時(shí)間：2023-02-28 15:32:49
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【關(guān)鍵詞】 公司；薪酬優(yōu)化；產(chǎn)品差異化
一、公司簡(jiǎn)介
SZ重型機(jī)械股份有限公司為某國(guó)有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要產(chǎn)品為機(jī)制旋壓封頭②，是隨原國(guó)有母公司改制而來(lái)的，經(jīng)以管理層收購(gòu)（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，為第一大股東），依法變更為股份制有限公司。
隨著改制后管理層、員工積極性的釋放，以及外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的好轉(zhuǎn)，公司效益明顯增加，員工的收入也隨之提高。
但是，改制后積極性的釋放似乎是一種短期的釋放，員工的基本素質(zhì)、能力和企業(yè)精神等并沒(méi)有像公司高層預(yù)料的那樣，繼續(xù)保持和提高，原來(lái)國(guó)有企業(yè)的大鍋飯、應(yīng)付差事、打工心態(tài)等不良現(xiàn)象又逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。
經(jīng)與總經(jīng)理的反復(fù)溝通，筆者受聘擔(dān)任該公司的咨詢顧問(wèn)。咨詢的核心目的有兩個(gè)：一是解決員工積極性的問(wèn)題；二是解決核心員工的激勵(lì)問(wèn)題。
二、咨詢過(guò)程
簡(jiǎn)要咨詢過(guò)程如下：查詢公司有關(guān)資料、參觀公司產(chǎn)品生產(chǎn)流程、發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷、核心員工面談、列席中層會(huì)議等。
（一）發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷
調(diào)查問(wèn)卷主要使用馬斯洛需求強(qiáng)度和重要性排序的調(diào)查量表 ，本量表包含了與職業(yè)相關(guān)的13個(gè)方面，歸納為“安全、社會(huì)、榮譽(yù)、自主與自我實(shí)現(xiàn)”5個(gè)方面的需要，考慮到已經(jīng)解決了溫飽問(wèn)題，因此生理需要被排除”。
本問(wèn)卷可以發(fā)現(xiàn)被測(cè)者在每一方面的需要強(qiáng)度及其在心目中的重要性。每一問(wèn)題有7 級(jí)強(qiáng)度，用數(shù)字表示該需要在你心目中的需要強(qiáng)度和重要性，數(shù)字越大，重要性越高，需要越迫切。
調(diào)查問(wèn)卷主要發(fā)放對(duì)象：中層、高層以及主要的區(qū)域經(jīng)理以及中高層技術(shù)人員等核心員工。問(wèn)卷共發(fā)放10份，回收10份。結(jié)果如圖1。
需要強(qiáng)度維度中，數(shù)字強(qiáng)度表示該需要的理想與現(xiàn)實(shí)的差異，數(shù)字越大，表示差距越大。從圖1可以看出，核心員工最缺乏的需要排序?yàn)椋鹤晕覍?shí)現(xiàn)，自主（與社會(huì) 并列），安全，榮譽(yù)。
這初步表明核心員工在個(gè)人價(jià)值上有著普遍的追求，而在公司中，大家都知道，個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是與公司的HR政策密不可分的！
需要重要性維度中，重要性的高低說(shuō)明該需要在員工心目中的重要程度，數(shù)字越大，表明這種需要越重要。從圖2可以看出，核心員工最看重的需要排序?yàn)椋鹤晕覍?shí)現(xiàn)，榮譽(yù)，安全，自主，社會(huì)。
從圖1、圖2中可以看出，目前公司核心員工最缺乏也是最看重的是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。從“自我實(shí)現(xiàn)”題目以及調(diào)查結(jié)果可以看出，核心員工所從事的工作本身（職責(zé)、權(quán)限、利益三者的對(duì)等問(wèn)題）制約了他們對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。
（二）核心員工面談
面談對(duì)象主要是持股10%以上的股東、中層以上（包括中級(jí)技術(shù)職稱）管理人員、銷售回款占總回款80%以上的銷售經(jīng)理，即公司核心員工。實(shí)際談話共14人。
面談涵蓋“薪酬福利、績(jī)效考核、員工發(fā)展、工作職責(zé)、培訓(xùn)教育”等人力資源管理的5個(gè)專題。每個(gè)專題設(shè)計(jì)4―10個(gè)小題，共計(jì)32個(gè)問(wèn)題，使用結(jié)構(gòu)化面談的方式。
經(jīng)過(guò)與14人友好而坦誠(chéng)的問(wèn)答，筆者發(fā)現(xiàn)大家集中關(guān)注的問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：
1.沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，只有懲罰，對(duì)一線工人尤其如此，心里有怨氣，并且一線工人大都是農(nóng)村家庭出身，技術(shù)水準(zhǔn)不高，培訓(xùn)也跟不上。殘次品率、返修率很高，生產(chǎn)各工段配合不協(xié)調(diào)，供貨周期延長(zhǎng)，遇到夏收秋種更是如此，對(duì)銷售環(huán)節(jié)造成很大制約。
2.公司位于縣城，員工素質(zhì)偏低。每年花很多錢去鄭州聽(tīng)一些專家的課，但是從實(shí)際來(lái)看，培訓(xùn)內(nèi)容與公司實(shí)際脫節(jié)嚴(yán)重，可以說(shuō)就沒(méi)有培訓(xùn)效果，專項(xiàng)的培訓(xùn)（例如生產(chǎn)、質(zhì)管等培訓(xùn)）干脆就沒(méi)有。
3.產(chǎn)品技術(shù)含量不高，進(jìn)入門檻較低，產(chǎn)品壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)激烈，銷售傭金對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈地區(qū)和不激烈地區(qū)沒(méi)有實(shí)行差別對(duì)待。
4.大多數(shù)被調(diào)查者對(duì)自己的工資水平感到比較滿意。大家對(duì)公司的管理層比較認(rèn)可，普遍對(duì)公司的未來(lái)充滿信心。
5.母公司控股，本公司高層管理者股權(quán)太少（1個(gè)總經(jīng)理和3個(gè)副總經(jīng)理加起來(lái)為32.64%），中層普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至還沒(méi)有股份，無(wú)法滿足中高層管理者的激勵(lì)需要。
從此次訪談可以看出，公司目前最亟待解決的是生產(chǎn)和銷售的協(xié)作問(wèn)題，工期的滯后是對(duì)客戶的忽視，這對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是致命的軟肋。
之所以有銷售和協(xié)作上的問(wèn)題，本質(zhì)原因還在于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的員工技術(shù)水準(zhǔn)缺失所導(dǎo)致的低水平勞動(dòng)，這是一個(gè)專項(xiàng)操作技能的培訓(xùn)問(wèn)題和招聘“進(jìn)人關(guān)”把握的問(wèn)題；同時(shí)還涉及到獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的手段和領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇等諸多問(wèn)題。
（三）公司現(xiàn)有薪酬制度文件以及運(yùn)行情況
筆者對(duì)公司現(xiàn)有的制度文件進(jìn)行了歸類研究，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的制度，例如薪酬制度等，幾乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生產(chǎn)為主，而該公司是以封頭制造為主，不同產(chǎn)品生產(chǎn)工藝特點(diǎn)的差異性，導(dǎo)致了母子公司管理制度上的差異性。
就母公司的化肥生產(chǎn)來(lái)講，其生產(chǎn)工藝流程化程度較高，從原材料的進(jìn)口和產(chǎn)成品的出口都是在高壓容器里進(jìn)行無(wú)機(jī)化學(xué)反應(yīng)、在管道里運(yùn)輸?shù)?，技術(shù)比較成熟，沒(méi)有機(jī)加工公司具有的多工序、多工藝的特點(diǎn)，化肥公司員工的主要職責(zé)就是確保自己所在的工位符合操作規(guī)程的安全要求，化肥行業(yè)員工的最核心素質(zhì)要求是責(zé)任心。而封頭制造屬于機(jī)械加工產(chǎn)品，其生產(chǎn)工藝雖然不復(fù)雜，但是工序較多，每道工序都需要不同的設(shè)備、材料、工藝和員工操作，相比而言，“人為”因素較大，所以，當(dāng)員工技術(shù)素質(zhì)偏低的時(shí)候，出現(xiàn)質(zhì)量上的問(wèn)題就不難理解了。
由于產(chǎn)品的不同，加工工藝的區(qū)別，公司在實(shí)施績(jī)效考核的時(shí)候，其考核重點(diǎn)、考核內(nèi)容等不應(yīng)該一樣，所對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資也不應(yīng)該是一樣的。
在查閱該公司的薪酬制度時(shí)，筆者發(fā)現(xiàn)第四條是這樣規(guī)定的：“管理、技術(shù)人員、非計(jì)件操作人員薪酬結(jié)構(gòu)如下：崗位工資 + 能力工資 + 廠齡工資 + 津貼 + 年終獎(jiǎng)金”。這里的能力工資是這樣描述的：主要是體現(xiàn)員工履崗能力的不同。對(duì)員工的能力評(píng)價(jià)主要從四個(gè)方面進(jìn)行：學(xué)歷、資歷、業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)。但公司的薪酬制度中沒(méi)有再進(jìn)一步說(shuō)明如何對(duì)“能力”進(jìn)行評(píng)定。
就如何評(píng)定員工“能力”一事，筆者詢問(wèn)了主管人事工作的綜合部經(jīng)理，他說(shuō)，主要是根據(jù)員工當(dāng)月的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)確定，但是也沒(méi)有一個(gè)量化的方法；同時(shí)，這一項(xiàng)的比重也不大，也就是占當(dāng)月工資的5%~17%左右，所以也沒(méi)有人特別關(guān)注它。
公司總經(jīng)理一直認(rèn)為的“員工缺乏積極性”、產(chǎn)品上屢次出現(xiàn)工期延誤和殘次品、部門之間協(xié)調(diào)的不到位等諸多問(wèn)題，主要原因可能就是出在工資結(jié)構(gòu)的不合理上，而這個(gè)問(wèn)題由于太不顯眼，而被人忽略了。
本來(lái)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，體現(xiàn)基本薪酬的同時(shí)也要體現(xiàn)績(jī)效薪酬。該公司薪酬制度中的“能力工資”應(yīng)該是體現(xiàn)著“績(jī)效薪酬”思想的，而該公司卻沒(méi)有對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核制度，并且該“能力工資”所占比重過(guò)低，一方面員工不重視“能力工資”這部分收入；另一方面員工的總體收入又與自己的績(jī)效無(wú)法掛鉤，所以才出現(xiàn)一系列的生產(chǎn)銷售銜接不好、積極性不高等管理問(wèn)題。
（四）方案設(shè)計(jì)思路
經(jīng)過(guò)調(diào)研分析，筆者認(rèn)為，該公司主要問(wèn)題存在于以下幾個(gè)方面：
1.母子公司產(chǎn)品不同，而薪酬制度相同；
2.改制后，母公司一股獨(dú)大，只能部分解決核心員工的激勵(lì)問(wèn)題；同時(shí)，改制只是所有權(quán)的變更，改制本身不能解決管理上的問(wèn)題；
3.生產(chǎn)工人技能不足，這導(dǎo)致了生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，以及“顯得”積極性不夠；
4.薪酬制度中，各構(gòu)成成分與比例不恰當(dāng)；
5.缺乏與薪酬制度配套的績(jī)效管理制度。
就總體薪酬設(shè)計(jì)而言，劉昕（2007）認(rèn)為，全面薪酬設(shè)計(jì)的重要思路就是在薪酬構(gòu)成上主要體現(xiàn)為基本薪酬、可變薪酬、福利與服務(wù) 。就薪酬的構(gòu)成而言，曹雁（2010）認(rèn)為，重點(diǎn)突出員工個(gè)人薪酬、職務(wù)薪酬以及績(jī)效薪酬三種薪酬，支付基礎(chǔ)分別是獎(jiǎng)勵(lì)員工在投入、過(guò)程 （行為）及產(chǎn)出各個(gè)環(huán)節(jié)所作的貢獻(xiàn) 。
就績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)而言，根據(jù)肖鳴政（2007）的觀點(diǎn)，績(jī)效評(píng)估方式應(yīng)該結(jié)合工作特性 。而張繼勝等（2004）進(jìn)行的實(shí)證研究表明，由于各種工作的控制特性有所不同，導(dǎo)致薪酬支付基礎(chǔ)必須與之配合。
而本次咨詢進(jìn)行的薪酬調(diào)整又要體現(xiàn)如下意義：在公司戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，通過(guò)完善薪酬制度與績(jī)效考核制度，來(lái)引導(dǎo)員工的行為，并合理控制薪酬管理成本。
根據(jù)上述調(diào)研情況，本次咨詢方案的重點(diǎn)就是：理清部門與崗位職責(zé)、設(shè)計(jì)考核量表、完善薪酬構(gòu)成比例、有針對(duì)性對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)和人際溝通培訓(xùn)、確定富有激勵(lì)的核心員工持股計(jì)劃。
（五）列席中層管理者會(huì)議
主要了解公司高層對(duì)公司產(chǎn)品外部環(huán)境和未來(lái)規(guī)劃的思路。客觀地說(shuō)，公司產(chǎn)品雖然技術(shù)含量不高，規(guī)模不大（當(dāng)年產(chǎn)值4 000萬(wàn)元），但是就封頭這個(gè)領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，在全國(guó)還是有著一定的知名度的，公司高層有信心把自己的公司帶到一個(gè)更高的發(fā)展階段。在會(huì)上，筆者就此次咨詢的調(diào)研結(jié)果、初步的故障診斷以及應(yīng)對(duì)策略等，與中高層進(jìn)行了充分交流與溝通，并達(dá)成了一致意見(jiàn)。
三、咨詢方案結(jié)果
（一）薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化
重點(diǎn)是將“能力工資”改為“績(jī)效工資”，并將績(jī)效工資的比例加大到30%以上，該比例可以根據(jù)公司狀況上浮到50%。
（二）明確崗位職責(zé)，制作崗位說(shuō)明書(shū)
主要針對(duì)部門之間協(xié)調(diào)不順的問(wèn)題，增加部門協(xié)作的職責(zé)要求和考核目標(biāo)。
（三）制定績(jī)效考核制度
考核制度是此次咨詢的最重要結(jié)果，也是對(duì)公司發(fā)展起到關(guān)鍵導(dǎo)向的人力資源政策。因此，在考核制度中，重點(diǎn)突出了高層構(gòu)建的目標(biāo)的清晰性、目標(biāo)逐級(jí)分解的細(xì)化程度、考核指標(biāo)的SMART原則、強(qiáng)化工資與績(jī)效掛鉤的管理思想等內(nèi)容。
（四）增加專向培訓(xùn)力度
鼓勵(lì)有經(jīng)驗(yàn)的老員工培養(yǎng)年輕的新員工，并在考核制度中予以明確。例如，一名有5年工作經(jīng)驗(yàn)的熟練工必須培養(yǎng)5名新手，并在收入上予以傾斜。
（五）制定階段性的股權(quán)激勵(lì)制度
通過(guò)對(duì)管理層設(shè)計(jì)年度考核目標(biāo)，在管理層完成目標(biāo)的前提下，使管理層以及核心員工持有的股份不斷加大。
四、方案設(shè)計(jì)后續(xù)
方案試運(yùn)行一個(gè)月以后，綜合部張經(jīng)理打電話說(shuō)，他們的一個(gè)生產(chǎn)部副經(jīng)理在部門互評(píng)時(shí)，被打分結(jié)果為不及格，詢問(wèn)該這么辦。我告訴他，這樣的結(jié)果說(shuō)明這位副經(jīng)理工作績(jī)效確實(shí)有問(wèn)題，第一次可以讓主管上級(jí)誡勉談話，如果下次還是不及格，就可以考慮換人了。
又過(guò)了四十天左右，張經(jīng)理打電話說(shuō)，完善后的薪酬制度以及其他制度已經(jīng)作為典范被母公司有選擇地采用了，并在其他子公司推廣。
【參考文獻(xiàn)】
［1］ 陳國(guó)海，等.組織行為學(xué)［M］.北京.清華大學(xué)出版社，2005（10）：143-146.
