟活動必然出現(xiàn)，建立在人們的物質(zhì)需求和精神需求的豐富性基礎(chǔ)上的廣義虛擬經(jīng)濟學說必然產(chǎn)生。他將廣義虛擬經(jīng)濟定義為將同時滿足人的物質(zhì)需求和心理需求（并且往往是以心理需求為主導的經(jīng)濟），以及只滿足人的心理需求的經(jīng)濟的總和，它是一種基于生活價值論的以人為本的經(jīng)濟[1]。隨著經(jīng)濟社會的進一步發(fā)展，知識、概念、品牌等信息態(tài)的力量逐漸在更廣泛的領(lǐng)域更深層次上融入經(jīng)濟社會生產(chǎn)活動中，廣義虛擬經(jīng)濟的發(fā)展趨勢將進一步得到強化。林左鳴（2010）認為，沒有微觀層面上經(jīng)濟活動的不斷探索和創(chuàng)新，就沒有廣義虛擬經(jīng)濟的發(fā)展壯大。一方面是來自企業(yè)自身發(fā)展的需要，一方面是廣義虛擬經(jīng)濟發(fā)展壯大的需要。這都對企業(yè)在廣義虛擬經(jīng)濟發(fā)展中創(chuàng)新經(jīng)營管理提出了新的要求[2]。
面臨新的外部經(jīng)濟社會環(huán)境，需要企業(yè)采用新的競爭戰(zhàn)略進行應(yīng)對。Schumpeter（1939）指出：“價格和產(chǎn)出的競爭并不重要，重要的是來自新商業(yè)、新技術(shù)、新供應(yīng)源和新的商業(yè)模式競爭[3]?！惫芾韺W大師彼得.德魯克認為：當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。在國外，蘋果公司憑借蘋果手機等電子產(chǎn)品，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新成功實現(xiàn)了其實物價值和虛擬價值的有機組合，大大增強了其客戶的忠誠度，形成了一種良性循環(huán)，為公司帶來了巨大的價值。在國內(nèi)，小米公司憑借其 “硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”的“鐵人三項”的商業(yè)模式打造了最優(yōu)性價比的手機，采用“為發(fā)燒而生”的饑餓營銷贏得了大量用戶。這些企業(yè)的成功表明，商業(yè)模式對于企業(yè)的成長至關(guān)重要，并且，隨著廣義虛擬經(jīng)濟的發(fā)展，其重要性將更加突出。
然而，學術(shù)界正式研究商業(yè)模式的時間并不長，理論研究遠遠滯后于商業(yè)實踐。原磊（2007）研究指出，雖然商業(yè)模式一詞最早于1957年出現(xiàn)在論文中，但正式作為一個獨立領(lǐng)域引起研究者的廣泛關(guān)注卻是1999年以后的事情[4]。迄今為止，商業(yè)模式概念仍未形成廣為接受的理論框架。商業(yè)模式研究仍處于百家爭鳴的狀態(tài)，對廣義虛擬經(jīng)濟背景下企業(yè)商業(yè)模式的系統(tǒng)深入研究也處于起步階段。在這一背景下，本文擬對廣義虛擬經(jīng)濟的時代背景下企業(yè)商業(yè)模式的含義、構(gòu)成等問題進行深入系統(tǒng)的研究。文章后續(xù)內(nèi)容安排如下：第二部分研究廣義虛擬經(jīng)濟背景下企業(yè)商業(yè)模式的含義；第三部分研究廣義虛擬經(jīng)濟下商業(yè)模式的構(gòu)成要素及框架；最后是研究的結(jié)論與展望。
二、廣義虛擬經(jīng)濟時代商業(yè)模式的定義
商業(yè)模式目前的研究還處于早期階段，各種定義并存、莫衷一是。通過對已有文獻進行回顧，根據(jù)所涉及的因素的多寡及其研究角度，本文將已有商業(yè)模式的定義分為兩類，即單一維度類和整合類。在商業(yè)模式理論產(chǎn)生初期，多種新型的企業(yè)經(jīng)營形態(tài)開始出現(xiàn)，學者們多從單一維度對商業(yè)模式的含義進行界定。可以分為以運營為核心的定義、以盈利為核心的定義、以戰(zhàn)略定位為核心的定義等。此類觀點認為商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)獲得利潤的方式，更多地涉及到成本和收入的問題。隨著企業(yè)競爭的加劇及經(jīng)濟形勢的變化，從單一維度研究商業(yè)模式已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展的需求，學者們開始從多要素整合角度對商業(yè)模式進行界定。整合類定義分為簡單要素整合和系統(tǒng)整合兩類。簡單要素整合類是指將幾個要素簡單組合在一起構(gòu)成商業(yè)模式的定義。系統(tǒng)整合類在簡單要素整合的基礎(chǔ)上更進一步，它基于某一視角將多種要素協(xié)同整合成一個系統(tǒng)，比如基于制度視角、價值視角、利益相關(guān)者視角等。相關(guān)分類的典型觀點匯總見下表。
從單一維度及簡單整合的維度去描述企業(yè)的生存與發(fā)展的路徑逐漸暴露其片面性，研究者更多地選擇從企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)上去考察企業(yè)商業(yè)模式，將企業(yè)運行中的多個要素進行協(xié)同整合，這種系統(tǒng)整合性質(zhì)的概念越來越成為主流。
在廣義虛擬經(jīng)濟時代，隨著人們的需求由物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向包含物質(zhì)需求和精神需求的全面需求，客戶需求的易變性不斷增強，為了盡快提供滿足客戶需求的產(chǎn)品，企業(yè)必然快速識別客戶的需求，并且快速與不同利益主體協(xié)作，這使得在商業(yè)模式研究中利益相關(guān)者的重要性日益凸顯。Freeman（1984）指出利益相關(guān)者是能影響企業(yè)目標實現(xiàn)、或能被企業(yè)目標實現(xiàn)過程所影響的所有個人和群體[18]。早在2000年就有學者在研究商業(yè)模式時關(guān)注到了企業(yè)的利益相關(guān)者。如Boulton（2000）認為商業(yè)模式就是企業(yè)用資產(chǎn)杠桿來為利益相關(guān)者產(chǎn)生價值的方式[15]。AMIT等（2012）將商業(yè)模式定義為描述企業(yè)如同顧客、合作伙伴和供應(yīng)商交易的經(jīng)營活動體系，這一模型清晰反映了企業(yè)與各利益相關(guān)者的關(guān)系，超越了企業(yè)的運營邊界，在整體的視角上同時關(guān)注了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動和企業(yè)與外部界面的價值創(chuàng)造與傳遞的過程[16]。魏煒和朱武祥（2012）從利益相關(guān)者的角度對商業(yè)模式進行了研究，他們認為商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。其中的利益相關(guān)者指的是具有獨立利益訴求、有相對獨立的資源能力、與焦點企業(yè)存在交易關(guān)系的行為主體，它包括外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者，外部利益相關(guān)者是指企業(yè)的顧客、供應(yīng)商和其他各種合作伙伴等，內(nèi)部利益相關(guān)者指企業(yè)的股東、企業(yè)家以及員工等。商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略制定前的問題，同時也是連接客戶價值和企業(yè)價值的橋梁。他們指出，利益相關(guān)者的視角打破了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界，拓展了企業(yè)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造價值的空間和渠道[17]。利益相關(guān)者視角有利于指導企業(yè)如何去更新和升級資源能力稟賦，企業(yè)的價值來源可以不受其內(nèi)部資源能力稟賦的約束，更多決定于企業(yè)通過交易結(jié)構(gòu)設(shè)計，能夠撬動、調(diào)配多少利益相關(guān)者的資源能力稟賦，是否能夠集約地、高效率地跨越多少利益相關(guān)者所在領(lǐng)域。趙洪江（2013）借用魏煒和朱武祥發(fā)展的商業(yè)模式模型，對我國廣義虛擬經(jīng)濟商業(yè)模式的特點和類型進行理論和實證研究[19]。
