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導語：在采購管理的要素的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中，采購管理的重要性毋庸置疑。采購管理體系優(yōu)化對于企業(yè)提高供應(yīng)鏈管理水平具有重要意義：首先，有效地實現(xiàn)供需的良好關(guān)系，通過與供應(yīng)商逐步建立戰(zhàn)略合作以及戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，提高企業(yè)的競爭力；其次，實現(xiàn)為需求而采購，降低庫存成本，加快存貨周轉(zhuǎn)率，提高企業(yè)的盈利能力；再次，實現(xiàn)從內(nèi)部庫存采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變，有效提高企業(yè)的外部競爭力；最后，促進企業(yè)信息化發(fā)展，實現(xiàn)信息資源共享，并有利于縮短決策制定和實施的時間，提高組織競爭力。
五大要素決定成敗
在實際操作中，要把采購管理當作供應(yīng)鏈管理的一部分，注意以下幾個方面的問題：制定采購計劃，其中包括采購商品的價格、付款條件、質(zhì)量、商品來源地、交貨方式和運輸方式等；選擇合適的供應(yīng)商并確定彼此的合作方式；確定采購的數(shù)量和批次，防止造成不必要的庫存和增加運輸成本。
解決采購管理中的問題，首先要了解采購管理的五大要素。
第一，要確定供應(yīng)商的資格，以確保供應(yīng)商有良好的供貨能力。對于大型制造企業(yè)而言，這點尤為重要。
第二，采購價格形成機制。為了對采購價格進行有效管理，企業(yè)通常需要有一個價格小組來核定采購物品的價格上限，這個小組的成員應(yīng)該由高層主管、財務(wù)和采購部門共同組成，以防止采購業(yè)務(wù)人員與供應(yīng)商在價格上有合謀私利的行為。
第三，付款方式的確定。這是實際的利益，企業(yè)應(yīng)盡最大的努力，爭取于己有力的付款方式。
第四，數(shù)量核查。供應(yīng)商貨品到貨后，應(yīng)該由檢驗部門核查到貨數(shù)量。
第五，質(zhì)量核查。對于有質(zhì)量要求的貨品，需要質(zhì)檢部門的檢驗。
在此基礎(chǔ)上，還需要從以下幾個方面進行考慮：首先，分析影響采購周期的主要因素，相應(yīng)提出縮短采購周期的方案建議；其次，優(yōu)化采購核心流程，實現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企業(yè)采購的內(nèi)部控制制度，并提出采購在產(chǎn)品事業(yè)部制下分工和協(xié)調(diào)的建議方案；最后，制定分供方的量化評價指標體系，以及與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關(guān)建議。
除此之外，還要關(guān)注采購體系組織機構(gòu)改革，從組織層面確保采購管理的職能保障，以及對采購體系管理流程進行優(yōu)化，以保證采購體系中各個崗位形成橫向化高效運作。同時，應(yīng)對供應(yīng)商的評價和管理體系進行優(yōu)化，與核心供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，甚至是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。
七個原則提高水平
企業(yè)提高采購管理水平，必須遵循七個原則：
1.建立企業(yè)費用支出明細表。這樣一方面有助于發(fā)現(xiàn)資金節(jié)約的機會，避免產(chǎn)生浪費；另一方面也有助于把企業(yè)的采購業(yè)務(wù)與行業(yè)標準進行比較，消除無效的采購操作。
2.進行費用分析。通過費用分析，企業(yè)根據(jù)自身的購買力需要明確采購什么、誰來采購、向誰采購的問題，并明確支出項目，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略，以降低采購成本。有一點必須指出：費用分析是一個持續(xù)進行的過程，不能間斷。
3.支持戰(zhàn)略性采購。戰(zhàn)略性采購是任何成功采購的精髓，要為每一項費用支出制定一個戰(zhàn)略。這樣，企業(yè)可以胸有成竹地與供應(yīng)商談判，也為將來評估供應(yīng)商績效奠定了基礎(chǔ)。
4.從戰(zhàn)略層面應(yīng)用技術(shù)。采購軟件技術(shù)能夠使訂貨更加快速便捷，將節(jié)約出的訂貨時間用來完成更加重要的任務(wù)。此外，采購軟件技術(shù)也能夠簡化企業(yè)費用分析和合同部門間的信息溝通，這樣有利于同供應(yīng)商建立同盟關(guān)系。
5.將采購業(yè)務(wù)提升至戰(zhàn)略地位。如果得不到高層經(jīng)理的認同，再好的采購計劃都是沒有意義的。
6.擬定合理計劃以確保獲得企業(yè)內(nèi)部的支持和供應(yīng)商的執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)該確保有適當?shù)娜藛T、以適當?shù)姆椒罟?yīng)商和采購人員。供應(yīng)商對采購計劃的執(zhí)行和績效的評估負有同樣重要的責任。為適應(yīng)時刻變化的需求和企業(yè)間合作關(guān)系，企業(yè)要考慮供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量及柔性，從而確定這個企業(yè)是否容易合作。
關(guān)鍵詞：耗材采購 創(chuàng)新策略 采購管理 降本增效
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）05（c）-0166-01
1 采購管理的重要性
采購管理是公司為了實現(xiàn)生產(chǎn)或銷售計劃，在確保適當品質(zhì)的條件下，從適當?shù)墓?yīng)廠商，于適當?shù)臅r期和價格，購入必需數(shù)量的物品或勞務(wù)所采取的一切管理活動。采購管理在公司管理中重要作用突顯。公司采購成本占總成本均超過50%以上，公司成本控制重點和源頭都是從采購成本開始。有研究得知，采購成本降低1%，利潤就會上升5%～10%甚至更高。采購部門不僅僅是發(fā)生成本的部門，更是公司利潤來源關(guān)健的部門之一，因此，公司不斷創(chuàng)新采購管理策略，有效的控制好采購成本，使之逐漸下降，是一個公司不斷降低費用成本，直接增加利潤的重要手段之一。
2 耗材采購管理現(xiàn)狀及分析
（1）公司2009年前，復印機打印機耗材采購渠道為單一的市場采購滿足生產(chǎn)辦公需求。單一采購是倉庫保管員根據(jù)庫存量情況，通知相關(guān)人員，由采購員進行采購。耗材系公司主要辦公用品之一，隨著社會的發(fā)展，社會企事業(yè)單位對耗材的依賴性日益增加，辦公耗材在日常生產(chǎn)工作過程中起著重要作用。其采購的耗材是否質(zhì)優(yōu)、價廉、及時對公司日常工作過程的效率、穩(wěn)定運行、辦公成本的高低有著直接的影響。零庫存采購創(chuàng)新之前，公司復印機打印機耗材品種、規(guī)格繁多混亂。公司的采購一直延續(xù)傳統(tǒng)的為庫存采購方式。基本路徑是：每個月末，根據(jù)辦公用品下一個月耗材需求品種、規(guī)格、數(shù)量，采購部門到倉儲部門核對庫存，根據(jù)庫存要求編制月度采購計劃。采購員根據(jù)這個采購計劃，尋找所需貨源，邀請三家以上組織招標，確定供應(yīng)商與其簽訂合同，在合同約定的交貨期策劃組織到貨、并驗收入庫，滿足公司逐月辦公所需。
（2）傳統(tǒng)的采購方式存在以下問題：容易造成庫存積壓；如果復印機打印機陳舊或報廢會造成耗材“沉睡”。形成資金占用，增加采購費用。在供應(yīng)商選擇方面，供應(yīng)商太多，合作關(guān)系松散，耗材質(zhì)量不穩(wěn)定；對供應(yīng)商的評價是看供應(yīng)商的合同履行能力；在交貨方式方面，是供應(yīng)商安排，按合同交貨；每次到貨都要檢查；一次采購耗材的品種、規(guī)格繁多混亂，造成配送頻率低，周期相對長。
