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假如環(huán)境沒有發(fā)生改變，沿用成功模式也許無所謂。但是環(huán)境的變化，很可能讓過去有效的商業(yè)模式失去效力。這在管理上被稱作“路徑依賴”。名字挺雅，卻不是好事情。
商業(yè)模式也有局限性、有生命周期、有環(huán)境適應性。有很多擁有出色商業(yè)模式的企業(yè)，因為將商業(yè)模式生搬硬套到各種環(huán)境下，或者守住陳舊的商業(yè)模式不放而出局。例如，沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業(yè)商業(yè)模式，憑借此模式不僅做成了行業(yè)的世界第一，而且連續(xù)數(shù)年成為世界500強第一，但是卻在日本、韓國遭遇“滑鐵盧”，在中國長期處于不贏利狀態(tài)。其中一個重要的原因在于，面對本地消費環(huán)境，商業(yè)模式?jīng)]有進行多少改變，適應性明顯減弱。
然而，也有許多優(yōu)秀的企業(yè)，正是因為建立了一種能夠不斷將成功的商業(yè)模式進行更新的機制，從而基業(yè)長青。如著名的百年企業(yè)GE，就有一個自我否定機制。每一位新上任的CEO都會否定前任CEO的很多模式要素，根據(jù)新環(huán)境調整自身的模式。韋爾奇上任后放棄了前任的諸多做法，掀起了變革。伊梅爾特在2001年上任后，在他的戰(zhàn)略計劃書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構成。當有人問韋爾奇對伊梅爾特變革的看法時，他說：“變更永遠是為時代需要的新眼光、新方向提供機會。他所做的一切，都是適應時勢的。這就是變革的核心所在?！?/p>
一個企業(yè)的成功，不能以短期的業(yè)績和短暫的適應性變化來判斷，而是要看能否有意識、有方法對成功的商業(yè)模式不斷求新、不斷發(fā)展，能否在一個不斷變化的環(huán)境中主動地進行適應性變革，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。
商業(yè)模式的動態(tài)變化
商業(yè)模式是基于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境所作出的戰(zhàn)略選擇。很多企業(yè)在發(fā)展初期通常選擇服務和產(chǎn)品贏利模式，隨著企業(yè)實力的增強，贏利增長壓力增大，為了持續(xù)發(fā)展，企業(yè)可能將逐步過渡到品牌贏利模式，品牌管理和品牌購并將是企業(yè)需要重點考慮的問題。其實無論哪一種商業(yè)模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。企業(yè)選擇何種商業(yè)模式，很大程度上依賴于其所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和自身狀況。
第一，商業(yè)模式的動態(tài)變化與行業(yè)激烈競爭環(huán)境和市場經(jīng)濟發(fā)達程度密切相關。一方面，因為市場經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，能促進一些新的商業(yè)模式產(chǎn)生，如隨著IT技術的進步，產(chǎn)生了許多通過互聯(lián)網(wǎng)贏利的商業(yè)模式。另一方面，因為行業(yè)競爭激烈程度加劇，推動了企業(yè)商業(yè)模式的變化，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地，競爭是企業(yè)商業(yè)模式變化的原動力。
第二，商業(yè)模式的動態(tài)變化與企業(yè)所處行業(yè)的生命周期相關。一般而言，在行業(yè)生命周期的成長期間，企業(yè)正處于高速贏利期，商業(yè)模式變化較??；處于成熟期間，企業(yè)可根據(jù)具體情況對商業(yè)模式實行動態(tài)變化，以求新的發(fā)展；處于衰退期間，企業(yè)更應積極對商業(yè)模式進行創(chuàng)新和選擇，以求煥發(fā)新的活力。
一、引言
德魯克提出當今企業(yè)的競爭不是產(chǎn)品之間的競爭而是商業(yè)模式之間的競爭。在當今的競爭環(huán)境中，企業(yè)要想獲得良好的生存和發(fā)展，結合自身的特點構建一個適合的商業(yè)模式十分關鍵。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，新一輪的商業(yè)模式開始嶄露頭角。這些基于數(shù)據(jù)驅動的商業(yè)模式很可能將在未來幾年的發(fā)展中一枝獨秀。因此為了使企業(yè)不被社會發(fā)展的潮流沖擊，必須使得其商業(yè)模式與時俱進。
二、商業(yè)模式的概念及特征
（一）商業(yè)模式的概念。對商業(yè)模式的概念還沒有統(tǒng)一的說法，目前學界關于商業(yè)模式的研究主要集中在三個層面，經(jīng)濟層面，運營層面和戰(zhàn)略層面。經(jīng)濟層面的商業(yè)模式研究主要集中在企業(yè)的盈利模式上，重點詮釋企業(yè)的獲取利潤的邏輯。運營層面的商業(yè)模式重點關注企業(yè)的運營結構，也即企業(yè)的價值鏈。戰(zhàn)略層面的商業(yè)模式集中于企業(yè)戰(zhàn)略的總體考核涉及企業(yè)的價值主張、客戶分析、關鍵流程等多個方面。
（二）商業(yè)模式特征。首先，商業(yè)模式是一個整體的系統(tǒng)的概念。商業(yè)模式的組成部分把企業(yè)的各個價值模塊連接起來，使之相互促進共同作用形成一個良性循環(huán)系統(tǒng)。其次，企業(yè)的商業(yè)模式應該具有獨特性。再者，優(yōu)秀的商業(yè)模式還應該具有較好的盈利結果。不僅對企業(yè)內(nèi)部而言，對于企業(yè)外部也能做到雙贏的效果。最后企業(yè)的商業(yè)模式應該具有可更新性，考慮到商業(yè)模式的生命周期以及隨著外界競爭格局的變化可以迅速調整商業(yè)模式進行應對。
三、商業(yè)模式的發(fā)展
（一）傳統(tǒng)的商業(yè)模式。店鋪模式，最傳統(tǒng)的商業(yè)模式就是店鋪模式，經(jīng)營者根據(jù)經(jīng)驗和分析，把店鋪開在潛力消費人群較大的位置。其供應鏈就是商品從廠商―商―零售商―客戶。賺取中間各層級差價是主要的獲利方式。直銷的商業(yè)模式，直銷模式就是在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中縮減中間環(huán)節(jié)，減少層級結構，使得生產(chǎn)商和客戶建立面對面的交流關系。
（二）基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生后使得整個商業(yè)模式逐步發(fā)生了翻天覆地的變化，改變了人們的消費習慣。商業(yè)模式借助互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的平臺進行不斷創(chuàng)新，平等、開放、協(xié)作、共享的互聯(lián)網(wǎng)精神正在進行對傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆和重構，其模式主要有以下五類：工具+社群+商業(yè)模式，首先搭建一個社交平臺，然后基于社交平臺產(chǎn)品內(nèi)容這些內(nèi)容在海量的客戶群之間通過信息的滲透，強大的社群關系使得這種滲透性裂變性的擴散。最后通過支付手段使得產(chǎn)品變現(xiàn)。長尾型商業(yè)模式，描述的是媒體行業(yè)從面向大量用戶出售少數(shù)的拳頭產(chǎn)品到銷售龐大數(shù)量的利基產(chǎn)品的轉變。通過C2B實現(xiàn)大規(guī)模的個性化定制?？缃缟虡I(yè)模式，凱文?凱利表示真正的威脅來自于你看不到的行業(yè)之外。該模型的實質既是利高效率整合低效率，對核心要素再分配。
（三）數(shù)據(jù)驅動下的商業(yè)模式?，F(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及發(fā)展，人類已經(jīng)進入大數(shù)據(jù)時代，社會的各行各業(yè)都開始嘗試大數(shù)據(jù)分析。大數(shù)據(jù)，是指無法在可承受的時間范圍內(nèi)用常規(guī)軟件工具進行捕捉，管理和處理數(shù)據(jù)集合。
四、幾個主要類型商業(yè)模式綜述
（一）一體化戰(zhàn)略商業(yè)模式。指出行業(yè)的突出問題是產(chǎn)業(yè)集中程度較低，導致無法達到規(guī)模效應，由此削弱了企業(yè)的效益和競爭力。縱向一體化的商業(yè)模式可以使價值鏈上的各個成員在統(tǒng)一的指導思想下經(jīng)營，關注和滿足客戶的整體需求，進而提高客戶的依賴性?？v向一體化過于關注顧客的總體需求，拉長了企業(yè)的價值運作系統(tǒng)，使整個企業(yè)對外部市場變化反應過慢，并且在企業(yè)不擅長的部位浪費過多的投入，降低了公司的效益。
（二）基于戰(zhàn)略配襯的商業(yè)模式。作者提出構建基于戰(zhàn)略配襯的商業(yè)模式，該模式立足于解決企業(yè)在戰(zhàn)略管理中的問題，以戰(zhàn)略為出發(fā)點設定符合其實施的商業(yè)模式。以戰(zhàn)略為指導，延長其商業(yè)模式的生命周期。配襯理論最早由Porter（2004）提出戰(zhàn)略不僅在于選擇適當?shù)慕?jīng)營領域，因為建立在經(jīng)營領域選擇基礎上的競爭優(yōu)勢很容易被其他企業(yè)所復制，戰(zhàn)略管理的重點在于將企業(yè)體系營運活動聯(lián)合起來，建立一個為其所選擇的經(jīng)營領域提供特別價值的系統(tǒng)。而這種可以實現(xiàn)各項活動間相互協(xié)調的機制稱為配襯。
（三）基于模塊化的商業(yè)模式。童清華（2012）提出了模塊化背景下商業(yè)模式的生產(chǎn)網(wǎng)絡，企業(yè)價值模塊在重新組合時，為了增強企業(yè)競爭力，具有不同模塊化價值鏈的企業(yè)按照一定的聯(lián)系規(guī)則進行戰(zhàn)略合作，形成具有模塊化價值鏈特點的價值族群，進而演變成包括供應商內(nèi)容提供商互補者等各種產(chǎn)業(yè)角色的模塊化生產(chǎn)網(wǎng)絡。
（四）基于價值網(wǎng)理念的商業(yè)模型。價值網(wǎng)絡包括一系列承擔不同專業(yè)分工的不同組織，是一種組織間關系更為靈活和廣泛使用現(xiàn)代信息技術鏈接起來的價值體系，且這種連接是基于對公司業(yè)務進行重新分解后的核心能力要素，不同企業(yè)把他們各自的核心能力要素連接起來，通過緊密合作同其他價值鏈進行競爭，是模塊化重構的一部分。構成價值網(wǎng)商業(yè)模式的三個重要因素是模塊價值的相互關系，核心能力和客戶價值。
五、小結
商業(yè)模式受到很多因素的影響，社會背景的發(fā)展，市場經(jīng)濟的變化，以及為了適應自身戰(zhàn)略結構等。依靠一種理論去構建企業(yè)的商業(yè)模式很難適應復雜激烈的競爭環(huán)境，融合不同的理論結合企業(yè)自身內(nèi)外部的優(yōu)勢和特點，建立適合商業(yè)模式并及時與時俱進的更新才能使企業(yè)獲得長足穩(wěn)定的發(fā)展。
參考文獻
[1]王玉.王琴.董靜.企業(yè)戰(zhàn)略管理教程[M].上海：上海財經(jīng)大學出版社， 2013.