無論是在傳統(tǒng)經(jīng)濟中還是在廣義虛擬經(jīng)濟中，企業(yè)與其利益相關(guān)者的協(xié)作活動都可以看作是交易活動，魏煒和朱武祥（2012）指出商業(yè)即交易，商業(yè)活動都是由一系列的交易組成。而企業(yè)在與其利益相關(guān)者的交易過程中，必然伴隨著價值的實現(xiàn)與分配。創(chuàng)造價值是企業(yè)一切行為的最終目的，這也是商業(yè)模式存在的意義。隨著廣義虛擬經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)越來越關(guān)注利益相關(guān)者，這使得企業(yè)與市場上其他利益主體的聯(lián)系日益復雜化，企業(yè)發(fā)展的范圍和視角越來越寬廣。企業(yè)的活動范圍不再局限于一條價值鏈中，而是逐漸置身于一個靈活多變的價值網(wǎng)絡(luò)中，盡管商業(yè)交易活動日漸復雜，但是其本質(zhì)沒有變化，企業(yè)進行商業(yè)活動的目的是與價值網(wǎng)絡(luò)中的利益相關(guān)者共同創(chuàng)造價值、分享價值。
通過對已有的研究進行回顧，我們可以發(fā)現(xiàn)廣義虛擬經(jīng)濟背景下商業(yè)模式的含義研究具有以下特征：（1）單一維度類的定義逐漸被整合類概念所取代，商業(yè)模式的定義越來越強調(diào)系統(tǒng)性。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，特別是廣義虛擬經(jīng)濟時代的到來，單一維度類的定義難以對現(xiàn)實進行很好解釋，需要從系統(tǒng)整合的角度對商業(yè)模式的定義進行歸納和總結(jié)。（2）商業(yè)模式的定義越來越注重其核心內(nèi)涵，強調(diào)從交易視角把握商業(yè)模式。已有的對商業(yè)模式概念的研究，通常是將戰(zhàn)略、運營、制度等各種不同的概念進行組合后得到。魏煒和朱武祥（2012）指出，一個定義是否科學，其內(nèi)涵和外延應(yīng)該有別于已有管理學范疇的概念，而不是簡單對原有概念體系的堆砌[17]。因此，涉及到客戶（營銷）、戰(zhàn)略等的內(nèi)容應(yīng)該歸屬于原有的學科而非商業(yè)模式，商業(yè)模式從其核心內(nèi)涵而言，應(yīng)從商業(yè)即交易視角進行把握。在廣義虛擬經(jīng)濟中，由于信息態(tài)的融入，企業(yè)的交易不再只局限于“資金―產(chǎn)品”的交易形式，交易內(nèi)容、交易方式等方面都表現(xiàn)出靈活性、多樣性的特點。這大大豐富了廣義虛擬經(jīng)濟中企業(yè)交易的內(nèi)涵與表現(xiàn)形式，使其成為一種更廣義的交易系統(tǒng)。（3）商業(yè)模式的定義越來越強調(diào)與組織外部的互動，需要將利益相關(guān)者的概念引入。戰(zhàn)略、運營等維度的研究焦點集中在企業(yè)內(nèi)部，而商業(yè)模式的研究強調(diào)從價值網(wǎng)絡(luò)及利益相關(guān)者等視角將企業(yè)與其利益相關(guān)者看作一個整體與環(huán)境進行互動，強調(diào)整體性與外部性。在廣義虛擬經(jīng)濟的背景中，由于企業(yè)之間更加復雜多變的聯(lián)系以及虛擬價值形態(tài)的千變?nèi)f化，將企業(yè)置于它與利益相關(guān)者構(gòu)成的價值網(wǎng)中，建立商業(yè)模式的理論系統(tǒng)符合現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展變化的趨勢，同時它可以突破企業(yè)傳統(tǒng)邊界、建立全面的研究視角，有著不可比擬的優(yōu)勢。（4）商業(yè)模式的概念要強調(diào)價值的創(chuàng)造與分享。同戰(zhàn)略、運營、營銷等管理學概念一樣，商業(yè)模式的目的是創(chuàng)造價值。但與這些概念不同的是，商業(yè)模式不但強調(diào)創(chuàng)造價值，還強調(diào)與利益相關(guān)者共同創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上進行價值的分享，只有這樣，在面對不確定性的環(huán)境中，企業(yè)與其利益相關(guān)者才會體現(xiàn)其整體性，才會有生命力。
（4）產(chǎn)品/服務(wù)等。即交易內(nèi)容，企業(yè)為消費者提供的產(chǎn)品或服務(wù)，它體現(xiàn)了企業(yè)的價值主張，是企業(yè)價值定位的具體實現(xiàn)。與傳統(tǒng)實體經(jīng)濟注重商品質(zhì)量、價格不同，廣義虛擬經(jīng)濟中的交易內(nèi)容方面更加突出品牌、題材等信息態(tài)的虛擬價值的重要地位及巨大作用，交易內(nèi)容的形式更加多樣，其中平臺構(gòu)建與交易越來越廣泛。交易內(nèi)容包括產(chǎn)品、服務(wù)、整體解決方案、賺錢工具、交易平臺等。企業(yè)交易的內(nèi)容會隨著企業(yè)交易目的、交易定位的改變而進行調(diào)整，這在企業(yè)轉(zhuǎn)型前后表現(xiàn)最為明顯。以蘋果公司為例，在蘋果公司轉(zhuǎn)型前后，其交易內(nèi)容由以單純的蘋果手機等電子產(chǎn)品為主轉(zhuǎn)為以平臺建設(shè)及以產(chǎn)品品牌服務(wù)為主。在交易內(nèi)容方面，同為電商的淘寶與京東、亞馬遜也各有不同，淘寶主要通過搭建平臺獲得收入，向商家出售的是用戶注意力；京東和亞馬遜則不僅提供平臺出售用戶注意力，還與購貨商及客戶直接進行產(chǎn)品的交易。
（5）業(yè)務(wù)系統(tǒng)。即交易方式，指企業(yè)如何與其利益相關(guān)者進行交易，是企業(yè)利用其核心優(yōu)勢與交易伙伴進行交易的具體操作的方式，這是企業(yè)整個交易系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的框架。企業(yè)通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)確認各方角色，與利益相關(guān)者聯(lián)系起來，這個過程伴隨著企業(yè)價值的創(chuàng)造與分享。交易系統(tǒng)和交易內(nèi)容沒有明確的對應(yīng)關(guān)系，不同的交易內(nèi)容既可以采用同樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也可以采用不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，相同的交易內(nèi)容也可以采用不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。渠道、伙伴關(guān)系是業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的重要組成部分。在廣義虛擬經(jīng)濟中，由于各種類型的信息態(tài)的存在，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也變得更加靈活。同樣是為顧客提供食物而獲得收入，有的企業(yè)選擇顧客根據(jù)菜單自行點餐的形式，有的企業(yè)選擇自助餐的形式，有餐館這種實體店的形式，也有通過網(wǎng)上外賣平臺提供食物的形式。同樣是銷售空調(diào)，格力選擇通過建立自己的品牌及專營店鋪銷售空調(diào)，屬于所有權(quán)交易；而其他諸如海爾等企業(yè)的空調(diào)則大多通過國美所建立的平臺進行銷售，屬于市場方式交易。國美也存在著兩種不同的銷售渠道，一種是通過傳統(tǒng)渠道即實體店鋪進行銷售，另一種是通過電子渠道即國美的網(wǎng)上商城進行銷售。由此可見，業(yè)務(wù)系統(tǒng)靈活多變，是企業(yè)交易系統(tǒng)的重要組成部分。
（6）盈利模式。即交易計價，從利益相關(guān)者角度看，交易計價涉及到成本和收入兩個方向，即交易的成本控制和交易的收入來源。成本控制就是企業(yè)控制成本的方式，收入來源是指企業(yè)如何獲得收入。成本支付及收入來源的主體和方式不同，企業(yè)的盈利模式也不同。傳統(tǒng)的盈利模式多為直線型，即企業(yè)銷售獲得收入，同時支付成本，如圖2中A圖所示。
在廣義虛擬經(jīng)濟中，企業(yè)交易方式、交易內(nèi)容等有多樣的表現(xiàn)形式，企業(yè)的盈利模式也不再局限于傳統(tǒng)直線型，形式更加靈活、復雜。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，有一種三角型的盈利模式應(yīng)用越來越廣泛。在這種盈利模式中，企業(yè)并不直接向服務(wù)的直接使用者收取費用，而是通過向需要利用企業(yè)平臺的第三方企業(yè)收取費用獲得收入，但原企業(yè)成本的支出多是為了向使用者提供服務(wù)以吸引更多的關(guān)注，以百度為例，如圖2中B圖所示。焦點企業(yè)、使用者、第三方企業(yè)三者之間互相依賴、創(chuàng)造和分享價值。開放多變的盈利模式會為企業(yè)與其利益相關(guān)者構(gòu)建一個互利共贏、持續(xù)發(fā)展的價值網(wǎng)絡(luò)。
