時間：2023-01-12 12:53:18
導(dǎo)語：在精細(xì)化管理匯報材料的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
隨著現(xiàn)階段我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的速度越來越快，使用電量越來越多，對電力工程的要求也越來越高。對電力工程建設(shè)項目進(jìn)行精細(xì)化管理，有利于電力工程達(dá)到項目的要求。
1.1精細(xì)化管理的特征
精細(xì)化管理與普通管理之間存在一定的差異，能夠減少對電能的浪費，提升了電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，具有一定的經(jīng)濟(jì)性。精細(xì)化管理制度的實施還能夠解決很多工程問題，能夠加快工程建設(shè)的進(jìn)度，保證了工程的質(zhì)量。
1.2精細(xì)化管理的內(nèi)涵
精細(xì)化管理的中心就是“精和細(xì)”，在管理的過程中，不需要使用過多的人力物力，就能夠達(dá)到管理的目的。通過對管理制度、管理方式的調(diào)整，能夠有效地保證管理達(dá)到一定的效果，通過精細(xì)化管理的工程建設(shè)項目，也能夠取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。
2現(xiàn)階段精細(xì)化管理中存在的問題
改革開放以來，我國的電力事業(yè)也在不斷地發(fā)展，從而提高了我國的國民經(jīng)濟(jì)。因此，我國的發(fā)展離不開電力工程的建設(shè)，通過建設(shè)經(jīng)驗的積累，經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，一定程度上確保了建筑工程質(zhì)量、保證了工程進(jìn)度及安全問題。然而，在電力過程建設(shè)特點上來看，仍然存在如下問題：
2.1管理方式過于粗放
盡管使用精細(xì)化管理的方式比較適合現(xiàn)階段建設(shè)的需要，但是，大部分的建設(shè)項目的實施仍然使用的是粗放型的管理，在建設(shè)的過程中，很多的小細(xì)節(jié)都被工作人員忽略，這樣的管理方式在建設(shè)質(zhì)量上得不到一定的保障，在管理的過程中，也會出現(xiàn)很多的問題。
2.2建設(shè)目標(biāo)控制不當(dāng)
在工程項目開始前，要對建設(shè)目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，但是在工程施工的過程中，由于管理的疏忽，會對實際的工程進(jìn)度情況的把握不確定。建設(shè)的目標(biāo)無法掌握會直接導(dǎo)致建設(shè)項目的進(jìn)度緩慢。
2.3相關(guān)制度不夠完善
在建設(shè)項目過程中，相關(guān)的制度規(guī)定還不夠完善，制度的內(nèi)容不夠具體，沒有一定的管理效果，對工作人員沒有約束力，工作的過程延期較長，工作人員的工作態(tài)度比較松懈。
2.4項目管理不嚴(yán)格
建設(shè)項目的管理人員對項目的管理不夠嚴(yán)格，導(dǎo)致項目的進(jìn)度緩慢，在建設(shè)的過程中，很多問題都沒有發(fā)現(xiàn)，為之后的使用留下了隱患。建設(shè)項目的質(zhì)量也得不到保證。
2.5工作人員缺乏溝通
現(xiàn)階段的電力建設(shè)項目中，各個部門的工作人員缺乏一定的溝通，對工程各個方面的進(jìn)度沒有及時的匯報，導(dǎo)致項目的進(jìn)度不整齊，項目各個部分之間調(diào)整困難，耗費了很多的時間和資金。
3針對問題提出的精細(xì)化管理的對策
電力工程建設(shè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)，電力對社會的影響很大，涉及的范圍也特別的廣泛，因此，電力的管理工作就需要進(jìn)一步的完善，從而不斷提高企業(yè)在市場中的競爭力。面對當(dāng)前激烈的競爭局面，各個建設(shè)企業(yè)都采取了管理措施，加強內(nèi)部管理，不斷地外擴市場，建造更高品質(zhì)的優(yōu)秀工程。以下是具體的改進(jìn)措施：
3.1對工程質(zhì)量進(jìn)行精細(xì)化管理
對工程質(zhì)量的精細(xì)化管理，可以分為三個階段，即：工程開始前、工程施工中、工程結(jié)束后。
（1）在工程開始前，要先談好建設(shè)過程中的相關(guān)事宜，包括施工的時間、使用的技術(shù)、施工的使用材料等等，必要的可以簽訂一定的合同，能夠有效地保證工程施工的進(jìn)度。合同的內(nèi)容涉及到，如果出現(xiàn)問題的責(zé)任制度，要明確的劃分各個部門的負(fù)責(zé)范圍。
（2）工程施工中，要定期的對工程進(jìn)行檢驗，并按照設(shè)計圖紙與實際施工情況相互對比。還要按照計劃對施工進(jìn)度進(jìn)行審查，要能夠保證在期限內(nèi)完成工程。
（3）工程結(jié)束后，要對整個工程進(jìn)行檢驗，先進(jìn)性整體檢驗再進(jìn)行部分檢驗，可以使用先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，能夠有效地檢驗的結(jié)果符合規(guī)定。還要對檢驗的各個部分的實際情況進(jìn)行記錄，有助于以后的維護(hù)工作。
3.2對工程精度進(jìn)行精細(xì)化管理
對工程施工過程的精度也要進(jìn)行精細(xì)化的管理，可以分為兩個部分，即指導(dǎo)工期的管理與工程進(jìn)度計劃的管理。
（1）對工程的工期進(jìn)行指導(dǎo)，能夠有效地減少拖延工期的情況發(fā)生，施工隊要及時的對施工的進(jìn)度進(jìn)行匯報，能夠有效地為工期進(jìn)度提供參考依據(jù)。
（2）還要對工程進(jìn)度進(jìn)行計劃管理，要保證工程的實際進(jìn)度與計劃相一致，按照工程的實際情況，調(diào)整工程計劃，能夠在一定程度上保證工程的質(zhì)量。
鄭盧高速公路洛陽至洛寧段LNTJ-4合同項目部為進(jìn)一步提高項目管理水平，夯實管理基礎(chǔ)，著眼長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略措施，不斷提高項目管理水平和核心競爭力，使項目管理工作更加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、專業(yè)化、程序化和系統(tǒng)化，特編制本合同段實施方案。
一。總則
1.1 精細(xì)化管理的內(nèi)涵
基本內(nèi)涵：“精確定位、合理分工、細(xì)化責(zé)任、量化考核”。
精確定位就是指對每個部門、每個人崗位的職責(zé)都要定位準(zhǔn)確，對每個系統(tǒng)的各道工序和各個環(huán)節(jié)都要規(guī)范清晰、有機銜接；合理分工是指細(xì)分工作職責(zé)和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責(zé)、高效運行的內(nèi)部管理系統(tǒng)；細(xì)化責(zé)任是指通過對各業(yè)務(wù)部門的責(zé)任細(xì)化，建立完善的內(nèi)部管理機制；量化考核是指將各部門的管理目標(biāo)量值化，經(jīng)濟(jì)責(zé)任具體化，對管理行為與結(jié)果進(jìn)行控制的過程，考核時做到定量準(zhǔn)確，考核及時獎懲兌現(xiàn)。
1.2 精細(xì)化管理的特征
可以用精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)四個字來概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。準(zhǔn)：準(zhǔn)是準(zhǔn)確的信息與決策，準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)與計量，準(zhǔn)確的時間銜接和正確的工作方法。細(xì)：工作作細(xì)化、管理細(xì)化特別是執(zhí)行細(xì)化。嚴(yán)：嚴(yán)是嚴(yán)格控制偏差，嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和制度。
1.3 精細(xì)化管理的關(guān)鍵工作
精細(xì)化管理的關(guān)鍵工作是在于執(zhí)行力，項目有無執(zhí)行力是項目精細(xì)化管理所面臨的最大問挑戰(zhàn)。項目的執(zhí)行力是企業(yè)的生命力，沒有執(zhí)行力的項目就沒有戰(zhàn)斗力，沒有執(zhí)行力，項目就沒有競爭力。具體表現(xiàn)為檢查與落實，精細(xì)化管理就是落實管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。
精細(xì)化管理有三大原則：注重細(xì)節(jié)、立足專業(yè)、科學(xué)量化。只有做到這三點，并秉其“持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，追求永無止境”的核心靈魂，才能使精細(xì)化管理落實到位。
二。目標(biāo)要求和實施步驟
2.1 目標(biāo)要求
通過實施精細(xì)化管理，最終建立起一套科學(xué)合理的項目管理機制，提升項目整體執(zhí)行力，實現(xiàn)“質(zhì)量可靠、安全耐久、形象優(yōu)良、費省效宏、環(huán)保節(jié)能”的目標(biāo)。
2.2 實施步驟
第一步：宣傳貫徹