［2］ 劉昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007（2）：7-10.
［3］ 曹雁.基于控制視角的薪酬支付基礎(chǔ)選擇依據(jù)研究綜述［J］.經(jīng)濟(jì)評(píng)論，2010（3）.
制造企業(yè)的內(nèi)部管理的核心問(wèn)題是降低成本，所謂的降低成本就是少投入，多產(chǎn)出，這是所有企業(yè)家追求的最高境界。而車間的二級(jí)成本核算是對(duì)發(fā)生的成本進(jìn)行事前預(yù)測(cè)，事中控制，事后分析而進(jìn)行了系統(tǒng)，完整、細(xì)致、真實(shí)地反映成本的構(gòu)成和配比關(guān)系。所以二級(jí)成本核算是實(shí)現(xiàn)降低成本的最根本途徑，是完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算的核心。
1、一級(jí)成本核算存在的問(wèn)題
(I)企業(yè)在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)二級(jí)成本核算前，材料核算基本都是以領(lǐng)代耗，無(wú)論外購(gòu)、自制、還是投資、捐贈(zèng)等等，入庫(kù)的材料都視同已經(jīng)耗用，不再核定庫(kù)存，這樣就造成了成本不真實(shí)、單耗定額無(wú)法計(jì)量、利潤(rùn)不真實(shí)等等問(wèn)題。
(2)不能體現(xiàn)誰(shuí)受益、誰(shuí)負(fù)擔(dān)的成本分配在時(shí)間和空間上的配比性原則。在企業(yè)對(duì)生產(chǎn)設(shè)備或工藝進(jìn)行大修、檢修等改良性支出時(shí)，發(fā)生的費(fèi)用在會(huì)計(jì)處理上一般采用預(yù)提或待攤方式，一級(jí)成本核算是采用車間經(jīng)費(fèi)方式按月攤銷到產(chǎn)成品成本中，不能真實(shí)地反映生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)是輔助車間、還是生產(chǎn)車間、或是保管車間發(fā)生的費(fèi)用；同時(shí)也無(wú)法體現(xiàn)受益期限。
(3)輔助車間成本結(jié)轉(zhuǎn)不真實(shí)。輔助車間發(fā)生的成本費(fèi)用在一級(jí)成本核算方式下直接分配給生產(chǎn)車間和其他輔助車間等部門。
(4)一級(jí)成本核算不能準(zhǔn)確地計(jì)算產(chǎn)品收率、原料單耗、能源單耗等考核指標(biāo)。給生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理者決策造成失誤，不能準(zhǔn)確地考核、評(píng)價(jià)、分析成本費(fèi)用，不能為企業(yè)降低成本、提高效益提供可靠、相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。
2、二級(jí)成本核算的原則
(1)以生產(chǎn)工藝流程為導(dǎo)向；
(2)以車間、部門為會(huì)計(jì)主體：
(3)以實(shí)際消耗為核算依據(jù)；
(4)以誰(shuí)受益、誰(shuí)負(fù)擔(dān)為分配原則；
(5)以加強(qiáng)企業(yè)管理、降低企業(yè)成本、提高企業(yè)效益為宗旨；
原則體現(xiàn)了二級(jí)成本核算的細(xì)化，體現(xiàn)了成本核算以車間、部門為成本歸集主體，改變了原始以數(shù)算術(shù)的成本核算方式。
3、二級(jí)成本核算體現(xiàn)了成本核算向縱，深方向發(fā)展。
(1)二級(jí)成本核算的重要原則是以生產(chǎn)工藝流程為導(dǎo)向，這樣，成本核算法就不再局限于某一“品種法，分步法、分批法等等”，而是根據(jù)不同的車間、不同的工藝、不同的產(chǎn)品分別采用不同的或聯(lián)合式的成本核算方法。
(2)不同的部門、不同的車間、不同的班組都可以清晰地知道自己工作數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)果。
(3)有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。其一，對(duì)于制定的目標(biāo)成本可進(jìn)行分解，最終落實(shí)到部門和個(gè)人。其二，可全方位、全過(guò)程成本控制。
4、二級(jí)成本核算是強(qiáng)化企業(yè)管理、堵塞漏洞、提高產(chǎn)量、降低成本的環(huán)節(jié)化成本控制。
(1)成本管理在企業(yè)的中心地位體現(xiàn)于反映了產(chǎn)供銷和人財(cái)物的全部?jī)?nèi)容，所有的成本和費(fèi)用的控制最終的體現(xiàn)是如何反映、控制和分析。
(2)二級(jí)成本核算基于所有的車間和部門為會(huì)計(jì)主體，分別反映了每個(gè)會(huì)計(jì)主體的成本對(duì)象，成本項(xiàng)目和產(chǎn)品產(chǎn)量等情況，同時(shí)對(duì)會(huì)計(jì)主體相互間的作用等環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化和分解。
(3)二級(jí)成本核算要求成本發(fā)生的每個(gè)環(huán)節(jié)都有計(jì)量、都有交接手續(xù)，每件產(chǎn)品、每噸產(chǎn)品都能完整地反映原料單耗、能源單耗等詳盡的成本事項(xiàng)。
(4)二級(jí)成本核算也促進(jìn)和完善了企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)數(shù)量、質(zhì)量和價(jià)格等影響因素趨近透明，降低了采購(gòu)成本。
(5)二級(jí)成本核算對(duì)銷售環(huán)節(jié)人為化的價(jià)格調(diào)整加上一道保護(hù)環(huán)，同時(shí)控制和降低了損耗率。
5、二級(jí)成本核算培養(yǎng)了企業(yè)后備的綜合素質(zhì)人才，使企業(yè)“生產(chǎn)管理者”變成“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理者”。
企業(yè)的生產(chǎn)管理者一般不顧及產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格和耗費(fèi)成本，他完成的是單項(xiàng)指標(biāo)、產(chǎn)量，而實(shí)行二級(jí)成本后，他們不但關(guān)心產(chǎn)量，而更關(guān)心產(chǎn)品單位成本、產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，他們完成的是復(fù)合指標(biāo)，致使生產(chǎn)管理者變成了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理者。
6、二級(jí)成本核算完善了企業(yè)經(jīng)理層負(fù)責(zé)人與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理者之間的責(zé)權(quán)得和風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系。
核算的會(huì)計(jì)主體細(xì)化，成本對(duì)象明確，成本項(xiàng)目分解，考核評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)完整……使生產(chǎn)管理者、職能部門的責(zé)任，權(quán)利和報(bào)酬配比，風(fēng)險(xiǎn)和利益成正比。
7、二級(jí)成本核算的建立也為企業(yè)建立合理、有效的考核評(píng)價(jià)。
(1)具體指標(biāo)制定的科學(xué)性是有效實(shí)施績(jī)教考核工作的前提，因此，必須建立對(duì)各級(jí)生產(chǎn)單位的考核體系，綜合其相關(guān)因素，并使之量化，作為目標(biāo)制定的主要依據(jù)?？己梭w系的確定要建立在對(duì)大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理和分析的基礎(chǔ)上，同時(shí)，尤其要做好對(duì)各級(jí)生產(chǎn)單位實(shí)際狀況的調(diào)研工作。指標(biāo)的制定應(yīng)適度融人“自下而上，自上而下”的博弈機(jī)制，任何指標(biāo)設(shè)定體系都無(wú)法絕對(duì)科學(xué)的進(jìn)行計(jì)量，而對(duì)市場(chǎng)實(shí)際最為敏感的往往是各級(jí)生產(chǎn)單位，因此，要“自下而上”讓他們暢所欲言，再“自上而下”綜合平衡。同時(shí)，不能孤立的制定指標(biāo)，要將指標(biāo)下達(dá)和資源配給(如人力、工資和費(fèi)用)結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)指標(biāo)博弈中的公平性?？?jī)效預(yù)算應(yīng)給各級(jí)生產(chǎn)單位充分的自和靈活性。由于績(jī)效考評(píng)體系的建立一般都是由管理層的推動(dòng)開(kāi)始，而具體操作的又是中后臺(tái)管理支撐部門，因此與考評(píng)相配合的系統(tǒng)的建立也會(huì)比較多的考慮管理層和具體操作的需求，而忽視了被考核對(duì)象的信息需求。
(2)對(duì)于剛剛實(shí)施二級(jí)核算的企業(yè)績(jī)效考核體系也是從零開(kāi)始建立，在這個(gè)特殊的階段，體系的建立必須要和企業(yè)的基礎(chǔ)管理實(shí)際、組織結(jié)構(gòu)變革等一系列成長(zhǎng)期企業(yè)的實(shí)際情況緊密結(jié)合，體系建立的過(guò)程中會(huì)有相當(dāng)長(zhǎng)的調(diào)試和磨合期，從管理實(shí)踐看，必須關(guān)注實(shí)際操作的控制點(diǎn)。因此體系建立的過(guò)程中一定會(huì)有相當(dāng)長(zhǎng)的調(diào)試和磨合期，從管理實(shí)踐看，必須關(guān)注幾個(gè)實(shí)際操作的點(diǎn)。從企業(yè)的不同業(yè)務(wù)條線來(lái)看，企業(yè)的崗位設(shè)置日漸健全和復(fù)雜，建立適用不同條線的考核方式需要較長(zhǎng)時(shí)間的摸索。對(duì)企業(yè)從一開(kāi)始就設(shè)定名目繁多的指標(biāo)體系，可能會(huì)由于系統(tǒng)配備的滯后而帶來(lái)操作上的難度，因此可以考慮先從核心條線著手，先加大對(duì)可量化指標(biāo)的考核，再逐步根據(jù)基礎(chǔ)配備的完善涵蓋各類崗位，這樣既可以有重點(diǎn)的推進(jìn)考評(píng)工作，有逐步適應(yīng)精細(xì)化管理的過(guò)程，防止一步到位帶來(lái)的方案考慮不周等不良反應(yīng)。
(3)現(xiàn)代企業(yè)大多處于一個(gè)相對(duì)括躍的發(fā)展階段，從組織結(jié)構(gòu)、管理制度等各方面都在經(jīng)歷比較大的變化，績(jī)效考核一方面應(yīng)跟進(jìn)這些變化的要求，另一方面也要保持一定穩(wěn)定性和連貫性。績(jī)效考核關(guān)乎每個(gè)員工的具體利益，從過(guò)程看，是一項(xiàng)理性的判斷考核工作，但從結(jié)果看，又是一項(xiàng)直接涉及到員工感性體驗(yàn)的思想工作，如果績(jī)效考核方式變化過(guò)頻，會(huì)損害考核工作的嚴(yán)肅性，易導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極觀望的心態(tài)。因此，必須盡力保持考核體系主題的穩(wěn)定性和一致性。
(4)績(jī)效考核工作的深入通過(guò)精細(xì)化的指標(biāo)設(shè)置和考核體系為企業(yè)算了一筆“明細(xì)帳”，對(duì)決策層來(lái)說(shuō)，可以更好的從人員和資源、成本和收益、短期和中長(zhǎng)期等不同角度思考經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，但是僅僅決策層會(huì)“算帳”還不夠，要讓各級(jí)經(jīng)營(yíng)者都參與到“算帳”中來(lái)，通過(guò)“算帳”幫助他們實(shí)現(xiàn)從發(fā)展初期粗放式的模式過(guò)渡到精細(xì)化的管理模式。同時(shí)，也可能在企業(yè)中形成“斤斤計(jì)較”的工作氛圍，因此，在實(shí)施績(jī)效考核方案時(shí)，一定要做好各級(jí)經(jīng)營(yíng)者的溝通和教育工作，使他們更多的從壘局和發(fā)展的角度來(lái)貫徹和推進(jìn)考核工作。
【關(guān)鍵詞】分配考核 促進(jìn) 和諧發(fā)展
一、完善分配考核制度是單位發(fā)展的需要
上級(jí)將薪酬制度確定下來(lái)后，如果單位完全按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，在一定程度上起不到薪酬的激勵(lì)作用和調(diào)節(jié)作用。長(zhǎng)期下去就會(huì)影響職工的工作積極性，抑制企業(yè)發(fā)展?；谝陨蠁?wèn)題，為進(jìn)一步推動(dòng)內(nèi)部分配制度改革，真正體現(xiàn)一份功勞一份收獲，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部考核，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和調(diào)節(jié)作用，調(diào)動(dòng)起員工工作積極性和鉆研業(yè)務(wù)的積極性。企業(yè)結(jié)合單位實(shí)際，把績(jī)效考核與薪酬分配結(jié)果有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，制定公平、公正、科學(xué)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，確定實(shí)施績(jī)效考核的工作思路，形成一套適應(yīng)本企業(yè)的行之有效的內(nèi)部績(jī)效考核辦法。這樣，通過(guò)認(rèn)真考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)，建立起了注重績(jī)效、注重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)了員工的工作動(dòng)力和積極性，促進(jìn)了單位以原油生產(chǎn)和科研推廣項(xiàng)目為中心的各項(xiàng)工作的有序運(yùn)行。
二、考核辦法的實(shí)施
（一）考核測(cè)算
勞資員根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)及考核結(jié)果，確定每位職工的獎(jiǎng)罰金額，遇到無(wú)考核標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目提交考核領(lǐng)導(dǎo)小組討論，由領(lǐng)導(dǎo)小組確定是否獎(jiǎng)罰，并對(duì)每位職工的考核情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，算出職工當(dāng)月效益工資。
（二）小組審核
考核小組對(duì)勞資員的測(cè)算結(jié)果進(jìn)行核對(duì)和確認(rèn)，如果出現(xiàn)重要的、臨時(shí)性工作無(wú)法套入規(guī)定范圍的情況，由績(jī)效考核小組共同商討確定獎(jiǎng)罰金額。
（三）考核結(jié)果網(wǎng)上公開(kāi)
領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過(guò)后，勞資員把考核結(jié)果傳到單位主頁(yè)上，進(jìn)行網(wǎng)上公開(kāi)，方便職工查詢，使職工做到心中有數(shù)，并且職工之間可以相互監(jiān)督，如果大家對(duì)考核結(jié)果有疑問(wèn)的可以向領(lǐng)導(dǎo)小組或勞資員提出咨詢，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解釋。
（四）獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)
根據(jù)考核結(jié)果算出每個(gè)職工的實(shí)得效益工資，隨工資一起發(fā)放。
三、考核管理體系的保障措施
（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和檢查監(jiān)督小組
為了保障考核工作的順利進(jìn)行，成立了由單位領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)及具體負(fù)責(zé)人組成的領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)考核方案的制定、實(shí)施、仲裁、兌現(xiàn)、解釋和協(xié)調(diào)工作。同時(shí)還成立了由工會(huì)主席、工會(huì)干事、紀(jì)檢干事和經(jīng)過(guò)民主選舉的職工代表組成的監(jiān)督檢查小組，具體負(fù)責(zé)解決方案實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)職工有爭(zhēng)議的問(wèn)題有權(quán)要求進(jìn)行修改完善。
（二）實(shí)行陽(yáng)光操作，確?？己私Y(jié)果公正、公平
在單位主頁(yè)上開(kāi)辟“績(jī)效考核”專欄，將職工績(jī)效考核過(guò)程和考核結(jié)果在網(wǎng)上及時(shí)公開(kāi)，在這里職工不僅可以查到自己的考核結(jié)果，還可以查到其他職工的考核結(jié)果。這樣，大家可以相互監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)了考核的民主公開(kāi)，確保了考核結(jié)果的公正、公平，保證了考核的真實(shí)性，實(shí)現(xiàn)了陽(yáng)光操作。
（三）建立規(guī)范的考核管理制度，做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)
為了使績(jī)效考核在實(shí)際操作過(guò)程中真正做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，企業(yè)要建立嚴(yán)格的管理運(yùn)行程序，即“考核――批準(zhǔn)――兌現(xiàn)”，同時(shí)建立嚴(yán)格的制度保障體系，加強(qiáng)運(yùn)行過(guò)程的控制管理，堅(jiān)持制度面前人人平等，嚴(yán)格考核到人、到事、到崗，認(rèn)真兌現(xiàn)，不搞“下不為例”，確保績(jī)效考核管理落到實(shí)處。
四、工作的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)
