時間：2023-03-06 15:56:13
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現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，世界范圍內(nèi)的企業(yè)競爭賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標(biāo)不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。
戰(zhàn)略成本管理的提出，是傳統(tǒng)成本管理突破性的發(fā)展。它的產(chǎn)生有其深刻的社會經(jīng)濟(jì)根源，從宏觀方面來說，它是為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和信息技術(shù)快速發(fā)展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面是企業(yè)傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)為了彌補(bǔ)自身缺陷、自身變革的需要。
隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和方法在當(dāng)代企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，使得人們越來越認(rèn)識到，傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價值耗費(fèi)為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，已不能適應(yīng)管理環(huán)境的變化，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。并且在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的背景下，傳統(tǒng)成本管理的局限性日趨明顯，主要表現(xiàn)在：傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費(fèi)，對企業(yè)外部的價值鏈視而不見；傳統(tǒng)成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統(tǒng)成本管理未能對競爭對手的成本狀況進(jìn)行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進(jìn)行競爭戰(zhàn)略調(diào)整；傳統(tǒng)成本管理不能適應(yīng)企業(yè)制造環(huán)境的變化。由此可見，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能滿足新的管理環(huán)境和對成本信息的需求，只有及時進(jìn)行自我發(fā)展與完善，才能適應(yīng)管理的需要。
二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)
戰(zhàn)略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代,由英國學(xué)者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會計學(xué)者杰克·?？?JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰(zhàn)略觀點(diǎn),使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。戰(zhàn)略成本管理是指如何利用戰(zhàn)略性成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。
成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心。而傳統(tǒng)的成本管理是要實(shí)現(xiàn)“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優(yōu)勢”是兩個有著不同內(nèi)涵的概念，有著本質(zhì)的區(qū)別。通過分析比較傳統(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理，可以總結(jié)出戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)：
(一)長期性
戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠(yuǎn)的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。
(二)全局性
戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強(qiáng)成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢。
(三)外延性
戰(zhàn)略成本管理的著眼點(diǎn)是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)。因此它能主動積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。
(四)競爭性
戰(zhàn)略成本管理將重點(diǎn)放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上,其目的是幫助企業(yè)主動適應(yīng)市場,取得競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)成本管理則較少考慮競爭與挑戰(zhàn),僅單純改善現(xiàn)狀。
正是因?yàn)閼?zhàn)略成本管理以創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優(yōu)勢,從而能從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統(tǒng)成本管理帶出困境。
三、戰(zhàn)略成本管理的基本框架
戰(zhàn)略成本管理的基本框架大體上由戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構(gòu)成。
(一)戰(zhàn)略定位分析
戰(zhàn)略定位就是企業(yè)在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰(zhàn)略以對抗競爭對手。企業(yè)可采取的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過有效途徑,使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤;差異化戰(zhàn)略,是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點(diǎn)以獲得特殊溢價報酬而采取的戰(zhàn)略;目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定購買者集團(tuán),或某種特殊用途的產(chǎn)品,或某一特定地區(qū)上,來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略往往采取成本領(lǐng)先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個特定目標(biāo)服務(wù)而建立起來,而本文主要討論的是在全行業(yè)內(nèi)取得競爭優(yōu)勢,因此在下文中暫不討論這種戰(zhàn)略。
(二)價值鏈分析
價值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。企業(yè)的價值活動包括采購、生產(chǎn)、儲運(yùn)、營銷和計劃、財務(wù)、人事、研發(fā)、設(shè)計等，各環(huán)節(jié)構(gòu)成整體，連接起來成為企業(yè)的價值鏈條，割裂任何一個環(huán)節(jié)單獨(dú)分析都不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析主要體現(xiàn)在基本活動之間的聯(lián)系上。例如加強(qiáng)倉儲與生產(chǎn)車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業(yè)價值鏈分析從縱向角度確定企業(yè)在整個市場環(huán)境中的地位。企業(yè)可以通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化與上游供應(yīng)商和下游分銷商或客戶的聯(lián)系，通過整合達(dá)到戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成整體競爭優(yōu)勢。例如，企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商建立及時運(yùn)輸系統(tǒng)使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業(yè)與買、賣方關(guān)系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈與企業(yè)價值鏈在行業(yè)中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
（三）成本動因分析
成本動因是引發(fā)成本的因素。傳統(tǒng)成本管理中，產(chǎn)量是重要的成本動因。但隨著直接材料和直接人工在產(chǎn)品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心和制造成本要素等拓寬到與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。戰(zhàn)略成本動因可分為結(jié)構(gòu)性動因和執(zhí)行性動因。結(jié)構(gòu)性成本動因分析主要考慮如何通過企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理安排形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。這些因素包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、地理位置、技術(shù)等。例如產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)模大小、市場定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策都會長久決定企業(yè)的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費(fèi)用和銷售費(fèi)用，同時減少對供應(yīng)商的依賴，穩(wěn)定供求，還能帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。執(zhí)行性成本動因包括勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等。通過提高這些執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合改善企業(yè)效率。
戰(zhàn)略成本管理的任何步驟都必須將這三個部分貫穿始終,它們也就構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的精髓。
四、現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的步驟
戰(zhàn)略成本管理自產(chǎn)生以來并未形成標(biāo)準(zhǔn)的基本程序,借鑒西方的有關(guān)學(xué)者的研究，結(jié)合我國制造業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐,筆者認(rèn)為其基本步驟可以分為：
(一)制定行業(yè)競爭戰(zhàn)略
我們知道企業(yè)在全行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化,而兩種競爭戰(zhàn)略都有其不同的適用條件,影響企業(yè)在兩種競爭戰(zhàn)略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：
