時(shí)間：2023-05-17 15:34:25
導(dǎo)語：在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；財(cái)務(wù)特征；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是其整體戰(zhàn)略的重要組成部分，并起著極其重要的作用，企業(yè)最終目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)取決于企業(yè)是否有屬于自己的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，沒有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)是不存在的，而沒有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)也不能算是成功的企業(yè)。
1.中小企業(yè)的簡(jiǎn)要概述
1.1 中小企業(yè)的特點(diǎn)
一是內(nèi)部管理基礎(chǔ)較弱，融資渠道有限；二是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)較為靈敏，具有保持市場(chǎng)活力的能力和以新取勝的內(nèi)在動(dòng)力；三是投資少，規(guī)模小，需要較多的勞動(dòng)力；四是具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力，可以廣泛地分布于各種環(huán)境中。
1.2中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)
從量上講，一般采用企業(yè)的從業(yè)人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)額和市場(chǎng)占有率等指標(biāo)來界定中小企業(yè)。從質(zhì)的方面講，主要是采用企業(yè)的組織形式、融資方式及所處行業(yè)地位等指標(biāo)來界定中小企業(yè)。即使是對(duì)同一國(guó)家或地區(qū)而言，其界定標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的變化而變化。
2.中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本理論
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略它既具有一般戰(zhàn)略的某些共性，又具有自己的特殊性。
2.1中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)有導(dǎo)向性、相對(duì)獨(dú)立性、整體性和長(zhǎng)期性。但中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略除了各個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中所共有的特點(diǎn)之外，還具有其自身所特有的特點(diǎn)。主要表現(xiàn)為：靈活性、穩(wěn)定性、可行性。
2.2中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容
一、籌資戰(zhàn)略。解決戰(zhàn)略期間內(nèi)企業(yè)籌集資金的目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等重大問題。
二、投資戰(zhàn)略。解決戰(zhàn)略期間內(nèi)企業(yè)投資的目標(biāo)、 原則、方向、方式和時(shí)機(jī)等重大問題。
三、收益分配戰(zhàn)略。解決戰(zhàn)略期間的企業(yè)凈收益，尤其是股份制企業(yè)如何分配股利的重大方針政策等問題。
3.中小企業(yè)在不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
3.1 初創(chuàng)期中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
初創(chuàng)時(shí)期，企業(yè)資信水平較低，負(fù)債融資缺乏信用和擔(dān)保支持，很難獲得銀行貸款的支持，在初創(chuàng)期資源有限的條件下，企業(yè)所面臨的基本問題是如何在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，優(yōu)化企業(yè)資源配置使企業(yè)生存下來。
3.1.1中小企業(yè)初創(chuàng)期的籌資戰(zhàn)略
中小企業(yè)在初創(chuàng)期需要大量的資金來進(jìn)行購(gòu)置設(shè)施、開發(fā)市場(chǎng)等，因此，在該階段需要制定較高的融資規(guī)模目標(biāo)。目前我國(guó)中小企業(yè)在內(nèi)部融資相對(duì)要容易一些，融資成本較低，中小企業(yè)直接融資困難是一種普遍存在的現(xiàn)象，世界各個(gè)國(guó)家都是如此。所以應(yīng)選擇以內(nèi)源融資為主、外源融資為輔的融資策略。
3.1.2 中小企業(yè)初創(chuàng)期的投資戰(zhàn)略
初創(chuàng)期的中小企業(yè)，其生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)水平不高，外源融資能力較弱，在企業(yè)選擇投資戰(zhàn)略時(shí)也應(yīng)該注重發(fā)展企業(yè)的集中優(yōu)勢(shì)，所以在選擇投資戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該采取集中投資戰(zhàn)略，即將企業(yè)的全部資源集中在某一具體的產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)上來，以此來增強(qiáng)企業(yè)的收入并提高企業(yè)在市場(chǎng)中的份額。
3.1.3 中小企業(yè)初創(chuàng)期的收益分配戰(zhàn)略
在中小企業(yè)初創(chuàng)階段，應(yīng)該選擇零股利或者是低股利支付政策，這樣不僅可以起到積累企業(yè)內(nèi)部資金的作用，還可以降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
3.2 成長(zhǎng)期中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
3.2.1中小企業(yè)成長(zhǎng)期的籌資戰(zhàn)略
在中小企業(yè)的成長(zhǎng)初期，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品雖已投放到市場(chǎng)中，但還未形成自己的品牌，為了滿足快速發(fā)展的需要，可使進(jìn)行適度舉債融資，但不適宜實(shí)行大量籌集債務(wù)資金以及推行舉債經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。
3.2.2 中小企業(yè)成長(zhǎng)期的投資戰(zhàn)略
在成長(zhǎng)階段的企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)是其在該階段的主要目標(biāo)，而不是盲目做多，要防止企業(yè)在資源的配置上因盲目擴(kuò)張而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的上升。所以，在中小企業(yè)的成長(zhǎng)階段應(yīng)采取較為寬松的信用政策。
3.2.3 中小企業(yè)成長(zhǎng)期的收益分配戰(zhàn)略
在企業(yè)成長(zhǎng)期的前期為了提高股利分配水平，可采用剩余股利政策；在成長(zhǎng)期的穩(wěn)步發(fā)展階段則可以采用正常股利加額外股利分配政策。
3.3 成熟期中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
3.3.1中小企業(yè)成熟期的籌資戰(zhàn)略
成熟期的中小企業(yè)的可以采取的融資渠道主要有：盤活企業(yè)內(nèi)部存量資產(chǎn)融資、折舊融資、金融型融資以及證券型融資與聯(lián)合型融資。
3.3.2 中小企業(yè)成熟期的投資戰(zhàn)略
在中小企業(yè)成熟階段的投資戰(zhàn)略主要有：穩(wěn)定投資戰(zhàn)略及規(guī)模擴(kuò)張投資戰(zhàn)略。其中，規(guī)模擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速成長(zhǎng)的一種最有效且最直接的方式，也是中小企業(yè)在成熟期最常采用的一種投資戰(zhàn)略。
3.3.3 中小企業(yè)成熟期的收益分配戰(zhàn)略
中小企業(yè)在成熟期已經(jīng)在各方面都表現(xiàn)得相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定，有一定的能力可以維持較為穩(wěn)定的高股利發(fā)放金額，具備了高股利分配政策的條件，但是穩(wěn)定股利政策是最適合成熟期的分配政策。
3.4 衰退期中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
3.4.1中小企業(yè)衰退期的籌資戰(zhàn)略
處在衰退期的中小企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)是形成企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)或是進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)盡量不采取銀行貸款或商業(yè)信用貸款等方式進(jìn)行融資，而應(yīng)該采取向合伙人或股東借款的內(nèi)部債務(wù)融資為主，以外源融資和資產(chǎn)剝離融資方式為輔助。
3.4.2 中小企業(yè)衰退期的投資戰(zhàn)略
企業(yè)可采取剝離亦或是清算等退出戰(zhàn)略，可以考慮通過兼并小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來重組行業(yè)，但是該戰(zhàn)略需要確定某一局部市場(chǎng)在衰退期仍能有穩(wěn)定的需求，且還能獲得較高的收益。
3.4.3 中小企業(yè)衰退期的收益分配戰(zhàn)略
中小企業(yè)在衰退階段的收益分配上可以采取低股利亦或是不支付股利的收益分配戰(zhàn)略。
綜上所述，企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)各階段的財(cái)務(wù)特點(diǎn)，選擇并實(shí)施與各發(fā)展階段相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。只要能夠正確地選擇適合不同發(fā)展階段的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，就能夠彌補(bǔ)企業(yè)在財(cái)務(wù)方面存在的先天缺陷，促進(jìn)中小企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)。
參考文獻(xiàn)：
［關(guān)鍵詞］生命周期理論；發(fā)展階段；產(chǎn)品策略
［中圖分類號(hào)］F272 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2011）10-0060-02
如同人的成長(zhǎng)一樣企業(yè)成長(zhǎng)也要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段。在每一個(gè)不同的階段上，都有不同的特點(diǎn)。企業(yè)的這種生長(zhǎng)過程和階段稱之為企業(yè)的生命周期。
企業(yè)生命周期的概念是20世紀(jì)70年代中期產(chǎn)生的。最早提出這一概念的是耶魯大學(xué)的副教授金伯利和米勒思，在當(dāng)時(shí)他們稱之為“組織生命周期”，直到1972年美國(guó)哈佛大學(xué)的葛瑞納教授在其《組織的成長(zhǎng)的演變和變革》一文中，才第一次提出了“企業(yè)生命周期”的概念，并把企業(yè)的生命周期劃分為五個(gè)階段。1983年，美國(guó)的奈因和梅隆在《組織的生命周期和效益標(biāo)準(zhǔn)》一文中，把企業(yè)的生命周期簡(jiǎn)化為四個(gè)階段，這種分類更具普遍意義。
綜合以上觀點(diǎn)，本文采用四階段論，將企業(yè)生命周期劃分為建立期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，針對(duì)每一階段的特點(diǎn)，指出企業(yè)適宜的發(fā)展策略。
1 企業(yè)建立期主要特點(diǎn)及產(chǎn)品策略
企業(yè)建立階段的主要特點(diǎn)是：①實(shí)力較弱，資金緊缺，利潤(rùn)較少。企業(yè)初創(chuàng)階段，在市場(chǎng)上尚未站穩(wěn)腳跟，人力、物力、財(cái)力都比較弱。②產(chǎn)品銷量小，知名度不高。由于剛投產(chǎn)不久，在企業(yè)內(nèi)部尚未形成具有本企業(yè)特點(diǎn)的管理哲學(xué)和企業(yè)文化。③產(chǎn)品的技術(shù)性能還不完善。④營(yíng)銷渠道的建立不夠完善。⑤定價(jià)較難，高價(jià)位有可能限制購(gòu)買，低價(jià)可能難以收回成本。
在這一階段，企業(yè)宜采用的產(chǎn)品策略主要是新產(chǎn)品開發(fā)策略。
新產(chǎn)品開發(fā)策略主要有以下幾種形式:
