時(shí)間：2023-03-10 14:49:36
導(dǎo)語：在生產(chǎn)成本管理的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
（一）能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益
對于企業(yè)來說，降低成本也就意味著經(jīng)濟(jì)效益的提高。影響成本的因素是眾多的，要做好成本管理不僅僅是針對直接成本，而是要針對成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷量等因素之間的相互關(guān)系，結(jié)合企業(yè)實(shí)際來做好成本管理，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
（二）在市場競爭中配合企業(yè)取得優(yōu)勢
在當(dāng)前激烈的市場競爭中，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，就需要采取多種戰(zhàn)略舉措，這些舉措通常需要成本管理給予配合。成本管理能夠降低企業(yè)成本，成本降低也就使企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)更低，從而為企業(yè)在價(jià)格方面爭取優(yōu)勢。此外，在資源限制條件下，加強(qiáng)企業(yè)的成本管理工作，在開展該項(xiàng)工作的過程中不斷創(chuàng)新，能夠使企業(yè)在投入有限的經(jīng)濟(jì)資源及原材料的情況下，生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，減少了資源的浪費(fèi)，也可以利用成本的代償性特征，通過增加其他方面的成本以節(jié)約受限制資源，使受限制資源的邊際收益最大化，從而提高企業(yè)效益。
二、中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題
（一）中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理所處的環(huán)境和現(xiàn)狀
對中小企業(yè)成本管理問題進(jìn)行分析，首先要了解當(dāng)前中小企業(yè)所處的環(huán)境，尤其要了解企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及企業(yè)管理環(huán)境等方面的問題。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，中小企業(yè)生存環(huán)境日益復(fù)雜，市場競爭日益加劇。當(dāng)前我國中小企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r如下圖所示。從圖中我們不難看出，我國中小企業(yè)的發(fā)展涉及資金方面的問題共有三點(diǎn)：一是融資困難，融資成本高；二是應(yīng)收賬款壓力大；三是生產(chǎn)成本上升，經(jīng)濟(jì)效益下滑。主要形成原因是我國中小企業(yè)起步晚，基礎(chǔ)差，但發(fā)展的速度快。目前，我國約有1200多萬家企業(yè)，其中957萬家是中小企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，到2008年6月底中小經(jīng)濟(jì)占GDP的比重已超過1/3，我國中小企業(yè)發(fā)展勢頭良好。但規(guī)模仍然較小，其中小規(guī)模、低層次、非科技型中小企業(yè)已占到了總數(shù)的80%，平均每戶的雇員人數(shù)不到15人，注冊資本也只有100萬元左右。中小企業(yè)在遇到外部環(huán)境的顯著變化時(shí)應(yīng)急反應(yīng)慢，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力差，相當(dāng)數(shù)量的中小型企業(yè)面臨生產(chǎn)經(jīng)營成本高、稅費(fèi)重、融資難等困難，加之大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營者缺乏現(xiàn)代成本管理意識，多數(shù)情況下僅憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行企業(yè)管理，企業(yè)沒有完善的成本管理內(nèi)部控制制度，企業(yè)生產(chǎn)成本管理存在諸多問題亟待解決。
（二）中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理中存在的問題
1.生產(chǎn)成本管理觀念落后，內(nèi)部成本控制效率低。當(dāng)前，我們很大一部分企業(yè)的管理者在思想觀念上還停留在以產(chǎn)量來衡量成績的階段。這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先，很多企業(yè)重視生產(chǎn)產(chǎn)量，忽視成本，未能建立起成本責(zé)任制度。這些企業(yè)管理者認(rèn)為，只有廣大職工一心一意將產(chǎn)量提高，才能提高經(jīng)濟(jì)效益。特別是在企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，這種思想尤為突出。這使得企業(yè)在提高產(chǎn)量的同時(shí)可能會造成成本的提高，資源和原材料的浪費(fèi)。其次，由于受到觀念的影響，很多企業(yè)僅執(zhí)行一級核算，未建立成本責(zé)任中心與成本相關(guān)的考核指標(biāo)，未形成全面的日常成本控制體系。這就導(dǎo)致企業(yè)為了保證正常生產(chǎn)和產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)定增長而對投入缺乏科學(xué)控制，在產(chǎn)品的原材料領(lǐng)用上審核不嚴(yán)格、物資設(shè)備消耗量增加，雖然產(chǎn)量是提高了，但成本卻沒有得到有效控制。在這種情況下，一旦市場形勢發(fā)生變化，則可能造成生產(chǎn)越多虧損越多的嚴(yán)重后果。最后，還有一些企業(yè)內(nèi)部未能形成整體的成本意識，主要體現(xiàn)在一些企業(yè)人員片面地認(rèn)為加強(qiáng)企業(yè)成本管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益屬于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事情，與自身無關(guān)。這些觀念的存在都導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部成本控制的低效率。
2.生產(chǎn)成本管理方法缺乏科學(xué)性，有待改善?，F(xiàn)代成本會計(jì)的七個(gè)職能，即成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本決策、成本預(yù)算、成本控制、成本分析、成本考核，這七個(gè)職能之間環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。只有履行好這些相應(yīng)的職能，加強(qiáng)事前、事中和事后各個(gè)階段的成本管理，才能起到較好的效果。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計(jì)劃是成本決策的依據(jù)，成本控制是實(shí)現(xiàn)成本決策既定目標(biāo)的保證，成本分析和成本考核是實(shí)現(xiàn)成本決策目標(biāo)的有效手段。在實(shí)際的成本管理方面，由于一些中小企業(yè)受到實(shí)際情況的影響，未能形成系統(tǒng)的成本管理體系，即便是事后反映，也難以達(dá)到有效的調(diào)節(jié)和控制。
3.生產(chǎn)成本會計(jì)核算不健全。首先，成本會計(jì)核算中會計(jì)人員仍然停留在報(bào)賬型會計(jì)上，沒有樹立全員參與成本管理的思想。其次，計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來為企業(yè)生產(chǎn)成本管理提供了更好的平臺，但是很多中小企業(yè)并沒有充分利用和發(fā)揮其作用。這樣做的后果一是數(shù)據(jù)資源傳遞較慢，存在資源的浪費(fèi)；二是不利于形成有機(jī)聯(lián)系的企業(yè)整體成本管理系統(tǒng)，系統(tǒng)之間相互分割；三是財(cái)務(wù)軟件僅滿足財(cái)務(wù)會計(jì)要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創(chuàng)新；四是，多數(shù)中小企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置不夠科學(xué)，存在著層次不清、分工不明的弊端，內(nèi)部財(cái)務(wù)管理缺乏崗位激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制。
4.缺乏成本約束激勵(lì)機(jī)制。中小企業(yè)大多不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度。從企業(yè)內(nèi)部治理來看，中小企業(yè)管理者通常出現(xiàn)一人說了算的現(xiàn)象，為了美化企業(yè)對外形象，任意修改成本資料粉飾會計(jì)報(bào)表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準(zhǔn)確的成本資料進(jìn)行管理，也可能無法調(diào)動(dòng)職工的企業(yè)向心力和工作積極性。
三、中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理問題的解決對策
（一）觀念上樹立現(xiàn)代生產(chǎn)成本管理新理念
現(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，而成本責(zé)任則體現(xiàn)以人為中心的觀念。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加強(qiáng)自身管理素質(zhì)、財(cái)務(wù)及企業(yè)管理知識的提高，在將企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益作為首要目標(biāo)的同時(shí)，樹立全員成本管理意識。注重對企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門、車間的成本管理，通過管理加宣傳的模式，逐步使廣大職工群眾人人關(guān)心成本，從思想意識上重視成本，在實(shí)際工作中主動(dòng)節(jié)約各項(xiàng)開支，從而實(shí)現(xiàn)開源節(jié)流，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。其次，在企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的成本責(zé)任制。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，傳統(tǒng)的依靠理想信念來開展企業(yè)管理工作的體制已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展。要使企業(yè)各級管理部門及員工的工作積極性得到提高，成本得到有效控制，必須結(jié)合實(shí)際，建立并實(shí)施有效的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制。通過科學(xué)合理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合體制，獎(jiǎng)罰分明的物質(zhì)激勵(lì)措施，來規(guī)范和約束廣大職工群眾，最終逐步形成良好的工作習(xí)慣。最后，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，加強(qiáng)責(zé)任會計(jì)制度的監(jiān)理，通過責(zé)任會計(jì)的設(shè)置責(zé)任中心、編制責(zé)任預(yù)算、實(shí)施責(zé)任監(jiān)控和進(jìn)行業(yè)績考核評價(jià)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理方面的分權(quán)管理，逐級授權(quán)，層層負(fù)責(zé)，激發(fā)人的內(nèi)在積極性，明確權(quán)責(zé)范圍，使各生產(chǎn)部門始終保持與企業(yè)整體目標(biāo)一致。
（二）采用科學(xué)先進(jìn)的生產(chǎn)成本管理方法
充分認(rèn)識到成本管理在各個(gè)階段應(yīng)控制的重點(diǎn)工作，如在事前要抓好生產(chǎn)成本預(yù)測、決策和成本計(jì)劃工作，通過預(yù)測、決策和計(jì)劃來指導(dǎo)日常生產(chǎn)；事中要抓好生產(chǎn)成本控制和核算工作，加強(qiáng)對原材料和相關(guān)成本控制；事后要抓好生產(chǎn)成本的考核和分析工作，注重不斷反思總結(jié)，達(dá)到逐步改善的目的?？茖W(xué)的生產(chǎn)成本管理包括培養(yǎng)企業(yè)管理者生產(chǎn)成本控制的系統(tǒng)觀念，在生產(chǎn)成本控制中引入先進(jìn)的方法和手段，對企業(yè)的“作業(yè)流程”進(jìn)行根本、徹底的改造。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對影響企業(yè)生產(chǎn)成本的主要因素進(jìn)行分析，加強(qiáng)對這些主要因素的核算。另外，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部及與顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)的物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項(xiàng)作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，促使企業(yè)整體的優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