能過宣傳樹立精細(xì)化管理意識，營造精細(xì)化管理氛圍，結(jié)合本項目的實施方案，讓參與人員明確活動的目標(biāo)、責(zé)任與分工，及具體措施、步驟和標(biāo)準(zhǔn)。
第二步：檢查修正
全面開展精細(xì)化管理，在過程中加強督查和總結(jié)，重點檢查活動的開展情況，活動方案是否實際，活動開展的效果與目標(biāo)及責(zé)任考核。同時，對活動開展過程中出現(xiàn)的問題，及時研究對策并于后期工作中進(jìn)行改進(jìn)。
第三步：總結(jié)并持續(xù)應(yīng)用
對精細(xì)化管理活動的開展情況結(jié)合考核結(jié)果與具體效果進(jìn)行總結(jié)，以總結(jié)的經(jīng)驗作為日常管理工作的基本標(biāo)準(zhǔn)及下階段保持并持續(xù)開展的基本要求。
三。精細(xì)化管理的組織機構(gòu)
3.1 組織機構(gòu)
以項目經(jīng)理為首成立“精細(xì)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組”。
組 長：段相生
副組長：李 鴻、陳錦文、萬繼庚、朱加卯、秦 軍
組 員： 劉波、方小明、劉華豐、張振宇、夏倫國、宗 良、劉社平、錢葉龍、焦其民、閆樹林、
下設(shè)辦公室，精細(xì)化領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在辦公室，由劉波任主任。
3.2 職責(zé)分工
3.2.1 領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)
（1） 組長的主要職責(zé)：負(fù)責(zé)精細(xì)化管理的整體規(guī)劃、指導(dǎo)和組織實施工作。
（2） 副組長的主要職責(zé)：貫徹盧陽公司、代表處及公司和本項目關(guān)于精細(xì)化管理工作的精神，按照相關(guān)指導(dǎo)文件，研究制定切合實際的、有本項目特點的管理方案和實施綱要，并組織實施到位。定期召開精細(xì)化管理工作形勢分析會議，對出現(xiàn)的問題，及時研究對策，并做好活動開展情況的總結(jié)上報工作。
（3） 組員的主要職責(zé)：具體落實本項目精細(xì)化管理工作，并及時總結(jié)和匯報實施過程中的問題與經(jīng)驗等。
3.2.2 辦公室職責(zé)
負(fù)責(zé)組織制定精細(xì)化管理的計劃、方案、標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)制度，做好上傳下達(dá)的工作，負(fù)責(zé)精細(xì)化管理工作的指導(dǎo)、組織實施、檢查和考核。針對活動實施過程中出現(xiàn)的問題及實際效果，及時向精細(xì)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組提出合理化建議，按規(guī)定職責(zé)，及時制定具體的處置方案，報精細(xì)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)實施。
3.2.3 各部室職責(zé)
（1） 辦公室：負(fù)責(zé)宣傳工作，負(fù)責(zé)落實項目人員、信息化辦公精細(xì)化管理，負(fù)責(zé)廉政工作，負(fù)責(zé)黨建工作。負(fù)責(zé)人：劉波。
（2） 財務(wù)部：具體負(fù)責(zé)項目財務(wù)精細(xì)化管理，項目資金的監(jiān)管理與保障工作。責(zé)任人：劉社平。
（3） 工程部：制定本項目精細(xì)化實施方案，負(fù)責(zé)精細(xì)化管理的總體協(xié)調(diào)和指導(dǎo)工作，總結(jié)精細(xì)化管理經(jīng)驗，組織檢查、評比、考核和表彰；負(fù)責(zé)質(zhì)量精細(xì)化管控工作。責(zé)任人：方小明。
（4） 安質(zhì)部：負(fù)責(zé)項目部安全生產(chǎn)工作中的精細(xì)化管理，推動平安工地創(chuàng)建活動，協(xié)調(diào)好與地方居民及政府職能部門的關(guān)系。負(fù)責(zé)人：秦軍。
（5） 合同部：負(fù)責(zé)成本與合同以及工程進(jìn)度的精細(xì)管理。責(zé)任人：劉華豐。
（6） 物資部：負(fù)責(zé)物資的精細(xì)化管理，重點控制供應(yīng)成本與使用管理。責(zé)任人：夏倫國。
四。精細(xì)化管理實施方案
精細(xì)化管理的實施，具體包括“三項建設(shè)”、“四項控制”、“八項管理”，具體如下：
“三項建設(shè)”：組織機構(gòu)建設(shè)、規(guī)章制度建設(shè)、責(zé)任體系建設(shè)；
“四項控制”：進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制；
“八項管理”：即現(xiàn)場管理、生產(chǎn)要素管理、質(zhì)量管理、合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)管理、廉政建設(shè)和竣工驗收。
4.1 “三項建設(shè)”的精細(xì)化
4.1.1 組織機構(gòu)建設(shè)精細(xì)化
（1） 建立以項目經(jīng)理為行政主管，項目總工為技術(shù)主管的總體管理分工。對于項目部的民主管理，成立以項目經(jīng)理、項目總工及項目副經(jīng)理為主體的“項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組”
（2） 針對項目特色的管理模式，合理設(shè)置各機構(gòu)部門，特別是針對各類專項管理人員較多，管理較為不易的特點，在部門功能及職責(zé)對其進(jìn)行重新定義。
（3） 針對項目現(xiàn)有人員，通過綜合考查，合理安排每位人員崗位，盡量做到“人盡其才、才盡其用”。同時，加強培訓(xùn)與引導(dǎo)，通過“工作中培養(yǎng)人”的模式提高個人的業(yè)務(wù)水平。
（4） 成立項目部黨支部與團(tuán)支部，加強思想政治教育，加強團(tuán)隊凝聚力與戰(zhàn)斗力，通過形式豐富的活動增進(jìn)項目成員間的交流與溝通。
4.1.2 管理制度建設(shè)精細(xì)化
（1） 按照部門日常工作的開展，分別制定涉及質(zhì)量與技術(shù)管理、安全及文明施工與環(huán)水保管理、材料與機械設(shè)備管理、成本與合同管理、工程進(jìn)度與目標(biāo)管理、勞務(wù)與組織協(xié)調(diào)管理等規(guī)章制度，并在實施過程中進(jìn)行完善。同時，針對項目的各項專項活動開精神，編制相關(guān)專項方案。
（2）同時，項目部結(jié)合自身實際制定學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃、績效考核與獎罰制度。
4.1.3 責(zé)任體系建設(shè)精細(xì)化
（1） 針對質(zhì)量、安全、廉政等工作，項目經(jīng)理部與各分管負(fù)責(zé)人及部室主管分別簽定相關(guān)責(zé)任書。
（2） 在內(nèi)部實施管理責(zé)任登記和追究制度。
4.2 “四項控制”的精細(xì)化
4.2.1 工程質(zhì)量控制精細(xì)化
經(jīng)濟(jì)是用數(shù)據(jù)來說話，企業(yè)也同樣是用數(shù)據(jù)反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平。幾組數(shù)據(jù)就大致概括了開磷集團(tuán)的今天和明天。
一是在科技創(chuàng)新上做文章。堅持產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，成立了新型建材、磷化工等研發(fā)中心，配套建設(shè)各種實驗室，擁有磷化工研發(fā)中心“中試基地”，開展無水氟化氫中試。在化學(xué)礦山采礦技術(shù)上擁有3項發(fā)明專利，在高濃度磷肥生產(chǎn)制造領(lǐng)域擁有12項發(fā)明專利和3項新型實用專利，在磷石膏綜合利用技術(shù)創(chuàng)新方面已申報發(fā)明專利8項和實用新型專利2項，成為我國磷化工企業(yè)磷石膏綜合利用具有自主知識產(chǎn)權(quán)最多的單位之一。通過科技進(jìn)步和創(chuàng)新推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)做大做強。
二是在延長產(chǎn)業(yè)鏈上做文章。實施產(chǎn)品精細(xì)化戰(zhàn)略，延長產(chǎn)業(yè)鏈，拓寬產(chǎn)業(yè)幅,由粗放型向精細(xì)化方向發(fā)展，從最初的生產(chǎn)磷礦石系列初級產(chǎn)品，到高濃度磷復(fù)肥生產(chǎn)，再到精細(xì)化工，磷酸二銨達(dá)260萬噸、磷酸一銨80萬噸，核心產(chǎn)品磷酸二銨市場占有率達(dá)20%，產(chǎn)品附加值越來越高，走上資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的路子，抵御市場的風(fēng)險能力也增強，逐漸成長為全國有影響力的磷化工企業(yè)。
三是在可持續(xù)發(fā)展上做文章。實施循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，由資源高消耗高排放向資源節(jié)約和循環(huán)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。作為全國首批循環(huán)經(jīng)濟(jì)試點企業(yè)，從源頭加強循環(huán)經(jīng)濟(jì)建設(shè)，充分利用余熱發(fā)電3.4億千瓦時、循環(huán)利用工業(yè)廢水1100萬立方米、消耗磷石膏400多萬噸和尾礦渣生產(chǎn)磚6000萬塊，不僅變廢為寶，還減輕了企業(yè)的環(huán)保壓力，走上可持續(xù)發(fā)展道路。