隨著計算機技術的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的普及，無論是消費者的消費習慣、消費方式和消費心理還是企業(yè)的組織結構、運營方式和管理方式等都發(fā)生了較大的變化。網(wǎng)絡經(jīng)濟是以經(jīng)濟信息化為基礎，利用信息和網(wǎng)絡技術對企業(yè)的內(nèi)、外部資源進行動態(tài)的整合，采取更利于企業(yè)發(fā)展和更利于消費者滿意的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和管理活動的經(jīng)濟形式。相對于傳統(tǒng)經(jīng)濟而言，網(wǎng)絡經(jīng)濟具有不同的經(jīng)濟特征、原理和規(guī)律。網(wǎng)絡經(jīng)濟消除了企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的時空限制，使商業(yè)活動更加快捷和頻繁，同時向第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)滲透，促使產(chǎn)業(yè)融合的趨勢越來越明顯；傳統(tǒng)經(jīng)濟具有邊際成本遞增、邊際效益遞減的特征，而網(wǎng)絡經(jīng)濟具有邊際效益遞增性的特點；按梅特卡夫法則還可以看出，網(wǎng)絡經(jīng)濟具有外部經(jīng)濟性，而傳統(tǒng)經(jīng)濟更多的具有外部非經(jīng)濟性。作為知識經(jīng)濟的一種具體表現(xiàn)形式，網(wǎng)絡經(jīng)濟深刻地改變了企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)基于產(chǎn)品主導邏輯的商業(yè)模式不再適用，各種創(chuàng)新型的商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，例如國外的Facebook、Twitter和國內(nèi)的騰訊、阿里巴巴等公司，他們的運營模式、成本結構和盈利模式在財務上都有更快更好的利潤表現(xiàn)。因此，在網(wǎng)絡經(jīng)濟背景下，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新動因和創(chuàng)新路徑的研究非常具有現(xiàn)實意義。
一、商業(yè)模式創(chuàng)新
1939年，美國著名的經(jīng)濟學家熊彼特最早提出商業(yè)模式創(chuàng)新的概念，他認為：價格和產(chǎn)出的競爭并不重要，重要的是來自新商業(yè)、新技術等商業(yè)模式的競爭。企業(yè)需要進行不斷的破壞性創(chuàng)新，創(chuàng)造性破壞是新經(jīng)濟的核心內(nèi)容。美國的管理學大師彼得?德魯克也曾指出：當今企業(yè)之間的競爭不再是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。時代華納的CTO邁克爾?鄧恩說：相對于商業(yè)模式而言，高技術反而是次要的，前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。以上學者和實踐者從不同角度說明了商業(yè)模式及其創(chuàng)新在競爭中的重要作用，但缺乏系統(tǒng)性的研究，《商業(yè)模式新生代》的作者Osterwalder給商業(yè)模式下了一個比較全面系統(tǒng)的定義，商業(yè)模式是由一系列組成元素構成的概念性工具，它表明了圍繞企業(yè)的合作伙伴、競爭對手和顧客，企業(yè)發(fā)現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值、價值傳輸和價值獲得的邏輯。長期以來，理論界和實業(yè)界對企業(yè)創(chuàng)新的研究主要集中于產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新等方面，卻忽略了事關企業(yè)長期發(fā)展和長期績效獲得的商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。和產(chǎn)品一樣，商業(yè)模式也具有生命周期，當企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)原有的商業(yè)模式會變得過時或不再適應，企業(yè)需要不斷地對商業(yè)模式進行調整、設計、創(chuàng)新和實施。作為整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一員，企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化培育自身的動態(tài)競爭能力，商業(yè)模式是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃企業(yè)的動態(tài)競爭能力。由此可見，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是當前網(wǎng)絡經(jīng)濟環(huán)境下的研究主流方向。
二、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動因分析
經(jīng)濟學界更多的是從企業(yè)經(jīng)濟租金的角度進行分析，認為并非所有的資源可以成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢和超額利潤的來源，因為在一個完全競爭或競爭較為充分的市場里，資源獲取的價格和價值趨于一致，因此不太可能產(chǎn)生經(jīng)濟租金。商業(yè)模式具有不能被完全模仿、不能被替代、不可轉移和稀缺性的特征，這種掌控和運用資源的運營模式、管理模式和盈利模式會利于企業(yè)經(jīng)濟租金的獲得和長期利潤績效表現(xiàn)。管理學界更多的是從核心競爭能力的角度去分析，企業(yè)具有生產(chǎn)性的稀缺資源或具有獨特的資源操作能力都可以構筑成企業(yè)的核心競爭能力，在服務主導邏輯的網(wǎng)絡經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)更加注重操作性資源的培育和獲得，企業(yè)的商業(yè)模式是最重要的操作性資源。因為核心競爭能力獲得的優(yōu)勢是暫時性相對比較優(yōu)勢，企業(yè)要想在更長時間里獲得競爭優(yōu)勢，需要不斷培育和發(fā)展核心競爭能力，也就是動態(tài)競爭能力，這種動態(tài)競爭能力也會要求企業(yè)的商業(yè)模式不斷地進行創(chuàng)新。
另外，在當前網(wǎng)絡經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了激烈的變化，經(jīng)濟的全球化、信息化、科技化以及政治、經(jīng)濟、文化環(huán)境的瞬息萬變都對企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和永續(xù)發(fā)展帶來了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)只有不斷地進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，才能在激烈的競爭中得以生存和發(fā)展。其次，消費者市場也發(fā)生較大變化，在傳統(tǒng)經(jīng)濟的賣方市場適用的商業(yè)邏輯不再適合網(wǎng)絡經(jīng)濟環(huán)境下的買方市場環(huán)境。消費者的消費能力、消費心理、消費方式等都有較大的改變，對企業(yè)的產(chǎn)品和服務提出了越來越苛刻的要求，更加注重個性化消費和消費體驗。只有高效、靈活和個性化的商業(yè)模式才能適應消費者市場不斷變化的需求。
三、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑分析
邁克爾?波特的價值鏈分析對傳統(tǒng)經(jīng)濟的成功發(fā)展做出了很大貢獻，這一理論是在對競爭環(huán)境相對穩(wěn)定假設前提下的企業(yè)在價值鏈條上的定位，在外部環(huán)境發(fā)生激烈變化的網(wǎng)絡經(jīng)濟環(huán)境下，這一理論不再適用。很多的價值鏈條相互交叉作用構成了價值網(wǎng)絡，企業(yè)經(jīng)營的重點集中于在價值創(chuàng)造系統(tǒng)中與供應商、合作伙伴、顧客、競爭對手等進行合作共同創(chuàng)造價值。這種價值共同創(chuàng)造的商業(yè)模式要求企業(yè)應該圍繞顧客的需求，與企業(yè)的利益相關者進行協(xié)同價值創(chuàng)造，同時注意培養(yǎng)自身的創(chuàng)新能力，加強對企業(yè)知識的管理。
（一）明確顧客需求
企業(yè)的競爭戰(zhàn)略不應放在如何消滅對手上，而應放在顧客的需求上，考慮如何發(fā)現(xiàn)顧客、服務顧客和維護顧客。一家企業(yè)的資源和能力是有限的，企業(yè)需要借助伙伴資源和能力來更好地滿足顧客需求，而顧客需求和潛在需求的明確是前提條件，通常顧客的需求是動態(tài)變化的，對顧客需求的定義需求不斷的確認和更新。在同質化競爭日益嚴重的紅海里，迅速發(fā)現(xiàn)并明確顧客需求能力可以幫助企業(yè)走向更加廣闊的藍海。
（二）明確關鍵資源能力
企業(yè)的關鍵資源能力是指企業(yè)擁有的那些對其具體業(yè)務保持持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，至關重要的基于能力的資源。關鍵資源既可能是物質性的，也可以是非物質性的。企業(yè)的資源只有在與企業(yè)某種擴張后的能力相匹配時，才能達到預期的效果并獲得超出平均水平的收益，成為企業(yè)的關鍵資源。明確顧客需求使企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新有了實現(xiàn)的可能，那么企業(yè)的關鍵資源能力可以保證商業(yè)模式創(chuàng)新是否具備相應的資源能力去實現(xiàn)。
---不斷創(chuàng)新是企業(yè)保持生命力的唯一途徑。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須隨時調整自己的商業(yè)模式。管理者可以把商業(yè)模式想象成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴大策略范圍，用不同的搭配方式創(chuàng)造出新的盈利組合。
---好的商業(yè)模式
---企業(yè)需要選擇一個適合自己的、好的商業(yè)模式。那么，什么樣的商業(yè)模式才是好的商業(yè)模式呢？
---由于行業(yè)各異，宏觀和微觀經(jīng)濟環(huán)境處于不斷變化的狀態(tài)中，沒有一個單一的特定商業(yè)模式能夠保證在各種條件下都產(chǎn)生優(yōu)異的財務結果。這在埃森哲咨詢公司對70家企業(yè)的商業(yè)模式所做的研究分析中得到了充分的證明。盡管埃森哲還沒有發(fā)現(xiàn)一個始終正確的商業(yè)模式，但卻發(fā)現(xiàn)成功的商業(yè)模式至少具有3個共同的特點：
---首先，成功的商業(yè)模式要能提供獨特價值 。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產(chǎn)品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。例如，美國的大型連鎖家用器具商場Home Depot，就是將低價格、齊全的品種以及只有在高價專業(yè)商店才能得到的專業(yè)咨詢服務結合起來，作為企業(yè)的商業(yè)模式。
---其次，勝人一籌的商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業(yè)的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式（僅憑“直銷”一點，還不能稱其為一個商業(yè)模式），人人都知道其如何運作，也都知道戴爾(Dell)公司是此中翹楚，而且每個商家只要它愿意，都可以模仿戴爾的做法，但能不能取得與戴爾相同的業(yè)績，完全是另外一回事。這就說明了好的商業(yè)模式是很難被人模仿的。
---最后，成功的商業(yè)模式是腳踏實地的。腳踏實地就是實事求是，就是把商業(yè)模式建立在對客戶行為的準確理解和假定上。比如說，企業(yè)要做到量入為出、收支平衡。這看似不言而喻的道理，要想年復一年、日復一日地做到，卻并不容易?，F(xiàn)實當中的很多企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新型企業(yè)，對于自己的錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務，乃至有多少客戶實際上不能為企業(yè)帶來利潤、反而在侵蝕企業(yè)的收入等關鍵問題，都不甚了解。這樣不切實際的“商業(yè)模式”，在.com狂熱的時候，簡直數(shù)不勝數(shù)。
---總之，好的商業(yè)模式必須能夠突出一個企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨特性。這種獨特性表現(xiàn)在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤。優(yōu)秀的商業(yè)模式是豐富和細致的，并且它的各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式。
---再造的途徑
---設計得再好的商業(yè)模式也不可能永恒。商業(yè)模式必須根據(jù)客戶需求的變化，以及市場競爭形勢的演變而作出調整和變化。基于與公司管理層和市場分析人員的交流，埃森哲總結出以下6種再造商業(yè)模式的途徑：
---第一，通過量的增長擴展現(xiàn)有商業(yè)模式。美國專營B2B業(yè)務的W.W. Grainger公司，向全球超過100萬家工商企業(yè)、承包商和機構客戶供貨，其產(chǎn)品從設備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現(xiàn)在再加上網(wǎng)上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業(yè)模式。在原有商業(yè)模式的基礎上將業(yè)務引向新的地域、增加客戶數(shù)量、調整價格、增加產(chǎn)品線和服務種類等等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業(yè)模式基礎上增加回報。
---第二，更新已有商業(yè)模式的獨特性。這種途徑注重更新的是企業(yè)向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰(zhàn)帶來的競爭壓力。以全球領先的半導體測試設備供應商美國Teradyne公司為例，它以創(chuàng)新產(chǎn)品贏得客戶，但盈利卻來自源源不斷的產(chǎn)品升級和周到細致的服務。它向客戶提供的價值自然就從尖端產(chǎn)品轉移到了值得信賴的服務上。為了給它的商業(yè)模式注入活力，Teradyne公司定期向市場推出突破性產(chǎn)品，以此提高企業(yè)競爭門檻。
---第三，在新領域復制成功模式。有些情況下，企業(yè)用現(xiàn)成手法向新市場推出新產(chǎn)品，等于在新條件下復制自己的商業(yè)模式。美國的Aurora Foods和Gap即是這樣的企業(yè)。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業(yè)品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現(xiàn)不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender’s百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營銷優(yōu)勢和商品管理知識，復制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
---第四，通過兼并增加新模式。相當多的公司是通過購買或出售業(yè)務來重新為自己的商業(yè)模式定位，Seagram公司便是個很有趣的例子。它本來是家生產(chǎn)葡萄酒和烈酒的公司，通過兼并變成了提供娛樂服務的公司。在這以后，它又被法國Vivendi Universal公司收購。后者顯然是想利用自己的移動電話、付費電視和門戶網(wǎng)站業(yè)務向消費者提供前者的內(nèi)容服務。到了2001年12月，大概是新東家不勝“酒力”，事情起了變化。Vivendi Universal將Seagram的葡萄酒和烈酒業(yè)務分別賣給了另外兩家公司。經(jīng)過幾番兼并收購，Seagram公司當初的商業(yè)模式已不復存在。
---第五，發(fā)掘現(xiàn)有能力，增加新的商業(yè)模式。有些公司圍繞自身獨特的技能、優(yōu)勢和能力建立新的商業(yè)模式，以實現(xiàn)增長。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財務服務；進而又開展雪地車租賃業(yè)務。與此同時，制造雪地車的經(jīng)驗又使其能夠向大規(guī)模制造業(yè)發(fā)展，包括飛機制造等。它再利用其租賃和航空業(yè)的經(jīng)驗，面向企業(yè)和富裕個人出售部分飛機所有權。就像是踩著石頭過河，Bombardier利用它在一個商業(yè)模式中發(fā)展起來的能力、知識和關系，創(chuàng)造出一系列成功的商業(yè)模式。
Abstract：Integrated management of Enterprise Business Model Innovation can greatly decline the level of risk in the process of innovation， and promote the success of Business Model Innovation. This paper analyzes three dimension of Business Model Innovation and constructs intergrated risk management in the Business Model Innovation process. Moreover， it discusses the evaluation of integrated management level of Business Model Innovation taking use of Fuzzy-AHP method. Research results show that time dimension accord with risk dimension on the risk management function in the process of Enterprise Business Model Innovation. The Enterprise Business Model Innovation completely analyzes risk factors in different stages and provides constructive suggestion on improving Business Model Innovation.