（三）加強(qiáng)生產(chǎn)成本會計(jì)核算
首先，會計(jì)人員應(yīng)提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，樹立起全員參與成本管理的思想意識，建立健全會計(jì)賬簿，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本核算方法。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)，與本行業(yè)其他企業(yè)之間應(yīng)進(jìn)行一定的交流，更為全面地分析成本構(gòu)成，采用科學(xué)的會計(jì)核算方法，以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需求。其次，企業(yè)應(yīng)恰當(dāng)?shù)乩糜?jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)管理平臺來進(jìn)行產(chǎn)品成本控制，使企業(yè)內(nèi)部形成有機(jī)聯(lián)系的成本管理系統(tǒng)，使財(cái)務(wù)軟件不僅滿足財(cái)務(wù)會計(jì)要求，還能夠充分全面地反映成本管理信息，最終提高成本會計(jì)信息處理的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。此外，中小企業(yè)應(yīng)明確財(cái)務(wù)部門職能，在認(rèn)真執(zhí)行國家有關(guān)的財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)之上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)規(guī)章制度，通過有效的制度來規(guī)范成本控制工作，通過制度來約束行為，建立有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。
（四）通過激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新成本管理新模式
生產(chǎn)成本管理主體要由生產(chǎn)成本管理機(jī)構(gòu)向全員生產(chǎn)成本管理拓展，充分利用激勵(lì)機(jī)制，建立以人為本的生產(chǎn)成本管理文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提高自身現(xiàn)代企業(yè)管理意識，建立各部門、各職位、各人員之間的相互監(jiān)督機(jī)制，以及會計(jì)部門獨(dú)立核算和內(nèi)部牽制制度，通過培訓(xùn)與教育模式使員工在工作中從技術(shù)方面、操作方面做好成本控制，使廣大職工群眾真正關(guān)心企業(yè)的成本。
1.改革生產(chǎn)一線關(guān)鍵崗位或控制點(diǎn)的用人機(jī)制，通過有效可行的舉措實(shí)現(xiàn)人盡其才、合理配置。時(shí)刻關(guān)注員工的需求，為他們提供自由和發(fā)展的空間，提高員工收入水平和相關(guān)福利待遇，從而實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和企業(yè)健康和諧發(fā)展。
2.從根本上降低成本，管理好生產(chǎn)。這就需要建立一支相對比較專業(yè)的成本管理隊(duì)伍，在企業(yè)的各個(gè)生產(chǎn)車間配備成本工程師。成本工程師需要從掌握生產(chǎn)特點(diǎn)、精通生產(chǎn)工藝和了解設(shè)備性能的生產(chǎn)技術(shù)人員中選擇任用，或者從生產(chǎn)車間的關(guān)鍵崗位或控制點(diǎn)選擇任用。讓他們參與到企業(yè)成本的決策、預(yù)算、控制、預(yù)測、分析、計(jì)劃和考核中去，積極發(fā)揮在降低生產(chǎn)消耗、挖掘企業(yè)潛力等相關(guān)方面的良好作用，確保成本信息的真實(shí)性、完整性和及時(shí)性。同時(shí)，還要積極引導(dǎo)他們轉(zhuǎn)變觀念，同舟共濟(jì)為降本增效、開源節(jié)流方面獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)成本；控制
【中圖分類號】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）06-0078-1.5
一、生產(chǎn)階段成本控制目標(biāo)
要進(jìn)行生產(chǎn)過程的材料成本控制，主要是控制材料的用量。材料消耗定額是按現(xiàn)在生產(chǎn)條件下的平均先進(jìn)水平，將材料消耗反映在定額卡片中，作為該產(chǎn)品領(lǐng)用材料的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)、發(fā)材料都應(yīng)該嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。企業(yè)應(yīng)建立定額領(lǐng)料制度，通過限額憑證控制材料耗用量。實(shí)現(xiàn)限額領(lǐng)料制度時(shí)，可用限額領(lǐng)料單和限額領(lǐng)料卡片反映材料領(lǐng)用限額數(shù)量和實(shí)際耗用數(shù)量。首先，控制材料消耗量要以產(chǎn)品材料定額為依據(jù)，按計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)算發(fā)料額度，嚴(yán)格執(zhí)行限額發(fā)料制度，做到節(jié)約材料獎(jiǎng)勵(lì)、浪費(fèi)材料懲罰，使材料使用者在操作過程中節(jié)約材料消耗。其次，巧用邊角余料。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時(shí)會有一些不可避免的材料的剩余，企業(yè)可以利用這些材料生產(chǎn)輔助產(chǎn)品，通過對這些余料的利用來降低成本。此外，由于某個(gè)部件報(bào)廢導(dǎo)致整臺產(chǎn)品報(bào)廢產(chǎn)生了可用的廢料，可以對此進(jìn)行改用，這樣也可有效提高材料利用率，降低材料成本。企業(yè)還要實(shí)行定期盤點(diǎn)制度。定期對原材料消耗進(jìn)行盤點(diǎn)，計(jì)算出一定時(shí)期內(nèi)原材料的實(shí)際耗用量，實(shí)行逐日盤點(diǎn)制度，及時(shí)控制材料耗用量。材料管理人員為了控制材料耗用量，每次生產(chǎn)前根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)按限額領(lǐng)料，在生產(chǎn)過程中對材料實(shí)際耗用量和生產(chǎn)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，根據(jù)實(shí)際完成的產(chǎn)量計(jì)算其完成產(chǎn)量的材料消耗量，再與實(shí)際消耗量對比材料定額差異數(shù)來評價(jià)工作效果。運(yùn)用成本分析法，將目標(biāo)成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較，確定成本超支和節(jié)約的情況。依據(jù)成本超支和節(jié)約情況采取標(biāo)準(zhǔn)成本分析法，自上而下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的原因，將原因具體到每一個(gè)責(zé)任人。
在企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)階段成本控制時(shí)，還要注重提高生產(chǎn)效率。提高生產(chǎn)效率是降低產(chǎn)品成本的重要途徑。生產(chǎn)效率提高了，單位產(chǎn)品中的勞動(dòng)消耗量就減少了，可以使單位產(chǎn)品成本降低。而要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就必須采用新技術(shù)、新設(shè)備，并對生產(chǎn)者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，不斷提高職工的素質(zhì)。只有這樣才能在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)可以以較低的工時(shí)完成較多的產(chǎn)品。企業(yè)在生產(chǎn)中還要進(jìn)行廢品率及次品率的控制。廢品率的高低對制造成本有很大的影響，生產(chǎn)出了廢品，那么這部分產(chǎn)品的成本就會變成沉沒成本，而這部分沉沒成本必然會均攤到出售產(chǎn)品的成本中去。而次品需要返工返修，耗費(fèi)大量的人力物力。所以降低廢品、次品率是降低產(chǎn)品成本的一條重要途徑。對廢品、次品進(jìn)行管理就可以免除用于產(chǎn)品檢查次品返工、廢品處置、顧客索賠等高額費(fèi)用的支出。
二、直接材料和直接人工控制
材料成本在整個(gè)鋁業(yè)成本中占有約70%的份額，所以控制鋁業(yè)成本的關(guān)鍵是要控制材料成本。物料消耗部門必須根據(jù)設(shè)計(jì)資料所形成的限額清單進(jìn)行領(lǐng)料，控制材料的消耗。限額管理以中間產(chǎn)品（零件、部件、分段、托盤等）為對象組織，物料消耗部門領(lǐng)料時(shí)通過限額領(lǐng)料申請單提出領(lǐng)料申請。物料消耗部門必須嚴(yán)格按照限額清單進(jìn)行領(lǐng)料申請，但當(dāng)限額不足需要增補(bǔ)時(shí)，必須通過增補(bǔ)限額清單并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后再進(jìn)行限額領(lǐng)料申請。倉庫保管員發(fā)料時(shí)按先進(jìn)先出的原則嚴(yán)格從該工程（項(xiàng)目）采購的物料臺賬中逐條核銷發(fā)料，如果是按通用工程號集中采購的物料，則從通用工程號的物料臺賬中核銷發(fā)料，發(fā)料時(shí)受益對象必須指定到具體的工程或中間產(chǎn)品。當(dāng)某一工程完工后，如果該工程的庫存尚有積余，可通過庫存結(jié)轉(zhuǎn)等方式轉(zhuǎn)入另一個(gè)工程。鋁業(yè)制造生產(chǎn)部門要保證材料的消耗與生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際進(jìn)度相適應(yīng)。在生產(chǎn)過程中要實(shí)時(shí)監(jiān)控材料的實(shí)際成本，并與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析。直接人工成本的控制主要依靠企業(yè)內(nèi)部對標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)成本的核定。直接人工成本控制的重點(diǎn)是控制車間的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、設(shè)備臺時(shí)等，通過統(tǒng)計(jì)車間實(shí)際工時(shí)和設(shè)備利用率，考核企業(yè)是否充分利用現(xiàn)有設(shè)備，以保證有效控制直接人工成本，而且又不浪費(fèi)現(xiàn)有生產(chǎn)資源。
三、專項(xiàng)費(fèi)用控制
對于鋁業(yè)制造企業(yè)來講，產(chǎn)品專項(xiàng)費(fèi)用的數(shù)額較大，因此一般均單獨(dú)通過專項(xiàng)費(fèi)用目標(biāo)成本進(jìn)行控制。專項(xiàng)費(fèi)用控制一般是以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，通過預(yù)算管理來實(shí)現(xiàn)的，即以每噸鋁為對象，以該單位鋁的專項(xiàng)費(fèi)用目標(biāo)成本為最高上限，按部門（責(zé)任主體）進(jìn)一步細(xì)分，并根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)費(fèi)用發(fā)生的時(shí)期分階段進(jìn)行控制。由于責(zé)任主體一般承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目，因此實(shí)際操作時(shí)，首先預(yù)測出每噸鋁未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的費(fèi)用發(fā)生數(shù)，將其作為每噸鋁分階段控制的標(biāo)準(zhǔn)，然后按責(zé)任主體對各個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行匯總，作為該責(zé)任主體的階段控制目標(biāo)，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和考核，必要時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。