為了加強成本核算分析、管控水平的促進(jìn)和提高，加強成本核算的事前、事中控制，加強ERP程序控制，提高成本管理意識，從根本上解決成本核算中存在的問題，為產(chǎn)品成本核算的及時性、準(zhǔn)確性和完整性提供保證。
二、目前公司成本核算存在的主要問題
結(jié)合2013年成本管理的工作計劃，對現(xiàn)有的成本核算進(jìn)行梳理，主要存在以下問題：
1.ERP中仍存在不規(guī)范單據(jù)，非工單產(chǎn)品領(lǐng)料現(xiàn)象較頻繁，影響成本核算的準(zhǔn)確性和完整性
ERP中存在不規(guī)范單據(jù)主要體現(xiàn)在物料的出入庫的事務(wù)類型選用不準(zhǔn)確和裝配工單實物領(lǐng)用與ERP單據(jù)核銷不同步從而采用非工單產(chǎn)品領(lǐng)用的形式進(jìn)行銷賬。2011年非工單產(chǎn)品領(lǐng)料金額為2911.41萬元，2012年非工單產(chǎn)品領(lǐng)料金額為2522.76萬元，2012年共完工入庫584臺，平均每臺影響材料成本4.32萬元。主要體現(xiàn)在木箱、塑料制品在ERP上未掛產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹；電器、開關(guān)箱和軸承已掛產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，但實際領(lǐng)用的品牌和具體型號與掛樹不符；裝配工單領(lǐng)用的零件實物與單據(jù)不同步，先領(lǐng)用實物待裝配工單完工入庫后再以非工單產(chǎn)品領(lǐng)料進(jìn)行領(lǐng)用銷賬等。非工單產(chǎn)品領(lǐng)用在財務(wù)核算上納入間接材料費用核算，使得每一批裝配工單的產(chǎn)品成本中的材料成本與工繳成本不真實，嚴(yán)重影響產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確性和完整性。
2.存貨管理仍存在較多薄弱環(huán)節(jié)
A、車間虛庫及庫房實物管理仍存在賬卡物不符現(xiàn)象。因種種原因?qū)е聦嵨锱c單據(jù)不同步，庫房物料收發(fā)存在ERP系統(tǒng)中匯報不及時，導(dǎo)致了賬卡物不一致。因管理不善等原因?qū)е麓尕浀谋P虧現(xiàn)象嚴(yán)重。2012年公司本部以各種形式消化處理的存貨盤虧金額為230.91萬元，削弱了公司的盈利能力。
B、存貨的報廢、遺失金額較大，質(zhì)量損失成本較高。2012年公司本部的存貨報廢、遺失金額為321.32萬元，對公司的成本核算的準(zhǔn)確性和利潤的影響較大。
C、工單的在制物料在各工序的收發(fā)存在ERP系統(tǒng)中匯報不及時，因生產(chǎn)計劃或設(shè)計更改等造成的關(guān)閉工單或取消工單較多。工單的實物流轉(zhuǎn)與在ERP中的匯報時間不一致，影響存貨資金占用的準(zhǔn)確性和產(chǎn)品成本的核算。2012年經(jīng)財務(wù)部審核取消的關(guān)閉工單和垃圾工單共532張工單，涉及金額金額為117.3萬元，其中料費金額為94.8萬元、工費為22.57萬元。
D、存貨資金占用過大，庫齡2年以上積壓物資所占比重大。2012年12月底存貨資金為17503.18萬元（凈值），庫齡二年以上存貨占總存貨的為688.8萬元，占存貨總金額的3.9%；2013年1月存貨資金為17219.44萬元， 庫齡二年以上存貨占總存貨的為781.56萬元，占存貨總金額的4.54%。
3.車間管理人員對車間成本精細(xì)化核算關(guān)注度不高，可控成本費用未得到有效控制
4.對主要完工產(chǎn)品的成本分析力度不夠，分析方法有有創(chuàng)新
三、針對以上問題采取的措施
1.加強對ERP單據(jù)的日常監(jiān)督
財務(wù)部將由專人定期對材料、零件的領(lǐng)用出庫單據(jù)及其他出入庫單據(jù)進(jìn)行審核監(jiān)督，審核原材料和零件的領(lǐng)用與相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)生是否匹配，事務(wù)類型是否準(zhǔn)確等等，對發(fā)現(xiàn)的問題在月末處理前盡早暴露、盡早解決。3月份財務(wù)部將對ERP出入庫的事務(wù)類型進(jìn)行全面清理，規(guī)范ERP庫房各項入出庫事務(wù)類型，做到入出庫財務(wù)事前或適時控制，確保會計科目核算的準(zhǔn)確性和成本費用的有效控制。
2.加強裝配工單定額領(lǐng)料完成率，嚴(yán)格控制非工單產(chǎn)品領(lǐng)料
為了保證產(chǎn)品成本核算的準(zhǔn)確性、完整性和及時性，從2012年第11批主機起工藝部對包裝物已實行掛樹，主機裝配實行按裝配工單定額領(lǐng)用，裝配工單由調(diào)試完成入庫改為封箱完成入庫且裝配工單100%領(lǐng)料才允許完工匯報入庫。2月份信息部已對完工匯報的程序進(jìn)行了更新。對于軸承等因公差不匹配或返修機的非工單產(chǎn)品領(lǐng)用實行嚴(yán)格審核，并按2013年的非工單產(chǎn)品領(lǐng)用指標(biāo)實行季度考核。2013年公司本部的非工單產(chǎn)品領(lǐng)料的指標(biāo)為700萬元，較2012年實際發(fā)生的2522.76萬元降低72%。
3.加強存貨管理
A、加強庫房賬卡物一致管理和工單的實物和單據(jù)匯報同步管理。2013年財務(wù)部將按慣例每月對庫房實物和工單進(jìn)行抽查盤點，半年度和年終實行全面盤點，形成每月抽盤小結(jié)、年中和年末盤點總結(jié)并向物流部等相關(guān)職能部門進(jìn)行通報，并對存貨的盤虧、遺失根據(jù)《實物資產(chǎn)清查盤點規(guī)定》和公司相關(guān)的存貨管理制度按月向公司層面提交考核意見。財務(wù)部對當(dāng)月抽盤中存在的問題與物流部等職能部門溝通并追蹤解決。采取有效措施控制質(zhì)量損失成本，建立有效的考核管理機制。2013年如何采取有效措施控制存貨損耗、如何制定考核管理辦法并進(jìn)行追綜管理是財務(wù)的一項重點工作之一。財務(wù)部針對存貨的報廢、遺失和盤虧數(shù)據(jù)統(tǒng)計和考核辦法提出一系列的改進(jìn)設(shè)想，有望進(jìn)一步落實。
B、加強對在制工單關(guān)閉取消的管理。財務(wù)部將于2月-3月到公司相關(guān)部門熟悉了解計劃部門工作流程和期量標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)方式，對工單的投放完成將實行監(jiān)督管理。每月財務(wù)部將和生產(chǎn)部對在制工單中的關(guān)閉工單和取消工單或垃圾工單進(jìn)行清理。并由生產(chǎn)部對關(guān)閉工單和取消工單的原因進(jìn)行具體分析，財務(wù)部對關(guān)閉工單和取消工單進(jìn)行分析落實，對已經(jīng)領(lǐng)用原材料的關(guān)閉工單進(jìn)行跟蹤分析，并由生產(chǎn)部走OA流轉(zhuǎn)由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核進(jìn)行清理。
C、加強對積壓物資和賬銷案存物資的管理。為了有效降低公司的存貨資金的占用，財務(wù)部將按季度對庫齡2年以上的積壓物資和賬銷案存物資進(jìn)行統(tǒng)計匯總，并反饋給相關(guān)職能部門進(jìn)行分析，提出處置意見，由財務(wù)部匯總上報公司領(lǐng)導(dǎo)層決策。并加強對積壓物資處置后賬銷案存物資的跟蹤管理，報廢物資按管理流程進(jìn)行相關(guān)的交接手續(xù)入廢品庫。
4.根據(jù)2013年目標(biāo)責(zé)任制考核管理辦法，加強對車間成本精細(xì)化核算管理，對各車間投入產(chǎn)出進(jìn)行分析，加強各車間可控費用指標(biāo)及其他成本指標(biāo)的考核
2013年財務(wù)部將按季對車間可控費用如機物料消耗、低值易耗品攤銷、維修費用等進(jìn)行分析，提出降低可控費用建議。車間領(lǐng)導(dǎo)可以制定本車間的成本指標(biāo)和考核方案并進(jìn)行層層考核。成本考核工作落實到每個班組、每個員工身上。讓每個員工心里都有成本的概念，減少浪費，從自身做起。從而從根本上實現(xiàn)生產(chǎn)過程控制，降低成本。
5.加強產(chǎn)品成本費用的分析
2013年將加強對完工產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的分析，改進(jìn)、創(chuàng)新和提高產(chǎn)品成本分析方法并從財務(wù)角度提出有效降本方案措施。要加強和深化產(chǎn)品成本分析，通過分析找出生產(chǎn)流程和成本管理中的漏洞，做到產(chǎn)品成本的完整性和真實性以便對成本中心進(jìn)行管理考核，提高成本管理水平。定期進(jìn)行全面分析，建立以每月成本核算為基礎(chǔ)，每季度將對1～2個主機產(chǎn)品的成本費用進(jìn)行全面分析。
根據(jù)（集團(tuán)）公司2018年11月21日對神鹿公司班子及成員運轉(zhuǎn)考察情況的意見反饋，對照反饋意見中存在的問題，結(jié)合自身工作實際，深入剖析，作出自我檢討，并積極改正，不足之處，請領(lǐng)導(dǎo)及同志們批評指正。
一、存在的問題
1、缺乏管理經(jīng)驗，在統(tǒng)籌管理、精細(xì)化管理方面急需錘煉加強;網(wǎng)絡(luò)平臺服務(wù)的具體業(yè)務(wù)思路不多;