（7）關(guān)鍵資源與能力。即交易支撐，企業(yè)與其利益相關(guān)者之間交易系統(tǒng)的構(gòu)建、企業(yè)交易目的的實現(xiàn)需要某些因素的支撐，這些因素就是企業(yè)的關(guān)鍵資源與能力。魏煒和朱武祥（2009）指出，企業(yè)的資源包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要的金融資源、實物資源、人力資源、無形資源、客戶關(guān)系、信息、公司網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略不動產(chǎn)等；企業(yè)的能力包括企業(yè)的組織能力、物資能力、交易能力、知識能力等。在廣義虛擬經(jīng)濟中，企業(yè)在關(guān)鍵資源能力的形成中會更加重視信息、客戶關(guān)系、品牌等信息態(tài)的虛擬價值。企業(yè)可以根據(jù)自身所擁有的關(guān)鍵資源能力構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時也可以根據(jù)已建立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)等找到所需要的關(guān)鍵資源與能力，這時所需要的關(guān)鍵資源與能力隨著企業(yè)交易定位、交易方式、交易內(nèi)容等要素的變化而變化，它們相互影響、相輔相成。企業(yè)在確認了交易系統(tǒng)各要素的形式后，考慮支撐以上交易所需要的關(guān)鍵資源和能力是什么以及如何形成、獲取所需要的關(guān)鍵資源和能力是至關(guān)重要的步驟。如家在連鎖經(jīng)營中利用其業(yè)務(wù)的可復制性及能力不可復制性將其競爭對手遠遠拋在后面，它的關(guān)鍵資源能力是它的服務(wù)質(zhì)量及管理的高度標準化及統(tǒng)一化。
關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；金融；商業(yè)模式
管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。在經(jīng)濟日益信息化和全球化的今天，商業(yè)模式的重要作用已經(jīng)得到社會各界的高度重視，商場如戰(zhàn)場。在信息化的今天，日益激烈的競爭和日趨嚴峻的形勢，迫使企業(yè)在努力求得生存的同時，不約而同地試圖尋找一種更加新穎、更具有效的經(jīng)營模式和整體戰(zhàn)略。因此，企業(yè)具體創(chuàng)意的策劃、營銷，特別是商業(yè)模式的再造，將成為企業(yè)發(fā)展的目標。
一、商業(yè)模式的定義
早在20世紀50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行開來。泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。在分析商業(yè)模式過程中，主要關(guān)注一類企業(yè)在市場中與用戶、供應(yīng)商、其他合作的關(guān)系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。商業(yè)模式實質(zhì)上就是企業(yè)贏利的途徑和方法。
二、商業(yè)模式———企業(yè)競爭優(yōu)勢的演變
所謂企業(yè)競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)在產(chǎn)出規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、勞動效率、品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、信譽、新產(chǎn)品開發(fā)以及管理和營銷技術(shù)等方面所具有的各種有利條件。企業(yè)競爭優(yōu)勢是這些有利條件構(gòu)成的整體，是企業(yè)競爭力形成的基礎(chǔ)和前提條件。主要是由企業(yè)自身所擁有的競爭優(yōu)勢所決定的。企業(yè)競爭的重點是錘煉企業(yè)的商業(yè)模式。
1.低成本競爭。是最初級的企業(yè)競爭方法。企業(yè)競爭優(yōu)勢來源之一是低成本優(yōu)勢。如果企業(yè)進行的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動成本累計低于競爭對手的成本，企業(yè)就具有低成本競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)的低成本優(yōu)勢對于競爭對手而言是難以復制的，則其低成本優(yōu)勢就會持久。在人口紅利資源的情況下，通過勞動密集型低成本競爭，達到競爭優(yōu)勢。這種方式的特點是通過對“人”的剝削實現(xiàn)超額收益。
2.時基競爭。時基競爭是指產(chǎn)品被生產(chǎn)出來，運到市場，并提供給顧客的速度上的競爭。斯托克和豪特寫道：“時間是商業(yè)競爭的秘密武器，因為由于反應(yīng)時間導致的優(yōu)勢將帶動其他各種競爭優(yōu)勢。在最短的時間內(nèi)以最低的成本創(chuàng)造最大的價值是企業(yè)成功最新的模式”。雖然新的制造方法JIT、柔性制造系統(tǒng)、計算機輔助制造等大大提高了企業(yè)生產(chǎn)效率，但是進一步提高企業(yè)時基競爭力必須加強組織信息流，提高如倉儲、運送等物流活動的速度，減少交貨、發(fā)送時間和響應(yīng)時間，特別是物流成為獲得時基競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。時基競爭的特點是規(guī)模經(jīng)濟，通過對“設(shè)備”的剝削達到競爭優(yōu)勢。
3.核心能力。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在競爭中處于優(yōu)勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力。核心能力主要是關(guān)乎各種技術(shù)和對應(yīng)組織之間的協(xié)調(diào)和配合，從而可以給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢（competitive advantage in long-run）和超額利潤（superior profit）。核心競爭力的培育建設(shè)取決于企業(yè)長期積累的經(jīng)驗、教訓、知識、理念，需要一個漫長的過程，絕不可能一蹴而就。核心能力的特點就是掙“技術(shù)”的錢。
三、商業(yè)模式的創(chuàng)新
商業(yè)模式是一個企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯，也是企業(yè)在給定環(huán)境中實現(xiàn)既定的財務(wù)目標所需要的內(nèi)部活動和能力。商業(yè)模式對于企業(yè)如同企業(yè)發(fā)展方向，方向正確，可以達到事半功倍的效果，不努力的企業(yè)一定不會成功，成千上百次的努力也需要選擇正確的商業(yè)模式。商業(yè)模式的創(chuàng)新主要突出在四大方向：營銷、管理、運營和現(xiàn)金流。
1.不斷升級的營銷模式。一是從以
產(chǎn)品為中心的初級模式，通過高性價比的創(chuàng)新，讓客戶接受，到達企業(yè)增值的空間。二是以顧客為中心，通過顧客滿意度的創(chuàng)新，讓顧客滿意，實現(xiàn)顧客的忠誠度。三是以社會價值為中心，通過產(chǎn)品、口碑、傳播，從品質(zhì)到品牌，讓顧客成功，實現(xiàn)顧客的粘度。
2.不斷升級的管理模式。一是以個
人執(zhí)行力為目標，使員工從上級指令到下級執(zhí)行，實現(xiàn)從執(zhí)行到執(zhí)行力。二是以團隊協(xié)同力為目標，從領(lǐng)導決策、員工參與，實現(xiàn)從任務(wù)到目標的管理。三是業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)造力為目標，從外勤行動內(nèi)勤支持，達到企業(yè)愿景對于員工的引領(lǐng)。
3.不斷變化的運營模式。一是通過
計劃匹配形式，實現(xiàn)準時、適時的JIT，達到低成本少浪費，獲取利潤。二是通過外包代工的形式，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，達到各自專、精的目標。三是通過信息共享的形式，實現(xiàn)系統(tǒng)增值，達到快時尚的目標。
4.掌控現(xiàn)金流模式。一是通過上下