四、制造費(fèi)用控制
作業(yè)成本法的原理是“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”，將制造費(fèi)用通過不同的作業(yè)動(dòng)因合理的分配至中間產(chǎn)品，使鋁業(yè)中間產(chǎn)品的成本核算更加準(zhǔn)確。作業(yè)成本法的核算流程如下：
首先確認(rèn)和計(jì)量各類資源耗費(fèi)，將資源耗費(fèi)歸集到各資源庫。鋁業(yè)制造過程中所有不能直接歸屬到鋁業(yè)產(chǎn)品的間接資源，包括：間接人工費(fèi)用，間接材料費(fèi)用，房屋與設(shè)備折舊費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)、設(shè)備、場地租賃費(fèi)等。
確認(rèn)主要作業(yè)，建立作業(yè)中心。啟明星鋁業(yè)根據(jù)現(xiàn)代鋁業(yè)制造企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，一般可將其作業(yè)中心劃分為技術(shù)作業(yè)中心、物資作業(yè)中心、分段建造作業(yè)中心、維持作業(yè)中心四大類。
確定資源動(dòng)因，將資源分配到作業(yè)。根據(jù)前面確定的作業(yè)中心，其主要資源動(dòng)因確定如下：技術(shù)作業(yè)中心以品種數(shù)或批次，物資作業(yè)中心以采購次數(shù)，分段建造作業(yè)中心以人工工時(shí)或機(jī)器工時(shí)。確定資源動(dòng)因后，計(jì)算出資源動(dòng)因費(fèi)率，將其和資源耗用量相乘，即可將所耗各種資源分配至作業(yè)中心。
選擇作業(yè)成本動(dòng)因，建立作業(yè)成本庫。以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算方法首先要?dú)w集作業(yè)的成本，建立作業(yè)成本庫，并為每個(gè)作業(yè)成本庫選擇最恰當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)動(dòng)因，然后根據(jù)每個(gè)作業(yè)成本庫的作業(yè)動(dòng)因分配率和產(chǎn)品消耗的作業(yè)動(dòng)因數(shù)量，把作業(yè)成本庫的成本分配到產(chǎn)品中去，從而得到產(chǎn)品的成本。因此，作業(yè)動(dòng)因的選擇對于準(zhǔn)確計(jì)算產(chǎn)品成本尤其重要。雖然作業(yè)動(dòng)因越多，對成本的反映越細(xì)致深入，但這并不意味著作業(yè)動(dòng)因選擇得越全面越好，而是應(yīng)該有重點(diǎn)地選取作業(yè)動(dòng)因，以保證作業(yè)成本法具有可操作性。作業(yè)動(dòng)因的選擇標(biāo)準(zhǔn)有以下三方面：第一，所選作業(yè)動(dòng)因變量應(yīng)該是定量的，并且具有同質(zhì)性；第二，所選作業(yè)動(dòng)因數(shù)量的數(shù)據(jù)應(yīng)是易于收集的，并且能把作業(yè)的消耗與產(chǎn)品聯(lián)系起來；第三，所選作業(yè)動(dòng)因應(yīng)與作業(yè)成本庫中的資源消耗情況高度關(guān)聯(lián)。
確定各作業(yè)成本的分配率，并計(jì)算各產(chǎn)品成本。當(dāng)確認(rèn)了各作業(yè)成本和成本動(dòng)因后，就可以用各作業(yè)成本除以作業(yè)動(dòng)因數(shù)，得到各作業(yè)成本的分配率。然后根據(jù)各產(chǎn)品所耗用的作業(yè)動(dòng)因數(shù)和各該作業(yè)中心的作業(yè)成本分配率，就可求得船舶中間產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)的成本。
傳統(tǒng)成本核算方式由于只選用單一的分配方式對制造費(fèi)用進(jìn)行分配，容易造成產(chǎn)品成本信息的不準(zhǔn)確、不真實(shí)性，而作業(yè)成本計(jì)算方式通過多樣化的作業(yè)動(dòng)因?qū)χ圃熨M(fèi)用進(jìn)行合理的分配，提高了成本的可歸屬性，從而使成本核算信息更加準(zhǔn)確性。運(yùn)用作業(yè)成本法的優(yōu)點(diǎn)如下：、提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息。傳統(tǒng)成本計(jì)算法下，對于產(chǎn)品的間接費(fèi)用，一般采用單一的分配方式如機(jī)器工時(shí)、人工工時(shí)等與產(chǎn)量存在線性關(guān)系的分配標(biāo)準(zhǔn)來分配，容易造成產(chǎn)品成本信息的扭曲。作業(yè)成本計(jì)算采用多種標(biāo)準(zhǔn)分配制造費(fèi)用，通過設(shè)置多樣化的成本庫，匯集各作業(yè)中心消耗的資源，再將各作業(yè)中心的成本按各自的作業(yè)動(dòng)因分配制造費(fèi)用到各產(chǎn)品。在作業(yè)成本法中分配標(biāo)準(zhǔn)由單一改成多種，每種作業(yè)選取合理的分配率將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品，這樣，成本計(jì)算對象化的程度更加細(xì)化，制造費(fèi)用分配準(zhǔn)確性提高，成本信息更加客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確。
有利于找出降低成本的機(jī)會。作業(yè)成本法從傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心，重點(diǎn)關(guān)注成本發(fā)生的前因后果。作業(yè)成本法能使企業(yè)管理者深入到作業(yè)層次，通過各作業(yè)中心詳細(xì)準(zhǔn)確的作業(yè)成本數(shù)據(jù)，從控制導(dǎo)致成本發(fā)生的動(dòng)因出發(fā)，找到最佳的成本控制途徑。通過提高增值作業(yè)的效率，減少并消除不增值作業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的不斷降低。這對鋁業(yè)制造企業(yè)這種單位產(chǎn)品售價(jià)高、銷售利潤率卻較低的企業(yè)來說，更加利于正確地尋找成本動(dòng)因，加強(qiáng)成本控制。
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企業(yè)降低成本可以提高盈利水平，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力，擴(kuò)大市場占有率。成本控制是中國企業(yè)在新的商業(yè)競爭時(shí)代共同面臨的難題。
一、目前中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
一是很多企業(yè)不能正確了解成本管理的內(nèi)涵。很多企業(yè)往往更關(guān)心營業(yè)額，不知道企業(yè)真正的生產(chǎn)成本及其構(gòu)成、分布，一味地強(qiáng)調(diào)降低成本，而沒有考慮到產(chǎn)品的競爭能力，沒有進(jìn)行成本效益分析，沒有將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。
二是成本管理工作中統(tǒng)計(jì)分析方法單一。企業(yè)降低生產(chǎn)成本，關(guān)系到企業(yè)的競爭力、盈利能力，只有用多種統(tǒng)計(jì)分析方法全面詳細(xì)地去分析企業(yè)成本的構(gòu)成、分布，才能找到具體的方法去控制降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。
三是傳統(tǒng)成本管理模式存在缺陷。只有在對傳統(tǒng)成本管理做出客觀公正的評價(jià)，并吸收西方先進(jìn)的成本管理方法的基礎(chǔ)上，才能正確把握成本管理改革的方向，為中國成本管理的理論研究和改革實(shí)踐提供借鑒。
二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理存在的主要問題
一是企業(yè)成本管理方法還較落后。當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，適用于分批法計(jì)算成本。中國現(xiàn)在只有5.7%的企業(yè)采用分批法計(jì)算成本，先進(jìn)的作業(yè)成本法、成本企劃法在企業(yè)未得到推廣。
二是企業(yè)成本管理系統(tǒng)性差。缺乏成本管理方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系。引進(jìn)新的成本管理方法又導(dǎo)致對原有方法的放棄，使成本管理缺乏連貫性；傳統(tǒng)成本研究局限于企業(yè)內(nèi)部，缺乏戰(zhàn)略管理的思維。
三是企業(yè)成本管理不能適應(yīng)市場觀念的要求。許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本。導(dǎo)致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求而片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本。
四是企業(yè)成本管理理論內(nèi)容和形式單一。中國許多企業(yè)在成本的具體核算中，只注重財(cái)務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中的成本以及銷售成本的核算。
三、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析方法進(jìn)行成本管理的建議
一是運(yùn)用先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)分析方法。有了資料和信息等第一手資料的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)有效的計(jì)算和分析，采集相關(guān)的數(shù)據(jù)，使科學(xué)有效的統(tǒng)計(jì)工作得以展開。這也就進(jìn)一步要求企業(yè)在工作過程中引入統(tǒng)計(jì)學(xué)相關(guān)的理論和方法，對生產(chǎn)成本進(jìn)行科學(xué)的管理。
二是建立系統(tǒng)性的成本管理模式。將各種統(tǒng)計(jì)分析方法有機(jī)地結(jié)合起來，對企業(yè)成本管理的各個(gè)方面進(jìn)行全面細(xì)致地分析。著重解決宏觀方面的問題，然后再從小的方面細(xì)致地解決企業(yè)內(nèi)部存在的小方面的問題。系統(tǒng)性地、分步驟地降成本管理的各個(gè)方面進(jìn)行更加全面的分析。
一、成本管理內(nèi)核之一：成本要素
成本要素一般是指產(chǎn)品成本要素，對成本要素的研究有利于了解產(chǎn)品成本的構(gòu)成，以及成本在各個(gè)部門的大致“靜態(tài)”分布狀況，以制造業(yè)為例，圖2為其成本要素圖。圖2有助于幫助企業(yè)了解產(chǎn)品的靜態(tài)價(jià)值(總成本、單位產(chǎn)品成本等)和成本在各部門(制造部門、銷售部門等)的消耗分布狀況，進(jìn)而進(jìn)行“表面”的成本控制管理及定價(jià)決策等。
二、成本管理內(nèi)核之二：成本驅(qū)動(dòng)因素
成本驅(qū)動(dòng)因素是指直接和間接引起產(chǎn)品成本發(fā)生變化的原因，成本驅(qū)動(dòng)因素框架的幾個(gè)基本模塊主要如下：
(一)地理位置企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異影響企業(yè)的工資成本和納稅支出；企業(yè)所處地氣候、文化、觀念等人文環(huán)境影響產(chǎn)品的需求和企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式；地理位置在很大程度上決定了人才的流入；企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本；相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置則會影響購貨成本，而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本，如運(yùn)費(fèi)。
(二)生產(chǎn)設(shè)施與生產(chǎn)設(shè)施相關(guān)的驅(qū)動(dòng)因素主要是規(guī)模因素和縱向一體化程度。規(guī)模因素的影響源于初始階段單位成本往往隨總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)對企業(yè)價(jià)值活動(dòng)成本的作用主要表現(xiàn)在：企業(yè)以不同的方式或更高的效率進(jìn)行更大范圍的活動(dòng)；大銷量增加了分?jǐn)偟臒o形成本，如廣告費(fèi)用和科研費(fèi)用；使基礎(chǔ)設(shè)施或間接費(fèi)用的增長低于其擴(kuò)大的比例。但是，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大也應(yīng)控制在一定范圍之內(nèi)，超出了這個(gè)范圍就可能產(chǎn)生負(fù)面影響，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。生產(chǎn)設(shè)施實(shí)施相關(guān)的主要成本驅(qū)動(dòng)因素是縱向一體化?？v向一體化是指企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等方面整合的程度。主要表現(xiàn)在：縱向一體化可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費(fèi)用和銷售費(fèi)用；能使企業(yè)獲得更多的附加值，即把供應(yīng)商和銷售商的利潤轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部；使企業(yè)減少對供應(yīng)商的依賴程度；帶來各種無形資源的積累，包括直接面向消費(fèi)者的情報(bào)和售后各方面的情報(bào)來源的確保、支配力和影響力的確立和技術(shù)知識的積蓄等。
