時(shí)間：2022-11-02 16:45:19
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關(guān)鍵詞：KPI績(jī)效核算考評(píng)；建設(shè)銀行；基層銀行部門
在企業(yè)績(jī)效考核中推行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)（KPI），能促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高績(jī)效考核效率。將此種模式應(yīng)用到商業(yè)銀行績(jī)效管理工作中，能夠不斷提高優(yōu)化商業(yè)銀行管理系統(tǒng)職能。建設(shè)銀行作為我國(guó)首家上市國(guó)有商業(yè)銀行，在開展KPI績(jī)效管理方面取得重要進(jìn)展。但是，對(duì)于基層銀行部門來(lái)說(shuō)，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此應(yīng)借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)基層銀行部門績(jī)效考核問(wèn)題加以解決。
一、基層銀行部門員工績(jī)效考核存在的主要問(wèn)題分析
基層銀行部門屬于一級(jí)支行，近年來(lái)發(fā)展?fàn)顩r良好，但是在內(nèi)部績(jī)效管理上存在一定問(wèn)題，主要體現(xiàn)在績(jī)效考核與績(jī)效管理脫節(jié)，且未對(duì)兩者進(jìn)行綜合考量。以現(xiàn)階段所實(shí)施的績(jī)效考核制度來(lái)說(shuō)，其存在一定弊端。通過(guò)與不同崗位員工的交流發(fā)現(xiàn)，基層銀行部門績(jī)效考核存在以下三點(diǎn)問(wèn)題。
1.績(jī)效指標(biāo)與實(shí)際工作不相匹配
對(duì)于基層銀行部門來(lái)說(shuō)，其內(nèi)部各部門績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要依據(jù)崗位來(lái)設(shè)置。雖然如此，但是由于一些指標(biāo)指向性不夠明確，價(jià)值針對(duì)性不強(qiáng)，導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，不僅影響到最終考評(píng)的質(zhì)量，也會(huì)使績(jī)效考核流于表面。在這種情況下，導(dǎo)致員工績(jī)效評(píng)估很大發(fā)揮藥效作用，嚴(yán)重制約員工工作主動(dòng)性。很多員工雖然付出巨大努力，但是實(shí)際收獲比較少，久而久之形成消極、倦怠思想。
2.績(jī)效考核過(guò)程無(wú)法體現(xiàn)整體績(jī)效
從基層銀行部門績(jī)效考核現(xiàn)狀來(lái)看，其考核過(guò)程、流程相對(duì)簡(jiǎn)單。一般情況下，由部門經(jīng)理填寫員工績(jī)效考評(píng)表，分管行領(lǐng)導(dǎo)簽字后，作為季度績(jī)效的主要發(fā)放依據(jù)。對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理存在類似“大鍋飯”通病，若對(duì)其重視程度不夠，則會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核趨近于平均分配。此種考核方法比較機(jī)械，未能將員工的勞動(dòng)成果充分兼顧，失去激勵(lì)作用，從而無(wú)法在內(nèi)部形成較強(qiáng)的凝聚力。
3.績(jī)效考核權(quán)重設(shè)置不科學(xué)
對(duì)績(jī)效考核密度、權(quán)重進(jìn)行科學(xué)設(shè)置，能夠促M(fèi)員工主動(dòng)性及積極性，但是若考評(píng)相關(guān)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，則會(huì)導(dǎo)致考核指標(biāo)缺乏目標(biāo)導(dǎo)向性。一般情況下，根據(jù)省行及市行的要求，對(duì)支行進(jìn)行統(tǒng)一考核，且需按照上級(jí)銀行部門所制定經(jīng)營(yíng)范圍執(zhí)行相關(guān)工作。這樣一來(lái)，基層銀行部門無(wú)法按照自身實(shí)際情況開展特色性較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)?？己酥笜?biāo)不具創(chuàng)新性，且將是否完成統(tǒng)一目標(biāo)來(lái)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法對(duì)基層銀行部門的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行準(zhǔn)確衡量，從而直接影響到員工收入，對(duì)整體工作造成嚴(yán)重影響。
二、KPI績(jī)效核算考評(píng)在建設(shè)銀行基層銀行部門的應(yīng)用設(shè)計(jì)
1.完善組織架構(gòu)，形成全面績(jī)效管理體系
對(duì)于建設(shè)銀行基層銀行部門績(jī)效管理工作而言，其在構(gòu)建績(jī)效考核機(jī)制及體系過(guò)程中，主要問(wèn)題在于缺乏整合。也就是說(shuō)，績(jī)效考核方法很多，但是每種方法各成體系，之間聯(lián)系性較差，缺乏整體協(xié)調(diào)及調(diào)控，因此無(wú)法在實(shí)際工作中形成管理整體?？傮w來(lái)說(shuō)，基層銀行部門績(jī)效考核主要以經(jīng)濟(jì)附加值作為考核的核心指標(biāo)，并將各部門或個(gè)人的業(yè)務(wù)完成程度作為輔助評(píng)價(jià)指標(biāo)。一級(jí)分行在開展KPI績(jī)效管理模式時(shí)，要發(fā)揮協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)作用，支行充分運(yùn)用上述評(píng)價(jià)指標(biāo)，并將其作為績(jī)效考核的主要指標(biāo)。
2.做好工作分析，重新梳理基層崗位職責(zé)
對(duì)工作進(jìn)行分析，是執(zhí)行KPI績(jī)效考評(píng)的前提，傳統(tǒng)方法未兼顧到前期工作，導(dǎo)致大量問(wèn)題。因此，在基層銀行部門設(shè)計(jì)KPI績(jī)效核算考評(píng)時(shí)，要對(duì)基層員工開展全面的職位分析，并對(duì)其崗位權(quán)限及責(zé)任進(jìn)行明確。例如，邀請(qǐng)省行制綜合管理部門及人力資源管理部門權(quán)威人員，對(duì)績(jī)效考核及職位分析進(jìn)行詳細(xì)講解，保證順利完成相關(guān)準(zhǔn)備工作。結(jié)合自身實(shí)際情況，保證職位分析內(nèi)容的全面性，突出其客觀性及公正性，并保持職位分析過(guò)程的嚴(yán)謹(jǐn)性。做好總結(jié)，了解基層銀行部門情況，結(jié)合業(yè)務(wù)特征，詳細(xì)做好記錄。
3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）提取
以柜員（包括現(xiàn)金柜員和非現(xiàn)金柜員）為例，對(duì)其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取方法及權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)進(jìn)行分析，見(jiàn)表1。
4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）權(quán)重設(shè)
所謂“權(quán)重”，是評(píng)價(jià)指標(biāo)自身作用的主要反饋，對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，能夠突出考評(píng)重點(diǎn)，同時(shí)能夠發(fā)揮導(dǎo)向作用，可反映出績(jī)效管理及考核的客觀結(jié)果。對(duì)于柜員來(lái)說(shuō)，無(wú)論是現(xiàn)金柜員崗位，還是非現(xiàn)金柜員崗位，在對(duì)其進(jìn)行權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)，可遵循相同考核指標(biāo)。是否能夠?yàn)榭蛻籼峁┻B續(xù)性優(yōu)質(zhì)服務(wù)，且在實(shí)際工作中做好銀行產(chǎn)品宣傳及有效營(yíng)銷，是柜員的主要崗位職責(zé)。柜員崗位是基層銀行部門開展日常業(yè)務(wù)的核心力量，對(duì)其績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行明確，并合理設(shè)計(jì)權(quán)重，能夠有效機(jī)房柜員工作積極性。柜員崗位權(quán)重設(shè)計(jì)見(jiàn)表2。