游提供的商業(yè)信用支持，掌控現(xiàn)金流，達到應(yīng)付帳款的占用。二是通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸融資，實現(xiàn)次級抵押貸款，達到風險利貸差。三是通過服務(wù)綁定，實現(xiàn)客戶共享，達到價值分享的目標。
四、民營企業(yè)商業(yè)模式發(fā)展案例分析
浙江中財招商投資集團（以下簡稱中財集團）成立于1995年，是一家社會化、市場化、現(xiàn)代化的綜合性企業(yè)集團，已涉足化學建材、融資擔保、典當拍賣、期貨經(jīng)紀、金融投資、小額貸款和國內(nèi)外貿(mào)易等領(lǐng)域。中財化學建材業(yè)、中財金融廣角、中財期貨業(yè)，是中財集團商業(yè)構(gòu)架的三大事業(yè)組件。
中財集團通過不斷的探索和實踐把中財金融廣角的營運模式成功地覆蓋到更大的區(qū)域和范圍。以擔保、典當、拍賣和項目金融等為主導的中財金融服務(wù)其產(chǎn)品品類豐富，貼近市場，領(lǐng)先市場，并已聚集起一大批優(yōu)質(zhì)客戶群，位居業(yè)內(nèi)前茅，它們是中財集團金融服務(wù)業(yè)的主打品牌。
1.金融廣角的結(jié)構(gòu)。自2002年9月在杭州成立典當公司起，中財集團的金融服務(wù)業(yè)務(wù)在“金融廣角”上體現(xiàn)了價值。一方面，廣角為何物？兩邊成一角，一條邊為擔保，是聚焦客戶、建立銀企關(guān)系之邊；一條邊為典當，是會聚資源、安全運作之功。因此，中財金融廣角是由擔保、典當與拍賣三條互不相等的銀邊結(jié)構(gòu)而成的，具有中財特色功夫的高杠桿、高息差、低風險的金三角。
2.金融廣角的業(yè)務(wù)模式。包括傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)兩大系列，擔保、典當與拍賣屬傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，它是中財金融廣角的基礎(chǔ)與根基；項目金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)，是中財金融廣角發(fā)展的生機與活力，是代表未來發(fā)展方向的希望之源。
3.金融廣角的復制。中財金融廣角在不斷發(fā)展壯大中，總體思路是：北上北京，南下深圳；中實湘鄂，西進成都?；I建步驟是：先建擔保公司，重在典當申報。置業(yè)計劃是：先對北京、深圳、西安、成都諸地展開置業(yè)購樓，完成各廣角的布局。主要標準是：各廣角注冊擔保公司之起始資本金控制在3000萬元；控制置業(yè)投資總額，但各廣角置業(yè)投資大小可視城市品味與業(yè)務(wù)開展需要而定。人員配置是：廣攬人才、放手使用、嚴格規(guī)劃、選拔預案準備等等。
4.金融廣角的發(fā)展壯大。截止2012年12月，中財金融廣角已構(gòu)筑起杭州、上海、天津、西安、武漢、長沙、成都、北京、深圳、南京、重慶、濟南、沈陽、太原、廣州、南昌、鄭州、石家莊、合肥、福州等二十大廣角五十一間公司。金融廣角利潤整體目標，從2005年的杭州2000-3000萬元，上海金融發(fā)展中心1000萬元。2006年的杭州4000-5000萬元，上海1000萬元；2007年的杭州和上海6500-7500萬元；2008年的杭州、上海、天津7000-11000萬元；2009年的4個廣角10600-15000萬元（增加西安）；2010年的9個廣角7300-11500萬元（增加長沙、武漢、深圳、成都、北京），降低的主要原因是杭州由7000調(diào)到1500萬元。2011年的9個廣角14500-19000萬元，擬創(chuàng)設(shè)11個新廣角。中財金融廣角呈現(xiàn)出發(fā)展壯大之勢。
關(guān)鍵詞：自主創(chuàng)新；企業(yè)發(fā)展
企業(yè)創(chuàng)新是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，做為煤炭企業(yè)的京煤集團公司聯(lián)系自身發(fā)展的實際，審視發(fā)展戰(zhàn)略，增加自主創(chuàng)新意識，提高自主創(chuàng)新能力。我們深知實現(xiàn)企業(yè)效益的普遍提高，必須克服現(xiàn)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)中存在的科技、經(jīng)濟脫節(jié)和技術(shù)創(chuàng)新激勵機制弱化等問題，使企業(yè)成為真正的創(chuàng)新主體。因此，企業(yè)把逐步完善創(chuàng)新體系建設(shè)做為首要任務(wù)，堅持綜合創(chuàng)新理念，積極構(gòu)建決策、研發(fā)、管理、實施的創(chuàng)新管理體制機制，營造創(chuàng)新氛圍，大力推進實施科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等，不斷提升技術(shù)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和生產(chǎn)力的能力，帶動產(chǎn)業(yè)升級。
1 創(chuàng)新發(fā)展理念
既然要創(chuàng)新，就必須要有新意，新意即新的理念，沒有新的靈感，就沒有理念創(chuàng)新，理念創(chuàng)新是創(chuàng)新的靈魂，理念創(chuàng)新是企業(yè)跨越發(fā)展的重要引擎之一，它對企業(yè)的經(jīng)營具有指導功能、對企業(yè)的發(fā)展具有推動功能鍵、對企業(yè)家管理具有改善功能，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)殿的力量源泉。集團公司從企業(yè)文化建設(shè)入手，增強發(fā)展軟實力，以文化引領(lǐng)戰(zhàn)略落實，提升企業(yè)管理品質(zhì)。近年來集團公司加強企業(yè)文化建設(shè)，形成為企業(yè)員工共同認同的遠景目標、價值理念、行為模式、形象識別等，并在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力，為企業(yè)發(fā)展提供強大精神動力。對待創(chuàng)新，企業(yè)領(lǐng)導班子視其為促進企業(yè)發(fā)展的原動力。要保證企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的目標，關(guān)鍵要靠創(chuàng)新要搶抓機遇、迎難而上、主動適應(yīng)形勢、把握戰(zhàn)略、不斷調(diào)整、勇于探索、敢于創(chuàng)新。集團公司創(chuàng)新的思路="方向×方法"，其中"方向"，指的是走出創(chuàng)新"迷宮"的目標、戰(zhàn)略、路徑。"方法"，指的是破解創(chuàng)新"迷宮"的謀略、戰(zhàn)術(shù)、武器。方向決定出路，方法決定成敗。京煤集團首先遵循"強大京煤"的發(fā)展理念，是首都煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、適應(yīng)首都產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整的需要。以集團整體戰(zhàn)略來引領(lǐng)指導各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，構(gòu)建以主導板塊產(chǎn)業(yè)升級為核心、以超越競爭為導向的創(chuàng)新管理體系。實施在節(jié)能環(huán)保、生產(chǎn)工藝、新技術(shù)研發(fā)等方面，集聚人才，攻關(guān)破題，轉(zhuǎn)化運用。以市場為導向，加快產(chǎn)品創(chuàng)新。煤炭產(chǎn)業(yè)正逐步實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈和燃料價值鏈的發(fā)展模式，逐步向產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的高端發(fā)展，提升競爭力。城市服務(wù)業(yè)順應(yīng)市場和技術(shù)進步趨勢，追求品牌服務(wù)，注重產(chǎn)品價值，打造電商型現(xiàn)代物流業(yè)，提升全產(chǎn)業(yè)鏈價值。房地產(chǎn)業(yè)要實現(xiàn)住宅生態(tài)化、智能化、人性化和品牌化發(fā)展。民爆化工、煤機、立體車庫、電力產(chǎn)業(yè)要加快實現(xiàn)產(chǎn)品升級換代，實現(xiàn)高端現(xiàn)代化發(fā)展。
2 建立創(chuàng)新管理體系