（3）耗材采購由過去傳統(tǒng)單一市場采購，向以零庫存采購的創(chuàng)新策略轉(zhuǎn)變。隨公司發(fā)展，其耗材的采購需求規(guī)格、品種進一步規(guī)范。同時公司的資金支付有新規(guī)定，要求賒購有所增強。諸多要素的整合和辦公費成本逐年增高，采購成本降低的潛力，促使公司耗材采購由過去傳統(tǒng)單一市場采購，向以滿足公司辦公需求零庫存采購的創(chuàng)新策略轉(zhuǎn)變。為耗材采購降本增效創(chuàng)造了條件和機遇。
3 耗材采購創(chuàng)新策略
3.1 實施耗材零庫存創(chuàng)新采購策略
耗材零庫存采購實施源于公司耗材采購實踐獲利機遇。根據(jù)現(xiàn)市場供大于求境況，尋找多家供貨商，與其洽談，最后確定與一資金能力、賒銷能力、技術(shù)能力完全能滿足我公司辦公耗材需用的公司簽訂相對較長期供貨合同。采購程序為公司哪個部門需要辦公耗材由哪個部門提出所需用耗材的品種，數(shù)量，采購部門根據(jù)實地需求進行采購，由供貨商將貨送到公司所需部門，維修免費，賒欠資金周期為4個月，最大限度減少我公司資金占用，做到零庫存采購。哪個部門的設(shè)備不好用自然不需耗材，免除了耗材的“沉睡”現(xiàn)象。經(jīng)測算減少資金占用和維修設(shè)備一項降低采購成本每年3萬元左右。零庫存采購使公司及供貨商雙贏，公司力推零庫存創(chuàng)新采購策略。
3.2 健全采購管理制度
俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。對于公司耗材采購創(chuàng)新策略來說，健全和完善采購管理的相關(guān)制度，用制度規(guī)范耗材采購的創(chuàng)新策略管理實施，可以產(chǎn)生事半功倍的效果。要達到其目的，由公司主管部門制定《耗材采購條例》，《公司辦公用品耗用登記制度》，《耗材采購計劃》，《各單位辦公用復印機打印機耗材申領(lǐng)制度》，《公司定期辦公用品領(lǐng)用情況通報》等管理制度約束相關(guān)部門，確保公司耗材采購創(chuàng)新策略實施。
3.3 耗材采購創(chuàng)新策略實施效果
公司耗材采購管理的創(chuàng)新采購策略。在健全采購管理制度支持和約束下，零庫存采購減少庫存存放，減少庫存保管費用，減少公司流動資金占用這兩項，為公司節(jié)約費用幾萬元。實施零庫存采購后從未發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、供貨周期、配送混亂等問題。由供貨商將耗材送到使用部門，方便公司辦公，提高辦公效率，保證我公司所需。公司從耗材采購創(chuàng)新策略中獲得采購降成本和質(zhì)量雙嬴效果。
4 結(jié)論
耗材采購管理創(chuàng)新策略是一項系統(tǒng)工程，涉及公司管理的方方面面，因此，要高度重視采購管理創(chuàng)新工作，用制度約束和管理規(guī)范為采購管理創(chuàng)新策略有效運作提供可靠的保證。耗材采購管理創(chuàng)新策略運營實踐獲得質(zhì)量、效益雙贏成果，有效促進了采購成本的降低和公司效益的提高。采購管理工作只有不斷創(chuàng)新，控制好采購工作的每一個環(huán)節(jié)，才能使公司在激烈的采購市場競爭中利于不敗之地。
參考文獻
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1.1采購制度體系不健全
新形勢下事業(yè)單位采購制度體系不健全主要體現(xiàn)在以下三個方面:第一,預算監(jiān)督作用沒有充分發(fā)揮,在實際的采購活動中存在超預算甚至無采購預算現(xiàn)象,采購預算與資金預算沒有調(diào)節(jié)好;第二,監(jiān)督制度可行性較差,雖然對采購流程、采購方式和監(jiān)督等都有明確固定,但由于制度沒有細化且沒有協(xié)調(diào)好,因此可行性較低,最終導致采購監(jiān)督性較差;第三,監(jiān)督力度不到位,簽訂合同后采購應(yīng)對采購人與供應(yīng)商間的交易進行監(jiān)督,但實際上是采購人與供應(yīng)商獨立交易,很可能出現(xiàn)弄虛作假的現(xiàn)象發(fā)生。
1.2采購預算編制不夠科學完整
事業(yè)單位振幅采購預算編制的制定是以國家政策及制度為前提,根據(jù)事業(yè)單位實際需求進行預算編制。我國事業(yè)單位預算管理制度在最近幾年得到了改革,在事業(yè)單位采購預算的實際編制過程中,雖然非常重視采購預算工作,但是由于各種因素的影響,采購預算編制的科學性和完整性還較為欠缺,主要體現(xiàn)在三個方面:在事業(yè)計劃和行政認為上沒有考慮周全以至于出現(xiàn)漏報少報情況;沒有掌握采購限額標準和目錄,導致預算多報或少報;基本只有財務(wù)部門參與采購預算編制,而其他部門參與度較低,導致預算編制不夠科學。
1.3信息不對稱
新形勢下事業(yè)單位采購過程中經(jīng)常出現(xiàn)采購方與供應(yīng)商信息不對稱現(xiàn)象,這會對事業(yè)單位采購流程透明度有很大影響,嚴重影響此采購質(zhì)量,也可能造成采購成本提高等情況。信息不對稱可能導致事業(yè)單位無法準確掌握市場信息,將會失去與供應(yīng)商談判的優(yōu)勢,也影響預算編制工作;可能導致采購部門及其他部門的腐敗行為發(fā)生,嚴重影響事業(yè)單位采購管理效率,甚至出現(xiàn)腐敗等違法行為,對國家宏觀調(diào)控作用有很大影響,也會影響事業(yè)單位的可持續(xù)健康發(fā)展。
2事業(yè)單位采購管理提高措施探析
2.1健全采購管理體系
新形勢下事業(yè)單位應(yīng)該根據(jù)單位實際管理需求,對內(nèi)部采購管理體系進行完善,提升采購管理工作水平。我國的相關(guān)規(guī)定中對采購管理辦法做出了明確規(guī)定,對負責采購管理工作的部門或機構(gòu)也有規(guī)定。同時要定期對負責采購管理的人員進行培訓,對事業(yè)單位財務(wù)人員、采購人員及相關(guān)領(lǐng)導也要定期進行培訓,確保所有相關(guān)人員都掌握采購知識。其中,專門負責采購的人員要對相關(guān)法律法規(guī)、招投標規(guī)則、操作流程、合同簽訂與談判等熟悉掌握,必須要進行上崗前的培訓并考核后取得資格證書才能正式上崗,上崗后也要定期進行繼續(xù)教育。
2.2完善采購預算編制制度
2.2.1嚴格遵守采購預算編制原則
采購預算編制是預算管理制度中非常重要的組成部分,采購預算過程必須要尊選下面六個原則:以部門預算為基礎(chǔ)原則、實用性原則、政策性原則、可靠性原則、統(tǒng)一性原則和完整性原則。
2.2.2完善采購預算審核制度
采購預算編制是一項復雜、細致且具有很強政策性的工作,因此要做好準備工作,首先,要總結(jié)分析上年度采購預算執(zhí)行情況,從中吸取經(jīng)驗教訓;其次,財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門和資產(chǎn)管理部門要結(jié)合事業(yè)單位實際情況,提出具有可信性的采購項目,對項目認真落實并確定資金來源;第三,根據(jù)單位實際情況制定研究報告,提高財政專項撥款的成功率;第四,對上級部門制定的采購預算編制要正確理解,確保預算編制的規(guī)范性及統(tǒng)一性。新形勢下事業(yè)單位采購預算編制審核工作也需要不斷加強,審核內(nèi)容主要包括以下五點:采購項目完整性審核,包括是否漏報等;采購項目合法性合理性的審核,包括資金來源是否能夠保證、采購價格是否有低估或高估現(xiàn)象;采購項目真實性及必要性審核,是否重復配置或高標準配置,是否存在挪用財政資金的現(xiàn)象;采購項目關(guān)聯(lián)性審核,是否存在人為整合或拆分情況;采購項目的可操作性審核,項目是否細化、內(nèi)容要素是否完整并明確。
2.3建立網(wǎng)絡(luò)平臺消除信息不對稱現(xiàn)象