1.所處行業(yè)環(huán)境。任何制造業(yè)企業(yè)總是處在一定的行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動,行業(yè)大環(huán)境對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營活動有著重要的影響。當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)里盛行生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業(yè)的市場地位,企業(yè)就應(yīng)制定成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略規(guī)劃;當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑,同時奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手又不多時,企業(yè)可以嘗試采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。
2.競爭對手情況。企業(yè)在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優(yōu)勢,特別是成本優(yōu)勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進(jìn)行進(jìn)一步的分析。筆者認(rèn)為目前最有效的手段是價值鏈分析法,通過對競爭對手的價值鏈進(jìn)行分析,確定競爭對手在各項(xiàng)價值活動上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關(guān)注其成本驅(qū)動因素,繼而通過把本企業(yè)與競爭者之間的價值鏈進(jìn)行比較,揚(yáng)長避短,確定自身的成本競爭戰(zhàn)略規(guī)劃。如果企業(yè)通過比較,發(fā)覺自身已經(jīng)具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢或者目前雖不具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢,但當(dāng)通過對競爭對手的價值鏈進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)對方存在的問題,進(jìn)而以其作為參照系重新設(shè)計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運(yùn)作效率,取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢時,就應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。相反,如果當(dāng)競爭對手已取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢并且對方的價值鏈已相當(dāng)優(yōu)化時,企業(yè)就應(yīng)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,在產(chǎn)品標(biāo)新立異上下功夫。
3.目標(biāo)顧客的需要。企業(yè)生產(chǎn)的最終目的就是滿足顧客消費(fèi)的需要。企業(yè)贏得了顧客,也就占領(lǐng)了市場,取得了競爭優(yōu)勢。因此,顧客的需要,是企業(yè)在制定成本戰(zhàn)略時必須著重考慮的因素。企業(yè)可以通過市場調(diào)查,利用一定的技術(shù)手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數(shù)學(xué)模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當(dāng)多數(shù)顧客以相同的方式使用產(chǎn)品,或顧客購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時,不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本,因而當(dāng)特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品時,企業(yè)就應(yīng)制定成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略,努力保持自己的成本優(yōu)勢,進(jìn)而取得競爭優(yōu)勢。當(dāng)顧客對產(chǎn)品有不同的使用和需要時,企業(yè)就可以采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。
對于上述三因素,企業(yè)應(yīng)綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰(zhàn)略。
(二)根據(jù)制定的行業(yè)競爭戰(zhàn)略,進(jìn)行綜合成本規(guī)劃和管理
筆者認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)價值鏈的分布上可分為5個部分,即研發(fā)成本、采購成本、生產(chǎn)成本、營銷成本和售后服務(wù)成本。企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略不同,對各部分成本管理的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。
1.研發(fā)成本的管理。研發(fā)成本是指企業(yè)研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝所發(fā)生的新產(chǎn)品設(shè)計費(fèi)、工藝規(guī)程制定費(fèi)、設(shè)備調(diào)試費(fèi)、原材料和半成品試驗(yàn)費(fèi)等。有資料表明,在產(chǎn)品研究、開發(fā)階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續(xù)階段更改了。因此,企業(yè)都要對研發(fā)階段采取足夠的重視。特別是對于采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)而言,為了設(shè)計出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產(chǎn)品,以維持競爭優(yōu)勢,企業(yè)就需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計,而隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化,開發(fā)的成本將越來越高。如何有效地控制研發(fā)成本呢?筆者認(rèn)為,在新產(chǎn)品研發(fā)階段,應(yīng)注意技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合,強(qiáng)調(diào)設(shè)計的產(chǎn)品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設(shè)計。同時,可通過與一些科研機(jī)構(gòu)建立合作伙伴關(guān)系,避免企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的重復(fù)勞動和資源浪費(fèi)。當(dāng)然,實(shí)施成本優(yōu)先戰(zhàn)略,并不意味著不要技術(shù)創(chuàng)新,而是在技術(shù)創(chuàng)新過程中應(yīng)主要強(qiáng)調(diào)過程創(chuàng)新,隨著企業(yè)實(shí)力的不斷壯大而逐漸加大對技術(shù)創(chuàng)新的投入。
2.采購成本的管理。傳統(tǒng)的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內(nèi)部分析也僅僅集中于采購價格,采購成本也是以主觀確定的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偨o產(chǎn)品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價格低的供應(yīng)商,而忽視外購活動和企業(yè)其他價值活動之間的聯(lián)系,從而損害了整個企業(yè)的競爭力。而戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為采購成本應(yīng)是一個廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質(zhì)量、低可靠性和不理想的運(yùn)輸條件相聯(lián)系的成本。因此在成本管理中不應(yīng)僅僅考慮采購價格,同時還應(yīng)考慮到采購的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面,提供的數(shù)據(jù)更實(shí)際可靠。在進(jìn)行了對采購成本的歸集處理工作后,還應(yīng)分析價值鏈中采購環(huán)節(jié)每一作業(yè)與成本的關(guān)系,以作業(yè)為基礎(chǔ),按照因果關(guān)系把采購成本分配到其應(yīng)承擔(dān)的產(chǎn)品成本中,這樣使得產(chǎn)品成本相關(guān)性大為增強(qiáng)。以戰(zhàn)略管理方式對采購成本進(jìn)行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應(yīng)商,有利于企業(yè)綜合考慮供應(yīng)商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度,以選擇合適的供應(yīng)商。企業(yè)無論是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略都應(yīng)對采購成本足夠重視。
3.生產(chǎn)成本的管理。這里所說的生產(chǎn)成本是指企業(yè)在制造過程中發(fā)生的料、工、費(fèi)等成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在生產(chǎn)成本管理的途徑上略有不同。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,對生產(chǎn)成本管理主要是通過強(qiáng)化成本動因的途徑:如擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),采用技術(shù)革新降低產(chǎn)品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產(chǎn)過程中實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異分析,對成本進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。在產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,對生產(chǎn)成本的管理是在保證產(chǎn)品滿足市場多樣化需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,不是孤立地進(jìn)行成本管理,因此不僅要強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)成本的降低,還要將產(chǎn)品的成本與功能綜合考慮,有時企業(yè)為滿足顧客需求和對不可預(yù)測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規(guī)模和低成本。
4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應(yīng)做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費(fèi)用,控制產(chǎn)成品資金占用,減少貨運(yùn)損失,及時回收應(yīng)收賬款。通過對銷售環(huán)節(jié)的成本管理,能夠降低產(chǎn)品銷售成本,保證企業(yè)最佳成本的實(shí)現(xiàn)。另外,企業(yè)還應(yīng)與銷售商共同合作進(jìn)行成本管理,從而使戰(zhàn)略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè),產(chǎn)品差異對消費(fèi)者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數(shù)不多的商品,許多消費(fèi)者并不了解其性能、質(zhì)量和款式,所以,企業(yè)應(yīng)通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關(guān)活動給消費(fèi)者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當(dāng)高。在開始階段,由于產(chǎn)品銷量小,所得收入不能彌補(bǔ)新產(chǎn)品的推銷和促銷成本,使得企業(yè)產(chǎn)品利潤很低,甚至出現(xiàn)虧損?？梢?實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)把眼光放在今后的長期財務(wù)收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。