（一）要具體詳細(xì)，可操作性強(qiáng)
考核指標(biāo)覆蓋了全所的各項(xiàng)工作和各個(gè)環(huán)節(jié)，既包括生產(chǎn)上的措施運(yùn)行情況、科技攻關(guān)情況等，也包括管理上的所務(wù)后勤管理等，都在考核范圍之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了工藝所全方位全過(guò)程的管理。
考核工作由專門的考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，并形成了成熟的考核辦法，考核指標(biāo)具體，盡量量化，易于操作。同時(shí)考核程序簡(jiǎn)單清晰，可操作性強(qiáng)，整套辦法既有完整的制度體系又有過(guò)硬的組織保障。
（二）益考核，適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展需要
績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)由量化考核向績(jī)效考核轉(zhuǎn)變，注重實(shí)績(jī)，突出效益優(yōu)先，加入質(zhì)量考核指標(biāo)，重獎(jiǎng)出效益、出成果的職工，合理拉開(kāi)了職工分配差距，充分促進(jìn)了廣大干部職工學(xué)業(yè)務(wù)、提能力、出成果的工作積極性。
（三）過(guò)程要公開(kāi)、公正
本著公開(kāi)、公平、公正的考核原則，考核對(duì)事不對(duì)人，不搞特殊化?？己藰?biāo)準(zhǔn)、考核情況與本人見(jiàn)面，考核過(guò)程全員參與，考核結(jié)果網(wǎng)上公開(kāi)，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一審核，實(shí)行民主監(jiān)督，盡量避免了印象分、人情分等不良現(xiàn)象，真正體現(xiàn)了客觀、公正，既符合單位實(shí)際又能被職工接受，使職工心悅誠(chéng)服。
（四）結(jié)果合理，差距適中
在制定獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，充分考慮了員工的承受能力，獎(jiǎng)罰力度太高，會(huì)影響其他員工的工作情緒，從而影響單位整體工作效率。獎(jiǎng)罰力度太低，起不到激勵(lì)作用。所以要根據(jù)整體工資水平及兄弟單位的情況，制定適中的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，使分配差距維持在一個(gè)員工可以接受的范圍內(nèi)。
五、核管理體系的實(shí)施效果
（一）職工隊(duì)伍的綜合素質(zhì)有了明顯提高
通過(guò)績(jī)效考核的實(shí)施，使職工自覺(jué)加壓，自覺(jué)遵守各項(xiàng)制度，并努力學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)，全所呈現(xiàn)出積極進(jìn)取、奮發(fā)向上的好風(fēng)氣。80%左右的技術(shù)干部實(shí)現(xiàn)了“一專多能”，有多人獲得廠雙文明先進(jìn)個(gè)人、管理局青年崗位能手等榮譽(yù)稱號(hào)。
（二）創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了新突破
由于績(jī)效考核向重點(diǎn)崗位、艱苦崗位傾斜，充分考慮了效益大小、辛苦程度等因素，對(duì)獲得重大效益的措施和重點(diǎn)科技攻關(guān)的項(xiàng)目進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使廣大職工踴躍參與到科技創(chuàng)新、項(xiàng)目攻關(guān)、合理化建議等活動(dòng)中來(lái)，極大地調(diào)動(dòng)了廣大干部職工搞科研、學(xué)技術(shù)的積極性。
第一章 總則
第一條 綜合計(jì)劃辦監(jiān)督執(zhí)行，并記入績(jī)效考核檔案檔案。
第二條 新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目在詳規(guī)及外網(wǎng)批復(fù)一周內(nèi)、開(kāi)工前，由工程管理部協(xié)調(diào)，組織各對(duì)應(yīng)部門編寫匯總并牽頭，協(xié)助區(qū)域負(fù)責(zé)人主持召開(kāi)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)綜合策劃方案審查會(huì)。參加人員為：工程管理部、總工室、建筑設(shè)計(jì)院、綜合部、工程部、招投標(biāo)部、合同管理部、營(yíng)銷部、物業(yè)公司等部門（單位）負(fù)責(zé)人。審查通過(guò)后，將方案三天內(nèi)報(bào)工程管理部備案。
項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)綜合策劃方案審查會(huì)的內(nèi)容（附：開(kāi)發(fā)建設(shè)綜合策劃方案會(huì)簽審批表）：在科學(xué)合理規(guī)范原則下：臨時(shí)與永久基礎(chǔ)設(shè)施遠(yuǎn)近期綜合考慮。盡可能一次到位不要重復(fù)投資造成浪費(fèi)。
1、施工給水系統(tǒng)：給水管道走向規(guī)劃、管道管徑、用水量及用水計(jì)量與永久規(guī)劃給水的關(guān)系等。
2、施工排水系統(tǒng)：排水管道走向規(guī)劃、管道管徑、排水量與永久規(guī)劃排水的關(guān)系等。
3、施工用電系統(tǒng)：施工用電線路走向規(guī)劃、用電總?cè)萘?、用電?jì)量與永久規(guī)劃供電箱線的關(guān)系等。
4、施工道路系統(tǒng)：滿足施工需要、安全文明施工需要、與永久規(guī)劃路的關(guān)系等。
5、施工場(chǎng)地劃分、圍墻及臨時(shí)設(shè)施的規(guī)劃：滿足安全文明施工需要、滿足銷售需要等。
6、施工場(chǎng)地的土方平衡：考慮場(chǎng)地的豎向布置（詳規(guī)中所有單體建筑物）及標(biāo)高協(xié)調(diào)、挖方與填方盡量平衡等。
7、制定主體總包及各類專業(yè)分包合同提交計(jì)劃（集團(tuán)切項(xiàng)計(jì)劃） 。
8、為保證工程質(zhì)量品質(zhì)提升吉運(yùn)品牌（建議：業(yè)主入住常期使用及能看到的產(chǎn)品，統(tǒng)一用品質(zhì)好的品牌），制定甲供資料采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃。
9、制定項(xiàng)目各期開(kāi)發(fā)建設(shè)計(jì)劃及分批銷售計(jì)劃；編寫銷售人員崗前培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)及銷售流程達(dá)到：傳遞吉運(yùn)品牌、幫助實(shí)現(xiàn)銷售。
10、依據(jù)開(kāi)峻工交工日期，制定項(xiàng)目各期分批移交物業(yè)日期管理計(jì)劃及詳細(xì)適合園區(qū)物業(yè)的管理模式。提前介入對(duì)應(yīng)業(yè)主的質(zhì)量投訴，必須及時(shí)受理，限時(shí)整改回復(fù)業(yè)主，編制專項(xiàng)控制措施制度及處罰辦法書(shū)面文本等。
11、制定項(xiàng)目出圖計(jì)劃。
12、小區(qū)的公用工程（供水、供電、供煤氣、備用電源、電信、消防、供暖、污水處理等）的首期建設(shè)計(jì)劃，是否能滿足首期交樓及相關(guān)配套工程的使用要求。
未按時(shí)召開(kāi)會(huì)議的，扣罰工程部經(jīng)理3分；綜合策劃方案未經(jīng)審定即開(kāi)工的，扣罰工程部經(jīng)理3分；綜合策劃方案出現(xiàn)漏編、編錯(cuò)的，每項(xiàng)扣罰責(zé)任部門負(fù)責(zé)人2分。績(jī)效考核辦。
第三條 在工程開(kāi)工前及開(kāi)工后，根據(jù)需要至少召開(kāi)一次由工程部經(jīng)理組織，工程管理部及全體監(jiān)理人員和施工單位管理人員參加的工程建設(shè)交流會(huì)。未召開(kāi)的，每次扣罰工程部經(jīng)理2分。工程管理部考核。
工程建設(shè)交流會(huì)內(nèi)容：
1、工程部和施工單位分別介紹各自駐現(xiàn)場(chǎng)的組織機(jī)構(gòu)、人員及其分工、聯(lián)系方式；
2、工程部介紹公司的運(yùn)作模式、驗(yàn)收程序、甲供材申報(bào)、供應(yīng)流程及進(jìn)度、簽證、結(jié)算申報(bào)流程等；
3、施工單位介紹工程質(zhì)保體系、自檢程序及質(zhì)量、進(jìn)度、安全的保證措施；
4、工程部對(duì)質(zhì)量控制措施進(jìn)行交底；
5、工程部提出需施工單位整改的較為重大的質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明施工、材料等方面的問(wèn)題，施工單位表明態(tài)度；
6、施工單位就技術(shù)交底和工程部要求提出意見(jiàn)，表明態(tài)度；
7、施工單位就施工中其他需協(xié)助的問(wèn)題提出意見(jiàn)；
8、工程部就施工單位的問(wèn)題進(jìn)行解答；
會(huì)議紀(jì)要經(jīng)與會(huì)各方代表會(huì)簽后，3天內(nèi)報(bào)工程管理部。
第四條 工程部應(yīng)嚴(yán)格按政府要求，確保工地安全文明施工達(dá)標(biāo)。工地因安全文明施工原因被政府每通報(bào)一次給予監(jiān)理單位3000－8000元罰款、工程部經(jīng)理降一級(jí)工資處罰。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，給予工程部經(jīng)理降兩至三級(jí)工資處罰。工程管理部考核。
對(duì)重大質(zhì)量安全事故，區(qū)域項(xiàng)目應(yīng)24小時(shí)內(nèi)報(bào)集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)，否則給予工程部經(jīng)理降一級(jí)工資處分。
第五條 項(xiàng)目主體開(kāi)工前，工程管理部協(xié)調(diào)、工程部負(fù)責(zé)組織總工室、預(yù)決算部及主體施工單位參加施工組織設(shè)計(jì)審查會(huì)。
各專業(yè)重大施工組織方案（樁基礎(chǔ)、基坑支護(hù)、園建工程、豪華裝修、鋼結(jié)構(gòu)安裝、泛光照明空調(diào)通風(fēng)工程、大體積混凝土的澆筑、高支模、懸挑腳手架、大型土方開(kāi)挖等）必須報(bào)總工程師審核后報(bào)主管工程領(lǐng)導(dǎo)審批；涉及到需增加造價(jià)的方案，施工單位必須明確提出并報(bào)價(jià)，并經(jīng)工程部審核后報(bào)工程管理部、總工室、預(yù)決算部、招投標(biāo)部、合同管理部組成的評(píng)審小組審核，再報(bào)區(qū)域項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批，否則不予認(rèn)可（需列入合同條款）。未審核就施工的，扣罰工程部經(jīng)理2分。工程管理部考核。
第六條 項(xiàng)目發(fā)售前30天，營(yíng)銷部負(fù)責(zé)組織匯總，工程部、物業(yè)公司意見(jiàn)。確定項(xiàng)目竣工及交樓時(shí)間，并提交區(qū)域指揮部負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，再報(bào)集團(tuán)營(yíng)銷品牌中心、工程管理部確定。否則，扣罰營(yíng)銷部經(jīng)理3分?？?jī)效考核辦考核。
第七條 項(xiàng)目主體、土方、基礎(chǔ)、支護(hù)、園建、裝飾招標(biāo)立項(xiàng)前，由工程管理部組織、招標(biāo)部合同管理部和工程部到現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)會(huì)，落實(shí)針對(duì)上述各合同的立項(xiàng)及合同前期信息的反饋。上述各合同及其他各專業(yè)合同簽訂后7天內(nèi)、開(kāi)工前，由招投標(biāo)部、合同管理部對(duì)工程部進(jìn)行合同交底。
招標(biāo)策劃及技術(shù)準(zhǔn)備工作必須完善、準(zhǔn)確，如定標(biāo)后技術(shù)方案等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致成本增加或工期延誤的，給予責(zé)任部門負(fù)責(zé)人嚴(yán)肅處理；如因合同不嚴(yán)謹(jǐn)出現(xiàn)施工范圍重復(fù)或漏項(xiàng)的。由招標(biāo)部負(fù)責(zé)，并由招標(biāo)部門上級(jí)管理部門考核扣罰。一次一項(xiàng)不少于3分。
第八條 每周日前，區(qū)域主管工程領(lǐng)導(dǎo)組織工程部、監(jiān)理部等召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)會(huì)，解決工程遇到的問(wèn)題，同時(shí)討論索賠反索賠風(fēng)險(xiǎn)與措施。否則，扣罰主管工程領(lǐng)導(dǎo)3分。工程管理部考核。會(huì)議決議由績(jī)效考核辦責(zé)納入地區(qū)指揮部?jī)?nèi)部考核。
第九條 區(qū)域工程部每月25日17:00前，將下月工作計(jì)劃經(jīng)指揮部負(fù)責(zé)人審批后報(bào)工程管理部，并在區(qū)域指揮計(jì)劃例會(huì)上審核，否則，扣罰相關(guān)部門負(fù)責(zé)人3分，績(jī)效考核辦考核。
第十條 每期地下室、主體工程、裝修及園林工程圖紙下發(fā)后10天內(nèi)、開(kāi)工前，工程部必須組織召開(kāi)由區(qū)域主管工程領(lǐng)導(dǎo)主持的，由工程管理部、總工室、預(yù)決算部、設(shè)計(jì)單位和施工單位參加的大規(guī)模圖紙會(huì)審；其他專業(yè)圖紙下發(fā)一周內(nèi)、開(kāi)工前，工程部組織相關(guān)人員參加圖紙會(huì)審，工程部于圖紙會(huì)審后一周內(nèi)下發(fā)經(jīng)總工室確認(rèn)的會(huì)審記錄給與會(huì)部門。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部考核。
涉及到按合同總價(jià)包干的項(xiàng)目，如道路、鋼結(jié)構(gòu)等，在招標(biāo)前工程管理部必須組織總工室、預(yù)決算部、工程部以及設(shè)計(jì)單位參加的圖紙會(huì)審。否則，扣罰工程管理部經(jīng)理3分。招投標(biāo)部考核。
會(huì)審質(zhì)量低，明顯應(yīng)發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)的較為重大問(wèn)題在招標(biāo)過(guò)程中和后續(xù)施工中暴露的，對(duì)參加會(huì)審的相關(guān)人員問(wèn)責(zé)處理。工程管理部、招投標(biāo)部考核。
第十一條 營(yíng)銷部必須在項(xiàng)目開(kāi)工前確定售樓部、樣板房位置、樣板房數(shù)量及有賣點(diǎn)吸引力的（如：具有體現(xiàn)吉運(yùn)品牌特色的，樹(shù)木、財(cái)運(yùn)水系、吉運(yùn)之門、大門等）園建景觀等要求，明確售樓部和樣板房的軟裝工程數(shù)量及有關(guān)要求，并在開(kāi)售前兩個(gè)月確定銷售平面及環(huán)境圍蔽范圍的平面布置圖，報(bào)區(qū)域指揮部負(fù)責(zé)人審批后，再報(bào)集團(tuán)營(yíng)銷品牌中心審批。F w s i r . c o m 否則，扣罰營(yíng)銷部經(jīng)理3分，績(jī)效考核辦考核。
審批通過(guò)后兩天內(nèi)由集團(tuán)營(yíng)銷品牌中心書(shū)面通知工程管理部、集團(tuán)總工、招投標(biāo)中心，每延遲一天扣罰營(yíng)銷品牌中心經(jīng)理1分?？?jī)效考核辦考核。
工程部于銷售前15天完成銷售環(huán)境的圍蔽，每延遲一天扣罰工程部經(jīng)理1分，營(yíng)銷部考核。
第十二條 工程建設(shè)中，實(shí)行樣板先行制度。樣板施工完畢，涉及施工工藝做法、施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，報(bào)地區(qū)工程主管工程領(lǐng)導(dǎo)審批；而涉及外觀效果的，報(bào)區(qū)域指部負(fù)責(zé)人審批。未經(jīng)批準(zhǔn)不能大面積施工，否則，給予工程部經(jīng)理降一級(jí)工資處罰；各部門在接到工程部驗(yàn)收通知起24小時(shí)內(nèi)驗(yàn)收完畢，否則，給予相關(guān)責(zé)任人降一級(jí)處罰工程管理部考核。
1、施工過(guò)程中需做樣板的有：
（1）外墻飾面磚、外墻涂料、鋁合金門窗、幕墻、欄桿等；
（2）室內(nèi)墻地面磚、木地板、地暖、內(nèi)外保溫；
（3）室內(nèi)墻面、天花（吊頂）的扇灰及油漆；
（4）大堂電梯前室的所有裝飾；
（5）飾、道路及廣場(chǎng)的鋪裝面層等；
（6）磚砌體及抹灰；
（7）構(gòu)的鋼筋及模板；
（8）件的安裝等。
2、施工樣板驗(yàn)收的程序（附：施工樣板驗(yàn)收審批表）：
施工單位經(jīng)三級(jí)自檢合格后，報(bào)監(jiān)理部、工程部、主管工程的領(lǐng)導(dǎo)驗(yàn)收。
3、對(duì)于入戶門、木地板、地磚、陽(yáng)臺(tái)欄桿、鋁合金重點(diǎn)是陽(yáng)臺(tái)推拉門、電梯必須做成品保護(hù)樣板，經(jīng)工程部經(jīng)理驗(yàn)收批準(zhǔn)后方可大面積施工。
第十三條 樁基礎(chǔ)、地下室、主體、低壓配電等工程在完工后三個(gè)月內(nèi)工程部必須取得相關(guān)中間驗(yàn)收登記表。否則，扣罰工程部經(jīng)理1分。工程管理部考核。
第十四條 工程部必須在竣工前召集物業(yè)公司、營(yíng)銷部及施工單位進(jìn)行分戶驗(yàn)收并整改完畢。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部考核。
第十五條 每季度初，工程管理部、組織工程部、總工室、預(yù)決算部、合同管理部對(duì)參見(jiàn)主體、裝修、園建、鋁合金等主要施工單位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)并排名，評(píng)價(jià)結(jié)果經(jīng)地區(qū)負(fù)責(zé)人審批后報(bào)工程管理部及公司招投標(biāo)部。否則，扣罰工程管理部3分。
每項(xiàng)工程竣工驗(yàn)收后20天內(nèi)，工程管理部組織總工室、工程部、預(yù)決算部、合同管理部召開(kāi)參建施工單位履約質(zhì)量和履約能力評(píng)價(jià)會(huì)、結(jié)果書(shū)面報(bào)送招標(biāo)辦、合同管理部，合同管理部同時(shí)將評(píng)定為不合格的參建筑單位備案。未組織的，扣罰工程管理部經(jīng)理2分。合同管理部考核。