管理創(chuàng)新的目標，是通過改變組織中人員的行為來提高組織的績效。在以人為中心的組織創(chuàng)新方式中，管理人員首先致力于改變?nèi)藛T的態(tài)度，導致人員行為的修正，從而提高工作績效。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，在新的發(fā)展形勢下，集團公司在創(chuàng)新管理體系下功夫，一是積極推進管理模式創(chuàng)新，進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，提升"三會一層"活力，加強管理手段探索，建立具有京煤特色的管理模式。集團公司以工業(yè)為主但還有城市服務(wù)業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)兩大板塊，這使集團公司既是技術(shù)管理型企業(yè)，也是勞動密集企業(yè)，這些特點決定了企業(yè)管理的復雜性，決定了企業(yè)必須具有很強的管控能力，而且必須通過管控方式創(chuàng)新來提高管控能力。近年來，我們在管控方式上進行了諸多的探索和嘗試，建立財務(wù)集中核算體系和制度，解決資金使用效率和資金安全問題；通過發(fā)行中期票據(jù)、企業(yè)債和私募債券，壓縮短期借款比例，使得債務(wù)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，增強短期償債能力。實施股權(quán)融資，有效調(diào)整了權(quán)益負債結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)負債率。創(chuàng)新資金集中管理，利用自有資金和統(tǒng)借統(tǒng)貸的模式，增強融資能力，降低融資費用，加強對整體資金的有效規(guī)劃，充分發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)。建立經(jīng)營中心和招投標中心，實現(xiàn)預決算資源的整合；建立采購中心，發(fā)揮企業(yè)集中采購優(yōu)勢；建立以技術(shù)為先導和技術(shù)管理體系，解決技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合問題。二是加強內(nèi)控體系建設(shè)，全面啟動主要業(yè)務(wù)板塊的內(nèi)控體系建設(shè)工作，實現(xiàn)管理的制度化、流程化，防范和規(guī)避管理風險。我們在以下"四項管理"方面創(chuàng)新管控體系。通過完善內(nèi)控管理手冊，使管理制度、業(yè)務(wù)流程得到有效執(zhí)行，加強內(nèi)控管理。根據(jù)部門職責，確立系統(tǒng)職能，將工作流程與系統(tǒng)、職能相結(jié)合。通過學習貫徹落實國家、地方標準以及公司標準化文件，完善標準化管理體系，逐步建立具有企業(yè)特色的管理標準，實現(xiàn)標準化管理。通過逐步完善可量化、可監(jiān)控、可操作的績效考核評價體系，落實管理標準，延伸考核層次，發(fā)揮考核導向作用，建立長效激勵約束機制，完善績效管理。三是著力推進信息化建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與信息化平臺的對接，以信息化帶動管理的精細化、規(guī)范化。利用現(xiàn)有資源，拓寬信息渠道，借助集團公司網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)財務(wù)管理、資金管理、技術(shù)管理、采購管理等流程的信息化，強化信息管理。
3 建立創(chuàng)新商業(yè)模式
商業(yè)模式創(chuàng)新其重要性不亞于技術(shù)創(chuàng)新，商業(yè)模式對企業(yè)而言，其實是血肉與軀干的關(guān)系，完全交融而不可分割，任何企業(yè)都有自己的商業(yè)模式，商業(yè)模式的變革貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，而建立適應(yīng)京煤集團發(fā)展的商業(yè)模式對于強大京煤具有重要的推動作用。京煤集團商業(yè)模式創(chuàng)新站在"十二五"戰(zhàn)略實施的起點上，探索實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑方法，猶如搭建起立交橋，為集團各個產(chǎn)業(yè)競相發(fā)展開辟了更順暢、更快捷的通道，商業(yè)模式本身是個動態(tài)的過程，需要在實踐中不斷完善。同時，要妥善處理好商業(yè)模式與強大京煤理念的關(guān)系，商業(yè)模式與集團發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系，商業(yè)模式與管控模式的關(guān)系，商業(yè)模式與人才發(fā)展規(guī)劃的關(guān)系，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供強大動力。根據(jù)集團實際，努力創(chuàng)建了"集團化運作、專業(yè)化經(jīng)營、聯(lián)動化發(fā)展、資本化擴張"的"四化"商業(yè)模式體系，打造集團的系統(tǒng)優(yōu)勢與核心競爭力。
4 戰(zhàn)略引領(lǐng)科技創(chuàng)新
企業(yè)深入實施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，大力推進科技創(chuàng)新，始終把科技創(chuàng)新工作放在企業(yè)發(fā)展的突出地位，通過理念創(chuàng)新帶動科技創(chuàng)新解決企業(yè)發(fā)展過程中遇到實際問題。集團公司以科學發(fā)展觀為指導，在企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，持續(xù)加大技術(shù)創(chuàng)新工作力度，完善創(chuàng)新工作機制，以提升企業(yè)核心競爭力為目標，以促進技術(shù)進步為主題，以實施創(chuàng)新工程為手段，自主創(chuàng)新為主，技術(shù)引進為輔，通過技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展生產(chǎn)力，研發(fā)具有行業(yè)領(lǐng)先水平，能夠代表產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的產(chǎn)品、工藝和設(shè)備，提升企業(yè)產(chǎn)品差異化競爭力，擴大與外部企業(yè)、高校、科研院所合作，有效整合內(nèi)外部研發(fā)資源，努力在重大關(guān)鍵技術(shù)上取得突破。集團公司以年度研發(fā)投入占當年銷售收入比例做為下屬子公司重點考核指標，促進企業(yè)加快引進、培養(yǎng)關(guān)鍵人才，鼓勵企業(yè)原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進消化吸收再創(chuàng)新，努力掌握關(guān)鍵核心技術(shù)。持續(xù)推進采煤方法和巷道支護體系改革，順槽巷道支護體系設(shè)計，皮帶機頭硐室設(shè)計及施工工藝，開切眼一次成巷，綜采工作面回撤工藝改進等成果得到應(yīng)用。提升煤礦本質(zhì)安全；爆化工智能機器人已成功應(yīng)用到雷管裝配生產(chǎn)線，自主研發(fā)的雷管裝填線已進入安裝調(diào)試階段，煤礦許用電子雷管已通過國家安標中心的驗收審核；機械制造業(yè)著力提高煤機產(chǎn)品自主研發(fā)設(shè)計能力，重點發(fā)展薄煤層綜采支架、組合懸移支架和非標產(chǎn)品并形成批量規(guī)模生產(chǎn)，單獨設(shè)置停車設(shè)備研究所，成功研發(fā)第五代升降橫移產(chǎn)品。創(chuàng)新確保了公司健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展活力不斷增強。
多年來，集團公司積極推進創(chuàng)新體系建設(shè)，完善了以技術(shù)中心為核心的創(chuàng)新體系，權(quán)屬下設(shè)六個技術(shù)分中心，取得有效專利43項，其中發(fā)明專利16項，實用新型專利27項。2013年和2014年，兩年內(nèi)集團公司有三家公司被認定為國家級高新技術(shù)企業(yè)，這些無形資產(chǎn)將更加促進創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化?？梢哉f創(chuàng)新使我們的企業(yè)在有限的資源和時間內(nèi)取得經(jīng)營效益的最大化，帶動了企業(yè)持續(xù)的、有活力的發(fā)展。
參考文獻：