2、商業(yè)談判中面淺，經(jīng)驗不足，綜合業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)有待加強;做事有點慢性子。
3、管理經(jīng)驗不足，對駕駛員關(guān)心不夠。
二、存在問題的原因分析
(一)、“缺乏管理經(jīng)驗，在統(tǒng)籌管理、精細(xì)化管理方面急需錘煉加強；網(wǎng)絡(luò)平臺服務(wù)的具體業(yè)務(wù)思路不多；”
該問題產(chǎn)生的主要原因為：
1、由于自身管理經(jīng)驗不足，對管理能力的學(xué)習(xí)不到位，在日常工作中過于專注于平臺功能性的事務(wù)，著重于技術(shù)方面的管理，疏于了對公司日常事務(wù)及人員的管理。
2、對平臺的市場化運營及業(yè)務(wù)拓展缺少思路，沒有找準(zhǔn)平臺下一步的市場目標(biāo)及盈利點，新業(yè)務(wù)開發(fā)的能力欠缺。眼界不夠開闊，缺乏開拓型思維、創(chuàng)新型思維以及互聯(lián)網(wǎng)思維。
3、開拓進(jìn)取精神不足，缺乏迎難而上開創(chuàng)新局面的干勁和勇氣，遇到時間緊任務(wù)重、壓力大的時候，攻堅克難的舉措不夠。對于定制班車項目運營中出現(xiàn)的經(jīng)營矛盾采用回避的態(tài)度，沒有多換幾個思路解決問題，沒有去尋找“曲線救國”的的方法。
（二）、“商業(yè)談判中面淺，經(jīng)驗不足，綜合業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)有待加強;做事有點慢性子?！?/p>
該問題產(chǎn)生的主要原因為：
1、由于自身性格較為內(nèi)向，不善于討價還價，談判中缺乏錙銖必較的商業(yè)精神，在保證維護(hù)企業(yè)自身利益的基礎(chǔ)上，過于為對方考慮。
2、表達(dá)能力欠缺，缺乏語言魅力。有時心里明明很清楚，但缺乏表達(dá)的方式方法，讓雙方都能夠接受。
3、針對性的談判學(xué)習(xí)、鍛煉不夠。
4、工作主動性不足，工作中習(xí)慣于上面的部署，領(lǐng)導(dǎo)安排什么就干什么，不主動出擊。在部分網(wǎng)絡(luò)軟件項目的推進(jìn)上，畏首畏尾，導(dǎo)致項目遲遲無法真正落地。
(三)、“管理經(jīng)驗不足，對駕駛員關(guān)心不夠?！?/p>
該問題產(chǎn)生的主要原因為：
因分管業(yè)務(wù)未涉及駕駛員的管理，且分管部門與駕駛員也沒有業(yè)務(wù)聯(lián)系。導(dǎo)致與新聘用駕駛員幾乎沒有接觸，與駕駛員們相互了解不夠，甚至是漠不關(guān)心。
三、整改措施和今后努力方向
針對以上存在的問題，我將從以下幾個方面改進(jìn)，力爭在今后的工作中找準(zhǔn)方向，明確目標(biāo)，取得實效。
1、端正態(tài)度，加強學(xué)習(xí)。針對自身存在問題，針對性、系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)與鍛煉，在提高自身專業(yè)業(yè)務(wù)能力的基礎(chǔ)上，也要同時提高自身的管理能力、談判能力以及綜合能力。并做到每月有計劃、計劃有安排、安排要落實、落實要追蹤，并及時與分管領(lǐng)導(dǎo)溝通匯報。
2、履職盡責(zé)，擔(dān)當(dāng)實干。真正撲下身子，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，在今后的工作中，我要不斷拓展自己的視野，不能局限于遵義地區(qū)，要將沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的先進(jìn)技術(shù)與理念收為己用，勇于創(chuàng)新。要通過不斷的學(xué)習(xí)，將別人的先進(jìn)技術(shù)能力轉(zhuǎn)變成自己的技術(shù)能力，同時要將技術(shù)能力轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)能力，生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)變?yōu)樾б妗?/p>
針對主井區(qū)項目現(xiàn)場管理模式存在的缺陷，對基層施工生產(chǎn)線采用線性管理，對上層采用線性與職能相結(jié)合的管理模式(見圖1)。首先，在井口、井下實行統(tǒng)一管理，各井任命一名施工隊長負(fù)責(zé)本井的全面施工管理和組織協(xié)調(diào)，由其統(tǒng)一支配管理所管轄主井的人員、材料、設(shè)備的使用與安排，以及對各班組的技術(shù)交底工作與安全管理。各井建立三班倒制，各班由一名班組長負(fù)責(zé)，直接接受施工隊長的指揮，負(fù)責(zé)本班施工計劃內(nèi)的全部工作，施工中存在的問題及時匯報給施工隊長。施工隊長定期或不定期組織班組長對施工井筒進(jìn)行安全、質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時上報。另外，隊長和班組長定期研討本井施工網(wǎng)絡(luò)計劃，合理對項目部下達(dá)的月度計劃進(jìn)行詳細(xì)分解，分解到每一個工作日和臺班，并在項目部制定施工進(jìn)度保障措施的基礎(chǔ)上制定可靠安全的施工措施。其次，在項目部任命1名項目經(jīng)理及生產(chǎn)、安全、財務(wù)、機電副經(jīng)理各1名，對各條主井實行職能管理。在此基礎(chǔ)之上，對各項目副經(jīng)理還實行分管主抓責(zé)任承包制，及每1位副經(jīng)理主管承包1條主井的施工建設(shè)，負(fù)責(zé)其質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制，同時也要全面落實職能管理，保證各井順利正常施工。
2管理過程動態(tài)化
礦山建設(shè)管理是動態(tài)的過程，隨著項目建設(shè)的不斷開展，施工位置、工作環(huán)境、地質(zhì)條件都有可能發(fā)生較大的變化。另外，合同變更、組織管理不力、技術(shù)難題等問題也常常出現(xiàn)。在礦建施工過程中，針對性和應(yīng)變性顯得十分重要。因此，各部門要對豎井施工過程中的進(jìn)度、質(zhì)量、成本進(jìn)行計劃與實際對比［4-7］，分析偏差產(chǎn)生的實際原因，并針對實際情況積極組織調(diào)整。施工進(jìn)度開展動態(tài)控制的措施有:分析關(guān)鍵線路，對偏差及時控制;加強生產(chǎn)要素配置管理，對不同施工階段所需的材料、設(shè)備、人員要提前組織到位;嚴(yán)格控制工序，對豎井掘砌中的爆破、通風(fēng)、出渣、澆筑等環(huán)節(jié)要積極組織，努力把工序轉(zhuǎn)換時間降到最低，同時各工序本身要加強動態(tài)優(yōu)化控制，比如出渣盡量采取雙桶提升、澆筑井壁采取商用混凝土澆筑等。質(zhì)量動態(tài)管理則主要是PDCA循環(huán)管理過程，建立健全PDCA循環(huán)系統(tǒng)對工程質(zhì)量動態(tài)管理意義重大。在豎井施工過程中應(yīng)積極開展定期與不定期質(zhì)量抽查和全面檢查，對材料、設(shè)備實行三檢制度，對進(jìn)場人員實行培訓(xùn)教育。成本動態(tài)控制過程中，應(yīng)抓好成本管理的基礎(chǔ)工作，即預(yù)算管理、定額管理、計量工作和原始記錄。采取分析表法、掙值法、價值工程法等對施工成本進(jìn)行動態(tài)控制管理［6］。
3管理過程細(xì)節(jié)化
在主井區(qū)建設(shè)過程中，為挖潛增效，提高豎井建設(shè)速度和質(zhì)量，針對施工過程的不同環(huán)節(jié)、不同專業(yè)領(lǐng)域問題，成立了方案優(yōu)化與質(zhì)量控制小組、爆破參數(shù)優(yōu)化與安全小組、排水系統(tǒng)優(yōu)化小組等5個小組。例如，方案優(yōu)化與質(zhì)量控制小組對井建中的措施、方案和施工圖進(jìn)行細(xì)致研討，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改處理問題，做到方案最優(yōu)、質(zhì)量得以保證;爆破參數(shù)優(yōu)化小組，針對豎井鑿巖爆破效果差、井筒掘進(jìn)成型惡劣現(xiàn)象，統(tǒng)計分析以往爆破參數(shù)中的不良因素，對工作面炮孔布置、炸藥消耗、段次劃分、連線方式等進(jìn)行全面優(yōu)化(見圖2、圖3)，最終提高了炮孔利用率、降低了炸藥單耗、改善了井筒掘進(jìn)成型。通過對主井區(qū)施工的全方位精細(xì)化管理，施工現(xiàn)場生產(chǎn)秩序正常，施工工序轉(zhuǎn)換順暢，項目建設(shè)質(zhì)量和安全都得到了有效保障，工程建設(shè)再無遺留問題。
4結(jié)論
關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理；成本控制；重要性；問題與對策
成本是企業(yè)的生命線，降低成本支出，提高成本利潤是社會企業(yè)執(zhí)著追求的經(jīng)營目標(biāo)。伴隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速提升，眾多企業(yè)獲得了更多的發(fā)展機遇，自身經(jīng)營規(guī)模不斷壯大，所產(chǎn)生的成本信息不計其數(shù)，大大增加成本控制工作壓力。目前，許多企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，已經(jīng)著手開展成本控制工作，并將精細(xì)化管理理念融入其中，希望借此提高成本管理水平，降低企業(yè)成本負(fù)擔(dān)。但因受到多方面因素的影響，在實際工作中面臨一定的困境，阻礙精細(xì)化管理模式順利推行。