(1)首創(chuàng)型新產(chǎn)品開發(fā)策略。企業(yè)應(yīng)用新技術(shù)、新材料研制出具有全新功能的產(chǎn)品，即開創(chuàng)了一個(gè)全新市場(chǎng)的產(chǎn)品。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一招領(lǐng)先，招招領(lǐng)先。但全新產(chǎn)品的開發(fā)通常需要投入大量的資金，而且需要足夠的潛力，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也較大。
(2）防創(chuàng)型新產(chǎn)品的開發(fā)策略。即企業(yè)迅速模仿、研制、開發(fā)出市場(chǎng)已有的產(chǎn)品，這是一條捷徑。但這種策略只能是作為一種對(duì)抗的防御性策略。
(3）改創(chuàng)型新產(chǎn)品的開發(fā)策略。企業(yè)不需研制并推出全新的產(chǎn)品，只需對(duì)其他企業(yè)首創(chuàng)的新產(chǎn)品進(jìn)行改良或改造，即提供改善功能或較大感知價(jià)值的產(chǎn)品來替換現(xiàn)有產(chǎn)品的新產(chǎn)品。企業(yè)在面對(duì)消費(fèi)者需求日益提高的壓力下，必須不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和進(jìn)行升級(jí)換代。如電視機(jī)的數(shù)字化和上網(wǎng)功能。
(4）重新定位產(chǎn)品。即以新的市場(chǎng)或細(xì)分為目標(biāo)市場(chǎng)的現(xiàn)有產(chǎn)品。在全球市場(chǎng)上，企業(yè)重新定位產(chǎn)品后，可以取得更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如在國(guó)內(nèi)的中檔家電產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際其他發(fā)展地區(qū)市場(chǎng)時(shí)，可以將產(chǎn)品重新定位為高檔產(chǎn)品。
2 企業(yè)成長(zhǎng)期主要特點(diǎn)及其產(chǎn)品策略
企業(yè)在成長(zhǎng)期的主要特點(diǎn)：①企業(yè)產(chǎn)品銷量增加。企業(yè)產(chǎn)品逐漸得到市場(chǎng)認(rèn)可，銷售規(guī)?？焖僭黾?，企業(yè)實(shí)力逐漸增強(qiáng)。②產(chǎn)品已定型，技術(shù)工藝比較成熟。③營(yíng)銷渠道的建立比較完善。④企業(yè)知名度逐漸提高。企業(yè)可依賴其創(chuàng)新產(chǎn)品或技術(shù)在市場(chǎng)上立足，企業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)品有了一定的知名度。⑤市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品價(jià)格趨于下降。
對(duì)于成長(zhǎng)期企業(yè)，首先，在產(chǎn)品策略上要立足于自己核心技術(shù)和核心能力的產(chǎn)品多元化發(fā)展。2000年，九牧王實(shí)施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，以男式西服、男式休閑服飾為兩翼，突破以往局限于生產(chǎn)西褲的單一品牌之路，穩(wěn)中求勝，率先求變，從而連續(xù)五年在全國(guó)市場(chǎng)綜合占有率、市場(chǎng)覆蓋率和年銷售份額蟬聯(lián)全國(guó)同行業(yè)第一，連續(xù)五年被授予“全國(guó)十大暢銷品牌”。
其次，在生產(chǎn)上其決策重點(diǎn)主要是保證產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)的及時(shí)性和不斷提高產(chǎn)品的生產(chǎn)服務(wù)質(zhì)量，“以質(zhì)量求生存”，并由原來的以產(chǎn)品為導(dǎo)向向市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，不斷改進(jìn)產(chǎn)品的款式、型號(hào)，增加產(chǎn)品的新用途。以滿足客戶對(duì)產(chǎn)品的需求，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。
3 企業(yè)成熟期主要特點(diǎn)及其產(chǎn)品策略
當(dāng)企業(yè)具有一定的市場(chǎng)占有率和知名度，銷售規(guī)模達(dá)到一定水平，企業(yè)利潤(rùn)比較穩(wěn)定，初步完成資本原始積累時(shí)，企業(yè)就進(jìn)入了成熟期。
企業(yè)在這一階段的主要特點(diǎn)是：①實(shí)力明顯增強(qiáng)，但產(chǎn)品銷量增長(zhǎng)的速度趨于緩慢。②企業(yè)的生產(chǎn)能力出現(xiàn)過剩，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品價(jià)格迅速下降。③利潤(rùn)穩(wěn)定，并逐步趨于下降。
在企業(yè)的成熟階段，企業(yè)宜采用差異化產(chǎn)品策略。
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)，其產(chǎn)品也相應(yīng)進(jìn)入了成熟期，有關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)和工藝內(nèi)容已無秘密可言。市場(chǎng)上所有的生產(chǎn)者都能提供符合通用要求的產(chǎn)品，產(chǎn)品已進(jìn)入了同質(zhì)時(shí)代。而消費(fèi)者也變得成熟和理性了，他們對(duì)產(chǎn)品的要求更多地表現(xiàn)為帶有個(gè)性化的和特別的要求。為了讓消費(fèi)者能識(shí)別本企業(yè)的產(chǎn)品，同時(shí)迎合消費(fèi)者的特殊要求，企業(yè)紛紛為自己的產(chǎn)品賦予其他企業(yè)所不具備的特性，企業(yè)產(chǎn)品必須進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)。
差異化策略有三種：產(chǎn)品實(shí)體的差異化、服務(wù)的差異化、企業(yè)形象的差異化。
(1)產(chǎn)品實(shí)體的差異化是指產(chǎn)品的特征、工作性能、式樣和設(shè)計(jì)等方面的差異。對(duì)于同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，產(chǎn)品的核心價(jià)值是基本相同的，所不同的是在性能和質(zhì)量上，在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨(dú)特的產(chǎn)品是差異化戰(zhàn)略追求的目標(biāo)。如在激烈競(jìng)爭(zhēng)的我國(guó)飲料業(yè)，農(nóng)夫山泉推出的“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”，以其獨(dú)特的口味“山泉并且有點(diǎn)甜”，讓人聯(lián)想到純天然，沒有污染，從而給消費(fèi)者留下了極深的印象。
(2)服務(wù)差異化是指企業(yè)向市場(chǎng)提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。服務(wù)是一種無形的產(chǎn)品，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化程度的不斷加劇，締造優(yōu)質(zhì)的品牌服務(wù)體系越來越成為企業(yè)差異化戰(zhàn)略的重要武器。例如，同是一臺(tái)計(jì)算機(jī)，有的保修一年，有的保修三年；同是用戶培訓(xùn)，聯(lián)想計(jì)算機(jī)、海信計(jì)算機(jī)都有免費(fèi)培訓(xùn)學(xué)校，但培訓(xùn)內(nèi)容各有差異；同是銷售電熱水器，海爾集團(tuán)實(shí)行24小時(shí)全程服務(wù)，售前售后一整套優(yōu)質(zhì)服務(wù)讓每一位顧客滿意。
(3)形象差異化是指企業(yè)實(shí)施通常所說的品牌戰(zhàn)略和CI戰(zhàn)略而產(chǎn)生的差異。企業(yè)通過強(qiáng)烈的品牌意識(shí)和成功的CI戰(zhàn)略，借助媒體的宣傳，在消費(fèi)者心目中樹立起良好的形象，從而達(dá)到使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)生偏好的目的。如農(nóng)夫山泉為了實(shí)現(xiàn)公司的形象差異化，2001年推出了“一分錢”活動(dòng)支持北京申奧；2002年推出“陽光工程”支持貧困地區(qū)的基礎(chǔ)體育教育事業(yè)。通過這樣的公益服務(wù)活動(dòng)，農(nóng)夫山泉獲得了極好的社會(huì)效益，提升了品牌價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了形象差異化。在短短幾年的成長(zhǎng)過程中，這些差異化戰(zhàn)略對(duì)農(nóng)夫山泉今天的地位起著非常關(guān)鍵的作用?？梢哉f，沒有這些形象的差異化，農(nóng)夫山泉就沒有今天的發(fā)展。
4 企業(yè)衰退期主要特點(diǎn)及其產(chǎn)品策略
企業(yè)如人體一樣到了一定階段肌體也會(huì)衰退。企業(yè)在衰退期主要表現(xiàn)為：①缺乏創(chuàng)新，產(chǎn)品銷量迅速下降。由于對(duì)環(huán)境的變化不重視，對(duì)新鮮事物不敏感，導(dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)新能力下降，產(chǎn)品缺乏新意，消費(fèi)者的興趣已完全轉(zhuǎn)移。②利潤(rùn)很小，有的企業(yè)甚至出現(xiàn)虧損，價(jià)格已降到最低。③企業(yè)生產(chǎn)萎縮，有的被迫退出市場(chǎng)。
衰退期企業(yè)的產(chǎn)品策略主要是縮減產(chǎn)品組合策略和迅速轉(zhuǎn)型。
縮減產(chǎn)品組合即把企業(yè)的資源集中使用在最有利的細(xì)分市場(chǎng)、最有效的銷售渠道和最易銷售的品種上，力爭(zhēng)在最有利的局部市場(chǎng)贏得盡可能多的利潤(rùn)。例如美國(guó)通用電氣公司在20世紀(jì)60年代，由于對(duì)電子計(jì)算機(jī)和噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)開展先行投資而出現(xiàn)赤字，該公司在20世紀(jì)70年代初被迫采用“戰(zhàn)略性計(jì)劃體系”，把經(jīng)營(yíng)資源重點(diǎn)分配給預(yù)計(jì)會(huì)有發(fā)展前途的領(lǐng)域，研究開發(fā)的重點(diǎn)和設(shè)備投資也集中在有希望增長(zhǎng)的領(lǐng)域。杜邦公司也采用過產(chǎn)品縮減策略。
迅速轉(zhuǎn)型，這是由于再繼續(xù)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)下降趨勢(shì)已明確的產(chǎn)品，大多得不償失；而且不下決心淘汰疲軟產(chǎn)品，還會(huì)延誤尋找替代產(chǎn)品的工作，使產(chǎn)品組合失去平衡，削弱了企業(yè)在未來的根基。所以企業(yè)要迅速淘汰銷路不好的產(chǎn)品，尋求新的替代品。
5 結(jié) 論
國(guó)內(nèi)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，少部分企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不斷攀升，另有一部分企業(yè)卻日趨沒落。因此研究企業(yè)生命周期理論，以及不同生命周期采取的不同的產(chǎn)品策略，對(duì)造就生命型企業(yè)有著深刻的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。本文提出四階段論來研究其不同階段的策略選擇，需要注意的是，在實(shí)際操作時(shí)企業(yè)要正確判斷自己所處時(shí)期，可以在同一時(shí)期綜合采用兩種或多種適合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品策略，并且隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
參考文獻(xiàn)：
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Abstract： The healthy growth of SMEs has great significance to the sustainable development of the national economy. This article will first elaborate the meaning and impact factors of strategic enterprise management systems， and then reveal the presence of strategic management issues in SMEs， introduce the creation process of the strategic enterprise management systems. Finally， depending on firm size and stage of development，we can design different strategic enterprise management systems in order to achieve the purpose of improving production efficiency， and promoting socio-economic developing stable and healthy.
