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關鍵詞 生產(chǎn)型企業(yè) 運營資金 管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
一、引言
運營資金是企業(yè)流動資金中最活躍的部分，對于大部分企業(yè)而言，運營資金和流動資金的概念是等同的，在數(shù)值上為流動資產(chǎn)與流動負債的差額。一般情況下，運營資金特別側(cè)重于流動性最強的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物。對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，占用流動資金的主要是存貨（包括原材料、在產(chǎn)品、半成品、燃料等）、往來款項等。改革開放以來，我國的市場經(jīng)濟得到了迅猛發(fā)展，企業(yè)一方面進行規(guī)?；瘮U張，依靠規(guī)模經(jīng)濟降低成本占領市場，增加競爭力；另一方面企業(yè)紛紛加強內(nèi)部管理，依靠改造流程降低成本、保證品質(zhì)、強化服務來提高競爭力。而企業(yè)的擴張與競爭，都離不開資金的支持。資金管理在企業(yè)發(fā)展中的地位極其重要。企業(yè)的財務管理，特別是資金管理必須從理念和實務上采取措施來應對。
二、企業(yè)運營資金管理的現(xiàn)狀分析
（一）對企業(yè)運營資金管理的認識還不夠。
當前，一些企業(yè)對現(xiàn)金的管理重視不夠，沒有樹立現(xiàn)金與利潤同樣重要的觀念，對于現(xiàn)金流入流出的動態(tài)管理與控制管理落后，沒有意識到現(xiàn)金也是有成本的，持有適當?shù)慕?jīng)營需要的現(xiàn)金，對于管理人員的經(jīng)營管理知識的培訓很少。由于生產(chǎn)型企業(yè)的運營資金及其占用其價值鏈較長，分散于多個部門和崗位，周轉(zhuǎn)周期相對較長，涉及到的崗位也較多，故在資金管理觀念方面的缺失更為突出。一些工作人員把資金管理、資金結(jié)算與清算就當作是一類普通的財務工作，沒有意識到強化運營資金管理也是提高企業(yè)資金效益的重要工作。某些崗位如材料、生產(chǎn)線、銷售線的員工甚至根本沒有認識到存貨對于運營資金的占用問題。
（二）運營資金周轉(zhuǎn)率低，使用效率不高。
由于生產(chǎn)型企業(yè)的運營資金流轉(zhuǎn)價值鏈貫穿于企業(yè)的材料、原料、燃料購入，生產(chǎn)過程到銷售過程，其周期較長，客觀上使運營資金項目的使用效率下降。而由于市場競爭，導致生產(chǎn)型企業(yè)不可避免地存在著大量的往來款項、其他貨幣資金也客觀存在。長期存在的往來款，發(fā)生壞賬的可能性大大增加，沒有及時清算的資金也會占用企業(yè)大量資源。如果企業(yè)沒有制定合理的標準生產(chǎn)周期，企業(yè)對于營銷部門的銷售周期也沒有合理的調(diào)研，導致有意無意地延長了資金周轉(zhuǎn)時間。
（三）資金存量較大與相對分散并存。
企業(yè)運營必須有足夠的流動資金支持。生產(chǎn)型企業(yè)一般都屬于資金密集型或重資產(chǎn)型行業(yè)，對于資金占用是較大的。而對于我國企業(yè)特別是規(guī)模較大的企業(yè)而言，不同程度地存在著資金過度分散的問題。就生產(chǎn)型企業(yè)資金而言，由于工序、環(huán)節(jié)較多，客觀上存在著若干分散的資金余額沒有得到統(tǒng)籌安排與利用。而由于種種原因，許多單位還無法在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，巨額資金以體外循環(huán)的模式進行流轉(zhuǎn)，這既導致了資金積存額大，沒有得到充分利用的問題，也可能給資金監(jiān)管帶來不利，如企業(yè)對于各車間、部門、分支機構的資金調(diào)劑或安排沒有相對清楚準確的了解。
（四）整體資金結(jié)構不合理影響運營資金效率。
企業(yè)配置長短期資金的結(jié)構一般有保守型、穩(wěn)健型、激進型三類，而一些生產(chǎn)型企業(yè)，由于企業(yè)擴張（如生產(chǎn)線建設、廠區(qū)擴建等）等原因，往往對于資金結(jié)構沒有進行合理的配置，如較多的生產(chǎn)型企業(yè)采用了激進型的資金配置模式，即將短期的運營資金占用投入了長期性的資金需求。這樣可能導致運營資金短缺，或支付較大的融資費用，增加資金管理成本，以至于嚴重到影響正常的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營；也有的生產(chǎn)型企業(yè)采用了保守型的資金配置模式，即用長期資金來源解決短期的資金需求，而對于較高投資回報率的項目投資不足，這樣造成資金浪費。
三、企業(yè)改進運營資金管理對策
（一）強化生產(chǎn)型運營資金管理的認識。
企業(yè)管理層應強化企業(yè)對運營資金管理的認識，并且要把這樣的理念貫穿到整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作中去。通過平時的宣傳與崗位培訓，強化各部門、各車間、各崗位的運營資金管理意識，例如歐美企業(yè)中不光注重自己的管理，還注重重要供應商的生產(chǎn)能力和財務狀況，以保證自己的原材料的供應和實現(xiàn)供應商對存貨的管理，使企業(yè)生產(chǎn)無后顧之憂，存貨占用資金最小化。充分發(fā)揮資金導向，成本先行的管理理念，在日常工作中，要善于在做好日常結(jié)算、資金清算基本工作的基礎上，由點到面，由外及時，逐步總結(jié)出適合本企業(yè)的資金管理模式，并針對一些共性的資金管理問題提出系統(tǒng)性的防范意見。當然，這個過程是隨著企業(yè)管理水平提升，人員素質(zhì)提高逐步實現(xiàn)的。
（二）改革資金管理模式，促進集約化管理的實現(xiàn)。
要注重全流程全價值鏈的運營資金管理，深入細化關鍵點。首先，從資金賬戶設立就要嚴格管理。雖然較多的單位目前對于賬戶開立、注銷都有相關的規(guī)定，但是目前賬戶管理相對混亂仍然是不爭的事實。在賬戶管理方面，首先就必須堅持現(xiàn)有的開立賬戶相關規(guī)定，堅持審慎開立的原則，控制賬戶的管理成本，下屬單位不得擅自以任何理由未經(jīng)正常的審批流程就進行開戶行為，盡量減小資金分散的可能性。其次，資金結(jié)算所要與協(xié)議銀行完善《賬戶監(jiān)管協(xié)議》等類似文件，確保資金及下屬相關單位的資金集中管理規(guī)范、合法，要求銀行確保各單位的資金安全性，同時結(jié)算所根據(jù)不同性質(zhì)需要具有相關的權限，根據(jù)資金用途、額度的有效監(jiān)控。最后，企業(yè)財務（資金部）要明確資金管理的權限與職責，充分發(fā)揮起在企業(yè)內(nèi)部的資金監(jiān)控、管理的作用，對于資金異常流動有預防性控制和檢查性控制，占用資金過多且回報率較低的投資項目、高于保險儲備量的存貨等占用的流動資金，要及時提出管理建議，并由內(nèi)部審計部參與負責督促消化。
（三）做好資金規(guī)模與配置的協(xié)調(diào)。
首先，要明確運營資金的規(guī)模。企業(yè)財務（資金）部要根據(jù)企業(yè)的日常經(jīng)營情況、企業(yè)本年度銷售情況，配置合理的運營資金規(guī)模，并同時受企業(yè)編制的年度資金預算約束。運營資金占用額不是越大越好，也不是越小越好，關鍵是要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)模與營銷、擴展規(guī)劃綜合掌握確定。一般來說，流動負債的成本是低于長期負債的，如果企業(yè)合理控制運營資金規(guī)模，則可以將部分流動負債投入長期性的資金需求中，這樣也可以適當控制整體資金成本。如對于傳統(tǒng)型或競爭激烈的企業(yè)，由應優(yōu)先采用穩(wěn)健型或保守型的資金配置。對于高新技術或具有競爭力的企業(yè)，或者急需升級改造的企業(yè)，則可以在充分考慮風險的前提下采用激進型的資金配置。
（四）提高運營資金效率，促進企業(yè)整體管理水平。