[關(guān)鍵詞]商業(yè)模式 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 國外研究現(xiàn)狀
隨著全球經(jīng)濟信息化及市場全球化程度的加深，企業(yè)之間的競爭從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)等逐漸轉(zhuǎn)向商業(yè)模式的競爭。商業(yè)模式的重要性日益受到社會各界的高度重視，著名管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。本文將對國內(nèi)外學者關(guān)于商業(yè)模式的研究進行綜述。
一、商業(yè)模式發(fā)展概述
商業(yè)模式作為專用術(shù)語出現(xiàn)在管理領(lǐng)域的文獻中大約是在20世紀70年代中期?？浊袪柡投嗤欣祝↘onczal&Dottore）在討論數(shù)據(jù)和流程的建模時，首先使用了 Business Medels一詞。在此后的信息管理領(lǐng)域，商業(yè)模式被應(yīng)用于信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃中。20世紀80年代，商業(yè)模式的概念開始出現(xiàn)在反映IT行業(yè)的文獻中。直到20世紀90年代中期互聯(lián)網(wǎng)成為企業(yè)的電子商務(wù)平臺之后，使得構(gòu)想企業(yè)如何運作這一新“理論”在技術(shù)上有了可能性。此時商業(yè)模式的內(nèi)涵也正在悄然發(fā)生變化，即從信息管理領(lǐng)域擴展到了企業(yè)管理領(lǐng)域的更廣闊空間。近十年來，商業(yè)模式逐漸成為國內(nèi)外實務(wù)界和企業(yè)關(guān)注的熱點話題，相關(guān)研究成果已相當豐富，國內(nèi)外學術(shù)界在商業(yè)模式的概念定義、體系構(gòu)成及評價方法等方面也取得了一些較有價值的成果。
據(jù)詳細統(tǒng)計，在1929年～1999年期間涉及商業(yè)模式的文獻共計207篇；商業(yè)模式作為一個獨立領(lǐng)域被研究者關(guān)注之后，從國外商業(yè)模式研究狀況走勢來看，國外商業(yè)模式研究呈現(xiàn)一種逐步上升的趨勢。2000年至2010年，商業(yè)模式全文索引篇數(shù)已達到5438篇，僅僅2011年全文檢索篇數(shù)就已達到856篇。由此可見商業(yè)模式已經(jīng)成為時下學術(shù)期刊、報紙，甚至人們?nèi)粘Ｕ勗捴谐霈F(xiàn)頻率最高的熱門術(shù)語之一。
二、國外研究現(xiàn)狀
在有關(guān)模式的分類研究方面，國外學者主要集中在分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式上。美國密歇根大學教授阿蘭?阿福亞赫博士和瑞士洛桑聯(lián)邦科技學院科技管理學助理教授克里斯多夫?圖西博士(Afuah&Tucci,2000)在《互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式與戰(zhàn)略：理論和案例》中，提出了商業(yè)模式的分類：應(yīng)當將商業(yè)模式看作公司運作的秩序，公司依據(jù)其使用公司資源、超越競爭者和向客戶提供更多的價值，從而獲利。因此，應(yīng)當把商業(yè)模式看成是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。美國賓州大學沃頓商學院拉菲爾?阿米特教授和法國楓丹白露大學助理教授克里斯多夫?左特(Amit&Zott,2000)認為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點和企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。印度班加羅爾管理學院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)則認為，商業(yè)模式是對企業(yè)致關(guān)重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。
加里?哈默爾(Hamel,2000)在商業(yè)模式的研究中提出，商業(yè)模式應(yīng)分為四大要素：核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性資源、顧客界面和價值網(wǎng)絡(luò)。在要素之間，由于彼此相互配合的不同，產(chǎn)生三種不同的連接：連接核心戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性資源的配置方式；構(gòu)成核心戰(zhàn)略與顧客界面之間橋梁的顧客利益；構(gòu)成公司的戰(zhàn)略性資源與價值網(wǎng)絡(luò)之間的公司疆界，這些連接的重點是企業(yè)如何賺得應(yīng)有的利潤。
國外學者對商業(yè)模式的研究在近幾年得到了較大的發(fā)展，主要研究有：羅素?托馬斯(Thomas,2001)對商業(yè)模式的定義，它認為商業(yè)模式是展開一項有利可圖的業(yè)務(wù)，涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認為，商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供而形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。麥肯錫公司管理咨詢顧問貝因霍克和卡普蘭(Beinhocker&Kaplan,2003)強調(diào)了商業(yè)模式的綜合性、直覺和創(chuàng)造精神。美國北卡羅萊納州立大學邁克爾?拉帕教授(Rappa,2004)認為，“商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢?！辈⑦M一步指出，商業(yè)模式明確了一個公司需要開展的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上下游伙伴的位置，以及與客戶達成產(chǎn)生收益的類型。奧斯特瓦德等(Osterwalder，2005)認為,商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系之上、用以說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性的工具。弗蘭克?代爾夫特 (Frank van Delft，2008)認為社會創(chuàng)業(yè)組織的商業(yè)模式對其價值創(chuàng)造的影響是明顯的，商業(yè)模式的四個主要構(gòu)成（客戶互動、核心戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略和價值網(wǎng)絡(luò)）不同程度地影響著社會創(chuàng)業(yè)組織的價值創(chuàng)造過程，其價值創(chuàng)造的過程在很大程度上決定了組織的成功和可持續(xù)發(fā)展能力。
總體來看，國外已經(jīng)有不少學者對商業(yè)模式這一領(lǐng)域進行了許多研究，也取得了很多成果。但客觀地講，這些研究并不很成熟。有許多不足之處需要補充，這也為后續(xù)研究者提供了廣闊的空間。
三、國內(nèi)研究現(xiàn)狀
我國近年來也有越來越多的學者關(guān)注到商業(yè)模式這一領(lǐng)域，以下對國內(nèi)專家學者的一些研究成果予以表述。
埃森哲咨詢公司的研究者王波和彭亞利2002年在《經(jīng)濟觀察報》上發(fā)表的“何謂商業(yè)模式？”一文認為，人們對商業(yè)模式的理解有三種不同的表述：商業(yè)模式的組成部分、企業(yè)的運營機制、對運營機制的擴展與利用。他們認為，只有后兩者才算得上是真正的商業(yè)模式。企業(yè)的運營機制也就是經(jīng)營性商業(yè)模式；運營機制的擴張與利用，即戰(zhàn)略性商業(yè)模式，是指一個企業(yè)如何在動態(tài)的環(huán)境中改變自身以達到持續(xù)盈利的目的。王波和彭亞利研究屬于應(yīng)用性研究，缺乏理論色彩和深度，也沒能構(gòu)成一個完整的理論體系。
西南財經(jīng)大學羅珉教授在2003年出版的專著《組織管理學》中，研究了“商業(yè)模式”的理論架構(gòu)。羅珉教授認為：企業(yè)的商業(yè)模式是一個企業(yè)建立及運作的，那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營行為手段和措施。從研究的思路上來看，羅珉教授沿用了彼得?德魯克(Drucker,1994)的公司經(jīng)營理論的路線，試圖對德魯克的思想進行更進一步地演繹。但不足之處在于沒有能夠提出分析商業(yè)模式的理論維度和結(jié)構(gòu)體系。