Keywords：Business Model Innovation；Integrated risk management；Fuzzy-AHP；Estimated mode
0 引言
互?網(wǎng)、大數(shù)據(jù)為代表的新技術迅猛發(fā)展帶來新技術經(jīng)濟范式，深入地影響著傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，為了獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)利潤的增長，企業(yè)之間的競爭方式逐漸由產(chǎn)品服務競爭轉向商業(yè)模式創(chuàng)新，促使企業(yè)進行商業(yè)模式的創(chuàng)新[1， 2]。商業(yè)模式創(chuàng)新也獲得了政府的政策支持，國家已明確提出：“積極推進商業(yè)模式創(chuàng)新，破除限制新商業(yè)模式發(fā)展的不合理障礙”。創(chuàng)新商業(yè)模式成為國家創(chuàng)新戰(zhàn)略實施不可或缺的組成部分，是有效推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力[3]。與此同時，由于商業(yè)模式創(chuàng)新環(huán)境的復雜性、企業(yè)自身資源能力局限性與企業(yè)價值網(wǎng)絡中利益相關者關聯(lián)的多元性，使得在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的客戶價值主張、價值創(chuàng)造和價值獲取等環(huán)節(jié)都面臨不同的風險，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功與否面臨極大的不確定性。如何平衡商業(yè)模式創(chuàng)新和風險之間的矛盾，對商業(yè)模式創(chuàng)新風險進行有效管理，正成為學術界與企業(yè)界關注的重點。
通過分析影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的因素，有效地辨識商業(yè)模式創(chuàng)新環(huán)節(jié)中的各種風險及其組成，從集成的視角構建商業(yè)模式創(chuàng)新風險集成化管理模型，提出企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的風險管控對策。既可豐富商業(yè)模式創(chuàng)新的風險管理研究，也可對企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新提供科學、可操作的建議，有助于降低企業(yè)創(chuàng)新風險，促進企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。
1 集成管理視角下商業(yè)模式創(chuàng)新風險的“三維”研究框架
1.1 商業(yè)模式創(chuàng)新風險研究綜述
從企業(yè)經(jīng)營的邏輯角度來認識商業(yè)模式，主要涉及顧客價值主張、創(chuàng)造價值和傳遞/獲取價值三個基本方面，并將其看成是一個商業(yè)模式概念化模型[4]、商業(yè)模式構成的三個基本要素[5]和商業(yè)模式創(chuàng)新基本步驟[6]。由此，構成企業(yè)經(jīng)營的價值三角形[7]：① 價值主張不僅要與目標顧客的期望相符，還必須得到價值創(chuàng)造伙伴的認同；② 價值創(chuàng)造是企業(yè)通過建立和協(xié)調與商業(yè)伙伴之間的關系，把各方資源轉化為顧客價值的過程。③ 價值傳遞/獲取是企業(yè)通過某種方式或渠道將企業(yè)創(chuàng)造價值傳遞給客戶，并從創(chuàng)造出的經(jīng)濟價值中取得一定份額的過程。三者間相互關聯(lián)且彼此影響，價值主張對價值創(chuàng)造、傳遞與獲取的產(chǎn)生重要的影響，價值創(chuàng)造與價值傳遞、獲取高度相關，企業(yè)只有為客戶創(chuàng)造了價值才有可能獲取價值。
商業(yè)模式創(chuàng)新是一種組織層面的系統(tǒng)變革，將涉及對原有商業(yè)模式的構成要素、內(nèi)容以及架構進行局部或者大范圍的調整和更改[8]。據(jù)以上分析，商業(yè)模式創(chuàng)新則是對企業(yè)價值主張重新定位、價值創(chuàng)造過程優(yōu)化、價值傳遞有效性和價值獲取能力提升的全面塑造，是一種企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的新模式。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有創(chuàng)新性、積極性與承受風險性的特點，風險性是商業(yè)模式創(chuàng)新的基本特性[9]。國外關于商業(yè)模式創(chuàng)新風險的研究主要分為兩類[10]：一類是針對商業(yè)模式創(chuàng)新的體系結構、驅動要素等方面的風險分析。對創(chuàng)新體系結構面臨的風險進行探究[11]；從商業(yè)模式組成要素來評價商業(yè)模式創(chuàng)新風險[12]；對商業(yè)模式創(chuàng)新的子要素進行的風險分析[13]。另一類是對商業(yè)模式創(chuàng)新的實施過程和效果的風險評價。如從價值鏈角度對新商業(yè)模式中的制造和銷售過程的風險進行了測評[14]；從經(jīng)濟計量角度提出年度損失預期的商業(yè)模式風險分析法[15]。國內(nèi)已有的研究中，以當前經(jīng)濟發(fā)展為背景，對企業(yè)技術創(chuàng)新風險和商業(yè)模式創(chuàng)新的研究較多，對于商業(yè)模式創(chuàng)新風險，有為數(shù)不多的研究，有以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟為背景，結合某個行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出風險識別、評估和應對策略的一般性研究[10，21]，也有從多個方面對創(chuàng)新效果評估和結合商業(yè)模式的協(xié)同、創(chuàng)新、風險等特征對設計出的商業(yè)模式進行預評[16]。而對商業(yè)模式創(chuàng)新風險的研究相對較少，僅有少數(shù)從某個角度或層面進行分析。從集成視角對商業(yè)模式創(chuàng)新風險管理的研究更顯得不足，進行測評的定量分析方法的文獻還不多見。
1.2 集成視角下商業(yè)模式創(chuàng)新風險管理三維結構
集成是指為了更大程度地提高整體功能，將2個及以上的單元（要素、子系統(tǒng)）集合成一個有機整體系統(tǒng)的過程[17]。風險集成管理是對面臨各種風險進行綜合分析，運用風險處理的技術，有效整合各類投入風險管理的資源，實現(xiàn)以最小的風險管理成本獲得最大的安全保障的目標。集成理念下的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風險管理實質上是將集成思想應用于商業(yè)模式創(chuàng)新的風險管理活動中。1969年，美國人霍爾提出了系統(tǒng)工程的三維結構，論述系統(tǒng)工程問題的三個維度：時間（階段）、邏輯（步驟）及所需專業(yè)（知識），時間維表示系統(tǒng)工程活動的時間安排；邏輯維表示研究某個問題的步驟，專業(yè)維指解決一個系統(tǒng)工程問題，所需要的相應專業(yè)知識[18]。本文借鑒霍爾的三維結構和集成管理思想，結合商業(yè)模式創(chuàng)新風險的特性，構建商業(yè)模式創(chuàng)新風險集成管理的三維結構模型，如圖1所示。該結構涵蓋了商業(yè)模式創(chuàng)新風險的過程維、對象（風險源）維和風險管理功能維：
①理論界普遍認同商業(yè)模式創(chuàng)新涉及洞察價值提出價值主張、運營模式創(chuàng)造價值、營銷模式傳遞價值、盈利模式獲取價值這四個環(huán)節(jié)[19]。商業(yè)模式創(chuàng)新的三個階段即價值主張、價值創(chuàng)造、價值傳遞/獲取會產(chǎn)生不同的風險，由此構成商業(yè)模式創(chuàng)新風險的時間域的三個維度；
②“客戶、供應商、合作伙伴、政府等”構成了企業(yè)價值網(wǎng)絡，在創(chuàng)造網(wǎng)絡價值實現(xiàn)“共贏”同時也會產(chǎn)生風險，是風險的主要來源，結合企業(yè)自身共同構成了風險的對象域（風險源）；
③功能域是實施風險管理的基本邏輯思維，主要包括識別風險、估測風險和處理風險等。該模型既對商業(yè)模式創(chuàng)新風險整體水平把控，又對商業(yè)創(chuàng)新不同實施階段的每種風險對象（類型）所面臨的各種風險因素進行識別、?u價和處理，使時間域、對象域與功能域實現(xiàn)充分耦合，提升商業(yè)模式創(chuàng)新的風險管理的整體效率。并以此作為構建商業(yè)模式創(chuàng)新風險集成管理評價的理論框架。
2 商業(yè)模式創(chuàng)新風險的評價模型的構建
由于各類風險存在于在各個創(chuàng)新階段中并由各種風險對象所致，商業(yè)模式創(chuàng)新風險集成管理需要綜合考慮不同風險對象在創(chuàng)新不同階段所面臨的各類風險及其組成。商業(yè)模式創(chuàng)新風險集成管理本質是利用系統(tǒng)管理的理論、方法對各階段的各個風險對象、各類風險進行整合，實施集中管理的過程，即建立基于過程維和對象維集成的商業(yè)模式創(chuàng)新風險管理層次模型。由于風險描述的模糊性和商業(yè)模式創(chuàng)新風險的復雜性，商業(yè)模式創(chuàng)新風險集成管理的評價具有模糊性。本文以上述商業(yè)模式創(chuàng)新風險集成的三維模型為理論框架，建立商業(yè)模式創(chuàng)新風險集成管理層次評價模型，并提出采用模糊綜合評價方法進行評價。
2.1 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的風險組成
企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部因素均對商業(yè)模式創(chuàng)新活動帶來沖擊，商業(yè)模式創(chuàng)新風險應由內(nèi)部及外部風險構成。內(nèi)部風險指企業(yè)自身存在的風險；外部風險指由于市場或其它利益相關者變化而出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境風險和由政府政策變化引發(fā)的宏觀環(huán)境風險[20]。三種風險按風險產(chǎn)生對象不同組成：①產(chǎn)業(yè)環(huán)境風險主要包括消費者風險、合作者風險、競爭者風險、供應商風險。消費者需求變化或支付意愿會影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。合作者風險控制能力弱或對新商業(yè)模式不認同而產(chǎn)生退出合作的風險；競爭者競爭力及模仿能力會促使企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新或削弱創(chuàng)新企業(yè)的競爭優(yōu)勢；供應商議價能力影響企業(yè)成本，導致利潤水平波動或下降的風險。②外部宏觀環(huán)境變化風險指政策風險，主要包括政府監(jiān)管和支持力度，較大程度上會影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成本和創(chuàng)新成功率。③企業(yè)內(nèi)部風險包括企業(yè)自身的財務風險、技術風險、管理風險、人力資源風險等。其中，財務風險主要指企業(yè)的融資能力和盈利能力，影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是否成功。技術成熟度、技術選擇水平等因素易造成企業(yè)的技術創(chuàng)新風險[21]。企業(yè)自組織能力和企業(yè)文化與領導者精神構成管理風險，管理水平與商業(yè)模式創(chuàng)新息息相關。管理者和技術人才隊伍是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的首要資源，人力資源風險包括研發(fā)人員素質和管理人員管理水平[22]。具體如表1所示。
2.1.1 顧客價值主張階段風險組成
價值主張是企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務向消費者提供的價值，商業(yè)模式創(chuàng)新首先向目標顧客展示其新價值主張[23]。從產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，商業(yè)模式創(chuàng)新源于對顧客需求的洞察，企業(yè)需要洞察顧客需求的變化，通過發(fā)掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創(chuàng)建新市場[24-26]。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的價值主張來源于不斷變化和多樣性的顧客需求，價值主張要體現(xiàn)充分滿足顧客需求且為顧客創(chuàng)造需求。其次，促使企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的重要因素是日益激烈的市場競爭壓力[27]。從宏觀環(huán)境分析，政府對商業(yè)模式創(chuàng)新給予鼓勵與保護是十分必要的，在商業(yè)模式創(chuàng)新實踐領先的美國，政府通過授予專利等形式保護商業(yè)模式創(chuàng)新。目前，我國正在研究商業(yè)模式等新形態(tài)創(chuàng)新成果的知識產(chǎn)權保護辦法。因此，企業(yè)價值主張的創(chuàng)新還需關注并積極運用相關政府政策，結合行業(yè)發(fā)展趨勢和市場需求，來確定新客戶價值主張。從企業(yè)自身來分析，企業(yè)家的洞察市場、挖掘顧客潛在需求能力以及創(chuàng)新精神對價值主張創(chuàng)新尤其重要。埃森哲公司的Lindqr和Cantreu（2000）通過對來自不同行業(yè)的70家企業(yè)CEO的問卷調查顯示，企業(yè)內(nèi)部領導者是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要推動力，企業(yè)家精神的本質就是創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新意識[28]。同時，企業(yè)的創(chuàng)新文化也形成創(chuàng)新價值主張的良好氛圍。企業(yè)融資能力高低會影響價值主張定位，融資能力強的企業(yè)相對而言，會對顧客帶來更大的價值。
由以上可知，在客戶價值主張階段所面臨的風險：宏觀環(huán)境包括政策風險中的政府監(jiān)管力度和支持力度；企業(yè)自身方面包括財務風險中的融資能力，企業(yè)管理風險中的企業(yè)文化與領導者因素；產(chǎn)業(yè)環(huán)境方面的消費者需求變動風險、競爭者的競爭強度風險。
2.1.2 價值創(chuàng)造階段的風險組成
此階段是顧客解決方案制定并實施，企業(yè)專注于如何以某種方式創(chuàng)造價值來實現(xiàn)客戶價值主張，企業(yè)及其合作伙伴如何給顧客提供的解決問題或滿足需求的產(chǎn)品或服務的過程。實現(xiàn)價值創(chuàng)造的基礎和手段有兩個方面：一是企業(yè)具有的獨特價值性和難于模仿性的關鍵資源，二是可持續(xù)管理和可重復活動特性的關鍵流程。在此階段，通過建立獨特的資源、資產(chǎn)或具有競爭優(yōu)勢的地位，協(xié)調與合作者的關系，運用關鍵流程轉化為顧客價值傳遞給顧客。在實踐中企業(yè)運用的新技術或企業(yè)投入資金自主研發(fā)，嵌入價值創(chuàng)造活動中，生產(chǎn)和提供高附加值的新產(chǎn)品和服務。另外，充分運用各類價值網(wǎng)絡資源，強化供應鏈建設，提高合作者的風險控制水平等，密切關注消費者需求的變化，開展企業(yè)內(nèi)部的各種職能活動如運營、營銷、財務等，為客戶創(chuàng)造價值。在此過程中，商業(yè)模式創(chuàng)新過程中還會面臨外部宏觀環(huán)境如政府頒布政策、法律法規(guī)出臺等的影響，有些地方政府還發(fā)揮服務中心作用，更好地解決企業(yè)資金不足問題，這些會不同程度地影響創(chuàng)造價值的效果。