5.售后服務(wù)成本的管理。在現(xiàn)代市場營銷觀念中,服務(wù)已成為產(chǎn)品的一個重要組成部分。美國著名學(xué)者李維特斷言:新的市場競爭將主要是服務(wù)的競爭。不可否認(rèn),企業(yè)無論是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,產(chǎn)品的售后服務(wù)對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應(yīng)、促進(jìn)銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務(wù)這一活動時,不難得出:良好的售后服務(wù)一般引致高額的服務(wù)成本,因而也應(yīng)當(dāng)受到成本降低的關(guān)注。既然售后服務(wù)具有如上所述的雙刃效應(yīng),因此如何發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負(fù)面效應(yīng)便成為企業(yè)的一個戰(zhàn)略和策略問題。筆者認(rèn)為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強(qiáng)質(zhì)量管理,降低因質(zhì)量問題而發(fā)生的服務(wù)成本。售后服務(wù)的大部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān),產(chǎn)品使用過程中質(zhì)量問題倍出。因而售后服務(wù)成本可以通過加強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略資源加以對待。在產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)階段,充分利用顧客的消費(fèi)需求信息優(yōu)勢設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品;在產(chǎn)品的使用階段,對顧客進(jìn)行培訓(xùn),以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品,降低產(chǎn)品的使用成本。當(dāng)然培訓(xùn)成本應(yīng)與售后服務(wù)成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標(biāo)準(zhǔn)。
(三)戰(zhàn)略性業(yè)績評價
戰(zhàn)略成本管理的有效實(shí)行,要求有配套的業(yè)績評價指標(biāo)。這里所說的業(yè)績評價與傳統(tǒng)的業(yè)績評價有著本質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)成本管理績效評價指標(biāo)只看“結(jié)果”而不重視“過程”,評價方法只包括財務(wù)方面的業(yè)績,不包括非財務(wù)業(yè)績,因而不能全面地反映出企業(yè)的資源和實(shí)力,且容易導(dǎo)致管理層行為短期化;戰(zhàn)略成本管理績效評價是將評價指標(biāo)與企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略相結(jié)合,從企業(yè)整體角度出發(fā),進(jìn)行過程的適時監(jiān)控評價,目標(biāo)是引導(dǎo)企業(yè)在戰(zhàn)略上的成功。如果企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，目的是促進(jìn)成本水平的不斷降低，評價的內(nèi)容主要是成本控制的結(jié)果，即成本標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，則評價指標(biāo)應(yīng)著重于財務(wù)指標(biāo)，如內(nèi)部制造效率、成本降低率等等;如果企業(yè)采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，評價的領(lǐng)域除成本控制情況外，還包括產(chǎn)品質(zhì)量，客戶服務(wù)等，因此在指標(biāo)設(shè)計中必須結(jié)合并重視相關(guān)非財務(wù)“業(yè)績動因”，并對它們進(jìn)行追蹤、分析和掌握，如顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工的學(xué)習(xí)與成長和智力資本等要素，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
上述企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理的主要過程具有內(nèi)在的邏輯性和密不可分的關(guān)系。
（一）國家相關(guān)機(jī)構(gòu)及物流企業(yè)管理層需要加強(qiáng)對物流成本管理的重視程度
首先，針對物流企業(yè)，國家需設(shè)置相對應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)或部門，吸取國外相關(guān)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，制定相對應(yīng)的物流管理制度及明細(xì)。其次，要逐步加深對成本管理的挖掘，深入挖掘物流成本的最關(guān)鍵因素，對于物流企業(yè)的成本控制而言，不能只是局限于生產(chǎn)作業(yè)部門，整個物流企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上都要進(jìn)行成本核算，包括存儲、采購等。此外，較為完善的成本控制不能局限于成本這一個方面，企業(yè)需要從戰(zhàn)略層面提高成本控制的程度。對于成本管理要突破成本核算的枷鎖，逐步形成事前規(guī)劃、事中控制以及事后分析總結(jié)的全方位成本管理模式。
（二）物流行業(yè)內(nèi)優(yōu)勝劣汰，鼓勵企業(yè)間合并重組，加大規(guī)模優(yōu)勢
政府需要大力推進(jìn)物流企業(yè)間的合并重組，因?yàn)橹挥羞@樣才能發(fā)揮物流行業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，將價格優(yōu)勢發(fā)揮到實(shí)處。對此，國家相關(guān)機(jī)構(gòu)需要支持相關(guān)物流企業(yè)通過增資擴(kuò)股、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)等模式進(jìn)行行業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化整合。同時，政府也應(yīng)協(xié)助物流企業(yè)解決好在兼并合并中產(chǎn)生的人員閑置、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)和利益分配等問題。只有落實(shí)到實(shí)處，通過整合資源才能解決物流設(shè)施閑置的問題，從整體上降低物流成本，達(dá)到控制的目的。
（三）物流企業(yè)需根據(jù)自身情況選取合適的成本核算方法
目前較為常見的物流成本核算方法有營運(yùn)成本法和作業(yè)成本法，兩者的受眾群體不太一樣。對于剛起步還未成長的企業(yè)來說，營運(yùn)成本法是首選，因?yàn)樗恍枰獪?zhǔn)確的成本信息、核算的成本及代價也較小。而對于規(guī)模較大或已處于穩(wěn)步發(fā)展期的物流企業(yè)而言，收入的上升空間較小，成本管理成為重中之重，若采用作業(yè)成本法會使整個企業(yè)的成本核算極為清晰，成本控制也較為科學(xué)。同時，企業(yè)也需要根據(jù)自身的管理系統(tǒng)和管理人員的水平來選取合適的成本控制手段。
二、結(jié)論
從財務(wù)分析上看，餐飲企業(yè)的日常經(jīng)營消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和損耗，成為餐飲成本控制的關(guān)鍵。
一、編制原材料采購計劃、建立采購審批流程
廚師長或廚房部的主管每天晚上根據(jù)服務(wù)區(qū)的經(jīng)營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送財務(wù)主管并呈報主任批準(zhǔn)后，以書面或口頭方式通知供貨商。
二、建立嚴(yán)格的采購詢價報價體系
在財務(wù)室內(nèi)設(shè)立兼職物價員，定期對日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場詢價，貨比三家，對采購報價進(jìn)行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據(jù)市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，對供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價格兩方面進(jìn)行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經(jīng)批準(zhǔn)的采購單才能報賬。
三、建立并完善嚴(yán)格的采購驗(yàn)貨制度
驗(yàn)收人員對在物資采購實(shí)際執(zhí)行過程中的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)以及報價，進(jìn)行嚴(yán)格地驗(yàn)收把關(guān)。驗(yàn)收人員要堅持做到“四個不收”：“無訂貨手續(xù)不收”，“送貨憑證不清不收”，“規(guī)格數(shù)量不符不收”，“物資明顯異樣不收”。對于不必要的超量進(jìn)貨、次劣商品、規(guī)格不符及未經(jīng)批準(zhǔn)采購的物品有權(quán)拒收，對于價格、數(shù)量與采購單不一致的應(yīng)及時糾正；驗(yàn)貨后由倉管員填制驗(yàn)收憑證，驗(yàn)收合格的貨物，按采購部提供單價做好記錄。
四、建立嚴(yán)格的報損報丟制度
對于原材料的變質(zhì)、損壞、丟失制訂嚴(yán)格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務(wù)倉管，按品名、規(guī)格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部主管鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報主任。對于超過規(guī)定報損率的要說明原因。
五、嚴(yán)格控制采購物資的庫存量
根據(jù)不同服務(wù)區(qū)的經(jīng)營情況合理設(shè)置庫存量的上下限，從降低庫存數(shù)量、降低庫存單位價格方面著手控制儲存成本。因?yàn)閹齑娌粌H占用空間、資金，而且產(chǎn)生搬運(yùn)和儲存需求，侵蝕了單位資產(chǎn)。隨著時間的推移，庫存的腐蝕、變質(zhì)會產(chǎn)生浪費(fèi)；及時分析滯銷菜品情況，避免原材料變質(zhì)造成的損失。
六、建立嚴(yán)格的出入庫及領(lǐng)用制度
制訂嚴(yán)格的庫存管理出入庫手續(xù)以及各部門原輔料的領(lǐng)用制度。餐飲企業(yè)經(jīng)營所需購入的物資均須辦理驗(yàn)收入庫手續(xù)。所有的出庫須先填制領(lǐng)料單，由部門負(fù)責(zé)人簽字后生效，嚴(yán)禁無單領(lǐng)料或白條領(lǐng)料，嚴(yán)禁涂抹領(lǐng)料單。由于領(lǐng)用不當(dāng)或安排使用不當(dāng)造成霉變、過期等浪費(fèi)現(xiàn)象，一律追究相關(guān)人員責(zé)任。
七、導(dǎo)入“五?！惫芾砝砟?，充分調(diào)動員工的自律性
“五常法”是香港何廣明教授借鑒日本“5S”管理法，結(jié)合經(jīng)營實(shí)際創(chuàng)設(shè)的現(xiàn)代餐飲優(yōu)質(zhì)管理方法。其要義為：工作常組織，天天常整頓，環(huán)境常清潔，事物常規(guī)范，人人常自律。
一、成本控制的基本含義
所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。它包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)按成本發(fā)生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進(jìn)行成本預(yù)測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進(jìn)行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據(jù)；事后控制進(jìn)行成本考核和成本分析，對預(yù)測計劃提供信息。
成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。
二、成本控制的基礎(chǔ)工作
成本控制的起點(diǎn)，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。