一、精細(xì)化管理相關(guān)內(nèi)容
精細(xì)化管理是目前社會企業(yè)廣泛應(yīng)用的一種管理手段，是社會分工精細(xì)化、服務(wù)質(zhì)量精細(xì)化對現(xiàn)代管理的必然要求。從本質(zhì)上來看，精細(xì)化管理主要負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、細(xì)化與落實，確保各項戰(zhàn)略決策能夠落實到各個細(xì)小環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮自身實用價值，是增強企業(yè)整體執(zhí)行能力的有效舉措。精細(xì)化管理主要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為中心，對各部門業(yè)務(wù)流程進(jìn)行精細(xì)化調(diào)整與控制，使各部門的成本花費得到有效控制，實現(xiàn)“低成本、高收入”的經(jīng)營目標(biāo)。值得一提的是，精細(xì)化管理模式要求精確化、細(xì)致化，在實際工作中，需要大量的數(shù)據(jù)信息提供支持，經(jīng)過深度分析后，將最終結(jié)果作為經(jīng)營決策的參考數(shù)據(jù)。特別是在物資采購、生產(chǎn)規(guī)劃、銷售、運行管理等方面，都需要借助精細(xì)化管理模式的優(yōu)勢，做好數(shù)據(jù)分析與處理，進(jìn)一步挖掘企業(yè)潛能。
二、精細(xì)化管理在企業(yè)成本控制工作中的作用
（一）減少成本消耗。在以往的工作中，企業(yè)會出現(xiàn)“重生產(chǎn)、輕管理”的現(xiàn)象，雖然許多企業(yè)已經(jīng)著手實施了成本控制，但會將工作要點傾向于生產(chǎn)環(huán)節(jié)方面，在運營與銷售等方面執(zhí)行與關(guān)注度不高，沒有實現(xiàn)成本控制。而將精細(xì)化理念融入成本控制工作中，可以優(yōu)化成本組織結(jié)構(gòu)，使成本控制覆蓋面更廣泛、涉及領(lǐng)域更全面，確保將成本控制指標(biāo)準(zhǔn)確落實到各細(xì)小環(huán)節(jié)，將成本費用控制在合理范圍內(nèi)，減少不必要的成本支出，使企業(yè)自身利益得到保證。（二）有利于企業(yè)整體管理效率的提升。將成本控制與精細(xì)化管理理念相互融合，使成本控制貫穿在企業(yè)各部門中，強化成本控制執(zhí)行力度，及時向領(lǐng)導(dǎo)干部匯報成本信息，在此基礎(chǔ)上做好分析對比，根據(jù)各部門的成本需求，合理分配內(nèi)部資源，規(guī)避成本浪費等現(xiàn)象的出現(xiàn)。同時，在保證成本費用不受影響的情況下，細(xì)化成本管理機制，落實各部門成本管控職責(zé)，梳理業(yè)務(wù)流程，約束人員工作行為，實現(xiàn)規(guī)范管理，促使企業(yè)的整體管理水平得以有效提升。（三）增強風(fēng)險防范能力，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。在精細(xì)化管理模式的要求下，企業(yè)需要對現(xiàn)有的內(nèi)控管理系統(tǒng)進(jìn)行完善，確保各部門員工得到很好的約束，避免、違法亂紀(jì)等不良現(xiàn)象的出現(xiàn)。精細(xì)化管理要求各部門積極參與其中，有效改善以往業(yè)務(wù)、財務(wù)信息不符的狀況，同時還可以為財務(wù)風(fēng)險提供更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)參考，提高風(fēng)險防控工作效率。通過業(yè)務(wù)信息共享的方式，拉近財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門之間的距離，使兩者保持密切的協(xié)作關(guān)系，在雙方的共同努力下，做好風(fēng)險的識別與防范，進(jìn)而提升自身風(fēng)險識別、防范、評估和應(yīng)對的能力，將各種風(fēng)險扼殺在萌芽階段。
三、企業(yè)成本控制效果影響因素
（一）成本控制力度不強，管理制度不夠完善。現(xiàn)階段，雖然許多企業(yè)已經(jīng)著手開展了成本控制工作，但由于長期受到傳統(tǒng)管理理念的影響，許多管理人員會將生產(chǎn)過程作為重點任務(wù)。也就是說，從產(chǎn)品的生產(chǎn)運營方面出發(fā)，對產(chǎn)品生產(chǎn)、運輸、銷售整個流程進(jìn)行成本管控，對其他方面缺少足夠關(guān)注，管理控制力度明顯不足。在成本管理制度方面，由于制度體系的不健全、不完善，業(yè)務(wù)流程不能得到規(guī)范處理，員工的個人行為得不到很好約束，特別是在物資采購環(huán)節(jié)，容易出現(xiàn)多購、重復(fù)購等現(xiàn)象，使企業(yè)面臨嚴(yán)重的資金消耗，增加了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，容易使企業(yè)遭受不必要的麻煩與損失。（二）成本預(yù)算管理不夠深入。預(yù)算管理是開展成本控制的基礎(chǔ)和前提，能夠為成本控制提供有效的參考數(shù)據(jù)，為其指明發(fā)展方向。就目前來看，企業(yè)過度注重短期利益，在編制預(yù)算規(guī)劃時，通常會將短期預(yù)算作為首要任務(wù)，以上年度的執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)，要求各部門按照經(jīng)營目標(biāo)，分階段、分層級的方式完成，并制定相應(yīng)的預(yù)算管理執(zhí)行方案。在預(yù)算編制時，由于編制方法較為陳舊，具有一定限制，影響了預(yù)算方案的有效性，預(yù)算目標(biāo)與實際情況容易出現(xiàn)較大偏差，降低了預(yù)算管理的實際效果。同時，預(yù)算編制需要對各部門的業(yè)務(wù)情況進(jìn)行調(diào)查，在一般情況下，企業(yè)會交由財務(wù)人員獨立完成信息收集、分析與處理，但由于自身工作內(nèi)容較為繁雜，加之預(yù)算管理涉及領(lǐng)域廣泛，使得財務(wù)人員無法將更多精力放在預(yù)算編制方面，不能為預(yù)算管理提供更多有利信息，不但使編制內(nèi)容失去了應(yīng)有的完整性、合理性，還會因業(yè)務(wù)繁重，為本職工作帶來負(fù)面影響，不利于預(yù)算管理的開展，還會使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益受到一定損失。（三）成本費用控制不全面。精細(xì)化成本管控是一項較為繁瑣的系統(tǒng)性任務(wù)，需要企業(yè)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，保證成本控制工作具備全面性、細(xì)致性、全程性特征。目前企業(yè)成本費用控制問題，具體可分為以下幾點：在成本控制方面，成本要素分析不足，現(xiàn)有內(nèi)部資源的價值無法充分發(fā)揮，大型生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)不足，容易為企業(yè)增加成本支出；在采購成本方面，采購活動的規(guī)劃不夠全面，對庫存量了解不夠深入，庫存量與采購計劃二者未能形成強力的契合度，容易出現(xiàn)庫存過剩，導(dǎo)致大量的資源浪費，減慢了材料的周轉(zhuǎn)速度；在戰(zhàn)略成本方面，過度追求短期利益，缺乏對長遠(yuǎn)目標(biāo)的計劃與實施，雖然能夠在短期內(nèi)提高企業(yè)的盈利能力，但在長期發(fā)展方面略有不足。
四、精細(xì)化管理在企業(yè)成本控制中的運用
（一）完善成本管理體系。為了進(jìn)一步推動精細(xì)化管理，促進(jìn)成本控制目標(biāo)的順利達(dá)成，企業(yè)應(yīng)從體系建設(shè)方面入手，為成本控制工作提供制度保障。第一，領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)從自身做起，正確認(rèn)識到成本控制的重要性，加大成本控制宣傳力度，通過在醒目位置張貼告示、標(biāo)語的方式，使企業(yè)員工都能認(rèn)識并了解成本控制，在潛移默化中樹立管理意識，共同努力，推動成本控制工作的準(zhǔn)確落實。第二，大膽突破傳統(tǒng)管理觀念的束縛，將成本控制作為首要管理任務(wù)，結(jié)合實際經(jīng)營情況，構(gòu)建精細(xì)化成本管理體系，并做好成本管理要素的分析與對比，規(guī)范具體工作流程，在此基礎(chǔ)上開展成本管控并落實成本預(yù)算管理。第三，廣泛汲取各項成本信息，詳細(xì)了解財務(wù)真實狀況，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確成本控制目標(biāo)，制定資金使用計劃，對采購、生產(chǎn)、營銷、管理等費用支出進(jìn)行嚴(yán)格管控，并做好單據(jù)憑證的審核檢驗。在必要情況下，可設(shè)立獨立的管理部門，合理調(diào)配專業(yè)人員，對成本使用情況實施監(jiān)管。