關(guān)鍵詞： 中小企業(yè)；戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；規(guī)范性
Key words： SMEs；Strategic Enterprise Management Systems；normative
中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2012）35-0105-03
0 引言
企業(yè)是一個(gè)開放性的系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略具有整體性、有序性、相關(guān)性、動(dòng)態(tài)性及環(huán)境相關(guān)性。戰(zhàn)略管理過程包括三個(gè)方面：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略分析是起點(diǎn)，戰(zhàn)略選擇和實(shí)施是關(guān)鍵，同時(shí)，在戰(zhàn)略管理過程中不能忽視對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估和反饋。因此對(duì)戰(zhàn)略管理的把握不能停留在戰(zhàn)略管理過程的某一環(huán)節(jié)，而是要從整體出發(fā)，在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。在戰(zhàn)略方案制定以后，制定具體的職能戰(zhàn)略、構(gòu)建有利的組織機(jī)構(gòu)、挑選合適的企業(yè)高層管理者實(shí)施既定的戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略方案具體實(shí)施過程中，積極反饋實(shí)際成效，當(dāng)其與預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)偏差時(shí)，及時(shí)對(duì)問題進(jìn)行分析，不斷完善企業(yè)戰(zhàn)略。
由此可見，戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)、循環(huán)、系統(tǒng)化的過程。本文將通過介紹中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)，分析中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題，提出建立中小企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的意義和重要性。
1 中小企業(yè)的界定
中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位?！蛾P(guān)于印發(fā)中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定的通知》（國(guó)經(jīng)貿(mào)中小企〔2003〕143號(hào)）對(duì)主要行業(yè)的中小企業(yè)做出了明確的界定，該標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)制定。[1]
2 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的含義和影響因素
2.1 含義 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（Strategic Enterprise Management Systems），是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機(jī)構(gòu)、制度等的總稱。
2.2 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性的影響因素 一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度隨企業(yè)的不同而不同。規(guī)范性包括系統(tǒng)在成員組成、職責(zé)、權(quán)力以及自由處置權(quán)等方面的預(yù)先明確程度。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性是戰(zhàn)略管理研究中主要的考慮內(nèi)容，它通常與戰(zhàn)略管理的成本、廣泛性、準(zhǔn)確性以及戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否有著直接的關(guān)系。
在戰(zhàn)略管理的過程中，一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)應(yīng)該具有多大程度的規(guī)范性，是由許多因素決定的。斯坦納（Steiner G A）認(rèn)為，這些因素包括組織的規(guī)模、占主導(dǎo)地位的管理風(fēng)格、企業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)過程的復(fù)雜程度、企業(yè)面臨問題的實(shí)質(zhì)以及計(jì)劃系統(tǒng)的目的。表1列出了這些因素對(duì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性的影響。
由表1可以看出，一些因素可導(dǎo)致非常欠規(guī)范和不具體的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，而另一些因素就會(huì)造就非常正式且規(guī)范的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，如何設(shè)計(jì)一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不僅是一個(gè)科學(xué)問題也是一個(gè)藝術(shù)問題。
3 中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題
隨著信息科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化這把雙刃劍在給企業(yè)提供日益擴(kuò)大的市場(chǎng)和機(jī)遇的同時(shí)，也使企業(yè)的生存和發(fā)展面臨巨大的挑戰(zhàn)。特別是對(duì)于中小企業(yè)而言，先天政策、資金支持的不足，后天實(shí)力、信譽(yù)的差距使它們?cè)诩纫鎸?duì)國(guó)際環(huán)境的沖擊，又要應(yīng)對(duì)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勝劣汰。戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局或總體為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的規(guī)范與否在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的綜合實(shí)力，當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理問題上存在著諸多問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
3.1 缺乏戰(zhàn)略管理思想 我國(guó)大部分中小企業(yè)管理思想傳統(tǒng)落后，只注重生產(chǎn)管理或者財(cái)務(wù)管理等職能戰(zhàn)略，將產(chǎn)品推銷、資產(chǎn)管理等作為企業(yè)的關(guān)注的重點(diǎn)。對(duì)于初創(chuàng)階段的企業(yè)，這些或許會(huì)產(chǎn)生有利的效果，但是隨著企業(yè)的快速成長(zhǎng)，單一的注重某一方面的職能戰(zhàn)略將會(huì)使企業(yè)發(fā)展失衡，成為企業(yè)壯大的桎梏。企業(yè)的戰(zhàn)略管理所管理的是企業(yè)的整體活動(dòng)，所追求的是整體成效。雖然這種管理也包括生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、人力資源管理等企業(yè)的部分活動(dòng)，但是這些部分是整體活動(dòng)的有機(jī)組成部分，是在企業(yè)整體戰(zhàn)略管理活動(dòng)中體現(xiàn)出來的。企業(yè)采用戰(zhàn)略管理思想能有效的促進(jìn)企業(yè)平衡穩(wěn)步成長(zhǎng)，產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。
3.2 注重企業(yè)生存，戰(zhàn)略定位錯(cuò)誤 很多中小企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為戰(zhàn)略管理是針對(duì)大企業(yè)而言的，對(duì)于小企業(yè)來說，制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，擴(kuò)大產(chǎn)品銷路，獲取財(cái)務(wù)盈利，維持企業(yè)生存才是最重要的。但是從各項(xiàng)研究表明，中國(guó)企業(yè)最缺乏的就是管理。而企業(yè)最初最重要的工作就是制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，尤其是對(duì)于中小企業(yè)，和大型企業(yè)相比，生產(chǎn)規(guī)模小、資產(chǎn)價(jià)值低、生產(chǎn)能力弱、生命周期短。如果在企業(yè)初創(chuàng)階段沒有建立相對(duì)完善的企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃，形成相對(duì)規(guī)范的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，企業(yè)的發(fā)展就缺乏明確的目標(biāo)，也不能形成一定的發(fā)展軌道，在生產(chǎn)規(guī)模日益擴(kuò)大的情況下，就會(huì)造成盲目擴(kuò)大生產(chǎn)，看重短期效益的現(xiàn)象，最終會(huì)使企業(yè)無以為繼，淹沒在社會(huì)大發(fā)展的潮流中。
3.3 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不規(guī)范，不能適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段有很大的關(guān)系。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）認(rèn)為，一些企業(yè)，尤其是小型企業(yè)可能會(huì)采取“企業(yè)家模式”。表2中列示了這種模式的特點(diǎn)。
將表1和表2比對(duì)可以看出，大部分中小企業(yè)的組織規(guī)模屬于小型的單一車間；對(duì)建議的評(píng)價(jià)由直覺思考者進(jìn)行；在計(jì)劃方面無經(jīng)驗(yàn)，決策期限長(zhǎng)，決策欠缺連續(xù)性；處于動(dòng)蕩的不確定的環(huán)境。這些因素都會(huì)導(dǎo)致中小企業(yè)所采用的“企業(yè)家模式”非常的不規(guī)范。當(dāng)然，“企業(yè)家模式”比較適用于年輕的或小型的，同時(shí)有強(qiáng)有力的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)。這就是為什么很多中小企業(yè)在初創(chuàng)階段能迅速占有一定的市場(chǎng)并獲得盈利的原因。
4 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)程序
系統(tǒng)是指為實(shí)現(xiàn)規(guī)定功能以達(dá)到某一目標(biāo)而構(gòu)成的相互關(guān)聯(lián)的一個(gè)集合體或裝置（部件）。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)作為一項(xiàng)特殊的系統(tǒng)，具有抽象性、動(dòng)態(tài)性、循環(huán)性和不間斷性。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須遵循這些特性。[3]
4.1 戰(zhàn)略分析 一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建立首先是從對(duì)企業(yè)環(huán)境、企業(yè)的責(zé)任與目標(biāo)以及企業(yè)的資源與能力的分析開始的。一個(gè)規(guī)范的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)必須具有良好的環(huán)境適應(yīng)性。這里的環(huán)境是具有普遍意義的。不僅包括企業(yè)外部的政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、社會(huì)人文因素以及所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也包括企業(yè)本身的資源和能力。中小企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略分析的時(shí)候，可采取PEST模型、波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型以及SWOT分析等分析方法，結(jié)合本企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任，制定出分析報(bào)告，為戰(zhàn)略選擇、實(shí)施和反饋打好基礎(chǔ)。
4.2 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略選擇實(shí)際上就是戰(zhàn)略決策的過程，是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的核心內(nèi)容。影響戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的因素有：企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度、管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、企業(yè)中的權(quán)利關(guān)系等。首先，中小企業(yè)一般對(duì)外界環(huán)境的依賴很大，尤其是政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，很多政策的變化甚至?xí)?duì)中小企業(yè)產(chǎn)生致命傷。其次，中小企業(yè)家很多都是屬于白手起家型，企業(yè)可能是其全部資產(chǎn)，過多的涉足風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域可能會(huì)造成一招不勝滿盤皆輸?shù)木置?，因此他們大多是屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。另外在中小企業(yè)，家族式經(jīng)營(yíng)是最常見的模式，一人拍板決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)象并不鮮見。因此在實(shí)踐中，很多中小企業(yè)都傾向于穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，以保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，維持企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。但是這種戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是很明顯的，會(huì)喪失很多外部環(huán)境提供的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、不愿變革的行為。
中小企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)，可結(jié)合3C戰(zhàn)略三角模型。該模型是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（Ohmae Kenichi）提出的。他認(rèn)為成功的戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，即：公司自身（Corporation）、公司顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competition）。在制定任何戰(zhàn)略的時(shí)候都必須考慮這三個(gè)因素，只有將公司、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者整合在同一戰(zhàn)略內(nèi)，企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有存在的可能。
4.3 戰(zhàn)略實(shí)施和反饋 戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略方案具體化的實(shí)際活動(dòng)。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)將生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等職能戰(zhàn)略也具體化，并對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，使其適應(yīng)企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供有利的組織環(huán)境。
在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，由于一些人為或非人為的原因，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)偏離既定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的情況。這就需要戰(zhàn)略反饋，將實(shí)際成效與既定目標(biāo)進(jìn)行比較，分析差距原因，改善實(shí)施過程與手段。在實(shí)際工作中，一些企業(yè)采取的是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)的最有效的工具，發(fā)展和強(qiáng)化了企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
5 建議和總結(jié)
根據(jù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)理論的學(xué)習(xí)和分析，結(jié)合國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的特殊性，本文給出以下建議。