5.KPI績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用分析
開展KPI績(jī)效考評(píng)，目的在于將結(jié)果運(yùn)用與管理工作中，只有通過(guò)不斷實(shí)踐，才能檢驗(yàn)其合理性，并對(duì)基層銀行部門管理工作提供動(dòng)力，從而不斷提高管理能力。采用KPI績(jī)效考評(píng)模式，并將結(jié)果進(jìn)行充分應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：其一，KPI績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用在薪酬分配上，根據(jù)考核結(jié)果，為季度、年度表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予物質(zhì)及精神方面激勵(lì)，充分體現(xiàn)出考核的導(dǎo)向性作用，改善“大鍋飯”狀況。其二考評(píng)結(jié)果為員工晉升提供支持，在崗位設(shè)置上設(shè)置一定梯度，從而滿足廣大員工晉升及成長(zhǎng)需求。其三，考評(píng)結(jié)果應(yīng)用在員工培訓(xùn)工作上，使組織及個(gè)人能力得到有效提升。
三、結(jié)束語(yǔ)
長(zhǎng)期以來(lái)，基層銀行部門為不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，對(duì)自身績(jī)效考核進(jìn)行不斷改進(jìn)，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)出較多極富特色及效率的考評(píng)體系。但是，從實(shí)踐效果來(lái)看，其在執(zhí)行過(guò)程中仍然具有很多障礙。KPI績(jī)效管理過(guò)程比較復(fù)雜，如何保證的靈活運(yùn)用，并發(fā)揮出更大應(yīng)用價(jià)值，是現(xiàn)階段基層銀行部門應(yīng)該重點(diǎn)思考的問(wèn)題。立足于問(wèn)題本身，提出具有針對(duì)性的解決措施，并對(duì)KPI績(jī)效核算考評(píng)模式進(jìn)行不斷優(yōu)化，從而促進(jìn)績(jī)效管理工作進(jìn)步。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績(jī)效考核；績(jī)效管理
文章編號(hào)：1003-4625(2010)05-0111-03 中圖分類號(hào)：F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
商業(yè)銀行目前運(yùn)作的績(jī)效考核方案，具體到各基層單位及網(wǎng)點(diǎn)還存在許多操作問(wèn)題，如何在全局上把握考核的客觀性、全面性，在具體落實(shí)中層層推進(jìn)，公平、公正、準(zhǔn)確地體現(xiàn)考核內(nèi)容，達(dá)到考核目的，進(jìn)而全面提高員工工作積極性是一個(gè)值得深入思考的問(wèn)題。本文主要就績(jī)效考核管理存在的問(wèn)題以及如何完善績(jī)效管理提出意見(jiàn)。
一、目前績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)存在的幾個(gè)問(wèn)題
(一)在績(jī)效管理指標(biāo)確定上單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的評(píng)估，沒(méi)有充分重視評(píng)估之前的準(zhǔn)備工作。一個(gè)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)包括設(shè)立績(jī)效目標(biāo)――制定績(jī)效計(jì)劃――搜集績(jī)效信息――實(shí)施績(jī)效管理控制過(guò)程――績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。由于沒(méi)有對(duì)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)、分析和控制，在績(jī)效的評(píng)估過(guò)程中常常會(huì)出現(xiàn)很多沖突和矛盾。例如：對(duì)績(jī)效評(píng)估的定位和價(jià)值的曲解，評(píng)估者的偏差，被評(píng)估者的抵觸情緒等矛盾沖突往往是由于評(píng)估之前的準(zhǔn)備工作出現(xiàn)了問(wèn)題所導(dǎo)致的。所以，評(píng)估之前的工作對(duì)于考核的效果至關(guān)重要，做好這項(xiàng)工作能使考核中的不同群體(考核者與被考核者)對(duì)考核的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，避免沖突。
(二)在績(jī)效管理系統(tǒng)的建立過(guò)程中沒(méi)有充分考慮到該系統(tǒng)使用者的不同需要。在績(jī)效管理過(guò)程中，商業(yè)銀行管理者與被管理者都有著不同的心理期望，對(duì)績(jī)效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績(jī)效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中應(yīng)充分考慮的。商業(yè)銀行管理者希望績(jī)效管理在操作上簡(jiǎn)單方便，不希望為此花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，同時(shí)也希望績(jī)效管理的過(guò)程與自己對(duì)員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過(guò)程中評(píng)估和提高員工的績(jī)效。被管理者則希望得到一些建設(shè)性的反饋，了解管理者對(duì)自己的客觀評(píng)價(jià)以及如何改進(jìn)自己績(jī)效的建議。好的績(jī)效管理措施可以使商業(yè)銀行通過(guò)績(jī)效管理讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到，如何改進(jìn)才能提高自己的績(jī)效，進(jìn)而激勵(lì)他們做出改進(jìn)和提高的行為，在績(jī)效管理的過(guò)程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，并全面提高被管理者的生產(chǎn)力。因而，開放溝通的行為應(yīng)持續(xù)貫穿績(jī)效管理的全過(guò)程，從績(jī)效目標(biāo)的制定，績(jī)效計(jì)劃的形成，實(shí)施目標(biāo)過(guò)程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，對(duì)工作貢獻(xiàn)與效益的評(píng)估以及提出新的績(jī)效目標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)通過(guò)員工與直接主管的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。
(三)沒(méi)有充分考慮到如何應(yīng)用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。如果僅僅為了評(píng)估而評(píng)估，評(píng)估之后的結(jié)果對(duì)員工沒(méi)有任何影響，那么誰(shuí)也不會(huì)重視評(píng)估，評(píng)估就會(huì)流于形式。在有些部門中，僅僅將評(píng)估作為獎(jiǎng)金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對(duì)評(píng)估結(jié)果的片面應(yīng)用。人們僅將評(píng)估與利益分配聯(lián)系起來(lái)容易造成矛盾沖突，同時(shí)，由于把注意力放在了利益的分配上，忽視了績(jī)效的改進(jìn)與提高，績(jī)效管理的真正目的也沒(méi)有達(dá)到，就忽略了為提高員工績(jī)效和勝任能力而進(jìn)行的培訓(xùn)。