為了確保事業(yè)單位的健康可持續(xù)發(fā)展,提高采購管理水平,可以通過以下措施解決信息不對稱情況:首先,完善事業(yè)單位采購部門網(wǎng)絡(luò)信息平臺,健全信息查詢及的網(wǎng)絡(luò)信息平臺,加大專業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息人才及先進軟件的引進;其次,對供應(yīng)商資質(zhì)、實力和信譽等嚴格審查,建立供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫,采購部門公開采購信息和招投標程序,更有利于選取最適合的供應(yīng)商,也能有效消除信息不對稱現(xiàn)象。
3結(jié)語
物資采購與管理不健全；目前物資管理、采購管理、供應(yīng)商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制；由于大部分的采購操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話或網(wǎng)絡(luò)來完成，采購信息和供應(yīng)商信息由每個業(yè)務(wù)人員單獨壟斷，信息沒有共享，任務(wù)的執(zhí)行績效取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務(wù)的影響大。從一些企業(yè)采購的情況看，存在的問題不容忽視，主要表現(xiàn)為：
制度不健全，不規(guī)范，不完善。制度建設(shè)是一項長期的過程，在企業(yè)采購實施之前，應(yīng)配套制定相應(yīng)的制度和辦法，但距離科學規(guī)范的制度差距較大。
操作過程中存在隨意性，不能嚴格按招標采購的程序執(zhí)行，產(chǎn)生不公開、不公平、不公正的行為，這樣勢必產(chǎn)生暗箱操作，容易發(fā)生營私舞弊，甚至變“分散腐敗”為“集中腐敗”。
采購主管機構(gòu)與采購執(zhí)行機構(gòu)的職責不清，關(guān)系尚未完全理順，容易產(chǎn)生效率低現(xiàn)象。
采購人員的綜合素質(zhì)有待提高。采購人員的綜合素質(zhì)包括品質(zhì)、知識、能力、身體等四個方面的素質(zhì)。隨著市場經(jīng)濟日益激烈的發(fā)展，要求采購人員提高思想道德素質(zhì)、加強業(yè)務(wù)能力，掌握采購產(chǎn)品的專業(yè)知識，特別是加強采購工作的崗位職業(yè)教育更為重要。但目前很多企業(yè)只重視效率，而忽視防范采購工作的崗位職業(yè)教育，大多采用經(jīng)濟手段進行獎懲采購人員，使采購人員對自己的要求逐漸降低。
二、加強采購管理的必要性
競爭的日益激烈，產(chǎn)品成本的降低的要求。降低成本有兩個基本途徑，一是降低生產(chǎn)過程中的消耗，二是降低采購過程中的采購價格。傳統(tǒng)的成本管理主要解決降低生產(chǎn)消耗的問題，生產(chǎn)過程中的成本挖潛是很有限的；采購過程由于市場隨時在變，采購過程中的降低成本有無限的想象空間。
加強企業(yè)物資采購管理規(guī)范性的要求。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，采購行為增加難度，企業(yè)必須對采購物資的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽等方面加以比較選擇，這就要求企業(yè)要切實加強采購管理；另外，五花八門的促銷手段、返利、回扣、提成等方法來推銷產(chǎn)品，如果沒有嚴格的采購管理制度加以規(guī)范和監(jiān)督，就會產(chǎn)生、腐敗，給企業(yè)帶來嚴重損失。
三、企業(yè)采購管理對策
（一）用健全的規(guī)章制度來規(guī)范物資采購管理
明確物資采購機構(gòu)的職能范圍。弄清企業(yè)采購業(yè)務(wù)的工作職責，對物資采購的實施、質(zhì)量的檢驗、資金的動態(tài)管理、采購的監(jiān)督控制、綜合考核等職能進行劃分，明確這些職能的主管部門和他們應(yīng)負的職責。做到機構(gòu)到位、職能到位、管理到位。實現(xiàn)采購權(quán)、驗收權(quán)、保管權(quán)的分立。
遵循物資采購的四條原則，即質(zhì)量第一，價格最優(yōu)，服務(wù)最好，信譽最佳的原則。
建立健全嚴格的規(guī)章制度。制定價格管理辦法、招標管理辦法、集中采購管理辦法和相應(yīng)的配套實施細則。
根據(jù)所需物資的特點確定采購方式。實行招標采購，競爭性談判，單一來源采購，協(xié)商詢價采購。
對新供應(yīng)商進入應(yīng)建立嚴密的準入制度和定期評估制度。按照ISO 9000標準，安全認證、強制認證、生產(chǎn)許可等要求進行資格審查，為已經(jīng)建立聯(lián)系的供應(yīng)商建立檔案，根據(jù)其履行合同情況及時分析其所供物資的質(zhì)量、價格、信譽等情況，進行合格供應(yīng)商的評估。
物資采購的監(jiān)督檢查。財務(wù)、審計等部門應(yīng)參與物資采購的全過程，并通過審查賬簿、定期盤點，對材料計劃的執(zhí)行情況、質(zhì)量、價格等情況進行檢查、監(jiān)督、指導。
（二）科學合理地選擇物資采購方式
設(shè)立計算機采購、驗收臺賬，建立局域網(wǎng)，實現(xiàn)資源共享。材料采購、供應(yīng)、審計等部門要將本企業(yè)所需物資按品種分類，將價格質(zhì)量標準、驗收、領(lǐng)用情況及供應(yīng)廠商資料輸人計算機，建立局域網(wǎng)。這樣，既可隨時了解材料需求、質(zhì)量、價格等情況，節(jié)省人力物力，又可防止人工操作的不規(guī)范。
大型工程及大額采購宜采用公開招標采購制度。由于大型工程項目的建設(shè)時效性強，物資需用量大，質(zhì)量要求高，要根據(jù)采購部門材料計劃編制集中采購方案，按照招標程序，制定嚴密的招標實施措施。采用公開對外招標.選擇實力相當?shù)母倶斯?yīng)商更符合企業(yè)采購實際，既可以保證質(zhì)優(yōu)、價低.又能滿足工程時效性的要求。
對技術(shù)含量有特別要求或不可預見的急需采購宜采用競爭性談判方式。采購實體可根據(jù)實際情況。對擬購商品的品牌、數(shù)量、性能、價格、售后服務(wù)等情況進行多次談判，最終買到符合預期要求，甚至超出用戶預期的商品。但是必須保證談判程序符合公開、公平、公正、競爭、保密和采購實施部門按照制度履行職責，如此就會給企業(yè)創(chuàng)造巨大效益。工程項目的發(fā)包絕大多數(shù)都可采取招標方式，企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營用物資的招標采購比例可以達到近一半；較大金額的不適于招標采購物資可由企業(yè)組織相應(yīng)的談判組和供應(yīng)商進行談判。這樣，就可以基本上避免物資采購過程中的暗箱操作現(xiàn)象，降低企業(yè)成本。
在供應(yīng)鏈上的企業(yè)雖然是合作關(guān)系，但是當企業(yè)加入供應(yīng)鏈時，企業(yè)都會首先研究是否符合自身的利益，并根據(jù)某種判斷準則，選擇合適的合作伙伴結(jié)成聯(lián)盟。供應(yīng)鏈上企業(yè)的這種分工合作、相互關(guān)聯(lián)會帶來企業(yè)間的信息不對稱現(xiàn)象。由于這種信息的不對稱性，供應(yīng)鏈企業(yè)之間形成一個典型的委托關(guān)系。
2001年經(jīng)濟學諾貝爾獎，三位獲獎經(jīng)濟學家的核心理論是：當產(chǎn)品的賣方對產(chǎn)品質(zhì)量比買方有更多的信息時，低質(zhì)量產(chǎn)品將會驅(qū)逐高質(zhì)量商品，從而使市場上的產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)下降。實際上，當信息不對稱時，市場上便出現(xiàn)了次品驅(qū)逐優(yōu)質(zhì)品的現(xiàn)象。這個時候的市場是假冒偽劣盛行，真正好的產(chǎn)品賣不出去，最后和垮掉的是好企業(yè)。