第四，落實成本管控責(zé)任制，合理劃分崗位職責(zé)，確保將成本職責(zé)準(zhǔn)確落實到各部門、各崗位上，使企業(yè)全員清晰認(rèn)知到自身職責(zé)，明白自身應(yīng)做些什么，不應(yīng)該發(fā)生哪些行為，確保員工以更良好的工作態(tài)度投入到崗位工作中，充分發(fā)揮自身的工作價值，協(xié)同成本管理人員完成成本信息搜集、分析與管控，進(jìn)而不斷提升企業(yè)的管理水平。（二）加強成本預(yù)算管理。目標(biāo)是行動的先導(dǎo)，是工作的指南針，明確的目標(biāo)可以為工作指明方向，引導(dǎo)其走向正確、科學(xué)的發(fā)展道路。在實施成本預(yù)算工作時，企業(yè)必須要充分考慮戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營情況，明確科學(xué)可行的預(yù)算管理目標(biāo)，保證滿足各部門的成本與數(shù)據(jù)應(yīng)用需求。在預(yù)算編制方面，結(jié)合自身經(jīng)濟(jì)實力、運營特點，妥善選擇滿足自身發(fā)展需求的編制方法，例如：零基預(yù)算、彈性預(yù)算以及滾動預(yù)算。在此過程中，要求各部門負(fù)責(zé)人員積極參與到其中，協(xié)同財務(wù)人員共同搜集各項成本信息，以上年度預(yù)算執(zhí)行成本為參考標(biāo)準(zhǔn)，將其與實際經(jīng)營情況進(jìn)行對比分析，制定科學(xué)合理的預(yù)算方案，并嚴(yán)格遵循“精細(xì)化”管理要求，將預(yù)算方案傳遞至下級部門，由各部門負(fù)責(zé)預(yù)算方案的具體執(zhí)行。此外，始終堅持“事前、事中、事后”三個環(huán)節(jié)的管控，做好項目建設(shè)的事前分析與評估、預(yù)測生產(chǎn)成本，事中流程追蹤跟進(jìn)，事后結(jié)果評定，查看預(yù)算目標(biāo)與實際情況之間是否存在偏差，分析偏差形成原因，并提出相應(yīng)的改進(jìn)策略，為成本控制提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。（三）做好成本費用全面控制。在進(jìn)行成本費用管控時，企業(yè)應(yīng)顧全大局，保證成本控制面面俱到，使各部門、各崗位成本費用得到合理管控。在實踐中，應(yīng)詳細(xì)了解各部門的業(yè)務(wù)能力、成本需求以及已知成本信息，根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)進(jìn)度，采取針對性的控制手段。首先，生產(chǎn)成本。必須要從大局觀角度出發(fā)，對各項成本要素進(jìn)行深入分析，明確成本控制目標(biāo)，編制具體執(zhí)行方案，對現(xiàn)有的生產(chǎn)原料、設(shè)備進(jìn)行規(guī)范管理，根據(jù)生產(chǎn)需求妥善安排物資發(fā)放，保證生產(chǎn)資源得到合理分配。特別是在大型設(shè)備控制環(huán)節(jié)，應(yīng)定期做好維修與保養(yǎng)，保證設(shè)備始終處于良好狀態(tài)，降低設(shè)備的損耗與維修費用。其次，采購成本。做好庫存儲備量的分析，嚴(yán)格遵循“成本最優(yōu)”的基本原則，合理編制采購計劃，保證采購方案既能滿足生產(chǎn)需求，又不會產(chǎn)生大量的資源浪費，并對各個環(huán)節(jié)的采購工作進(jìn)行梳理，進(jìn)一步優(yōu)化采購方式，擴寬采購渠道。同時，對產(chǎn)品價格、質(zhì)量、供應(yīng)商信譽情況進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)自身生產(chǎn)需求，對相同類型產(chǎn)品進(jìn)行對比分析，從中選擇價格低、質(zhì)量好的材料，在保證采購材料質(zhì)量的同時，為企業(yè)節(jié)省成本費用。再次，銷售成本?？梢酝ㄟ^產(chǎn)品價格差異化的方式，對企業(yè)的產(chǎn)品定價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改進(jìn)，以獲取更多經(jīng)濟(jì)利潤。針對基礎(chǔ)性產(chǎn)品，可以通過“薄利多銷”的方式，提高市場份額，占據(jù)更大的市場；針對新型、技術(shù)先進(jìn)的產(chǎn)品，在不打破市場價格規(guī)律的前提下，適當(dāng)抬高價格標(biāo)準(zhǔn)，以更大的利潤空間去彌補其他成本，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化。最后，戰(zhàn)略成本。以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，做好長期發(fā)展規(guī)劃，適當(dāng)引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、管理模式，做好新產(chǎn)品研發(fā)，加強風(fēng)險評估，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)時刻關(guān)注市場環(huán)境變動情況，及時調(diào)整管理模式，為自己贏得更多發(fā)展空間。（四）推動信息化系統(tǒng)建設(shè)，提高數(shù)據(jù)傳遞效率。首先，借助ERP管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，對企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進(jìn)行整合，并建立信息數(shù)據(jù)庫，在各部門中安裝設(shè)備接口，要求各部門定期向系統(tǒng)內(nèi)傳遞成本與業(yè)務(wù)信息，通過系統(tǒng)中的財務(wù)核算模塊，生成電子版會計憑證，自動留存至系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中，方便后期查閱與審核，在實現(xiàn)精細(xì)化作業(yè)流程管理的同時，加快各部門之間的信息傳遞速度，實現(xiàn)信息共享。其次，建立成本風(fēng)險預(yù)警機制，找出風(fēng)險管控工作中存在的風(fēng)險隱患，及時為企業(yè)發(fā)送預(yù)警信號，分析風(fēng)險類型與形成因素，采取相應(yīng)的解決措施，將風(fēng)險扼殺在搖籃中，避免風(fēng)險出現(xiàn)對成本控制造成不利影響。最后，做好產(chǎn)品采購、生產(chǎn)、運輸、銷售全流程管控，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的完美融合。例如，將各項成本信息錄入到成本管理系統(tǒng)中，工作人員可以在線查詢生產(chǎn)計劃，詳細(xì)了解現(xiàn)有庫存量，并著重開展原料采購與管理工作。再如，物流運輸部門可以根據(jù)訂單量，合理安排車輛與人工，將運輸成本控制到最低。通過這樣的方式，在實現(xiàn)信息共享的基礎(chǔ)上，形成一體化的成本管控。綜上所述，精細(xì)化管理對提高成本控制水平起到重要的促進(jìn)作用。企業(yè)在做好生產(chǎn)建設(shè)的同時，應(yīng)對成本控制提高關(guān)注，嚴(yán)格遵循“精細(xì)化”管理理念，對各成本環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化、流程化管理，切實降低企業(yè)成本費用支出，減輕成本壓力，確保在競爭激烈的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)更穩(wěn)定、長遠(yuǎn)發(fā)展。
主要參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理；監(jiān)理；應(yīng)用
中圖分類號：O434文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言
建筑工程質(zhì)量的好壞會直接影響到城市化的進(jìn)程，從我國當(dāng)前的工程建設(shè)實際情況來看，施工監(jiān)理制度還不夠完善，需要不斷的發(fā)展，使建筑工程的施工質(zhì)量逐步退縮，所以，監(jiān)理工程師在工程建設(shè)中的作用至關(guān)重要。因此，要在工程建設(shè)的施工階段進(jìn)行一定的質(zhì)量管理，對施工質(zhì)量進(jìn)行控制，是工程監(jiān)理人員的工作重點。本文結(jié)合我國當(dāng)前城市建設(shè)中工程施工階段的質(zhì)量控制的實際情況，對建筑監(jiān)理施工質(zhì)量的控制進(jìn)行了分析和探討。
一、監(jiān)理工作中的精細(xì)化管理的內(nèi)容
監(jiān)理工作中的精細(xì)化管理指的是遵照國家在工程建設(shè)方面的具體法律法規(guī)、施工規(guī)范、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與強制性條文等，將“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)“作為監(jiān)理工作的基本原則，切實有效地加強對于工程在事前、程序、過程、驗收和資料五方面的控制工作上努力地達(dá)到零風(fēng)險管理的目標(biāo)，最終實現(xiàn)復(fù)雜工程能夠系統(tǒng)簡單化，工序之間可以流程化，而流程化的任務(wù)做到定量化，并且定量化的事情得以信息化。
二、精細(xì)化管理應(yīng)用到監(jiān)理工作的具體做法