5.1 自上而下的企業(yè)家模式 上文中曾提到，小型企業(yè)可能會(huì)采取“企業(yè)家模式”，這是一種比較極端的不太正規(guī)的模式。中小企業(yè)很多是一人專權(quán)，家族式經(jīng)營(yíng)，將自上而上的模式與企業(yè)家模式結(jié)合，能形成相對(duì)規(guī)范的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這種模式是由企業(yè)的高層管理者決定整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，并對(duì)各部門給出如何達(dá)到這方向的具體指導(dǎo)。企業(yè)高層管理者主要思考經(jīng)營(yíng)方向，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，貫徹戰(zhàn)略實(shí)施。對(duì)于剛成立的中小企業(yè)，外部市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變、資金籌集渠道狹窄、產(chǎn)品市場(chǎng)適應(yīng)性低下、內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)缺乏、高端人才不足，由企業(yè)高層管理者集權(quán)管理，能更好的面對(duì)這些問題，使企業(yè)在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟。
5.2 適應(yīng)性的小組計(jì)劃模式 適應(yīng)性模式被處于相對(duì)穩(wěn)定的中型企業(yè)所廣泛采用，它的不規(guī)范因素在于組織目標(biāo)不確定，發(fā)展方向模棱兩可、傾向于短期決策且不具有連貫性。規(guī)范的小組計(jì)劃模式是將企業(yè)的總經(jīng)理與其他高層管理人員組成一個(gè)計(jì)劃小組，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，定期共同討論和處理企業(yè)所面臨的問題。在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，擁有一定的市場(chǎng)、客戶和管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，自上而下的企業(yè)家模式將不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段和規(guī)模，最終會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，采用適應(yīng)性的小組計(jì)劃模式，可以在企業(yè)面臨不同問題時(shí)采取不同的措施，具有很大的靈活性。同時(shí)，小組內(nèi)的總經(jīng)理與其他高層管理者的關(guān)系融洽，共同商討企業(yè)的發(fā)展，集思廣益，這種模式往往會(huì)取得較好的成效。
綜上，本文通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相關(guān)理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，提出兩種針對(duì)不同規(guī)模和發(fā)展階段的中小企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，以期達(dá)到規(guī)范企業(yè)管理模式，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的目的。
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【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)生命周期
一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本概念
隨著進(jìn)入信息社會(huì)后行業(yè)技術(shù)革新速度的加快，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化多端，尤其是在全球化大背景下，人們經(jīng)常以為對(duì)企業(yè)的威脅來自外部環(huán)境，而事實(shí)上，企業(yè)成功的最大威脅往往在于戰(zhàn)略問題。企業(yè)戰(zhàn)略猶如指揮行動(dòng)的大腦，它引導(dǎo)著企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的方向，具有極強(qiáng)的決策性，控制性。作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略猶如大腦中的腦干在整個(gè)公司戰(zhàn)略體系中占據(jù)了舉足輕重的地位，恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)戰(zhàn)略是確保公司戰(zhàn)略取得成功的內(nèi)在保證。
1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義
“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”目前還沒有一個(gè)一致的定義。但學(xué)術(shù)界已基本認(rèn)同了兩種觀點(diǎn)。其一，從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)、財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系兩個(gè)角度對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重新定義，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系的策劃，并確保其執(zhí)行的過程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的靜態(tài)內(nèi)容表現(xiàn)為集團(tuán)的遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)和策略等。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，需要根據(jù)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。其二，認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是企業(yè)財(cái)務(wù)決策者為使企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期（如五年以上）內(nèi)保持生存和發(fā)展，在充分預(yù)測(cè)、分析、估量影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的內(nèi)外部各種因素的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)作出的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀略。它主要包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃三個(gè)基本要素。筆者比較認(rèn)同第一種觀點(diǎn)，它以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)指出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行要根據(jù)具體環(huán)境的變化做出相應(yīng)調(diào)整。所謂環(huán)境必然包括其企業(yè)產(chǎn)品的生命周期等外部環(huán)境因素，這與筆者下文的觀點(diǎn)不謀而合。
2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持、執(zhí)行、保障體系，其在發(fā)揮作用的同時(shí)必須對(duì)企業(yè)總體的戰(zhàn)略方針進(jìn)行最切合時(shí)宜的基本定位。遵照這一原則，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可歸納為三個(gè)綜合類型，即：擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，為了實(shí)施該戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債。隨著企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，也往往使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)表現(xiàn)出相對(duì)較低的水平。擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般會(huì)表現(xiàn)出“高負(fù)債、高收益、少分配”的特征。穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以，實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)財(cái)務(wù)特征一般是“適度負(fù)債、中收益、適度分配”。防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施防御性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)?！暗拓?fù)債、低收益、高分配”是實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財(cái)務(wù)特征。
3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本要素
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略規(guī)劃體系的一部分，主要包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃三個(gè)基本要素。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想是制訂企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)原則。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，是企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)投資規(guī)模、水平、能力、效益等綜合發(fā)展的具體定量目標(biāo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃是將戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)化、整體化，用以指導(dǎo)企業(yè)一定期間的各種活動(dòng)，以達(dá)到預(yù)定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種行為綱領(lǐng)。這三者有機(jī)的結(jié)合在一起構(gòu)成了具有具體執(zhí)行及實(shí)踐特征的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在實(shí)際操作過程中企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常會(huì)受到資本市場(chǎng)、管理者風(fēng)險(xiǎn)偏好、經(jīng)濟(jì)周期、技術(shù)發(fā)展、企業(yè)組織形式、經(jīng)營(yíng)狀況及消費(fèi)者行為等多種內(nèi)外因素的影響。面對(duì)復(fù)雜多變的客觀環(huán)境，各種財(cái)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和控制，在這種情況下選擇一種既能保持企業(yè)內(nèi)外穩(wěn)定又能著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略顯得尤為重要。
二、配合生命周期的財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略
1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需配合企業(yè)生命周期的重要性
企業(yè)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想必須著眼于企業(yè)未來長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，具有防范未來風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)。因此長(zhǎng)期性是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略較為顯著的特點(diǎn)之一。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需以全局性的視角綜合考慮各種因素對(duì)于企業(yè)發(fā)展的影響。同時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為整體戰(zhàn)略的一個(gè)職能戰(zhàn)略，其制訂必須服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略，且必須考慮環(huán)境因素的影響。企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的內(nèi)外部環(huán)境，其戰(zhàn)略決策較之以往更為復(fù)雜，因此其在制訂財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)必然面臨更多需要考慮的環(huán)境因素。而戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果，環(huán)境恰恰是不斷變化的，面對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，如何及時(shí)調(diào)整自身的戰(zhàn)略規(guī)劃是涉及到企業(yè)生存發(fā)展的大問題。這種配合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及外部環(huán)境變化劃分財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的方法給予筆者的啟示即：一個(gè)有特色的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略至少有兩個(gè)特點(diǎn)：首先要與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)，其次要與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分是戰(zhàn)略理論在企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸。由此可見：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率，進(jìn)而直接影響著企業(yè)的生存、發(fā)展。一個(gè)良好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略當(dāng)然不能僅僅局限于財(cái)務(wù)角度而應(yīng)站在公司治理的宏觀角度作出決策。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是需要沿著一定的生命周期軌跡運(yùn)行的，而企業(yè)在生命周期不同發(fā)展階段所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及困境具有較大差異性。因此，按照企業(yè)生命周期理論研究企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠使企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的靈活性、適應(yīng)性。同時(shí)，企業(yè)生命周期理論根據(jù)其自身理論特點(diǎn)能夠恰當(dāng)融合企業(yè)不同發(fā)展階段所具有的財(cái)務(wù)特征，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的綜合運(yùn)用提供了廣闊的發(fā)展平臺(tái)。
2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需配合企業(yè)生命周期的必要性
企業(yè)生命周期一般是指從一個(gè)企業(yè)設(shè)立到其消亡的整個(gè)過程所經(jīng)歷的期間，是企業(yè)生命運(yùn)動(dòng)的軌跡。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展具有一定的規(guī)律性，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段都有自己的階段特色，正確把握本企業(yè)的發(fā)展階段，制定與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略非常重要。不同的企業(yè)類型和同一企業(yè)發(fā)展的不同階段對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都有著不同的理解和選擇。任何一種戰(zhàn)略即使其成就再輝煌，也不可能對(duì)所有的公司產(chǎn)生實(shí)效。那是因?yàn)槊總€(gè)公司都有不同的起點(diǎn)，都在不同的背景下運(yùn)作，都有基本不同的資源類型。因此，并不存在一種能適用于所有跨行業(yè)公司的最佳解決方案。所謂在商場(chǎng)上每一筆生意都是獨(dú)一無二的，成功的關(guān)鍵在于企業(yè)家針對(duì)具體環(huán)境處置問題的原創(chuàng)性和想象力。將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與生命周期理論結(jié)合的優(yōu)勢(shì)之一，就是既能針對(duì)企業(yè)發(fā)展的共性分階段及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，又能夠因地制宜制定出具有獨(dú)創(chuàng)性的發(fā)展規(guī)劃。這種兼具共性及特性的財(cái)務(wù)分析方法，對(duì)于絕大多數(shù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定無從下手的企業(yè)來說，具有普遍的適用性。
3、處于企業(yè)不同生命周期的財(cái)務(wù)特征