如績(jī)效考核辦檢查發(fā)現(xiàn)經(jīng)備案的不合格單位仍被接受參加招標(biāo)的，每發(fā)現(xiàn)一單，給予招投標(biāo)部處罰?？?jī)效考核辦考核。
不合格單位主要表現(xiàn)為：隊(duì)伍的資金實(shí)力、技術(shù)力量、管理水平、負(fù)責(zé)人人品等很差，造成工期嚴(yán)重延誤或被迫更換施工企業(yè)，以及經(jīng)招投標(biāo)程序中標(biāo)后所供的主要工程材料及設(shè)備，在同等價(jià)格下質(zhì)量特別差的材料供應(yīng)商。
第十六條 工程部必須在毛坯竣工后30天內(nèi)取得《規(guī)劃驗(yàn)收合格證》。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部、績(jī)效考核辦考核。
第十七條 工程部必須在毛坯竣工后75天內(nèi)取得《質(zhì)量驗(yàn)收意見(jiàn)書(shū)》和《建設(shè)工程竣工驗(yàn)收檔案認(rèn)可書(shū)》。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部、績(jī)效考核辦考核。
關(guān)鍵詞：科研所 薪酬分配 制度創(chuàng)新 研究
一、薪酬分配制度現(xiàn)狀
1.2006年事業(yè)單位工資制度改革
2006年7月，該所與全國(guó)所有的事業(yè)單位一樣結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)13年的結(jié)構(gòu)工資制，根據(jù)國(guó)家整體部署，開(kāi)始實(shí)行崗位績(jī)效工資制。崗位績(jī)效工資由崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資和津貼補(bǔ)貼四部分組成，因績(jī)效工資部分國(guó)家一直未落實(shí)，現(xiàn)有薪酬實(shí)際由三部分組成。其中崗位工資和薪級(jí)工資為基本工資，執(zhí)行國(guó)家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)。此次事業(yè)單位工資制度改革，建立了發(fā)揮事業(yè)單位特點(diǎn)、體現(xiàn)崗位績(jī)效和分級(jí)分類管理的收入分配制度，是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建和諧社會(huì)的要求，也是深化事業(yè)單位改革的重要內(nèi)容，對(duì)于理順?lè)峙潢P(guān)系、規(guī)范分配秩序、構(gòu)建和諧的收入分配格局具有重要意義。
2.實(shí)行崗位津貼和績(jī)效補(bǔ)貼制度
2007年1月，該所建立和完善了崗位津貼和績(jī)效補(bǔ)貼制度，提高了工作人員的待遇，有利于吸引和穩(wěn)定高層次人才，有利于調(diào)動(dòng)工作人員的積極性和創(chuàng)造性，對(duì)增強(qiáng)工作人員的責(zé)任感和使命感、促進(jìn)科研生產(chǎn)任務(wù)的完成起到了關(guān)鍵性的作用。該制度包括崗位津貼+基本績(jī)效補(bǔ)貼+補(bǔ)充績(jī)效補(bǔ)貼。
崗位津貼是根據(jù)崗位的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)難易程度設(shè)定的津貼，設(shè)置12個(gè)等次?；究?jī)效補(bǔ)貼對(duì)應(yīng)于崗位津貼等級(jí)設(shè)置為36個(gè)檔次。補(bǔ)充績(jī)效補(bǔ)貼是根據(jù)工作業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定的補(bǔ)貼，按照公開(kāi)、公平、公正的原則，依據(jù)工作人員考核情況進(jìn)行發(fā)放，向做出突出貢獻(xiàn)的工作人員和骨干傾斜，合理拉開(kāi)差距。津貼補(bǔ)貼的確定和發(fā)放與工作人員的崗位責(zé)任、工作態(tài)度、工作量和業(yè)績(jī)結(jié)合，與考核結(jié)果掛鉤，實(shí)行分級(jí)管理和動(dòng)態(tài)管理。
3.改善職工福利
2007年以來(lái)，該所分配制度改革使職工收入得到較大幅度提高，相應(yīng)的職工福利也得到很大程度的改善。完善了醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金制度，調(diào)整有毒有害作業(yè)保健標(biāo)準(zhǔn)，部分單位還發(fā)放了交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等，為解決職工的后顧之憂、保障職工福利、穩(wěn)定職工情緒起到很大的作用。
現(xiàn)階段，該所職工收入已超過(guò)本地社會(huì)平均工資（四川省2010年社會(huì)平均工資26952元，其中科學(xué)研究、技術(shù)服務(wù)和地質(zhì)勘探業(yè)48851元），在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一定的優(yōu)勢(shì)，對(duì)穩(wěn)定職工隊(duì)伍起到很大作用。
二、現(xiàn)有薪酬分配制度有待創(chuàng)新
隨著科研所管理體制改革的不斷深化，現(xiàn)行的收入分配制度暴露的問(wèn)題也日漸凸現(xiàn)，如薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬項(xiàng)目設(shè)置缺乏統(tǒng)籌、分配過(guò)程中績(jī)效考核結(jié)果未被有效利用等。
1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，固定收入比例過(guò)大
現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)中固定工資比例較大，按工作業(yè)績(jī)考核分配的部分較少，導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)好的骨干工作積極性不高、創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，業(yè)績(jī)一般的人員無(wú)危機(jī)意識(shí)、上進(jìn)心不強(qiáng)。考核對(duì)職工的激勵(lì)作用較小，急需改革創(chuàng)新薪酬制度，激發(fā)優(yōu)秀職工的創(chuàng)新潛力，鞭策落后職工努力上進(jìn)。以2010年該所人均收入為例，工作人員固定收入占總收入的81%，活工資收入只占19%。其中，真正通過(guò)考核發(fā)放的收入只有補(bǔ)充績(jī)效一項(xiàng)，占總收入的9%，另10%活工資收入雖然按要求拉開(kāi)檔次發(fā)放，但沒(méi)有規(guī)范的考核發(fā)放辦法。
2.薪酬項(xiàng)目設(shè)置缺乏統(tǒng)籌，導(dǎo)致分配不平衡
現(xiàn)有工資項(xiàng)目和獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目較多，除了專職工作人員，職工根本搞不清楚，機(jī)關(guān)各部門都在發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，因缺乏統(tǒng)籌考慮導(dǎo)致分配的不平衡，薪酬的激勵(lì)作用被削弱，出現(xiàn)增收入不增積極性的現(xiàn)象。需清理工資項(xiàng)目，統(tǒng)籌規(guī)劃，使薪酬發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。
3.缺乏工資增長(zhǎng)機(jī)制
該所工資水平對(duì)新參加工作的人員較有吸引力，但入所以后工資很少機(jī)會(huì)增長(zhǎng)，一般不晉升職務(wù)不會(huì)增加工資，直到工作滿5年晉升中級(jí)職務(wù)，工資可以增加1-2萬(wàn)。缺乏工資增長(zhǎng)機(jī)制的危害是，年輕科技人才的創(chuàng)新積極性受到影響，也缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
4.分配過(guò)程中績(jī)效考核結(jié)果未被充分利用
每年的年度考核，所、基層單位、小組層層制定考核辦法，而且年年交流、不斷創(chuàng)新，但考核結(jié)果最終運(yùn)用于分配的收入只占職工總收入的9%，這與考核工作花費(fèi)的成本極不相稱。應(yīng)通過(guò)資源整合增大通過(guò)績(jī)效考核發(fā)放的收入比例，充分發(fā)揮績(jī)效考核的積極作用，調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性。
三、創(chuàng)新薪酬分配制度的設(shè)想
據(jù)研究，合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)由三部分構(gòu)成：基本工資用于保障員工基本生活需要，約占整體薪酬的30-40%；績(jī)效工資反映員工的工作狀況和績(jī)效貢獻(xiàn)，約占整體薪酬的50-60%，績(jī)效工資與績(jī)效考核結(jié)果密切掛鉤；三是合理安排一定的勞保福利，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，約占整體薪酬的10%。
分配制度創(chuàng)新需要考慮到職工的承受能力，以免造成職工情緒過(guò)度波動(dòng)，影響科研生產(chǎn)的順利進(jìn)行。該所應(yīng)從調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，減少固定收入，增大活工資比例入手。
創(chuàng)新型薪酬分配方案：首先重建崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，取消固定發(fā)放的基本績(jī)效補(bǔ)貼，增大績(jī)效補(bǔ)貼（原補(bǔ)充績(jī)效補(bǔ)貼）額度；其次，將科研生產(chǎn)任務(wù)獎(jiǎng)、質(zhì)量技安獎(jiǎng)、綜治文明獎(jiǎng)等各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)納入績(jī)效補(bǔ)貼發(fā)放；再次，將競(jìng)爭(zhēng)性收入納入績(jī)效補(bǔ)貼發(fā)放；另建立骨干津貼制度。通過(guò)以上調(diào)整，使通過(guò)業(yè)績(jī)考核發(fā)放的績(jī)效補(bǔ)貼由原來(lái)占全部收入的9%提高到30%，崗位績(jī)效總額由原來(lái)的38%達(dá)到53%，基本工資比例不動(dòng)，勞保、防暑降溫補(bǔ)貼等各種福利保留10%比例，另增加骨干津貼占4%。具體方案實(shí)施：
1.重建崗位津貼績(jī)效補(bǔ)貼制度
重新設(shè)立崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，取消原固定發(fā)放的基本績(jī)效補(bǔ)貼，減少固定收入比例，增大績(jī)效補(bǔ)貼額度。崗位津貼按月發(fā)放，績(jī)效補(bǔ)貼年終考核后一次性發(fā)放。
（1）崗位津貼方案
崗位津貼共設(shè)35個(gè)等級(jí)，級(jí)差100元。
第一，崗位津貼的確定思路。在完善崗位設(shè)置和績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，崗位津貼的確定以崗位設(shè)置為依據(jù)，與工作人員績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。專業(yè)技術(shù)、技能人員每個(gè)崗位根據(jù)人員數(shù)量設(shè)置3-9個(gè)檔次，根據(jù)個(gè)人上年（或近三年）量化考核分值確定具體享受的檔次，例：專技十級(jí)有13-15檔，年度考核總分為100分，考核結(jié)果為80分以下的執(zhí)行第13檔，80-90分的14檔，90分以上的執(zhí)行15檔。
第二，崗位津貼的動(dòng)態(tài)管理。優(yōu)秀的薪酬制度通過(guò)動(dòng)態(tài)、積極、合理地調(diào)整薪酬分配，使員工薪酬真正隨著崗位、技術(shù)的變化和崗位勞動(dòng)效率、效益情況能增能減，以長(zhǎng)期有效地調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。崗位津貼的動(dòng)態(tài)管理主要包括：一是對(duì)崗位變動(dòng)人員的崗位津貼次月做出相應(yīng)調(diào)整；二是工作人員年度考核為優(yōu)秀的上浮兩檔，次年根據(jù)上年年度考核結(jié)果繼續(xù)浮動(dòng)或取消浮動(dòng)；三是當(dāng)年考核結(jié)果為基本合格的人員，崗位津貼降低一檔；四是連續(xù)兩個(gè)年度考核結(jié)果為基本合格的人員或當(dāng)年考核結(jié)果為不合格人員，重新調(diào)整崗位。
（2）績(jī)效補(bǔ)貼的分配嚴(yán)格依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果
科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，為薪酬制度運(yùn)行提供制度保障，勞動(dòng)者的最終收入決定于績(jī)效考核的結(jié)果。因此，建立健全科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，使考核數(shù)據(jù)化，是薪酬制度合理運(yùn)行的前提。通過(guò)績(jī)效考核，使員工收入最終與創(chuàng)造的效益掛鉤，反過(guò)來(lái)引導(dǎo)員工不斷提高績(jī)效。
所對(duì)單位的績(jī)效分配依據(jù)單位目標(biāo)管理考核結(jié)果，當(dāng)年目標(biāo)管理考核結(jié)果中，主體任務(wù)考核分?jǐn)?shù)未達(dá)到主體任務(wù)總分80%的單位，不發(fā)給績(jī)效補(bǔ)貼。
單位對(duì)工作人員的分配依據(jù)個(gè)人年度考核結(jié)果。制定與課題、工藝、管理、技能等不同類別人員相適應(yīng)的考核分配辦法，根據(jù)考核結(jié)果拉開(kāi)差距，不允許平均發(fā)放。
2.創(chuàng)新分配機(jī)制，設(shè)立骨干津貼
該所近年新招聘的工作人員大多數(shù)為綜合素質(zhì)較高的優(yōu)秀學(xué)生，入所后能夠進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位或成為技術(shù)負(fù)責(zé)人的畢竟是少數(shù)，大多數(shù)默默無(wú)聞地戰(zhàn)斗在科研生產(chǎn)一線。為創(chuàng)新人才工作機(jī)制，吸引和留住骨干人才，為科研所事業(yè)做好人才保障；創(chuàng)新激勵(lì)與約束機(jī)制，探索知識(shí)、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配的實(shí)現(xiàn)形式；拓寬各類人才的職業(yè)上升通道，激勵(lì)職工鉆研技術(shù)、創(chuàng)新管理、崗位成才，促進(jìn)職工與單位共同成長(zhǎng)，建議設(shè)置骨干崗位，設(shè)立骨干津貼。
（1）骨干崗位的設(shè)置
設(shè)置范圍及比例：骨干崗位在在崗職工中未擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、技能人員中設(shè)置。優(yōu)中選優(yōu)，寧缺毋濫，不超過(guò)各類人員在崗人數(shù)的20%。
骨干崗位的條件要求：需制定詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)，分專技、管理、技能三類人員分別明確條件要求、責(zé)任和義務(wù)。專業(yè)技術(shù)骨干要求中級(jí)職稱任職二年以上，管理骨干要求管理七級(jí)任職二年以上，技能骨干要求技師任職二年以上。
骨干崗位的聘任：為保持骨干隊(duì)伍的先進(jìn)性和創(chuàng)新性，骨干崗位一年一聘，次年仍被選拔上再續(xù)聘。選拔程序：本單位推薦所推薦委員會(huì)評(píng)審所辦公會(huì)審批公示聘任。
（2）骨干人才的待遇
第一，工資待遇。按月發(fā)給骨干津貼，骨干津貼可按本單位月平均工資的15%-20%設(shè)立，太低沒(méi)有激勵(lì)作用，太高會(huì)引起與領(lǐng)導(dǎo)干部待遇的不平衡。第二，領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)負(fù)責(zé)人等從骨干人才中選拔，使骨干人才群體成為匯聚精英的人才庫(kù)。第三，根據(jù)工作需要，優(yōu)先安排培訓(xùn)、考察、參加學(xué)術(shù)會(huì)議等。還可以根據(jù)單位情況發(fā)給購(gòu)書(shū)補(bǔ)貼、手機(jī)費(fèi)等福利。
（3）骨干人才的考核
骨干人才實(shí)行年度考核，年度考核結(jié)果分為“優(yōu)秀”、“稱職”、“不稱職”三種。對(duì)考核為“優(yōu)秀”、“稱職”的次年續(xù)聘，對(duì)考核為“不稱職”的次年解聘。
3.探索多種補(bǔ)充工資分配形式
隨著該所全方位改革的深入，一種薪酬制度已無(wú)法滿足多種人才機(jī)制的要求，需要以特殊工資分配制度作為現(xiàn)有崗位績(jī)效工資制的合理補(bǔ)充。如客座研究人員、技術(shù)開(kāi)發(fā)人員實(shí)行協(xié)議工資制，對(duì)經(jīng)營(yíng)投標(biāo)人員實(shí)行底薪+傭金制，對(duì)項(xiàng)目人員實(shí)行項(xiàng)目工薪制。在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)工資水平分布的自然合理，以確?？萍紕?chuàng)新人才引得進(jìn)、留得住。
本文設(shè)計(jì)的薪酬制度立足于某科研所實(shí)際，基本解決了薪酬結(jié)構(gòu)不合理、項(xiàng)目設(shè)置缺乏統(tǒng)籌、績(jī)效考核結(jié)果未被充分利用、工資缺乏增長(zhǎng)機(jī)制等問(wèn)題。我們只有關(guān)注職工的需求和期望，不斷創(chuàng)新、優(yōu)化調(diào)整薪酬策略，通過(guò)建立行之有效的薪酬制度及其它的補(bǔ)充促進(jìn)方法，最大程度地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，提高職工的薪酬滿意度，為實(shí)現(xiàn)科研所的發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的人力資源保障。
參考文獻(xiàn)：
績(jī)效考核走了樣