供應(yīng)鏈的死穴
供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨立的法人實體，都以利潤最大化為目標。企業(yè)有自己獨立的經(jīng)濟利益，為了獲得更有利的競爭地位，企業(yè)的行為有可能會損害其他企業(yè)的利益。為了在談判中獲得優(yōu)勢，企業(yè)往往會保留私有信息，如產(chǎn)品的成本與質(zhì)量、企業(yè)的生產(chǎn)能力等。這種供應(yīng)鏈上企業(yè)間的信息不對稱引發(fā)的委托問題可以分為兩類：由于事前信息不對稱引起的逆向選擇問題和由于事后隱藏行動或信息的道德風險問題。所謂由事前信息不對稱引起逆向選擇是指，在委托問題中，人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人則不能夠全面了解人的信息。為了爭取合同，人選擇發(fā)出價格信號等，委托人根據(jù)觀察到的人的信號判定是否與人簽訂合同。從理性經(jīng)濟人的觀點出發(fā)，委托人似乎應(yīng)該選擇要價低者。但是要價低者是否其能力也低？
在供應(yīng)鏈環(huán)境下委托人的評價標準不僅僅包括傳統(tǒng)意義上的價格因素，還應(yīng)該涵蓋了價格、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等諸多要素，通過多個要素的評價指標來彌補委托人在信息方面的劣勢，因為人的能力是其私有信息。這樣，人為了加入供應(yīng)鏈體系，獲得為數(shù)不多的供應(yīng)資格，建立與委托人持久的供求關(guān)系，就必須展開全方位競爭。企業(yè)清醒地認識到，未來的市場競爭不是企業(yè)和企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭，如果被淘汰出供應(yīng)鏈，競爭地位將非常不利。由此，不擇手段的道德問題就有可能發(fā)生。道德風險是指由于事后的信息和行動不對稱，委托人無法觀察到人的行為，人可能做出有損委托人利益的行動。有人會說，供應(yīng)鏈企業(yè)之間是共贏關(guān)系，信任可以減小風險。在這里，首先要明白信任是前提還是結(jié)果？信息不對稱情況下有多少關(guān)鍵因素存在共贏？實際上，重大因素在信息不對稱時往往只有單贏，譬如最重要的價格，誰都想對自己更有利，如何雙贏？共贏往往變成合作慶功宴上安慰信息弱勢一方的漂亮詞語。
目前采購管理的重點試圖讓信息對稱
叔本華說得好：不了解原委的信任是一種偷懶行為。另一方面，信任就是速度，就是效益。合作方式越機動，時間越短，對信任的需求也就越大。信任是放棄對他人的監(jiān)督，因為能預料到他人的行動方式。采購管理的工作就是要了解原委。
采購管理工作主要有三個方面：價格、質(zhì)量、時間。供應(yīng)鏈無疑可以比較完美地解決時間問題，但質(zhì)量和價格由于存在嚴重的供需雙方信息不對稱，而難以解決。而解決這些問題，就應(yīng)該是采購管理的工作。
以跨國公司的全球采購為例，一般分為七個步驟：
1.查找供應(yīng)商。供應(yīng)商可分為交易型供應(yīng)商、合作型供應(yīng)商、全球戰(zhàn)略型供應(yīng)商。
2.供應(yīng)商基本情況調(diào)查。
3.供應(yīng)商管理體系認證：如ISO9000、ISO1400等。
4.產(chǎn)品質(zhì)量認證：UL認證、CE認證等。
5.試生產(chǎn)。
6.合同談判。
7.供應(yīng)商考核管理。
其中，對供應(yīng)商的評估認證是最重要的環(huán)節(jié)?？鐕疽u估企業(yè)七大體系，即品質(zhì)保障體系、交貨供應(yīng)體系、采購價格體系、外貿(mào)流通體系、環(huán)保認證體系、電子商務(wù)應(yīng)用體系、安全品質(zhì)體系等。要進入全球采購商的供應(yīng)鏈，必須符合其評估標準，全球采購正在重塑我國企業(yè)的商業(yè)模式。而細節(jié)決定成敗，全球采購對我國企業(yè)的管理水平是一個嚴格的考驗，我國企業(yè)要根據(jù)評估要求細則，精益求精，相應(yīng)地建立這七大體系。
如何做好全球采購評估的準備工作，青島跨國采購促進中心以食品行業(yè)為例提出以下建議：
1.編寫完整的質(zhì)量手冊，并要中英文對照。全球采購商對企業(yè)的了解，很大程度上是通過公司的文件，文件的科學性、縝密性、說服性、可考究性顯得極其重要。同時要做到“言行一致”。即文件中規(guī)定要執(zhí)行的必須執(zhí)行，而且必須做好準確、完整的原始記錄。
2.安全性是國外客戶評價一種產(chǎn)品可否食用的最重要標準。必須讓產(chǎn)品有可追溯性，即產(chǎn)品必須有準確的序號，任何產(chǎn)品都能溯源到哪天在哪條生產(chǎn)線上，由誰加工的，原料是哪家的。萬一出現(xiàn)質(zhì)量問題，要有一套科學的糾正與預防措施。
3.所有記錄必須有條理性和易檢索性，每個部門都要將自己所負責的文件歸檔，并在客戶需要時能在3～5分鐘內(nèi)將其全部擺在他面前。 4.強化員工培訓。新員工的廠級培訓、車間培訓、崗前培訓，都不可或缺，在培訓時間和培訓內(nèi)容上都必須保證，而且有詳實的記錄。對老員工，最好每年能進行一次培訓，包括企業(yè)文化、工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀等內(nèi)容的培訓，并做好記錄。
5.注意一些細節(jié)。比如：防蟲、防蠅、防鼠設(shè)施是否已安置，安置的位置是否具有科學性和完全能夠預防性；原料、半成品、成品是否完全隔離沒混放？員工在進入車間及在工作崗位上是否形成了嚴格按衛(wèi)生管理制度操作的習慣？
以上措施努力方向是試圖讓信息對稱，確實起到相當大的作用。但在原材料價格波動，質(zhì)量變化以及政策執(zhí)行方面，仍然出現(xiàn)嚴重的信息不對稱，由此發(fā)生含鉛涂料、蘇丹紅事件都是發(fā)生在跨國公司的采購管理中。
近年來,面對激烈的市場競爭,許多企業(yè)把降低材料成本作為提升競爭力的一種手段。材料成本是成本的主要構(gòu)成要素,自然是控制的重點。對電力企業(yè)而言,在眾多的管理領(lǐng)域中,物資采購管理關(guān)系到企業(yè)的成本管理和質(zhì)量管理,物資采購管理是實現(xiàn)上述兩項主要管理內(nèi)容的第一環(huán),要把好這一重要環(huán)節(jié),改革管理模式應(yīng)是當前各電力企業(yè)積極探索的問題。
二、電力企業(yè)物資管理現(xiàn)狀及存在的問題
當前,一些國有企業(yè)仍未注意建立現(xiàn)代企業(yè)制度,內(nèi)部管理不嚴,紀律松弛,浪費嚴重現(xiàn)象時有存在,缺乏自我監(jiān)督和自我約束機制,表現(xiàn)在物資采購方面就是沒有集中物資采購權(quán)和明確職責分工,沒有對物資采購進行科學管理,導致采購程序不規(guī)范,招投標執(zhí)行力度不夠,造成物資庫存積壓,周轉(zhuǎn)緩慢或假冒偽劣產(chǎn)品流進企業(yè),造成許多損失和浪費。分析原因表現(xiàn)在以下六個方面:
1、物資招標制度的執(zhí)行度較低。根據(jù)國家《物資招標管理規(guī)定》,企業(yè)10萬元(指合同估價)以上設(shè)備和裝置性材料應(yīng)采用公開性招標或邀請招標,凡在國內(nèi)采購設(shè)備,以及允許進口的單項設(shè)備的采購均按本規(guī)定執(zhí)行。
2、供應(yīng)商管理尚不規(guī)范。目前,電力企業(yè)的物資采購部門對供應(yīng)商的管理相對薄弱,尚沒有實行供應(yīng)商的分類分級管理,同時也沒有與價格供應(yīng)商建立正式的長期合作關(guān)系。而經(jīng)營策劃部作為采購實施的主要監(jiān)督部門,卻不承擔價格供方的管理職能,難以實現(xiàn)對采購有效的監(jiān)督。