（1）初創(chuàng)期。處于初創(chuàng)期的企業(yè)其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是最高的。在這個(gè)時(shí)期，財(cái)務(wù)特征是現(xiàn)金需求量大，經(jīng)常需要大規(guī)模舉債經(jīng)營(yíng)用于新產(chǎn)品的開發(fā)與市場(chǎng)的拓展，企業(yè)的現(xiàn)金凈流量一般為負(fù)，難以形成內(nèi)部資金積累，因而存在著很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。由于資金短缺，尚未形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，為了更好的發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)，聚合企業(yè)資源，并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)是如何籌措資金，通過企業(yè)內(nèi)部自我發(fā)展來實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)，企業(yè)通常會(huì)保持穩(wěn)健原則，采取穩(wěn)健與一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即實(shí)行股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略、一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略和零股利分配政策；通過資源的集中，加大產(chǎn)品宣傳力度，提高市場(chǎng)占有率，為以后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
（2）發(fā)展期。處于發(fā)展期的企業(yè)產(chǎn)品的定位與市場(chǎng)滲透程度已大大提高，可以充分利用現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張。但企業(yè)集團(tuán)仍面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)壓力，快速發(fā)展的企業(yè)面臨著較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)壓力，市場(chǎng)的不斷開拓，大量應(yīng)收賬款的資金占用造成了巨大的現(xiàn)金缺口，技術(shù)研發(fā)、資本投入等的大幅投入使得的企業(yè)從本質(zhì)上被要求采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即實(shí)行相對(duì)穩(wěn)健型籌資戰(zhàn)略、適度分權(quán)型投資戰(zhàn)略和剩余股利政策；發(fā)展期的企業(yè)通常會(huì)向外界傳遞企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭良好的信號(hào)，因此其融資環(huán)境較之以往已有較大提高，然而，如何恰當(dāng)運(yùn)用手中的籌資資源使企業(yè)保持在恰當(dāng)?shù)膫鶆?wù)水平是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
（3）成熟期。處于成熟期的企業(yè)其基本標(biāo)志就是企業(yè)的市場(chǎng)份額與占有率地位相當(dāng)穩(wěn)固，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較低，但同時(shí)其市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力不大，企業(yè)同時(shí)有足夠的實(shí)力對(duì)外借款，為了避免資金全部集中在一個(gè)行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，一般會(huì)采取多元化經(jīng)營(yíng)，因此應(yīng)采取相對(duì)擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，這樣既能分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，又能有效利用資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張；在多元化擴(kuò)展的同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，提高現(xiàn)有資源的使用效率也是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)所在。
（4）衰退期。處于衰退期的企業(yè)需要通過新產(chǎn)品的開發(fā)與新產(chǎn)業(yè)的投建進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)當(dāng)前面臨的主要問題為經(jīng)營(yíng)上的調(diào)整，須對(duì)企業(yè)進(jìn)行二次定位，一方面，某些行業(yè)或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域需要退出而某些行業(yè)或領(lǐng)域需要進(jìn)入，另一方面伴隨著經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整，內(nèi)部需要適時(shí)組織再造與更新。衰退期是企業(yè)集團(tuán)新活力的孕育期，它充滿風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)處于衰退期的企業(yè)并不是沒有財(cái)務(wù)實(shí)力而是其未來的經(jīng)營(yíng)狀況充滿變數(shù)，故應(yīng)當(dāng)采取防御型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即實(shí)行高負(fù)債籌資戰(zhàn)略、一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略和高支付率的股利政策。這樣既能保證財(cái)務(wù)的集權(quán)化管理又能保障企業(yè)再造，有充分的現(xiàn)金流作為物質(zhì)保障，保證了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的連貫性。
總之，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須隨企業(yè)發(fā)展周期來確定。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境往往差異懸殊，從而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)也不盡相同。從這層意義上講，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施也可理解為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略基本定位在不同發(fā)展階段的具體化。同時(shí)作為一種全面分析的方法將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略納入企業(yè)生命周期也是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方法的綜合應(yīng)用。
三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在實(shí)施過程中存在的問題
1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)因地制宜、及時(shí)調(diào)整
產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是靈活多變的，不能只局限于條條框框。從某種意義上說，一家企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都是基于特定條件下的選擇，可謂千人千面，隨物賦形，難以進(jìn)行標(biāo)簽式的分類。每個(gè)公司所處的環(huán)境、背景、實(shí)力都有較大的差異，很難一概而論，但基本原則是相吻合的。正如不可能有財(cái)務(wù)理論會(huì)宣稱可以預(yù)見某一特定時(shí)刻，某一特定股票的“真實(shí)價(jià)值”一樣，作為一種財(cái)務(wù)理論也很難宣稱其理論是包治百病的良藥。畢竟面對(duì)現(xiàn)實(shí)生活中的“疑難雜癥”，我們是需要“對(duì)癥下藥”的。所謂在商場(chǎng)上每一筆生意都是獨(dú)一無二的，成功的關(guān)鍵在于企業(yè)家針對(duì)具體環(huán)境處置問題的原創(chuàng)性和想象力。我們很難在現(xiàn)實(shí)生活中找到能夠與教科書中揭示的財(cái)務(wù)特征完全相符的案例，但通過對(duì)比發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)公司所表現(xiàn)出的財(cái)務(wù)特征與其所處生命周期存在著必然的聯(lián)系。
2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)靈活、有效
作為職能型戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在其執(zhí)行過程中缺乏靈活性，很難適應(yīng)生命周期的變化而不能及時(shí)調(diào)整其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在實(shí)踐上存在時(shí)滯性，很難保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體執(zhí)行的有效性，同時(shí)不能根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況客觀判斷出企業(yè)所處發(fā)展階段和生命周期。對(duì)此，首先，企業(yè)應(yīng)完善財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，保證財(cái)務(wù)信息能夠及時(shí)反映企業(yè)、市場(chǎng)變化，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定者及時(shí)加以調(diào)整；其次，根據(jù)公司整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定能夠應(yīng)對(duì)其內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)急機(jī)制，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為公司治理戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，在執(zhí)行過程中始終遵循配合整體戰(zhàn)略發(fā)展的思想。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為謀求和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在對(duì)外部機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)主要財(cái)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑與手段所進(jìn)行的總體規(guī)劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需以公司戰(zhàn)略為依據(jù)，與其他職能戰(zhàn)略相配合，綜合考慮市場(chǎng)、社會(huì)、產(chǎn)業(yè)、政策等大環(huán)境才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)集團(tuán)管理中起著決定性的作用，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的存亡與興衰產(chǎn)生著至關(guān)重要的影響。作為眾多研究財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的理論之一，根據(jù)企業(yè)的生命周期制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是很重要的一種方法。企業(yè)在財(cái)務(wù)管理過程中應(yīng)重視并積極運(yùn)用這種與市場(chǎng)，與環(huán)境相結(jié)合的分析方法。
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六型人才戰(zhàn)略
人才戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)注兩方面：一個(gè)是人才數(shù)量，即需要多少人;另一個(gè)是人才質(zhì)量，即要求人才達(dá)到怎樣的能力水平。人才數(shù)量與人才質(zhì)量決定企業(yè)采取不同的人才戰(zhàn)略。其中，人才數(shù)量與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況相關(guān)，人才質(zhì)量則與企業(yè)所處行業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相關(guān)。按照企業(yè)對(duì)人才數(shù)量與人才質(zhì)量的不同要求進(jìn)行匹配，可以得出掠奪型、精英型、規(guī)模型、收縮型、穩(wěn)健型、混合型六種人才戰(zhàn)略類型（見圖1）。
掠奪型戰(zhàn)略
戰(zhàn)略上既追求人才數(shù)量，也追求人才質(zhì)量，通過全面領(lǐng)先于市場(chǎng)的薪酬招攬人才，高代價(jià)搶挖人才，高成本開發(fā)人才，高獎(jiǎng)金、高福利激勵(lì)人才。掠奪型人才戰(zhàn)略是大多數(shù)世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)或國(guó)內(nèi)一流企業(yè)的制勝法寶，寶潔、微軟、IBM、GE、萬科、華為、騰訊、阿里巴巴、百度等皆奉行掠奪型人才戰(zhàn)略。一流的待遇加上一流的成長(zhǎng)環(huán)境，將此類企業(yè)打造成行業(yè)尖端人才的聚集地。人才推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展，而持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)又反過來促使企業(yè)不斷吸引更多優(yōu)秀人才加盟，形成良性循環(huán)。
精英型戰(zhàn)略
戰(zhàn)略上追求人才質(zhì)量，但不追求人才數(shù)量，以略高于市場(chǎng)的薪酬水平吸引人才，通過充分授權(quán)來使用與培養(yǎng)人才，通過事業(yè)平臺(tái)來激勵(lì)和保留人才。小米公司在創(chuàng)立之初就采用這種人才戰(zhàn)略，他們一般不聘用應(yīng)屆畢業(yè)生，只招聘有工作經(jīng)驗(yàn)的成熟人才，團(tuán)隊(duì)成員多來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等科技公司。小米公司認(rèn)為，如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很可能會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果。
規(guī)模型戰(zhàn)略
追求人才數(shù)量，但不追求人才質(zhì)量。通過完善的制度與規(guī)范化的流程使工作標(biāo)準(zhǔn)化，從而降低對(duì)人才知識(shí)、技能的要求，降低運(yùn)營(yíng)成本，即用三流的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)。麥當(dāng)勞、肯德基和富士康公司采用的就是典型的規(guī)模型戰(zhàn)略。人才發(fā)展空間較大是規(guī)模型戰(zhàn)略吸引人才的一個(gè)重要方面。
收縮型戰(zhàn)略
對(duì)人才數(shù)量與人才質(zhì)量的要求都低，甚至還會(huì)刻意縮減人才。適于業(yè)績(jī)下滑、企業(yè)負(fù)擔(dān)過重或者處于衰退期的企業(yè)。這類企業(yè)需要通過減少人才數(shù)量來降低成本，對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有人員也可能采取降低薪酬、減少福利等手段來達(dá)到控制運(yùn)營(yíng)成本的目的。收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)在迫不得已時(shí)做出的選擇。
穩(wěn)健型戰(zhàn)略
對(duì)人才數(shù)量與人才質(zhì)量都是中等的要求，認(rèn)為沒有最好的人才，只有最合適的人才。持此種人才戰(zhàn)略的企業(yè)不會(huì)一次性大批量地招聘人才，人才規(guī)模始終保持著穩(wěn)定緩慢的增長(zhǎng)，但也不招用一流人才和三流人才，更多的是折中選用二流人才。此種人才戰(zhàn)略適合處于穩(wěn)定發(fā)展期的傳統(tǒng)型企業(yè)。
穩(wěn)健型人才戰(zhàn)略企業(yè)收入與支出基本平衡，人才培養(yǎng)與晉升按部就班，使用人才與淘汰人才時(shí)小心謹(jǐn)慎。這種人才戰(zhàn)略模式相對(duì)安全，人才在企業(yè)中工作也十分安心，因此較易培養(yǎng)出人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。但是，采用這種人才戰(zhàn)略模式有一個(gè)很大的弊端，就是不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神，不能為有個(gè)性的人才提供發(fā)揮才能的舞臺(tái)，因此也會(huì)造成人才的流失。
混合型戰(zhàn)略
一些企業(yè)不具備實(shí)施掠奪型人才戰(zhàn)略必需的規(guī)模和條件，但在人才管理方面又有較強(qiáng)的需求，于是就選擇了“混搭”路線，采用混合型人才戰(zhàn)略。這也是大多數(shù)企業(yè)所采用的一種人才戰(zhàn)略。
混合型人才戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部對(duì)人才分層、分類區(qū)別對(duì)待。對(duì)高層、中層、核心技術(shù)人才采用精英型戰(zhàn)略，而對(duì)中層以下采用規(guī)模型戰(zhàn)略。此類企業(yè)雖具有一定的人力資源管理體系框架，但功能不夠完善，人才管理體系也不健全;強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化但其文化又不夠成熟，對(duì)人才缺乏相應(yīng)的包容度。因此，此類企業(yè)在選用人才時(shí)，面對(duì)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)兩個(gè)選項(xiàng)常表現(xiàn)得搖擺不定。
企業(yè)戰(zhàn)略決定人才戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略是人才戰(zhàn)略的根本導(dǎo)向，不同的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)不同的人才戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在制定人才戰(zhàn)略時(shí)，必須綜合考慮行業(yè)特征、企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略等方面因素。條件不同，企業(yè)所持的人才戰(zhàn)略也就不同。