T公司在2005年通過(guò)咨詢公司導(dǎo)入了績(jī)效考核體系，主體內(nèi)容為：
（1）所有員工進(jìn)行月度考核，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；
（2）考核結(jié)果分5個(gè)等級(jí)（S、A、B、C、D），月基本工資的20%為獎(jiǎng)懲基數(shù)，其中：B級(jí)以上者可獲得獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金＝基數(shù)×（員工考核等級(jí)系數(shù)×部門考核等級(jí)系數(shù)－1）；C級(jí)以下者則處以罰款，罰款＝基數(shù)×（員工考核等級(jí)系數(shù)×部門考核等級(jí)系數(shù)－1）；
（3）依據(jù)“活力曲線”原理，對(duì)部門考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布。
在考核實(shí)施初期，因有目標(biāo)的指引和獎(jiǎng)金的刺激，員工的工作積極性得到了極大的提高。最近兩年，因行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、原材料成本上漲等情況，公司的盈利能力有所下降，為開(kāi)源節(jié)流，開(kāi)始推行成本管理。而在進(jìn)行人力成本分析時(shí)，公司高層們驚訝地發(fā)現(xiàn)，每月根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放的獎(jiǎng)金占月工資總額度的1/3。即使在公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入下降的這兩年，員工的考核獎(jiǎng)金都一直保持上升趨勢(shì)。
經(jīng)過(guò)綜合調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，在績(jī)效考核中有兩方面問(wèn)題比較嚴(yán)重：一是員工在考核上弄虛作假。如績(jī)效考核方案中規(guī)定，員工連續(xù)三個(gè)月考核結(jié)果為“A”，可以加薪一級(jí)，于是有些已經(jīng)連續(xù)兩個(gè)月達(dá)到“A”的員工，在第三個(gè)月為了能夠拿到“A”，就私下花錢買其他員工的產(chǎn)量；有些基層主管為了讓自己的績(jī)效好看，制造假數(shù)據(jù)；還有當(dāng)員工績(jī)效不好面臨罰款時(shí)，員工只要跟上司一說(shuō)情，有些上司就會(huì)調(diào)整部門考核結(jié)果，讓員工免受處罰，或象征性地少罰一點(diǎn)。二是實(shí)際工作表現(xiàn)與考核結(jié)果的差異大。如有些部門實(shí)際工作表現(xiàn)并不好，但考核結(jié)果月月都在“A”以上。當(dāng)訂單旺季時(shí)，部門的考核結(jié)果卻并不好；反之，當(dāng)訂單淡季時(shí)，部門的考核結(jié)果卻很好。
都是罰款惹的禍
第一類問(wèn)題引發(fā)的原因顯然是公司監(jiān)管不善所致，但為什么這些問(wèn)題發(fā)生時(shí)，管理層會(huì)視而不見(jiàn)或手下留情呢？第二類問(wèn)題引發(fā)的原因是公司上下目標(biāo)脫節(jié)。但為什么在考核體系推行之初能做到上下目標(biāo)一致，到后來(lái)卻脫節(jié)了呢？經(jīng)過(guò)深入地分析，答案終于浮出水面――主要是績(jī)效管理中的“罰款”惹的禍。
公司的考核結(jié)果是將員工基本工資的20%作為獎(jiǎng)罰基數(shù)。如一個(gè)員工月基本工資是5000元，則考核獎(jiǎng)罰基數(shù)就是1000元，當(dāng)員工和所在部門考核等級(jí)都為“A”時(shí)（A級(jí)的等級(jí)系數(shù)為1.3），則該員工的月收入為5000+1000×（1.3×1.3－1）=5690元；當(dāng)員工和所在部門考核等級(jí)都為“C”時(shí)（C級(jí)的等級(jí)系數(shù)為0.8），則該員工的月收入為5000+1000×(0.8×0.8－1)=4640元，也就是說(shuō)，員工在正常出勤情況下應(yīng)得的5000元工資被扣了360元。
在該公司薪酬待遇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力并不強(qiáng)的情況下，這是所有員工不想看到也不愿意看到的。管理人
員如果把考核目標(biāo)收緊，在公司薪酬體系缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，員工的工資一旦被扣，流失率就會(huì)增加，何況很多時(shí)候員工績(jī)效不好，也與設(shè)備、訂單數(shù)量、生產(chǎn)工藝等情況有關(guān)。而且，中、基層管理人員也希望自己能多拿點(diǎn)獎(jiǎng)金，或者至少保證工資不被扣。于是，除不被考核的高層管理人員外，在其他員工績(jī)效考核體系運(yùn)行中，逐漸把考核指標(biāo)和目標(biāo)朝有利于自己的方向設(shè)置，考核獎(jiǎng)金成了員工的福利。而這些變化在公司盈利狀況好時(shí)也沒(méi)被察覺(jué)，直到效益下滑進(jìn)行成本控制時(shí)才被發(fā)現(xiàn)。
怎樣才能入正軌
該怎么解決這個(gè)問(wèn)題，讓績(jī)效考核回到正常軌道上來(lái)呢？問(wèn)題的根源已經(jīng)找到――主要是因“罰款”惹的禍。因?yàn)楹ε铝P款，所以員工在設(shè)置考核目標(biāo)多少都會(huì)有點(diǎn)“私心”。然而，是不是只要把“罰款”取消就可以把問(wèn)題解決呢？實(shí)際情形也不是這么簡(jiǎn)單。要想有效解決這個(gè)問(wèn)題，不僅需要分別站在公司和員工的角度衡量雙方權(quán)益，也需要完善績(jī)效管理體系和監(jiān)管機(jī)制。
從公司角度來(lái)看，通過(guò)金錢來(lái)賞罰員工是激勵(lì)他們的最好辦法，員工干得好就獎(jiǎng)，做不好就罰，這在管理上可能在一段時(shí)間內(nèi)的效果可能會(huì)立竿見(jiàn)影，但時(shí)間長(zhǎng)了，尤其是面對(duì)80、90后新生代員工，這個(gè)方式就顯得力不從心。從員工角度來(lái)看，自己只要被罰多了，就很容易表現(xiàn)出對(duì)公司的不滿，輕者可能離職，重者可能會(huì)傾訴于法律。所以，必須找出一個(gè)能讓公司均衡成本、又能激發(fā)員工工作積極性的對(duì)策。
第一，改變管理思路，把績(jī)效獎(jiǎng)罰改成績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。基本工資是員工付出勞動(dòng)后應(yīng)得的部分，不應(yīng)該因績(jī)效不好而被扣。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)在工作中取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工的額外激勵(lì)，對(duì)達(dá)成和超出績(jī)效考核目標(biāo)的員工給予金錢獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未完成考核目標(biāo)的員工雖然不用金錢處罰，但考核結(jié)果可以與員工的年終獎(jiǎng)、年終評(píng)優(yōu)、調(diào)薪、晉升等掛鉤。在員工基本工資不變的基礎(chǔ)上，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)作為員工高績(jī)效結(jié)果的回報(bào)。這樣員工就不會(huì)擔(dān)心自己的基本工資會(huì)因績(jī)效不好被扣，如果想在保證基本工資的基礎(chǔ)上多賺點(diǎn)錢，就應(yīng)該付出更多的努力，體現(xiàn)多勞多得、少勞少得的原則。
第二，在總工資成本不變的情況下，對(duì)薪資構(gòu)成比例做些變動(dòng)。因目前基本工資在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，所以有必要適當(dāng)提高基本工資比例。在績(jī)效獎(jiǎng)金比例上，可采用兩種方式，第一種方式是適當(dāng)降低績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)，提高考核等級(jí)系數(shù)（如員工考核為“A”，獎(jiǎng)金系數(shù)從1.3調(diào)到1.35）。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于員工績(jī)效越好，獎(jiǎng)金越高，更具激勵(lì)性。缺點(diǎn)在于只有績(jī)效良好的員工才能拿到較高的資金，績(jī)效較差的員工因拿到的獎(jiǎng)金較少，會(huì)逐漸失去動(dòng)力。第二種方式是保持績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)不變，降低考核等級(jí)系數(shù)。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于能均衡績(jī)效良好以上員工的獎(jiǎng)金，但激勵(lì)性比第一種方式要弱一些。
第三，把所有員工包括高管也納入績(jī)效考核體系中來(lái)，保持大家的利益和方向一致。而且從員工到基層、中高層管理者本來(lái)就應(yīng)是一脈相承的，如果員工的績(jī)效不好，相關(guān)管理者理應(yīng)承當(dāng)連帶責(zé)任?？己酥芷诳梢砸罁?jù)職位層級(jí)、考核數(shù)據(jù)提取周期以及工作結(jié)果顯現(xiàn)時(shí)間來(lái)定。
第四，理順考核指標(biāo)和目標(biāo)，主要抓住五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行。
（1）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，分解確定公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。
（2）利用“價(jià)值樹(shù)”或“魚(yú)骨圖”對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行層層分解，依據(jù)各部門職責(zé)確定部門應(yīng)承擔(dān)責(zé)任及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
（3）找出各部門實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI），KPI的思考維度可采用平衡計(jì)分卡（BSC）的思路，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面著手。
（4）依據(jù)各部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定KPI的目標(biāo)值。目標(biāo)值的設(shè)置可按以下原則設(shè)置：一是可參考過(guò)去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；二是可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，確定合理的水平；三是可參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級(jí)單位目標(biāo)值被逐級(jí)分解。
【關(guān)鍵詞】井下作業(yè) 管理體系 優(yōu)化
井下作業(yè)過(guò)程始終伴隨著易燃易爆、有毒有害、高溫高壓等安全風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境污染風(fēng)險(xiǎn)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，風(fēng)險(xiǎn)就可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；油水井作業(yè)過(guò)程，也是能源的消耗過(guò)程，油料、材料、電力及水資源不可避免的要被消耗，廢水、廢氣、廢渣不可避免的要產(chǎn)生；作業(yè)過(guò)程既涉及到作業(yè)隊(duì)、作業(yè)監(jiān)督，還涉及井控管理，點(diǎn)多、面廣特點(diǎn)突出，任何一個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)行不暢，都會(huì)影響后繼環(huán)節(jié)的工作推進(jìn)，任何一個(gè)部門（單位）工作質(zhì)量不高，都會(huì)影響到整個(gè)系統(tǒng)效率。因此，有必要通過(guò)井下作業(yè)管理體系創(chuàng)新，細(xì)化梳理出管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行完善，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效、安全發(fā)展、清潔發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、節(jié)能減排的目標(biāo)。
1 加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，廣泛征求意見(jiàn)，凝聚優(yōu)化共識(shí)
體系優(yōu)化過(guò)程，是一個(gè)改革的過(guò)程，不可避免的會(huì)觸動(dòng)某個(gè)部門、某個(gè)單位既得利益。為促進(jìn)井下作業(yè)管理體系優(yōu)化高效穩(wěn)妥進(jìn)行，成立了廠領(lǐng)導(dǎo)掛帥的領(lǐng)導(dǎo)小組，抽出一些具有較強(qiáng)專業(yè)知識(shí)、綜合能力的骨干人員組成辦公室，深入到基層，廣泛聽(tīng)取建議。經(jīng)過(guò)廣泛座談，凝聚了以管理體系優(yōu)化為重點(diǎn)，以精細(xì)管理為支撐，以激勵(lì)機(jī)制為保障，實(shí)現(xiàn)井下作業(yè)系統(tǒng)安全優(yōu)質(zhì)高效運(yùn)行為目標(biāo)的共識(shí)。
2 優(yōu)化井下作業(yè)運(yùn)行管理流程，提高系統(tǒng)效率
2.1 優(yōu)化方案設(shè)計(jì)管理，控好作業(yè)管理源頭
方案流轉(zhuǎn)過(guò)程中，嚴(yán)格貫徹“誰(shuí)設(shè)計(jì)誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)審核誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)審批誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，在設(shè)計(jì)階段引入多輪次作業(yè)井管理控制流程、強(qiáng)化安全環(huán)保措施流程、增加警示色調(diào)流程，強(qiáng)調(diào)人文關(guān)懷，同時(shí)借助網(wǎng)絡(luò)信息化手段，設(shè)計(jì)流轉(zhuǎn)網(wǎng)上運(yùn)行，將分級(jí)管理原則和設(shè)計(jì)流轉(zhuǎn)規(guī)則固化到程序中。既便于相關(guān)單位互相監(jiān)督，做到“地質(zhì)、工藝、作業(yè)”三結(jié)合，同時(shí)方案更貼近現(xiàn)場(chǎng)保證方案設(shè)計(jì)的及時(shí)率、準(zhǔn)確率。
2.2 細(xì)化修井前組織銜接流程，做細(xì)作業(yè)前準(zhǔn)備
油水井上修前，優(yōu)化安排上修順序，細(xì)化組織銜接，預(yù)安排好配套車輛、專項(xiàng)料收送、工農(nóng)協(xié)調(diào)工作，同時(shí)使油水井井場(chǎng)達(dá)到作業(yè)施工條件，是其核心內(nèi)容。組織得當(dāng)，可以使有限的作業(yè)施工及配套隊(duì)伍、設(shè)備發(fā)揮出最佳效益，減少人力資源、設(shè)備浪費(fèi)。2.3 優(yōu)化作業(yè)專項(xiàng)料管理流程，延長(zhǎng)專項(xiàng)料使用功效
（1）重新界定了作業(yè)科、安全環(huán)保監(jiān)督科、物資供應(yīng)站、工程技術(shù)監(jiān)督站、工藝研究所、油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)、準(zhǔn)備大隊(duì)、作業(yè)大隊(duì)在管桿泵、采油樹(shù)、井下工具管理過(guò)程中的權(quán)限和職責(zé)。
（2）油管桿分垛擺放、分級(jí)使用、分年限管理流程。為使管桿的使用功效達(dá)到最佳效果，有效降低作業(yè)材料費(fèi)用，在總結(jié)多年管桿管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，改變了原來(lái)回場(chǎng)油管桿混合堆放的管理流程，形成了以油管桿分類存放為基礎(chǔ)，分級(jí)使用，分年限管理的新流程。
（3）通過(guò)“單車經(jīng)濟(jì)活動(dòng)曲線分析法”，提高專項(xiàng)料收送效率?！皢诬嚱?jīng)濟(jì)活動(dòng)曲線分析法”是通過(guò)對(duì)單臺(tái)車輛的收入、材料費(fèi)、油耗“三項(xiàng)”指標(biāo)進(jìn)行曲線分析，找出專項(xiàng)料收送過(guò)程不合理因素，優(yōu)化車輛運(yùn)行，減少成本浪費(fèi)。根據(jù)近三年來(lái)各種車型的收入、材料、油料消耗情況，并結(jié)合設(shè)備技術(shù)性能指標(biāo)和實(shí)際使用情況等因素，科學(xué)合理的計(jì)算出每種車型的“收入、材料費(fèi)、油耗”三項(xiàng)指標(biāo)的消耗標(biāo)準(zhǔn)，以作為單車分析的依據(jù)。
（4）細(xì)化管理，單根降耗。為加強(qiáng)對(duì)油料的消耗控制，尋求最佳控制點(diǎn)，作業(yè)大隊(duì)通過(guò)探索實(shí)踐，推行了 “單根油耗”量化考核辦法，找出了一條油料控制的最佳途徑。燃油指標(biāo)考核與當(dāng)月績(jī)效工資掛鉤，掛鉤比例為15%，以各隊(duì)月度計(jì)劃指標(biāo)值為基數(shù)，按油料實(shí)際消耗量考核，每節(jié)超1%，獎(jiǎng)扣2%，直到扣完為止。
2.4 優(yōu)化施工作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理流程，完善硬件，標(biāo)準(zhǔn)化水平提升，從本質(zhì)上打造安全施工、高效施工
從現(xiàn)場(chǎng)擺放、施工工序、資料管理等方面對(duì)作業(yè)施工現(xiàn)場(chǎng)管理流程進(jìn)行再造，配備了可升降管桿橋座、軌道式防翻轉(zhuǎn)小滑車、組合式站臺(tái)板、管桿橡膠圍堰、抽油機(jī)皮帶防滑夾、抽油桿液壓自封裝置、四級(jí)撬裝過(guò)濾罐，從硬件上完善齊備，井場(chǎng)形象徹底改觀，施工效率、安全管理水平明顯提升。