由此可見，在價值創(chuàng)造階段所面臨的主要風險：企業(yè)自身會產(chǎn)生如技術風險、財務風險、管理風險和人力風險；產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素如消費者、合作者和競爭者都會不同程度地影響價值創(chuàng)造。宏觀因素如政府管制風險等。
2.1.3 價值傳遞/獲取階段風險組成
商業(yè)模式創(chuàng)新的最終目的是使企業(yè)及其利益相關者獲取更多利益。盈利模式是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要組成部分，價值傳遞和獲取是實現(xiàn)這一目標關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)獲取價值的關鍵：一是如何拓展收入來源，二是如何控制成本支出。企業(yè)通過產(chǎn)品組合重構改變和優(yōu)化營銷渠道等業(yè)務形式，增強客戶體驗，傳遞產(chǎn)品價值給顧客，提高其付費意愿，以合理的定價獲取收入；成本結構包括商業(yè)模式運營所引發(fā)的所有成本的構成，主要有融資成本、原材料成本和運營管理成本等，融資成本仍是企業(yè)面臨的主要成本。借助互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術，企業(yè)逐步實現(xiàn)了供貨、庫存、銷售等數(shù)據(jù)的融合，精準營銷提高價值傳遞效率，企業(yè)的學習能力和協(xié)調能力全面提升，降低了運營成本。合作者的利益訴求和競爭者的定價水平也會不同程度地影響到企業(yè)贏利狀況。商業(yè)模式創(chuàng)新過程中所包含的知識、信息產(chǎn)生的溢出效應，政府政策支持則會進行補償，從而降低企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成本支出，且政府對所支持產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品服務的宣傳，加速新商業(yè)模式價值傳遞，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
由此可見，在這一階段，企業(yè)內(nèi)部會產(chǎn)生由于融資成本而產(chǎn)生的財務風險、管理風險則包括組織協(xié)調能力和學習能力所影響到的營銷、庫存成本，產(chǎn)業(yè)環(huán)境風險的消費者付費意愿程度、供應商成本高低、合作者利益訴求和競爭者價格策略等因素，都會不同程度地影響價值獲取。政府政策會影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成本支出。
按照上述風險集成管理三維模型的思路，建立評價層次模型，如圖2所示。風險集成管理評價模型從下至上，依次分為三級層次：第一層次，對商業(yè)模式創(chuàng)新實施不同過程的風險對象分別進行風險評價。首先，確定不同過程中不同風險對象可能導致的各種風險，再建立模糊評價矩陣，對風險進行識別和衡量。商業(yè)模式創(chuàng)新風險類型一般分為六種，分別表示為：R1是政策風險，R2是企業(yè)技術應用和研發(fā)的風險，R3是財務風險，R4是管理風險，R5是人力資源風險，R6是消費者需求和供應的風險因素，R7是競爭強度風險因素，R8是合作者的風險因素，其中，R1是宏觀環(huán)境風險，R2～R5是企業(yè)風險因素，R6～R8是產(chǎn)業(yè)環(huán)境風險。第二層次，對實施階段分別進行商業(yè)模式創(chuàng)新風險集成管理評價，即對不同實施階段的風險對象進行集成。第三層次，對不同實施過程中的商業(yè)模式創(chuàng)新風險進行綜合評價，建立基于過程-對象集成管理的總風險評價，評價的結果按計算的分值確定風險級別。不同層次的風險水平表示如圖2所示。圖中各層次中的元素用“H”標記出來。
2.2 商業(yè)模式創(chuàng)新風險集成管理模糊綜合評價[29，30]
2.2.1商業(yè)模式創(chuàng)新風險集成各層次權重確定
采用層次分析法確定各層次諸要素的權重，權重確定方法可表示為：構造判斷矩陣，表示因素i相對j相對目標重要性），且具有以下性質： ；
； 。相對權重可表示為：
根據(jù)企業(yè)商業(yè)模式方面專家和企業(yè)管理人員的打分結果，采用層次分析法進行權重，各層次的權重分別為：相對商業(yè)模式創(chuàng)新風險集成管理整體水平，價值主張、創(chuàng)造和獲取階段的權重分別表示為，對于價值主張階段的政府、企業(yè)和利益相關者三個風險因素的權重分別為，同理，價值創(chuàng)造階段的三個風險因素的權重分別表示為 ，價值獲取階段的風險因素權重分別為，對風險因素導致的風險事件的權重按風險因素的權重和風險事件的排列序號依次分別表示，如價值主??階段的宏觀因素所導致的風險1，分別表示為 ，依此類推。
2.2.2 模糊一致性判斷矩陣構造
根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新風險狀況，選擇若干個評價級組成一個評價集，即：U={安全、較安全、一般、較危險、危險、很危險}。采用專家評分法進行，具體過程是：首先每位專家在綜合考慮風險類型所包含的具體風險組成的基礎上，對各具體風險組成指標數(shù)值實行標準化處理，保持指標同向性，為負向指標。運用已有的研究成果或層次分析法對風險類型包含的具體風險重要性進行確定，即明確各具體風險組成對相應風險類型的影響程度。其次，對不同類型風險程度從五個等級打分，打分范圍在區(qū)間（0～1）之內(nèi)，且打分總和為“1”。根據(jù)專家的打分，采用清晰集合構造模糊集合法分別確定各風險類型（最底層）的隸屬度Rijk，表示第i個商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的第j個對象的K種風險類型隸屬級別的模糊判斷矩陣。運用清晰集合構造模糊集合確定隸屬度，詳細過程參照文獻[16]。
2.2.3求各層次的評價矩陣
逐層計算各層次的評價，首先建立同一商業(yè)模式創(chuàng)新過程中不同類型風險的單因素評價Bij=Wijk?Rikj，再分別建立商業(yè)模式創(chuàng)新同一生產(chǎn)過程中的風險因素的綜合評價矩陣Bi=Wij?Rij，并進行歸一化處理。
2.2.4建立目標矩陣
建立基于商業(yè)模式創(chuàng)新過程的風險集成目標矩陣B=（B1T，B2 T，…，BI T）T，其中“T”表示轉置矩陣。
2.2.5 模糊綜合評價
進行整體的模糊綜合評價，得到模糊綜合評價結果集，即權重向量W與模糊矩陣B的合成所得的模糊子集S為：S=W?B
由S=W?B得到商業(yè)模式創(chuàng)新風險集成管理水平的評估值，從而可以確定該商業(yè)模式創(chuàng)新風險管理水平值，為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新管理決策提供參考依據(jù)。
2.2.6 商業(yè)模式創(chuàng)新風險管理集成水平評估分值
商業(yè)模式創(chuàng)新風險評估值可表示為：
在實際中根據(jù)評價結果，按隸屬度最大原則，確定商業(yè)模式創(chuàng)新風險管理整體水平，且可進一步確定，在商業(yè)模式創(chuàng)新的三個環(huán)節(jié)中，每個環(huán)節(jié)的安全級別，從而由果溯因，從“企業(yè)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、宏觀環(huán)境”風險對象角度分析，逐一確定，在商業(yè)模式創(chuàng)新環(huán)節(jié)中是哪種風險類型促使某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)風險，形成創(chuàng)新風險的重要原因。根據(jù)形成創(chuàng)新風險的重要風險類型，對風險組成內(nèi)容明確的來源及時采取相應的風險防范措施。因此，在實踐中，企業(yè)應針對商業(yè)模式創(chuàng)新不同的階段的風險因素進行分析，找準導致企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風險的主要原因，整合企業(yè)現(xiàn)有的核心資源，有針對性地對重點風險類型進行管控，降低企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風險，提高企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風險管理水平，為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成功提供保障。
3 結論
3.1 構建了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風險集成管理的“三維結構”模型
該結構涵蓋了客戶價值主張、價值創(chuàng)造和價值傳遞/獲取過程所構成的時間域、“政府、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境”三方所構成的對象域和風險管理程序的功能域三個維度，實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新時間域和風險對象域在功能域上的充分耦合，實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風險管理有效整合，有效地提高企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風險管理的效率。
關鍵詞：商業(yè)模式 含義 功能 構成要素
著名管理學大師彼得•德魯克說 ：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。在經(jīng)濟日益信息化和全球化的今天，商業(yè)模式的重要作用已經(jīng)得到社會各界的高度重視。但對于商業(yè)模式的理論研究尚不夠系統(tǒng)、完善，本文對商業(yè)模式的相關理論進行綜述，希望能夠對后續(xù)研究有所幫助。
商業(yè)模式的含義
關于商業(yè)模式（又稱商務模式）的真正含義，理論界沒有形成統(tǒng)一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類：
盈利模式論。此種理論認為商業(yè)模式就是企業(yè)的運營模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亞利（2002）認為，對商業(yè)模式可以有兩種理解：一是經(jīng)營性商業(yè)模式，即企業(yè)的運營機制。二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式，指一個企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中怎樣改變自身以達到持續(xù)盈利的目的。邁克爾•拉帕（2004）認為，“商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。他認為，商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。
價值創(chuàng)造模式論。此類理論認為商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造價值的模式。阿米特和左特（2000）認為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點和企業(yè)為自己、供應商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。Petrovic等（2001）認為商業(yè)模式是一個通過一系列業(yè)務過程創(chuàng)造價值的商務系統(tǒng)。馬格利•杜波森等人（2002）認為，商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結構及其合作伙伴網(wǎng)絡，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業(yè)模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源，公司依據(jù)它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。
體系論。此類理論認為商業(yè)模式是一個由很多因素構成的系統(tǒng)，是一個體系或集合。馬哈迪溫（2000）認為，商業(yè)模式是對企業(yè)至關重要的三種流量―― 價值流、收益流和物流的惟一混合體。托馬斯（2001）認為，商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調了商業(yè)模式的綜合性、直覺和創(chuàng)造精神。翁君奕把商業(yè)模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業(yè)模式創(chuàng)意構思和決策的一種思維方法。羅珉、曾濤和周思偉（2005）認為，商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結構體系以及制度安排的集合；商業(yè)模式至少包括三個層面的含義：①任何組織的商業(yè)模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經(jīng)營環(huán)境的延續(xù)性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩(wěn)定性以及競爭態(tài)勢等等，這些條件構成了商業(yè)模式存在的合理性。②商業(yè)模式是一個結構或體系，包括組織內(nèi)部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內(nèi)在聯(lián)系，它們相互作用形成了模式的各種運動。③商業(yè)模式本身就是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革，是使組織能夠獲得長期優(yōu)勢的制度結構的連續(xù)體。袁新龍和吳清烈（2005）認為，商業(yè)模式可以概括為一個系統(tǒng)，它由不同部分、各部分之間的聯(lián)系及其互動機制組成 ；它是指企業(yè)能為客戶提供價值，同時企業(yè)和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產(chǎn)品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業(yè)參與者及其角色的描述，還包括不同商業(yè)參與者收益及其分配的劃分。
三類理論從不同的角度論述了商業(yè)模式的內(nèi)涵。盈利模式論從企業(yè)運營的角度切入，認為商業(yè)模式就是企業(yè)如何因應環(huán)境變化合理配置內(nèi)部資源實現(xiàn)盈利的方式，比較淺顯易懂。價值創(chuàng)造模式論主要從價值創(chuàng)造的視角來考察商業(yè)模式，認為商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的決定性來源。體系論強調了商業(yè)模式的綜合性，研究的視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統(tǒng)地詮釋商業(yè)模式的實質，應是我們研究的重點。
商業(yè)模式的功能
在業(yè)界流傳著很多依靠獨特的商業(yè)模式而大獲成功的故事，那么商業(yè)模式的功能到底是什么呢？
Paul Timmers(1998)認為商業(yè)模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業(yè)模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優(yōu)勢。
JoanMagretta(2002)認為商業(yè)模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經(jīng)濟邏輯是什么?