3、采購尋價機制運作不完善。 供應(yīng)商的選擇是采購過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。一般按規(guī)定,主要物資的采購應(yīng)當至少選擇三個以上的供應(yīng)商進行比質(zhì)、比價、擇優(yōu)采購(惟一生產(chǎn)廠除外)。事實上,在調(diào)查眾多電力企業(yè)了解到,由于種種原因,在詢價過程中有時并不能按規(guī)定做到向三家供應(yīng)商進行詢價,而是直接向某家供應(yīng)商詢價后就發(fā)出訂單。
4、詢價及供應(yīng)商選擇缺乏有效監(jiān)督。目前,電力企業(yè)物資采購從詢價到初步確定物資采購供應(yīng)商和價格都在采購部內(nèi)部進行。一方面,在詢價單發(fā)出過程中,向哪些供應(yīng)商發(fā)出詢價由采購部自行決定,缺乏有效外部監(jiān)督,另一方面,詢價信息反饋后,由采購部人員進行分析并初步選擇供應(yīng)商和確定價格,沒有其他部門的參與,難以形成外部制約。
5、物資采購合同范圍不明確。目前,大多企業(yè)的物資采購合同談判中,多是由技術(shù)部會同相關(guān)部門進行技術(shù)性談判,進行商務(wù)性談判。在具體操作上,由于詢價過程由采購部獨立完成,且供應(yīng)商和價格也已初步確定,所以在談判中仍是采購部主導著談判,尤其是商務(wù)談判。
6、合同監(jiān)督作用沒有有效發(fā)揮。目前許多電力企業(yè)沒有對物資采購制定一套價格標準體系,采購計劃中提供歷史采購價格的加權(quán)平均價格,不具有足夠的約束力。而且,目前物資采購價格的確定主要是詢價、比價,并在內(nèi)部獨立完成,并無別的部門參與,因此采購價格的確定缺乏有效的制約。
三、降低物資采購成本的對策與思考
物資采購管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容,是對企業(yè)生產(chǎn)過程中所需各種物資的訂購、運輸、儲備、供應(yīng)等所進行的計劃、組織和控制,只有抓住以下環(huán)節(jié)重點,才能有效控制成本。
1、采取集中規(guī)模進行批量采購,獲取批量價差。通過物資歸口管理,實行計劃管理,進行規(guī)模采購,形成批量后,供應(yīng)商不會忽視這樣的大客戶,一定會在價格上有所優(yōu)惠。
2、做好市場的跟蹤和調(diào)研,分析和掌握物資價格變動規(guī)律,在價格回落時購買。電力企業(yè)使用的許多物資,經(jīng)過分析,都能找出一些價格變化規(guī)律,如企業(yè)生產(chǎn)需用的一些季節(jié)性較強的商品、勞保用品,在銷售淡季購買,能節(jié)約不少采購資金。
3、加強物資采的管理監(jiān)督,嚴肅財經(jīng)紀律。物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規(guī)、政策,遵守市場管理規(guī)定和財經(jīng)紀律,遵循比質(zhì)、比價、比信譽、比遠近和以廠家供貨為主、市場調(diào)節(jié)為輔,先急后緩,適用及時的原則,千方百計采取多渠道,減少環(huán)節(jié)降低物資采購成本,總結(jié)經(jīng)驗,開拓貨源,保證企業(yè)生產(chǎn)和建設(shè)的物資需要,使電力企業(yè)物資采購工作步人良性循環(huán)軌道。
4、建立健全并嚴格執(zhí)行物資管理制度和設(shè)備、材料招標管理辦法,搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作,對大宗材料和設(shè)備,用招標采購或競爭性談判采購。這兩種采購方式的一個共同特點是在供應(yīng)商之間引入競爭機制,通過供應(yīng)商之間相互競價,使企業(yè)在采購中處于有利地位。
5、建立代儲代銷關(guān)系。由供應(yīng)商委托就近的營業(yè)倉庫或經(jīng)銷商存儲和保管貨物。營業(yè)倉庫或經(jīng)銷商是一種專業(yè)化程度比較高的實體,供應(yīng)商委托這樣的實體儲存貨物,就是把所有權(quán)屬于自己的貨物存放在專業(yè)化程度比較高的倉庫中,由后者保管和發(fā)送貨物,企業(yè)則按照具體的使用數(shù)量和事先達成的價格向受托方支付相應(yīng)的物料款項。采用這種方式,企業(yè)不必再過多地儲備物資,甚至不必再單獨設(shè)立倉庫從事貨物的維護、保管等活動,在一定范圍內(nèi)便可以實現(xiàn)零庫存和進行無庫存式生產(chǎn)。
6、實行供應(yīng)商配送方式。一般來說,在沒有一定儲備的情況下,無論是生產(chǎn)物料還是成品的配送,都會影響企業(yè)的庫存量。因此,通過配送的方式,供應(yīng)商及時地將按照訂單生產(chǎn)或采購的物品配送到,企業(yè)可以在物品運輸?shù)耐局袑崿F(xiàn)儲存,從而實現(xiàn)零庫存。
7、出租倉庫或廠房內(nèi)的部分場地給供應(yīng)商作為倉庫。這種方式就是和供應(yīng)商事前協(xié)商,把企業(yè)的場地出租給供應(yīng)商,由供應(yīng)商對企業(yè)所需的物資進行儲備,企業(yè)用多少就領(lǐng)多少,事后供應(yīng)商憑領(lǐng)料憑證與企業(yè)結(jié)算。這樣,物資在未領(lǐng)用前,所有權(quán)屬于供應(yīng)商,企業(yè)沒有實際的庫存。
8、代保管。這種方式很簡單,就是供應(yīng)商將物資以書面形式委托企業(yè)倉庫代為保管,企業(yè)用多少料就付多少錢,季度結(jié)算,料完款清。物資在用之前,所有權(quán)屬于供應(yīng)商,雖然倉庫有物資的存在,但不體現(xiàn)在企業(yè)的存貨賬上,這也是一種零庫存。
9、實施物資采購管理現(xiàn)代化。電力企業(yè)要廣泛推廣先進技術(shù)與先進管理手段在企業(yè)物資采購管理的運用,建立精干高效的物資采購管理機構(gòu),建立物資采購管理信息系統(tǒng),履蓋物資管理各環(huán)節(jié),對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統(tǒng)計報表以及設(shè)備材料的產(chǎn)、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索,不斷提高物資采購管理水平。
10、計算機網(wǎng)絡(luò)競價采購理念的優(yōu)點。通過計算機競價網(wǎng)絡(luò)采購,甲乙雙方不見面,避免了人為的隨意性,改變了傳統(tǒng)的采購方式,實現(xiàn)了日?；母們r采購,規(guī)范了采購成木控制原則。由于采用網(wǎng)絡(luò)準入制,嚴格控制供應(yīng)商的入網(wǎng)資格,使產(chǎn)品質(zhì)量能夠得到保證。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈背景；煤礦；物資采購；經(jīng)濟管理；對策
引言
物資采購是指企業(yè)自身不具備生產(chǎn)能力、必須向其他企業(yè)或單位額外購買生產(chǎn)物資的行為[1]。隨著市場經(jīng)濟的不斷深入推進和行業(yè)分工越來越細化，幾乎所有企業(yè)在開展生產(chǎn)經(jīng)營時都有或多或少的材料物資需要通過外購的形式獲得。供應(yīng)鏈背景下煤礦企業(yè)的經(jīng)營則需在最終產(chǎn)品到達終端消費者手中之前，圍繞著本企業(yè)核心產(chǎn)品的生產(chǎn)，將涉及供應(yīng)、制造、分銷等環(huán)節(jié)的相關(guān)企業(yè)或單位的業(yè)務(wù)有機銜接，通過對物流、信息流、資金流等要素的控制，從采購階段開始至最終產(chǎn)品出產(chǎn)，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，所有中間環(huán)節(jié)至最終用戶連成一個整體網(wǎng)鏈。煤礦物資采購具有數(shù)量大、種類多、控制環(huán)節(jié)多、管理難度大、資金投入多等特點，存在著采購服務(wù)與管理水平不高、物資貯存分散、內(nèi)部單位物資交流不易、采購物資策略相對落后、對采購管理人員主觀依賴較大而科學、客觀管理手段欠缺的問題[2]。