事前質(zhì)量控制、事中質(zhì)量控制和事后質(zhì)量控制是建筑工程的施工質(zhì)量控制的三個階段。相關(guān)的施工建設(shè)人員要認(rèn)真的進(jìn)行每一階段的監(jiān)督管理，根據(jù)各個不同階段的特點進(jìn)行施工建設(shè)，選擇相對應(yīng)的質(zhì)量控制方式進(jìn)行監(jiān)管，依據(jù)方向性、指導(dǎo)性的原則進(jìn)行施工監(jiān)理?？梢栽谑┕で熬烷_始安排專人對工程進(jìn)行預(yù)估，動態(tài)控制為主兼用其他輔助的管理方式進(jìn)行監(jiān)督，做到盡早發(fā)現(xiàn)問題盡早解決問題，保證工程建設(shè)的進(jìn)度和質(zhì)量。
（一）施工事前控制
監(jiān)理工作的施工階段事前質(zhì)量控制要做到預(yù)防和指導(dǎo)相結(jié)合，監(jiān)理人員要負(fù)責(zé)現(xiàn)場的質(zhì)量監(jiān)督和管理工作，在相關(guān)的法律法規(guī)和相應(yīng)的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下進(jìn)行監(jiān)理，并根據(jù)結(jié)合工程建設(shè)的實際情況以及業(yè)主的實際需求，設(shè)置相應(yīng)的建設(shè)目標(biāo)和方案，明確質(zhì)量管理的責(zé)任歸屬，有計劃有組織的進(jìn)行工程事前的監(jiān)理工作。
1、嚴(yán)格對施工方案進(jìn)行審查
在進(jìn)行施工以前要先認(rèn)真核查施工方案，對施工方案進(jìn)行查缺補漏的調(diào)整，將一些問題細(xì)化出來，并明確相關(guān)的責(zé)任。對于施工方案中不夠明確的地方監(jiān)理人員要及時提出來，并進(jìn)行修訂，讓施工方案更符合施工建設(shè)要求。對于監(jiān)理時出現(xiàn)的問題，要及時進(jìn)行處理，并反饋給相關(guān)負(fù)責(zé)人，配合施工方案，提高設(shè)計方案的執(zhí)行力。
2、事前質(zhì)量控制指導(dǎo)
在進(jìn)行工程建設(shè)以前，工程建設(shè)負(fù)責(zé)人員要組織施工技術(shù)人員和監(jiān)理人員共同參加會議，研討施工的具體方案，制定相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)察目標(biāo)，對開工前的各道工序的準(zhǔn)備情況進(jìn)行檢查和核實。
3、對設(shè)計方面的問題進(jìn)行監(jiān)理調(diào)控
在具體的施工建設(shè)過程中，突況經(jīng)常發(fā)生，所以監(jiān)理工作要做到隨機應(yīng)變，根據(jù)不同的施工情況及時的調(diào)整，對工程設(shè)計方面出現(xiàn)的問題進(jìn)行監(jiān)理控制。
（二）施工事中控制
工程的施工存在著一定的變動性，施工中一些問題會不斷的凸顯出來，要做好相應(yīng)的施工動態(tài)監(jiān)理控制與管理工作。監(jiān)理人員要明確自己的任務(wù)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度進(jìn)行監(jiān)理，遇到問題積極解決，不推卸責(zé)任。
1、施工單位的質(zhì)量管理水平差異帶來的問題
進(jìn)行日常的檢查和防護(hù)工作時監(jiān)理人員要按照相關(guān)的作業(yè)規(guī)范進(jìn)行工程監(jiān)察，對于一些不能達(dá)到相應(yīng)的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，不能保證建設(shè)安全性和穩(wěn)定性的施工問題，要積極的向上級部門進(jìn)行匯報。與此同時，監(jiān)理人員還要到施工現(xiàn)場進(jìn)行實地的考察，核對實際的施工進(jìn)度與建設(shè)圖紙的相符度，對檢查的主要質(zhì)量驗收部位和關(guān)鍵點進(jìn)行提醒和監(jiān)督。
2、現(xiàn)場監(jiān)理人員綜合問題
不斷的提升監(jiān)理人員的責(zé)任意識，提高他們的專業(yè)技術(shù)水平和綜合素質(zhì)，并對其進(jìn)行相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)，讓其能夠及時的幫助施工建設(shè)人員解決工程中出現(xiàn)的問題，發(fā)揮更好的監(jiān)理作用。
3、特殊施工部位的質(zhì)量問題
監(jiān)理人員要熟知各種特殊的施工工藝，對于一些需要進(jìn)行特殊處理的特殊施工部位出現(xiàn)的問題，可以及時的進(jìn)行排查和處理，并根據(jù)施工的特點和難點及技術(shù)要求進(jìn)行全方位的監(jiān)理，解決施工隱患，保證施工質(zhì)量和安全。
4、施工質(zhì)量處理問題
進(jìn)行工程監(jiān)理是不能僅僅只是進(jìn)行口頭的提醒和警告，而要將問題落實到實處進(jìn)行解決，尤其是對于施工中出現(xiàn)的重大問題決不能馬虎，要出具書面文件進(jìn)行糾正和監(jiān)管，將檢查的結(jié)果以書面的形式匯報給上級部門。
（三）施工事后控制
事后的驗收是施工質(zhì)量控制的最后一個環(huán)節(jié)，在這一階段可以進(jìn)行質(zhì)量補救。根據(jù)相關(guān)的法規(guī)和行業(yè)規(guī)范進(jìn)行施工后的驗收，要依據(jù)施工質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)和合適的驗收方法進(jìn)行質(zhì)量驗收，驗收的前提條件要符合驗收的標(biāo)準(zhǔn)，在收到施工單位的自檢資料后監(jiān)理人員才可以進(jìn)行驗收，對于不符合標(biāo)準(zhǔn)的工程，要組織建設(shè)人員進(jìn)行及時的調(diào)整和解決，達(dá)到相應(yīng)的驗收標(biāo)準(zhǔn)后才能夠通過驗收。相關(guān)施工建設(shè)人員要配合監(jiān)理人員的工作，明確責(zé)任意識，提出合理的意見和方案，讓施工單位和人員能夠更好的協(xié)同完成監(jiān)理任務(wù)，解決出現(xiàn)的問題，保證整個工程的建設(shè)質(zhì)量。
（四）資料控制
對于建筑工程檔案資料的歸檔管理工作并不是考個人力量和以簡單完成的，這需要眾多部門的協(xié)作和配合。首先要加強檔案資料歸檔管理工作重要性的宣傳，讓參與此項工作的人員都能提高自己的認(rèn)識;其次，安排專業(yè)的管理人才進(jìn)行檔案資料歸檔管理工作的進(jìn)行，對建筑工程檔案資料的完整性和連貫性予以保證。最后，做好建筑工程檔案資料的分類和編號處理，以便以后查閱相關(guān)資料時能快速找到相關(guān)文件的位置，同時也能避免工程檔案資料的流失
三、質(zhì)量控制的具體措施
對于建筑工程的施工質(zhì)量控制主要表現(xiàn)在對于地基處理、基礎(chǔ)施工、主體結(jié)構(gòu)施工以及一些隱蔽工程隱患的處理上再進(jìn)行這些工作時需要安排相應(yīng)的專業(yè)人員進(jìn)行監(jiān)理旁站，并將監(jiān)理情況詳細(xì)的記錄下來，并交由負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核確認(rèn)。監(jiān)理人員還要參與工程地基建設(shè)的全過程參與，建筑的定位、放坡開挖、標(biāo)高的測量確定、普探范圍等都要進(jìn)行及時認(rèn)真的監(jiān)管，對于出現(xiàn)問題的坑道需要逐個檢查，不合格的需要重新施工?；A(chǔ)工程的施工和主體結(jié)構(gòu)的施工監(jiān)管方面主要是標(biāo)高處理和現(xiàn)澆混凝土，進(jìn)行基礎(chǔ)澆筑時要先進(jìn)行連續(xù)分層澆筑，根據(jù)混凝土基礎(chǔ)頂面標(biāo)高來設(shè)置兩側(cè)模板的標(biāo)高線，分層澆筑、連續(xù)澆筑，逐段逐層的澆筑，避免出現(xiàn)施工縫。對軸線和標(biāo)高進(jìn)行復(fù)檢也非常重要，一旦發(fā)現(xiàn)問題要第一時間進(jìn)行處理。砌筑砂漿要不定期進(jìn)行抽查，按照設(shè)計的要求進(jìn)行其比例的調(diào)配，做好隱蔽工程的驗收工作，把控施工材料的質(zhì)量，嚴(yán)格的審查每一個施工環(huán)節(jié)的施工情況，對于檢查出的不符合施工規(guī)定的工序，要進(jìn)行返工，在這之后才可以進(jìn)行下一個環(huán)節(jié)的施工。
結(jié)束語
作為一項復(fù)雜的工作，建筑工程的質(zhì)量控制需要多個部門的協(xié)同配合。建筑監(jiān)理對于工程建設(shè)的作用非常大，是不容忽視的關(guān)鍵步驟，在工程的施工階段能夠很好的把控施工質(zhì)量，通過對工程施工的事前、事中以及事后的控制，可以第一時間的把握工程的建設(shè)情況，以先進(jìn)的技術(shù)手段進(jìn)行管理和控制，有利于工程有序的開展，保證工程建設(shè)的質(zhì)量。相關(guān)監(jiān)理人員要按照相應(yīng)的法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)范進(jìn)行工程監(jiān)督，讓工程建設(shè)又好又快的開展。
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[1]黎松華,馬敏東.探討如何做好施工現(xiàn)場監(jiān)理的精細(xì)化管理工作[J].建材與裝飾,2013,(15).