1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和成本控制需要，還會出現(xiàn)動力定額、費(fèi)用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費(fèi)用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時，定額也是成本預(yù)測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。
2、標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運(yùn)行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項(xiàng)管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。第一，計量標(biāo)準(zhǔn)化。計量是指用科學(xué)方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無從談控制。第二，價格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個標(biāo)準(zhǔn)價格，一是內(nèi)部價格，即內(nèi)部結(jié)算價格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進(jìn)行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價格。標(biāo)準(zhǔn)價格是成本控制運(yùn)行的基本保證。第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
3、制度建設(shè)。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運(yùn)行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運(yùn)行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費(fèi)用審報制度等。在實(shí)際中，制度建設(shè)有兩個問題。一是制度不完善，首先在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應(yīng)該是制度建設(shè)要從運(yùn)行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，最終導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。
三、傳統(tǒng)成本控制的局限性
現(xiàn)代企業(yè)高風(fēng)險的經(jīng)營環(huán)境、靈活的顧客化生產(chǎn)、高度自動化的制造環(huán)境要求有與之相適應(yīng)的成本控制系統(tǒng)，而服務(wù)于相對穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的傳統(tǒng)成本控制越來越暴露出自身的局限性。傳統(tǒng)成本控制系統(tǒng)以責(zé)任會計控制、標(biāo)準(zhǔn)成本制度等為核心，具有如下特點(diǎn)及局限性：1、傳統(tǒng)成本控制主要是依據(jù)組織機(jī)構(gòu)的職能、權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)來劃分責(zé)任中心，形成縱橫交錯的責(zé)任控制系統(tǒng)。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責(zé)任費(fèi)用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責(zé)任中心。它的局限性主要是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關(guān)聯(lián)性和同質(zhì)性的費(fèi)用的歸屬。同時，容易造成不同責(zé)任中心為了本部門利益而損害企業(yè)整體利益，成本控制難以達(dá)到全局的最優(yōu)。2、傳統(tǒng)成本控制以產(chǎn)品為核心制定耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，以直接材料、直接人工、變動制造費(fèi)用、固定制造費(fèi)用等成本為產(chǎn)品制定標(biāo)準(zhǔn)成本。它采用的標(biāo)準(zhǔn)成本是單一的、僵化的，并允許有一定程度的低效率，這與現(xiàn)代管理潮流相抵觸。3、傳統(tǒng)成本控制只強(qiáng)調(diào)控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的費(fèi)用，對事前成本控制重視不夠，對設(shè)計方案存在的過剩設(shè)計或無效設(shè)計所造成的先天成本缺陷無能為力。4、傳統(tǒng)成本控制把成本費(fèi)用的發(fā)生看作是數(shù)量的驅(qū)動，以數(shù)量為單一基礎(chǔ)編制費(fèi)用預(yù)算，容易造成成本費(fèi)用信息的扭曲。5、傳統(tǒng)成本控制的差異分析基準(zhǔn)只是與產(chǎn)量相關(guān)的業(yè)務(wù)活動，通過比較實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來確定成本差異額。這種差異分析是滯后性的，只揭示結(jié)果而不是原因。由于傳統(tǒng)成本控制存在諸多缺陷，因此，我們建立以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本控制系統(tǒng)，簡稱作業(yè)成本控制。
四、作業(yè)成本控制
以作業(yè)成本作為制造階段成本控制目標(biāo)。作業(yè)成本法是以生產(chǎn)的自動化、電腦化為基礎(chǔ)，同適時制與全面質(zhì)量管理緊密配合而形成的一種成本計算方法。它著眼于成本動因，依照資源耗費(fèi)的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析。從成本計算的角度看，它是以成本作業(yè)為核算對象，而不是以產(chǎn)品為核算對象。通過企業(yè)成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程，由此得出最終產(chǎn)品成本。根據(jù)作業(yè)對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)，可以把作業(yè)分為兩類：一類是增加價值的作業(yè)，一類是不增加價值的作業(yè)。作業(yè)成本法不僅克服了傳統(tǒng)成本計算方法中間接費(fèi)用責(zé)任不清、信息嚴(yán)重扭曲的缺陷，同時它還提供了一種成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加價值的作業(yè)，綜合增加價值的作業(yè)，使之發(fā)揮最大效用。因此，作業(yè)成本法不單純是一種成本計算方法，而是一種將成本計算與成本管理相結(jié)合的新型成本計算方法。
作業(yè)成本控制符合現(xiàn)代企業(yè)高風(fēng)險的經(jīng)營環(huán)境、靈活性的顧客化生產(chǎn)、高度自動化的先進(jìn)制造環(huán)境的一種新型的成本控制方法。它將標(biāo)準(zhǔn)成本制度從為產(chǎn)品制定耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)向?yàn)樽鳂I(yè)制定增值成本標(biāo)準(zhǔn),費(fèi)用預(yù)算從以數(shù)量為基礎(chǔ)編制的彈性預(yù)算轉(zhuǎn)向了以成本動因?yàn)榛A(chǔ)編制的彈性預(yù)算,差異分析從以數(shù)量性變量為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向了以成本動因?yàn)榛A(chǔ)進(jìn)行，從為各個生產(chǎn)部門之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或勞務(wù)制定以傳統(tǒng)成本計算為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)向?yàn)楦鱾€作業(yè)中心制定以作業(yè)成本計算為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。以作業(yè)為基礎(chǔ)的新的成本控制的理論與方法是成本管理在成本控制方面的重要應(yīng)用，也是成本控制系統(tǒng)隨歷史發(fā)展的必然趨勢。
五、成本控制的范圍是產(chǎn)品壽命周期
關(guān)鍵詞：企業(yè) 成本控制 問題
0 引言
成本是商品經(jīng)濟(jì)的一個經(jīng)濟(jì)范疇，是人們?yōu)檫M(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動或達(dá)到一定的目的所須耗費(fèi)的人力，物力和財力等資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化。它具有如下涵義：①成本是生產(chǎn)和銷售一定種類與數(shù)量產(chǎn)品以耗費(fèi)資源用貨幣計量的經(jīng)濟(jì)價值。②成本是為取得物質(zhì)資源所需付出的經(jīng)濟(jì)價值。企業(yè)為進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，購置各種生產(chǎn)資料或采購商品，而支付的價款和費(fèi)用，就是購置成本或采購成本。③成本是為達(dá)到一定目的而付出或應(yīng)付出資源的價值犧牲，它可用貨幣單位加以計量。④成本是為達(dá)到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經(jīng)濟(jì)價值。
成本控制，是指運(yùn)用成本會計的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費(fèi)用，實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)以至超過預(yù)期的成本限額。
成本控制戰(zhàn)略的內(nèi)容是成本控制戰(zhàn)略理論框架的重要組成部分，只有對成本控制戰(zhàn)略的內(nèi)容進(jìn)行較為準(zhǔn)確的理解和把握，才能較好地構(gòu)建起成本控制戰(zhàn)略理論與方法體系。正確界定成本控制戰(zhàn)略的內(nèi)容需要從三個方面入手，一是成本控制戰(zhàn)略產(chǎn)生的原因，二是成本控制戰(zhàn)略的內(nèi)涵，三是成本控制戰(zhàn)略的基本原理。
成本控制戰(zhàn)略的管理內(nèi)容分為兩方面：首先是利用戰(zhàn)略性成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。企業(yè)戰(zhàn)略通常是由相互作用的總體戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略和具體競爭戰(zhàn)略的三維結(jié)合。利用企業(yè)產(chǎn)品生命周期與市場定位相結(jié)合的分析方法，將企業(yè)總體戰(zhàn)略分為發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略和收獲戰(zhàn)略。在明確了總體戰(zhàn)略的前提下，企業(yè)一般通過三種方式來開發(fā)競爭優(yōu)勢，即成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化和目標(biāo)集聚。在一般競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)還會按照業(yè)務(wù)活動的范圍確定一些具體的戰(zhàn)略，如產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)流程戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略等。利用戰(zhàn)略性成本信息對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇過程提供決策支持，保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，是成本控制戰(zhàn)略針對戰(zhàn)略管理而進(jìn)行的功能展開與運(yùn)用創(chuàng)新，是成本控制戰(zhàn)略對傳統(tǒng)成本管理的超越。