首先，要加快資金周轉(zhuǎn)速度。要做到企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負債的之間的差額額與銷售規(guī)模配比，企業(yè)的資金管理才真正的發(fā)揮了作用。同時，資金結(jié)算部門要動態(tài)關注各子單位，整體資金的周轉(zhuǎn)速度（周轉(zhuǎn)率），根據(jù)歷史數(shù)據(jù)與考核指標來明確科學合理的周轉(zhuǎn)指標。其次，要認識到資金管理是一個系統(tǒng)工程，必須作為一項系統(tǒng)工程來抓，實現(xiàn)資金管理帶動企業(yè)整體管理，以促進企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。當前，我國企業(yè)運營資金管理模式偏向于企業(yè)內(nèi)部自身的管理，強調(diào)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，在保證資金安全和生產(chǎn)經(jīng)營活動需要的同時，通過對企業(yè)流程的改造，技術的更新等等來降低資金的占用量，加速資金的周轉(zhuǎn)。再次，資金管理與成本管理要有機結(jié)合起來。資金與成本是一對相輔相成的要素，成本的發(fā)生最終都需要資金或資金的等價物去支付。因此，做好資金管理的前提就是對成本管理進行科學的管控。具體來說，首先要考慮量入為出，在確保資金平衡的情況下，才選擇有利的投資項目，或者充分考慮“以銷定產(chǎn)”，盡量避免產(chǎn)品或庫存的積壓；最后，在資金的支付方面，要基于嚴格的成本核算、計量，然后嚴格按進度或相關約定支付款項。例如海爾就是利用現(xiàn)代的信息技術和發(fā)達的物流，加速企業(yè)的資金流的增速與增值，以零營運資金管理模式，追求企業(yè)價值的最大化，使企業(yè)在 20 多年的時間，從虧損一百多萬元的集體小廠，發(fā)展成為擁有白色家電，黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌。在 2004 年世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的 100 個品牌》報告中，海爾作為唯一的中國品牌入選。
四、結(jié)論
運營資金管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分。對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，要對企業(yè)各方面、全流程有針對性地進行分析，對現(xiàn)行資金管理體系進行改進和升級，并適時開發(fā)出新的體系，努力爭取做到物流、信息流與資金流的同步，以信息流與物流的加速來實現(xiàn)資金流的加速，減少資金的占用成本，增加企業(yè)的投資資本回報率，靈活選擇資金結(jié)算方式和運作流程式，實現(xiàn)全企業(yè)資金流轉(zhuǎn)的暢通和及時，減少資金在各環(huán)節(jié)滯留的時間，實現(xiàn)信息共享，并且高度透明，用有限的資產(chǎn)創(chuàng)造出最大的收益。
（作者單位：致同會計師事務所（特殊普通合伙）遼寧分所）
參考文獻：
[1]周靜. 零營運資金管理策略分析[J]. 財會通訊（綜合版）. 2007（10）
關鍵詞：營運資金；非理性財務行為；羊群效應
一、研究背景
隨著近年來經(jīng)濟結(jié)構的調(diào)整和經(jīng)濟增長模式的轉(zhuǎn)變，我國房地產(chǎn)行業(yè)迎來了“春天”，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展不僅早就了現(xiàn)如今的大好形勢，同樣也催生了大量房地產(chǎn)企業(yè)的非理性的財務行為?？偹苤?，營運資金是一個企業(yè)維持正常生產(chǎn)運營的關鍵所在，有效的營運資金管理是增加企業(yè)收入、壯大資產(chǎn)的重要基礎。房地產(chǎn)行業(yè)特有的普遍墊資、資金周轉(zhuǎn)緩慢等特點決定了其營運資金管理的重要性，相較于一般行業(yè)，其營運資金管理的主要重點和難點集中在短期借款增長、貨幣資金周轉(zhuǎn)和應收賬款質(zhì)量下降等問題。雖然非理性財務行為在顯示經(jīng)濟生活中比較常見，但是如果其會影響房地產(chǎn)企業(yè)的營運資金管理，那么就會進而影響房地產(chǎn)企業(yè)的正常運作，乃至整個行業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。因此，本文在房地產(chǎn)開發(fā)熱潮的形式下，探討非理性的財務行為如何作用于房地產(chǎn)企業(yè)的營運資金管理。
二、研究思路
在傳統(tǒng)的經(jīng)濟財務學科的研究中，理性人假設是基礎假設之一，然而在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，理性經(jīng)濟人比較不符合實際，可以說是難以立足的假設。因此，為了彌補該假設在結(jié)合實際的研究中的缺陷，我們將非理性財務行為引入企業(yè)投資研究范疇。為了進行有代表性的說明，本文將引入代表性原則偏誤、心理賬戶和羊群效應這三類非理性財務行為的代表來進行探討。
墊資現(xiàn)象普遍、流動資金周轉(zhuǎn)速度慢、履約保證金期限長是房地產(chǎn)企業(yè)都具有的典型特征，而這些特征直接影響著財務上的營運資金，尤其是以短期借款、貨幣資金、應收賬款等項目為主。所以本文重點將它們與非理性財務行為匹配，構建合理的分析框架。
三、主要非理性的財務行為對房地產(chǎn)企業(yè)營運資金管理的影響
（一）代表性原則偏誤與房地產(chǎn)企業(yè)短期借款管理
1.代表性原則偏誤定義。代表性原則偏誤是指人們在做出決策時會受到記憶中類似事件的影響而非考慮事件的真實概率。個人會傾向于利用過去的印象或經(jīng)驗法則來判斷未來的情勢發(fā)展，亦即人們在評估某事件可能發(fā)生的可能性時，常會因為過度依賴自己過去的看法來作出判斷，而不是根據(jù)現(xiàn)有的真實客觀情況作為判斷的依據(jù)。
2.代表性原則偏誤影響房地產(chǎn)企業(yè)短期借款。房地產(chǎn)開發(fā)前期會耗費巨大的資金，光靠企業(yè)本身的資金是難以支持的，二借款是我國企業(yè)融資的重要渠道，而房地產(chǎn)企業(yè)一般規(guī)模較大、建設周期相對較長，因此一般房地產(chǎn)企業(yè)會選擇銀行借款作為流動負債的主要來源。在房地產(chǎn)企業(yè)需求投資資金時，主要借助銀行貸款作為融資方式這一經(jīng)驗法則就形成代表性原則偏誤，促使房地產(chǎn)企業(yè)傾向于選擇銀行短期貸款。所以，我們可以得出代表性原則在房地產(chǎn)企業(yè)投資行為中影響營運資金是通過增加短期借款來實現(xiàn)的。
（二）心理賬戶效應與房地產(chǎn)企業(yè)貨幣資金管理
1.心理賬戶效應定義。最初心理賬戶概念的提出是用于解釋個體在消費決策時為什么會受到“沉沒成本”的影響。人們在做出選擇時，實際上就是對多種選擇結(jié)果進行估價的過程，究竟如何估價，最簡單也最基本的估價方式就是把選擇結(jié)果進行獲益與損失的評價。在作經(jīng)濟決策時，這種心理賬戶系統(tǒng)常常遵循一種與經(jīng)濟學的運算規(guī)律相矛盾的潛在心理運算規(guī)則，因此經(jīng)常以非預期的方式影響著決策，使個體的決策違背最簡單的理性經(jīng)濟法則。
2.心理賬戶效應影響房地產(chǎn)企業(yè)貨幣資金。與個體不同的是，在企業(yè)的心理賬戶系統(tǒng)除受社會文化特征影響之外，還往往受企業(yè)本身文化的影響，因此使得其心理賬戶更加復雜。在房地產(chǎn)企業(yè)營運資金管理中，由于對于不同收支項目的敏感程度是不同的，心理賬戶可能對貨幣資金管理具有重要影響。
（三）羊群效應與房地產(chǎn)企業(yè)應收賬款管理
筆者看來，羊群效應影響房地產(chǎn)企業(yè)應收賬款。房地產(chǎn)行業(yè)是典型的存在信息不對稱的行業(yè)，且市場常常處于失衡狀態(tài)。而在信息不對稱的情況下極易產(chǎn)生市場中的“羊群行為”，因此，房地產(chǎn)行業(yè)的羊群效應十分顯著。隨著十三五規(guī)劃的開局，各地方政府都擔負著發(fā)展地區(qū)經(jīng)濟的重任，地區(qū)GDP的增長也順理成章成為了地方官員政績考核的重要指標。建筑行業(yè)屬于典型的資本密集型行業(yè)，在GDP中占有很大的分量，房地產(chǎn)建設前期投資的缺口大多需要通過墊資來彌補，加之建設工期長，無疑更進一步推動了應收賬款質(zhì)量的下降。所以，房地產(chǎn)企業(yè)投資的羊群效應越嚴重則應收賬款質(zhì)量越低。
四、結(jié)論和建議
營運資金管理在企業(yè)中處于重要地位，對企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)會產(chǎn)生重大影響。隨著經(jīng)濟結(jié)構的調(diào)整和房地產(chǎn)市場競爭的加劇，非理性的財務行為對房地產(chǎn)企業(yè)營運資金管理的影響更加不容小覷。房地產(chǎn)企業(yè)可以從以下幾方面入手來減輕非理性財務行為在營運資金管理方面的影響：（一）企業(yè)應該完善決策制度，提升決策者的決策能力，根據(jù)現(xiàn)有客觀環(huán)境制定決策方案，并且增強決策的民主性，從而降低代表性原則偏誤程度，確保短期借款決策的合理適當；（二）企業(yè)應該建立健全完善全面預算管理制度，科學配置企業(yè)的資金、資源，從而降低心理賬戶效應，提升貨幣資金管理的效果；（三）企業(yè)在做出投資決策時做好相關可行性研究，盡量減少脫離實際看問題的情況，從而降低羊群效應，提高應收賬款管理質(zhì)量。
參考文獻：
[1]方軍雄.企業(yè)投資決策趨同：羊群效應抑或“潮涌現(xiàn)象”？[J].財經(jīng)研究，2012（11）.
隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，地下綜合管廊建設也受到了更多關注，本文在ppp模式引導下，對地下綜合管廊的運營管理方法進行了探討，以供參考。
關鍵詞
地下綜合管廊；ppp模式；運營管理；資本
1.前言
隨著相關政策的出臺，我國已經(jīng)有較多城市展開了地下綜合管廊建設試點工作，地下綜合管廊的大面積建設，對地下綜合管廊的運營管理方法也提出了更高的要求。
2.ppp模式的地下綜合管廊運營管理機制分析
2.1企業(yè)的運營財務制度。一般來說，可供企業(yè)選擇的財務制度主要有兩種，一種是運營管理公司根據(jù)管廊維護結(jié)算的單位面積定額，對其進行結(jié)算。還有一種方式就是運營管理者將所收取的物業(yè)管理費和使用等交由地下管廊所有者，地下管廊所有者需要給運營公司支付相應的管理費，同時還需要負擔地下管廊的所有費用支出。通過比較可以發(fā)現(xiàn)，第一種是制度下運營管理公司需要自負盈虧，有助于提高其積極性。第二種財務制度主要由地下管廊所有者承擔運營風險，缺乏對運營管理公司的激勵，不利于調(diào)動其工作熱情和積極性。
2.2運營管理企業(yè)職責以及管理組織結(jié)構。為了保障地下綜合管廊的正常運行，使其作用得到最大化發(fā)揮，通常會由運營管理企業(yè)對地下綜合管廊進行運營管理。（1）從運營管理企業(yè)的職責來看，應以維護地下綜合管廊的正常運行為主要目的，監(jiān)督管廊內(nèi)的施工安全、保持管廊的通風和清潔、對管廊共用設備和結(jié)構進行維護、參與管廊險情的排查和搶救以及其他應盡義務等。（2）從運營管理企業(yè)的組織結(jié)構來看，應做到責任明確，精簡結(jié)構，設立股東大會、監(jiān)事會、董事會、總經(jīng)理等，并在總經(jīng)理下設人事部、財務部、技術部、資產(chǎn)管理部以及運營管理部等部門，使各部門的設立能夠盡量滿足公司的運營需要。
3.ppp模式的地下綜合管廊財務運營
3.1地下綜合管廊的費用構成。管廊的費用主要包括兩個部分，一是管廊空間使用費，是管線單位占用管廊內(nèi)部空間所需支付的費用，目前使用的計費方法主要為按所占體積權重收取建設成本或按直埋條件收取直埋費，前者對于管廊使用者而言，投入成本相對較大，很容易造成使用者不愿進入管廊[1]。后者在使用時，使用者需要繳納土方直埋費和開挖費，不增加單位成本，使用者比較容易接受，但是投資者需要一次性投入較多資金，投資風險較大。二是管廊的物業(yè)管理費，該費用主要包括：（1）日常運營費用。（2）管廊內(nèi)公共設施正常維護、運營、檢修費用。（3）緊急情況或突發(fā)事故造成管廊受損的費用。（4）其他相關費用。
3.2地下綜合管廊收益研究。收益主要包括兩個部分，分別為直接和間接收益，因為地下綜合管廊是公共設施，所以在計算其收益時應將投資收益除去。直接收益包括管廊物業(yè)管理費和使用租費等，補償運營成本和部分固定資產(chǎn)折舊，通產(chǎn)情況下，這部分收益不足以補償全部的運營成本和折舊。間接收益主要是指社會收益，即管廊修建帶來的土地資產(chǎn)增值、社會成本降低等，該收益很難準確估算，通常根據(jù)經(jīng)驗或其他城市的數(shù)據(jù)推算。該部分收益對應的運營成本和固定資產(chǎn)折舊主要由地方政府承擔。
4.ppp模式的地下綜合管廊費用收取原則
浮動定價機制原則：在市場條件下，各管線單位的商品受市場波動影響，價格會在不斷變化中，所以在對地下綜合管廊進行定價時，應采用可變的機制，增加管廊費用制定的靈活性，使其能夠更好地適應市場價格波動。平等互利原則：由于在對地下綜合管廊進行定價時，會涉及到使用者、投資者以及社會大眾等多方面的利益，所以應遵循平等互利的原則，綜合考慮各方利益，通過協(xié)商制定合理價格，保障各方利益，實現(xiàn)社會效益最大化[2]。不損害大眾利益原則：地下綜合管廊內(nèi)的商品主要通過政府定價，這些商品通常都與群眾的生活緊密相關，所以在對地下綜合管廊進行定價時，應對各管線單位的成本而進行考慮，避免管線單位將增加的成本轉(zhuǎn)嫁給大眾，影響社會大眾的利益。
5.結(jié)語
在ppp模式下，地下綜合管廊的建設主要由政府和民間資本出資，所以對地下綜合管廊的管理需要委托專業(yè)的運營管理公司，由運營管理公司自負盈虧，減少政府運行機制造成的弊端，降低運營風險，提高運營管理水平，從而保障地下綜合管廊的運營收益。
作者：樊國正 單位：石家莊市城市建設投資控股集團有限公司
參考文獻：
一、對國有平臺、資產(chǎn)、資產(chǎn)運營以及資產(chǎn)運營管理的理解
國有平臺一般由政府部門分離而來，具有國有資產(chǎn)投資主體職能，通過資產(chǎn)經(jīng)營和資本運作，以及實施項目投資和管理、資產(chǎn)收益管理、產(chǎn)權監(jiān)管、資產(chǎn)重組和經(jīng)營等活動，承擔被授權管理的國有資產(chǎn)保值增值責任。國有平臺具有幾個特點：首先，具有政府背景，代替執(zhí)行政府某些職能；其次，從事經(jīng)濟活動，并且限定在政府指定的某些范圍內(nèi)；最后，需要平衡政府需求和市場需求，確?？傎Y產(chǎn)保值增值。
從會計學角度來說，資產(chǎn)是指企業(yè)過去的交易或者事項形成的、企業(yè)擁有或控制的能以貨幣計量并帶來經(jīng)濟利益的資源。從企業(yè)（國有平臺）的角度看，就是被稱為法人財產(chǎn)的資產(chǎn)負債表左邊的各項資產(chǎn)，可以分為流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)，具體有貨幣資金、應收賬款、存貨、可供出售金融資產(chǎn)、長期股權投資、固定資產(chǎn)、在建工程、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其它資產(chǎn)等等。資產(chǎn)不同于資本。
資產(chǎn)運營是指企業(yè)對其擁有或控制的資產(chǎn)，合理配置并運用各種可行途徑、方式加以利用，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構、最大限度地提高資產(chǎn)運營效率、效果，創(chuàng)造和實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的活動。一個好的企業(yè)，就是可以在這些經(jīng)營活動中產(chǎn)生比其他企業(yè)更高的效率，取得更高的回報。資產(chǎn)運營與資本運營不同，作為資本所有者的企業(yè)債權人和股東才有權利從事資本運營并成為其主體；作為資產(chǎn)所有者的法人企業(yè)有權利從事資產(chǎn)運營并成為主體。資產(chǎn)運營的主要方式有： 挖掘現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營活動潛力； 將閑置資產(chǎn)由無效存量變?yōu)橛行г隽浚?實行資產(chǎn)出租； 對外投資；進行實物、權利資產(chǎn)形態(tài)轉(zhuǎn)換利用； 多元化經(jīng)營以分散風險； 資產(chǎn)重組、購并、分割而改善原有用途； 開發(fā)新的使用領域等等。所有這些， 都不會影響資本終極所有權。
資產(chǎn)運營管理就是對上述活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列過程。例如編制資本運營計劃并組織相關部門實施；對公司存量資產(chǎn)進行分析評價，分類規(guī)劃設計資產(chǎn)運營方案；對各分子公司資產(chǎn)運營成果進行考核；負責進行企業(yè)財務監(jiān)控，定期提供財務分析報告；管理分子公司固定資產(chǎn)投資；對企業(yè)的資產(chǎn)進行核算、清查、轉(zhuǎn)讓及處理；設計、操作實施企業(yè)合并、分立、解散、改制、重組及其它股權和資產(chǎn)運作的方案；研究宏觀經(jīng)濟、行業(yè)政策和國資管理相關政策法規(guī)；對投融資管理方案提案和審核等等。
二、從國有平臺角度來探討資產(chǎn)運營管理的做法
我國國有資產(chǎn)運營管理主流模式是三層管理模式，即“國資委-國有平臺公司-國有企業(yè)”，國有平臺處于三層管理模式的中間層，絕大多數(shù)是控股型集團公司，其資產(chǎn)主要集中在長期股權投資或者是貨幣資金，通過對下屬子公司的調(diào)控來實現(xiàn)資產(chǎn)運營管理，達到資產(chǎn)保值增值的目的。以南京文投集團為例，對國資委負有資產(chǎn)保值增值的責任，是所屬企業(yè)的股東，按照投入的資本享有資產(chǎn)收益、重大決策和選擇經(jīng)營者等權利。因此，國有平臺的管理核心是依據(jù)財產(chǎn)所有權對所屬國有企業(yè)實施股權管理，其基本價值體現(xiàn)在對國有股權利益的實現(xiàn)和維護。
基于所有權和經(jīng)營權的分離原則，從國有平臺角度出發(fā)，本人認為要做好國有平臺的資產(chǎn)運營管理，就要做好各類分子公司的管理，有以下幾個方面：