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發(fā)和經(jīng)濟價值創(chuàng)造的媒介（如圖1）。他們認為商業(yè)模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網(wǎng)絡中的位置；闡明競爭戰(zhàn)略。商業(yè)模式調和價值創(chuàng)造過程的構造。
商業(yè)模式的構成要素
既然傾向于把商業(yè)模式看作是一個系統(tǒng)，那么就必須弄清商業(yè)模式的構成要素。對此，理論界也有一些不同的觀點。拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《轉型》一書中認為，商業(yè)模式是從整體角度考慮企業(yè)的一種工具。商業(yè)模式的三個組成部分是外部現(xiàn)實情形，財務目標以及內(nèi)部活動。羅珉教授認為， 一個商業(yè)運作模式應該由三部分構成， 即： 公司對經(jīng)營環(huán)境的假設、公司對自身宗旨的假設和確認公司的核心能力。公司的商業(yè)運作模式至少要滿足兩個必要條件 ：公司的商業(yè)運作模式必須是一個由各種要素組成的整體， 必須是一個結構， 而不僅僅是一個單一的因素 ；公司的商業(yè)運作模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系， 這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地串聯(lián)起來， 使它們互相支持， 共同作用， 形成一個良性的循環(huán)。
Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、結構(Structure)、過程(Processes)、收入(Revenue)、法律事務(Legal Issues)和技術(Technology)是商業(yè)模式的6個要素（圖2）。他們認為使命是商業(yè)模式最為關鍵的因素，結構決定了行業(yè)、客戶和產(chǎn)品的重點；過程提供了商業(yè)模式的使命和結構的更詳細的觀點，表明了價值創(chuàng)造過程的因素；收入是商業(yè)模式的底線，收入來源和所需投資必須從短期和中期做仔細的分析 ；法律問題是商業(yè)模式必須考慮的因素 ；技術既是驅動力也是約束。他們提出，商業(yè)模式是由多個維度組成的，不存在單一的商業(yè)模式。這6個因素是建立商業(yè)模式的一種框架。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業(yè)模式由客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯(lián)活動、實現(xiàn)、能力、持久性組成。
客戶價值（Customer value）：企業(yè)為客戶提供的價值。
范圍(Scope)：企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務的目標客戶群體。
定價(Pricing strategy)：價格策略。
收入來源(Revenue sources)：收入的來源。
關聯(lián)活動(Connected activities)：為客戶提供價值所必需的一些相關活動。
實現(xiàn)(Implementation)：商業(yè)模式各組成要素的實現(xiàn)。
能力(Capabilities)：企業(yè)的各種活動要求所必須具備的能力。
持久性(Sustainability)：維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商業(yè)模式有六個要素，分別是：價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網(wǎng)中的位置以及競爭戰(zhàn)略。
價值主張（Value proposition）：描述客戶的需求、滿足客戶需求的產(chǎn)品以及從客戶角度來看產(chǎn)品的價值。
市場分割（Market segment）：明確市場定位和具體的細分市場。
價值鏈結構（Value chain structure）：企業(yè)在價值鏈中的位置和價值活動。
收入來源與成本結構（Revenue generation and margins）：如何獲取收入，成本結構以及目標利潤率。
價值網(wǎng)中的位置（position in value network）：明晰競爭者、互補者以及有助于提升客戶價值的網(wǎng)絡效應。
競爭戰(zhàn)略（Competitive strategy）：公司如何建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
Osterwalder & Pigneur對商業(yè)模式組成要素的理解如圖3，他們認為商業(yè)模式由服務理念（包括價值主張、目標客戶）、技術結構（包括服務提供、系統(tǒng)）、組織安排（包括網(wǎng)絡策略、角色分配）以及財務安排（即收入來源）4個要素組成，他們緊密聯(lián)系組成一個有機的整體，共同為客戶和業(yè)務提供者創(chuàng)造價值。
以上是關于商業(yè)模式組成要素的一些主要觀點，盡管側重點不同，但都在不同程度上體現(xiàn)了對客戶價值、市場定位、收入、能力等關鍵要素的重視，較好地詮釋了商業(yè)活動的規(guī)律和訴求。
商業(yè)模式的特點
雖然各種理論對商業(yè)模式的定義還無法達成共識，但對于商業(yè)模式具有的下述特性的認識較為一致。普遍認為，成功的商業(yè)模式具有如下共同特點：
有效性。商業(yè)模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業(yè)模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現(xiàn)在競爭全過程的競爭優(yōu)勢，即商業(yè)模式應能夠有效地平衡企業(yè)、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業(yè)盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。
整體性。好的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業(yè)模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。戴爾的直銷模式之所以成功，其重要原因之一是戴爾具有低于4 天的存貨周轉期，這種高周轉率直接帶來了低資金占用率和低成本效益，使得戴爾的產(chǎn)品價格低，具有競爭對手不可比的優(yōu)勢。戴爾的低庫存高周轉效率正是來自于其核心生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)采購，產(chǎn)品設計，訂貨和存貨管理，制造商及服務支持等一系列生態(tài)鏈中的相關活動的整體聯(lián)動所產(chǎn)生的協(xié)同作用，這是其真正的核心競爭力所在。
差異性。商業(yè)模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點，又不容易被競爭對手復制，保持差異，取得競爭優(yōu)勢。這就要求商業(yè)模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內(nèi)復制和超越的創(chuàng)新特性。戴爾的直銷模式重新定義了顧客對速度及成本價值的衡量方式，創(chuàng)造了阻礙競爭對手模仿的障礙。同樣，美國西南航空的商業(yè)模式所選擇的特定服務航線和目標顧客，也使得對手只能模仿其中的某一個環(huán)節(jié)而無法模仿全部。差異性的存在使得試圖學習戴爾和西南航空的企業(yè)，從未有過成功的例子。
適應性。商業(yè)模式的適應性，是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環(huán)境變化以及市場競爭環(huán)境的能力。商業(yè)模式是一個動態(tài)的概念，今天的模式也許明天被演變成不適用的，甚至成為阻礙企業(yè)正常發(fā)展的障礙。好的商業(yè)模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力，具有動態(tài)匹配的商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。
可持續(xù)性。企業(yè)的商業(yè)模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內(nèi)復制和超越，還應能夠保持一定的持續(xù)性。商業(yè)模式的相對穩(wěn)定性對維持競爭優(yōu)勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業(yè)成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業(yè)模式的設計具備一定的前瞻性，同時還要進行反復矯正。
（一）概念
商業(yè)模式的原型就是對企業(yè)中客戶界面、內(nèi)部構造以及合作伙伴界面中的各種要素形態(tài)的結合。其實質是一種商業(yè)實踐模式，在該實踐模式中不僅包括企業(yè)中有形的外殼運作，還包括了很多企業(yè)內(nèi)部的運作流程以及資源組合等。從另一角度對商業(yè)模式進行分析，可以對其概括為對活動性以及一致性的綜合表現(xiàn)。
（二）構成要素
1.價值主張。企業(yè)中的價值主張是指，企業(yè)發(fā)展中為了目標客戶而創(chuàng)造的價值。價值主張主要的表現(xiàn)形式就是通過向客戶展示企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)品是什么，指出企業(yè)的客戶是誰等問題，從這些比較基礎的問題中能夠總結出企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、采購、生產(chǎn)以及銷售等流程，并將這些信息在企業(yè)中進行傳遞。企業(yè)的價值主張中的這些做法能夠符合企業(yè)的價值創(chuàng)造邏輯，實現(xiàn)企業(yè)定的方法，并體現(xiàn)出現(xiàn)一定邏輯。
2.資源組合。要想實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟價值創(chuàng)造，需要在企業(yè)中投入一定的資金，如果沒有相應的資金，將不能實現(xiàn)企業(yè)的價值提升。對于資源的組合，需要從企業(yè)的人力資源、原材料、廠房設備以及專利技術方面入手，進而實現(xiàn)企業(yè)的資源組合。
3.運作流程。企業(yè)的商業(yè)運行流程是一個動態(tài)的過程，是指從一系列的活動中實現(xiàn)出重復。在此環(huán)節(jié)中企業(yè)的根本任務就是根據(jù)市場經(jīng)濟發(fā)展需求，向社會提供相應的服務以及提升企業(yè)的經(jīng)濟資本，進而實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。在此環(huán)節(jié)中，企業(yè)管理人員將企業(yè)的活動的資源進行整合，并不斷重復，進而產(chǎn)生了運作流程。在企業(yè)中，主要內(nèi)部運作流程有：企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、產(chǎn)品的開發(fā)流程、訂單完成流程以及產(chǎn)品銷售流程等。這些流程相互支撐，相互依托，完成了整個商業(yè)運作構架。
二、商業(yè)模式的創(chuàng)新必要性
隨著社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，傳統(tǒng)形式的商業(yè)模式不能與時代接軌，在市場經(jīng)濟發(fā)展中展現(xiàn)出來較大的局限性。因此需要將商業(yè)模式進行創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠從經(jīng)濟上為企業(yè)帶來較大的發(fā)展。目前，很多企業(yè)都在面臨著重大的經(jīng)濟改革，對于商業(yè)模式的創(chuàng)新，是新時期社會經(jīng)濟對企業(yè)發(fā)展的必然需求。第一，從黨的領導方針中進行分析，我國社會正在向著社會主義新型工業(yè)化的道路中發(fā)展，要想實現(xiàn)國民經(jīng)濟發(fā)展，需要不斷地推動企業(yè)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)發(fā)展，優(yōu)化其產(chǎn)業(yè)結構。從我國的經(jīng)濟發(fā)展形勢上進行分析，我國經(jīng)濟市場中的企業(yè)長期以來一直處于傳統(tǒng)的商業(yè)模式中，企業(yè)的經(jīng)濟結構沒有得到優(yōu)化與完善。產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象主要的原因就是，我國經(jīng)濟管理一直處于一種粗放式的管理形式，商業(yè)模式得不到創(chuàng)新；第二，近年來，很多企業(yè)在發(fā)展中采取綠色經(jīng)濟形勢，而這種經(jīng)濟形勢正在與我國企業(yè)之間相互磨合，是商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎。
商業(yè)模式的創(chuàng)新是指，企業(yè)通過聯(lián)系經(jīng)濟市場中的發(fā)展形勢，對原有的商業(yè)模式進行經(jīng)驗總結，將其構成要素，與企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展動機相互結合，在科學的領導方針下，實現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展要求的重新整合，以為社會創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟價值為目標，完善發(fā)展結構。
目前，隨著經(jīng)濟市場中競爭日益激烈，企業(yè)要想在市場營銷中占據(jù)一席之地，就需要對將其發(fā)展結構以及模式進行創(chuàng)新。商業(yè)模式的創(chuàng)新，能夠實現(xiàn)企業(yè)中機構的調整。因此說，商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)了市場營銷的社會貢獻。
三、商業(yè)模式與市場營銷的內(nèi)在聯(lián)系
（一）市場營銷環(huán)境分析