(三)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本相關(guān)的驅(qū)動(dòng)因素主要是材料規(guī)格說明和生產(chǎn)線的復(fù)雜性。材料規(guī)格說明的成本驅(qū)動(dòng)因素的典型標(biāo)志是能夠進(jìn)行“多種方案對一種功能”的選擇。從價(jià)值工程的角度開始設(shè)計(jì)，包括產(chǎn)品的原料組合比例，替代原材料的應(yīng)用程度，產(chǎn)品的包裝是否經(jīng)濟(jì)，是否便于運(yùn)輸、存儲和使用等。通常不同的廠商會以不同的設(shè)計(jì)滿足同種功能的需要。例如，在啤酒廠生產(chǎn)易拉罐過程中，一種方案是使用回收中心的舊易拉罐進(jìn)行再生產(chǎn)，另一種方案是使用馬口鐵或鋁制品重新生產(chǎn)。雖然兩者都符合最終產(chǎn)品的質(zhì)量要求，但材料成本相差卻很大；生產(chǎn)線的復(fù)雜性及其對操作帶來的影響，應(yīng)考慮在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中，這個(gè)成本驅(qū)動(dòng)因素也是不容忽視的。
(四)作業(yè)成本與作業(yè)成本相關(guān)的驅(qū)動(dòng)因素主要是廠房設(shè)備運(yùn)行和人力執(zhí)行情況以及其他相關(guān)運(yùn)營操作因素，這些因素在短期內(nèi)容易改變，是企業(yè)改進(jìn)成本易見成效的重點(diǎn)內(nèi)容。日常作業(yè)規(guī)模的主要驅(qū)動(dòng)因素有設(shè)備的利用率、輪班率、廢品率。生產(chǎn)設(shè)備利用率通過設(shè)備數(shù)量利用率與工時(shí)利用率在總產(chǎn)量上表現(xiàn)出來，隨著設(shè)備數(shù)量利用、時(shí)間利用及能力利用等技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的改善，總產(chǎn)量必然增長，這將促使單位產(chǎn)品固定費(fèi)用成本的減少，從而對產(chǎn)品成本產(chǎn)生有利的影響；輪班率一般不宜太高，而且應(yīng)致力于換班一開始就立即達(dá)到正常的循環(huán)速率；廢品是生產(chǎn)過程中的損失，這種損失最終是要計(jì)入產(chǎn)品成本的，廢品率的高低會直接影響產(chǎn)品成本水平。人工成本的主要驅(qū)動(dòng)因素有在職工人的效率和生產(chǎn)率；勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高可以降低單位產(chǎn)品工時(shí)消耗定額，即降低了單位產(chǎn)品的工資費(fèi)用，但產(chǎn)品中的工資費(fèi)用又受平均工資增長率的影響；在判斷勞動(dòng)生產(chǎn)率增長對成本的影響的同時(shí)，要看勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長速度是否快于工資率增長速度，一般采用的計(jì)算公式為：
此外，還應(yīng)注意一些相關(guān)隱性驅(qū)動(dòng)因素，例如人員不團(tuán)結(jié)、職工情緒低落、對企業(yè)漠不關(guān)心等。其他主要驅(qū)動(dòng)因素有產(chǎn)品生產(chǎn)批次、產(chǎn)品種類、搬運(yùn)次數(shù)、庫存量、購貨單的數(shù)量、銷售單數(shù)量等。
(五)外界環(huán)境驅(qū)動(dòng)因素隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步成熟和可持續(xù)發(fā)展的必然要求，一些間接成本因素將會影響企業(yè)最終輸出產(chǎn)品成本的大小，因此這些間接成本應(yīng)考慮到成本驅(qū)動(dòng)因素當(dāng)中，包括環(huán)境成本、資本成本、研發(fā)成本、交易成本和機(jī)會成本等。其中，環(huán)境成本已成為企業(yè)經(jīng)營成本中不可忽視的部分，企業(yè)應(yīng)盡早將環(huán)境成本列入到成本管理長期規(guī)劃中，根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)制定企業(yè)中長期環(huán)境目標(biāo)，采用有利于環(huán)境的技術(shù)和工藝；盡量回避、減少擴(kuò)大環(huán)境負(fù)荷而追加的成本；選擇環(huán)境負(fù)荷低的替代材料成本；對各種污染處理系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，盡量控制污染處理系統(tǒng)的建造營運(yùn)成本等，這樣才能有利于企業(yè)長期成本的節(jié)約。而對于資本成本，主要包括資金籌集費(fèi)和資金占用費(fèi)以及資金貼現(xiàn)率和匯率的影響。企業(yè)應(yīng)關(guān)注資金貼現(xiàn)率對未來貨幣的價(jià)值影響；匯率的變化對進(jìn)出口企業(yè)的影響；在資金籌集過程中支付的各項(xiàng)費(fèi)用，如發(fā)行股票、債券支付的印刷費(fèi)、資信評估費(fèi)、擔(dān)保費(fèi)等；資金占用費(fèi)的影響因素，如股票的股息、銀行借款和債券利息等。
以上五個(gè)方面的因素構(gòu)成了影響成本大小的主體，但這些因素會隨著環(huán)境的變化而不斷變化，企業(yè)在不同的成長階段應(yīng)重新定位其成本驅(qū)動(dòng)因素，并且驅(qū)動(dòng)因素的提取一般要遵循兩個(gè)原則：第一，簡便易得，能夠從傳統(tǒng)的會計(jì)資料或統(tǒng)計(jì)資料中分解；第二，避免分配計(jì)算過于復(fù)雜。本文對一些常見的成本驅(qū)動(dòng)因素作了歸納，主要常用驅(qū)動(dòng)因素標(biāo)準(zhǔn)包括：產(chǎn)品產(chǎn)量、直接人工小時(shí)、機(jī)器小時(shí)、運(yùn)輸公里數(shù)、訂單次數(shù)、發(fā)貨檢貨次數(shù)、庫存量、返工數(shù)量、廢品數(shù)量、文件數(shù)量、生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)、搬運(yùn)次數(shù)、職工人數(shù)、設(shè)備功率、貼現(xiàn)率等。
三、成本管理雙內(nèi)核思想的應(yīng)用
(一)樹立成本管理雙內(nèi)核的系統(tǒng)觀念要強(qiáng)調(diào)雙內(nèi)核的概念，
以成本要素和成本驅(qū)動(dòng)因素為兩條關(guān)鍵分支重視整體與全局的范疇，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究，構(gòu)建完善合理的成本要素的消耗比例區(qū)間和各項(xiàng)成本驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)的合理優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于健全的雙內(nèi)核體系的認(rèn)識，至少能夠明確兩方面：一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強(qiáng)大競爭力，成本管理不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而應(yīng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；向后延伸到顧客的使用、維修及處理。要求涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等范疇。同時(shí)對這些成本的驅(qū)動(dòng)因素應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場中的競爭力。另一方面，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品同趨商品化。成本管理的內(nèi)涵由物質(zhì)產(chǎn)品成本逐漸擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本。與此相適應(yīng)，成本驅(qū)動(dòng)因素的基本框架也應(yīng)在將來得以擴(kuò)充和發(fā)展，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程。
【關(guān)鍵詞】產(chǎn)品生命周期；成本管理；產(chǎn)品成本
【中圖分類號】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A
【文章編號】1007-4309（2013）04-0080-2
將產(chǎn)品生命周期與成本管理相結(jié)合是成本管理理論的新領(lǐng)域，為成本管理理論提供了新的視角。它摒棄了傳統(tǒng)的成本管理只從生產(chǎn)領(lǐng)域研究成本降低的狹隘視角，從更為宏觀的產(chǎn)品生命周期的角度來統(tǒng)籌整個(gè)產(chǎn)品生命周期的成本理論進(jìn)行了一些積極有益的探索和研究。
戰(zhàn)略成本管理是立足于產(chǎn)品全生命周期的成本管理。它通過對產(chǎn)品在研發(fā)設(shè)計(jì)、制造、營銷、售后服務(wù)及報(bào)廢棄置各階段成本實(shí)施有效成本管理，以獲取成本競爭優(yōu)勢。是一種具有前瞻性、全面性、自控性、競爭性、長期性等特點(diǎn)的成本管理模式。本文從傳統(tǒng)成本管理弊端分析出發(fā)，首先對基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略成本管理理論基礎(chǔ)進(jìn)行論述。然后對基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容和方法進(jìn)行論述。
一、選題的背景及意義
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的不斷變化，企業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和自然環(huán)境與過去相比發(fā)生很大變化。從宏觀看，全球經(jīng)濟(jì)一體化步驟不斷加快，企業(yè)間競爭不斷加劇，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，顧客需求變得多樣化和個(gè)性化。從微觀上看，由于企業(yè)所處競爭環(huán)境的變化，企業(yè)成本管理的范圍不能僅僅局限在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)上，而更應(yīng)該將范圍向前延伸至產(chǎn)品的市場需求分析以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，向后延伸到顧客的使用、維護(hù)和廢棄處置。面對新環(huán)境，只注重生產(chǎn)過程本身的傳統(tǒng)成本管理顯然已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢，必須站在戰(zhàn)略的高度上進(jìn)行成本管理，更新成本管理觀念，確定新的成本管理范圍，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略成本管理是立足于產(chǎn)品全生命周期的成本管理。它通過對產(chǎn)品在研發(fā)設(shè)計(jì)、制造、營銷、售后服務(wù)及報(bào)廢棄置各階段成本實(shí)施有效成本管理，以獲取成本競爭優(yōu)勢。是一種具有前瞻性、全面性、自控性、競爭性、長期性等特點(diǎn)的成本管理模式。
二、基于產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略成本管理理論基礎(chǔ)
產(chǎn)品生命周期理論。產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學(xué)教授雷蒙德·弗農(nóng)1966年在其《產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易》一文中首次提出的。
產(chǎn)品生命周期（product life cycle），簡稱PLC，是產(chǎn)品的市場壽命，即一種新產(chǎn)品從開始進(jìn)入市場到被市場淘汰的整個(gè)過程。費(fèi)農(nóng)認(rèn)為：產(chǎn)品生命是指市上的營銷生命，產(chǎn)品和人的生命一樣，要經(jīng)歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個(gè)開發(fā)、引進(jìn)、成長、成熟、衰退的階段。而這個(gè)周期在不同的技術(shù)水平的國家里，發(fā)生的時(shí)間和過程是不一樣的，期間存在一個(gè)較大的差距和時(shí)差，正是這一時(shí)差，表現(xiàn)為不同國家在技術(shù)上的差距，它反映了同一產(chǎn)品在不同國家市場上的競爭地位的差異，從而決定了國際貿(mào)易和國際投資的變化。為了便于區(qū)分，費(fèi)農(nóng)把這些國家依次分成創(chuàng)新國（一般為最發(fā)達(dá)國家）、一般發(fā)達(dá)國家、發(fā)展中國家。