(四)缺乏良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的方法。一是在考核指標(biāo)體系方面，計(jì)劃指標(biāo)體系與績(jī)效考核體系的不配套、不銜接，計(jì)劃分配、制定的科學(xué)性、合理性很大程度上影響績(jī)效考核結(jié)果的公正性。另外，股東目標(biāo)、商業(yè)銀行目標(biāo)、員工目標(biāo)的不統(tǒng)一，沒(méi)有形成相互支撐和保障，指標(biāo)沒(méi)有突出效益、質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展，重傳統(tǒng)的產(chǎn)品產(chǎn)量考核而忽視效益考核。二是壓力傳導(dǎo)不到位。沒(méi)有建立科學(xué)的壓力傳導(dǎo)機(jī)制，存在著“四大四小”――“上級(jí)壓力大、下級(jí)壓力??；正職壓力大、副職壓力?。还芾碚邏毫Υ?、員工壓力??；機(jī)構(gòu)壓力大、機(jī)關(guān)壓力小”等現(xiàn)象。三是考核手段不完善、不科學(xué)。存在著“四易四難”――“對(duì)正職考核容易、對(duì)副職考核難；對(duì)機(jī)構(gòu)考核容易、對(duì)機(jī)關(guān)考核難；對(duì)業(yè)務(wù)部門考核容易、對(duì)管理部門考核難；對(duì)定量指標(biāo)考核容易，對(duì)定性指標(biāo)考核難”的現(xiàn)象。
二、對(duì)完善績(jī)效考核工作的幾點(diǎn)設(shè)想
(一)績(jī)效管理戰(zhàn)略保證的方向
1 股東權(quán)益最大化?？茖W(xué)有效的績(jī)效管理機(jī)制是股東利益實(shí)現(xiàn)的保障。商業(yè)銀行股份制改造上市后，股東回報(bào)的要求越來(lái)越高，這需要通過(guò)績(jī)效考核機(jī)制的建立來(lái)實(shí)現(xiàn)。如考核指標(biāo)中凈利潤(rùn)、RAROC、EVA等指標(biāo)就體現(xiàn)了股東回報(bào)的要求。
2 商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于盈利能力的提高，員工素質(zhì)的提升，創(chuàng)新和技術(shù)的跟進(jìn)及內(nèi)外部客戶滿意度的提升。績(jī)效管理的精髓就是確保商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，特別是“平衡計(jì)分卡+績(jī)效過(guò)程管理”模式更體現(xiàn)了這一要求。
3 員工利益與商業(yè)銀行利益、社會(huì)利益的統(tǒng)一。
(二)績(jī)效管理的戰(zhàn)略框架
1 計(jì)劃體系
(1)要高度重視計(jì)劃體系的建立。績(jī)效管理是計(jì)劃實(shí)施的保障，同時(shí)，計(jì)劃體系的公正、科學(xué)與否，又關(guān)系到考核的公正與否，從而影響到績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的公正性。
(2)要科學(xué)合理下達(dá)計(jì)劃。對(duì)于機(jī)構(gòu)下達(dá)計(jì)劃時(shí)，首先必須充分考慮其內(nèi)外部環(huán)境、資源、經(jīng)濟(jì)條件、外部監(jiān)管等因素，通過(guò)具體測(cè)算得出機(jī)構(gòu)未來(lái)發(fā)展速度和潛力，據(jù)此下達(dá)計(jì)劃。其次，計(jì)劃下達(dá)前，要進(jìn)行充分的溝通，讓考核對(duì)象明白計(jì)劃下達(dá)的依據(jù)，達(dá)成一致，從而確保計(jì)劃的執(zhí)行和落實(shí)。
(3)要遵循績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的基本原則。即定量與定性指標(biāo)相結(jié)合原則；業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防范相結(jié)合原則；理論與實(shí)際相結(jié)合原則；民主與集中相結(jié)合的原則。同時(shí)在審核績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)還要注意以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重的確定是否能使被評(píng)估者完成主要任務(wù)，關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)估過(guò)程及結(jié)果是否可以控制和證明，多個(gè)評(píng)估者對(duì)同一績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估的結(jié)果能否一致，是否從客戶的角度界定績(jī)效考核指標(biāo)，是否便于操作跟蹤與監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性，是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間，即超越標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效范圍表現(xiàn)，達(dá)到卓越標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)勵(lì)。
2 績(jī)效管理體系
(1)績(jī)效導(dǎo)向要保持自上而下的一致性。一是績(jī)效管理架構(gòu)的一致性，二是考核指標(biāo)的一致性，考核指標(biāo)上要突出效益的考核，同時(shí)兼顧風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量指標(biāo)，把此作為核心指標(biāo)。把產(chǎn)品指標(biāo)列入二級(jí)指標(biāo)，這是機(jī)構(gòu)成長(zhǎng)和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，具有重要意義。自上而下要堅(jiān)持和貫徹這一導(dǎo)向。
(2)壓力傳導(dǎo)保持自上而下的一致性。對(duì)于考核指標(biāo)、考核重點(diǎn)的戰(zhàn)略性調(diào)整，要通過(guò)宣傳、溝通使上下達(dá)成一致，使各級(jí)認(rèn)識(shí)到調(diào)整的重要意義，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的追求產(chǎn)品產(chǎn)量的粗放型經(jīng)營(yíng)模式，使各級(jí)管理者及員工知其然，且知其所以然，從而轉(zhuǎn)化為自覺(jué)
行動(dòng)。另外，通過(guò)指標(biāo)的層層科學(xué)分解，使指標(biāo)傳遞鏈順暢地傳導(dǎo)到員工。上級(jí)指標(biāo)要全部轉(zhuǎn)化為下級(jí)指標(biāo)，下級(jí)指標(biāo)要支撐所有上級(jí)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。避免“上級(jí)壓力大、下級(jí)壓力小；正職壓力大、副職壓力??；管理者壓力大、員工壓力小；機(jī)構(gòu)壓力大、機(jī)關(guān)壓力小”等現(xiàn)象的存在。
(3)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)平衡發(fā)展的一致性。平衡計(jì)分卡是一個(gè)非?？茖W(xué)的績(jī)效管理工具，已被當(dāng)今世界500強(qiáng)80％以上的企業(yè)所采用，我們?cè)诳?jī)效管理中應(yīng)注意借鑒使用，以兼顧各個(gè)維度的平衡，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期和短期發(fā)展的平衡、經(jīng)營(yíng)和管理的平衡、內(nèi)部和外部的平衡，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用。
對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：(1)對(duì)機(jī)構(gòu)、部門、員工的評(píng)價(jià)。即績(jī)效考核結(jié)果與機(jī)構(gòu)、部門、員工的考核等級(jí)評(píng)定緊密掛鉤。(2)機(jī)構(gòu)資源配置。體現(xiàn)在業(yè)務(wù)費(fèi)用和人事費(fèi)用向績(jī)效好的機(jī)構(gòu)傾斜。(3)薪酬分配。即將目標(biāo)年薪中績(jī)效獎(jiǎng)金部分完全根據(jù)績(jī)效完成情況分配。(4)職業(yè)發(fā)展(晉升、深造、崗位變動(dòng))。
(三)實(shí)施績(jī)效考核必須掌握的幾個(gè)環(huán)節(jié)
1 自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)有利于一系列的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。首先要培訓(xùn)高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會(huì)幫助員工建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)還需要具備一系列技巧。實(shí)施績(jī)效考核管理人員應(yīng)具備例如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽、提問(wèn)、說(shuō)服等基本的人際溝通技巧，否則系統(tǒng)無(wú)法運(yùn)行。