其次是在不同的競爭戰(zhàn)略下正確組織成本管理。從管理科學(xué)的系統(tǒng)性出發(fā)，為了保證戰(zhàn)略實(shí)施的有效性，不同的戰(zhàn)略要與不同的管理控制系統(tǒng)相互映射，這也正是作為管理控制系統(tǒng)之一的成本控制戰(zhàn)略系統(tǒng)必須與具體的競爭戰(zhàn)略相結(jié)合的邏輯所在。不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰(zhàn)略下的成本管理戰(zhàn)略。如針對產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的價值工程成本管理戰(zhàn)略，針對產(chǎn)品流程戰(zhàn)略的作業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以及針對企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成本管理戰(zhàn)略等等。
成本控制戰(zhàn)略的主要分析方法來源于戰(zhàn)略管理的方法體系。從戰(zhàn)略的高度將戰(zhàn)略管理的分析方法同成本信息的產(chǎn)生和利用做一個合理的嫁接，就構(gòu)成了成本控制戰(zhàn)略的基本分析框架。戰(zhàn)略管理中同成本因素緊密相關(guān)的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。
1 研究企業(yè)成本控制戰(zhàn)略，有助于增強(qiáng)我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性，并將有助于解決當(dāng)前企業(yè)的成本控制戰(zhàn)略問題
現(xiàn)代企業(yè)中的成本控制多以變動成本法為基礎(chǔ)，變動成本法實(shí)施應(yīng)面向未來，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理而產(chǎn)生的。從理論上說，其更符合會計的“配比”原則要求，有利于加強(qiáng)成本控制和進(jìn)行業(yè)績評價，促使企業(yè)重視銷售環(huán)節(jié)，做到以銷定產(chǎn)。但其也存在著一些問題：
1.1 人力資源成本增長過快 人力（人工）成本是產(chǎn)品及勞務(wù)成本構(gòu)成的主要因素。最近幾年，人力成本增長過快，以及未來這一過快的不可逆轉(zhuǎn)的增長趨勢，已成為企業(yè)成本控制必須應(yīng)對的問題。另外，學(xué)費(fèi)增長過快，合格勞動力培訓(xùn)成本急劇上漲，未來企業(yè)使用勞動力的成本會普遍增長。
1.2 能源等原材料價格不斷攀升 我國既是能源生產(chǎn)大國，也是能源消費(fèi)大國。在產(chǎn)品成本中，能源支出比重很大，冶金、紡織、化工行業(yè)尤為如此。然而，能源（主要是石油）等原材料價格近年來不斷上漲，給企業(yè)控制成本帶來了許多難以克服的困難。
1.3 融資成本不易降低 與幾年前相比，企業(yè)無論是通過商業(yè)銀行，還是通過股票市場融資，都再難以降低融資成本。從發(fā)展的趨勢來看，今后一段時間融資成本還會不斷上升，控制融資成本就成了企業(yè)控制成本的一大難題。
1.4 創(chuàng)新技術(shù)風(fēng)險巨大 在市場經(jīng)濟(jì)中，科技創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展和保持競爭力的重要條件。在國際上，鼓勵企業(yè)、個人進(jìn)行科技創(chuàng)新是各國政府的普遍做法，然而并非所有企業(yè)和個人都具有科技創(chuàng)新的能力和條件，尤其是人類社會發(fā)展到今天，一切比較簡單的科技問題，都已通過科技創(chuàng)新解決，而具有重大意義的科技創(chuàng)新都是集團(tuán)式并由成千上萬人互相協(xié)作完成的，需要巨大的資金投入并共同承擔(dān)所產(chǎn)生的風(fēng)險。任何具有重大意義的個人科技創(chuàng)新都需要有龐大的風(fēng)險基金支持，沒有巨大的資金支持，科技創(chuàng)新是難以想象的。我國是發(fā)展中國家，整個國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展正處于打基礎(chǔ)和財富積累的時期，國家不可能把所有科技創(chuàng)新所帶來的風(fēng)險損失都通過補(bǔ)助的形式承擔(dān)起來。為了減輕、化解和分散科技創(chuàng)新可能帶來的風(fēng)險損失，國家有關(guān)制度允許企業(yè)將科技創(chuàng)新的技術(shù)研發(fā)費(fèi)用計入管理費(fèi)用，在稅前予以扣除，但我國企業(yè)絕不可能像國外大型企業(yè)、跨國公司那樣，能夠承擔(dān)起成千上萬甚至幾億元、幾十億元人民幣的技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險損失。
2 企業(yè)加強(qiáng)成本控制的對策
2.1 增強(qiáng)成本觀念，實(shí)行全員成本管理 企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以現(xiàn)代成本效益理念作為指導(dǎo)思想，要認(rèn)識到成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認(rèn)識，增強(qiáng)成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業(yè)績，促進(jìn)管理人員采取改善措施?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生，為企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。
2.2 加強(qiáng)戰(zhàn)略成本觀念 現(xiàn)代成本管理的目的是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)，從而提高成本效益。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。應(yīng)密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向來發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。從加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理出發(fā)，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段要加大科技含量投入，通過重組生產(chǎn)流程來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品全生命周期管理。
2.3 進(jìn)行工作流程的整合，減少不必要的分工 企業(yè)在分析自身的競爭優(yōu)勢、確定企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)后，應(yīng)合理組織生產(chǎn)要素，撤銷與此不相關(guān)的環(huán)節(jié)，減少不必要的層次，使其在達(dá)到必要的環(huán)節(jié)的同時減少不必要的停滯，保證必要環(huán)節(jié)運(yùn)作的暢通和有效。
企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡后，企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，產(chǎn)品制造、市場營銷等方面趨于完善，企業(yè)競爭能力逐步增強(qiáng)。經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)期的努力，成長期階段產(chǎn)品研發(fā)與制造技術(shù)不斷成熟，生產(chǎn)能力與銷量提高，產(chǎn)品制造成本下降，產(chǎn)品在市場定價趨于合理；同時，新產(chǎn)品逐漸被客戶與市場接受，客戶群體穩(wěn)定，企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)或渠道構(gòu)建趨于完善，營銷隊伍擴(kuò)張，企業(yè)面臨廣闊的市場前景，企業(yè)整體經(jīng)營風(fēng)險隨著業(yè)務(wù)量、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面擴(kuò)張而逐漸降低。在銷售策略上，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的艱辛以及創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，從心理行為上有擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的冒險精神，往往采取積極擴(kuò)張的戰(zhàn)略，選擇有利于增加客戶群體、擴(kuò)大市場份額的銷售政策，如放松商業(yè)信用條件、提升銷售服務(wù)質(zhì)量、提高售后服務(wù)水平、改善產(chǎn)品品質(zhì)等。成長階段的企業(yè)具有快速成長與擴(kuò)張的潛質(zhì)時，也存在種種困惑，比如企業(yè)管理體制、客戶的潛質(zhì)風(fēng)險、市場競爭風(fēng)險、供應(yīng)商服務(wù)能力、渠道管控能力等。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段依靠價格、關(guān)系營銷、廣告效應(yīng)等營銷手段取得一定成果，在企業(yè)擴(kuò)張或市場份額增加后，創(chuàng)業(yè)階段的營銷手段可能存在局限性，對客戶關(guān)系管理、產(chǎn)品定價策略等方面投入不足，因此，企業(yè)進(jìn)入成長期后改變營銷策略適應(yīng)新的發(fā)展機(jī)遇顯得刻不容緩。進(jìn)入成長階段后，產(chǎn)品、市場、客戶等方面都呈現(xiàn)擴(kuò)張的趨勢，通過有效的營銷策略積極擴(kuò)張市場對企業(yè)未來發(fā)展有重要作用，抓住有限的市場機(jī)會實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速成長。
二、成長期制造企業(yè)大客戶營銷策略
1.識別客戶價值，辨別真正大客戶資源。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段為了尋找自身的生存與發(fā)展空間，通過各種方式開拓市場，千方百計地尋找客戶及構(gòu)建營銷渠道，在這些客戶及渠道商的支持下度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期。企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)入成長期，自身產(chǎn)品、技術(shù)逐漸成熟，企業(yè)管理流程與企業(yè)文化趨于理性，可能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的客戶群體及渠道商在某些方面制約企業(yè)發(fā)展，此時，衡量客戶對企業(yè)的價值、辨別高效的客戶顯得極為重要。在識別客戶價值與辨別高效客戶過程中采用RFM模型，RFM模型是衡量客戶價值與客戶為企業(yè)貢獻(xiàn)價值的重要工具及方法，通過某個客戶最近某個時間段得采購行為、購買頻度及購買金額三個指標(biāo)來描述客戶價值，建立RFM客戶評價模型，根據(jù)模型得識別出來的客戶作為企業(yè)的大客戶進(jìn)行重點(diǎn)管控。
2.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，突破營銷資源局限。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大，企業(yè)產(chǎn)品種類增加、客戶群體增加以及產(chǎn)銷量增加后，創(chuàng)業(yè)期分工不清的組織架構(gòu)出現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部部門溝通頻繁甚至職責(zé)推諉的現(xiàn)象，原有的一些職能已經(jīng)逐漸模糊化，比如營銷過程中可能涉及一些產(chǎn)品性能的宣傳、售后服務(wù)過程中一些產(chǎn)品維修及客戶投訴需要質(zhì)量部門來回復(fù)客戶，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部職責(zé)不清，往往出現(xiàn)客戶咨詢回復(fù)不及時、售后服務(wù)不滿意等現(xiàn)象。面對市場與客戶需求的變化，為了提高客戶服務(wù)質(zhì)量與提高營銷效率，企業(yè)成立相應(yīng)的大客戶服務(wù)部門或者設(shè)置專門的大客戶服務(wù)崗位，做到“一對一”或者“多對一”的服務(wù)模式，更好地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源及提升大客戶服務(wù)效率。
3.區(qū)分管理方式，提升大客戶服務(wù)質(zhì)量。需要識別不同客戶群體的服務(wù)需求，開展有針對性的客戶服務(wù)，以此提高客戶滿意度及忠誠度。根據(jù)大客戶分類情況，某類大客戶在供應(yīng)商管理流程較為完善，可能涉及供應(yīng)商篩選、產(chǎn)品送樣及現(xiàn)場評審等流程，這個流程中需要技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、物流等各個職能部門參與；相反，其他類別大客戶可能對質(zhì)量、生產(chǎn)等模塊的關(guān)注較少，但對產(chǎn)品交付、應(yīng)收賬款管理等內(nèi)容相對關(guān)注，針對不同的大客戶營銷側(cè)重點(diǎn)有所差異，服務(wù)內(nèi)容存在差異，選擇合適的客戶管理關(guān)系管理方式，對大客戶營銷的成敗尤為重要。