（一）確認政府等各方意愿和需求，明確管理使命。資產(chǎn)運營的基礎目的是保值增值，但同時也有可能會存在其他的意愿和需求，例如是否要滿足政府對社會發(fā)展的特定需求，是否要服務于國有經(jīng)濟布局和結(jié)構調(diào)整，是否有混合所有制各方股東有其他需求等。目的不同，戰(zhàn)略規(guī)劃就不同，管理模式也不不同。因此選擇什么樣的管理模式還要基于目的需求，如重點管控子公司財務指標數(shù)據(jù)以滿足母公司的投資回報；或者重點管控子公司優(yōu)化配置戰(zhàn)略資源以按照母公司整體戰(zhàn)略開展經(jīng)營業(yè)務活動；又或者放重點管控子公司經(jīng)營操作以使其經(jīng)營活動完全符合母公司的經(jīng)營目標；又或者上述幾類統(tǒng)統(tǒng)滿足等等。不同的管理模式，其管理成本也有差別，管控子公司經(jīng)營操作的成本最高，但能夠?qū)崿F(xiàn)對母公司意志的全面執(zhí)行。明確需求也是戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，子公司應制定并實施符合策劃預期的戰(zhàn)略規(guī)劃，并保持與母公司整體戰(zhàn)略的一致性。
（二）建立適宜的資產(chǎn)運營管理體系，確保維護收益。資產(chǎn)運營管控體系主要包括治理管控、產(chǎn)權管控、財務管控、人事管控、文化管控、戰(zhàn)略管控、權限管控、績效管控等。確認運營管理目的之后，摸清資產(chǎn)運營情況，選擇管控內(nèi)容。治理管控是指總體設計母子公司治理結(jié)構和機制，指導和規(guī)范所屬企業(yè)治理結(jié)構，選派產(chǎn)權代表到所屬企業(yè)進行控制活動。產(chǎn)權管控是指對所屬企業(yè)投資活動包括投資方向、目標和領域的管控，以及企業(yè)產(chǎn)權變動的管控，包括合并、分立、股權變動、關閉破產(chǎn)等，以及收益上繳比例、收益分配方案和年度預決算方案等資本收益率的管控。財務管控是指建立統(tǒng)一的財務管理、投資管理、預算決算、財務評價、成本管理、收益分配等等制度，指導建立財務管理組織架構，對財務活動進行評價和監(jiān)控。人事管控是指對所屬企業(yè)董事長、董事、監(jiān)事長、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他高管人員的委派、考核、績效評估、激勵和懲罰等內(nèi)容。文化管控是指從精神層面將平臺公司和所屬企業(yè)緊密聯(lián)系，提高全體員工凝聚力。戰(zhàn)略管理是指建立戰(zhàn)略體系、戰(zhàn)略規(guī)劃、實施評估和修正完善。權限管控是指針對不同的公司特點，采取不同的管控類型，可以選擇完全授權、部分授權或完全控制。績效管控是指制定績效指標體系和評價方法；建立績效管理制度設計績效管理流程；對總體目標進行細化分解，確定所屬企業(yè)目標，確定考核標準，并采取相應的獎勵和出發(fā)措施。
（三）量才適用，提供人才保障。人才是公司生存發(fā)展的核心資產(chǎn)，對于公司的持續(xù)發(fā)展意義重大。基于此，選好人、用好人，充分發(fā)揮人的積極性，是國有體制下更應注重的問題。不同使用者對同一資產(chǎn)使用的效率、效果、程度、方式差異， 決定了收益差異。因此， 資產(chǎn)應當而且必須由低效使用者向高效使用者流動、集中、積聚。應注重對所屬企業(yè)經(jīng)營者的管理，制定任用基本條件和否決條件，通過成熟的企業(yè)市場選擇和考察經(jīng)營者，通過建立資產(chǎn)經(jīng)營責任制度來實現(xiàn)考核目的，簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責任書，明確經(jīng)營者的責任、權利和義務，下達資產(chǎn)經(jīng)營績效考核任務和獎懲標準?？己似诮Y(jié)束后，確定考核等級，按責任書內(nèi)容兌現(xiàn)獎勵或進行懲罰。獎勵可以包括年薪的兌現(xiàn)、現(xiàn)金激勵、股票期權激勵、虛擬股票和股票增值權、持股計劃等。懲罰包括扣減年薪和風險準備金、個人履職記錄、免除或降低職務等。
對控股子公司，主要采取派遣董事、監(jiān)事、高層管理人員的方式，控制董事會和管理層，對其經(jīng)營據(jù)側(cè)和管理運行進行控制。對派遣人員的考核由母公司負責組織，確定考核層級和獎金發(fā)放標準，并通過子公司董事會決定，由子公司發(fā)放。對參股子公司，通過派遣董事參與董事會，對其重大決策和經(jīng)營者選用施加必要影響。
（四）資本收益管理。作為所屬企業(yè)的出資人，享有資本收益權。對不同類型的所屬企業(yè)而言，其資本收益的實現(xiàn)形式不同。對全資企業(yè)而言，資產(chǎn)經(jīng)營公司的資本收益為全部所有者權益，包括：資本金、公積金、公益金和未分配利潤。全資企業(yè)的稅后利潤在依法扣除法定公積金、公益金外，可全部由平臺公司收回集中使用，也可由平臺公司以再投入的方式留給全資企業(yè)。對控股和參股企業(yè)而言，資本收益需要按照同股同利的原則，嚴格按照《公司法》規(guī)定，依據(jù)公司章程或股東約定進行收取。
（五）適宜的權限和績效管理，降本增效。權限管理主要有三類：第一類，完全授權模式，國有平臺公司通過股權關系，對重大決策、資本收益和經(jīng)營者使用管理進行控制；第二類，財務部分授權方式，一方面把握投資方向，另一方面可以獲得較好地資產(chǎn)收益；第三類，采取完全控制方式，一方面主導企業(yè)重組整合，破除局部利益、個人利益的阻撓，實現(xiàn)資源優(yōu)化，另一方面嚴格管控產(chǎn)權交易行為，防止資產(chǎn)流失。
權限不同，績效考核也相應不同。若以經(jīng)濟收益為目的，則從數(shù)量上考核國有資產(chǎn)保值增值，從效率上考核投資回報，從服務的質(zhì)量、公眾的滿意程度上考核社會責任的履行情況；若以戰(zhàn)略布局、促進社會發(fā)展、調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構為目的，則還要加上其投資帶動的示范效應，包括產(chǎn)業(yè)成熟度、市場結(jié)構、整體盈利水平等；若以重組整合的企業(yè)，考核重組整合工作對營收的貢獻度，對整個經(jīng)濟布局和結(jié)構調(diào)整的貢獻度，對政府政策和母公司意志的執(zhí)行力，職工安置的成效等。
（六）適時調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構，優(yōu)化資源配置。一種資產(chǎn)與另一種或若干種資產(chǎn)構成的整體資產(chǎn)只具有唯一或有限的利用方式和使用范圍， 但其分離、重組或與新的增量資產(chǎn)結(jié)合， 或不良資產(chǎn)處置、轉(zhuǎn)換， 又會改善原有利用程度， 變更利用方式和使用范圍， 從而調(diào)整其增值水平。國有平臺公司在經(jīng)營發(fā)展中，應以市場為導向，依據(jù)市場形勢，實施資產(chǎn)結(jié)構的調(diào)整與完善，尤其是對長期性的項目，應從其自身潛力及宏觀和本地微觀發(fā)展形勢方面進行全面分析，從而實施合理的投資結(jié)構調(diào)整。在調(diào)整過程中，加大本地區(qū)支柱產(chǎn)業(yè)等的扶持力度，例如，可在當?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)業(yè)中選擇相應的投資項目，進行參股或者控股，并將其作為公司的經(jīng)濟增長點以及收益增長重點項目，打造良好形象。對于國家或當?shù)刂卸唐谑找娌幻黠@但前景較好的產(chǎn)業(yè)，應充分考慮各方面因素，實施謹慎的資金撤退或者追加投資，使前景廣闊的產(chǎn)業(yè)成為其發(fā)展過程中的全新增長點，而對于前景不容樂觀但當下競爭激烈的產(chǎn)業(yè)，應快速撤資或轉(zhuǎn)讓出售，以確保其持續(xù)發(fā)展。
關鍵詞：大慶油田總醫(yī)院；資產(chǎn)運營；項目化管理
1大慶油田總醫(yī)院資產(chǎn)運營項目化管理中存在的問題
1.1管理意識不足，輕視資產(chǎn)運營
由于長期的歷史原因，資產(chǎn)管理水平不高，導致醫(yī)院在資產(chǎn)運營管理上存在管理意識淡薄，管理理念落后，重管理、輕運營，重實物管理、輕價值管理的現(xiàn)象一直難以消除。資產(chǎn)有關部門通常把工作重點集中在統(tǒng)計、監(jiān)管、立賬等實物形態(tài)管理上，而忽視資產(chǎn)運營等價值形態(tài)管理。管理意識的淡薄和管理重點的傾斜，影響了資產(chǎn)運營項目化管理的進度[1]。另外，醫(yī)院內(nèi)部缺乏激勵機制和責任機制，導致財務人員積極性不高，致使資產(chǎn)運營效率低下。
1.2資產(chǎn)運營制度不完善
以往的資產(chǎn)管理制度只是粗線條地做了一些概括性規(guī)定，使得管理者操作起來具有很大的隨意性，偶爾會出現(xiàn)無章可循的“真空”地帶。目前，醫(yī)院的資產(chǎn)運營制度與以前相比，在內(nèi)容上更為完整，出臺了大慶油田總醫(yī)院集團房屋資產(chǎn)管理辦法》、《大慶油田總醫(yī)院集團設備管理辦法》、《大慶油田總醫(yī)院集團固定資產(chǎn)管理辦法》等一系列管理措施。但不可否認，制度建設仍舊不足，缺乏完整性，在相關規(guī)定上不夠具體和細化，給信息的使用者和執(zhí)行者帶來許多不便。
1.3缺乏有效的約束與監(jiān)督機制
資產(chǎn)運營管理是外部監(jiān)督與內(nèi)部監(jiān)督的統(tǒng)一。目前，大慶油田總醫(yī)院的資產(chǎn)運營體制缺乏有效的監(jiān)督機制，存量資產(chǎn)與預算管理脫節(jié)，不能取得很好的監(jiān)督效果。具體來講，包括監(jiān)督的動力不足、約束不規(guī)范、缺乏監(jiān)督力度等；監(jiān)督機構的職能和任務也不明確，不能很好的發(fā)揮其應有的作用，從而導致資產(chǎn)沒有得到很好的優(yōu)化配置。