對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的技術(shù)密集型企業(yè)，特別是高新科技企業(yè)，如果其規(guī)模較大，員工在數(shù)萬人以上，企業(yè)處于高速發(fā)展期，企業(yè)文化開放，注重個(gè)人績(jī)效和能力，這類公司的企業(yè)戰(zhàn)略多為發(fā)展型戰(zhàn)略，相應(yīng)地，其人才戰(zhàn)略應(yīng)為掠奪型戰(zhàn)略。
對(duì)于技術(shù)密集型企業(yè)或資金密集型企業(yè)，若其員
工人數(shù)在幾百至幾千之間，發(fā)展處于初創(chuàng)期或高速發(fā)展期，企業(yè)文化以人性化管理為主，企業(yè)戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略或集中化戰(zhàn)略，與此相對(duì)應(yīng)，其人才戰(zhàn)略應(yīng)為精英型戰(zhàn)略。
而對(duì)于技術(shù)密集型與資金密集型結(jié)合的傳統(tǒng)型企業(yè)來說，如能源企業(yè)，若員工人數(shù)在幾千到一萬之間，企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展期，這類企業(yè)較適合穩(wěn)健型的人才戰(zhàn)略。
對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)，如快餐、快消、傳統(tǒng)制造企業(yè)，員工人數(shù)動(dòng)輒十幾萬，以規(guī)范化甚至半軍事化管理為主，倡導(dǎo)員工遵守規(guī)范，服從安排。如其處于高速發(fā)展或穩(wěn)定發(fā)展期，企業(yè)戰(zhàn)略為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則其應(yīng)制定出以規(guī)模型戰(zhàn)略為主的人才戰(zhàn)略。
對(duì)于技術(shù)密集型與勞動(dòng)密集型結(jié)合的企業(yè)，如家電企業(yè)，若是小型企業(yè)或中等規(guī)模企業(yè)，處于初創(chuàng)期或高速發(fā)展期，企業(yè)戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，則宜實(shí)行混合型人才戰(zhàn)略。
一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的意義
現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)面臨著一個(gè)多元、動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的管理環(huán)境，企業(yè)財(cái)務(wù)管理不再只是財(cái)務(wù)管理的具體方法和手段，而是吸收了戰(zhàn)略管理的原理與方法，從適應(yīng)環(huán)境、利用條件的角度出發(fā)，充分重視財(cái)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)問題和戰(zhàn)略問題。在中小企業(yè)資源相對(duì)缺乏的情況下，制定一個(gè)合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以合理配置有限的資源顯得尤為重要。
企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)未來財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的特性。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是合理調(diào)集、配置和利用資源，謀求企業(yè)資金的均衡、有效的流動(dòng)，構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。這一目標(biāo)的幾個(gè)方面是相互聯(lián)系的。從長(zhǎng)期來看表現(xiàn)為，謀求企業(yè)財(cái)務(wù)資源和能力的可持續(xù)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資本增值并使企業(yè)財(cái)務(wù)能力持續(xù)、快速、健康地增長(zhǎng)，維持和發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略管理在構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，需要企業(yè)財(cái)務(wù)管理的支持。把企業(yè)資金管理作為重要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理也必須要反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求，保證其戰(zhàn)略的實(shí)施。實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的價(jià)值就在于它能夠保持企業(yè)健康的財(cái)務(wù)狀況，有效控制企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
二、中小企業(yè)的財(cái)務(wù)特征分析
成功的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)于企業(yè)所處發(fā)展階段的財(cái)務(wù)特點(diǎn)，符合企業(yè)目前的總體戰(zhàn)略并和利益相關(guān)者的收益、風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)系。企業(yè)的發(fā)展階段大致分為，初創(chuàng)期、成熟期和衰退期三個(gè)階段。中小企業(yè)在不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)的財(cái)務(wù)特征是不同的，應(yīng)通過對(duì)其財(cái)務(wù)特征的分析，謀求適合不同發(fā)展時(shí)期的中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
（一）初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)特征
企業(yè)生命周期初始階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是最高的，這是因?yàn)楫a(chǎn)品投放市場(chǎng)不久，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、生產(chǎn)規(guī)模有限、產(chǎn)品成本較高、盈利性很差，同時(shí)需要投入大量的資金用于新產(chǎn)品的開發(fā)和市場(chǎng)拓展，且產(chǎn)品市場(chǎng)的擴(kuò)大是否給予該產(chǎn)品充分發(fā)展的足夠空間和補(bǔ)償投入的成本是不確定的，核心競(jìng)爭(zhēng)力尚未形成。從中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量產(chǎn)生的影響來看，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)屬于流出大于流入的狀態(tài)，資金短缺，現(xiàn)金凈流量為負(fù)，難以形成內(nèi)部資金的積累，籌資活動(dòng)是唯一的現(xiàn)金來源。這是初創(chuàng)期企業(yè)的財(cái)務(wù)特征。
（二）成熟期財(cái)務(wù)特征
當(dāng)中小企業(yè)成功跨越初創(chuàng)階段，就會(huì)進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的成熟階段。在企業(yè)趨向成熟的過程中，企業(yè)增長(zhǎng)的速度與前景比以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)有所回落；企業(yè)具備了相對(duì)高的穩(wěn)定的產(chǎn)品市場(chǎng)份額，賬款不斷收回，具有較高的資金周轉(zhuǎn)效率；同時(shí)，由于新增項(xiàng)目少，現(xiàn)金流出少，企業(yè)凈現(xiàn)金流量多為正數(shù)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)一般情況下都表現(xiàn)為凈收益。融資規(guī)模要比初創(chuàng)期有所下降，且此階段以留存收益和負(fù)債融資政策為主，大量債務(wù)到了還本付息期，伴隨著負(fù)債融資的增加，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上升到與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)?shù)某潭?。分紅比例也在提高，每股的高現(xiàn)金凈利比例使股利支付率和支付額都會(huì)提高，投資者此時(shí)的回報(bào)更多是通過股利分配而不是初創(chuàng)階段的資本利得來滿足。
（三）衰退期財(cái)務(wù)特征
對(duì)衰退型企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的減少和產(chǎn)品消亡是不可避免的，再投資獲利的機(jī)會(huì)已經(jīng)很小，經(jīng)營(yíng)的目的只是為了繼續(xù)謀求生存的轉(zhuǎn)機(jī)。從中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量產(chǎn)生的影響來看，由于企業(yè)產(chǎn)品銷售水平下降，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度慢，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生明顯的負(fù)現(xiàn)金流量。同時(shí)，由于企業(yè)在衰退期較多地采取高股利分配政策，負(fù)債融資在走向衰退的過程中會(huì)不斷增加，籌資活動(dòng)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，財(cái)務(wù)杠桿水平與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨之增加。
三、不同發(fā)展時(shí)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇決定中小企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為和效率。從生命周期理論的角度來看，中小企業(yè)的發(fā)展一般要經(jīng)歷創(chuàng)立期、成熟期和衰退期三個(gè)階段。中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在不同的發(fā)展階段會(huì)有所不同，只有選擇與企業(yè)不同發(fā)展階段相匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，才能促進(jìn)中小企業(yè)做大做強(qiáng)，持續(xù)發(fā)展。
（一）初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
融資戰(zhàn)略是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，它主要解決的是企業(yè)籌集資金的目標(biāo)、原則、方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等重大問題，它不是某項(xiàng)具體的資金籌集計(jì)劃，而是為適應(yīng)未來環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)融資長(zhǎng)期而系統(tǒng)的構(gòu)想，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供可靠的現(xiàn)金流支持。
在外源融資方面，中小企業(yè)直接融資困難是一個(gè)世界性的普遍現(xiàn)象?？陀^上看，中小企業(yè)直接融資難相當(dāng)程度上由中小企業(yè)自身的問題決定的。如很難找到符合條件的抵押物或擔(dān)保單位，商業(yè)銀行對(duì)中小企業(yè)很難進(jìn)行跟蹤監(jiān)督和檢查。中小企業(yè)大多規(guī)模小、風(fēng)險(xiǎn)大，一旦資不抵債宣告破產(chǎn)，商業(yè)銀行的債權(quán)將難以保障等，這都是影響中小企業(yè)獲得貸款的重要因素。
內(nèi)源融資戰(zhàn)略是指主要從企業(yè)內(nèi)部開辟資金來源的融資方式。在這一融資戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，企業(yè)不依賴外部資金，而在本單位內(nèi)部籌集所需的資金，它通過以前的利潤(rùn)留存進(jìn)行資本縱向積累。資金的主要來源將是留存盈余、攤銷等無需現(xiàn)金支付的費(fèi)用，資金占用減少、周轉(zhuǎn)速度加快所帶來的資金節(jié)約等等。內(nèi)源型融資戰(zhàn)略特別適合缺乏外部融資渠道的中小企業(yè)。從稅負(fù)角度出發(fā)分析，負(fù)債融資能為企業(yè)帶來避稅的好處。但是由于初創(chuàng)企業(yè)的會(huì)計(jì)上大多只產(chǎn)生虧損，負(fù)債融資也不能為企業(yè)帶來積極影響，且目前由于我國(guó)中小企業(yè)在內(nèi)部融資相對(duì)容易一些，融資成本較低，所以應(yīng)選擇以內(nèi)源融資為主、外源融資為輔的融資策略，由業(yè)主及關(guān)聯(lián)企業(yè)提供借款，同時(shí)加強(qiáng)自有資金儲(chǔ)備，創(chuàng)造一定的信用條件，以自有資產(chǎn)為擔(dān)保向金融機(jī)構(gòu)借款，使企業(yè)保持良好的資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止企業(yè)在初始階段背上沉重的債務(wù)包袱而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。
投資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況及其變化趨勢(shì)，將企業(yè)擁有的或?qū)嶋H控制的經(jīng)濟(jì)資源有效地投放出去，以獲得未來的經(jīng)濟(jì)利益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。投資戰(zhàn)略的內(nèi)容包括對(duì)投資方向、投資規(guī)模和投資比例的確定。具體投資內(nèi)容要結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略和投資環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段來制定。在實(shí)施投資戰(zhàn)略時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)更加注重成長(zhǎng)性、市場(chǎng)占有和技術(shù)領(lǐng)先等目標(biāo)。處于初創(chuàng)階段和成長(zhǎng)階段的中小企業(yè)，它們需要大量的資金投入來開發(fā)新產(chǎn)品、開拓市場(chǎng)和拓展經(jīng)營(yíng)。由于難以從外部獲得貸款，故中小企業(yè)的業(yè)主們一般都將稅后利潤(rùn)盡量留存于企業(yè)內(nèi)，采用非現(xiàn)金股利政策，留存更多的利潤(rùn)，以充實(shí)資本。
（二）成熟型中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
對(duì)于成熟型中小企業(yè)而言，為了獲得足夠的資金或保持穩(wěn)定的資金來源與優(yōu)良的資金結(jié)構(gòu)，通常采取多種融資方式相結(jié)合的方法進(jìn)行融資。融資戰(zhàn)略的組合搭配也能夠取得更好的作用，如通過金融型融資、盤活內(nèi)存資產(chǎn)融資、折舊融資和企業(yè)商業(yè)信用融資等。金融型融資戰(zhàn)略是指企業(yè)通過與金融機(jī)構(gòu)建立密切的協(xié)作關(guān)系，利用這些金融機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期穩(wěn)定的信貸資金來達(dá)到融資目的的融資戰(zhàn)略。金融型融資資金來源包括政策性銀行、商業(yè)銀行、非銀行金融機(jī)構(gòu)信貸資金、租賃公司融資租賃。其優(yōu)點(diǎn)是融資規(guī)模較大，形式靈活，企業(yè)只需付出利息費(fèi)用，不涉及股權(quán)。金融型融資既能為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋，因此在此期間，中小企業(yè)應(yīng)以提高財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)為出發(fā)點(diǎn)，采取積極的融資策略，適當(dāng)?shù)靥岣邆鶆?wù)比重。這種融資形式的不足之處是融資條件以及成本較高，適用于產(chǎn)品市場(chǎng)成熟、發(fā)展迅速且有實(shí)質(zhì)性優(yōu)勢(shì)，特別是有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)，其融資的前提是預(yù)計(jì)資金利潤(rùn)率高于借入資金利息率。除此之外，成熟型中小企業(yè)還應(yīng)該有效地實(shí)施內(nèi)部型融資戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)內(nèi)部存量資金進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，盤活企業(yè)內(nèi)存量資產(chǎn)。成熟型企業(yè)已經(jīng)具備了折舊融資的條件，應(yīng)該發(fā)揮折舊融資的優(yōu)勢(shì)。折舊融資具有成本低、風(fēng)險(xiǎn)低的優(yōu)點(diǎn)，通過折舊融資可以優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。企業(yè)還可以充分利用商業(yè)信用融資。企業(yè)間信用融資包括應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)，預(yù)收貨款等內(nèi)容。信用融資對(duì)于流動(dòng)資金有限的中小企業(yè)來說更是具有特殊意義，它是解決企業(yè)資金特別是流動(dòng)資金不足的有效方法。 根據(jù)中小企業(yè)成熟期的財(cái)務(wù)特征，企業(yè)在盈利逐步提高并穩(wěn)定的同時(shí)，維持生產(chǎn)的支出卻在減少，這使得企業(yè)資金在成熟初期出現(xiàn)了一定的盈余。這個(gè)階段的中小企業(yè)通常以盈利最大化為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，通過采取規(guī)模擴(kuò)張、多角化發(fā)展等投資方式尋找新的獲利機(jī)會(huì)。適用于成熟型中小企業(yè)實(shí)際情況的投資戰(zhàn)略包括規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略和穩(wěn)定投資戰(zhàn)略。規(guī)模擴(kuò)張主要指核心產(chǎn)品銷售規(guī)模的擴(kuò)大。擴(kuò)張投資戰(zhàn)略是成熟期中小企業(yè)最常用的一種投資戰(zhàn)略，是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速成長(zhǎng)的最直接、最有效的方式。實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的方式主要有市場(chǎng)滲透、開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。中小企業(yè)在進(jìn)入成熟階段以后，會(huì)產(chǎn)生更為強(qiáng)烈的成長(zhǎng)意愿與自身內(nèi)部缺乏各方面條件、能力的矛盾，因此，在理財(cái)方面更應(yīng)該持穩(wěn)健的態(tài)度，切忌盲目擴(kuò)張?？偨Y(jié)中小企業(yè)在尋求發(fā)展過程中的失敗原因，理財(cái)不穩(wěn)健占很大的比例。當(dāng)企業(yè)有了某種占有市場(chǎng)的產(chǎn)品，有了可能實(shí)現(xiàn)較豐厚的利潤(rùn)積累時(shí)，往往會(huì)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)不甚關(guān)注，而是為過去取得的經(jīng)營(yíng)上的成功所迷惑，將大量營(yíng)運(yùn)資金用作固定資產(chǎn)投資，這樣就會(huì)導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)上的新的緊張。還有的就是為了避免產(chǎn)品單一，力圖通過多樣化投資和多角化經(jīng)營(yíng)分散風(fēng)險(xiǎn)，然而由于中小企業(yè)通?？傮w資本規(guī)模較小，分散投資很容易導(dǎo)致原有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)的困難，而新的投資項(xiàng)目又不能形成一定規(guī)模，加之缺乏必要的經(jīng)營(yíng)能力和管理經(jīng)驗(yàn)，無以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