典型的產(chǎn)品生命周期一般可以分成四個(gè)階段，即介紹期（或引入期）、成長期、成熟期和衰退期。
產(chǎn)品生命周期是一個(gè)很重要的概念，它和企業(yè)制定產(chǎn)品策略以及營銷策略有著直接的聯(lián)系。管理者要想使他的產(chǎn)品有一個(gè)較長的銷售周期，以便賺取足夠的利潤來補(bǔ)償在推出該產(chǎn)品時(shí)所做出的一切努力和經(jīng)受的一切風(fēng)險(xiǎn)，就必須認(rèn)真研究和運(yùn)用產(chǎn)品的生命周期理論，此外，產(chǎn)品生命周期也是營銷人員用來描述產(chǎn)品和市場運(yùn)作方法的有力工具。但是，在開發(fā)市場營銷戰(zhàn)略的過程中，產(chǎn)品生命周期卻顯得有點(diǎn)力不從心，因?yàn)閼?zhàn)略既是產(chǎn)品生命周期的原因又是其結(jié)果，產(chǎn)品現(xiàn)狀可以使人想到最好的營銷戰(zhàn)略，此外，在預(yù)測產(chǎn)品性能時(shí)產(chǎn)品生命周期的運(yùn)用也受到限制。
戰(zhàn)略成本管理理論。關(guān)于戰(zhàn)略成本管理的含義，不同的學(xué)者有不同的解釋。根據(jù)之前不同學(xué)者的研究成果來看，我們可以得出各學(xué)者對戰(zhàn)略成本管理不同的認(rèn)識。?？硕啻侮U述戰(zhàn)略成本管理包含三個(gè)內(nèi)容：價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析，并以此作為戰(zhàn)略成本管理的三種重要工具。格蘭迪強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略成本管理的目的來闡述，認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理既為了獲得收益也為了取得競爭優(yōu)勢，總體上與?？说睦碚撓嗤?。庫珀強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略成本管理是一種既可以降低成本同時(shí)保持企業(yè)競爭地位的一種理論，他提出了戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)導(dǎo)向，但對其內(nèi)涵沒有深刻的認(rèn)識。而布洛切強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略成本管理的信息提供，認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是成本管理信息在企業(yè)戰(zhàn)略管理、促進(jìn)管理職能履行等方面的應(yīng)用，戰(zhàn)略成本管理不僅提供財(cái)務(wù)信息，同時(shí)提供非財(cái)務(wù)信息。國內(nèi)學(xué)者夏寬云認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是在保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時(shí)進(jìn)行成本管理，提出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該以提高企業(yè)核心競爭力為出發(fā)點(diǎn)，并以此設(shè)計(jì)企業(yè)成本管理的基本理念。此外，他還認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)包括價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析、戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)。他在?？说幕A(chǔ)上拓寬了戰(zhàn)略成本管理的含義。盡管各學(xué)者對戰(zhàn)略成本管理的含義表述各有不同，但他們的觀點(diǎn)均從不同角度闡述了戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是要將成本信息的分析和利用貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略成本管理不僅僅是單純的降低成本，而是為戰(zhàn)略管理每個(gè)步驟提供戰(zhàn)略性信息，為競爭優(yōu)勢的形成及成本的持續(xù)降低提供條件。
綜上所述，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)包含兩層含義：一是從成本管理的角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略。二是從戰(zhàn)略管理的角度考慮如何對企業(yè)成本實(shí)施更好的控制。它將戰(zhàn)略管理和成本管理向結(jié)合，強(qiáng)調(diào)在成本管理過程中不僅要降低成本，同時(shí)保持競爭優(yōu)勢，從戰(zhàn)略高度根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，對企業(yè)自身從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售及售后使用及廢棄等一系列活動(dòng)有關(guān)的成本信息及所處行業(yè)、競爭對手的成本信息進(jìn)行分析、考核、評價(jià)，建立全面成本管理體系，獲取或保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。
三、基于產(chǎn)品生命周期不同階段的成本管理策略選擇
投入期——對研發(fā)成本及測試成本的管理。根據(jù)投入期的成本特征分析，該時(shí)期的成本管理策略可側(cè)重以下方面。研發(fā)成本的管理。企業(yè)為開發(fā)新產(chǎn)品所進(jìn)行的研發(fā)活動(dòng)，最重要的是要有明確、可行的方向，弄清楚開發(fā)何種產(chǎn)品才能以最低的成本最大限度地滿足顧客需求以順利實(shí)現(xiàn)銷售。這樣，投入的成本才能有可觀的效益。具體可通過以下方式實(shí)現(xiàn)。
問卷調(diào)查法。這是指向企業(yè)現(xiàn)有客戶進(jìn)行書面調(diào)查詢問，明確他們希望新產(chǎn)品有哪些性能或外觀上的改進(jìn)以及需要滿足哪些需求，以確定新產(chǎn)品的研發(fā)方向。產(chǎn)品業(yè)績回顧法。該方法要求企業(yè)對現(xiàn)有產(chǎn)品或以往產(chǎn)品的業(yè)績進(jìn)行綜合回顧，以全面了解各類產(chǎn)品的贏利性，據(jù)此在滿足企業(yè)既定贏利目標(biāo)的前提下確定新產(chǎn)品的研發(fā)方向。
測試及驗(yàn)證成本管理。對于剛剛誕生的新產(chǎn)品，還要關(guān)注產(chǎn)品的測試及驗(yàn)證階段以及此階段的成本管理，因?yàn)樗鼘⒅苯雨P(guān)系后期的產(chǎn)品擔(dān)保和維修費(fèi)用支出的額度。
成長期——生產(chǎn)成本的分階段管理。產(chǎn)品成長期的成本管理應(yīng)側(cè)重于對生產(chǎn)成本的管理，這一方面是因?yàn)槌砷L期的產(chǎn)品成本逐漸膨脹，另一方面，此時(shí)的產(chǎn)品成本管理能為成熟期的持續(xù)節(jié)約打下良好基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)成本管理主要包括成本計(jì)劃、成本預(yù)測、成本核算、成本分析、成本考核等工作，筆者將其概括為產(chǎn)前生產(chǎn)成本管理、產(chǎn)中生產(chǎn)成本管理以及產(chǎn)后生產(chǎn)成本管理三大部分。
成熟期——售后成本與促銷成本的集中管理。在產(chǎn)品的成熟期，企業(yè)的競爭對手減少，競爭卻最為激烈，產(chǎn)品在市場上開始呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，產(chǎn)品的銷售量雖然繼續(xù)增長，但是銷售增長率降低并維持在一定水平上，同時(shí)產(chǎn)品的市場占有率較高，企業(yè)的利潤將達(dá)到最離峰。在產(chǎn)晶的成熟期，企業(yè)往往采用低成本戰(zhàn)略，以贏得目標(biāo)客戶，以維持其已有的市場占有率。企業(yè)成熟期成本管理的重點(diǎn)是企業(yè)生產(chǎn)階段的成本管理和客戶服務(wù)的成本管理。一方面，激烈的市場競爭要求產(chǎn)品的價(jià)格降低，較低的價(jià)格和企業(yè)的目標(biāo)利潤要求企業(yè)產(chǎn)品的成本較低，而在成熟期，產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)已經(jīng)定型，又不能再擴(kuò)大市場份額，只有壓縮企業(yè)生產(chǎn)階段的成本；另一方面，企業(yè)要維持其已有的市場占石率.必須加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量和客戶服務(wù)水
衰退期——處置成本的重點(diǎn)管理。在產(chǎn)品衰退期的研發(fā)成本管理與投入期類似，因此應(yīng)重點(diǎn)研究對處置成本的管理。對于即將退出市場的衰退期產(chǎn)品，處置成本主要針對材料與固定資產(chǎn)兩部分。材料是指為生產(chǎn)該產(chǎn)品所購入的各種材料以及未產(chǎn)出的半成品。為最大限度地降低因處置剩余材料而產(chǎn)生的損失，企業(yè)可采用“先外后內(nèi)”的處置原則。針對這部分的成本管理，應(yīng)盡可能地將材料以市價(jià)或稍低的價(jià)格對外售出，以最大限度降低其處置成本。但由于產(chǎn)品衰退期的外銷疲軟，企業(yè)往往不能實(shí)現(xiàn)材料的對外銷售，這時(shí)就應(yīng)考慮內(nèi)部充分利用，可以尋找企業(yè)現(xiàn)有的其他類似產(chǎn)品，如果這部分材料可以代替其他產(chǎn)品的生產(chǎn)原料又不影響質(zhì)量和功效，則可將其轉(zhuǎn)移利用?？傊?，要盡快找到材料的利用方向，以降低其無謂的存儲費(fèi)用。至于固定資產(chǎn)的處置成本管理策略，企業(yè)通?？梢钥紤]將其向同業(yè)售出或租出。由于固定資產(chǎn)的維護(hù)及存放成本十分高昂，且廢置太久很可能會因技術(shù)落后或自然腐蝕而徹底報(bào)廢，造成極大的浪費(fèi)，所以更要盡快處理。
我們要加快企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)競爭能力，就必須要重視產(chǎn)品的全生命周期的成本管理，特別是產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的管理。把降低成本與增強(qiáng)企業(yè)競爭力結(jié)合起來，樹立企業(yè)各有關(guān)部門節(jié)約意識，從設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售及售后等各個(gè)環(huán)節(jié)入手，把成本費(fèi)用的觀念滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)，站在戰(zhàn)略角度對企業(yè)進(jìn)行全方位、全過程地成本管理。
【參考文獻(xiàn)】
[1]康玉梅.成本控制觀念變化探討.會計(jì)之友，2005（7）.
【關(guān)鍵詞】效益；成本管理；制度建設(shè)
一、企業(yè)成本管理的特點(diǎn)
企業(yè)成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，競爭日益激烈，企業(yè)利潤空間逐步減少，在這種情況下，企業(yè)成本水平的高低直接影響著一個(gè)企業(yè)的興衰成敗。因而加強(qiáng)成本管理就成為企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。企業(yè)就必須重視成本管理中的制度建設(shè)有顯得尤為重要。然而藥品是一種特殊的商品，他的質(zhì)量好壞也直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以一點(diǎn)也不能馬虎。必須從原料的采購開始，確保其質(zhì)量符合生產(chǎn)的要求。
二、藥品生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問題
藥品生產(chǎn)中所涉及的原輔材料達(dá)百種以上。如果對供應(yīng)商的審計(jì)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，或者存在舞弊現(xiàn)象，就可能對采購的原輔材料有點(diǎn)質(zhì)量問題，能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，甚至可能殃及生命。所以企業(yè)在降低成本的同時(shí)，必須要加強(qiáng)質(zhì)量要求，不能降低用藥安全。同樣在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對藥品含量品質(zhì)達(dá)不到生產(chǎn)要求，或者生產(chǎn)者偷工減料，以致產(chǎn)品質(zhì)量下降。也同樣不能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，銷售環(huán)節(jié)的支出如果不加以控制，也必然帶來銷售成本的增加，同樣帶來經(jīng)濟(jì)效益的下降。必須在鼓勵(lì)增加銷售額的同時(shí)，也要加強(qiáng)銷售費(fèi)用的控制，增加市場競爭力和占有率。