2 績(jī)效實(shí)施的透明和公開化有助于績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施。在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，員工最大的擔(dān)心是自己被蒙在鼓里，因此溝通十分必要，這樣員工會(huì)了解進(jìn)行的考核是怎么樣一件事情，為什么會(huì)這樣做，對(duì)自己會(huì)有什么樣的影響等。如果讓員工自己來(lái)收集與績(jī)效有關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會(huì)節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力，另一方面由于參與數(shù)據(jù)收集的過(guò)程，也不會(huì)懷疑數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，但要排除和防止員工做假行為。
3 現(xiàn)場(chǎng)的績(jī)效管理技術(shù)指導(dǎo)將有助于績(jī)效管理計(jì)劃的實(shí)施。當(dāng)一套新的績(jī)效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的管理人員深入到各個(gè)部門中幫助主管人員和員工使用系統(tǒng)，對(duì)一些實(shí)施過(guò)程中需要界定的、難以衡量的工作給予指導(dǎo)，有助于系統(tǒng)推行。遇到一些棘手的問(wèn)題時(shí)，不到萬(wàn)不得已不要直接改變績(jī)效系統(tǒng)，可以采用其他方式進(jìn)行逐漸改變。
4 進(jìn)行階段性的績(jī)效回顧和溝通十分必要。試圖通過(guò)一次績(jī)效考核改變企業(yè)的現(xiàn)狀是不現(xiàn)實(shí)的，只有在第一次、第二次績(jī)效考核效果反饋后，企業(yè)價(jià)值最大化和員工切身利益得到根本好轉(zhuǎn)，員工實(shí)實(shí)在在體會(huì)到績(jī)效考核為自身帶來(lái)的好處，才會(huì)喜歡并積極參與。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷地與被管理者溝通是完善績(jī)效考核體系的重要方法。如果管理人員與員工缺乏及時(shí)的溝通，可能會(huì)花大量的時(shí)間來(lái)解決工作中存在的問(wèn)題，而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次溝通的時(shí)間多得多，管理效果也很糟。
三、建立商業(yè)銀行適應(yīng)管理與發(fā)展要求的績(jī)效管理體系
(一)加強(qiáng)績(jī)效過(guò)程管理。指在績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效溝通、績(jī)效考核、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)完整的管理循環(huán)?？?jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)周到，標(biāo)準(zhǔn)切實(shí)可行，考核辦法明確，程序縝密，環(huán)環(huán)緊扣，考核結(jié)果公正、公開、公平，并建立相應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)督檢查機(jī)制，績(jī)效考核協(xié)調(diào)處理措施周全到位。
(二)重視高層推動(dòng)，建設(shè)良好績(jī)效文化。績(jī)效考核牽涉的部門和人員多而雜，涉及全體員工的切身利益，并不是一種令全體員工都?xì)g迎的事情，各級(jí)管理人員對(duì)于推進(jìn)績(jī)效考核效率高低與否，往往視最高決策層是否全力支持。這就要求決策層在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中既要充分展示完成績(jī)效變革的決心和信心，又要以實(shí)事求是的精神，一切從實(shí)際出發(fā)，尋找適合銀行發(fā)展的規(guī)律，通過(guò)合理的工作分配和授權(quán)授責(zé)，不斷拓展員工的職責(zé)、提升員工的技能；通過(guò)正確地界定績(jī)效指標(biāo)和衡量績(jī)效結(jié)果，正確鼓勵(lì)和評(píng)價(jià)員工；通過(guò)經(jīng)常性地與員工溝通，了解員工的優(yōu)缺點(diǎn)，掌握員工的需求和動(dòng)機(jī)，給予員工合適的激勵(lì)與約束，為員工設(shè)置合理的發(fā)展計(jì)劃，尋求各方的理解和支持，改變傳統(tǒng)管理中一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績(jī)效管理文化。決策層和各級(jí)管理者應(yīng)該注意的是，績(jī)效溝通必須貫穿于績(jī)效管理過(guò)程的始終，貫穿于商業(yè)銀行整個(gè)運(yùn)作過(guò)程。
(三)把握好幾個(gè)關(guān)鍵步驟。一是要做到考核指標(biāo)科學(xué)，便于考核的公正、公平，減少爭(zhēng)端，不浪費(fèi)精力?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)緊密結(jié)合單位、部門或員工個(gè)人的職責(zé)，其中單位或部門的績(jī)效目標(biāo)參考“平衡計(jì)分卡”工具，以衡量團(tuán)隊(duì)及員工個(gè)人業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)度等結(jié)果性指標(biāo)為主，同時(shí)兼顧內(nèi)部協(xié)作、客戶服務(wù)、流程改進(jìn)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等過(guò)程性指標(biāo)。員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)所在職位的核心職責(zé)要求，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體、可衡量、通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)，并須有明確的時(shí)間要求。
關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；分行機(jī)構(gòu)；績(jī)效管理
中圖分類號(hào)：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）19-0053-02
一、平衡計(jì)分卡原理及在銀行應(yīng)用
1992年，哈佛商學(xué)院的Robert Kaplan和David Norton共同創(chuàng)立了一種新的企業(yè)管理方法——平衡計(jì)分卡。它從財(cái)務(wù)績(jī)效、客戶評(píng)價(jià)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力四個(gè)方面確定可量化的指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面綜合的考評(píng)。平衡計(jì)分卡要求所確定的指標(biāo)能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)，平衡記分卡通過(guò)將這些指標(biāo)層層向下分解，從而將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到每一個(gè)員工的工作計(jì)劃、具體行動(dòng)及其考核之中。
Kaplan 和David Norton自從開發(fā)平衡計(jì)分卡以來(lái)，已經(jīng)在全球的很多組織內(nèi)得到成功應(yīng)用，包括生產(chǎn)和服務(wù)型企業(yè)、民營(yíng)和上市公司、營(yíng)利和非營(yíng)利組織。