1煤礦物資采購經(jīng)濟管理原則
供應(yīng)鏈背景下的煤礦物資采購管理的經(jīng)營理念是從消費者的角度，通過企業(yè)與其戰(zhàn)略級、重要級、瓶頸級、一般級物資提供商之間的協(xié)作，謀求煤礦物資采購管理整體最佳化。因此，其管理須遵循分級管理、嚴把質(zhì)量關(guān)原則。
1.1分級管理
分級管理是煤礦類企業(yè)物資采購與管理應(yīng)遵循的基本原則。煤礦物資按照其重要性可被分為四級，分別為戰(zhàn)略級、重要級、瓶頸級、一般級。戰(zhàn)略級的物資主要指那些對煤礦企業(yè)生存與發(fā)展起著決定性影響的物資，這些物資的采購與貯備直接關(guān)系到企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展。企業(yè)采購這類物資通常會投入巨大且數(shù)量很多，而這些物資自身在供應(yīng)市場中也具有很重要的地位，一般單位價值會比較高，部分物資甚至很昂貴。戰(zhàn)略級物資是直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量或一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題會給人員和財產(chǎn)造成嚴重損害的關(guān)鍵性物資，因此這些物資的質(zhì)量管理是所有管理手段的重中之重。具體來說主要包括工業(yè)專用設(shè)備、輸變電設(shè)備、鋼材、通用設(shè)備、石油制品與橡膠制品等[3]。重要級物資是指對煤礦企業(yè)具有很高的重要性但企業(yè)獲得比較容易的物資，也是間接關(guān)系企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量或一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題可能給人員和財產(chǎn)造成一定損害的物資。瓶頸級物資對于煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要性相對不高，企業(yè)雖然需要這類物資，但依賴性不強，然而這些物資存在著供應(yīng)市場復雜的問題，例如某些需要從國外進口的物資等。一般級物資主要指與企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)系不明顯或一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題對人員或財產(chǎn)基本無影響的物資，這些物資的獲取相對容易，市場供應(yīng)也相對充足。比如低值易耗品中的辦公用品、服裝、建材、機電配件、塑料制品等。
1.2嚴把質(zhì)量關(guān)
在如今這個“質(zhì)量就是生命”的時代，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)劣不僅關(guān)系著企業(yè)銷售收入和利潤分配的多寡，更影響著企業(yè)信譽和未來發(fā)展情況。毫不夸張地說，物資采購的質(zhì)量已經(jīng)成為決定企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素，加強物資采購質(zhì)量控制則是企業(yè)質(zhì)量控制體系中最重要的部分之一。對煤礦企業(yè)而言，無論哪個級別的物資都必須重視質(zhì)量，尤其應(yīng)加強履行采購合同以及對外購物資質(zhì)檢環(huán)節(jié)的重視，物資采購合同作為確保物資質(zhì)量的依據(jù)應(yīng)當具有“關(guān)卡”的功效，使合同真正體現(xiàn)“關(guān)卡”嚴把質(zhì)量關(guān)的作用；同時，物資采購的質(zhì)檢環(huán)節(jié)也不能變成“真空地帶”，否則就會給企業(yè)埋下安全隱患。
2供應(yīng)鏈背景下的煤礦對不同級別物資采購管理的對策
2.1戰(zhàn)略級物資采購管理的對策———“雙贏”策略
“雙贏”策略是戰(zhàn)略級物資管理的措施，煤礦企業(yè)應(yīng)與物資供應(yīng)商達成戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議或形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方達成共識并把各自的資源投入到共同的項目之中。而實現(xiàn)“雙贏”的前提則是加強對供應(yīng)商資質(zhì)的選擇。正所謂“防患于未然”，在實際取得物資前，先從采購環(huán)節(jié)加強對質(zhì)量的控制工作；盡量采取招投標模式開展物資采購，選擇資質(zhì)齊備、行業(yè)內(nèi)知名品牌以及擁有較好信譽度的供應(yīng)商作為備選的外購單位；招投標過程嚴格遵守“公開、透明、公平”的原則，要求所有投標單位必須提供詳實的物資質(zhì)量明細表，應(yīng)包括名稱、型號、規(guī)格、數(shù)量、技術(shù)參數(shù)等。一旦優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商確定下來，煤礦企業(yè)就應(yīng)與對方達成長期合作協(xié)議，既使自身戰(zhàn)略級物資采購免除后顧之憂，又讓對方具有獲取長期穩(wěn)定收益的信心，從而實現(xiàn)已方與對方的合作雙贏。
2.2重要級物資采購管理的對策———成本控制
重要級物資容易獲得的特點使成本控制成為可能，采購部門與使用部門經(jīng)過協(xié)商達成統(tǒng)一認識，按照“少花錢、多辦事”原則選擇最合適的物資供應(yīng)商，嚴格按照合同對物資采購品牌、型號等涉及質(zhì)量的因素進行物資采購，確保購買到價廉物美、性價比最高的物資。在確保重要物資數(shù)量滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)前提下盡量減少庫存積壓，加強庫存清理和管理，從而實現(xiàn)不斷降低庫存成本的同時促進企業(yè)順利開展生產(chǎn)。
2.3瓶頸級物資采購管理的對策———彈性策略
事先準備好瓶頸級物資采購應(yīng)急方案或備選方案，在有需要時可立即啟動，從備選供應(yīng)商處獲取物資；幫助既有供應(yīng)商提高、保證物資采購質(zhì)量；根據(jù)瓶頸級物資的歷史數(shù)據(jù)制定出存貨數(shù)量的上下限，視具體情況一次性采購接近上限的數(shù)量，以此保障庫存安全級別達到高值。2.4一般級物資采購管理的對策———低成本策略低成本策略，即將一般級物資成本盡可能控制在低位區(qū)間。由于一般性物資常常會占據(jù)企業(yè)采購物資數(shù)量一半以上，企業(yè)應(yīng)當加強對這類物資采購的科學化管理，充分利用信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，采用比較優(yōu)選法選擇成本最低、質(zhì)量最好的一般性物資。煤礦企業(yè)應(yīng)當在不斷降低庫存積壓的同時簡化一般級物資管理流程，并盡量采用標準化管理模式將繁復的一般級物資類型簡化到最大限度，從而節(jié)省人、財、物成本并提高管理工作效率。此外，企業(yè)應(yīng)在日常管理中加強對一般性物資投入與消耗的管控，避免不必要的采購與浪費，從而有效降低成本占用和費用支出。
3供應(yīng)鏈背景下的煤礦物資庫存管理對策