三、藥品生產(chǎn)企業(yè)采取成本管理的對策和措施
1.采購環(huán)節(jié)的成本管理
由于藥品是一種特殊的商品，他的質(zhì)量好壞直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以采購每一個(gè)原輔材料都必須嚴(yán)格把關(guān)，做到不合格的材料堅(jiān)決不能入庫進(jìn)入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)。采購人員做好供應(yīng)商的招標(biāo)審計(jì)工作，及時(shí)了解供應(yīng)商的資質(zhì)、信譽(yù)、生產(chǎn)規(guī)模以及市場行情變化，從中篩選中質(zhì)量好、價(jià)格低、信譽(yù)高的供應(yīng)商作為長期合作伙伴，并且為各個(gè)供應(yīng)商建立誠信檔案，每一種原料質(zhì)量的好壞直接影響到整個(gè)產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，所以必須在源頭抓起。保證進(jìn)貨渠道透明、正規(guī)，以確保原輔材料符合藥品生產(chǎn)規(guī)程要求。
2.生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理
藥品生產(chǎn)企業(yè)是個(gè)特殊行業(yè)。對軟硬件設(shè)施有著特別規(guī)定，藥品含量不能隨意變動(dòng)，因而對生產(chǎn)成本直接影響的是員工的成本意識和降低成本的主觀能動(dòng)性。制藥廠把市場占有力、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)定位在同行業(yè)先進(jìn)水平，把單位成本降低目標(biāo)和管理人員的業(yè)績考核掛鉤，同時(shí)也同職工的收入緊密聯(lián)系起來，調(diào)動(dòng)廣大員工的成本管理的自覺性和積極性。使企業(yè)投入同樣多物質(zhì)成本、可以獲得更多更大量的產(chǎn)出。同時(shí)員工的責(zé)任心和技術(shù)水平也是提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本的重要因素，要嚴(yán)格按照規(guī)程進(jìn)行實(shí)施操作，重視每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)報(bào)廢品也要加強(qiáng)核算和管理。
3.銷售環(huán)節(jié)的成本管理
第一，制藥廠為了控制銷售成本的增長，加強(qiáng)對廣告費(fèi)的支出控制，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)量和廣告業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)用成一定比例關(guān)系，使廣告費(fèi)用的支出控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。從而有效控制費(fèi)用支出的增長。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)員的銷售費(fèi)用同本人的銷售業(yè)績掛鉤，因?yàn)殇N售額達(dá)到一定規(guī)模以后，并不是隨著銷售成本的增加而成比例變化的，甚至有可能達(dá)到一定的點(diǎn)后隨著投入的增加而下降。演變成效益下降。第二，為了擴(kuò)大銷售渠道，適當(dāng)增加賒銷力度。增加利潤。但是隨著賒銷數(shù)量的增加，伴隨著應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)所帶來的信用風(fēng)險(xiǎn)。從而增加壞賬成本，制藥廠為了控制壞賬損失，在賒銷之前對客戶的資信做好全面調(diào)查，對賒銷企業(yè)管理決策建立在對客戶的客觀分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)之上。同時(shí)鼓勵(lì)客戶現(xiàn)款銷售，擴(kuò)大現(xiàn)金折扣，降低機(jī)會成本，加速資金回籠。增加市場競爭力和占有率。
4.成本管理中的制度建設(shè)
（1）樹立完全成本管理理念。
第一，應(yīng)在企業(yè)長期戰(zhàn)略下，應(yīng)該全面分析企業(yè)現(xiàn)狀，全面控制成本支出，對預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析以及調(diào)整等，作出制度規(guī)定，做到目標(biāo)明確，責(zé)任清晰。其次，將所有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)匯總歸類，深入研究各個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系，構(gòu)建完整的成本分析體系。最后，建立長效跟蹤追查制度，對日常工作的成本支出進(jìn)行考核，嚴(yán)防超預(yù)算的成本支出。
（2）制定周全的成本執(zhí)行計(jì)劃
成本管理并不是一味的壓縮支出，而是在保證質(zhì)量的前提下。如何在市場中利于發(fā)展和盈利。企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)狀，制定周全的成本計(jì)劃，否則會在降低成本過程中犯下盲目的錯(cuò)誤。造成無法挽回的損失。
（3）擴(kuò)大成本控制范圍
市場經(jīng)濟(jì)條件下，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部成本管理的同時(shí)，也要接受市場的考驗(yàn)。產(chǎn)品的成本也只有通過市場的檢驗(yàn)，并低于市場的價(jià)格，才能在市場競爭中取得有利地位，也才能轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益。所以說企業(yè)的成本管理不能局限于生產(chǎn)成本的管理，也要講成本管理貫穿于決策、投資、生產(chǎn)以及銷售的全部過程。只有講成本管理貫穿于企業(yè)的整個(gè)生命周期考慮，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，才能實(shí)施真正意義上的成本管理，才能降低成本，也只有全過程的實(shí)施成本管理，才能對成本實(shí)施有效的控制。
（4）引進(jìn)科學(xué)的成本管理方法和手段
首先，企業(yè)負(fù)責(zé)人要對成本管理的作用必須有充分的認(rèn)識，把成本管理的具體要求落實(shí)到實(shí)處；其次，在企業(yè)內(nèi)部選用必要的具有能勝任能力的管理人員開展成本管理工作，創(chuàng)造成本管理的重要條件；再次，按照企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)和要求，選擇科學(xué)使用的成本管理方法，結(jié)合專業(yè)分析和群眾智慧，發(fā)揚(yáng)民主。充分挖掘降低成本的潛力。制藥廠在充分調(diào)查認(rèn)證的基礎(chǔ)上，利于會計(jì)電算化的優(yōu)勢，采用定額比例法管理成本，初步解決了成本管理中的日常問題，并有利于產(chǎn)品的定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有效結(jié)合。
當(dāng)然，隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，會對成本管理提出更高的要求，成本管理也要隨著環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新，管理理念要不斷更新，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，積極探索控制成本的新途徑，為企業(yè)取得長期發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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一、評價(jià)指標(biāo)
（一）定性評價(jià)
生產(chǎn)階段的定性評價(jià)指標(biāo)可以設(shè)置為各個(gè)作業(yè)間的契合程度、工人的士氣、生產(chǎn)設(shè)施和設(shè)備的安排合理程度、全面的計(jì)劃生產(chǎn)成本制定狀況、計(jì)劃成本制定合理程度、生產(chǎn)控制體系有效程度、生產(chǎn)管理人員稱職程度、生產(chǎn)管理人員的積極性和標(biāo)準(zhǔn)的清楚、合理、有效程度等九個(gè)評價(jià)指標(biāo)。
（二）定量評價(jià)
生產(chǎn)階段的定量評價(jià)指標(biāo)可以從作業(yè)成本、對成本的影響以及其它三個(gè)方面來設(shè)計(jì)。其中，作業(yè)成本可以按成本動(dòng)因的增加量、作業(yè)成本目標(biāo)的完成程度、非增值作業(yè)成本的降低程度和增值作業(yè)成本的降低程度4項(xiàng)評分，對成本的影響按總成本的降低程度、材料的消耗、主要材料的消耗降低程度、工人的工作效率、機(jī)器停工頻率及其機(jī)器停工造成的損失6個(gè)子項(xiàng)評分，另外設(shè)計(jì)完成任務(wù)所需時(shí)間、產(chǎn)品任務(wù)的完成度和產(chǎn)品的合格率3個(gè)其它項(xiàng)目，對各個(gè)項(xiàng)目的評分還加以不同的權(quán)重。
二、定性指標(biāo)分值化
以遠(yuǎn)華公司的一部分生產(chǎn)評價(jià)為例來說明定性指標(biāo)的分值化（見表1）。
共邀請了100名工人和管理者共同進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果如表2所示：
對于定性指標(biāo)的評價(jià)采用10分制，便于評價(jià)者進(jìn)行打分。最終的評分結(jié)果也是10分制，與定量化的評分制和總體的評分制不統(tǒng)一，所以需要將10分制轉(zhuǎn)換成100分制，因此生產(chǎn)階段的總得分就為83.04，這說明遠(yuǎn)華公司的生產(chǎn)管理總效果較好，但還沒有達(dá)到優(yōu)秀的程度，仍然需要不斷的改進(jìn)。
分值各檔的含義：
100～81說明企業(yè)在這一部分總的管理效果很好，個(gè)別部分需要改進(jìn)；
80～61說明企業(yè)在這一部分總的管理效果較好，但少部分仍然需要改進(jìn)；
60～41說明企業(yè)在這一部分總的管理效果一般，很大部分沒有發(fā)揮管理的功效，需要改進(jìn)的地方很多；
40～0說明企業(yè)在這一部分總的管理效果很差，管理方面一團(tuán)糟，需要花大力氣去改進(jìn)；
三、定量指標(biāo)的分值化
對于定量指標(biāo)，雖然每項(xiàng)指標(biāo)都由具體數(shù)值變化可以看出成效，但卻不能統(tǒng)一到更高層次進(jìn)行綜合評價(jià)，因?yàn)槊總€(gè)指標(biāo)的計(jì)算值有絕對數(shù)值、相對數(shù)值之分，而且每種指標(biāo)的單位也不盡相同，不能進(jìn)行簡單的綜合。這里采用功效系數(shù)法將每種指標(biāo)無量綱和數(shù)值化，便于進(jìn)行最終的綜合分析，具體方法如下：
首先，針對每項(xiàng)指標(biāo)確定一對闕值，包括一個(gè)下限值（不容許值）和一個(gè)上限值（滿意值）。無論是對于正項(xiàng)指標(biāo)還是逆向指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況都可以確定一對闕值，因?yàn)槿魏蔚呐Τ尚Ф疾豢赡芡黄茦O限。
其次，量綱計(jì)算使其數(shù)值化。計(jì)算如下：
公式中：xi為第i個(gè)指標(biāo)實(shí)際值；x(s)為第i個(gè)指標(biāo)的不容許值；xi(h)為第i個(gè)指標(biāo)的滿意值；d*i為第i指標(biāo)的單項(xiàng)平分值。對于不容許值可以用歷年最差的數(shù)值，也可以用較差的10%數(shù)值的平均值；對于滿意值可以用行業(yè)先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)值，也可以用行業(yè)最優(yōu)10%的平均值。
案例：幾個(gè)上市公司財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)（見表3～表5）：
以流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)為例，從表可以看到紅星公司的得分為99.3最高，統(tǒng)昆公司的得分為58.7最低，說明紅星公司的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)管理效果非常好，而統(tǒng)昆公司則非常差。
四、得分值計(jì)算
得分值可以采用加權(quán)平均的方法進(jìn)行計(jì)算：
其中：xi為得分值，fi為對應(yīng)的權(quán)重。
具體計(jì)算步驟如下：
1、計(jì)算定性評價(jià)和定量評價(jià)各自的得分值。xi為定性或者定量評價(jià)具體指標(biāo)的評分值，fi為其對應(yīng)的權(quán)重。
2、計(jì)算生產(chǎn)階段的綜合得分。xi為定性評價(jià)或者定量評價(jià)的評分值，fi為其對應(yīng)定性評價(jià)或者定量評價(jià)的權(quán)重。
關(guān)鍵詞：成本；管理會計(jì)；降本增效；間接生產(chǎn)成本；輔助生產(chǎn)成本
1.施工企業(yè)的間接生產(chǎn)成本的管理和控制必要性