國(guó)外商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡已經(jīng)有相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，并開發(fā)出了成熟的平衡計(jì)分卡信息系統(tǒng)軟件。中國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理除了中行、交行、浦發(fā)等少數(shù)幾家開始嘗試平衡計(jì)分卡外，大多數(shù)銀行主要采用財(cái)務(wù)指標(biāo)或者經(jīng)濟(jì)增加值的方法。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)關(guān)于平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行中的應(yīng)用研究也越來(lái)越多。如趙國(guó)杰、趙紅梅（2004）介紹了平衡計(jì)分卡，并根據(jù)中國(guó)商業(yè)銀行的特點(diǎn)，提出了中國(guó)商業(yè)銀行建立平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系；朱芳（2008年）、鄧穎（2009年）等人的碩士論文更是深入探討了基于平衡計(jì)分卡具體設(shè)計(jì)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并且論證了其科學(xué)性和可行性。
二、M銀行導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的背景
M銀行是一家在全國(guó)十二個(gè)省（直轄市）和澳門擁有500多家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的股份制商業(yè)銀行，機(jī)構(gòu)遍布珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海等地，連續(xù)多年入選全球銀行五百?gòu)?qiáng)。2010年銀行聘請(qǐng)國(guó)際知名的管理咨詢公司為其制定了五年戰(zhàn)略規(guī)劃，新戰(zhàn)略明確了未來(lái)五年機(jī)構(gòu)擴(kuò)展和業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。為支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，M銀行亟須制定實(shí)施一套完整、可行、具有先進(jìn)性的績(jī)效管理體系。其中，M銀行改變了以往重人員考核、輕機(jī)構(gòu)考核的狀況，加強(qiáng)了對(duì)一級(jí)分行機(jī)構(gòu)的考核，以平衡計(jì)分卡考核方法代替了原有的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核方式。新方案較舊有方案，不但從單一財(cái)務(wù)考核改進(jìn)至從財(cái)務(wù)、客戶、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、工作進(jìn)程多維度考核，從粗放、簡(jiǎn)單的各分行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)考核改進(jìn)至對(duì)分行細(xì)化分類考核，而且緊密圍繞銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從而更全面反映分行組織績(jī)效。
三、M銀行導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟
1.健全考核組織，實(shí)行分類考核。為確保M銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的順利開展，總行成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由總行行長(zhǎng)任組長(zhǎng)，總行管理層其他成員任組員?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)分行考核工作的整體部署、宏觀指導(dǎo)和全程監(jiān)督，并對(duì)分行考核申訴進(jìn)行最終裁定。M銀行充分考慮銀行戰(zhàn)略重點(diǎn)和各分行業(yè)務(wù)開展和管理要求的差異，對(duì)分行的績(jī)效考核采取差異化的考核體系。以“區(qū)別對(duì)待，分類考核、突出重點(diǎn)、有先有后” 為原則設(shè)立分行平衡計(jì)分卡。由于分行經(jīng)營(yíng)管理狀況存在較大的差異，M銀行根據(jù)每一類分行的特點(diǎn)確定相應(yīng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)、考核重點(diǎn)和引導(dǎo)方向，使各分行發(fā)展的內(nèi)涵和營(yíng)銷重點(diǎn)各有側(cè)重。在同一戰(zhàn)略目標(biāo)和相對(duì)統(tǒng)一的指標(biāo)體系前提下，不同類別分行的平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)設(shè)置不同權(quán)重，同一類別分行設(shè)置不同的指標(biāo)計(jì)劃。
1．績(jī)效考評(píng)體系雖然經(jīng)過(guò)多次調(diào)整完善，但是一直都沿用多指標(biāo)加權(quán)體系，效益指標(biāo)的核心導(dǎo)向作用難以充分發(fā)揮，有時(shí)并不能指示明確的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，在考核范圍上一直沒(méi)有突破，仍然是單緯度的績(jī)效考核，沒(méi)有實(shí)施分產(chǎn)品、分機(jī)構(gòu)、分部門的三維考評(píng)體系。
2．限于考核方法和數(shù)據(jù)來(lái)源，績(jī)效考評(píng)主要是對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)和當(dāng)期業(yè)績(jī)的考核，沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，對(duì)遠(yuǎn)期績(jī)效關(guān)注不夠，難以將遠(yuǎn)期的預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)引入當(dāng)期的考評(píng)之中，難以衡量當(dāng)期經(jīng)營(yíng)對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效的影響。如果與現(xiàn)有干部任用制度聯(lián)系起來(lái)，將會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題。
3．考核中的平均主義現(xiàn)象依然存在。績(jī)效考核的收入分配大致按管理人員和員工兩大類別進(jìn)行分配，對(duì)于各部門工作任務(wù)完成情況有量化指標(biāo)進(jìn)行考核，但對(duì)員工沒(méi)有具體的量化考核指標(biāo)，大多是定性考核，只要沒(méi)出大問(wèn)題，在進(jìn)行收入分配時(shí)，各部門仍然采取平均分配。這種考核結(jié)果給員工工作積極性帶來(lái)負(fù)面影響，不能充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)機(jī)制作用。
4．考核指標(biāo)缺乏相對(duì)穩(wěn)定性和統(tǒng)一性。以往的考核過(guò)程存在著一年一變甚至一年幾變的隨意性和不穩(wěn)定性，導(dǎo)致被考核者無(wú)所適從。如果績(jī)效考核中的各項(xiàng)指標(biāo)每年都處于變化之中，那么考核結(jié)果在一定程度上就失去了可比性和參考價(jià)值。在同一年度考核中，又臨時(shí)出臺(tái)部分考核任務(wù)和政策，有重復(fù)考核現(xiàn)象。
5．考核時(shí)只注重各項(xiàng)考核指標(biāo)完成情況，沒(méi)有考慮各項(xiàng)指標(biāo)完成的成本高低。各部門只注重各自的任務(wù)指標(biāo)完成，會(huì)不惜代價(jià)的進(jìn)行成本投入，不能適應(yīng)商業(yè)銀行改革的需要。而且，以往的考評(píng)體系多注重一些規(guī)模、發(fā)展指標(biāo)，綜合考評(píng)對(duì)全行的各類考核整合力度不夠，導(dǎo)致對(duì)規(guī)模擴(kuò)張控制力度不足。
遵循薪酬激勵(lì)公平、競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)、法治的原則，按照“職責(zé)明晰、利益互動(dòng)、目標(biāo)量化、考核到崗、按績(jī)計(jì)酬”的總體思路，因崗、因人設(shè)定績(jī)效工資分配方案，突出個(gè)人績(jī)效考核，使收入分配差距更加合理、透明、科學(xué)，進(jìn)一步發(fā)揮薪酬在經(jīng)營(yíng)管理中的激勵(lì)作用。