一、現(xiàn)場會要解決什么問題
城市管理最終要達(dá)到市容環(huán)境“優(yōu)美整潔、規(guī)范有序、文明和諧”的目標(biāo)。近幾年來，在這一方面，力度應(yīng)該說是很大的，重點從群眾反映強烈的臟、亂、差等熱點難點問題入手，以開展“五臟五亂”整治活動為載體，推動城市管理工作上了一個新的水平，可是，我們還是走不出“整治—反彈—再整治—再反彈”的城市環(huán)境整治怪圈，全市各區(qū)（市、縣）“臟、亂、差”問題時有發(fā)生。今天，在清鎮(zhèn)市召開城管現(xiàn)場會，并不是說清鎮(zhèn)市容市貌，環(huán)境衛(wèi)生在全市最好，比市容市貌，清鎮(zhèn)只能排在中間；比基礎(chǔ)設(shè)施，比經(jīng)費投入，比工作力量，清鎮(zhèn)無法與兩城區(qū)相比，就在基礎(chǔ)條件較差的情況下，要實現(xiàn)城市管理水平的提升，可以說清鎮(zhèn)在管理上動了大量的腦筋，在創(chuàng)新管理理念，創(chuàng)新管理機制上尋求突破，大膽探索，提出了城市精細(xì)化管理理念，出臺了城市精細(xì)化管理方案，制定了科學(xué)的管理機制、監(jiān)督機制、考核機制和評價機制，搭建了一個“信息集成，統(tǒng)一指揮”的計算機管理工作平臺，實現(xiàn)了城市管理的高效率和全覆蓋，開了市乃至貴州省城市精細(xì)化管理的先河，這次現(xiàn)場會，需要解決的問題，就是管理理念和管理機制創(chuàng)新的問題。
二、清鎮(zhèn)的做法有什么啟示
今天，聽了清鎮(zhèn)在推行城市精細(xì)化管理的一系列做法后，我深有感觸。我認(rèn)為，至少給了我四個方面啟示。
一是在工作創(chuàng)新上，清鎮(zhèn)能夠在總結(jié)以往創(chuàng)建整治成果的基礎(chǔ)上，大膽提出并實施城市精細(xì)化管理的理念。應(yīng)當(dāng)說，這是在全省城市管理上的一大創(chuàng)新、一大突破。雖然全國不少省區(qū)也在推行城市精細(xì)化管理，但大家都是圍繞精細(xì)化在摸著石頭過河，沒有現(xiàn)成的一套可供借鑒的經(jīng)驗。清鎮(zhèn)能夠借鑒外地經(jīng)驗，并結(jié)合自身實際，推行精細(xì)化管理，這在全省來說是第一家首先提出，其創(chuàng)新精神值得我們大家學(xué)習(xí)。
二是在工作標(biāo)準(zhǔn)上，清鎮(zhèn)明確提出了“力爭在市容環(huán)境衛(wèi)生、交通秩序、市場秩序、園林綠化、建筑工地、街巷院落小區(qū)等管理上取得重大突破，實現(xiàn)城市環(huán)境''''優(yōu)美整潔、規(guī)范有序、文明和諧”的城市精細(xì)化管理目標(biāo)。圍繞這一目標(biāo)，按照無縫拼接的要求，在10個方面，明確細(xì)化了10項具體的精細(xì)化管理內(nèi)容、43項工作標(biāo)準(zhǔn)和109項任務(wù)指標(biāo)，并將細(xì)化的目標(biāo)明確到人，做到管理目標(biāo)量化，管理標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，職責(zé)分工明晰化，為推行城市精細(xì)化管理工作夯實了基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)體系目標(biāo)明確，內(nèi)容翔實，具有很強的針對性，為我們推進(jìn)城市精細(xì)化管理明確了努力方向。
三是在管理方式上，成立了城市精細(xì)化管理信息指揮中心，搭建了管理平臺，并開通了市民免費投訴電話，架構(gòu)了“城管110”，指揮中心初步實現(xiàn)了城市管理內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)管理、城市管理事件的迅速處置、責(zé)任單位及人員的科學(xué)考核，做到了城市管理對象數(shù)字化、管理評價數(shù)字化、管理過程數(shù)字化，城市管理的效率和質(zhì)量明顯提高。應(yīng)當(dāng)說，此舉是全市乃至全省在推進(jìn)城市管理工作進(jìn)程中，提高城市管理水平的一大亮點，尤為值得我們學(xué)習(xí)。
四是在機制建設(shè)上，清鎮(zhèn)積極探索，立足于工作創(chuàng)新，為使明確的各項城市精細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)得到有效落實，再造新的管理流程，建立了從管理、監(jiān)督、考核到評價的四大機制，圍繞四大機制，制定了“五級督查”、“三令督辦”、“連帶承責(zé)”等26個工作制度，為實現(xiàn)長效管理提供了機制保障。有效解決了領(lǐng)導(dǎo)干部高度重視，城管及保潔管護(hù)人員工作到位，監(jiān)督督查工作到位等問題。可以說，這套從管理到考核的體系是城市管理工作中，機制和體制建設(shè)上的一大創(chuàng)舉。
三、下一步該做些什么
一是要進(jìn)行管理理念和工作機制的創(chuàng)新，只有通過創(chuàng)新才能解決好城市管理工作中不斷涌現(xiàn)出來的困難和問題，才能夠不斷提高城市管理的質(zhì)量和效率。當(dāng)然，能夠創(chuàng)新固然最好，如果一時想不出新的辦法，那學(xué)習(xí)別人創(chuàng)新的先進(jìn)的有效的城市管理經(jīng)驗，結(jié)合自身城市的特點，有效實施管理，也是不斷提高我們工作水平的途徑。
二是要加大城市建設(shè)和管理工作的投入。只有在管理上加強了，設(shè)施上跟上了，我們的城市才會越來越舒適、越來越亮麗。剛才恒部長也和我們商量，明年市里對城市建設(shè)和管理工作有亮點的區(qū)（市、縣），可給與一定的補貼。
三是要著力提升市民素質(zhì)。市民是城市建設(shè)和管理的主體，只有全體市民都積極參與、支持城市的建設(shè)和管理，我們的城市管理才會實現(xiàn)高質(zhì)量和高效率。
四、全力以赴抓好“整臟治亂”迎檢工作
今年下半年以來，在市委、市政府的領(lǐng)導(dǎo)下，由恒部長親自主抓，市文明辦牽頭，市政府各有關(guān)部門及區(qū)（縣、市）切實按照《年下半年市深入推進(jìn)“整臟治亂”工作方案》，全面深入開展整臟治亂工作，使我市市容市貌得到整體提升，城市品位進(jìn)一步提高，城市軟環(huán)境進(jìn)一步改善，增強了我市城市綜合競爭實力，成績十分顯著。但我們也應(yīng)看到，我們的工作中仍然存在管理松懈，未能形成長效機制，責(zé)任劃分不夠明確，工作主動性不強等問題。下個月省里就要開始檢查，可以說時間緊、任務(wù)重。市各有關(guān)部門、各區(qū)（市、縣）要統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，高度重視這次“整臟治亂”的各項迎檢準(zhǔn)備工作，增強緊迫感，全力以赴，切實按照《年下半年市深入推進(jìn)“整臟治亂”工作方案》要求，對照自身，有針對性地周密部署、精心安排，抓好各項工作的落實；要進(jìn)一步明確責(zé)任，層層分解，落實到個人；要主動發(fā)現(xiàn)問題，及時整改，在日常的管理中積累經(jīng)驗，形成長效機制。
五、下一次城管例會要干什么