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，各行各業(yè)的市場競爭也益發(fā)激烈，由于施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的高風(fēng)險(xiǎn)、高投入、周期長等的特殊性，其實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根基就是必須實(shí)施低成本戰(zhàn)略。
因此，做好工程項(xiàng)目成本管理和控制，施工企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營過程中，將發(fā)生的生產(chǎn)成本通常按其在工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)用途進(jìn)一步細(xì)化為直接生產(chǎn)成本和間接生產(chǎn)成本。
其中，由于直接生產(chǎn)成本是可以直接計(jì)入工程項(xiàng)目的生產(chǎn)費(fèi)用，所以直接生產(chǎn)成本雖然是最核心、最受關(guān)注的成本，但卻也是最直觀、最易區(qū)分的成本；
而間接生產(chǎn)成本雖然也是生產(chǎn)成本的重要組成部分，但是由于它不是直接計(jì)入工程項(xiàng)目的成本，而且在特定期間內(nèi)才按照分?jǐn)傄?guī)則計(jì)入工程項(xiàng)目的成本費(fèi)用，所以在工程項(xiàng)目的日常運(yùn)營過程中往往屬于被忽略的部分，但卻是影響工程項(xiàng)目盈利的最不可控因素。
因此，在施工企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營中間接生產(chǎn)成本是不容小覷的，必須加強(qiáng)管理和控制。
2.施工企業(yè)的間接生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵
格蘭仕空調(diào)總裁梁慶德曾經(jīng)說過：“無效、無質(zhì)是最大的浪費(fèi)。要把一切不創(chuàng)造價(jià)值、或者創(chuàng)造價(jià)值很少的活動(dòng)，堅(jiān)決地清除出格蘭仕的肌體?！?/p>
在這段話里說明了清理企業(yè)無效、無質(zhì)的成本的有效性是企業(yè)成本控制成敗的關(guān)鍵，而施工企業(yè)無效、無質(zhì)的成本主要體現(xiàn)在間接生產(chǎn)成本的管理和控制上，因此，將間接生產(chǎn)成本進(jìn)一步細(xì)化為輔助生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用。
其中，由于制造費(fèi)用主要是發(fā)生在生產(chǎn)車間和大型設(shè)備設(shè)施的成本費(fèi)用，其來源是相對穩(wěn)定的，所以是相對可控的； 這樣，輔助生產(chǎn)成本就成為了管理和控制間接生產(chǎn)成本的關(guān)鍵，這是因?yàn)檩o助生產(chǎn)成本不僅是間接生產(chǎn)成本的重要組成部分，而且按其特性屬于“邊緣成本”，其特點(diǎn)就是在于“輔助”，因?yàn)樗鼰o法像基本生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用那樣進(jìn)行明確的定義，它既有相對直接服務(wù)于工程項(xiàng)目的一面，又可以貼近于管理部門，又是以施工企業(yè)按自身需求制定的分?jǐn)傄?guī)則分?jǐn)傆?jì)入工程項(xiàng)目。 --！>
因此，施工企業(yè)的成本管理和控制是否有效，其源頭就應(yīng)該從輔助生產(chǎn)成本抓起，這樣成本管理和控制的有效性才能真正體現(xiàn)出來。
因此，X企業(yè)針對本企業(yè)輔助生產(chǎn)成本開展了重點(diǎn)調(diào)研工作，并進(jìn)行了一系列的改革措施，本文在這里就X企業(yè)的調(diào)研結(jié)果重點(diǎn)闡述輔助生產(chǎn)成本的管理和控制。
3.X企業(yè)的輔助生產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀
仍以X企業(yè)的A、B和C三家公司為重點(diǎn)調(diào)研單位：
3.1A和B分公司的輔助生產(chǎn)成本
A和B公司是X企業(yè)的兩家分公司都分別設(shè)立輔助生產(chǎn)部門，如下：
3.1.1輔助生產(chǎn)成本近三年來逐步增加，其中，A公司在2012年發(fā)生的輔助生產(chǎn)成本超過2011年和2010年的總計(jì)金額，而且2011年新進(jìn)輔助生產(chǎn)部門的成本增長過快，以人工費(fèi)為主。
3.1.2兩家公司占比重最大的均為人工費(fèi)，其中，在2012年，A公司人工費(fèi)占比達(dá)到75%； 3.1.3兩家公司的折舊費(fèi)所占比重均不大，且相對穩(wěn)定。
因此，兩家公司的輔助生產(chǎn)成本的屬性更偏向于管理部門發(fā)生的成本費(fèi)用。 --！>
3.2C公司
C公司是X企業(yè)的一家子公司，共有5個(gè)輔助生產(chǎn)部門，包括有項(xiàng)目管理中心、生產(chǎn)保障部、設(shè)計(jì)部、質(zhì)量控制部、倉儲管理部。
C公司的輔助生產(chǎn)在2012年全年輔助生產(chǎn)成本達(dá)到22，970萬元，占比最大的是生產(chǎn)保障部，達(dá)到60%，其中：
3.2.1設(shè)計(jì)部、質(zhì)量控制部和項(xiàng)目管理中心占比最大的都是人工費(fèi)，其中，設(shè)計(jì)部人工費(fèi)占比達(dá)到87%，項(xiàng)目管理中心人工費(fèi)占比達(dá)到83%，屬于管理部門的性質(zhì)；
3.2.2生產(chǎn)保障部的折舊費(fèi)占比最大，達(dá)到35%，歸屬于直接生產(chǎn)部門屬性。
4.X企業(yè)輔助生產(chǎn)成本的管理和控制存在的問題
4.1企業(yè)缺乏輔助生產(chǎn)成本，即間接生產(chǎn)成本的管理規(guī)定，即界定輔助生產(chǎn)成本的標(biāo)準(zhǔn)缺失，造成從制度上無法指導(dǎo)成本正確分類。
以C公司的生產(chǎn)保障部為例，C公司的生產(chǎn)保障部歸屬于輔助生產(chǎn)部門，而A公司的海上施工作業(yè)中心和B公司的生產(chǎn)保障部屬于同類性質(zhì)的部門則歸屬于直接生產(chǎn)部門。
同樣，質(zhì)量控制部門在B公司和C公司屬于輔助生產(chǎn)部門，而A公司則屬于直接生產(chǎn)部門。
4.2控制輔助生產(chǎn)成本，即控制間接生產(chǎn)成本的方法缺失。
以A公司和B公司的輔助生產(chǎn)成本為例，在近三年內(nèi)兩家公司的相關(guān)成本逐年升高，特別是A公司的新進(jìn)輔助生產(chǎn)部門，其成本來源的合理性和準(zhǔn)確性無法進(jìn)行準(zhǔn)確核對而且也沒有具體成本控制方法。
這樣，會造成X企業(yè)的成本控制的有效性減弱，特別是由于輔助生產(chǎn)成本的管理不夠規(guī)范，造成直接生產(chǎn)成本核算的準(zhǔn)確性降低，從而可能直接影響到企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競爭力。
5.改進(jìn)措施和效果
X企業(yè)根據(jù)對輔助生產(chǎn)成本的調(diào)研情況，對間接生產(chǎn)成本采取了改進(jìn)措施：
5.1由主管生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)部門牽頭，協(xié)同財(cái)務(wù)部門組織對各單位的間接生產(chǎn)成本情況，特別是輔助生產(chǎn)單位發(fā)生的成本費(fèi)用、人數(shù)等進(jìn)行摸底，配比評估輔助生產(chǎn)費(fèi)用的合理性；
5.2根據(jù)間接生產(chǎn)成本摸底情況，對企業(yè)及各所屬單位的間接生產(chǎn)成本建立管理制度，明確項(xiàng)目發(fā)生的哪類性質(zhì)的成本應(yīng)作為間接生產(chǎn)成本管理，特別對輔助生產(chǎn)成本建立了單獨(dú)的管理細(xì)則，明確輔助生產(chǎn)成本管理和控制的直接責(zé)任部門，并落實(shí)到單位、崗位和個(gè)人；
5.3建立一整套間接生產(chǎn)成本的標(biāo)準(zhǔn)成本資料，可以參照進(jìn)行對間接生產(chǎn)成本的合理性的評估；
企業(yè)集團(tuán)是一種以母公司和子公司兩個(gè)體系為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織形式，其特點(diǎn)產(chǎn)品種類繁雜，工藝流程復(fù)雜，自動(dòng)化程度高，是能夠聚集整合現(xiàn)有資源，在管理方面具有協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)的成本管理要在提高子公司成本管理的積極性的同時(shí)，加強(qiáng)集團(tuán)公司的管理職能，以保證企業(yè)集團(tuán)整體的工作統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，最終實(shí)現(xiàn)效益最大化。
近幾年，由于能源、原材料、交通運(yùn)輸、勞動(dòng)力等生產(chǎn)成本快速上升，導(dǎo)致很多生產(chǎn)型企業(yè)在銷售增長同時(shí)，成本也在大幅增長，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售增長的速度，利潤率不增反減，我國生產(chǎn)型企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了高成本的“微利時(shí)代”。企業(yè)想要在激烈的競爭中生存下來，粗放式的成本管理已無法給企業(yè)帶來效益增長和戰(zhàn)略優(yōu)勢，如何改善成本管理水平，提高經(jīng)濟(jì)效益，提高競爭優(yōu)勢是非常現(xiàn)實(shí)而迫切的問題。當(dāng)前我國生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)成本管理存在諸多問題，很難形成有效的成本管理，很多成本管理的措施和制度都是形同虛設(shè)，沒有落實(shí)到位，公司的成本信息核算方法落后，成本數(shù)據(jù)失真，無法對公司成本控制的精確性提供數(shù)據(jù)支持。因此，如何進(jìn)行成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益已成為我國生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)最迫切需要解決的問題之一。
二、生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)成本管理問題
（一）成本管理觀念落后 具體包括：
（1）管理層對成本管理重視力度不夠。一是對成本管理缺乏足夠的重視，管理層沒有建立成本管理的實(shí)質(zhì)行動(dòng)，往往只是幾個(gè)會計(jì)、財(cái)務(wù)管理人員的粗淺想法，很難形成企業(yè)的統(tǒng)一認(rèn)識。特別是由于生產(chǎn)型企業(yè)長期以業(yè)務(wù)發(fā)展為核心，使得生產(chǎn)部門、銷售部門只考慮多生產(chǎn)，多銷售，至于降低成本、節(jié)約支出則很少考慮。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)重于業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理層主要關(guān)心業(yè)務(wù)收入與業(yè)務(wù)量的銷售完成情況，使得成本管理未受到應(yīng)有重視。二是缺乏成本管理的投入和培訓(xùn)。一些企業(yè)的部門在成本管理上，沒有專門的人員負(fù)責(zé)，也沒有鼓勵(lì)、引導(dǎo)員工參加，更沒有對成本管理相關(guān)的人員作系統(tǒng)的培訓(xùn)，使得公司成本預(yù)算、成本控制流于形式。
（2）全員成本控制意識尚未形成。很多生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)目前的成本管理僅僅停留在成本費(fèi)用預(yù)算以及對成本費(fèi)用核算的層面上，而沒有上升到全過程、全要素、全員參與的成本控制的層面。公司上下缺乏全員成本控制的意識，大部分員工認(rèn)為成本控制是財(cái)務(wù)部、部門管理者的責(zé)任，與自己不相干。而實(shí)際上，成本管理實(shí)踐的好壞，與員工的參與性分不開，因?yàn)槿魏纬杀究刂?，最終都由人去落實(shí)。一些企業(yè)管理者在成本管理實(shí)踐中，也往往是因成本而管成本，局限于單純的有形成本節(jié)約，忽視人的因素和其他隱性因素，最終導(dǎo)致成本管理方法難以有效實(shí)施。
（二）成本核算方法手段陳舊 主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：
（1）以傳統(tǒng)成本計(jì)算方法為主進(jìn)行成本歸集和分配。傳統(tǒng)成本法中間接成本分配決定了成本計(jì)算的準(zhǔn)確度，但是，隨著間接費(fèi)用大幅增加，如果依然按照傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法進(jìn)行間接費(fèi)用分配，必然產(chǎn)生不真實(shí)的產(chǎn)品成本信息。如今，市場格局已經(jīng)由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，產(chǎn)品的成本不僅僅是生產(chǎn)成本，產(chǎn)品的售后服務(wù)等已經(jīng)成為產(chǎn)品的附加價(jià)值，因此，有必要將產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)全程納入到成本管理之中。一些無形的成本（研究開發(fā)、市場開拓、信息化等）往往超過了有形的生產(chǎn)成本（原材料、人工、制造費(fèi)用等），一些隱性成本因素，如企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)形象等很難在傳統(tǒng)的成本管理中體現(xiàn)，而這些隱性成本從一定程度上直接影響了總成本。如果管理者缺乏這些信息，很難做出科學(xué)正確的決策。傳統(tǒng)的成本核算方法最終導(dǎo)致成本核算準(zhǔn)確，費(fèi)用分?jǐn)偛缓侠?，成本?shù)據(jù)不能為科研、生產(chǎn)、采購、銷售提供指導(dǎo)，也無法為成本控制提供準(zhǔn)確的依據(jù)。