1．開展工作崗位分析。開展工作崗位分析是制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的前提和基礎(chǔ)。現(xiàn)代商業(yè)銀行內(nèi)部的員工構(gòu)成成分繁雜，不同的崗位有不同的要求和特點(diǎn)。進(jìn)行工作崗位分析是現(xiàn)代人力資源管理的基本職能，只有通過(guò)工作崗位分析，才能開展產(chǎn)生工作職位說(shuō)明書，從而可以得到崗位價(jià)值評(píng)估和崗位績(jī)效考核指標(biāo)的核定，也才能使我們對(duì)崗位和績(jī)效得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可。同時(shí)，員工通過(guò)工作職位說(shuō)明書，對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說(shuō)明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。
2．重構(gòu)考核指標(biāo)體系。根據(jù)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管要求和現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展方向，改革后的考評(píng)模式應(yīng)由外延擴(kuò)展型變?yōu)榭?jī)效價(jià)值型。其特征為：價(jià)值型指標(biāo)數(shù)量明顯多于規(guī)模型指標(biāo)；價(jià)值型指標(biāo)權(quán)重明顯大于規(guī)模型權(quán)重。提高指標(biāo)的綜合性，構(gòu)建以少量核心指標(biāo)為主體，結(jié)合部分針對(duì)當(dāng)期工作重心的輔助指標(biāo)，融合相對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)與絕對(duì)預(yù)算指標(biāo)的指標(biāo)體系。以提高績(jī)效考評(píng)的科學(xué)性和合理性，綜合衡量分行的資本盈利能力，引導(dǎo)資源配置方向，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，銀行考核指標(biāo)體系應(yīng)進(jìn)行以下幾個(gè)方面的調(diào)整：
第一，引入模擬經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）單項(xiàng)排名指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)增加值作為衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)改善的重要指標(biāo)，充分考慮了財(cái)務(wù)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、資本成本，涵蓋了公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的主要因素，應(yīng)作為考核的核心指標(biāo)。但由于該指標(biāo)系絕對(duì)指標(biāo)，不宜于直接進(jìn)行行際間的比較，故對(duì)其不進(jìn)行考評(píng)計(jì)分，只按照指標(biāo)值的高低進(jìn)行排名，以突出反映各行對(duì)全行價(jià)值增值的貢獻(xiàn)水平。
第二，增加集約經(jīng)營(yíng)度指標(biāo)。針對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)人員多、中間收入增長(zhǎng)慢、資源配置效率低下等問(wèn)題，為優(yōu)化系統(tǒng)性資源配置，形成有效的經(jīng)營(yíng)合力，需要增設(shè)集約經(jīng)營(yíng)度指標(biāo)，并從點(diǎn)均存款、卡均銀行卡業(yè)務(wù)收入、人均標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)和人均國(guó)際結(jié)算收入四個(gè)方面考核各行中間業(yè)務(wù)發(fā)展情況和投入產(chǎn)出水平，以引導(dǎo)各級(jí)銀行不斷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第三，增加中長(zhǎng)期貸款占比指標(biāo)。增加中長(zhǎng)期貸款占比指標(biāo)，規(guī)定上限，以加強(qiáng)全行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)管理，逐步縮小流動(dòng)性缺口和利率敏感性缺口。
第四，增加內(nèi)控管理指標(biāo)。增加內(nèi)控管理指標(biāo)，加大對(duì)違規(guī)經(jīng)營(yíng)、案件事故的處罰力度，促進(jìn)各級(jí)銀行不斷提高經(jīng)營(yíng)管理水平。
第五，完善指標(biāo)計(jì)算口徑。完善指標(biāo)計(jì)算口徑，取消重復(fù)考核和操作性較差的部分指標(biāo)。如為有效抑制個(gè)別銀行日益膨脹的固定資產(chǎn)投資需求，提高緊缺資源的使用效率，借鑒中國(guó)銀監(jiān)會(huì)成本收入比率考核指標(biāo)的計(jì)算方法，調(diào)整收入費(fèi)用率指標(biāo)計(jì)算口徑（在費(fèi)用口徑中增加當(dāng)期固定資產(chǎn)折舊部分），并用成本收入比率指標(biāo)代替收入費(fèi)用率指標(biāo)。為遏制存款市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，可考慮取消存款市場(chǎng)占有率考核指標(biāo)。
【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行;人力資源;管理
一、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題
1.員工總量偏多,人員結(jié)構(gòu)不合理。與國(guó)外先進(jìn)的商業(yè)銀行相比,職工人數(shù)大大超過(guò)業(yè)務(wù)實(shí)際需要量,雖然經(jīng)過(guò)近幾年的“人員分流”員工數(shù)量有所減少,真正“富余”人員沒(méi)有得到淘汰,人員精簡(jiǎn)并沒(méi)有收到應(yīng)有效果;受進(jìn)人渠道的限制,引進(jìn)優(yōu)秀員工的數(shù)量不高,傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員過(guò)剩。員工流動(dòng)性不足,人員結(jié)構(gòu)不合理,嚴(yán)重制約了國(guó)有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和發(fā)展。
2.業(yè)務(wù)流程不夠清晰,組織運(yùn)作效率不高。國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)有的組織架構(gòu)沒(méi)有按照發(fā)展戰(zhàn)略需要和業(yè)務(wù)流程來(lái)設(shè)計(jì),各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和管理流程存在流程不一致、程序復(fù)雜、審批環(huán)節(jié)過(guò)多、參與部門過(guò)多等問(wèn)題,導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)層級(jí)過(guò)多、市場(chǎng)反應(yīng)不快、部門協(xié)調(diào)不暢、工作效率不佳、管理成本過(guò)高。
3.員工崗位體系不健全,崗位價(jià)值不清晰。傳統(tǒng)的人事管理以“干部管理”為主,晉升、考核、薪酬分配等人事決策以行政級(jí)別為依據(jù),崗位意識(shí)淡漠,崗位價(jià)值體現(xiàn)不充分,員工晉升發(fā)展的渠道單一。由于缺乏科學(xué)的崗位分析,崗位職責(zé)模糊、交叉,崗位定位不清晰,工作目標(biāo)不明確,無(wú)法客觀評(píng)價(jià)、考核崗位的工作業(yè)績(jī),在一定程度上挫傷了員工的工作積極性。
4.績(jī)效管理體系不完整,績(jī)效激勵(lì)機(jī)制不健全。多數(shù)分行和部門將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核,缺少績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)與溝通、績(jī)效反饋與激勵(lì)等績(jī)效管理環(huán)節(jié)?？?jī)效考核指標(biāo)不夠量化,考核結(jié)果還主要運(yùn)用于績(jī)效薪酬方面,沒(méi)有與員工的培養(yǎng)、開發(fā)等方面相聯(lián)系,管理人員還沒(méi)有做到根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果,幫助員工建立個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和發(fā)展計(jì)劃,不能持久地促進(jìn)績(jī)效水平的提高。