3 梳理井下作業(yè)監(jiān)督管理流程，督促系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)范進(jìn)行
（1）細(xì)化明確了工程技術(shù)監(jiān)督站是全廠井下作業(yè)監(jiān)督的業(yè)務(wù)管理部門，各油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)要有相應(yīng)的井下作業(yè)監(jiān)督崗，以滿足作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督需要；確立了作業(yè)監(jiān)督實(shí)行“一人一井負(fù)責(zé)制”的監(jiān)督原則，確保監(jiān)督工作落到實(shí)處。
（2）細(xì)化再造了作業(yè)監(jiān)督內(nèi)容和運(yùn)作流程。明確的按照條目列出了在作業(yè)設(shè)計(jì)、施工準(zhǔn)備、施工過(guò)程、作業(yè)完井、作業(yè)井現(xiàn)場(chǎng)交接過(guò)程中的監(jiān)督內(nèi)容和程序，監(jiān)督內(nèi)容細(xì)化到了具體的監(jiān)督環(huán)節(jié)、監(jiān)督點(diǎn)，規(guī)范了作業(yè)監(jiān)督在監(jiān)督過(guò)程中監(jiān)督什么，如何監(jiān)督，有了問(wèn)題怎么解決的基本程序。
4 優(yōu)化井下作業(yè)井控管理流程，確保長(zhǎng)治久安
井控管理是確保作業(yè)系統(tǒng)高效節(jié)能、安全環(huán)保運(yùn)作的最高級(jí)別管理，是全面加強(qiáng)作業(yè)安全管理最重要的一環(huán)。為細(xì)化井控高級(jí)別管理，廠成立了以廠長(zhǎng)、書(shū)記為組長(zhǎng)的井控領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室，明確了井控檢查以旬抽查、月專項(xiàng)檢查的檢查機(jī)制，使井控檢查督促工作常態(tài)化。
5 配套完善考核激勵(lì)約束機(jī)制，進(jìn)一步落實(shí)提高作業(yè)執(zhí)行力
（1）細(xì)化完善管理流程再造責(zé)任部門、責(zé)任人考核。分類制定了《井下作業(yè)運(yùn)行考核辦法》、《井下作業(yè)監(jiān)督考核辦法》、《井下作業(yè)井控管理考核辦法》等管理辦法，細(xì)化考核到各部門及其責(zé)任人，調(diào)動(dòng)積極性。
（2）細(xì)化對(duì)作業(yè)小隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效考核。作業(yè)小隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子是作業(yè)運(yùn)行的中堅(jiān)力量，他們積極性發(fā)揮程度的高低，直接影響著整個(gè)作業(yè)系統(tǒng)的士氣和運(yùn)行效率。廠作業(yè)大隊(duì)在廠流程再造管理小組指導(dǎo)下，細(xì)化制定了《基層干部績(jī)效量化考核辦法》，規(guī)范了對(duì)小隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核，僅基層黨政正職浮動(dòng)考核月度高低相差就達(dá)500多元，充分體現(xiàn)了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)約束作用，激發(fā)了作業(yè)系統(tǒng)中堅(jiān)力量潛能的發(fā)揮。
（3）規(guī)范完善對(duì)作業(yè)小隊(duì)一般員工的績(jī)效考核。作業(yè)員工是作業(yè)施工的基礎(chǔ)力量，作業(yè)質(zhì)量的好壞及作業(yè)效率的高低最終從他們身上體現(xiàn)出來(lái)。在同一個(gè)起跑線上對(duì)一般員工進(jìn)行量化考核，多勞多得，改變了以往不同作業(yè)小隊(duì)之間對(duì)一般員工考核政策不統(tǒng)一所存在的一些弊端，充分利用績(jī)效工資的激勵(lì)約束作用，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高作業(yè)系統(tǒng)最終執(zhí)行力。
為在逆境中實(shí)現(xiàn)發(fā)展,裝備制造業(yè)必須要積極地“走出去”,堅(jiān)定不移地走國(guó)際化發(fā)展之路,不斷擴(kuò)大企業(yè)的生存和發(fā)展空間。
一、思維國(guó)際化
思維國(guó)際化是指用全球眼光、戰(zhàn)略思考、全新觀念來(lái)審視企業(yè)發(fā)展所面對(duì)的各種問(wèn)題。
(一)用全球眼光看待問(wèn)題
打破思維上的地域局限,把全球資源納入視野,以最低的成本、最快的速度推動(dòng)自身發(fā)展;同時(shí),自身也要融入世界,成為全球資源的一部分。要在市場(chǎng)潛力最大的地方銷售、技術(shù)資源最豐富的地方研發(fā)、制造成本最低的地方生產(chǎn)、人力資源最優(yōu)秀的地方引進(jìn)人才、最貼近用戶的地方組織服務(wù)。要在全球范圍內(nèi)有效的搜尋和配置資源,而不要考慮地域的界限。
(二)用戰(zhàn)略的眼光謀發(fā)展
一方面,以開(kāi)闊的視野、全新的思維審時(shí)度勢(shì),立足全球謀發(fā)展,放眼世界抓機(jī)遇,積極參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),在競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大;另一方面,在推進(jìn)國(guó)際化發(fā)展中,要用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待問(wèn)題,在看重眼前利益的同時(shí),更要看重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
(三)緊跟形勢(shì),轉(zhuǎn)變觀念,做到兩個(gè)“凡是”
凡是不能適應(yīng)市場(chǎng)的體制機(jī)制、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)組織、經(jīng)營(yíng)管理等傳統(tǒng)模式,都要進(jìn)行變革創(chuàng)新;凡是適應(yīng)市場(chǎng)的方式方法及工作模式,都要大力推進(jìn)實(shí)施。
二、市場(chǎng)國(guó)際化
市場(chǎng)國(guó)際化就是要把企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品應(yīng)用于全球主要的裝備制造市場(chǎng),不斷提高市場(chǎng)占有率。
(一)制定行之有效的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略
搭船出海是緊跟國(guó)家和中方企業(yè)對(duì)外開(kāi)發(fā)的步伐,開(kāi)發(fā)國(guó)外市場(chǎng);借船出海是借助國(guó)際上知名技術(shù)服務(wù)公司的銷售網(wǎng)絡(luò),憑借成本和售價(jià)相對(duì)較低的優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)拓展國(guó)際市場(chǎng)的目標(biāo);造船出海是依靠企業(yè)擁有獨(dú)立進(jìn)出口權(quán)的優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)自營(yíng)出口,在更大范圍、更廣闊領(lǐng)域和更高層次上參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)的合作與競(jìng)爭(zhēng),不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額;穩(wěn)步擴(kuò)張是充分利用已投入的市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)資源,在穩(wěn)定原有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上,進(jìn)入同一地區(qū)或國(guó)家更多的市場(chǎng),擴(kuò)大市場(chǎng)份額;市場(chǎng)多元化是開(kāi)拓更多的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng),減少對(duì)單一市場(chǎng)的依賴,增強(qiáng)公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力。同時(shí),要堅(jiān)持實(shí)施“先低端后高端、先樹(shù)信譽(yù)后樹(shù)品牌”循序漸進(jìn)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略,“開(kāi)發(fā)外部與穩(wěn)定內(nèi)部相促進(jìn)、當(dāng)前效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合”的整體市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略; “關(guān)注用戶重于關(guān)注對(duì)手”的用戶至上策略和“先入為主,邊開(kāi)發(fā)邊完善”的運(yùn)動(dòng)發(fā)展策略。
(二)不斷創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷策略
拳頭開(kāi)發(fā)營(yíng)銷策略:通過(guò)最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品開(kāi)辟市場(chǎng),樹(shù)立良好品牌形象,借助已形成的品牌、營(yíng)銷、服務(wù)等優(yōu)勢(shì),全力推進(jìn)銷售其他產(chǎn)品。解決方案營(yíng)銷策略:改變傳統(tǒng)營(yíng)銷模式,不僅向用戶提品,而是為其提供個(gè)性化、一體化解決方案,幫助用戶解決難題,贏得用戶忠誠(chéng)。組合營(yíng)銷策略:綜合運(yùn)用各種營(yíng)銷策略,確保滿足用戶所有需求。合作營(yíng)銷策略:核心就是要做到競(jìng)合,實(shí)現(xiàn)雙贏。與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí),在一定范圍內(nèi)進(jìn)行合作,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),一定程度上實(shí)現(xiàn)資源、市場(chǎng)及技術(shù)的分享,加快市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和技術(shù)研發(fā)速度,避免低價(jià)格等惡性競(jìng)爭(zhēng),做到相互理解,相互支持,實(shí)現(xiàn)共贏。速度營(yíng)銷策略:比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快,靠快速反應(yīng)贏得市場(chǎng)增量。對(duì)目標(biāo)市場(chǎng),率先感知市場(chǎng)變化,敏銳捕捉市場(chǎng)需求,先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做好準(zhǔn)備;對(duì)新市場(chǎng)、新用戶,先入為主,先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與用戶建立良好關(guān)系,影響用戶的技術(shù)、商務(wù)決策,使用戶接受企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)模式;對(duì)已有市場(chǎng)和用戶,快速制定技術(shù)服務(wù)方案,快速做好生產(chǎn)制造工作,先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把產(chǎn)品和技術(shù)方案交到用戶手里。低成本營(yíng)銷策略:通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制,把成本降到最低限度,使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,形成價(jià)格優(yōu)勢(shì),獲得更高的市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率。技術(shù)領(lǐng)先營(yíng)銷策略:通過(guò)加快研發(fā)步伐,使公司產(chǎn)品的性能和功能多于并強(qiáng)于對(duì)手產(chǎn)品,始終保持公司的產(chǎn)品技術(shù)處于同行業(yè)先進(jìn)水平。差異化營(yíng)銷策略:細(xì)化產(chǎn)品和市場(chǎng),通過(guò)制定和執(zhí)行最佳方案,為不同市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品、不同的技術(shù)集成方案,不同的生產(chǎn)組織方式和不同的價(jià)格。集成化營(yíng)銷策略:通過(guò)建立全球供應(yīng)鏈,向用戶提供集成方案,提供企業(yè)能生產(chǎn)和不能生產(chǎn)的所有產(chǎn)品,滿足用戶一切需求,增加用戶依賴性。引導(dǎo)需求營(yíng)銷策略:引導(dǎo)用戶需求比滿足用戶需求更主動(dòng)、更能創(chuàng)造新市場(chǎng)。要增強(qiáng)主導(dǎo)市場(chǎng)的意識(shí),用自身的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)和理念主動(dòng)影響用戶,引領(lǐng)用戶需求。
(三)持續(xù)打造獨(dú)特的服務(wù)優(yōu)勢(shì)
要確?！坝脩舻男枨笥卸嗌?企業(yè)的服務(wù)就有多少”、“企業(yè)的市場(chǎng)有多大,服務(wù)的范圍就有多大”。重點(diǎn)要大力實(shí)施“三全”服務(wù)。即全時(shí)、全天候、全過(guò)程的優(yōu)質(zhì)金牌服務(wù)。全時(shí)和全天候是指無(wú)論在什么天氣條件下,無(wú)論是什么時(shí)間只要用戶有需求,就要為用戶在第一時(shí)間提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。全過(guò)程服務(wù)是指售前、售中、售后三部分。其中,售前服務(wù)包括技術(shù)及管理方案設(shè)計(jì)、配套設(shè)計(jì)、新技術(shù)推廣、甲方技術(shù)人員的技術(shù)培訓(xùn);售中服務(wù)包括及時(shí)準(zhǔn)確交貨、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、運(yùn)行管理、故障處理等;售后服務(wù)包括產(chǎn)品失效分析及應(yīng)用改進(jìn)、檢修、咨詢等。
三、產(chǎn)品國(guó)際化
產(chǎn)品國(guó)際化是指的產(chǎn)品達(dá)到同行業(yè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),具有全球市場(chǎng)的適應(yīng)性,能夠滿足國(guó)際市場(chǎng)的要求。推進(jìn)產(chǎn)品國(guó)際化必須要形成三大能力:國(guó)際研發(fā)能力,產(chǎn)品技術(shù)要達(dá)到世界一流水平;國(guó)際生產(chǎn)能力,滿足全球市場(chǎng)需求,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)銷的“三個(gè)三分之一”;全球集成配套能力,建立全球供應(yīng)鏈,為用戶提供方案中的所有產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)。
(一)要持續(xù)提高產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)能力
1、明確三個(gè)技術(shù)創(chuàng)新方向
要向一流水平看齊,趕超國(guó)際先進(jìn)技術(shù),不斷縮短與世界知名企業(yè)技術(shù)差距。要滿足用戶需求,解決用戶難題,對(duì)用戶提出的所有問(wèn)題和要求第一時(shí)間予以解決和滿足。要全面提升配套集成能力,加快配套產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化步伐,盡快形成規(guī)模生產(chǎn)能力。
2、要實(shí)施五種技術(shù)創(chuàng)新模式
模仿再創(chuàng)新。在引進(jìn)吸收先進(jìn)技術(shù)、理念基礎(chǔ)上的改進(jìn)、突破和再創(chuàng)新;自主創(chuàng)新。依靠自身資源和能力,獨(dú)立開(kāi)展產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng);產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)新。堅(jiān)持先上項(xiàng)目后上水平、邊生產(chǎn)邊改進(jìn)的原則,通過(guò)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化帶動(dòng)技術(shù)進(jìn)步,開(kāi)發(fā)出新一代產(chǎn)品;一體化創(chuàng)新。以滿足用戶需求為中心,實(shí)現(xiàn)研發(fā)銷售一體化,在銷售過(guò)程中根據(jù)用戶需求,不斷開(kāi)展產(chǎn)品技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的邊銷售、邊研發(fā)、邊改進(jìn);集成創(chuàng)新。充分利用外部資源,通過(guò)與其他企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)和高校的合作,把先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品與我們的產(chǎn)品結(jié)合起來(lái),滿足用戶需求,推進(jìn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。同時(shí)要加快產(chǎn)品國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證,獲得API、UL更多的國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入證和資格證。