廈門大學管理學院翁君奕教授在2004年出版的著作《商務(wù)模式創(chuàng)新》中，通過對企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境及平臺環(huán)境的細分，把商業(yè)模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構(gòu)成的價值分析體系提供了商業(yè)模式創(chuàng)意構(gòu)思和決策的一種思維方法。他將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)有意義的組合。廈門大學程愚博士(2004)認為，企業(yè)的全部活動不但是系列價值活動，也是有序的“交易”活動，企業(yè)活動可以用“交易――價值”范式做出更一般性的解構(gòu)，并以此為基礎(chǔ)認識商業(yè)模式的構(gòu)成，有望獲得更高的理論效率。程愚的研究不足之處在于其研究局限于“交易――價值”層面，對構(gòu)成商業(yè)模式的要素和理論維度涉及甚微。
國內(nèi)其他專家學者關(guān)于對于商業(yè)模式的研究也取得了一定的成績。南開大學商學院王偉毅博士與南開大學創(chuàng)業(yè)管理研究中心核心研究員李乾文(2005)對商業(yè)模式的要素結(jié)構(gòu)組成進行分析，結(jié)果顯示商業(yè)模式要素的組成結(jié)構(gòu)可以分為橫向列舉式和網(wǎng)狀式兩種基本類型，但是不論哪種類型，要素之間都需具有較強的邏輯關(guān)系，這體現(xiàn)了商業(yè)模式的整體性和系統(tǒng)性。東南大學李慶華教授(2007)從技術(shù)創(chuàng)新方法和客戶導向理念兩個維度來考察,認為現(xiàn)實中存在著四種代表性的經(jīng)營模式,即技術(shù)驅(qū)動型、需求滿足型、市場創(chuàng)造型、模仿競爭型。這種方式是通過邏輯推理構(gòu)建商業(yè)模式框架,再根據(jù)框架要素差異區(qū)分類別。
學者原磊及其合作者通過對國外商業(yè)模式研究方法的對比分析，提出“3-4-8”構(gòu)成體系的商業(yè)模式分類方法,如中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所的原磊(2006，2007，2008)、蘭州大學經(jīng)濟學院張婷婷與原磊(2008)等，其中“3”代表聯(lián)系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業(yè)價值“4”代表構(gòu)成單元，包括價值主張、價值網(wǎng)絡(luò)、價值維護、價值實現(xiàn)“8”代表組成因素，包括目標顧客、價值內(nèi)容、網(wǎng)絡(luò)形態(tài)、業(yè)務(wù)定位、伙伴關(guān)系、隔機制、收入模式、成本管理。
相比較國外對同領(lǐng)域的研究而言，國內(nèi)研究尚處于跟蹤階段，理論界對商業(yè)模式研究遠落后于國外，在這一領(lǐng)域還需要多借鑒國外現(xiàn)有的理論，并探討出適合我國企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式。
利潤越來越薄，我要做零售
這是個什么問題
這是個從做批發(fā)到做零售的模式改變問題。
當初一定有什么原因，讓你起了這個念頭：
為品牌商代工的，人工成本越來越高，利潤越來越薄；做外貿(mào)出口的，國外客戶要求越來越嚴、越來越細；做配套供應(yīng)的，客戶的定制要求越來越非標準化――我要自己做零售，把這些利潤留給自己！
然后，你發(fā)現(xiàn)零售是個坑，你不得不思考一大堆新問題：
1.客戶群從明確到不明確：你從此面對不確定的消費者，甚至不知道是誰在買你的產(chǎn)品。
2.選什么渠道是個重要問題：渠道的選擇，其實多數(shù)企業(yè)是憑感覺或聽朋友的經(jīng)驗來做決定的。一旦渠道投入效果不佳，企業(yè)就進退兩難了。
3.產(chǎn)品寬度多少合適：你會用到一系列新詞，如品類、品類寬度、品類結(jié)構(gòu)、SKU（最小銷售單位）、陳列豐滿度等。這些都是關(guān)于零售的新學問。
4.庫存和補貨：銷售預測只要稍微不準，要么出現(xiàn)庫存積壓，要么出現(xiàn)缺貨脫銷。補貨也是門新學問。
從批發(fā)到零售，你開始關(guān)注消費者。恭喜你，互聯(lián)網(wǎng)這個大坑正在朝你走來。關(guān)注消費者，這只是互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)挖下的一個小小的“預備坑”。
我的觀點
1.這是完全不同的運營模式
在研發(fā)和生產(chǎn)之外，你還不得不再掌握幾個新技能：
消費心智定位：品牌影響力變得非常重要。你需要制定一系列新策略，如目標消費群、品牌定位、品牌聯(lián)想、品牌視覺識別、品牌推廣策略等。
分銷渠道管理：分銷渠道有時是你的伙伴，有時是雁過拔毛的家伙。你跟他們的關(guān)系可不是服務(wù)客戶那么簡單。不同的渠道輻射消費者的能力大不相同。另外，渠道的配合度、渠道的M入門檻都會直接影響消費者對品牌的接受程度。
商品管理：除了剛才講到的一系列新詞之外，更重要的是新產(chǎn)品的研發(fā)流程也不一樣了――研發(fā)過程必須要納入對消費市場的洞察。
物流與供應(yīng)鏈：按訂單的批量物流大概要成為歷史，要改變?yōu)榭焖夙憫?yīng)模式，要多品項、小批量、快速補貨。供應(yīng)鏈模式也改變了。
2.不要試圖讓同一個團隊處理好兩種完全不同的邏輯
這套新的運營模式貫穿從研發(fā)到生產(chǎn)到物流的全過程，每個部門都會遇到新的困惑：
（1）當大客戶的訂單和門店要貨的需求同時到達生產(chǎn)線時，生產(chǎn)線優(yōu)先安排的規(guī)則是什么？
（2）大客戶要求的折扣和渠道要求的傭金，以什么規(guī)則來定？決定的依據(jù)是什么？
（3）大客戶部門和零售部門彼此爭營銷預算時，以什么原則來定奪？
你必須認清一個原則：原有的批發(fā)業(yè)務(wù)和新增的零售業(yè)務(wù)在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位和策略分別是什么。這是你必須做的艱難決定。
小結(jié)
要用零售的思維來組織你的業(yè)務(wù)，你需要掌握消費市場的一整套管理邏輯。
要明確新增業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略定位，否則，團隊的爭吵會一直持續(xù)。
線下成本太高，我要做電商
這是個什么問題
這是個花成本買客流量的問題。
當初你多半是這么想的：
1.一個店面的投入：租金、裝修本身就是一大筆費用，店面陳列的商品又是一大筆資金占用，費用太高了。
2.品牌覆蓋全國所需的投入高得自有資金承擔不起，相比之下，電商的入門費用很低了。
然后，你發(fā)現(xiàn)電商是個新的坑，因為流量才是致命的！
電商平臺的人氣高根本不代表店鋪流量高，客人不進店?。〃D―這是多數(shù)人接近互聯(lián)網(wǎng)的第一個坑。
我的觀點
1.盈虧的核心是流量/費用比
不管做電商還是做門店，本質(zhì)上都取決于這兩個指標的效率：進店客流量和訂單轉(zhuǎn)化率。
人們通常認為線下門店的租金和裝修費用是固定成本，這個固定成本太高使得做電商顯得門檻更低、更具吸引力。這完全是搞錯了。
正確的理解是：
用店鋪租金買客流量，是為了引流而做的投入。店鋪開在哪兒，從位置確定的那一刻，店鋪可以輻射的有效流量就已經(jīng)基本確定了。
用裝修和陳列費用買銷售轉(zhuǎn)化量，是為了進店客流轉(zhuǎn)化為銷售而做的投入。所有的裝修和陳列都是為了刺激消費者購買的沖動。
做電商劃不劃算，同樣看流量費用比：
線上引流費用。當前，在主流電商平臺，吸引一個點擊的成本為0.8―1.5元。一個點擊的意思可比喻為線下客人在路邊望了店內(nèi)一眼。按月投入萬元吸引將近1萬個路人的目光來看，這個費用比如何？
店內(nèi)轉(zhuǎn)化費用。更可怕的是店內(nèi)轉(zhuǎn)化率，1%的店內(nèi)轉(zhuǎn)化率竟然是當前多數(shù)網(wǎng)店的現(xiàn)狀。意思是一個月投入到店鋪運營、美工、網(wǎng)上客服的成本，只產(chǎn)生1%的產(chǎn)出。這樣一算，做電商省不省錢已經(jīng)很清楚了。
2.網(wǎng)絡(luò)流量已經(jīng)過了紅利期，能拼的只剩營銷和運營了
找準平臺的成長期，才能領(lǐng)到流量的紅利。當平臺成熟之后，只能真刀真槍地看本事了。
按照每個點擊0.8―1.5元和1%的轉(zhuǎn)化率，如今的主流電商已經(jīng)是租金高企的豪華商業(yè)中心地段了。網(wǎng)絡(luò)流量的紅利期已經(jīng)基本和你絕緣了。