1.4組織具有狹隘性，不便于協(xié)調(diào)。主管資產(chǎn)運營的財務資產(chǎn)部與其他部門之間易出現(xiàn)各自為政的狀況。每個部門的工作人員長期地、固定地呆在特點部門中，提供所在領域的專項服務，習慣于對所在部門負責，與其他部門之間經(jīng)常出現(xiàn)缺乏共同目標或者目標不一致。因此，當面對不確定性高、跨部門的項目時，由于部門之間沒有正式的溝通線，部門間的管理沖突不可避免的經(jīng)常發(fā)生[2]。結(jié)果可能將項目管理流于形式，造成資源浪費，不利于資產(chǎn)運營項目化管理的實施。
2基于大慶油田總醫(yī)院資產(chǎn)運營特色的項目化管理體系構建
2.1資產(chǎn)運營管理模式
資產(chǎn)運營管理模式主要應包括指導思想；體制模式；權責劃分。明晰責任，完善權責劃分模式。監(jiān)控每一個可能的管理漏洞，以便應對由于集權和分權度的把握不準所產(chǎn)生的權責劃分不清引發(fā)的權力管理漏洞風險[3]。在集權和分權度的選擇問題上，應充分考慮哪些應該分權，哪些應該集權。因此，一是要建立風險管控機制，及時發(fā)現(xiàn)權責不明晰的區(qū)域；二是在發(fā)現(xiàn)權責界定不清時，及時取相應措施，對權責進行詳細規(guī)定，及時遏制管理失衡問題的發(fā)生。
2.2資產(chǎn)運營組織系統(tǒng)
這種組織模式主要涵蓋四種關系結(jié)構：
2.2.1職能結(jié)構。即為完成資產(chǎn)運營項目目標，各項資產(chǎn)工作任務及其相互關系結(jié)構。
2.2.2層次結(jié)構。即資產(chǎn)運營管理層次構成或者組織縱向結(jié)構。
2.2.3部門結(jié)構。又稱橫向結(jié)構，即資產(chǎn)運營各管理部門構成及分工。
2.3資產(chǎn)運營管理流程
2.3.1資產(chǎn)運營準備階段
這一階段，主要注重資產(chǎn)運營項目的可行性研究和立項研究。準備階段涉及的主要活動內(nèi)容包括：分析資產(chǎn)運營機會，確定項目化目標，項目需求分析。項目化管理活動的主要工作包括：明確項目需求，獲取正式授權，組建項目化團隊，識別利益相關者。
2.3.2資產(chǎn)運營決策階段
決策階段主要是進行項目的立項決策。此階段涉及的主要內(nèi)容包括：分析并提出項目提案，評價項目提案并做出項目立項選擇和決定，開展可行性研究并做出決策，擬建項目的設計任務書的編制和審批。
2.3.3資產(chǎn)運營計劃階段
計劃階段，這一階段是項目化管理涉及范圍最廣、運用項目化工具最多的階段。這一階段注重工作范圍的細化和可操作性。涉及的資產(chǎn)運營管理活動主要是確定資產(chǎn)運營計劃及預算。相應的項目化管理活動包括：召開項目檢查會議，明確資產(chǎn)運營項目化范圍，制定項目管理計劃，包括風險管理計劃、效率管理計劃和質(zhì)量管理計劃，編制項目進度日程，確定項目預算，制定項目運營計劃。
2.3.4資產(chǎn)運營實施階段
項目實施也叫項目執(zhí)行，是項目執(zhí)行者運用人、財、物力將項目付諸實際的過程。項目實施是整個項目的關鍵。在實施階段，不僅要關注資產(chǎn)運營項目化的執(zhí)行情況、進度及完成目標情況，還要進行必要的控制和監(jiān)督[4]。這就是實施階段主要關注資產(chǎn)運營管理的內(nèi)容。
3大慶油田總醫(yī)院資產(chǎn)運營項目化管理保障措施
3.1增強管理意識，重視資產(chǎn)運營工作
在資產(chǎn)運營項目信息化建設基礎上，增強管理意識，明確項目化管理范圍，把資產(chǎn)的價值管理與實物管理結(jié)合起來，重視資產(chǎn)運營項目化的重要性，把資產(chǎn)的靜態(tài)管理與動態(tài)管理結(jié)合起來。尤其是管理人員，要切實從意識上認識到項目化管理的重要性，形成自上而下重視項目化管理的資產(chǎn)運營體制。
3.2規(guī)范資產(chǎn)運營組織
加強部門協(xié)調(diào)與協(xié)作，使組織結(jié)構更具柔性。項目的組織是為項目的完成服務的，由于項目的臨時性和一次性特征，隨著資產(chǎn)運營某一項目的終結(jié)，臨時性組織的使命也宣告完成。這種完成并不意味著絕對的終結(jié)。主管資產(chǎn)運營的財務資產(chǎn)部與其他部門之間不但要加強項目上的往來，而且要加強日常業(yè)務交流，互通有無，高效合作。
3.3加強資產(chǎn)運營教育與培訓
應明確培訓目標，開展全員培訓，完善項目化管理培訓制度。對培訓制度進行系統(tǒng)設計和規(guī)劃，與醫(yī)院文化相結(jié)合，使項目化管理融入到資產(chǎn)戰(zhàn)略管理、業(yè)務開展等各項活動中。完善項目化教育培訓體系，完善培訓獎懲制度、培訓考核評估制度、質(zhì)量跟蹤制度。
3.4強化項目管理控制
項目控制是項目管理的職能之一。針對醫(yī)院資產(chǎn)運營項目管理，重視和加強資產(chǎn)項目控制顯得尤為重要。針對醫(yī)院的行業(yè)性質(zhì)，要盡可能規(guī)避項目風險，以最小的代價獲得項目利潤的最大化。強化項目管理控制，就是要優(yōu)化資產(chǎn)項目控制環(huán)境，完善資產(chǎn)項目控制結(jié)構，規(guī)范資產(chǎn)項目控制活動[5]。根據(jù)項目管理控制工作實際，總醫(yī)院在項目控制上最為薄弱的環(huán)境就是風險控制。
3.5重視項目管理信息系統(tǒng)
設計開發(fā)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)軟件，總醫(yī)院資產(chǎn)運營管理信息系統(tǒng)是項目化管理的信息資源中心，它的作用包括：①資產(chǎn)信息收集、傳送與加工；②信息資源共享與維護；③要素信息集成；④合作信息控制與反饋。為了加強管理信息系統(tǒng)的功能，結(jié)合醫(yī)院資產(chǎn)管理實際，應引進或研發(fā)項目信息管理軟件。但受醫(yī)院研發(fā)條件的限制，完全靠自主研發(fā)難度太大。因此，資產(chǎn)信息管理軟件應該將購買與自行開發(fā)相結(jié)合，借鑒工程信息管理軟件的最新版本，在滿足項目管理階段的目標控制需要基礎上，適當加以改進。
參考文獻
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[關鍵詞] 機場沙盤；模擬經(jīng)營；運營管理；航空性收入；非航空性收入
[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.179
1 引 言
現(xiàn)階段國內(nèi)的沙盤系統(tǒng)多以模擬經(jīng)營制造型企業(yè)為主而遠不能適用于服務型行業(yè)，而服務型行業(yè)的日益發(fā)展，尤其是中國民航業(yè)的發(fā)展，對民航人才的需求持續(xù)上升，ERP即成為新型的企業(yè)培訓以及課堂教學方式。機場沙盤將結(jié)合目前國內(nèi)主流沙盤設計開發(fā)基于ERP沙盤的機場運營管理模擬系統(tǒng)及輔助數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，從機場運作管理角度，通過對機場經(jīng)營管理活動的全流程仿真決策和模擬，以提升我國機場中高層管理者的科學管理水平和經(jīng)營決策能力。
2 開發(fā)構想
根據(jù)機場與普通制造類企業(yè)運營模式的不同，機場沙盤保留物理沙盤與電子沙盤兩種方式結(jié)合的形式，并在原有的企業(yè)ERP模擬經(jīng)營系統(tǒng)的基礎上對其進行大幅度改進，使其更加符合機場運營模式的特色。根據(jù)沙盤模擬經(jīng)營的規(guī)則，機場ERP一般將采取8年期經(jīng)營模式，實際操作中可 根據(jù)特殊情況做出延長或縮短的改動。在機場模擬經(jīng)營過程中，模擬經(jīng)營者將通過自身經(jīng)營取得航空性收入和非航空性收入，可將模擬經(jīng)營者分組進行對抗賽。下面將具體介紹模擬經(jīng)營過程（如圖1所示）。
機場沙盤邏輯框架
（1）根據(jù)中國民航局相關規(guī)定，我們將全國機場分為7大區(qū)，分別為：華東、華北、西北、東北、西南、中南、新疆。模擬經(jīng)營者正式進入模擬經(jīng)營系統(tǒng)后將根據(jù)不同地區(qū)給出的不同指標自由選擇自己新建機場的所在區(qū)。
（2）對機場就航站樓跑道、停機坪等進行建設。（如表1所示）模擬經(jīng)營者可分析三種建筑的費用以及相關因素，機場模擬經(jīng)營者需根據(jù)未來可能擁有的航線數(shù)來選擇需要建設的等級，在模擬經(jīng)營到中期時，可能會出現(xiàn)一系列基礎建設等級與發(fā)展情況不匹配的狀況，例如，機場模擬經(jīng)營者第一年選擇建設3C等級跑道，當訂單出現(xiàn)所用機型為320時，由于3C型跑道無法滿足A320的起降需求，該模擬經(jīng)營者機場將無法選擇該航線從而限制自身機場發(fā)展；再比如模擬經(jīng)營者機場選擇建設C等級航站樓，當已擁有32萬旅客吞吐量后將無法增加航線，同樣限制了機場的發(fā)展，影響盈利。當機場模擬經(jīng)營者現(xiàn)金不足時，也可自由按照直線折舊法對航站樓進行折現(xiàn)以補充現(xiàn)金流。