二、加強(qiáng)國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的建議
1.實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要人力、財(cái)務(wù)、信息等多方面的支持,人力資源部門作為一線部門的事業(yè)伙伴,在組織發(fā)展過(guò)程中要同這些部門一起制定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和人力資源規(guī)劃,使得人力資源規(guī)劃和組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng),滿足組織變革的需要,為業(yè)務(wù)發(fā)展提供人力保障。
2.建立公平科學(xué)、具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。科學(xué)合理的薪酬體系,應(yīng)堅(jiān)持市場(chǎng)化導(dǎo)向,制定以崗位工資制度為基礎(chǔ)的薪酬分配實(shí)施方案,建立對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制,達(dá)到吸引、激勵(lì)和留住人員從而支持國(guó)有商業(yè)銀行的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。在薪酬分配體系中,要考慮內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)崗位級(jí)別高低、個(gè)人能力大小和實(shí)際績(jī)效好壞,適當(dāng)拉開分配差距。制定薪酬策略時(shí)參考外部市場(chǎng)的整體薪資水平,對(duì)關(guān)鍵崗位的薪酬設(shè)計(jì)力爭(zhēng)接近市場(chǎng)中位值。
3.構(gòu)建科學(xué)有效的績(jī)效管理體系。擁有一套相對(duì)科學(xué)、完整的調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工在本職崗位上,發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的規(guī)章制度、管理辦法和實(shí)施措施,營(yíng)造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍,最大限度地調(diào)動(dòng)所有員工的工作熱情,增加他們的事業(yè)心和責(zé)任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把員工的職業(yè)行為引導(dǎo)到商業(yè)銀行既定的組織目標(biāo)上來(lái),消除與組織目標(biāo)不相適宜的,有可能帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)的消極行為。國(guó)有商業(yè)銀行在立足于目前員工的分配、考核和激勵(lì)現(xiàn)狀基礎(chǔ)上,在產(chǎn)權(quán)制度、內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)還不完善的情況下,應(yīng)逐步建立起一套公開、透明、連續(xù)的激勵(lì)機(jī)制
4.高度重視培訓(xùn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要作用。培訓(xùn)不僅可以培育人才,更是凝聚人才、促進(jìn)人才發(fā)展的重要內(nèi)容。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,應(yīng)加強(qiáng)國(guó)有商業(yè)銀行的培訓(xùn),突出員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn),突出高級(jí)管理人員素質(zhì)培訓(xùn),進(jìn)行系統(tǒng)的工商管理及新的金融知識(shí)、新的管理知識(shí)和新的科技知識(shí)等內(nèi)容的培訓(xùn),注重培訓(xùn)的實(shí)際效果。
5.完善多元化的職業(yè)發(fā)展通道。傳統(tǒng)的“獨(dú)木橋”式的單一管理職務(wù)系列,使員工以管理職務(wù)晉升為主要目標(biāo),不利于專業(yè)人才的成長(zhǎng)及責(zé)任目標(biāo)的完成,還會(huì)造成管理人員能上不能下,不利于優(yōu)化人才資源配置。要解決這個(gè)問(wèn)題,必須在銀行內(nèi)部推進(jìn)職業(yè)化建設(shè),完善多元化的職業(yè)發(fā)展通道,讓更多優(yōu)秀的人員在專業(yè)技術(shù)的道路上發(fā)展提高,并得到認(rèn)可,真正做到合適的人的做適合的事。
參考文獻(xiàn)
[1]張鋼.人力資本、組織資本與組織創(chuàng)新[J].科學(xué)學(xué)研究.2006(1)
關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；商業(yè)銀行；應(yīng)用；啟示
中圖分類號(hào)：F832.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9031（2012）11-0057-03 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.11.13
隨著利率市場(chǎng)化改革的進(jìn)程加快，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境千變?nèi)f化，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷積聚，競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。國(guó)內(nèi)各家商業(yè)銀行紛紛制定或調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。相對(duì)而言，平衡計(jì)分卡是商業(yè)銀行適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展形勢(shì)、推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最優(yōu)選擇。
一、平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）教授和來(lái)自波士頓的顧問(wèn)大衛(wèi)·諾頓（David Norton）兩個(gè)人于20世紀(jì)90年代初共同開發(fā)的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。該方法從四個(gè)維度關(guān)注企業(yè)績(jī)效：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度過(guò)于偏重財(cái)務(wù)層面的問(wèn)題，近年來(lái)經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展更加側(cè)重于戰(zhàn)略溝通和執(zhí)行[1]。
（一）平衡計(jì)分卡的“平衡”體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
1.財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的弊端。盡管利潤(rùn)是企業(yè)的最終目標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)卻與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)密不可分，只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到實(shí)施，因此平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。