4.建立風(fēng)險機(jī)制，降低大客戶營銷風(fēng)險。大客戶可以為企業(yè)帶來品牌效應(yīng)、重復(fù)購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、提升企業(yè)經(jīng)營能力等種種好處，大客戶在其成長及成熟階段上升的發(fā)展趨勢下，依賴自身技術(shù)、研發(fā)來提升企業(yè)核心競爭力，但是大客戶到了衰退階段往往將相應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商或經(jīng)銷商等供應(yīng)鏈上下游客戶，此時，大客戶可能為企業(yè)帶來風(fēng)險或損失，企業(yè)建立相應(yīng)的風(fēng)險機(jī)制，識別大客戶存在的風(fēng)險及制定風(fēng)險規(guī)避策略來降低大客戶帶來的風(fēng)險，防止出現(xiàn)不必要的損失。
三、結(jié)論
所謂多維控制，就是從時間空間等多角度立體控制。
1、設(shè)備制造企業(yè)在管理層空間上的控制
管理層控制主要包括：管理局對二級單位的成本控制；企業(yè)對三級單位的控制；企業(yè)對歸口部門的控制；歸口部門對三級單位的控制；三級單位對班組或個人的控制。管理層空間上的控制主要通過預(yù)算和定額對下級單位進(jìn)行控制。
（1）管理局對二級單位的控制。年初管理局通過對二級單位下達(dá)年度成本支出預(yù)算進(jìn)行控制，每月月初下達(dá)月度成本預(yù)算支出，并通過年度考核和月度成本支出考核來控制二級單位的成本支出。
（2）企業(yè)對歸口部門的控制。企業(yè)對歸口部門的控制主要是指單項(xiàng)費(fèi)用控制和價格差異控制。企業(yè)根據(jù)管理局下達(dá)的各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)和部門管理權(quán)限把具體分項(xiàng)成本指標(biāo)下達(dá)到各歸口部門，進(jìn)行單項(xiàng)費(fèi)用總量考核，同時還通過價格差異考核控制各歸口部門。
（3）企業(yè)對三級單位的控制。企業(yè)對三級單位的控制主要通過根據(jù)預(yù)算切分成的項(xiàng)目預(yù)算和基礎(chǔ)預(yù)算進(jìn)行的控制?；A(chǔ)預(yù)算是三級單位和機(jī)關(guān)科室無工作量下測算的費(fèi)用預(yù)算；項(xiàng)目預(yù)算是根據(jù)具體的施工項(xiàng)目按照工程設(shè)計進(jìn)行的預(yù)算。基礎(chǔ)預(yù)算加上項(xiàng)目預(yù)算責(zé)任比例形成三級單位預(yù)算。
（4）三級單位對班組和個人的控制。三級單位主要通過消耗定額控制班組和個人的成本支出。有消耗定額的消耗，費(fèi)用才可發(fā)生。
2、設(shè)備企業(yè)在業(yè)務(wù)空間上的控制
第一，總量控制。企業(yè)決策層是工程項(xiàng)目第一級責(zé)任主體，他們對整個項(xiàng)目的施工過程、質(zhì)量、安全等負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目成本經(jīng)濟(jì)，保證企業(yè)合理效益，保證企業(yè)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成。第二，價格差異控制。各歸口管理部門是項(xiàng)目價格差異責(zé)任主體，是二級責(zé)任主體，他們負(fù)責(zé)每一項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生，承擔(dān)價格差異帶來的收益和承擔(dān)責(zé)任。第三，數(shù)量控制。各三級單位及有關(guān)機(jī)關(guān)科室在施工的過程中控制著每一費(fèi)用的發(fā)生，是定額成本的責(zé)任承擔(dān)部門，在定額成本結(jié)余中獲取收益和承擔(dān)定額超支責(zé)任。
3、在我國設(shè)備業(yè)的成本控制
在成本控制方面，在發(fā)現(xiàn)存在的問題后就及時糾正，這些都可以降低公司所需要的成本和費(fèi)用。經(jīng)過了企業(yè)的合理利用這樣更加有利于利用企業(yè)的財力、物力、人力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益上。再結(jié)合市場經(jīng)濟(jì)條，企業(yè)很多都可以通過一個設(shè)備價格來加大公司在市場的競爭力，在設(shè)備成本的管理上，降低公司生產(chǎn)成本也是一種可以通過制造企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益來加大市場競爭力的重要方法和手段。個別公司成本的控制都采用的一個標(biāo)準(zhǔn)的成本，在日常的生產(chǎn)上形成了一種特定公司生產(chǎn)水平，使得在之后的設(shè)備制造方面公司的生產(chǎn)都進(jìn)行一個系統(tǒng)的規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)，這個成本經(jīng)過公司的實(shí)踐得出來的肯定是一個正確的、合適的成本，也比較可信，比較合理。再結(jié)合實(shí)際可以細(xì)分每個部門的成本核算，從而促進(jìn)設(shè)備管理的改進(jìn)。
二、設(shè)備制造企業(yè)建立多維模式管理
設(shè)備制造企業(yè)成本管理與一般的企業(yè)成本管理模式是不同的，在建立的多維成本控制管理模式之后，企業(yè)不僅是在成本控制方面，更是在營銷、宣傳方面也是根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行了合理的策劃，本文就結(jié)合實(shí)際對多維成本控制模式進(jìn)行探討。
1、多維成本控制管理模式的類別
在企業(yè)公司的內(nèi)部對設(shè)備的多維成本控制都可以有不同的職能分配。就管理職能而言，在成本方面可以分為非制造成本和制造成本兩個類別。非制造成本，通常都被人們稱為非生產(chǎn)成本，就是指不屬于生產(chǎn)領(lǐng)域的費(fèi)用，但是它卻是企業(yè)在服務(wù)過程中一些必須發(fā)生的成本，如果將它細(xì)化就可以將其分為兩個方面，那就是銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用兩個類別。這兩個類別是必不可少的，我們在這兩方面可以發(fā)現(xiàn)多維成本控制的優(yōu)點(diǎn)。在制造成本來說，又被稱為生產(chǎn)成本，就是在生產(chǎn)中直接產(chǎn)生的成本，在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程中直接發(fā)生的一類成本，比如說直接使用的材料、制造費(fèi)用、直接人工，這三類在制造費(fèi)用中，制造費(fèi)用又叫做間接費(fèi)用。在公司生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)一些不是直接制造材料的材料，這些材料就是被稱為制造費(fèi)用，它們一般分為間接人工、間接費(fèi)用、間接材料這三項(xiàng)費(fèi)用。再者，三項(xiàng)費(fèi)用中要將其細(xì)分，哪些是在生產(chǎn)和制造過程之外所產(chǎn)生的費(fèi)用，不屬于制造費(fèi)用的一些項(xiàng)目。制造成本總而言之就是直接使用的東西，比如說直接材料和直接人工都是制造成本，也是在主要成本，直接人工河制造費(fèi)用合稱就是加工成本。就管理職能來說，公司可以在職能方面來加強(qiáng)管理，如何控制成本很重要。另外，成本性態(tài)又是一個公司尤為注意的，成本總額和業(yè)務(wù)量之間存在依存關(guān)系，如果其中的一項(xiàng)業(yè)務(wù)量發(fā)生了一些變動，那么總成本應(yīng)該如何變動，這就是值得管理者思考的問題。研究成本和業(yè)務(wù)量之中有著相互影響的特點(diǎn)，在降低成本和企業(yè)的決策方面都有重要的意義。在變動成本中，在成本總額和業(yè)務(wù)量的正比例變動時，就應(yīng)該及時注意直接材料和直接人工等方面的變動。這些變動相互影響，這些成本的發(fā)生和業(yè)務(wù)的多少有著很大的關(guān)系。在業(yè)務(wù)方面，業(yè)務(wù)量增加，那么相對應(yīng)的變動成本就也會增加，如果業(yè)務(wù)減少，那么變動成本總額也會減少。再換個角度來看，從單個業(yè)務(wù)量的角度來看，與之前的就是恰恰相反了。單個業(yè)務(wù)來的變動如果在一定的范圍內(nèi)是固定不變的話，那么它將不隨著業(yè)務(wù)量的變化而改變。這就是變動成本的特性，然而在固定成本方面，在一定的范圍內(nèi)，成本的總量是不會受到業(yè)務(wù)量的影響，而是在保持一個固定不變的成本，就像廠房、管理人員工資、保險費(fèi)、折舊費(fèi)等等都是在固定成本里面。對公司和企業(yè)而言，這點(diǎn)是值得我們思考的問題，也是需要優(yōu)化的方面。
2、多維成本控制管理對設(shè)備制造企業(yè)的意義
多維成本控制管理是“以人為本”為管理基礎(chǔ)的，在積極性、全面性、有效性、創(chuàng)造性、主動性方面都具有較高的評價。多維成本控制管理對于現(xiàn)代設(shè)備制造企業(yè)來講最有優(yōu)勢的一方面就是管理層面廣泛，設(shè)備制造企業(yè)本身由于其獨(dú)特的管理模式導(dǎo)致員工溝通方面有阻礙，在營銷、制造、管理等方面的配合也是有一定的阻隔的，多維成本控制管理就是全面性的一個管理模式。尤其是在現(xiàn)在設(shè)備制造企業(yè)一體化的情況下，擴(kuò)大資產(chǎn)、增加投資、明確方向、提高利益，積極調(diào)動員工的活力，提高員工對于成本的重視程度，才能做到成本控制管理有效化。
三、結(jié)語
關(guān)鍵詞：成本控制；問題分析；對策
中圖分類號：F257.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1005-913X（2016）02-0122-02
社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，使得追求經(jīng)營利潤最大化的企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境也在發(fā)生著變化，建立科學(xué)的企業(yè)成本控制更顯重要。企業(yè)必須通過內(nèi)外成本控制來實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，降低經(jīng)營成本，提高市場占有率。
一、成本控制概述
（一）成本控制的概念
成本控制，是指企業(yè)以成本會計理論體系為基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)定的企業(yè)目標(biāo)在成本控制的主體職權(quán)范圍里、生產(chǎn)耗費(fèi)前以及成本控制進(jìn)程中，采取一系列預(yù)防調(diào)節(jié)措施，并利用例外管理原則糾正偏差，以衡量經(jīng)營活動成果。
簡言之，成本控制的過程就是對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種耗費(fèi)進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)不利因素，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能途徑降低成本的過程。
（二）成本控制的主體結(jié)構(gòu)
成本控制的主體結(jié)構(gòu)就企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的角度而言可分為以下幾種：第一，決策主體：即決定成本的產(chǎn)生方式以及整體目標(biāo)的高層管理人員，并負(fù)責(zé)對涉及成本控制方案的判斷選擇；第二，組織主體：即依據(jù)成本決策協(xié)調(diào)整個企業(yè)內(nèi)部的成本控制，落實(shí)具體實(shí)施步驟和控制要求，考核成本控制結(jié)果；第三，執(zhí)行主體：即對各部門、崗位、階段所發(fā)生的成本進(jìn)行控制的主體。
（三）成本控制的重要性
開展成本控制的目的是規(guī)范成本行為，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本降到盡可能低的水平，防止資源的浪費(fèi)。實(shí)施成本控制能夠配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，促使企業(yè)最大限度地獲得利潤，提高資源的利用效率，使企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中得以生存、發(fā)展和壯大。
二、企業(yè)成本控制存在的問題
（一）成本控制觀念落后