（3）對航線的選擇。首先將所有航線劃分為兩大類：國內(nèi)航線與國際航線。模擬經(jīng)營者機場對安全等級與服務等級的建設情況將對航線的選擇進行關鍵性限制（如表2所示）。安全等級和服務等級需要經(jīng)過初始的資金投入，并且相應的安全等級每年需要收取一定的維護費用。當安全等級和服務等級都達到E等級時，能夠競爭國內(nèi)航線；當安全等級和服務等級都達到C等級時，能夠競爭國際航線。不同區(qū)域的機場之間在航線選擇上不存在直接競爭，同一區(qū)域的各個機場在選擇航線前將根據(jù)安全等級和服務等級的級別高低進行排序按先后進行航線選擇，如安全等級與服務等級相同，則根據(jù)現(xiàn)金持有量按降序排列，如現(xiàn)金持有量依舊相同，則根據(jù)固定資產(chǎn)按降序排列。每年每個機場最多可以選擇五條航線。如表3所示，以華北區(qū)國內(nèi)航班信息為例，航班年收益=起降收入×（高峰期時刻系數(shù)1.1或低峰時刻系數(shù)1）×每周航班頻次×52周（每年）+人均旅客收入80元（含機場建設費、安檢費用等）×客座率×航班座位數(shù)。所以機場經(jīng)營者可根據(jù)計算選擇先搶收益率較高的航線。
如果某一個機場經(jīng)營者搶到了同一個航空公司的五條訂單，則該航空公司自動轉(zhuǎn)化為本機場的基地航空公司，則該航空公司對應的航線年收益升為原來的1.1倍。
（4） 非航空性收入。如表4所示，機場的非航空性收入主要來源于四個方面：餐飲、紀念品、免稅店和奢侈品。只有開通國際航班的機場才具有建設免稅店的資格。A類非航空性年收益=人均利潤×A類服務人數(shù)，其余店鋪類別可依次類推。（每類店鋪服務人數(shù)
（5）機場模擬經(jīng)營者在模擬經(jīng)營中隨時可以進行融資投資。融資渠道主要有兩種：銀行貸款和民間貸款。銀行貸款分為長期貸款和短期貸款，民間貸款利息率由各模擬經(jīng)營者自由協(xié)商決定。當機場經(jīng)營狀況良好時可以選擇開拓新市場或收購經(jīng)營狀況不佳的機場。每年結(jié)束時都將進行年度清算，機場資不抵債時將會破產(chǎn)。
8年期機場模擬經(jīng)營結(jié)束后，將對各個機場根據(jù)總資產(chǎn)進行排名，總資產(chǎn)=固定資產(chǎn)+流動資產(chǎn)。至此，模擬經(jīng)營結(jié)束。
3 意 義
通過對機場經(jīng)濟特性和運營管理流程的分析總結(jié)，設計開發(fā)基于ERP的機場運營管理沙盤。以此反映機場經(jīng)營決策過程，制定系統(tǒng)內(nèi)部運行規(guī)則，建立多維度的機場運行效率評價體系，體現(xiàn)了機場運營管理中的核心管理流程和決策流程。機場特色沙盤既為機場各級管理人員提供良好的培訓工具，又為航空航天類大學本科、研究生及MBA提供輔助理論教學工具。項目可解決國內(nèi)目前缺乏機場管理模擬訓練平臺、缺乏民航特色的模擬經(jīng)營平臺等問題。
通過設計機場的各個運營流程，詳細再現(xiàn)機場運營管理各種實際情境，實現(xiàn)對情境的仿真模擬經(jīng)營，且不同周相同星期類型的日客流波動不大，存在較為緩慢的增長趨勢。
可以體現(xiàn)出機場管理者在把握整體運營機場的各方面能力。經(jīng)過最后的綜合評分及系統(tǒng)給出的各項指標體現(xiàn)出實際運營的效果，真正為機場中高層管理者在實際管理中提供了良好的參考。而且在未來的實際教學中還可以情景再現(xiàn)機場運營管理整個流程，使得學生在實踐中能充分結(jié)合所學知識解決經(jīng)營中的各種問題。理論聯(lián)系實際，為孕育出優(yōu)秀的未來機場管理者提供了可能。
企業(yè)ERP沙盤目前已經(jīng)廣泛應用于我國各類企業(yè)的管理培訓，各民航企業(yè)也多有使用，但能夠真實反映機場運營管理特性和決策特點的民航機場ERP沙盤目前還沒有，受到機場自身特點的影響，機場的運營好壞并不是按照盈利能力來判斷，盈利只是占很小的一部分，它是一個多維度的綜合評判。這和目前國內(nèi)各種主流沙盤的評判標準完全不同。這是沙盤模擬與機場管理的一個創(chuàng)新性結(jié)合。這類系統(tǒng)在國內(nèi)目前還沒有，因此這是一個大膽的嘗試與創(chuàng)新。
參考文獻：
關鍵詞：公路工程；經(jīng)濟效益；影響因素
一、高速公路企業(yè)運營效益影響因素分析
高速公路企業(yè)指經(jīng)國家政府特別行政許可，從事高速公路建設并實行收費經(jīng)營、以盈利為目的、實行獨立核算、政企分開，是具有法人實體的公司制企業(yè)。高速公路企業(yè)經(jīng)營目標是實現(xiàn)利潤及其價值最大化，可依法自主經(jīng)營活動，主要有：高速公路收費經(jīng)營、維護保養(yǎng)及大中修工程，服務區(qū)提供加油、修理、餐飲等經(jīng)營，規(guī)定區(qū)域廣告經(jīng)營、土地開發(fā)利用等。一個高速公路企業(yè)要取得良好的運營效益，就應考慮運營收入、運營成本和運營管理績效這3個關鍵因素。而從影響因素的性質(zhì)上看，影響運營效益的因素主要來自企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境。
1.外部環(huán)境影響因素分析
高速公路企業(yè)的運營效益受到外部環(huán)境的政治、經(jīng)濟、科技、文化以及自然界等多方面因素的影響。從企業(yè)外部環(huán)境來看，我國正處于社會主義初級階段，市場經(jīng)濟體制還不很完善。國家行業(yè)政策、經(jīng)濟政策、環(huán)保政策、高速公路項目所處的區(qū)域環(huán)境和社會支持環(huán)境、市場態(tài)勢等的變化都會給高速公路企業(yè)運營效益帶來巨大的風險。
2.內(nèi)部環(huán)境影響因素分析
高速公路運營是由一系列的企業(yè)經(jīng)營活動構成。高速公路企業(yè)自身的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略、模式、制度和辦法等都影響運營效益。從高速公路企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來看，影響因素主要有兩點。
2.1 財務效益影響因素分析。高速公路企業(yè)運營時期大中修等養(yǎng)護維修費用、管理費用、交通量達不到預測水平、收費標準調(diào)整、經(jīng)營決策失誤等都會導致投資達不到預期的效益。
2.2 運營管理效率影響因素分析。服務水平差、運營組織效率低、經(jīng)營管理和人力資源管理水平不高、經(jīng)營決策的科學性等都會直接影響企業(yè)的運營管理效率。當然，以上各種影響因素之間又相互關聯(lián)，相互作用。如環(huán)境保護政策的要求會對高速公路企業(yè)的財務經(jīng)濟效益和運營管理基礎工作產(chǎn)生一定的影響；外部的市場環(huán)境因素會影響高速公路企業(yè)的財務效益和運營管理效率；行業(yè)政策變化會影響收費標準的調(diào)整和企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略等。
二、高速公路企業(yè)運營效益的提高途徑
1.提升高速公路企業(yè)運營效益的模型
高速公路企業(yè)要提高自身運營效益有三個基本途徑：一是提高運營收入；二是降低運營成本；三是提高運營管理效率。這三個途徑又包括許多具體措施和方法。要達到整體運營效益提高的目的，還應依托高速公路企業(yè)的管理變革，離不開企業(yè)外部支持環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、領導、組織和企業(yè)文化等是高速公路企業(yè)運營效益的保障，企業(yè)所在區(qū)域的社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政策法律、技術水平是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和實施各項措施的基礎。
2.提高高速公路企業(yè)運營效益的途徑與措施
高速公路企業(yè)可運用科學的現(xiàn)代管理手段和有效的經(jīng)營開發(fā)措施，利用現(xiàn)有高速公路設施及其沿線資源的功能，提高運營收入，降低運營成本，提高運營管理效率，從而提高企業(yè)本身的運營效益。
2.1 提高運營收入。運營收入主要包括通行費收入和多元化經(jīng)營收入。通行費收入是高速公路企業(yè)的主營收入。決定通行費收入的關鍵因素是收費標準和收費交通量。收費標準是受政府監(jiān)管的，因此在收費標準確定的情況下，提高通行費收入較有效的辦法就是加強收費管理和增加車流量。一是加強收費管理。在收費標準確定情況下，可通過加強收費管理來確保收費收入的穩(wěn)定和增加。高速公路企業(yè)在客戶群穩(wěn)定的情況下，應加強收費管理，加大堵漏保收的力度，完善各項收費管理制度。具體措施和建議有：配置先進的收費系統(tǒng)，提高收費效率；加強通行費的管理和監(jiān)督；規(guī)范收費行為，打擊違規(guī)行為；培養(yǎng)服務意識，樹立收費員的良好形象；加強通行車輛的監(jiān)督檢查，加大對違規(guī)車輛的懲治力度。二是增加車流量。高速公路企業(yè)可通過完善伺服系統(tǒng)、提高服務水平和優(yōu)化通行環(huán)境等手段，吸引和發(fā)展?jié)撛诘目蛻羧?，從而提高通行費收入。如途中緊急救援，車流跟蹤監(jiān)控、餐飲、加油，行駛環(huán)境預報等系統(tǒng)，為行車提供安全救助、旅途保障，加大宣傳力度，結(jié)合旅游資源，開發(fā)旅游客流，以吸引交通量。三是加大經(jīng)營開發(fā)力度。