3.網(wǎng)絡(luò)營銷和網(wǎng)絡(luò)運營又一次挑戰(zhàn)你在傳統(tǒng)行業(yè)養(yǎng)成的思維慣性
有兩個關(guān)鍵詞，你必須體會到位，繼而玩到位：
粉絲――網(wǎng)絡(luò)營銷的核心精神是聚攏優(yōu)質(zhì)粉絲群。這一點，是對做慣了廣告投入的傳統(tǒng)企業(yè)思維的顛覆。
體驗――網(wǎng)絡(luò)運營的核心競爭力是極致顧客體驗。運營的效率不是靠服務(wù)動作的標準化，這也是對傳統(tǒng)運營思想的巨大改變。
小結(jié)
不要簡單計算成本，要算的是流量投入的產(chǎn)出效率。
電商改變的是營銷和運營環(huán)節(jié)，思維方式需要適應(yīng)和提高。
我的產(chǎn)品很好，怎么賣不動
這是個什么問題
這是產(chǎn)品的意識升級問題。
你對產(chǎn)品的理解需要從功能概念升級到“全產(chǎn)品概念”。
你最初一定是這么想的：
1.我們的產(chǎn)品比市面上的同類產(chǎn)品純度高x%（精確度高x%、用料更好……）
2.我相信質(zhì)量好的產(chǎn)品顧客會認的
然后，你真的掉進了一個時代的大坑：好東西不一定叫座。
你發(fā)現(xiàn)，顧客的眼睛并不雪亮，“愚蠢的大多數(shù)”真的存在。比如，你會說：“xx家的產(chǎn)品含有添加劑的，可還是那么多人買。”再比如，顧客會說：“嗯，東西挺好。”然后轉(zhuǎn)身在別家下了訂單。
你還沒意識到，在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品的概念不同了，你接近了互聯(lián)網(wǎng)的第二坑――產(chǎn)品意識升級。
我的觀點
1.互聯(lián)網(wǎng)下的產(chǎn)品，指的是顧客對企業(yè)的感知綜合
你輸?shù)貌⒉辉?。如果你所想的都是自己產(chǎn)品的功能性優(yōu)點，那就要知道單純的功能優(yōu)點如今不一定引發(fā)消費者購買。
互聯(lián)網(wǎng)時代釋放的人性催生了新的產(chǎn)品意識。為什么上一節(jié)我們談“粉絲”和“體驗”？背后的原因在于產(chǎn)品焦點的遷移：從外在標準深化到了內(nèi)心感知。互聯(lián)網(wǎng)時代給了人性完全釋放的空間，產(chǎn)品的焦點自然也需要從硬標準進化到軟感知。
感知的重要度上升，使得產(chǎn)品概念不再局限在功能。顧客說不清他們的感受，顧客也不清楚他們的感受源于什么，但他們就是能用鈔票作出選擇。所以你的產(chǎn)品定義不能再局限于功能，而應(yīng)將焦點轉(zhuǎn)向管理顧客的感知。管理好企業(yè)與顧客接觸的任何界面，才可能塑造一體連貫的感知。
2.建立圍繞顧客感知的產(chǎn)品評價體系
傳統(tǒng)企業(yè)最常用的顧客評價指標通常有產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、客戶投訴率等。在互聯(lián)網(wǎng)下，它們都變得不太足夠――產(chǎn)品合格率，只針對功能達成水平；顧客滿意度，不一定帶來顧客忠誠；顧客投訴率低，可能代表顧客根本沒關(guān)注你。它們都不能解釋顧客對你是否有明確的感知，感知好壞的程度如何。意識到顧客感知的重要性，下一步就是圍繞顧客感知建立自己的產(chǎn)品評價體系了。
小結(jié)
你又面臨一個新的思維提升路口：好功能不等于好產(chǎn)品。你的a品思維需要按照互聯(lián)網(wǎng)思維來重構(gòu)。
我知道要轉(zhuǎn)型，但不知道轉(zhuǎn)到哪里
這是個什么問題
這很可能是商業(yè)模式創(chuàng)新問題。
如果看完了前三個坑的解說，你仍舊認為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就是做電商，那我就要傷心得跳樓了。
當初，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)真的是這么想的：
互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，是不是就是做這些事：做個官網(wǎng)、在網(wǎng)絡(luò)媒體投放廣告、做電商、做微商……多數(shù)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型概念僅止于此。
結(jié)果，它們連互聯(lián)網(wǎng)真正的坑都還沒見到。
你一定對“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)聽到耳朵起繭了，但你說得清它們彼此之間的差別嗎？這里，我將沿著大坑的順序幫你理一理。
我的觀點
1.企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)掛鉤的方式有很多
“+互聯(lián)網(wǎng)”或“互聯(lián)網(wǎng)+”，都意味著互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的改造，不同的是商業(yè)模式改造程度的不同。這些改造由淺入深包括：
（1）互聯(lián)網(wǎng)渠道：銷售渠道+互聯(lián)網(wǎng)
企業(yè)的原有價值鏈不做改變，在銷售渠道上新增電商渠道。
這時候，改變僅在渠道層面，對原有體系基本沒有觸動。企業(yè)要注意的是新增渠道與原有渠道之間的策略協(xié)調(diào)。
（2）互聯(lián)網(wǎng)營銷：營銷+互聯(lián)網(wǎng)
營銷傳播的手段中增加互聯(lián)網(wǎng)媒介，開始學習互聯(lián)網(wǎng)的營銷手段，如精準受眾的選擇和病毒式營銷。
這時候，營銷思維需要改變，這開始觸動到企業(yè)思維方式的改變。企業(yè)的營銷傳播中需要放棄“我說你聽”的傳統(tǒng)思維，需要學習社群式推廣、粉絲聚攏、病毒式傳播等“失控”式的營銷思維。
（3）互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)：互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品
對產(chǎn)品的定義從功能到全顧客感知。企業(yè)在線上投放的內(nèi)容更重視內(nèi)容對顧客產(chǎn)生價值，內(nèi)容即產(chǎn)品，服務(wù)即產(chǎn)品。
這時候，由于產(chǎn)品的定義改變，企業(yè)內(nèi)部流程相應(yīng)改變、決策權(quán)和話語權(quán)重新分配、組織氛圍需要更傾向扁平和彈性。整個企業(yè)開始有互聯(lián)網(wǎng)公司的感覺。
（4）商業(yè)模式創(chuàng)新：互聯(lián)網(wǎng)+核心競爭力
你過往只習慣一種商業(yè)模式：“購買原料+制造產(chǎn)品+銷售贏利”，但這只是商業(yè)模式中最基礎(chǔ)的選擇。商業(yè)模式創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)中每天發(fā)生，摸到了商業(yè)模式創(chuàng)新的門，才算真正踏入互聯(lián)網(wǎng)時代。
傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司不同，因為它們有積累，有既成的核心競爭力。企業(yè)過往的成功一定凝聚出了一些核心競爭力，比如研發(fā)更新的能力，與供應(yīng)商結(jié)成聯(lián)盟的能力，營造忠誠顧客群的能力，等等。
在構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的過程中，傳統(tǒng)企業(yè)的原有商業(yè)模式被根本打破，外在的組織形式被打破，但核心競爭力不會?；诤诵母偁幜λO(shè)計的商業(yè)模式創(chuàng)新才是有意義的。
2.終極互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，是價值鏈重構(gòu)，是商業(yè)模式創(chuàng)新
這時候，一家全新的公司誕生了。它有全新的愿景和目標，用全新的方式構(gòu)建組織，用更有效率的方式組織流程。
祝賀你，終于完全蛻變，真正實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。但是，小心！沒有必勝的商業(yè)模式，終極的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型說不定是更大的一個坑，這個話題又可以談三天三夜了。
小結(jié)
真正投身互聯(lián)網(wǎng)時代，意味著――
你能夠清晰地認識什么是“+互聯(lián)網(wǎng)”，什么是“互聯(lián)網(wǎng)+”。