不同的企業(yè)在投資營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目上也會(huì)有不同的要求，在規(guī)模擴(kuò)張投資戰(zhàn)略與穩(wěn)定投資戰(zhàn)略的選擇中，中小企業(yè)必須審視企業(yè)條件與經(jīng)營(yíng)環(huán)境，以選擇合適的投資戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在投資經(jīng)營(yíng)方面，應(yīng)當(dāng)將資金投向能夠發(fā)揮企業(yè)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品上，并不斷地進(jìn)行技術(shù)改造、設(shè)備更新，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量，以增強(qiáng)規(guī)模效益，提高市場(chǎng)份額。在這個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇科學(xué)、合理的投資模式，加強(qiáng)投資項(xiàng)目的可行性研究和論證，加強(qiáng)項(xiàng)目投資的評(píng)價(jià)和總結(jié)工作。
（三）衰退型中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
一、企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
企業(yè)文化，是從企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、建設(shè)發(fā)展歷程中所自覺形成的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)、共同價(jià)值觀、行為規(guī)范和共同追求的總和。它是企業(yè)集體核心觀念的高度匯總，是員工共性思想道德風(fēng)貌的展現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略，是在企業(yè)愿景和使命的指引下，進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施策略和戰(zhàn)略支撐的全局性企業(yè)規(guī)劃。它是企業(yè)在想做、能做和可做的內(nèi)外部環(huán)境中尋找定位的過程。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略都講求系統(tǒng)整體的思考，將提高組織活動(dòng)的效益當(dāng)做共同目標(biāo)。筆者認(rèn)為，二者的互動(dòng)關(guān)系與企業(yè)的生命周期有關(guān)。
（一）企業(yè)處于平穩(wěn)期適用于文化匹配型戰(zhàn)略。
這個(gè)階段是強(qiáng)文化時(shí)期，穩(wěn)定和可持續(xù)是首要目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的發(fā)展積淀，形成了相對(duì)穩(wěn)固的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)和員工有著共同的內(nèi)在約束性。這個(gè)時(shí)期改變企業(yè)文化很困難，企業(yè)文化決定著企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。制定符合企業(yè)文化特征的戰(zhàn)略，是其能夠順利實(shí)施的重要保證。
（二）企業(yè)處于變革期或者擴(kuò)張期適用于戰(zhàn)略匹配型文化。
這個(gè)階段是強(qiáng)戰(zhàn)略時(shí)期，前瞻性和決斷力是關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)的未來。企業(yè)的所有活動(dòng)和要素都圍繞著戰(zhàn)略展開，包括企業(yè)文化也同樣受到戰(zhàn)略的制約。新的戰(zhàn)略要求有新的企業(yè)文化與之匹配，不同的戰(zhàn)略有不同的文化去支撐。用文化去強(qiáng)化戰(zhàn)略的執(zhí)行力，及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。
（三）文化匹配型戰(zhàn)略和戰(zhàn)略匹配型文化相互轉(zhuǎn)化、相互影響。
有什么樣的文化就應(yīng)有什么樣的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就應(yīng)有什么樣的文化。二者誰占上風(fēng)，取決于當(dāng)時(shí)企業(yè)面臨怎樣的內(nèi)外部環(huán)境、處于怎樣的發(fā)展階段。對(duì)于目前正在向多元化、國(guó)際化的完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)水電勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)來說，創(chuàng)建戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化是必然選擇。它將為企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供堅(jiān)實(shí)的保障和有力的支撐。
二、戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化的創(chuàng)建
（一）梳理歷史賦予企業(yè)的文化內(nèi)涵，總結(jié)現(xiàn)行企業(yè)文化的主要特點(diǎn)。
特別是建立歷史較長(zhǎng)的企業(yè)，應(yīng)從企業(yè)歷史環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)等多方面進(jìn)行系統(tǒng)整理歸納。企業(yè)歷史環(huán)境決定了企業(yè)的一貫行為，如地處沿海，容易接受前沿的思維方式和經(jīng)營(yíng)管理手段等。價(jià)值觀是企業(yè)給員工帶來的品質(zhì)，是員工面對(duì)某一事件的群體判斷，是企業(yè)文化的核心。梳理英雄人物，需要找到企業(yè)文化的核心人物或者將企業(yè)文化進(jìn)行人格化，主要目的是發(fā)揮模范作用，給廣大員工提供學(xué)習(xí)、效仿的榜樣。企業(yè)內(nèi)部的各種表彰、評(píng)比、文體、慰問活動(dòng)等都是文化儀式的表現(xiàn)。文化網(wǎng)絡(luò)需要整理非正式的員工交往溝通渠道。
（二）調(diào)研員工對(duì)于企業(yè)文化現(xiàn)狀的滿意程度，分析企業(yè)文化內(nèi)在變革愿望的方向和強(qiáng)烈程度。
在調(diào)研時(shí)，選擇的企業(yè)員工樣本要有一定規(guī)模，覆蓋面盡可能廣。建議從企業(yè)理念、制度和行為三個(gè)方面入手打分。理念主要涉及文化建設(shè)、價(jià)值觀認(rèn)同度、忠誠(chéng)度和滿意度等；制度主要包括組織架構(gòu)、規(guī)章制度、管理模式、工作流程等；行為不僅限于內(nèi)部溝通、工作環(huán)境、工作動(dòng)機(jī)、員工培養(yǎng)與激勵(lì)等方面。通過對(duì)現(xiàn)行企業(yè)文化在員工中的適應(yīng)性摸底調(diào)研，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析。
（三）分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，明確企業(yè)所處的階段和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
企業(yè)生命周期是企業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)軌跡，他與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化密切相關(guān)。企業(yè)生命周期有發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟和衰退4個(gè)階段。針對(duì)不同的階段，企業(yè)的戰(zhàn)略大致可分為發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型3種。
（四）分析調(diào)整當(dāng)前企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配程度，將企業(yè)文化戰(zhàn)略納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。
企業(yè)文化的變化不是任意的，也不是毫無目的的，而是要在一定的思想指導(dǎo)下進(jìn)行，要把企業(yè)文化的變革融入到企業(yè)戰(zhàn)略中去。抓住企業(yè)主要優(yōu)勢(shì)和面臨的主要困難，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)下，結(jié)合歷史傳統(tǒng)文化、員工內(nèi)在文化變革意愿和企業(yè)所處的階段，認(rèn)真分析總結(jié)企業(yè)文化需要調(diào)整或重點(diǎn)加強(qiáng)的部分，準(zhǔn)確定位、去蕪存菁，將企業(yè)文化上升到戰(zhàn)略層面，建立企業(yè)文化戰(zhàn)略體系，切實(shí)推動(dòng)企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同發(fā)展。
三、戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化創(chuàng)建中的問題、不足和改進(jìn)措施
（一）基礎(chǔ)資料收集和數(shù)據(jù)分析工程量大，短期內(nèi)看不出效果，推進(jìn)難度較大。
建議由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人主管，在企業(yè)的某個(gè)或少數(shù)幾個(gè)亟待突破的領(lǐng)域，通過戰(zhàn)略引領(lǐng)、文化試點(diǎn)的方式，加大宣傳和導(dǎo)向力度，進(jìn)行小范圍協(xié)同性測(cè)評(píng)，摸索共性，找出適合當(dāng)前戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)文化。
（二）文化需要積淀，新的文化氛圍創(chuàng)建后存在不穩(wěn)定、容易被取代、有抵觸情緒等的問題。
建議明確企業(yè)文化戰(zhàn)略后，給新的企業(yè)文化的形成預(yù)留培育期，同時(shí)加大教育、引導(dǎo)、灌輸?shù)奈幕袒Χ?，?jiān)定不移的鞏固、深化符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新共識(shí)。
（三）在創(chuàng)建過程中，不能矯枉過正、不能偏廢。
一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征
企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。負(fù)債•收益•分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：
1.擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
2.穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
3.防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：
（一）支持性。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略,更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。具體表現(xiàn)在它從財(cái)務(wù)角度以價(jià)值形態(tài)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)提出財(cái)務(wù)目標(biāo),如：穩(wěn)定增長(zhǎng)的收入、較大的毛利率、強(qiáng)勁的信用等級(jí)、不斷上漲的股票價(jià)格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（二）互逆性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持作用在不同時(shí)期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風(fēng)險(xiǎn)一定的情況下保持經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的收益提高，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行互逆性調(diào)整。
（三）動(dòng)態(tài)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián),即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動(dòng)時(shí)，一切行動(dòng)必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)行動(dòng)的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動(dòng)并影響全局時(shí)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整，從而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。
三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容
現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。
（一）籌資戰(zhàn)略。
籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動(dòng)指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險(xiǎn)，不斷增強(qiáng)籌資競(jìng)爭(zhēng)力?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競(jìng)爭(zhēng)力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對(duì)籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。
（二）投資戰(zhàn)略。
投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時(shí)適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對(duì)投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動(dòng)適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對(duì)投資規(guī)模和投資方式作出恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>
（三）收益分配戰(zhàn)略。
本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國(guó)家與股東。然而前三者對(duì)收益的分配大都比較固定，只有股東對(duì)收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大問題。
從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價(jià)，保證公司股價(jià)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大方針政策問題。
四、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素
（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)。