要想實現(xiàn)對商業(yè)模式與市場營銷內(nèi)在聯(lián)系研究，就需要對于市場營銷的環(huán)境進行分析，實現(xiàn)商業(yè)模式社會意義。對市場營銷進行分析，企業(yè)需要對市場中的環(huán)境因素進行調查，并制定科學的市場營銷決策。在企業(yè)中，企業(yè)的營銷一般受到宏觀環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)濟競爭以及行業(yè)中客戶需求的影響。從微觀環(huán)境中進行分析，主要可分為政治、經(jīng)濟、社會以及法律；而從微觀環(huán)境中進行分析，主要從市場的競爭激烈程度、技術優(yōu)勢以及企業(yè)的利潤前景中分析。在商業(yè)模式中，比較常見的市場營銷分析方法有：PEST分析方法、五種競爭力模型分析方法、機會威脅分析矩陣法以及SWOT分析方法。針對PEST分析方法進行研究，與企業(yè)實現(xiàn)雙向的聯(lián)系的部分分別為：政治、經(jīng)濟、社會以及技術。其中政治方面主要考慮的是政局的穩(wěn)定性、政策的持續(xù)性、政府的效率以及對商業(yè)利益的鼓勵保護政策等。而從經(jīng)濟方面主要考慮的是國內(nèi)生產(chǎn)總值、價格水平、可支配的收入、國際收支情況利率。從社會的角度進行分析，其主要的內(nèi)容體現(xiàn)為社會結構、人口規(guī)模、風俗和信仰、文化傳媒以及價值觀念。
（二）市場營銷的拓展性變化
市場營銷的變化能夠及時的反映出不同時期的經(jīng)濟市場發(fā)展形式，同時也能夠反映出相應的變化。在市場營銷的拓展中，包含了很多內(nèi)容，主要有：營銷主體、營銷客體、營銷對象、營銷方式以及營銷目標等。從商業(yè)模式進行分析，就會發(fā)現(xiàn)，這些內(nèi)容能夠呈現(xiàn)出一致性。在商業(yè)模式中主要主張的是企業(yè)的經(jīng)濟市場價值，并與市場營銷維持企業(yè)與顧客的關系。在商業(yè)模式的概念中，也可以集中體現(xiàn)出營銷的要素與內(nèi)涵。以上兩者都能夠很好地體現(xiàn)出了商業(yè)模式的市場營銷意義?？梢哉f，商業(yè)模式是經(jīng)濟市場營銷中的關鍵體現(xiàn)，而市場營銷則是商業(yè)模式的實現(xiàn)方法。
四、商業(yè)模式的市場營銷意義揭示與發(fā)展
（一）商業(yè)模式7PS理論創(chuàng)新
商業(yè)模式下的市場營銷實際上就是一個企業(yè)的基本發(fā)展策略，在企業(yè)發(fā)展中國比較著名的就是“4PS”理論，針對4PS的實際含義進行分析，主要的內(nèi)容為產(chǎn)品、價格、渠道、促銷。這四項內(nèi)容構成了商業(yè)模式的總體構架，是商業(yè)發(fā)展中必不可少的職能部分。隨著社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，經(jīng)濟學家針對經(jīng)濟市場的發(fā)展趨勢進行分析，在理論基礎上進行內(nèi)容擴充。增加了3個“PS”。7PS策略與4PS相比，更加注重企業(yè)員工的營銷技能，關注企業(yè)的服務對象――客戶，以企業(yè)的活動為基礎，實現(xiàn)工作的協(xié)調。
一個優(yōu)秀的商業(yè)模式下企業(yè)市場營銷形式，更加注重的是企業(yè)的經(jīng)濟活動開展與活動分工，在7PS理論基礎上，新型的企業(yè)營銷整合形式誕生――4CS營銷策略。該種策略是前面理論的優(yōu)化與拓展，能夠與科技社會發(fā)展目標相結合，是新時期商業(yè)模式創(chuàng)新中的重點營銷策略。該種新型策略的誕生，不僅能夠實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，還能夠在新的商業(yè)模式下，將客戶需求與企業(yè)服務提升到另一個高度中來。4CS的實際含義是指，消費者的需求、欲望以及消費者的成本。該種模式雖然是以上模式的延伸與完善，但是也存在著一定的差異性。4CS能夠將企業(yè)的市場營銷模式擴大，并試圖將企業(yè)的營銷思路拓展到社會經(jīng)濟領域中，源于企業(yè)的內(nèi)部調整，但是并不拘泥于企業(yè)的內(nèi)部調整。
（二）商業(yè)模式的市場營銷創(chuàng)新意義
隨著社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，市場營銷定位逐漸變化，從傳統(tǒng)的市場經(jīng)濟選擇最后發(fā)展到當今社會中的綠色營銷形式，經(jīng)濟發(fā)展為市場營銷提供相應的理論依據(jù)。市場營銷在商業(yè)模式不斷創(chuàng)新下，推陳出新，內(nèi)涵逐漸豐富。由此可見，商業(yè)模式創(chuàng)新下的市場營銷為經(jīng)濟社會發(fā)展帶來的積極意義。從市場營銷的概念以及方式轉變上進行分析，其運行范疇逐漸加大，在創(chuàng)新理念下，實現(xiàn)商業(yè)模式鞏固。商業(yè)模式可以與市場營銷分開來進行分析，兩者具有相互促進的關系，同時兩者在經(jīng)濟發(fā)展中的作用，都是企業(yè)發(fā)展的競爭力的體現(xiàn)。
其中商業(yè)模式從宏觀角度進行科學模式建立，以科技信息技術為基礎，實現(xiàn)對企業(yè)的基本要求的集中整合，在企業(yè)發(fā)展中能夠提高企業(yè)的競爭力。而市場營銷理論是一個由點到面的動態(tài)發(fā)展過程。從最初的階段的對企業(yè)產(chǎn)品的營銷，到最后能夠解決企業(yè)營銷中的實際問題，在企業(yè)發(fā)展中逐漸壯大與完善。如今，在科技高度發(fā)展的當今社會中，企業(yè)中的市場營銷能夠向著市場調研、產(chǎn)品研發(fā)中發(fā)展。市場營銷在企業(yè)中能夠得到價值體現(xiàn)，市場營銷在企業(yè)中的變化，得益于商業(yè)模式的轉變創(chuàng)新。從整體角度對市場營銷進行分析，商業(yè)模式則是企業(yè)實現(xiàn)市場營銷的核心要素，換言之，商業(yè)模式是推動我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，為市場營銷帶來無限生機。
The Business Model Theory Refactoring in the Era of Generalized Virtual Economy
JI Jian-Yue LI Wan-Ying
（School of Economics，Ocean University of China，Shandong Qingdao 266100，China）
Abstract： With the advent of the generalized virtual economy， knowledge and information play an increasingly important role in more fields during the process of social production. Enterprises will confront with new opportunities and challenges. Facing these changes， it becomes more and more important to establish the theoretical system of business model in the era of generalized virtual economy. Based on the existing researches and features of the era of generalized virtual economy， this paper puts forward the concept of business model and its constituent elements on the perspective of stakeholders and transaction system.
Keywords： generalized virtual economy， business model， stakeholder theory， transaction system
一、引 言
21世紀以來，科技的巨大進步、知識經(jīng)濟的興起及社會文明的發(fā)展極大地改變著人們的需求以及滿足需求的方式。在物質財富不斷豐富的時代，人們越來越注重心理需求的滿足。在此背景下，企業(yè)既關注著人們需求的變化，也調整著滿足人們各類需求的方式。例如可口可樂公司所推出的“昵稱瓶”、“歌詞瓶”，它利用飲料包裝上所傳達的信息吸引著年輕的消費者，同時滿足了相應人群的心理需求。正如林左鳴（2010）所指出的，隨著人的需求由物質需求轉向精神需求，建立在滿足人的全面需求（生理和心理的）基礎上的經(jīng)濟活動必然出現(xiàn)，建立在人們的物質需求和精神需求的豐富性基礎上的廣義虛擬經(jīng)濟學說必然產(chǎn)生。他將廣義虛擬經(jīng)濟定義為將同時滿足人的物質需求和心理需求（并且往往是以心理需求為主導的經(jīng)濟），以及只滿足人的心理需求的經(jīng)濟的總和，它是一種基于生活價值論的以人為本的經(jīng)濟[1]。隨著經(jīng)濟社會的進一步發(fā)展，知識、概念、品牌等信息態(tài)的力量逐漸在更廣泛的領域更深層次上融入經(jīng)濟社會生產(chǎn)活動中，廣義虛擬經(jīng)濟的發(fā)展趨勢將進一步得到強化。林左鳴（2010）認為，沒有微觀層面上經(jīng)濟活動的不斷探索和創(chuàng)新，就沒有廣義虛擬經(jīng)濟的發(fā)展壯大。一方面是來自企業(yè)自身發(fā)展的需要，一方面是廣義虛擬經(jīng)濟發(fā)展壯大的需要。這都對企業(yè)在廣義虛擬經(jīng)濟發(fā)展中創(chuàng)新經(jīng)營管理提出了新的要求[2]。
面臨新的外部經(jīng)濟社會環(huán)境，需要企業(yè)采用新的競爭戰(zhàn)略進行應對。Schumpeter（1939）指出：“價格和產(chǎn)出的競爭并不重要，重要的是來自新商業(yè)、新技術、新供應源和新的商業(yè)模式競爭[3]。”管理學大師彼得.德魯克認為：當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。在國外，蘋果公司憑借蘋果手機等電子產(chǎn)品，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新成功實現(xiàn)了其實物價值和虛擬價值的有機組合，大大增強了其客戶的忠誠度，形成了一種良性循環(huán)，為公司帶來了巨大的價值。在國內(nèi)，小米公司憑借其 “硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)服務”的“鐵人三項”的商業(yè)模式打造了最優(yōu)性價比的手機，采用“為發(fā)燒而生”的饑餓營銷贏得了大量用戶。這些企業(yè)的成功表明，商業(yè)模式對于企業(yè)的成長至關重要，并且，隨著廣義虛擬經(jīng)濟的發(fā)展，其重要性將更加突出。
然而，學術界正式研究商業(yè)模式的時間并不長，理論研究遠遠滯后于商業(yè)實踐。原磊（2007）研究指出，雖然商業(yè)模式一詞最早于1957年出現(xiàn)在論文中，但正式作為一個獨立領域引起研究者的廣泛關注卻是1999年以后的事情[4]。迄今為止，商業(yè)模式概念仍未形成廣為接受的理論框架。商業(yè)模式研究仍處于百家爭鳴的狀態(tài)，對廣義虛擬經(jīng)濟背景下企業(yè)商業(yè)模式的系統(tǒng)深入研究也處于起步階段。在這一背景下，本文擬對廣義虛擬經(jīng)濟的時代背景下企業(yè)商業(yè)模式的含義、構成等問題進行深入系統(tǒng)的研究。文章后續(xù)內(nèi)容安排如下：第二部分研究廣義虛擬經(jīng)濟背景下企業(yè)商業(yè)模式的含義；第三部分研究廣義虛擬經(jīng)濟下商業(yè)模式的構成要素及框架；最后是研究的結論與展望。
二、廣義虛擬經(jīng)濟時代商業(yè)模式的定義
商業(yè)模式目前的研究還處于早期階段，各種定義并存、莫衷一是。通過對已有文獻進行回顧，根據(jù)所涉及的因素的多寡及其研究角度，本文將已有商業(yè)模式的定義分為兩類，即單一維度類和整合類。在商業(yè)模式理論產(chǎn)生初期，多種新型的企業(yè)經(jīng)營形態(tài)開始出現(xiàn)，學者們多從單一維度對商業(yè)模式的含義進行界定?？梢苑譃橐赃\營為核心的定義、以盈利為核心的定義、以戰(zhàn)略定位為核心的定義等。此類觀點認為商業(yè)模式的本質是企業(yè)獲得利潤的方式，更多地涉及到成本和收入的問題。隨著企業(yè)競爭的加劇及經(jīng)濟形勢的變化，從單一維度研究商業(yè)模式已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展的需求，學者們開始從多要素整合角度對商業(yè)模式進行界定。整合類定義分為簡單要素整合和系統(tǒng)整合兩類。簡單要素整合類是指將幾個要素簡單組合在一起構成商業(yè)模式的定義。系統(tǒng)整合類在簡單要素整合的基礎上更進一步，它基于某一視角將多種要素協(xié)同整合成一個系統(tǒng)，比如基于制度視角、價值視角、利益相關者視角等。相關分類的典型觀點匯總見下表。
從單一維度及簡單整合的維度去描述企業(yè)的生存與發(fā)展的路徑逐漸暴露其片面性，研究者更多地選擇從企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)上去考察企業(yè)商業(yè)模式，將企業(yè)運行中的多個要素進行協(xié)同整合，這種系統(tǒng)整合性質的概念越來越成為主流。
在廣義虛擬經(jīng)濟時代，隨著人們的需求由物質需求轉向包含物質需求和精神需求的全面需求，客戶需求的易變性不斷增強，為了盡快提供滿足客戶需求的產(chǎn)品，企業(yè)必然快速識別客戶的需求，并且快速與不同利益主體協(xié)作，這使得在商業(yè)模式研究中利益相關者的重要性日益凸顯。Freeman（1984）指出利益相關者是能影響企業(yè)目標實現(xiàn)、或能被企業(yè)目標實現(xiàn)過程所影響的所有個人和群體[18]。早在2000年就有學者在研究商業(yè)模式時關注到了企業(yè)的利益相關者。如Boulton（2000）認為商業(yè)模式就是企業(yè)用資產(chǎn)杠桿來為利益相關者產(chǎn)生價值的方式[15]。AMIT等（2012）將商業(yè)模式定義為描述企業(yè)如同顧客、合作伙伴和供應商交易的經(jīng)營活動體系，這一模型清晰反映了企業(yè)與各利益相關者的關系，超越了企業(yè)的運營邊界，在整體的視角上同時關注了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動和企業(yè)與外部界面的價值創(chuàng)造與傳遞的過程[16]。魏煒和朱武祥（2012）從利益相關者的角度對商業(yè)模式進行了研究，他們認為商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關者的交易結構。其中的利益相關者指的是具有獨立利益訴求、有相對獨立的資源能力、與焦點企業(yè)存在交易關系的行為主體，它包括外部利益相關者和內(nèi)部利益相關者，外部利益相關者是指企業(yè)的顧客、供應商和其他各種合作伙伴等，內(nèi)部利益相關者指企業(yè)的股東、企業(yè)家以及員工等。商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略制定前的問題，同時也是連接客戶價值和企業(yè)價值的橋梁。他們指出，利益相關者的視角打破了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界，拓展了企業(yè)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造價值的空間和渠道[17]。利益相關者視角有利于指導企業(yè)如何去更新和升級資源能力稟賦，企業(yè)的價值來源可以不受其內(nèi)部資源能力稟賦的約束，更多決定于企業(yè)通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦，是否能夠集約地、高效率地跨越多少利益相關者所在領域。趙洪江（2013）借用魏煒和朱武祥發(fā)展的商業(yè)模式模型，對我國廣義虛擬經(jīng)濟商業(yè)模式的特點和類型進行理論和實證研究[19]。