2.2 降低運營成本。影響運營成本可以分成三大類，即約束性成本、彈性成本與運營技術。約束性成本構成因素主要包括路產(chǎn)攤銷、財務費用。彈性成本構成因素主要包括管理費用、養(yǎng)護維修費。從控制約束性成本角度分析，目前高速公路企業(yè)路產(chǎn)攤銷的方法主要有直線法和工作量法，二者相比而言，工作量法更符合會計中收入與成本匹配的原則，但在預定凈殘值和特許經(jīng)營權使用條件不變的約束下，不管采用何種攤銷方法其總成本并不會減少；高速公路企業(yè)的財務費用主要是由于企業(yè)融資產(chǎn)生的貸款或者債券利息費用，在還款方式和利率固定的條件約束下，高速公路企業(yè)沒有可行有效的方法去控制財務費用。因此高速公路企業(yè)降低運營成本的方法主要是通過控制彈性成本及提高運營技術。實施措施有：實行運營成本的全面控制、運營目標成本控制模式、推行養(yǎng)護管理市場化、采用運營管理新技術等。
2.3 提高運營管理效率。運營管理效率是保證高速公路企業(yè)具有良好運營效益的重要條件。高速公路企業(yè)要實現(xiàn)最優(yōu)經(jīng)營目標，提高其運營效益，就需加強企業(yè)內(nèi)各個部門相互合作，提高管理水平和服務水平，提高高速公路企業(yè)的組織運行效率和人力資源管理效率等。一是運營管理體制優(yōu)化。高速公路企業(yè)運營管理體制直接影響企業(yè)綜合效益的發(fā)揮。目前管理體制常出現(xiàn)多頭管理、政出多門、職能交叉等弊端，造成資源浪費、管理效率低以及資本效率下降。運營管理體制優(yōu)化有利于降低運營成本和提高管理效率。優(yōu)化運營管理體制首先要按照運營管理體制與當?shù)貙嶋H相結(jié)合、堅持依法治路；遵循統(tǒng)一領導、分級管理、政企分開、分工合作、精簡高效的主要原則來理順各種體制關系，采用企業(yè)化管理的經(jīng)營性管理機構，建立精簡高效的管理體制和產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營模式。二是完善企業(yè)治理機制，提高運營管理水平。高速公路企業(yè)經(jīng)營實行特許經(jīng)營制度，特許經(jīng)營使高速公路企業(yè)所有權和經(jīng)營權相分離，管理職責分明。
3.提高運營效益的實施保障
采用加強收費管理、增加車流量、加大經(jīng)營開發(fā)力度、控制運營成本、優(yōu)化運營管理體制等一系列措施，使高速公路企業(yè)運營效益得到有效的提高，還需要企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源、技術、組織、文化等方面的支持，也有賴于企業(yè)所在區(qū)域的社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、市場環(huán)境、法律政策及相關技術條件等外部因素的保障。目前較完善的市場經(jīng)濟價格機制、競爭機制和各種生產(chǎn)要素市場，為高速公路企業(yè)運營管理及其效益提供必要的生產(chǎn)要素和有效的外部市場運行條件；法律法規(guī)和技術保障為高速公路企業(yè)的多元化經(jīng)營、資產(chǎn)管理等的發(fā)展和實踐提供了堅實基礎。因此高速公路企業(yè)要保障提高運營效益各項措施順利實施，就應在運營管理的過程中逐步樹立高品質(zhì)服務意識，實施深化多元經(jīng)營業(yè)務的戰(zhàn)略，培養(yǎng)高級管理人才，完善經(jīng)濟激勵機制，建立管理規(guī)范、運作高效的管理體制和完善的經(jīng)營機制。
地勘企業(yè)財務管理體系在當前的運營管理中較為混亂，財務管理人員之間職責不明確。這種權責的不明確在企業(yè)的財務管理中，主要表現(xiàn)在兩個方面。一方面，地勘企業(yè)財務管理體系在當前的運營管理中，具體責任未落實到個人。由于地勘企業(yè)的財務管理是資金與實際項目的對接管理，具體到現(xiàn)金的分配與發(fā)放以及企業(yè)運營管理的各個環(huán)節(jié)，如果哪一環(huán)節(jié)出了問題，給企業(yè)的財務管理工作帶來的困難及給企業(yè)的運營管理造成的損失會很大。因此，當有上述情況發(fā)生，因為權責不明確，具體責任不能落實到個人，給企業(yè)的財務管理工作造成了相當大的困擾，不利于完善企業(yè)的財務管理工作，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。另一方面，地勘企業(yè)在具體的財務管理工作過程中，財務管理人員個人責任意識嚴重缺乏。很多財務管理人員在工作中，僅限于自己的本職工作，對其他崗位工作表現(xiàn)為事不關己，但由于財務管理工作在地勘企業(yè)的運營管理中，涉及范圍較廣，各崗位的工作都是緊密聯(lián)系、息息相關的，因此，當具體問題產(chǎn)生時，由于部分管理人員事不關己的態(tài)度，造成許多問題不能及時溝通和解決，不利于企業(yè)的運營管理，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。與此同時，在很多財務管理人員的意識里，認為企業(yè)的財務管理與盈利之間并沒有什么根本的聯(lián)系存在，這就使他們在工作中責任意識不強，散漫隨意，不利于地勘企業(yè)財務管理工作的完善。在地勘企業(yè)的運營管理中財務管理人員籌融資意識淡薄，管理范圍具有局限性。當前，為解決自身的資金困難，大部分地勘企業(yè)利用國家對地勘行業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃和要求，通過社會資本與自身技術優(yōu)勢相結(jié)合的辦法籌集資金，對多渠道籌資涉足不深。地勘企業(yè)的財務管理不僅僅是對企業(yè)資金、財務資產(chǎn)核算的管理，同時對實物資產(chǎn)與經(jīng)濟合同的管理也應涵蓋在內(nèi)。在地勘企業(yè)的財務管理過程中，對資金的收支管理企業(yè)一般較為重視，而對設備儀器、材料等實物資產(chǎn)的賬物核對、清查盤點，對經(jīng)濟合同的簽訂及在地勘企業(yè)的執(zhí)行等問題不夠重視，造成資源浪費，引發(fā)合同糾紛等，給地勘企業(yè)造成經(jīng)濟損失。
2對如何優(yōu)化當前地勘企業(yè)財務管理提出合理化建議
加強對地勘企業(yè)籌融資的管理，使資金的利用達到最佳。對地勘企業(yè)投資、籌融資的管理，應與其自身的實際情況相結(jié)合，分散投資，拓寬融資渠道，多元化融資，降低風險。在地勘企業(yè)的財務管理過程中，對投資的管理，應實現(xiàn)投資決策科學化，在投資之前對可行性進行科學合理分析，降低不必要的投資風險。地勘企業(yè)的財務管理人員應加強對項目的整體控制，對項目費用的支出與管理全程進行監(jiān)管，并予以完善，使地勘企業(yè)項目投資實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化。加強地勘企業(yè)財務的監(jiān)管機制，健全地勘企業(yè)財務管理體系。完善的財務管理體系是地勘企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)財務管理優(yōu)化的根本保證。對地勘企業(yè)來說，為了提高企業(yè)的財務管理水平，應實現(xiàn)企業(yè)自身經(jīng)營實際與現(xiàn)行的會計準則及行業(yè)財務規(guī)章制度相結(jié)合，尋找出一條適合企業(yè)自身發(fā)展的財務管理之路，在實際的運營管理過程中，實現(xiàn)財務的全方位監(jiān)管要有章可循、有法可依、監(jiān)管到位，實現(xiàn)地勘企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。提高地勘企業(yè)財務人員的自身管理能力，加強地勘企業(yè)財務管理隊伍建設。地勘企業(yè)財務工作是否能順利完成，在很大程度上取決于財務人員整體素質(zhì)的高低。因此，要求地勘企業(yè)對自身的財務人員，要進行定期的職業(yè)道德教育及對提升專業(yè)能力方面的培訓，提高其自身的法律和監(jiān)督意識，提升財務管理隊伍整體素質(zhì)，只有整體素質(zhì)增強了，才能真正提高地勘企業(yè)財務管理水平。地勘企業(yè)注重財務分析，對可能存在的財務風險進行合理預測。風險無處不在，它存在于管理的各個環(huán)節(jié)，對地勘企業(yè)來說，最有效的規(guī)避風險的辦法是建立一套完整的財務風險預警機制，盡量避免資金管理與資本運營時產(chǎn)生的風險，一旦風險發(fā)生，使企業(yè)的損失降到最低。作為地勘企業(yè)的管理者，對國家宏觀政策的變化要時刻予以關注，并結(jié)合自身實際，制訂相應的發(fā)展策略。對企業(yè)投資與經(jīng)營的各個項目，地勘企業(yè)財務管理人員應對其所存在的風險進行合理的預測，隨時關注，并采取積極的應對措施，使風險消于無形。同時，對企業(yè)的各項財務指標，要求地勘企業(yè)財務管理人員要注重對其進行分析，使企業(yè)的經(jīng)營與管理者能及時了解企業(yè)真實的運營狀況，優(yōu)化財務管理工作，合理規(guī)避風險，提高企業(yè)整體的財務管理水平。