從風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所蘊(yùn)含的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)與經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)所造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)。因此，企業(yè)通過制定和選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟(jì)震蕩。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段宜采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，積極融資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，研發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。在經(jīng)濟(jì)繁榮階段宜采取快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動(dòng)力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。停止擴(kuò)張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利于產(chǎn)品，停止長(zhǎng)期采購(gòu)，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時(shí)期，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場(chǎng)份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員?？傊?，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員要跟蹤時(shí)局的變化，對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。要關(guān)注經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和經(jīng)濟(jì)政策，深刻領(lǐng)會(huì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)可能造成的影響。
（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。
在企業(yè)發(fā)展的歷程中，一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個(gè)階段。不同的發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都不同，應(yīng)該有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在初創(chuàng)階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的不確定性較強(qiáng)，大量的資金需求應(yīng)盡量通過權(quán)益資金滿足，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴(kuò)張期，雖然現(xiàn)金需求量也大，但它是以較低幅度增長(zhǎng)的，有規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)仍然很高，股利政策一般可以考慮適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此，在初創(chuàng)期和擴(kuò)張期企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結(jié)余，有規(guī)則的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，最后經(jīng)受虧損，有規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。
良好的公司治理結(jié)構(gòu)是保障財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有效實(shí)施的關(guān)鍵。如果公司沒有有效的治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制等機(jī)制，則無法保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。如內(nèi)部約束機(jī)制應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督，財(cái)務(wù)部門對(duì)其他部門的監(jiān)督以及領(lǐng)導(dǎo)者、財(cái)務(wù)部門和其他部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵(lì)員工，把獎(jiǎng)勵(lì)與對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的推進(jìn)程度聯(lián)系起來，逐步改變他們的價(jià)值觀念，使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。
（四）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相適應(yīng)。
企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的方式客觀上要求實(shí)現(xiàn)從粗放增長(zhǎng)向集約增長(zhǎng)的根本轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度；另一方面，加大財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新力度。
五、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施
（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。
作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)——財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。
從上述程序可以看出，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略首先要對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測(cè)環(huán)境的未來狀況及其對(duì)資金流動(dòng)所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時(shí)間等；其次，要分析企業(yè)自身的財(cái)務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計(jì)具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案；最后，通過對(duì)各戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)，選出滿意的方案。
（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評(píng)價(jià)各分期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行有效的控制。制定與實(shí)施前，除了考慮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實(shí)施的組織體系，動(dòng)員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的組織保證；同時(shí)明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn)；長(zhǎng)期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)性控制標(biāo)準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。
在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時(shí)，要遵循以下原則：1.優(yōu)先原則。對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點(diǎn)解決；2.自控原則。戰(zhàn)略實(shí)施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動(dòng)性與創(chuàng)造性；3.靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟(jì)有效的方法迅速解決實(shí)施中出現(xiàn)的問題；4.適時(shí)適度原則。要善于分析問題，及時(shí)反饋信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。實(shí)施過程中努力確保各項(xiàng)工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。
此外，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施完畢后，應(yīng)對(duì)其實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測(cè)、決策能力的很好途徑，同時(shí)也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，為下一步財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。
通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財(cái)務(wù)能力，即提高了企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與整體績(jī)效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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（一）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的含義和內(nèi)容
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)等科學(xué)方法，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和努力程度等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出綜合的評(píng)判。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)定量評(píng)價(jià)和管理業(yè)績(jī)定性評(píng)價(jià)兩部分。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)定量評(píng)價(jià)主要是對(duì)企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)四方面進(jìn)行定量的對(duì)比、分析和評(píng)價(jià)。管理業(yè)績(jī)定性評(píng)價(jià)是指企業(yè)在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)定量評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，采用專家評(píng)議的方式，對(duì)企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理水平進(jìn)行定性的分析和綜合的評(píng)判。
（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要意義
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)公司和個(gè)人的發(fā)展均具有重要的意義。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以為企業(yè)提供刺激任何西藥的控制行為的必要反饋；可以有效的激勵(lì)企業(yè)員工和管理層，產(chǎn)生進(jìn)取的動(dòng)力；可以為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者行使經(jīng)營(yíng)選提供重要的依據(jù)；可以有效的加強(qiáng)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理監(jiān)督和約束；最后還可以為相關(guān)的政府部門等涉及到切身利益的關(guān)系人提供及時(shí)有效的信息。
二、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展階段
企業(yè)業(yè)績(jī)從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)模式到戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)模式，經(jīng)歷了以實(shí)物量考核為主的單一式的指標(biāo)評(píng)價(jià)發(fā)展階段、以結(jié)構(gòu)型和程序型為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架建立的發(fā)展階段以及以如今所處于的以平衡積分卡為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)建立的發(fā)展階段。
（一）以實(shí)物量考核為主的單一式的指標(biāo)評(píng)價(jià)發(fā)展階段
在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架和系統(tǒng)建立之前，我國(guó)企業(yè)所采用的是考核實(shí)物量。這個(gè)發(fā)展階段主要處于20世紀(jì)70年代，國(guó)企作為此時(shí)最主要的經(jīng)濟(jì)體，單一的指標(biāo)評(píng)價(jià)導(dǎo)致其特效率低下，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和技能，無法促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)揮經(jīng)濟(jì)作用。
（二）以結(jié)構(gòu)型和程序型為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架建立的發(fā)展階段
自20世紀(jì)80年代，隨著改革開放的發(fā)展，以產(chǎn)值和利潤(rùn)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架初步建立起來，其影響逐漸擴(kuò)大，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)它的研究也越來越多。評(píng)價(jià)框架的建立使其就信息提供的數(shù)量和質(zhì)量來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一的評(píng)價(jià)體系。學(xué)者們經(jīng)過大量的分析與研究，提出了結(jié)構(gòu)型和程序型兩種框架性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)類型，其中結(jié)構(gòu)型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式是眾多學(xué)者研究的重點(diǎn)。結(jié)構(gòu)型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的主要作用是可以確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的各個(gè)部分，以及理清部分之間的邏輯關(guān)系。程序型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式則是從企業(yè)的戰(zhàn)略意義出發(fā)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)確定的基本程序。這兩種模式都是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的巨大進(jìn)步和創(chuàng)新，對(duì)于企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的意義。
（三）以平衡計(jì)分卡為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)建立的發(fā)展階段
平衡計(jì)分卡源自哈佛教授RobertKa-plan和諾朗頓研究院執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton的研究。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解成各個(gè)具體的考核評(píng)價(jià)體系并進(jìn)行考核，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供的重要的信息支持。通常人們認(rèn)為平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡是一種企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是指企業(yè)僅僅關(guān)注自身內(nèi)部的發(fā)展情況和效率。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)在關(guān)注自身內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的同時(shí)，也應(yīng)該擴(kuò)大評(píng)價(jià)范圍，采用供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)系統(tǒng)。雖然供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)系統(tǒng)尚未得到普遍的應(yīng)用，但不得不說這也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)之一。
三、績(jī)效管理制度與企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)只是一個(gè)研究論題，尚未達(dá)到成為研究領(lǐng)域的地步。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，將企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)納入績(jī)效管理制度已成為不可避免的趨勢(shì)。不管是現(xiàn)在通常所用的內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，還是許多學(xué)者提出的供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)系統(tǒng)，都將對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)并入績(jī)效管理制度起到推動(dòng)作用。
四、結(jié)語