傳統(tǒng)意義上的成本控制觀念的判斷標(biāo)準(zhǔn)是節(jié)約與否，過度要求降低成本，減少開支費(fèi)用，其目的僅僅局限于成本總額的下降，較少從總體效益的角度看成本效用。一個企業(yè)的總成本發(fā)生于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)，伴隨著科技進(jìn)步，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本比重有所降低，研發(fā)、銷售費(fèi)用比重攀升，如若忽視這兩個環(huán)節(jié)的成本控制，則不利于企業(yè)的長久發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，這種以降低成本為主導(dǎo)的成本控制，一方面會因顧及局部要求而損害整體目標(biāo)：另一方面會挫傷企業(yè)為未來績效而預(yù)先支出某些在短期看來是高昂費(fèi)用的積極性。
（二）成本控制意識薄弱
1.領(lǐng)導(dǎo)者的成本控制意識薄弱。成本控制是企業(yè)管理的一個重要組成部分，主體是企業(yè)，動力也應(yīng)該源自企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要。但有些企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)者成本控制意識相對薄弱，忽視了成本控制在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要地位。有些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為成本控制只是小事，過問較少；另外有些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，生產(chǎn)周期短、工序少，沒必要過于重視成本統(tǒng)計，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、市場競爭等與成本控制之間的脫節(jié)。從這個角度來看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的成本控制意識薄弱，會嚴(yán)重制約現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低。
2.成本管理者成本控制意識薄弱。要搞好成本控制，關(guān)鍵是要提高成本管理者的素質(zhì)。完善的成本管理組織體系是企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化成本管理的必要條件之一，也是企業(yè)順利開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的一個重要特征。目前，企業(yè)的成本管理者綜合素質(zhì)較低，成本控制的理論知識較為匱乏。此外，企業(yè)各部門的成本責(zé)任體系尚未明確，成本管理相對混亂，各級別的成本管理組織聯(lián)系不夠密切，上級成本管理組織的命令不能很好地被下級完成，協(xié)調(diào)性與配合度不夠。
（三）成本信息失真嚴(yán)重
1.成本信息扭曲。我國企業(yè)成本控制信息存在失真嚴(yán)重、扭曲等現(xiàn)象。在過去勞動密集型的企業(yè)里，由于成本核算系統(tǒng)是建立在“業(yè)務(wù)量是影響成本的唯一因素”這一假定的基礎(chǔ)之上，因此通常不會嚴(yán)重扭曲成本。但在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制不斷發(fā)展完善的今天，生產(chǎn)資料價格的攀升，容易造成企業(yè)資產(chǎn)價值的流失。同時，一些采購人員為了謀取私利，在材料采購時選取的是質(zhì)量次、價格高的生產(chǎn)資料，再加上運(yùn)輸管理不善等因素，導(dǎo)致生產(chǎn)線上大量次品的出現(xiàn)，因而增加了產(chǎn)品成本。
2.核算方法不當(dāng)。成本核算是成本管理工作的一個重要組成部分，它將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)按照一定的對象來進(jìn)行歸集和分配，相對完整地核算成本計算對象所發(fā)生的各種耗費(fèi)，在此基礎(chǔ)上計算產(chǎn)品的總成本和單位成本。但是，如果成本核算僅注重材料、人工、制造費(fèi)用，而忽視現(xiàn)代企業(yè)日益增加的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、中間試驗(yàn)及售后服務(wù)上的投入，則會使產(chǎn)品的相關(guān)成本內(nèi)容不健全，進(jìn)而不能正確評價產(chǎn)品在整個壽命周期過程里的經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息的扭曲，使企業(yè)在選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向的決策上產(chǎn)生失誤。
（四）成本控制制度體系尚不健全
企業(yè)在尋找脫離經(jīng)營管理困境的途徑時，較多的考慮采用兼并破產(chǎn)、租賃拍賣等做法，尤其是一些國有企業(yè)一再尋求國家的優(yōu)惠政策，較少考慮建立健全企業(yè)的成本控制制度體系，真正的提升內(nèi)部的管理水平。除此之外，尚不完善的宏觀成本管理體制，也在一定程度上打擊了企業(yè)健全內(nèi)部成本控制機(jī)制的積極性和主動性。雖然大部分企業(yè)都有自身的成本管理框架，但相應(yīng)的成本管理制度并不健全甚至缺失，會影響到企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的成本核算，給企業(yè)的成本管理造成很大的阻礙。
（五）對資金成本合理控制的缺乏
要維持一個企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)，資金的充裕和流通與否起著關(guān)鍵的作用，因此在企業(yè)經(jīng)營管理中，資金管理占據(jù)著很重要的戰(zhàn)略位置。但在這一方面，很多的企業(yè)都存在一些問題。首先，企業(yè)對資金的重要性認(rèn)識不足，不注意在增加收入的同時縮減開支，財務(wù)風(fēng)險的防范意識較差；其次，很多企業(yè)存在隨波逐流、盲目擴(kuò)投、擴(kuò)建等現(xiàn)象，忽視了本企業(yè)實(shí)際的經(jīng)濟(jì)狀況，這種做法明顯是不理智、不可取的；第三，企業(yè)的信用是在社會上立足的根本。倘若企業(yè)的經(jīng)營管理困難，資金短缺，不能及時清償銀行貸款，能否持續(xù)經(jīng)營存在很大的不確定性，這會給企業(yè)帶來極大風(fēng)險。所以，對于一個企業(yè)來說，進(jìn)行資金成本的合理控制是很有必要的。
三、實(shí)施成本控制的有效措施
（一）樹立現(xiàn)代成本控制觀念
企業(yè)想要在競爭中處于不敗之地，就需要以市場需求為導(dǎo)向，在不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時，注重服務(wù)質(zhì)量的改善，經(jīng)受住市場的考驗(yàn)，謀求利潤的最大化。成本效益觀念支配著企業(yè)的成本控制活動，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量為前提，以盡可能最少的成本獲得最大經(jīng)濟(jì)效益。樹立成本系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本控制工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本控制的對象、方法、內(nèi)容等進(jìn)行全方位的分析研究。通過研究每種成本控制方法的本質(zhì)，構(gòu)建出系統(tǒng)的成本控制方法體系。
（二）提高成本控制的意識
1.提高領(lǐng)導(dǎo)者的成本控制意識。在飛速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，強(qiáng)化提高領(lǐng)導(dǎo)者的成本控制意識是很有必要的，這也是企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化成本管理的題中之義。將高層領(lǐng)導(dǎo)者作為成本控制的主體力量、以成本效益作為成本控制活動的支配思想，強(qiáng)調(diào)進(jìn)行成本控制的重要性，通過成本控制創(chuàng)造出更大的價值。只有領(lǐng)導(dǎo)者的成本意識提高了，企業(yè)的各項(xiàng)成本控制措施才能得以真正落實(shí)。
2.提高成本管理者的成本控制意識。在遵循成本效益原則的同時，將注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、采購和銷售等各個環(huán)節(jié)。這就需要將成本控制理念灌輸?shù)礁麟A層、各部門成本管理者頭腦里，實(shí)行全員成本管理理念。增強(qiáng)全體員工成本管理意識是改善企業(yè)成本管理效率、效果的一個重要因素。通過進(jìn)行專業(yè)學(xué)習(xí)、定期培訓(xùn)等形式，從領(lǐng)導(dǎo)到成本管理專業(yè)人員、從工程技術(shù)人員到一線員工，建立一支穩(wěn)定高素質(zhì)的成本管理隊伍，使各階層的成本管理者熟練地掌握并運(yùn)用先進(jìn)的成本管理理論與方法，提高業(yè)務(wù)水平。
（三）完善成本信息
1.提供準(zhǔn)確詳實(shí)的成本信息。準(zhǔn)確詳實(shí)的成本信息是進(jìn)行正確決策時的主要依據(jù)。如果成本信息存在失真、不透明、不對稱等問題，那么企業(yè)的高層管理者就很難得到準(zhǔn)確的財務(wù)信息。更嚴(yán)重的是，如果企業(yè)的各個階層都存在信息截留現(xiàn)象，甚至傳遞虛假成本信息，這會導(dǎo)致最終匯總起來的信息普遍失真，因此后期的會計核算是不準(zhǔn)確的，會計報表的真實(shí)性也會遭到質(zhì)疑。甚至一些企業(yè)的合并財務(wù)報表會掩飾子公司的實(shí)際經(jīng)營狀況，這就使得企業(yè)的成本控制工作難以順利進(jìn)行，不能夠達(dá)到企業(yè)預(yù)定的效益目標(biāo)，更難在激烈競爭的市場中占據(jù)一席之地。所以，企業(yè)在進(jìn)行成本控制工作時，要給予成本信息管理工作應(yīng)有的注意，確保得到的財務(wù)成本信息的真實(shí)可靠。
2.完善成本核算制度。首先，應(yīng)綜合考慮市場行情和本企業(yè)的實(shí)際情況，制訂一套科學(xué)合理的消耗定額標(biāo)準(zhǔn)，并將其作為核算的參照依據(jù)，為準(zhǔn)確考核奠定基礎(chǔ)。其次，要嚴(yán)格落實(shí)資金定額以及控制的規(guī)模。資金占用涉及到的步驟通常有生產(chǎn)金額、成本資金、儲備及流動資金定額等，因此通過資金定額的嚴(yán)格落實(shí)，對于企業(yè)合理規(guī)劃并統(tǒng)籌使用資金戰(zhàn)略意義重大，從而有利于保證企業(yè)資金流的充裕、生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序進(jìn)行。再次，應(yīng)注意內(nèi)部價格的制定和嚴(yán)格執(zhí)行，以便保證成本計算以及考核口徑的一致性。同時，強(qiáng)調(diào)保證原始憑證等的完整性，對于涉及領(lǐng)料單、個人考勤簿等相關(guān)原始憑證，通過劃分責(zé)任部門以妥善保管，并在限定的時間內(nèi)及時回交至財務(wù)部門，保證歸集和整理工作的有序開展。
（四）建立完善成本控制系統(tǒng)
建立完善合理的成本控制體系是進(jìn)行成本控制的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略措施。成本控制不應(yīng)只是局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應(yīng)該將視野延伸到產(chǎn)品對市場需求的分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析、產(chǎn)品的設(shè)計，以及顧客的使用、維修及處置等方面，從多方面考慮成本控制系統(tǒng)的完善與實(shí)施。在成本控制過程中，加強(qiáng)并重視對決策成本的研究分析，能夠有效減少決策失誤，避免給企業(yè)帶來損失，保障企業(yè)通過采用最優(yōu)決策來獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一些非物質(zhì)產(chǎn)品也正在逐漸商品化，成本控制的范圍也擴(kuò)展到了非物質(zhì)產(chǎn)品成本的控制。為了使企業(yè)能夠在競爭中發(fā)展起來，對生產(chǎn)產(chǎn)品所涉及的各種銷售成本、生產(chǎn)成本、庫存成本等要以嚴(yán)格科學(xué)的手段進(jìn)行控制，從而保證各級部門在成本控制問題上的通力合作、全過程地參與到成本控制中。
（五）資金成本的合理控制是根本