除了在采購環(huán)節(jié)重視物資管理外，庫存管理優(yōu)化也是從側(cè)面提高物資采購管理效率的方式。對于戰(zhàn)略級物資庫存管理來說，企業(yè)應(yīng)當與供應(yīng)商聯(lián)合建立物資采購電子信息數(shù)據(jù)平臺，雙方合作制定物資采購計劃，以戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式分享各自的物資需求信息。通過建立信息平臺使物資庫存數(shù)量維持在一個最合理的區(qū)間，既充分滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需求，又不產(chǎn)生物資積壓問題占用企業(yè)的成本費用，以此實現(xiàn)物資采購與成本控制的平衡。而重要級物資由于獲得較為容易，物資消耗和物流運輸?shù)惹闆r能夠為企業(yè)全面掌握，因此適宜采用準時采購的方式要求供應(yīng)商提高供應(yīng)頻率、降低供應(yīng)數(shù)量，從而實現(xiàn)減少庫存又滿足生產(chǎn)需要的要求，繼而達到降低庫存成本、提高經(jīng)濟效益的目的。對一般級物資庫存管理則可設(shè)立物資“超市”，根據(jù)經(jīng)營資質(zhì)和物資性價比情況聯(lián)合其中最符合企業(yè)要求的若干供應(yīng)商進入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)內(nèi)設(shè)銷售處或代辦處，從而在企業(yè)內(nèi)形成如同自選超市的物資采購集合，既滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際需要，又可大力減少庫存積壓，從而實現(xiàn)控制庫存成本、優(yōu)化管理模式的目標。瓶頸級物資與以上三類物資庫存管理有所不同，重點在于避免產(chǎn)生缺貨成本。瓶頸級物資由于供應(yīng)市場的復雜易出現(xiàn)缺貨問題，將在一定程度上影響企業(yè)正常生產(chǎn)需要。因此，企業(yè)應(yīng)當事先計算好采購數(shù)量與庫存成本之間的最優(yōu)比，以庫存上限量做好這類物資的貯存與保管工作。
4結(jié)語
物資采購是現(xiàn)代企業(yè)運營中不可或缺的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，其采購的數(shù)量、質(zhì)量與管理水平直接關(guān)系著企業(yè)最終銷售的經(jīng)濟效益與社會效益。對于煤礦企業(yè)這樣涉及大宗物資采購的單位而言，供應(yīng)鏈背景下加強采購、庫存等環(huán)節(jié)的經(jīng)濟管理直接關(guān)系到企業(yè)未來生存空間與發(fā)展方向。因此，加強煤礦企業(yè)物資采購經(jīng)濟管理不僅有助于提高企業(yè)生產(chǎn)效率和經(jīng)營成果，更有助于健全企業(yè)采購與生產(chǎn)管理的體制機制，提高企業(yè)整體運營水平。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè)；物資管理；作用
中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01
一、當前煤礦企業(yè)中物資管理存在的問題
煤礦企業(yè)的物資管理當中，存在著材料種類需求多、材料價格昂貴等特點，因此在實際的物資管理當中必然會存在著一些不足，經(jīng)過分析后主要有以下幾個方面：
（一）物資部門缺少溝通與合作
當前的煤礦企業(yè)中的物資供應(yīng)業(yè)務(wù)都是由不同部門來負責的，而每個部門的工作人員關(guān)心的都是自己的職責，和其他部門并沒有很好的合作。正是由于物資部門的分工不同，導致了他們的任務(wù)不明確，進而在溝通方面浪費了過多的時間。
（二）數(shù)據(jù)采集方式落后
在物資部門的數(shù)據(jù)采集方面，現(xiàn)階段主要還是采用傳統(tǒng)的手工輸入數(shù)據(jù)和日常維護的模式，在這種數(shù)據(jù)采集方式的背景下，很容易造成信息可靠性不高、信息傳輸不及時等現(xiàn)象發(fā)生。
（三）物資費用過高
當前，導致煤礦企業(yè)物資管理費用過高的因素主要有三類，其一，由于大多數(shù)煤礦企業(yè)都是臨近山區(qū)，所以交通設(shè)施與道路設(shè)施不夠完善，造成了煤礦企業(yè)物資進出困難等，進而導致了企業(yè)運輸成本的增加。其二，由于煤礦企業(yè)都是在邊遠山區(qū)，因此在物資的準備方面通常都是有備無患，必然會過量的存儲材料，除了需要日常的管理外，還會增加占地面積。其三，由于山區(qū)地質(zhì)條件比較復雜，所以對于材料的準備工作不夠充分，加上管理人員的成本觀念薄弱，種種因素都導致材料的一次性消耗高，造成不必要的浪費。
（四）人員素質(zhì)較低
由于煤礦企業(yè)是臨近山區(qū)，所以很難引進專業(yè)的技術(shù)人員，那么導致物資部門的職工年紀都較大，無法適應(yīng)當前的物資管理模式，更重要的是無法滿足對現(xiàn)階段的市場經(jīng)濟的需要。另外，由于煤礦企業(yè)物資管理部門的人員素質(zhì)較低，所以對物資管理的作用并沒有很好的理解，在傳統(tǒng)的物資管理模式中，僅需要將材料入庫、出庫，并在此過程中做好記賬工作就算完成任務(wù)了。但是在新時代的物資管理中，還需要對物資的種類、物資的數(shù)量以及物資與企業(yè)存在的關(guān)系進行分析，盡可能以最低的價格購買到質(zhì)量最好的產(chǎn)品，將物資的成本與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系到一起。
二、完善物資管理在煤礦企業(yè)中作用的建議
（一）統(tǒng)一業(yè)務(wù)程序，規(guī)范業(yè)內(nèi)機制
要想更好地加強煤礦企業(yè)的物資管理，首先需要對物資系統(tǒng)的業(yè)務(wù)程序進行規(guī)范，最主要的是將企業(yè)的物資部門與財務(wù)部門進行統(tǒng)一，將物資材料的賬目與企業(yè)賬目做到統(tǒng)一。其次，需要將物資材料的票據(jù)填寫格式進一步的規(guī)范。最后，對物資庫存材料的價格與備用金之間的關(guān)系進行隨時監(jiān)管，并對材料進出價格是否一致進行管理，監(jiān)督是否有降價處理材料后料差沒走賬，而有無材料科目串項，有無周轉(zhuǎn)材料攤銷不一致的現(xiàn)象等等。
（二）提高思想認識，加強計劃管理
在企業(yè)的物資供應(yīng)部門，物資計劃管理部門處于重要的位置，同時它也是企業(yè)物資管理的源頭，因此在物資的計劃管理中，應(yīng)該保證材料質(zhì)量的同時還需要對物資的數(shù)量進行管理。另外，通過合理的計劃管理不僅可以有效地降低物資采購成本，而且對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟效益也起到了輔助的作用。針對加強物資計劃管理的幾點建議主要可以從以下兩個方面入手：一是需要加強對物資計劃管理的認識，在我國經(jīng)濟不斷發(fā)展的背景下，在煤礦生產(chǎn)過程中的物資都是處于供大于求的狀態(tài)，所以在企業(yè)采購的過程中需要加強物資供應(yīng)工作。二是需要采用科學的管理方式來對物資計劃，根據(jù)煤礦企業(yè)的實際情況來劃分物資的需求情況，在此過程中可以采取間接算法、直接算法以及經(jīng)驗估計法等來對物資的需求量進行合理的估計。同時還需要通過先進的技術(shù)對市場的變化情況進行分析，進而達到合理控制煤礦企業(yè)的物資儲備數(shù)量和時間等問題。
（三）加強采購管理，降低采購成本
在物資進行計劃管理之后，還需要對采購管理進行控制，加強采購管理可以有效地降低煤礦企業(yè)的生產(chǎn)成本。在采購管理方面，首選需要規(guī)范采購流程，控制采購成本。也就是在采購的過程中應(yīng)該以才來的價格為核心，在此基礎(chǔ)上在對材料進行分級分權(quán)模式的管理，具體需要根據(jù)物資的質(zhì)量品質(zhì)以及數(shù)量進行招標、比價等行為之后再進行采購。其次，需要對采購管理的規(guī)章制度進行完善，一套科學規(guī)范的采購管理規(guī)章制度，對于強化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督也能起到重要的作用。
（四）加強人才培養(yǎng)，實現(xiàn)互利雙贏