（2）生產(chǎn)成本管理信息化程度低。一是企業(yè)成本管理，依然以手工人力為主，則很難提高成本管理效益；二是雖建有管理信息系統(tǒng)但系統(tǒng)本身不健全，一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失，特別是物流信息、工藝流程信息等與企業(yè)成本直接相關(guān)的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)沒有進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)；三是企業(yè)缺乏必要的信息管理人才，一些數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)無法建設(shè)，管理信息系統(tǒng)無法正常發(fā)揮作用。
（三）成本管理制度體系不健全 目前，大部分生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)的成本管理制度體系尚不完整。在實(shí)際成本管理中，只關(guān)注事后的成本核算和考核，而對于事前的成本預(yù)測、成本決策、成本控制等基本上不曾涉及。即便是事后的成本核算，也不過是簡單的傳統(tǒng)的方法分?jǐn)傞g接費(fèi)用，直接影響了核算結(jié)果的準(zhǔn)確度，無法有效支持公司的管理決策。同時(shí)，由于缺乏完整的成本管理制度體系，成本預(yù)測往往只是一種經(jīng)驗(yàn)和感覺的預(yù)測，沒有科學(xué)詳盡的數(shù)據(jù)分析。另外，僅僅依據(jù)上一年的執(zhí)行情況來來對本年度進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整，過于粗略。一個(gè)完整的成本管理體系主要由成本預(yù)測、成本決策、成本預(yù)算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核等部分組成，缺乏任何一個(gè)部分都會對最后的管理效果產(chǎn)生影響。
三、生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)成本管理改進(jìn)策略
（一）重視成本管理，樹立現(xiàn)代成本管理觀念 這是公司進(jìn)行成本管理、提高成本效益的基礎(chǔ)。在激烈的市場競爭中，成本優(yōu)勢的意義變得尤為重要，降低成本、提升品質(zhì)是企業(yè)在競爭中取勝的重要法寶。成本管理是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的根本途徑，是獲得和保持企業(yè)長期競爭力的有力武器。任何企業(yè)都必須加強(qiáng)自身的管理，以應(yīng)對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，取得領(lǐng)先優(yōu)勢。而加強(qiáng)成本管理的第一步，就是必須樹立系統(tǒng)的成本管理理念，從全局和整體的角度出發(fā)，全方位地研究與分析企業(yè)成本管理的對象、目標(biāo)和方法，把成本管理工作當(dāng)作一項(xiàng)系統(tǒng)工程來抓。在這個(gè)過程中，離不開企業(yè)治理層和管理層的大力支持。公司管理者的管理理念是推動(dòng)成本管理的直接動(dòng)力，只有管理者自身更新觀念，樹立現(xiàn)代成本管理思想，增強(qiáng)對成本管理的緊迫意識，將成本管理作為與業(yè)務(wù)發(fā)展同等重要的事項(xiàng)，促進(jìn)公司成本管理文化建立，發(fā)揮成本管理效益并以實(shí)際行動(dòng)將成本管理理念貫徹給全體員工，才能真正提高企業(yè)的成本管理水平，獲取成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
（二）調(diào)動(dòng)全員成本管理積極性，實(shí)行全員成本管理 想要使成本管理能夠得到真正實(shí)施，僅僅只是重視成本管理還不足以使成本管理落到實(shí)處，由于成本管理的范圍之廣，涉及到公司的各個(gè)具體崗位，要?jiǎng)訂T所有員工，發(fā)揮員工的主人翁意識，充分調(diào)動(dòng)員工進(jìn)行成本管理的積極性，實(shí)行全員成本管理?？梢詫⑹袌龈偁幍膲毫癁閯?dòng)力，通過逐級傳遞，使每個(gè)職工都感受到來自市場的壓力，讓職工時(shí)時(shí)刻刻感覺到自己的努力和作用是與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)的，使他們感受到成本管理的必要性和重要性，增強(qiáng)成本管理的緊迫感，從而自覺地降低成本，提高自己勞動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益。特別對于企業(yè)中層管理者和一線員工來講，他們對企業(yè)成本管理的優(yōu)勢和缺陷感受得更為深刻，讓其能主動(dòng)參與成本管理的全過程，可以充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，增強(qiáng)主人翁的意識。同時(shí)，企業(yè)需要改變職工薪酬的計(jì)算上只考慮質(zhì)量因素的做法，將成本指標(biāo)列入考核的標(biāo)準(zhǔn)，使員工將企業(yè)的全面發(fā)展、效益提高與自身知識技能薪酬的提高結(jié)合在一起。具體做法為：
（1）將成本指標(biāo)層層分解，責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，調(diào)動(dòng)每個(gè)職工的降低成本地積極性。
（2）改變勞動(dòng)報(bào)酬的分配辦法，勞動(dòng)報(bào)酬分配與否，分配多少由成本和效益決定。加大激勵(lì)的力度，加重獎(jiǎng)金所占工資的比例，如果員工沒有完成目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤，則獎(jiǎng)金分文沒有。
（3）將成本考核與職工的升遷聯(lián)系在一起，如果連續(xù)考核不達(dá)標(biāo)，不僅失去工資升級的機(jī)會，職位升遷也會受到影響，最大程度上調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性和創(chuàng)造性。
（4）嚴(yán)格執(zhí)行考核制度，將成本考核指標(biāo)如質(zhì)量考核指標(biāo)一樣一直貫徹執(zhí)行下去。當(dāng)然，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)也要大力支持，轉(zhuǎn)變觀念，提供人員、資金和制度等方面的保障。
（三）引進(jìn)作業(yè)成本法等先進(jìn)成本管理方法 成本管理首要任務(wù)是設(shè)置更為科學(xué)的分配標(biāo)準(zhǔn)來對制造費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)?，以提供真?shí)可靠的成本信息，為公司管理層提供決策支持。作業(yè)成本法正是提高間接費(fèi)用核算準(zhǔn)確度的一種有效途徑。作業(yè)成本法是一種較切合現(xiàn)代高新技術(shù)生產(chǎn)環(huán)境的成本計(jì)算方法，糾正了傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)由于產(chǎn)量高低、制造工藝復(fù)雜而造成的成本扭曲現(xiàn)象，計(jì)算出來的產(chǎn)品成本比較準(zhǔn)確地反映產(chǎn)品與其所耗資源之間的因果關(guān)系，接近于真實(shí)成本。作業(yè)成本法在計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，不是以傳統(tǒng)的產(chǎn)品種類、批次或者步驟為成本計(jì)算對象，而是以作業(yè)作為成本核算的最基本單位。通過對產(chǎn)品形成全過程中的作業(yè)進(jìn)行分析，形成作業(yè)鏈和價(jià)值鏈，以此來計(jì)算產(chǎn)品的成本。作業(yè)成本法在對制造費(fèi)用或是間接成本的歸集和分配上比傳統(tǒng)成本方法更為科學(xué)，更能夠真實(shí)反映產(chǎn)品的實(shí)際耗費(fèi)成本。
推廣作業(yè)成本法，可以改變生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行成本核算不準(zhǔn)確，費(fèi)用分?jǐn)偛缓侠?，成本?shù)據(jù)提供不及時(shí)的現(xiàn)狀；改變現(xiàn)行成本不能為科研、生產(chǎn)、采購、銷售提供具有指導(dǎo)、監(jiān)督作用的弊端；改變現(xiàn)行成本對生產(chǎn)成本的考核、分析、控制不力的狀況，保證成本的精確，為成本控制提供準(zhǔn)確的依據(jù)。
（四）加強(qiáng)企業(yè)管理者與其他人員素質(zhì)培養(yǎng) 人才永遠(yuǎn)是企業(yè)最大的資源，是事業(yè)成功的基石，是企業(yè)發(fā)展的有力支撐。陶瓷企業(yè)技術(shù)進(jìn)步要靠人才，陶瓷企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新要靠人才，企業(yè)的成本管理更要靠人才。當(dāng)前我國生產(chǎn)型企業(yè)要花大力氣做好對包括企業(yè)管理者在內(nèi)的科技文化教育與專業(yè)知識培訓(xùn)，革新成本管理人員的管理會計(jì)理念，提高他們的管理水平，改變一線工人素質(zhì)普遍偏低的狀況，使得企業(yè)能貫徹全員參與成本管理的思想。
（1）管理層需建立成本管理學(xué)習(xí)理念和全員成本管理理念。因?yàn)槿魏胃母锱c創(chuàng)新，管理層的引領(lǐng)和支持是關(guān)鍵，如果管理層沒有成本管理的理念，其他成員更是全然不關(guān)心。通過管理層的學(xué)習(xí)帶動(dòng)，在公司內(nèi)部建立面向全員的、全過程的成本管理理念，使得成本管理落實(shí)到具體的工作之中，成為企業(yè)文化的一部分。
（2）重視一線員工的培訓(xùn)。一線員工是成本管理最終的落腳點(diǎn)，如果一線員工不支持，再好的成本管理方法也難以取得效益。通過專題培訓(xùn)和各種互動(dòng)形式，加強(qiáng)一線員工的培訓(xùn)，使其能夠充分理解成本管理與自己的工作績效息息相關(guān)，提升其參與的積極性和配合性。
（3）引進(jìn)專業(yè)的成本管理人才和信息化人才。成本管理需要樹立理念，但不僅僅是理念，也是技術(shù)，沒有優(yōu)秀的成本管理人才和信息化人才，成本管理也無法實(shí)施。一方面，要從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，另一方面，還要重金引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)的成本管理人才和信息化人才，以便快速優(yōu)化成本管理策略，提高公司整體效益。
（4）注重各部門間的溝通協(xié)調(diào)工作。成本管理并非一個(gè)孤立的行為，也不是財(cái)務(wù)部門的事情，它與各個(gè)部門的利益直接相關(guān)，倘若部門之間沒有暢通的溝通協(xié)作渠道，必然會引起不必要的摩擦和推委。
（五）建立健全相關(guān)內(nèi)部控制制度 企業(yè)的成本管理改革不可能一蹴而就，成本管理要從成本發(fā)生的源流著手，所采取成本管理戰(zhàn)略方法措施要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，各種戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。建立健全與之配套的內(nèi)部控制是改革得以有效進(jìn)行的重要手段，也是改革之后的成本管理觀念和方法有效貫徹的重要保障。因?yàn)槌杀拘畔?zhǔn)確性不僅僅是一個(gè)會計(jì)核算問題，更是反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平、人員素質(zhì)等多方面的配套因素。內(nèi)部控制制度可以提高企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)和其他經(jīng)營管理信息的正確性與可靠性，能夠保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)物資及相關(guān)記錄的安全性與完整性，能夠確保企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)協(xié)調(diào)、有序進(jìn)行，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。比如可以包括：建立責(zé)任成本制度，建立指標(biāo)考核制度，建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，超前控制和動(dòng)態(tài)控制制度等等。