3結(jié)語
關鍵詞:高速公路;運營管理;市場化
中圖分類號:F5
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)05-0038-01
1 高速公路運營管理的基本現(xiàn)狀
高速公路運營管理是指在高速公路建成通車后的使用期間,為充分發(fā)揮高速公路的功能,使其最有效率地為社會提供安全、快捷、通暢、文明、優(yōu)質(zhì)的服務,為創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益和社會效益所進行的一系列管理活動。一般情況下,管理主體為政府部門時,偏重追求社會效益;管理主體為企業(yè)法人時,偏重追求經(jīng)濟效益。
高速公路的運營管理,按其業(yè)務性質(zhì)和范圍一般可概括為以下幾項基本內(nèi)容:交通管理、收費、路政、養(yǎng)護、監(jiān)控、通信等;按其所屬行業(yè)類別分析,屬于資金、技術和勞動力密集型產(chǎn)業(yè)。
1.1 流程主體分化
高速公路運營管理的整個流程被劃分成幾個階段,第一階段,政府交通部門負責高速公路總體規(guī)劃和線路、標準、規(guī)格的設計;第二階段,施工單位按照政府交通部門的規(guī)劃和設計要求完成高速公路施工;第三階段,一條或一段高速公路建設完工,一般由新成立的高速公路管理機構負責其運營管理。
不同流程的主體構成具有其復雜性,從主體性質(zhì)看,投資主體有政府交通主管部門、上市公司資本、民間資本;建設主體有政府指定、市場競爭確定的施工單位;管理主體有交通管理部門、公安部門、專業(yè)公司。每個階段的主體既可能存在從屬關系,也可能彼此獨立,但從整個流程看,彼此所負責的階段是明顯分化的。
1.2 管理單元重構
隨著高速公路的飛速發(fā)展,運營管理各單元的組成與相互關系也發(fā)生了巨大變化,以管理機構的性質(zhì)來看,原先高速公路的國有資產(chǎn)管理與行業(yè)管理工作均由交通部門承擔,管理單元的運作受政府干預較大,被稱為事業(yè)型管理模式,具體表現(xiàn)有“一省兩局”和“一省一局”兩種類型。近幾年來,運營管理單元結(jié)構發(fā)生變化,專業(yè)經(jīng)營公司加入管理流程中,自主經(jīng)營高速公路并承擔投資風險。
另外,高速公路的行政管理單元結(jié)構也呈現(xiàn)多元化,不僅有交通、公安共同參與、分別管理的普通管理模式,還有管理單元全部由交通系統(tǒng)內(nèi)部人員負責的交通部門管理模式,以及交通安全管理、路政管理等行政管理活動均由交通部門統(tǒng)一管理,其他部門配合工作的綜合執(zhí)法模式。
1.3 管理成本慣性
由于政企不分、政企難分在高速公路運營管理系統(tǒng)中仍普遍存在,導致管理成本存在慣性,難以下降。首先,上級主管部門規(guī)劃缺陷導致遺留工程、缺陷工程以及重復投資建設;其次,上級主管部門對所轄管理單位缺乏有效監(jiān)管和激勵,導致對成本控制缺乏積極性;再次,高速公路運營管理收益缺乏明確劃分,導致各平行管理部門低效、重復性的管理投入;第四,收費標準不統(tǒng)一,導致了高速公路實施網(wǎng)絡化管理和聯(lián)網(wǎng)收費的額外成本;第五,行政主導的管理部門普遍缺乏成本控制意識,機構、崗位的人員設置亦不規(guī)范,導致高昂的人力成本。
2 高速公路運營管理模式的演進趨勢
2.1 管理專業(yè)化
高速公路的飛速發(fā)展,推動了運營管理的專業(yè)化進程。從建設、管理關系的角度考察,由建設-管理一體模式逐漸向建設-管理分離模式演進。長期以來,高速公路的建設、管理、養(yǎng)護由同一機構負責,雖然有利于統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)所管單一路段的管理工作,但在多條高速公路的情況下,多家管理機構并存,工作難以統(tǒng)一協(xié)調(diào),妨礙高速公路系統(tǒng)的總體規(guī)劃和功能發(fā)揮。近年來,由于投資主體多元化,高速公路由建設單位修建后,交由專門的運營管理機構負責道路的路政、養(yǎng)護維修及收費、服務區(qū)開發(fā)等管理工作,管理專業(yè)化程度得到提高。
2.2 經(jīng)營規(guī)模化
高速公路發(fā)展初期,公路建設是以分段、分散的方式進行的,每段公路的管理也相互獨立,但隨著高速公路的快速建設和相互連通,高速公路的規(guī)模化經(jīng)營趨勢已逐漸明朗,聯(lián)網(wǎng)收費的推進促進了這一進程,目前全國已有二十多個省市開始實行聯(lián)網(wǎng)收費,京沈高速更是試點實行跨省市聯(lián)網(wǎng)收費。高速公路規(guī)?；?jīng)營可以降低營運成本、統(tǒng)一管理模式和標準、提高運營效率和服務質(zhì)量,是高速公路運營管理成熟化的標志特征和必經(jīng)之路。
2.3 運營市場化
國民經(jīng)濟快速發(fā)展和市場經(jīng)濟普遍繁榮的背景下,高速公路建設-管理的市場化水平也得到提高。高速公路建設-管理的市場化主要反映在投融資渠道的多元化,比如政府交通管理部門投入、國債資金投入、國內(nèi)外金融機構或外國政府貸款、債券和股票融資、BOT(Build-Operate-Transfer)融資等。相應地,高速公路管理主體逐漸公司化,也迅速形成管理方式的市場化趨勢。高速公路運營管理的市場化主要指運營管理主體構成、運營管理操作和運營管理技術的市場化。
3 高速公路運營管理模式的市場化效應
3.1 明確政府職能
運營管理模式的市場化可以促進政府明確自身職能范圍,減少對高速公路公司經(jīng)營行為的職能外行政干預,實現(xiàn)
政企分明、企業(yè)自主經(jīng)營。政府交通主管部門的主要職責在于建立統(tǒng)一行業(yè)法規(guī)和標準,明確政策傾向,以規(guī)范高速公路公司的經(jīng)營行為并適度引導其宏觀發(fā)展方向。微觀方面,高速公路經(jīng)營公司按照職能部門審批的經(jīng)營范圍、經(jīng)營期限、收費空間和服務標準從事高速公路運營管理工作,同時,接受政府職能部門職責內(nèi)的行政管理監(jiān)督。
運營管理市場化并不是否定政府職能,因為高速公路公益、收益的雙重性,其建設規(guī)劃必須由政府負責,交通管理、收費、路政、養(yǎng)護、監(jiān)控、通信等必須遵守政府制定的標準并接受監(jiān)督。運營管理的具體實施活動則可由市場力量形成的主體來進行。
3.2 促進信息化建設
隨著全球信息技術的蓬勃發(fā)展,現(xiàn)代信息技術在高速公路中得到廣泛應用,比如衛(wèi)星定位技術、數(shù)字地圖與CAD(Computer-Aided-Design)技術、公路數(shù)據(jù)庫與GIS技術、智能交通系統(tǒng)ITS(Intelligent-Transportation-System)、樞紐站信息服務技術和物流技術。高速公路的信息化建設如果僅依靠政府的財政投入來推動遠遠不足,而需要運營管理的市場化主體出于競爭的考慮,提出與現(xiàn)實需求相適應、軟硬件符合技術標準、資金使用效率最高的技術配套方案,經(jīng)過競爭者之間與主管部門的質(zhì)疑、論證并確定優(yōu)先方案,從而最有效率地促進高速公路的信息化建設。
3.3 降低管理成本
高速公路運營管理行業(yè)屬于資金、技術和勞動力密集型產(chǎn)業(yè),成本控制的空間很大,高速公路運營管理的成本包括用于員工工資、獎金、福利的費用,用于固定資產(chǎn)購置、維修的費用、用于高速公路維修、養(yǎng)護的費用等,從以往經(jīng)驗來看,若政府交通主管部門從事運營管理,由于上文所提管理成本的慣性,成本控制狀況往往不盡如人意,而通過市場化競爭確定的高效率運營管理公司,盡管需要支付額外的管理監(jiān)控成本和稅收,但往往有能力制定嚴格的經(jīng)費預算方案并有效執(zhí)行,控制經(jīng)費的劃撥與使用,同時通過科學的內(nèi)部管理制度來保障基礎工作并保持經(jīng)費管理的原則性、靈活性統(tǒng)一,從根本上降低管理成本,創(chuàng)造社會效益。
3.4 推進委托管理機制
委托管理是指標的所有者將其經(jīng)營管理權由具有較強經(jīng)營管理能力、能夠承擔相應經(jīng)營風險的法人或自然人進行有償經(jīng)營,通過契約形式明確委托方、受托方等各方權、責、利關系的一種經(jīng)營方式。我國高速公路建設-管理的市場化趨勢(投資主體多元化和融資方式多樣化)催生了特許經(jīng)營權的概念,并進而產(chǎn)生了委托管理機制。廣東(西部沿海高速公路)、湖北(漢孝高速公路)等省市做了委托管理的相關嘗試,引入第三方專業(yè)管理機構進行委托管理,均實現(xiàn)了低成本、高效率的運營。
4 結(jié)語
根據(jù)本文分析,高速公路運營管理流程中的市場化措施給運營管理模式提供了創(chuàng)新平臺,可以有效地平衡高速公路的公益性和收益性,促進高速公路在政府引導下的高效率運營管理,提升高速公路發(fā)展水平。當然,高速公路運營管理的市場化是一個內(nèi)容龐雜的長期過程,需要政府主管部門以開放的態(tài)度提供寬松的政策、法律環(huán)境,通過市場經(jīng)濟的內(nèi)部推動力逐步實現(xiàn)。
參考文獻
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