隨著煤礦企業(yè)在社會中的地位逐漸提升，加上生產(chǎn)效益的不斷好轉(zhuǎn)，因此就會引進一些剛畢業(yè)的大學生，但是值得注意的是由于現(xiàn)階段物資供應(yīng)專業(yè)的學生較少，所以這些大學生無法適應(yīng)煤礦企業(yè)物資管理的實際需求，也就意味著人才問題一定程度的限制了企業(yè)的發(fā)展，因此需要對引進的大學生進一步的培養(yǎng)，具體可以通過各種講座、實際培訓以及與領(lǐng)導進行交流等方式來提升大學生自身的素質(zhì)，進而達到企業(yè)與員工的相互提高，共同發(fā)展的目標。除此之外，還需要在薪酬制度上來對大學生給予適當?shù)墓膭睿⒍ㄆ陂_展評優(yōu)評先工作，對各方面涌現(xiàn)出來的人才，給予精神上和物質(zhì)上的獎勵，以調(diào)動物資管理人才的工作積極性。
三、總結(jié)
總之，通過對當前物資管理在煤礦企業(yè)中發(fā)揮的作用進行分析后可以看出，物資管理已經(jīng)成為了企業(yè)管理的重要組成部分，同時也是煤礦企業(yè)未來發(fā)展的主要方向。在以后的工作中，煤礦企業(yè)的物資管理人員要堅持科學發(fā)展觀，用新思維來提升自身的辦公能力，在日常的物資管理計劃、采購以及儲備等方面不斷創(chuàng)新，為煤礦企業(yè)快速發(fā)展作好出貢獻。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：汽車制造；采購管理；問題；對策
中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A
CA公司是一家以汽車生產(chǎn)制造為主的企業(yè)，主要經(jīng)營整車、動力總成、零部件、商貿(mào)服務(wù)等。目前公司的產(chǎn)品種類數(shù)量眾多、供應(yīng)商數(shù)量較多、分布較廣等因素，給企業(yè)的采購和供應(yīng)商管理帶來了諸多問題。在市場競爭日益激烈的今天，對原有的采購管理的改革勢在必行，如何提高企業(yè)的采購管理水平成為提高企業(yè)整體績效和競爭力的關(guān)鍵所在。
1 汽車制造企業(yè)采購管理中存在的問題
1.1 缺乏價格保護機制，供應(yīng)商成本風險大
以汽車制造中重要的零部件——輪胎為例，輪胎供應(yīng)已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的短板。天然橡膠占到了輪胎成本的70%，目前國際市場上天然橡膠價格已突破每噸3 000美元，而CA公司和輪胎供應(yīng)商簽訂供貨合同時，天然橡膠價格為每噸2 300美元，而國內(nèi)輪胎供應(yīng)商大都以現(xiàn)貨采購方式采購天然橡膠和合成橡膠，當橡膠價格瘋漲時，供應(yīng)商的成本壓力驟然加大，導致輪胎供應(yīng)商供貨積極性不高，加大了輪胎保供的難度。
俗話說“羊毛出在羊身上”，供應(yīng)商要想繼續(xù)生存發(fā)展就必須對成本風險進行規(guī)避。通常供應(yīng)商采取的主要方式有：（1）降低勞動力成本，特別是降低一線操作工人的工資待遇；（2）降低不掙錢輪胎的供貨比例；（3）延長交貨時間，如以水路運輸代替公路或鐵路運輸，走二級路代替走高速公路等；（4）降低產(chǎn)品質(zhì)量。但不管是哪種措施，都會增加企業(yè)汽車零部件采購的風險，導致汽車生產(chǎn)制造的延后甚至停滯。
1.2 生產(chǎn)及采購計劃變動頻繁，供應(yīng)商壓力大
CA公司計劃訂單的發(fā)放問題在于計劃的變動過于頻繁。供應(yīng)商的排產(chǎn)計劃是根據(jù)CA公司的采購訂單制定的，而CA公司的訂單發(fā)放是5+2的采購模式，即當供應(yīng)商接到訂單五天后開始交貨，兩天后主機廠開始生產(chǎn)。但當公司臨時改變計劃時，供應(yīng)商就會調(diào)整原計劃，而供應(yīng)商計劃的調(diào)整需要一定周期，如果遇到供應(yīng)商產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，工藝流程復雜，就會產(chǎn)生供應(yīng)風險。同時供應(yīng)商為了應(yīng)對企業(yè)采購訂單的不確定性會增大庫存，這樣就會造成流動資金不足，財務(wù)壓力大，管理成本高。另外，CA公司采購部為提高產(chǎn)品的保供率，在向供應(yīng)商發(fā)放訂單時會在實際需求量的基礎(chǔ)上放大一定的量，而供應(yīng)商為了防止CA公司主機廠停線，又會在CA公司采購訂單的基礎(chǔ)上放大一定的量進行生產(chǎn)，最終就會產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”，整條供應(yīng)鏈呈現(xiàn)粗放式增長，與“精益化生產(chǎn)”背道而行。
1.3 對供應(yīng)商的評選不夠科學、合理
CA公司專門成立有采購部尋源處，其主要職責是對供應(yīng)商的評價選擇，以及降低采購成本。但目前的情況是，尋源處過多地強調(diào)降低成本而忽略了對供應(yīng)商綜合素質(zhì)的考評，如供應(yīng)商的研發(fā)能力、供應(yīng)商的管理水平、供應(yīng)商的生產(chǎn)能力以及產(chǎn)能的提升能力、供應(yīng)商的財務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、信譽等。筆者前不久走訪了幾家供應(yīng)商，有好幾家都是不看CA公司主機廠計劃就自行進行生產(chǎn)，對CA公司的裝車數(shù)量以及車型都是一知半解，甚至是采用手工方式做計劃。這樣的生產(chǎn)及管理，明顯不能滿足CA公司當前的精益化生產(chǎn)要求。很難想象這樣的供應(yīng)商隊伍能夠支撐CA公司供應(yīng)鏈體系長足的發(fā)展。
1.4 對供應(yīng)商新品研發(fā)的投入不足，采購穩(wěn)定性差
對汽車制造企業(yè)而言，其產(chǎn)品在不斷推陳出新，這對供應(yīng)商開發(fā)新產(chǎn)品也提出了很高要求。而新品開發(fā)要投入新設(shè)備、新模具、配備相應(yīng)的技術(shù)人員、投入相應(yīng)的管理成本。如果新品開發(fā)出來后，不能迅速上量，那么供應(yīng)商的前期投入就得不到回報，企業(yè)會承擔巨大的成本壓力，而這些投入CA公司不會為供應(yīng)商買單。這就導致供應(yīng)商對新品開發(fā)積極性不高，從而影響CA公司新車型的問世。從另一層面看，這種做法也不利于公司和供應(yīng)商形成長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，造成采購管理的穩(wěn)定性差，甚至會對整個供應(yīng)鏈造成破壞。
1.5 采購庫存管理秩序混亂
CA公司零部件采購屬于全國甚至是全球采購，由于外地供應(yīng)商的零部件采購需要較長的運輸周期和生產(chǎn)周期，這就增加了采購途中的不確定性，從而加大了保供風險。為了規(guī)避這一風險，CA公司要求外地供應(yīng)商必須在本地某指定的原材料庫房儲備3～5天的安全庫存，以保證主機廠不停線。目前公司的物流流程如圖1所示：
CA公司由于前期規(guī)劃缺乏預見性，伴隨著汽車生產(chǎn)的迅速上量，現(xiàn)有的物流設(shè)備設(shè)施以及場地都已難以滿足當前需求，加之物流現(xiàn)場管理的不合理，物流環(huán)節(jié)已經(jīng)成為制約其發(fā)展的瓶頸。由上圖可以看出，在CA公司供應(yīng)物流系統(tǒng)模式中，層層設(shè)庫，盡管對生產(chǎn)供應(yīng)保證程度強，但物流環(huán)節(jié)多，貨物周轉(zhuǎn)速度慢、庫存量大，物流成本高，特別是倉儲設(shè)施投資費用大，物流業(yè)務(wù)流程復雜、人員工作重復，工作效率低下。這些問題嚴重影響采購部門對供應(yīng)商到貨物資的有效跟蹤，也增大了盤存難度，從而制約了整個汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的高效運作。
2 對 策
2.1 建立合理的價格保護機制確保雙方利益平衡