(二)要加強(qiáng)質(zhì)量工藝管理
要以滿足用戶需求,提高用戶滿意度為中心,全面加強(qiáng)質(zhì)量管理,包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、服務(wù)等所有流程、產(chǎn)品和零部件等所有產(chǎn)品、所有組織機(jī)構(gòu)、所有分供方、所有市場(chǎng)。要建立權(quán)責(zé)明確的質(zhì)量責(zé)任制,切實(shí)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的可追溯性,保證每一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題都有具體的人員為其負(fù)責(zé),不斷提升產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)品率和應(yīng)用水平。要實(shí)行質(zhì)量分析報(bào)告制度。對(duì)所有質(zhì)量問(wèn)題,都要進(jìn)行分析,形成一套有效的質(zhì)量分析、反饋制度。要加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)。對(duì)于任何質(zhì)量問(wèn)題和用戶意見(jiàn),都要高度重視,將其作為改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的突破口,認(rèn)真分析研究,通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì),改進(jìn)工藝,加強(qiáng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理,不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量水平。
加強(qiáng)工藝管理:一要實(shí)現(xiàn)兩級(jí)管理。建立以工藝管理部為主導(dǎo),以各基層單位為支撐的兩級(jí)管理機(jī)制。二要建立完整的工藝標(biāo)準(zhǔn)體系,確保形成所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)即時(shí)更新的工藝標(biāo)準(zhǔn)體系。三要進(jìn)行工時(shí)和消耗定額的動(dòng)態(tài)管理。四要加強(qiáng)過(guò)程控制。要設(shè)立過(guò)程工藝員,加強(qiáng)對(duì)過(guò)程工藝的控制,確保各個(gè)流程和環(huán)節(jié)都嚴(yán)格按照工藝文件和要求執(zhí)行。
(三)要積極構(gòu)建國(guó)際化研、產(chǎn)、銷格局
要根據(jù)企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)積極進(jìn)行全球布局,特別是要大力推進(jìn)本地化進(jìn)程,實(shí)現(xiàn)本地化設(shè)計(jì):通過(guò)在海外市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)、聘用當(dāng)?shù)匮邪l(fā)人才,增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)需求的敏感度,有效提高產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的針對(duì)性、成功率和解決用戶難題的速度;本地化營(yíng)銷:轉(zhuǎn)換營(yíng)銷角度,把企業(yè)當(dāng)作目標(biāo)市場(chǎng)中固有的一員努力融入當(dāng)?shù)匚幕?以構(gòu)建在目標(biāo)市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)地位為目標(biāo),不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額。本地化制造:通過(guò)在海外市場(chǎng)建立制造檢修工廠,聘用當(dāng)?shù)厣a(chǎn)操作人員,實(shí)現(xiàn)全球采購(gòu),銷售市場(chǎng)組裝生產(chǎn),有效規(guī)避相關(guān)稅費(fèi)和成本費(fèi)用,贏得當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和政府的認(rèn)可,提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
(四)要建立完整的產(chǎn)品供應(yīng)線
在對(duì)自身產(chǎn)品線不斷進(jìn)行完善的基礎(chǔ)上,面向全球資源,建立了一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。積極同相關(guān)世界知名公司合作,將其先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品與自身產(chǎn)品進(jìn)行配套集成,提升整體供應(yīng)能力,推動(dòng)企業(yè)由單一的產(chǎn)品供應(yīng)商向集成供應(yīng)商轉(zhuǎn)變。
四、人才國(guó)際化
人才國(guó)際化是指適應(yīng)公司發(fā)展需求,構(gòu)建思維全球化、行為本地化,視野開(kāi)闊、技術(shù)先進(jìn)、管理現(xiàn)代、操作規(guī)范、服務(wù)一流,切實(shí)把創(chuàng)新作為核心價(jià)值觀,具有很強(qiáng)市場(chǎng)適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力,能夠?yàn)槠髽I(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值的人才隊(duì)伍。
(一)重點(diǎn)培養(yǎng)內(nèi)部人才
企業(yè)現(xiàn)有人員是人才隊(duì)伍建設(shè)中最為寶貴的人力資源。要通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)切實(shí)建設(shè)四支人才隊(duì)伍:建設(shè)熟悉國(guó)際商務(wù)、精通專業(yè)技術(shù)、提供“三全”服務(wù),不畏艱難、勇闖市場(chǎng)的營(yíng)銷隊(duì)伍;能夠緊密接觸世界前沿技術(shù)、了解市場(chǎng)需求,高素質(zhì)、善攻關(guān)的研發(fā)隊(duì)伍;擁有國(guó)際化發(fā)展理念、豐富的理論知識(shí)和較強(qiáng)市場(chǎng)駕馭能力的高水平管理隊(duì)伍;滿足公司全面拓展國(guó)際市場(chǎng)需求和生產(chǎn)制造高端、高品質(zhì)產(chǎn)品的高技能操作隊(duì)伍。
(二)加快引進(jìn)外部人才
實(shí)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是要利用兩種資源,開(kāi)發(fā)兩種市場(chǎng),因此要充分利用國(guó)內(nèi)外人才。一方面,要通過(guò)招聘等形式吸收高學(xué)歷畢業(yè)生,吸引和使用一批不同文化背景、不同國(guó)籍,但擁有全球視野、國(guó)際技術(shù)水平、國(guó)際管理理念和國(guó)際商務(wù)運(yùn)作能力的行業(yè)精英和企業(yè)緊缺,另一方面,要實(shí)行更加靈活的用人方式。實(shí)現(xiàn)公司外部高端優(yōu)秀人才的“不為所有、但為所用”,充分利用“博士后”流動(dòng)站、大學(xué)院校以及相關(guān)企業(yè)的智力資源,通過(guò)“資源外包”形式,引進(jìn)智力資源,推進(jìn)公司發(fā)展。
(三)加大員工培訓(xùn)力度
實(shí)行全員培訓(xùn),但要區(qū)分層次,各有側(cè)重。管理人員注重加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神、業(yè)務(wù)知識(shí)、工作方法的培訓(xùn)。營(yíng)銷人員注重加強(qiáng)國(guó)際商務(wù)知識(shí)、產(chǎn)品技術(shù)和海外當(dāng)?shù)匚幕呐嘤?xùn)。專業(yè)技術(shù)人員注重加強(qiáng)新知識(shí)、新技術(shù)掌握能力的培養(yǎng),提高創(chuàng)新能力。生產(chǎn)操作人員注重加強(qiáng)崗位技能培訓(xùn),實(shí)行持證上崗,并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。對(duì)所聘用的國(guó)外員工要做好技術(shù)、企業(yè)文化、HSE等內(nèi)容培訓(xùn),不斷提高員工素質(zhì)。要建立培訓(xùn)考核檔案。在全員培訓(xùn)的基礎(chǔ)上,進(jìn)行培訓(xùn)考核,考核及格的頒發(fā)培訓(xùn)證書(shū),并將培訓(xùn)項(xiàng)目及考核成績(jī)?nèi)坑浫雴T工的個(gè)人培訓(xùn)考核檔案。對(duì)于人員的提拔、任用及職稱評(píng)定等都要將員工參與的培訓(xùn)及考核作為參考的重要依據(jù)。
(四)要?jiǎng)?chuàng)新激勵(lì)約束機(jī)制
要不斷完善績(jī)效考核體系。將員工績(jī)效考核與市場(chǎng)緊密結(jié)合,把員工個(gè)人工作量和完成質(zhì)量作為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。當(dāng)獲得定單時(shí),員工當(dāng)月收入依據(jù)為該定單所做出的工作量和完成質(zhì)量。當(dāng)交付定單后,一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題,要進(jìn)行責(zé)任追溯和績(jī)效考核,確保員工收入始終與市場(chǎng)定單掛鉤性。要不斷完善核心人才管理。除了一般的職位、職稱晉升外,要建立技術(shù)人員、管理人員、操作人員和營(yíng)銷人員的專業(yè)發(fā)展通道。對(duì)技術(shù)人員,建立專業(yè)技術(shù)崗位發(fā)展通道,設(shè)立技術(shù)骨干、技術(shù)帶頭人、技術(shù)專家以及高級(jí)技術(shù)專家四級(jí)核心專業(yè)技術(shù)崗位,建立營(yíng)銷隊(duì)伍發(fā)展通道,設(shè)立銷售員、營(yíng)銷骨干、營(yíng)銷專家和高級(jí)營(yíng)銷專家四級(jí)核心營(yíng)銷崗位;設(shè)立管理專家,評(píng)定公司戰(zhàn)略管理、國(guó)際商務(wù)、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)、人力資源、HSE和企業(yè)文化等管理專家。操作崗位發(fā)展通道,設(shè)立操作師、高級(jí)操作師、技能專家以及高級(jí)技能專家四級(jí)核心操作崗位,實(shí)行專項(xiàng)技術(shù)津貼制度,使員工的技能水平與工資待遇充分掛鉤,調(diào)動(dòng)人才隊(duì)伍的積極性。
五、運(yùn)營(yíng)管理國(guó)際化
裝備制造企業(yè)是典型的靠管理和規(guī)模獲得效益的行業(yè)。運(yùn)營(yíng)管理國(guó)際化就是與國(guó)際接軌,不斷深化機(jī)制體制改革,開(kāi)展業(yè)務(wù)流程再造,建立科學(xué)現(xiàn)代高效的體制機(jī)制,提高運(yùn)營(yíng)效率,從外延到內(nèi)涵把企業(yè)建成具有國(guó)際水平的企業(yè)。
(一)全面信息化管理戰(zhàn)略
全面信息化管理的目標(biāo)就是要建立全面數(shù)字化的企業(yè)。就是把全球資源匯合到信息化流程中,并迅速把滿足用戶需求的產(chǎn)品送到用戶手中,為用戶提供一流的價(jià)值,通過(guò)建立從目標(biāo)到目標(biāo),從用戶到用戶的卓越流程,為用戶提供卓越的服務(wù),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的卓越運(yùn)營(yíng),重點(diǎn)要做到:
人單合一。把員工收入和定單完成情況緊密結(jié)合。每個(gè)人都有自己的定單,每個(gè)定單都有人負(fù)責(zé),每個(gè)人和每個(gè)定單都要與績(jī)效掛鉤。
三碼合一。實(shí)現(xiàn)人碼、物碼和定單碼的三碼合一。實(shí)現(xiàn)所有資源、所有流程的數(shù)字化;實(shí)現(xiàn)人、產(chǎn)品、定單責(zé)任關(guān)系的明晰化,確保產(chǎn)品問(wèn)題的可追溯性,傳遞壓力,提升工作質(zhì)量。
建立信息平臺(tái)。集成公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的所有信息,實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)外部信息的共享和有效利用。公司的所有環(huán)節(jié)都要形成一個(gè)新的信息流、資金流、物流,實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、信息化管理。各單位、部室及各工序崗位都是公司新流程的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。
同步運(yùn)行。實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的同步,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造的同步,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)制造和質(zhì)量工藝管理的同步,提高工作效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度。
(二)定單式生產(chǎn)管理戰(zhàn)略
改變傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式,實(shí)施以定單為中心的生產(chǎn)管理戰(zhàn)略,根據(jù)定單實(shí)行定單評(píng)審、編制生產(chǎn)通知、配套明細(xì),確定制造周期、核算“定單”材料消耗成本和人工工時(shí)定額,形成“一單到底”的生產(chǎn)組織鏈條,切實(shí)形成從定單獲得、定單評(píng)審、定單制造、定單檢驗(yàn)、定單交付的閉環(huán)管理模式,按定單組織生產(chǎn),按定單考核績(jī)效,增強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)能力。
(三)成本管理戰(zhàn)略
通過(guò)采取各種有效措施,加強(qiáng)管理,降低成本,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,降本增效,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。
要加快技術(shù)研發(fā)。提高研發(fā)成本意識(shí),加快研發(fā)技術(shù)含量高、節(jié)能效果明顯、產(chǎn)品性價(jià)比高,能滿足用戶需求且具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新技術(shù)新產(chǎn)品。要提高檢修能力和修復(fù)利用率。加大檢修力度,提高舊件修復(fù)利用率,把修復(fù)配件的數(shù)量作為績(jī)效考核的主要依據(jù),切實(shí)保證舊件拆好、修好、用好。要做好價(jià)格管理。首先要科學(xué)確定主輔材和工時(shí)定額,準(zhǔn)確核定所有內(nèi)部機(jī)加配件的生產(chǎn)成本,使配件內(nèi)部定價(jià)真實(shí)反映加工成本;其次對(duì)于采購(gòu)配件要實(shí)行浮動(dòng)價(jià)格體系,按照市場(chǎng)價(jià)格變化及時(shí)調(diào)整采購(gòu)價(jià)格。要提升配件自產(chǎn)率。要立足自身的能力進(jìn)行自主設(shè)計(jì),自主研發(fā),自主制造,自主維護(hù),堅(jiān)持自己能做的自己做;對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)所需的零配件要設(shè)法進(jìn)行自主加工,減少對(duì)外部的依賴,大力提升企業(yè)配件自產(chǎn)自給率。
(四)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略
要積極實(shí)行企業(yè)兼并控股。堅(jiān)持先國(guó)內(nèi)后國(guó)外,先同行業(yè)后上下游的原則,先對(duì)國(guó)內(nèi)同行業(yè)進(jìn)行兼并重組,積極參與國(guó)外同行業(yè)兼并,然后再對(duì)行業(yè)上下游企業(yè)的兼并收購(gòu)。兼并要立足于推進(jìn)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),以我為主,確保在兼并控股中占絕對(duì)主導(dǎo)的地位,牢牢把握主動(dòng)權(quán)。兼并后要積極進(jìn)行融合和統(tǒng)一管理,用自身先進(jìn)的文化、理念、管理和制度對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo),讓其適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求,認(rèn)同企業(yè)文化,形成統(tǒng)一的價(jià)值觀。要推進(jìn)股份制改造及上市融資。通過(guò)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)時(shí)機(jī),選擇適宜的上市途徑,實(shí)行股份改造和上市,進(jìn)行社會(huì)融資,打破資本瓶頸,推動(dòng)企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間。
六、企業(yè)文化國(guó)際化
Abstract： Since carrying out objective management from 2012， Shenmu Coal-Chemical Industry Company has achieved good accomplishment in all works. In the process of developing the company's objective plan， a lot of top-down and bottom-up analysis and discussions are done to find the practical plan. Good results have been achieved in the implementation process.