資金是一個企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，所以，把企業(yè)的資金管理擺在企業(yè)管理的中心位置是必要的。對于資金成本的控制，企業(yè)需要注意其重要性所在。一個企業(yè)固定資產(chǎn)和流動資金的相對比重將決定企業(yè)經(jīng)營的成敗，相關(guān)資料表明，百分之七十五的倒閉企業(yè)，其原因不在于盈利能力不足，而在于缺失對于資金比重的合理控制，由此可見資金成本控制的巨大價值。資金的管理者不僅應(yīng)該保證資金的供應(yīng)正常，還應(yīng)著重進(jìn)行資金成本的控制，努力降低企業(yè)的財務(wù)費(fèi)用，減輕企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)。與此同時，要時時關(guān)注最新動態(tài)，充分利用資本市場，制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資策略，提高捕捉財務(wù)信息的敏感度。只有把企業(yè)的資金成本控制放在一個重要的戰(zhàn)略地位，并以此作為企業(yè)的行動目標(biāo)，同時讓資金成本控制帶動日常經(jīng)營活動的成本控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體成本控制目標(biāo)的最優(yōu)化。這樣，才能保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并為企業(yè)的長足發(fā)展注入活力。
（六）強(qiáng)化成本管理的保障措施
成本管理保障措施的制定，目的是為了保證成本控制管理的有效性以及成本管理方法措施的順利實(shí)施。企業(yè)通過職能部門的分工、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立健全一整套的業(yè)務(wù)處理及報告程序流程，以保障企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)活動符合成本控制管理的要求。作為市場活動的基本單元，企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境的變化都可能帶來機(jī)遇與挑戰(zhàn)。因此應(yīng)建立有效的成本預(yù)警系統(tǒng)，在對預(yù)先設(shè)定的外部環(huán)境變化以及企業(yè)內(nèi)部形勢變動的長期分析、監(jiān)測的基礎(chǔ)上，有助于企業(yè)及時對可能出現(xiàn)的威脅及挑戰(zhàn)做出反應(yīng)。
組織措施是從施工項(xiàng)目的組織方面采取的措施，是其他各類措施的前提和保障，一般不需要增加什么費(fèi)用，運(yùn)用得當(dāng)就可以收到良好的效果。公路施工企業(yè)的特點(diǎn)是工程點(diǎn)多、線長、面廣、工程管理人員流動頻繁。必須采取組織措施抓好成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，使之在市場經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地?？梢宰龅降挠校?/p>
（一）編制施工成本預(yù)測報告,確立項(xiàng)目管理成本目標(biāo)
編制成本預(yù)測可以使項(xiàng)目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。做到有的放矢，打有準(zhǔn)備之仗。這是做好項(xiàng)目成本控制管理工作的基礎(chǔ)與前提。
（二）在項(xiàng)目部內(nèi)部實(shí)施成本責(zé)任制
施工成本管理不僅是項(xiàng)目經(jīng)理的工作，工程部、計劃合同部、財務(wù)部各級項(xiàng)目管理人員都負(fù)有成本控制責(zé)任。通過成本責(zé)任制分解責(zé)任成本,層層簽訂責(zé)任書。量化考核指標(biāo),把責(zé)任成本分解落實(shí)到崗位、員工身上,形成企業(yè)上下人人關(guān)心成本，人人關(guān)心效益的新局面。
（三）建立成本預(yù)警機(jī)制,做好成本失控的風(fēng)險預(yù)測
建立正常成本管理秩序,達(dá)到使用有記錄,消耗有定額,統(tǒng)計有報表,損耗有分析,定期召開責(zé)任成本分析會,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)不足，降低成本,提高效益。
二、采取技術(shù)措施控制工程成本
技術(shù)措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術(shù)問題不可缺少，而且對糾正施工成本管理目標(biāo)偏差也有相當(dāng)重要的作用。
在準(zhǔn)備階段，采取技術(shù)措施，就是充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，編制科學(xué)、經(jīng)濟(jì)合理、高質(zhì)量的施工組織設(shè)計，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工組織設(shè)計的優(yōu)劣,直接影響到工程成本的高低。要不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計，確定材料、機(jī)械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素，周密地、科學(xué)地、巧妙地組織工序間的銜接，通過提高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟(jì)效益。
在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，避免造成不必要工程建設(shè)質(zhì)量成本，從質(zhì)量成本管理上要效益。無論是質(zhì)量不足或過剩都會造成質(zhì)量成本的增加，。尤其質(zhì)量事故會增加返工費(fèi)、停工費(fèi)、返修費(fèi)、事故處理費(fèi)等，造成工程成本陡升。
三、采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本
經(jīng)濟(jì)措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應(yīng)以主動控制為出發(fā)點(diǎn)，及時控制好工程各種費(fèi)用，尤其是直接費(fèi)用的控制。也就牽住了項(xiàng)目成本的牛鼻子。經(jīng)濟(jì)措施主要包括：
（一）人工費(fèi)的控制管理
人工費(fèi)占工程費(fèi)用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪資報酬有不斷上升的趨勢，人工費(fèi)的控制越來越成為成本控制的重要一環(huán)。要從用工數(shù)量控制，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量進(jìn)行包干控制，防止人工費(fèi)超出指標(biāo)；有針對性地減少或縮短某些工序的消耗量，從而達(dá)到降低消耗，控制工程成本的目的；改善勞動組織，減少窩工浪費(fèi)；實(shí)行合理的獎懲制度；加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例都可以起到控制人工費(fèi)的作用。
（二）材料成本的控制管理
材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%一75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手,即用量控制和價格控制。
1、對材料用量的控制：首先是精細(xì)地編制出周密的采購計劃，嚴(yán)格執(zhí)行，有效監(jiān)控，防止采購的隨意性和盲目性；堅持按定額確定材料消耗量，限額領(lǐng)料；改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新丁藝、新材料；定期盤點(diǎn)，隨時掌握實(shí)際消耗和工程進(jìn)度的對比數(shù)據(jù)；周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，減少租賃費(fèi)用從而降低成本。
2、對材料價格進(jìn)行控制：材料的采購價格對工程成本能否降低，起著至關(guān)重要的作用?？梢詮囊韵聨讉€方面注意：建立企業(yè)自身的價格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通，及時準(zhǔn)確地把握價格信息。按照“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運(yùn)”的原則選購以降低成本；采取比價采購、議價采購、詢價現(xiàn)購多種方式相結(jié)合，為降低采購成本提供更多的選擇；建筑材料隨市場價格上下浮動較大，要及時進(jìn)行材料價格簽證，避免工程結(jié)算損失；要考慮資金的時間價值，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少流動資金占用。
（三）機(jī)械費(fèi)用的控制
機(jī)械效率直接關(guān)系到工程進(jìn)展的快慢，工程進(jìn)展快慢又影響著工程成本，因此機(jī)械設(shè)備管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。主要是對正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，從不同角度降低機(jī)械臺班價格；合理組織機(jī)械，提高單位時間的生產(chǎn)效率；搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置，從而加快施工進(jìn)度，降低機(jī)械使用費(fèi)。
四、強(qiáng)化合同管理為中心的資料管理以實(shí)現(xiàn)成本控制
（一）合同管理
合同是明確甲乙雙方責(zé)任利益關(guān)系的重要依據(jù)。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。
強(qiáng)化合同管理，主要包括以下幾個方面。一是及時簽訂合同，不管是對業(yè)主、供貨商、勞務(wù)分包商，都要及時簽訂合同，防止事后扯皮。二是合同內(nèi)容要完善，合同內(nèi)容要明確項(xiàng)目成果目標(biāo)、成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、安全目標(biāo)和違約責(zé)任。供用水電氣熱、租賃、承攬、建設(shè)工程、運(yùn)輸、技術(shù)、保管、倉儲等事項(xiàng)，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。三是選擇最合理的分包商與材料商，確定合理單價，簽訂合理的分包合同與材料合同，從而達(dá)到控制支出的目的。四是嚴(yán)格合同監(jiān)督及兌現(xiàn)，定期或不定期檢查監(jiān)督合同的實(shí)施情況，按合同約定的期限認(rèn)真兌現(xiàn)。六是強(qiáng)化合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。
（二）加強(qiáng)內(nèi)業(yè)資料管理，為計量的申報和工程竣工后的竣工驗(yàn)收和結(jié)算以及索賠工作提供資料保障
內(nèi)業(yè)資料的完善、計量的及時申報、業(yè)主工程款的及時劃撥可以加快施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)；竣工階段資料驗(yàn)收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，完成了工程的驗(yàn)收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款；施工索賠項(xiàng)目的報批和追索是一項(xiàng)重要工作。如果施工單位不能在施工過程中及時處理變更、索賠項(xiàng)目，或因?yàn)樵假Y料整理不及時、不完備都會使索賠受到影響。在施工過程中及時收集、整理、保管好原始索賠依據(jù)，提供有力的索賠證據(jù)，也將使企業(yè)成本降低，效益提升。
控制工程成本是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到管理、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等很多方面，疏忽哪一方面，都會給工程的質(zhì)量和成本帶來不良的后果。施工企業(yè)在加強(qiáng)面對激烈的國內(nèi)外競爭從微觀內(nèi)部管理上下功夫，對建設(shè)項(xiàng)目的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
《關(guān)于工程項(xiàng)目成本管理的思考》《科技創(chuàng)業(yè)月刊》2005年9期楊軍
《建設(shè)工程項(xiàng)目成本管理與控制》《科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)》2005年16期張鳳
《工程項(xiàng)目管理》梁世連中國建材工業(yè)出版社