無論是在傳統(tǒng)經(jīng)濟中還是在廣義虛擬經(jīng)濟中，企業(yè)與其利益相關者的協(xié)作活動都可以看作是交易活動，魏煒和朱武祥（2012）指出商業(yè)即交易，商業(yè)活動都是由一系列的交易組成。而企業(yè)在與其利益相關者的交易過程中，必然伴隨著價值的實現(xiàn)與分配。創(chuàng)造價值是企業(yè)一切行為的最終目的，這也是商業(yè)模式存在的意義。隨著廣義虛擬經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)越來越關注利益相關者，這使得企業(yè)與市場上其他利益主體的聯(lián)系日益復雜化，企業(yè)發(fā)展的范圍和視角越來越寬廣。企業(yè)的活動范圍不再局限于一條價值鏈中，而是逐漸置身于一個靈活多變的價值網(wǎng)絡中，盡管商業(yè)交易活動日漸復雜，但是其本質沒有變化，企業(yè)進行商業(yè)活動的目的是與價值網(wǎng)絡中的利益相關者共同創(chuàng)造價值、分享價值。
通過對已有的研究進行回顧，我們可以發(fā)現(xiàn)廣義虛擬經(jīng)濟背景下商業(yè)模式的含義研究具有以下特征：（1）單一維度類的定義逐漸被整合類概念所取代，商業(yè)模式的定義越來越強調系統(tǒng)性。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，特別是廣義虛擬經(jīng)濟時代的到來，單一維度類的定義難以對現(xiàn)實進行很好解釋，需要從系統(tǒng)整合的角度對商業(yè)模式的定義進行歸納和總結。（2）商業(yè)模式的定義越來越注重其核心內(nèi)涵，強調從交易視角把握商業(yè)模式。已有的對商業(yè)模式概念的研究，通常是將戰(zhàn)略、運營、制度等各種不同的概念進行組合后得到。魏煒和朱武祥（2012）指出，一個定義是否科學，其內(nèi)涵和外延應該有別于已有管理學范疇的概念，而不是簡單對原有概念體系的堆砌[17]。因此，涉及到客戶（營銷）、戰(zhàn)略等的內(nèi)容應該歸屬于原有的學科而非商業(yè)模式，商業(yè)模式從其核心內(nèi)涵而言，應從商業(yè)即交易視角進行把握。在廣義虛擬經(jīng)濟中，由于信息態(tài)的融入，企業(yè)的交易不再只局限于“資金―產(chǎn)品”的交易形式，交易內(nèi)容、交易方式等方面都表現(xiàn)出靈活性、多樣性的特點。這大大豐富了廣義虛擬經(jīng)濟中企業(yè)交易的內(nèi)涵與表現(xiàn)形式，使其成為一種更廣義的交易系統(tǒng)。（3）商業(yè)模式的定義越來越強調與組織外部的互動，需要將利益相關者的概念引入。戰(zhàn)略、運營等維度的研究焦點集中在企業(yè)內(nèi)部，而商業(yè)模式的研究強調從價值網(wǎng)絡及利益相關者等視角將企業(yè)與其利益相關者看作一個整體與環(huán)境進行互動，強調整體性與外部性。在廣義虛擬經(jīng)濟的背景中，由于企業(yè)之間更加復雜多變的聯(lián)系以及虛擬價值形態(tài)的千變?nèi)f化，將企業(yè)置于它與利益相關者構成的價值網(wǎng)中，建立商業(yè)模式的理論系統(tǒng)符合現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展變化的趨勢，同時它可以突破企業(yè)傳統(tǒng)邊界、建立全面的研究視角，有著不可比擬的優(yōu)勢。（4）商業(yè)模式的概念要強調價值的創(chuàng)造與分享。同戰(zhàn)略、運營、營銷等管理學概念一樣，商業(yè)模式的目的是創(chuàng)造價值。但與這些概念不同的是，商業(yè)模式不但強調創(chuàng)造價值，還強調與利益相關者共同創(chuàng)造價值的基礎上進行價值的分享，只有這樣，在面對不確定性的環(huán)境中，企業(yè)與其利益相關者才會體現(xiàn)其整體性，才會有生命力。
（4）產(chǎn)品/服務等。即交易內(nèi)容，企業(yè)為消費者提供的產(chǎn)品或服務，它體現(xiàn)了企業(yè)的價值主張，是企業(yè)價值定位的具體實現(xiàn)。與傳統(tǒng)實體經(jīng)濟注重商品質量、價格不同，廣義虛擬經(jīng)濟中的交易內(nèi)容方面更加突出品牌、題材等信息態(tài)的虛擬價值的重要地位及巨大作用，交易內(nèi)容的形式更加多樣，其中平臺構建與交易越來越廣泛。交易內(nèi)容包括產(chǎn)品、服務、整體解決方案、賺錢工具、交易平臺等。企業(yè)交易的內(nèi)容會隨著企業(yè)交易目的、交易定位的改變而進行調整，這在企業(yè)轉型前后表現(xiàn)最為明顯。以蘋果公司為例，在蘋果公司轉型前后，其交易內(nèi)容由以單純的蘋果手機等電子產(chǎn)品為主轉為以平臺建設及以產(chǎn)品品牌服務為主。在交易內(nèi)容方面，同為電商的淘寶與京東、亞馬遜也各有不同，淘寶主要通過搭建平臺獲得收入，向商家出售的是用戶注意力；京東和亞馬遜則不僅提供平臺出售用戶注意力，還與購貨商及客戶直接進行產(chǎn)品的交易。
（5）業(yè)務系統(tǒng)。即交易方式，指企業(yè)如何與其利益相關者進行交易，是企業(yè)利用其核心優(yōu)勢與交易伙伴進行交易的具體操作的方式，這是企業(yè)整個交易系統(tǒng)運轉的框架。企業(yè)通過業(yè)務系統(tǒng)確認各方角色，與利益相關者聯(lián)系起來，這個過程伴隨著企業(yè)價值的創(chuàng)造與分享。交易系統(tǒng)和交易內(nèi)容沒有明確的對應關系，不同的交易內(nèi)容既可以采用同樣的業(yè)務系統(tǒng)，也可以采用不同的業(yè)務系統(tǒng)，相同的交易內(nèi)容也可以采用不同的業(yè)務系統(tǒng)。渠道、伙伴關系是業(yè)務系統(tǒng)中的重要組成部分。在廣義虛擬經(jīng)濟中，由于各種類型的信息態(tài)的存在，業(yè)務系統(tǒng)也變得更加靈活。同樣是為顧客提供食物而獲得收入，有的企業(yè)選擇顧客根據(jù)菜單自行點餐的形式，有的企業(yè)選擇自助餐的形式，有餐館這種實體店的形式，也有通過網(wǎng)上外賣平臺提供食物的形式。同樣是銷售空調，格力選擇通過建立自己的品牌及專營店鋪銷售空調，屬于所有權交易；而其他諸如海爾等企業(yè)的空調則大多通過國美所建立的平臺進行銷售，屬于市場方式交易。國美也存在著兩種不同的銷售渠道，一種是通過傳統(tǒng)渠道即實體店鋪進行銷售，另一種是通過電子渠道即國美的網(wǎng)上商城進行銷售。由此可見，業(yè)務系統(tǒng)靈活多變，是企業(yè)交易系統(tǒng)的重要組成部分。
（6）盈利模式。即交易計價，從利益相關者角度看，交易計價涉及到成本和收入兩個方向，即交易的成本控制和交易的收入來源。成本控制就是企業(yè)控制成本的方式，收入來源是指企業(yè)如何獲得收入。成本支付及收入來源的主體和方式不同，企業(yè)的盈利模式也不同。傳統(tǒng)的盈利模式多為直線型，即企業(yè)銷售獲得收入，同時支付成本，如圖2中A圖所示。
在廣義虛擬經(jīng)濟中，企業(yè)交易方式、交易內(nèi)容等有多樣的表現(xiàn)形式，企業(yè)的盈利模式也不再局限于傳統(tǒng)直線型，形式更加靈活、復雜。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，有一種三角型的盈利模式應用越來越廣泛。在這種盈利模式中，企業(yè)并不直接向服務的直接使用者收取費用，而是通過向需要利用企業(yè)平臺的第三方企業(yè)收取費用獲得收入，但原企業(yè)成本的支出多是為了向使用者提供服務以吸引更多的關注，以百度為例，如圖2中B圖所示。焦點企業(yè)、使用者、第三方企業(yè)三者之間互相依賴、創(chuàng)造和分享價值。開放多變的盈利模式會為企業(yè)與其利益相關者構建一個互利共贏、持續(xù)發(fā)展的價值網(wǎng)絡。
（7）關鍵資源與能力。即交易支撐，企業(yè)與其利益相關者之間交易系統(tǒng)的構建、企業(yè)交易目的的實現(xiàn)需要某些因素的支撐，這些因素就是企業(yè)的關鍵資源與能力。魏煒和朱武祥（2009）指出，企業(yè)的資源包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要的金融資源、實物資源、人力資源、無形資源、客戶關系、信息、公司網(wǎng)絡、戰(zhàn)略不動產(chǎn)等；企業(yè)的能力包括企業(yè)的組織能力、物資能力、交易能力、知識能力等。在廣義虛擬經(jīng)濟中，企業(yè)在關鍵資源能力的形成中會更加重視信息、客戶關系、品牌等信息態(tài)的虛擬價值。企業(yè)可以根據(jù)自身所擁有的關鍵資源能力構建業(yè)務系統(tǒng)，同時也可以根據(jù)已建立的業(yè)務系統(tǒng)等找到所需要的關鍵資源與能力，這時所需要的關鍵資源與能力隨著企業(yè)交易定位、交易方式、交易內(nèi)容等要素的變化而變化，它們相互影響、相輔相成。企業(yè)在確認了交易系統(tǒng)各要素的形式后，考慮支撐以上交易所需要的關鍵資源和能力是什么以及如何形成、獲取所需要的關鍵資源和能力是至關重要的步驟。如家在連鎖經(jīng)營中利用其業(yè)務的可復制性及能力不可復制性將其競爭對手遠遠拋在后面，它的關鍵資源能力是它的服務質量及管理的高度標準化及統(tǒng)一化。
[關鍵詞]戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；商業(yè)模式；創(chuàng)新機制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)以技術的重大突破為基礎，通過將新技術產(chǎn)業(yè)化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業(yè)，將新技術推向市場都要借助一定的商業(yè)模式來實現(xiàn)，商業(yè)模式是聯(lián)系技術及其經(jīng)濟價值的橋梁[1]。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，可以幫助新技術產(chǎn)業(yè)化，彌補技術的劣勢。
2我國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式類型
2010年，《國務院關于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》頒布，標志著戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展成為我國“十二五”期間現(xiàn)代化建設的重中之重。就我國七大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)而言，都有其產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展的特性與共性。本文從商業(yè)模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展特點和趨勢。
21非主導型商業(yè)模式
非主導型商業(yè)模式，是自身商業(yè)模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的非主導、從屬性的地位。因此，就會出現(xiàn)商業(yè)模式的其他要素方面表現(xiàn)較好，但在 “價值鏈”中出現(xiàn)價值獲取低水平的現(xiàn)象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導型、龍頭型企業(yè)攫取了。這一類型企業(yè)主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業(yè)，這些行業(yè)都屬于擁有較長產(chǎn)業(yè)鏈的行業(yè)，市場的結構、產(chǎn)業(yè)的集中度以及它們在行業(yè)中承擔的角色都會對其自身的發(fā)展產(chǎn)生影響。因此這類企業(yè)要注意在整個行業(yè)價值鏈上的商業(yè)模式構建。
22制造加工業(yè)型商業(yè)模式
制造加工業(yè)型商業(yè)模式，多是在傳統(tǒng)制造加工業(yè)的基礎上發(fā)展變化而來的。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同要素組合下企業(yè)發(fā)展的具體情況我們又可以將其分為領導型和追隨型。
221領導型
總體上說，這類企業(yè)是屬于商業(yè)模式比較優(yōu)秀的企業(yè)。其在自身的發(fā)展過程中，通過不斷地完善和創(chuàng)新商業(yè)模式的各個要素，使得自身要素構成均達到了較高水平，占據(jù)著行業(yè)中的主導地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網(wǎng)絡來合作，資本、技術、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業(yè)的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設備制造業(yè)最為典型。
222追隨型
在我國此類型主要集中在生物產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)、新能源產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)的技術創(chuàng)新性較差，主要依靠國外的技術進口。他們可以視為各板塊表現(xiàn)較為蒼白的一種商業(yè)模式類型，除了在價值主張的顧客價值創(chuàng)造方面有所注重，其他要素內(nèi)容均呈低水平狀態(tài)。該商業(yè)模式下的企業(yè)僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網(wǎng)絡未能很好利用。
23不匹配型商業(yè)模式
不匹配型商業(yè)模式的企業(yè)屬于在“價值主張”、“價值創(chuàng)造”方面表現(xiàn)較為良好，但是在“價值實現(xiàn)”要素板塊卻表現(xiàn)出低水平的一種，即企業(yè)不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認為，這類企業(yè)沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業(yè)的資源能力轉化成競爭優(yōu)勢。新一代信息技術產(chǎn)業(yè)多屬于這種模式，在今天它的發(fā)展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業(yè)的獨特性，構建企業(yè)的核心要素，通過商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)來提升企業(yè)的競爭力就顯得十分重要。
3戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與商業(yè)模式密切相關，一個好的商業(yè)模式某種程度上可以抵消市場與技術等風險對企業(yè)價值實現(xiàn)的阻礙，使新興企業(yè)更具成長性。
31戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)需要建立適合的商業(yè)模式
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)都是以技術創(chuàng)新、技術突破為基礎的技術驅動型產(chǎn)業(yè)，但技術本身并沒有經(jīng)濟價值，加之新興產(chǎn)業(yè)的技術競爭又十分激烈，所以必須通過商業(yè)運作來獲得滿意的經(jīng)濟回報。它可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關鍵技術的企業(yè)，對商業(yè)模式的創(chuàng)新需要給予充分的重視。
32新的商業(yè)模式有利于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)體系的形成
商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使市場中不同主體之間進行密切的合作。例如，新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術上的攻關，而且需要生產(chǎn)、控制等設備的研發(fā)，同時還需要充電基礎設施的建設以及私人購買新能源汽車的補貼試點等。類似于這樣的商業(yè)網(wǎng)絡構建及合作形式的轉變會在原有市場上產(chǎn)生新的商機或者新的市場，從而引起整個產(chǎn)業(yè)體系的形成以及其產(chǎn)品和服務的變化，并有可能催生一些新的產(chǎn)業(yè)。
33經(jīng)濟全球化背景下戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要商業(yè)模式創(chuàng)新
經(jīng)濟全球化背景下世界發(fā)達國家和地區(qū)都加快了對新興技術和新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略布局和以跨國公司為主導的國際分工進程，降低了商品、人員、資本、技術等生產(chǎn)要素流動的國界限制，形成了制造業(yè)新的全球價值鏈?？梢灶A見，在不久的將來戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)將成為全球經(jīng)濟的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術的商品化和新產(chǎn)品、新服務的產(chǎn)業(yè)化，新的商業(yè)模式也將隨之產(chǎn)生。
當前，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的主導技術和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內(nèi)市場的用戶規(guī)模優(yōu)勢，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新建立自己的行業(yè)優(yōu)勢地位，主導戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
4我國戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的構建
基于對我國戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式類型分布的特征分析，本文分別對應提出了三種視角下的商業(yè)模式創(chuàng)新。
41企業(yè)邊界劃分視角下的合作導向型商業(yè)模式創(chuàng)新
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業(yè)都屬于擁有較長且傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈行業(yè)，這類企業(yè)受行業(yè)中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎上以企業(yè)的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據(jù)來進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。這其中可能會包括企業(yè)資源的獲取方式、產(chǎn)品的創(chuàng)新方式、交易方式以及利益相關者的分配方式等存在于價值鏈各個環(huán)節(jié)上的商業(yè)模式創(chuàng)新。
411企業(yè)橫向邊界下商業(yè)模式的創(chuàng)新構建
企業(yè)的橫向邊界是指企業(yè)所提品或服務的數(shù)量和種類，通過規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)成本優(yōu)勢，從而使企業(yè)的規(guī)模得到擴張。現(xiàn)實情況下企業(yè)橫向規(guī)模的擴大不僅受制于產(chǎn)品市場容量和其他同類型企業(yè)的競爭這些外部因素，也受制于企業(yè)自身的管理水平與生產(chǎn)技術等內(nèi)部因素。區(qū)別于傳統(tǒng)行業(yè)，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)對于技術、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業(yè)自身來擴大生產(chǎn)規(guī)模是十分困難的。
因此以企業(yè)內(nèi)部組織結構的橫向邊界為出發(fā)點，打開企業(yè)的邊界，把與企業(yè)存在價值交換的所有主體的權利配置訴求都納入到企業(yè)的決策系統(tǒng)之中，在保證利益相關者成長、發(fā)展的前提下，將其資源能力優(yōu)勢轉化為企業(yè)自身的資源能力優(yōu)勢并不斷升級，從而保證創(chuàng)新能力的不斷提升。如此一來，創(chuàng)新將不僅僅來自于企業(yè)內(nèi)部，而是內(nèi)外部所有利益相關者一起創(chuàng)造、共享利益、共擔風險的開放式創(chuàng)新，企業(yè)的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業(yè)通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦。
412企業(yè)縱向邊界下商業(yè)模式的創(chuàng)新構建
企業(yè)的縱向邊界指企業(yè)自己從事的業(yè)務活動以及從外部購買業(yè)務活動的范圍。業(yè)務內(nèi)給和業(yè)務外給是企業(yè)開展業(yè)務活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進行的業(yè)務活動，由外給轉向內(nèi)給（上游供應商或者下游需求方轉向企業(yè)內(nèi)部），或者將原來內(nèi)給的業(yè)務活動轉向通過市場交易方式獲?。ㄓ善髽I(yè)內(nèi)部轉向上游供應商或者下游買方價值鏈）。
企業(yè)以縱向邊界為出發(fā)點進行上下整合形成的商業(yè)模式創(chuàng)新，是一種復雜的關系建立。即把產(chǎn)業(yè)鏈上的成員整合起來，如同一個企業(yè)一樣，但各成員間有可能是完全獨立經(jīng)營的企業(yè)。這種關系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質性的利益。然而當市場的不確定性高、機會主義威脅大、專用性資產(chǎn)程度大，造成費用較高時，這種縱向集成式的商業(yè)模式就凸顯出了它的優(yōu)越性，像芯片制造、船舶制造等產(chǎn)業(yè)就具備這樣的特點。
42要素組合視角下的價值主張導向型商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創(chuàng)新。先發(fā)企業(yè)和后發(fā)企業(yè)的要素組合構成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應如何進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。
421先發(fā)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新構建
先發(fā)企業(yè)一般是國家重點發(fā)展并扶持的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，是行業(yè)內(nèi)的先行者，并已形成了一定的規(guī)模。在資金和政策上能獲得相應的支持，要素稟賦較高，但這類企業(yè)難以進行比較激進的商業(yè)模式創(chuàng)新。
這就要求先發(fā)企業(yè)必須有戰(zhàn)略遠見。一方面，能夠打破舊有產(chǎn)業(yè)的各種壁壘，改變原有的商業(yè)模式去克服企業(yè)的惰性，對技術創(chuàng)新進行投入并應對隨之而來的風險。另一方面，需要企業(yè)能夠協(xié)調商業(yè)模式的各個組成部分，統(tǒng)籌安排內(nèi)外部各種資源。就目前很多新興產(chǎn)業(yè)來看，關鍵技術和環(huán)節(jié)的單點突破已經(jīng)很難實現(xiàn)整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網(wǎng)絡的設計，依靠價值網(wǎng)絡競爭。因此，先行者在追求自我生存與發(fā)展的同時，要為國內(nèi)已有企業(yè)和新進入者提供學習的樣板，形成一種以“產(chǎn)業(yè)資源整合+高端經(jīng)營品牌”為價值主張的商業(yè)模式。
422后發(fā)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新構建
后發(fā)企業(yè)不是后進企業(yè)，也不是新創(chuàng)企業(yè)，而是以追趕為主要目標的企業(yè)。后發(fā)企業(yè)的要素組合主要體現(xiàn)在成本結構和市場定位上。雖然后發(fā)企業(yè)資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學習時間，獲得更多的技術經(jīng)驗和市場信息。此外，后發(fā)企業(yè)的初期市場開發(fā)和研發(fā)花費相對較少，這使得它們的產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢。
后發(fā)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新首先要進行機會識別，應主動出擊，探尋搜索各種潛在的機會。后發(fā)企業(yè)要成為已有市場游戲規(guī)則的破壞者，就需要高度關注顧客和外部市場，僅在企業(yè)內(nèi)部搜索創(chuàng)意是不夠的，應該把整個價值網(wǎng)絡視作創(chuàng)意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產(chǎn)品/服務某些被忽略的性能維度，通過價值創(chuàng)新能否增加新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)以及后發(fā)企業(yè)是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創(chuàng)新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業(yè)模式。
43核心要素構建視角下的資源導向型商業(yè)模式創(chuàng)新
核心要素創(chuàng)造是商業(yè)模式運轉所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業(yè)模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業(yè)的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業(yè)模式創(chuàng)新時，原有核心要素是否還能適應新商業(yè)模式的發(fā)展要求，促進企業(yè)的運營，需要企業(yè)做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應的核心要素，重新構建或者培養(yǎng)目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當前備受關注且均獲得成功的互聯(lián)網(wǎng)公司進行對比。
431蘋果模式
蘋果模式的成功之處表現(xiàn)在：構建了半封閉的手機操作系統(tǒng)，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費者提供硬件產(chǎn)品的同時，在軟件應用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務吸引用戶從而拉動硬件和操作系統(tǒng)銷售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服務免費但廣告服務收費的商業(yè)模式，廣告服務是其主要利潤來源，提供的廣告服務有 AdWords、AdSense（廣告聯(lián)盟）等。這種模式免費招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現(xiàn)對廣告投放者的收費。
433微軟模式
微軟在“酷科技”上的發(fā)展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚長避短。如今它的Windows操作系統(tǒng)仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創(chuàng)造全球軟件業(yè)的成功，就是創(chuàng)造了軟件產(chǎn)品從免費到收費的商業(yè)模式，為軟件業(yè)的獨立發(fā)展和高速增長確立了新的規(guī)則。
同樣是數(shù)字媒體平臺，這三家企業(yè)采取的商業(yè)模式不同，在核心要素的構建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強。這說明企業(yè)的商業(yè)模式都達到了為企業(yè)創(chuàng)造價值的最終目的。
5結論
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的本質特點決定了它與商業(yè)模式創(chuàng)新之間是相輔相成、互相促進的關系。通過商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠創(chuàng)造價值空間，將技術的推廣與市場的需求聯(lián)系起來，它是一些戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的來源或者說其本身就是一種創(chuàng)新。
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