關(guān)鍵詞： 目標(biāo)；管理；計(jì)劃責(zé)任書(shū)
Key words： objective；management；plan liability document
中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）29-0167-02
0 引言
目標(biāo)管理是企業(yè)管理的重要方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞與企業(yè)的宗旨和目標(biāo)有著重要的關(guān)系。一個(gè)能在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的好企業(yè)，分析其成功的原因，所處的行業(yè)和經(jīng)營(yíng)的范圍固然重要，但是更主要的共同點(diǎn)還是它們都有著非常好的管理手段和方法，目標(biāo)管理就是其中之一。神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司目標(biāo)管理起源于2011年下半年，到現(xiàn)在基本上已滿兩年多。下面我就我們?cè)谀繕?biāo)管理方面的一些經(jīng)驗(yàn)和做法進(jìn)行交流與探討。
1 神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司概況
神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司成立于2008年11月，隸屬于陜西煤業(yè)化工集團(tuán)。公司注冊(cè)資金16億元，經(jīng)營(yíng)范圍涉及煤化工及新能源產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及銷售；向社會(huì)提供的產(chǎn)品和服務(wù)有輕質(zhì)化煤焦油、蘭炭、電石、發(fā)電、供熱、煤化工技術(shù)研發(fā)、轉(zhuǎn)讓及技術(shù)服務(wù)等。幾年來(lái)，按照“投資、合作、監(jiān)管、協(xié)調(diào)、發(fā)展”的職能定位，以做大做強(qiáng)煤化工產(chǎn)業(yè)為己任，公司上下同心協(xié)力，全體股東共謀發(fā)展，已經(jīng)迅速成長(zhǎng)為一個(gè)擁有天元公司、能源公司、富油公司、電化公司、泰和公司及上海勝邦等六家控股企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模近90億元。在中國(guó)化工企業(yè)管理協(xié)會(huì)公布的2012年全國(guó)化工企業(yè)500強(qiáng)排名榜中，位居149名。
目前，公司已經(jīng)形成年產(chǎn)蘭炭455萬(wàn)噸，電石80萬(wàn)噸，煤焦油32萬(wàn)噸和年處理煤焦油62萬(wàn)噸、生產(chǎn)燃料油47萬(wàn)噸以及發(fā)電裝機(jī)475MW的綜合生產(chǎn)能力。另外還有榆神清水工業(yè)園區(qū)3000萬(wàn)噸粉煤干餾大型煤炭分質(zhì)清潔高效轉(zhuǎn)化示范項(xiàng)目正在做前期準(zhǔn)備，力爭(zhēng)在“十二五”末達(dá)到年就地轉(zhuǎn)化煤炭3000萬(wàn)噸、實(shí)現(xiàn)銷售收入300億元。
2 企業(yè)目標(biāo)管理上的經(jīng)驗(yàn)和做法
2.1 目標(biāo)管理的經(jīng)驗(yàn)
2.1.1 目標(biāo)的制定 第一步，在每年的11月份，在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)一年來(lái)的工作進(jìn)行總結(jié)和分析，開(kāi)始著手制定下一年的目標(biāo)任務(wù)。由公司企業(yè)管理部牽頭對(duì)機(jī)關(guān)各部門，所屬各單位的情況進(jìn)行充分調(diào)研。調(diào)研的內(nèi)容包括安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、銷售、人力資源，項(xiàng)目建設(shè)和管理等方面。在調(diào)研基礎(chǔ)上形成一年來(lái)企業(yè)整體總結(jié)報(bào)告，通過(guò)認(rèn)真分析企業(yè)發(fā)展環(huán)境，找出對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展影響較大的不利因素制定應(yīng)對(duì)措施。在對(duì)各種因素分析的基礎(chǔ)上，初步提出下一年度的總目標(biāo)，總目標(biāo)應(yīng)包含定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，各類目標(biāo)應(yīng)以量化指標(biāo)為主。
第二步，開(kāi)始廣泛的討論和修改。在總目標(biāo)初步確定以后，總經(jīng)理一般都會(huì)召集每個(gè)相關(guān)部門逐個(gè)進(jìn)行討論。首先，生產(chǎn)部門針對(duì)生產(chǎn)目標(biāo)任務(wù)先進(jìn)行說(shuō)明。具體包括公司各種產(chǎn)品產(chǎn)能情況進(jìn)行；當(dāng)年年生產(chǎn)過(guò)程中的影響因素，工藝、設(shè)備存在的問(wèn)題；原料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售對(duì)生產(chǎn)的影響；生產(chǎn)操作人員的素質(zhì)對(duì)生產(chǎn)的影響；建設(shè)項(xiàng)目對(duì)生產(chǎn)的影響等等。其次，對(duì)財(cái)務(wù)部門提出年度資金預(yù)算方案進(jìn)行研究，對(duì)于所需資金來(lái)源，提出的籌資方案，對(duì)方案要求其進(jìn)行說(shuō)明。對(duì)資金分配和使用問(wèn)題，包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金，項(xiàng)目建設(shè)資金，研發(fā)資金，安全費(fèi)用，辦公費(fèi)用等方面與相關(guān)部門進(jìn)行共同研究。對(duì)完成年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在財(cái)務(wù)保障方面給予支持，對(duì)籌資和資金使用方面存在的問(wèn)題進(jìn)行分析和討論，提出相關(guān)措施。接下來(lái)，各個(gè)部門再根據(jù)分工，將各自領(lǐng)域的情況進(jìn)行說(shuō)明，公司各副總經(jīng)理對(duì)分管業(yè)務(wù)提出建設(shè)性的意見(jiàn)和建議。最后，總經(jīng)理發(fā)表自己的看法，進(jìn)行討論。通過(guò)幾次這樣不斷地討論和修正，最終形成公司年度目標(biāo)。公司目標(biāo)最后以《XX年度計(jì)劃責(zé)任書(shū)》形式下發(fā)給各單位和各部門。
第三步，是目標(biāo)的分解和落實(shí)過(guò)程。各單位、各部門根據(jù)公司年度目標(biāo)，結(jié)合本部門職責(zé)和工作要求，對(duì)公司總目標(biāo)進(jìn)行分解和落實(shí)。例如根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，生產(chǎn)管理部門首先要統(tǒng)籌年度生產(chǎn)工作，協(xié)調(diào)好生產(chǎn)裝置、人員、原料、電力、用水等方面的問(wèn)題。其次，在征求銷售部門對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)任務(wù)，把各個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量落實(shí)到各個(gè)季度和月份。接下來(lái)，制定各項(xiàng)保證措施是基礎(chǔ)。針對(duì)生產(chǎn)裝置問(wèn)題，制定檢修計(jì)劃和方案，確保裝置完好，不影響任務(wù)完成。在安全方面提出隱患治理方案，落實(shí)安全措施。與項(xiàng)目建設(shè)管理部門做好溝通協(xié)調(diào)工作，組織落實(shí)新項(xiàng)目生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，充分發(fā)揮新項(xiàng)目對(duì)生產(chǎn)的支撐作用。
2.1.2 目標(biāo)的執(zhí)行階段 目標(biāo)的執(zhí)行是我們公司目標(biāo)管理的重要環(huán)節(jié)。如果把目標(biāo)管理比作一棵大樹(shù)，目標(biāo)的制定階段就是大樹(shù)的根，那么目標(biāo)的執(zhí)行階段就是大樹(shù)的主干。這個(gè)階段我們要充分發(fā)揮管理的領(lǐng)導(dǎo)職能、控制職能和調(diào)整功能。公司總經(jīng)理主要是宏觀領(lǐng)導(dǎo)，更多的是在思路上指導(dǎo)。副總經(jīng)理各司其職，根據(jù)分工不同，在管理上注重橫向協(xié)調(diào)和工作方法的指導(dǎo)。各部門、各單位則更注重具體工作上的組織和落實(shí)，處理具體的問(wèn)題。每月末，公司計(jì)劃管理部門對(duì)上月的計(jì)劃完成情況進(jìn)行總結(jié)。各部門對(duì)照每月計(jì)劃，查找計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的偏差，分析造成偏差的原因，通過(guò)專項(xiàng)檢查和各種形式的專題會(huì)研究解決問(wèn)題，提出解決問(wèn)題的辦法。如果是偶然的因素，主要查找平常工作上不到位，不細(xì)致的地方進(jìn)行改正。對(duì)于是由于管理體制和制度方面的原因，根據(jù)職責(zé)和分工不同，報(bào)告到相關(guān)部門，直至總經(jīng)理和董事長(zhǎng)。如果在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)環(huán)境發(fā)生較大變化，原來(lái)制定的目標(biāo)已經(jīng)不能適應(yīng)客觀條件，公司決策層應(yīng)該進(jìn)行研究并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。
2.1.3 目標(biāo)績(jī)效考核 對(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行績(jī)效考核，是目標(biāo)管理的必要手段和保障。每個(gè)月末，公司企業(yè)管理部門都要根據(jù)各單位的月度目標(biāo)完成的情況進(jìn)行考核。在考核前，各單位將本月工作完成情況總結(jié)以書(shū)面形式報(bào)送到公司績(jī)效考核小組，對(duì)目標(biāo)完成的結(jié)果進(jìn)行匯報(bào)，哪些完成了，哪些未完成，原因是什么都要說(shuō)明。對(duì)于未完成的，計(jì)劃在以后什么時(shí)間完成，不能完成的，存在哪些問(wèn)題需要解決等。最后，績(jī)效考核小組拿出考核意見(jiàn)，報(bào)送總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。在績(jī)效考核過(guò)程中要注意以下幾點(diǎn)：
①在績(jī)效考核時(shí)，激勵(lì)的手段應(yīng)該科學(xué)有效，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兼顧。要多運(yùn)用正激勵(lì)，否則就會(huì)使員工積極性受挫。②對(duì)于定性目標(biāo)的考核，由于缺乏量化指標(biāo)，應(yīng)以實(shí)施的效果為依據(jù)。③堅(jiān)持公平原則，對(duì)于各部門，各單位要一視同仁。④考核結(jié)果要及時(shí)兌現(xiàn)，否則影響到績(jī)效考核的權(quán)威性。
2.2 在目標(biāo)管理方面的做法 我公司在目標(biāo)管理上的做法，具體表現(xiàn)在《年度計(jì)劃責(zé)任書(shū)》的編制和執(zhí)行過(guò)程之中?！赌甓扔?jì)劃責(zé)任書(shū)》共由三部分構(gòu)成。第一部分為公司總體工作概要，包括了工作思路，工作目標(biāo)，年度重點(diǎn)工作，部門經(jīng)費(fèi)分配和使用，基本工作流程，月度績(jī)效考核資料交送一覽表和月報(bào)年報(bào)填報(bào)時(shí)間和項(xiàng)目一覽表等七方面的內(nèi)容。第二部分為部室工作職責(zé)及計(jì)劃，主要是明確每個(gè)部室工作職責(zé)、年度要點(diǎn)及要求等。第三部分工作績(jī)效考核綱要，包括綜合績(jī)效獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)和創(chuàng)新獎(jiǎng)的設(shè)置目的和計(jì)算辦法及發(fā)放原則等。下面是我公司《2013年計(jì)劃責(zé)任書(shū)》規(guī)定的工作思路和重點(diǎn)工作實(shí)例。
2.2.1 工作思路 認(rèn)真貫徹落實(shí)集團(tuán)公司的工作部署，以發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、建設(shè)生態(tài)文明為主線，以煤炭分質(zhì)利用和發(fā)展精細(xì)化工為方向，按照“目標(biāo)同向、理念統(tǒng)一、技術(shù)支撐、成本領(lǐng)先、價(jià)值提升”的整體思路，突出效率優(yōu)先，推進(jìn)科技創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)管控，提升發(fā)展能力和綜合實(shí)力，走出一條神木煤化工特色之路，努力開(kāi)創(chuàng)工作新局面。
2.2.2 2013年重點(diǎn)工作 ①突出管理創(chuàng)新，健全管控體系，形成特色管控模式。②突出營(yíng)銷龍頭地位，以銷售帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)。③突出抓好投資與重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)，建設(shè)綠色環(huán)保煤化工企業(yè)。④突出科技創(chuàng)新，增強(qiáng)公司技術(shù)創(chuàng)新活力。⑤突出效率優(yōu)先，開(kāi)展“兩化”管理，促進(jìn)安全環(huán)保生產(chǎn)。⑥突出管理升級(jí)，深入開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理和信息化建設(shè)。⑦突出人力資源管理，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。⑧突出作風(fēng)建設(shè)，營(yíng)造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。
3 我公司推行目標(biāo)管理取得的成績(jī)
自從2012年開(kāi)始推行目標(biāo)管理以來(lái)，公司的各項(xiàng)管理工作有了顯著提高，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面取得驕人業(yè)績(jī)。2012年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入62億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5.9億元，在中國(guó)化工500強(qiáng)2011年的376位躍升到149位。項(xiàng)目建設(shè)工作有了質(zhì)的飛躍，在2010年就開(kāi)工建設(shè)的兩個(gè)項(xiàng)目，一改原來(lái)進(jìn)展緩慢的不利局面，到了2012年底已經(jīng)基本建成。安全生產(chǎn)保持了零事故，零傷亡的好成績(jī)，獲得集團(tuán)公司化工企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化先進(jìn)單位榮譽(yù)稱號(hào)。還有在人力資源管理和財(cái)務(wù)管理等方面也受到大家的一致認(rèn)可。
4 存在的問(wèn)題和不足
總結(jié)我公司在推行目標(biāo)管理兩年以來(lái)，各項(xiàng)管理工作在取得了很多經(jīng)驗(yàn)和成績(jī)的同時(shí)，還必須看到存在的問(wèn)題和不足。一是由于各級(jí)管理者在企業(yè)所處的地位和分工不同，造成在目標(biāo)制定過(guò)程中存在考慮自身和小集團(tuán)利益往往是目標(biāo)被認(rèn)為太高或壓低。二是在執(zhí)行過(guò)程中有短期行為，而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)。由于考核的原因，目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中為了保證利益不受損失，對(duì)資源的利用過(guò)度，造成可持續(xù)性不強(qiáng)。三是偏重于操作，過(guò)分追求量化指標(biāo)的完成情況。對(duì)目標(biāo)管理的理解不夠深刻。四是目標(biāo)的嚴(yán)肅性和靈活性在執(zhí)行過(guò)程中不好把握。如在執(zhí)行過(guò)程中，客觀環(huán)境發(fā)生變化，造成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)困難，進(jìn)行調(diào)整又怕影響計(jì)劃嚴(yán)肅性，而不進(jìn)行調(diào)整又會(huì)挫傷大家積極性。五是公司體制原因造成各部門權(quán)責(zé)不對(duì)稱，制約了對(duì)目標(biāo)的管控能力等。
5 結(jié)束語(yǔ)
管理學(xué)是一門科學(xué)，人們對(duì)它的研究和應(yīng)用越來(lái)越深入和廣泛。目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理方法，雖在我公司應(yīng)用中取得了很好的成效，但對(duì)在實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題公司管理層也相當(dāng)重視。為此，公司辦了管理人員研修班，邀請(qǐng)了西北大學(xué)高級(jí)管理培訓(xùn)中心對(duì)中高級(jí)管理人員進(jìn)行了培訓(xùn)。還準(zhǔn)備邀請(qǐng)專家對(duì)公司治理和管控體制進(jìn)行研究和改革，在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，我公司的目標(biāo)管理模式一定會(huì)更加科學(xué)和合理，并不斷完善。
參考文獻(xiàn)：
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