2.短期與長(zhǎng)期的平衡。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)既關(guān)注短期戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)，只有這樣，企業(yè)才能以戰(zhàn)略的眼光合理調(diào)節(jié)企業(yè)長(zhǎng)期行為與短期行為的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3.前置與滯后的平衡。平衡計(jì)分卡既關(guān)注那些能反映企業(yè)過(guò)去績(jī)效的滯后性指標(biāo)，也關(guān)注能反映、預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)績(jī)效的前置指標(biāo)。如果沒(méi)有前置指標(biāo)，滯后指標(biāo)無(wú)法反映如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。相反，如果沒(méi)有滯后指標(biāo)，前置指標(biāo)可能反映了短期改善而不能說(shuō)明這些改善是否對(duì)客戶和股東有益。
4.內(nèi)部與外部的平衡。平衡計(jì)分卡關(guān)注企業(yè)內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（例如客戶、投資者、社會(huì)公眾、監(jiān)管機(jī)構(gòu)）與內(nèi)部（例如流程和員工）衡量之間的平衡[2]。
（二）平衡計(jì)分卡四個(gè)維度之間的關(guān)系可用圖1來(lái)說(shuō)明
（三）平衡計(jì)分卡問(wèn)世后得到了廣泛的應(yīng)用
在日后的實(shí)踐過(guò)程中，卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡不僅可使財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)與未來(lái)績(jī)效動(dòng)因方面相匹配，而且更有助于戰(zhàn)略溝通，二人于1996年出版了《平衡計(jì)分卡》一書對(duì)此進(jìn)行了總結(jié)，平衡計(jì)分卡也越來(lái)越成為全球化大企業(yè)重要的戰(zhàn)略實(shí)施工具。根據(jù)有關(guān)權(quán)威調(diào)查顯示，在《財(cái)富》排名前1000家公司中，55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡這一工具或理念，全球最大的300家銀行中，有70家以上運(yùn)用了平衡計(jì)分卡來(lái)管理戰(zhàn)略。
二、平衡計(jì)分卡在國(guó)外商業(yè)銀行的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)
平衡計(jì)分卡在驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略溝通與執(zhí)行方面起著重要的作用，它將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)，使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化，通過(guò)溝通與考評(píng)，將員工的個(gè)人目標(biāo)和獎(jiǎng)金薪酬與業(yè)務(wù)單元和公司目標(biāo)掛鉤，從而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的日常工作。成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行，通常都是從以下幾個(gè)方面將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)執(zhí)行結(jié)合起來(lái)[2]：
（一）開發(fā)平衡計(jì)分卡，用戰(zhàn)略主題來(lái)描述戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標(biāo)
2004年，北歐聯(lián)合銀行（Nordea Bank）的高管決定采用平衡計(jì)分卡來(lái)聚焦股東的價(jià)值創(chuàng)造，持續(xù)更新績(jī)效觀念，并促進(jìn)“同一個(gè)銀行—北歐銀行的方式”的文化建設(shè)，發(fā)動(dòng)全體員工為戰(zhàn)略執(zhí)行做貢獻(xiàn)。該銀行平衡計(jì)分卡用四個(gè)戰(zhàn)略主題來(lái)描述這一戰(zhàn)略：確保資本效益和高質(zhì)量的信貸投資組合。確保優(yōu)異運(yùn)營(yíng)，嚴(yán)格成本管理，降低復(fù)雜性。確保收入穩(wěn)定、有效益的增長(zhǎng)。吸引、開發(fā)和保留積極的、有能力的和績(jī)效導(dǎo)向的員工（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度）。
以上戰(zhàn)略主題將整體戰(zhàn)略劃分為具有邏輯的、便于管理和理解的子戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略主題產(chǎn)生收益的時(shí)間周期不同，執(zhí)行方式也不同，但它們是并行的，以確保高層團(tuán)隊(duì)能夠分別規(guī)劃和管理戰(zhàn)略中的每一個(gè)關(guān)鍵因素，并保持相互間的協(xié)同運(yùn)作，兼顧短期績(jī)效改善和長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。
（二）為每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。
要使戰(zhàn)略目標(biāo)更有意義，更加可操作，還需為其設(shè)置衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以使目標(biāo)具體化，便于跟蹤進(jìn)程，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如星展銀行（Consumer Bank）為實(shí)現(xiàn)在5年內(nèi)將年運(yùn)營(yíng)收入由2000萬(wàn)美元提升至1億美元以上的目標(biāo)，決定從三個(gè)方面來(lái)入手：一是運(yùn)營(yíng)管理方面要降低25%的單位客戶的服務(wù)成本（服務(wù)水平不變）；二是客戶關(guān)系方面要將單位客戶的收入提高50%（推廣交叉銷售）；三是客戶量增長(zhǎng)方面要增加40萬(wàn)名新客戶（卓越表現(xiàn)及創(chuàng)新產(chǎn)品）。
（三）在戰(zhàn)略主題的基礎(chǔ)上，選擇和管理戰(zhàn)略行動(dòng)方案，實(shí)現(xiàn)短期行動(dòng)計(jì)劃與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的協(xié)同
為達(dá)成企業(yè)某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通常需要企業(yè)內(nèi)不同部門采用多個(gè)互補(bǔ)的行動(dòng)方案，如人力資源部門、信息技術(shù)部門、營(yíng)銷部門和運(yùn)營(yíng)管理部門，不同的行動(dòng)方案要形成整體的行動(dòng)方案組合并同步實(shí)施，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)戰(zhàn)略主題的績(jī)效。高層管理者需要甄別各種行動(dòng)方案，跟蹤已有行動(dòng)方案的進(jìn)程，決定取舍以及配置資源，這對(duì)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的正確執(zhí)行非常重要。富國(guó)銀行（Wells Fargo）在20世紀(jì)90年代決定發(fā)展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)時(shí)，員工熱情高漲，不斷提出新的行動(dòng)方案。富國(guó)銀行的經(jīng)理們通過(guò)對(duì)行動(dòng)方案進(jìn)行評(píng)審和排序，將運(yùn)營(yíng)性的行動(dòng)方案整合或下放到各業(yè)務(wù)單元和職能單元，幫助管理層將原有的600多個(gè)行動(dòng)方案減少為最終的12個(gè)左右，節(jié)省了大量的人力和財(cái)務(wù)成本。
（四）加強(qiáng)戰(zhàn)略溝通和組織協(xié)同，將戰(zhàn)略與員工發(fā)展及薪酬制度掛勾
為了有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，需要不同組織單元員工的整合和協(xié)作。將員工個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相鏈接的方法，就是由主管和人力資源部門幫助員工確定他們的個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)要與員工日常工作之間有清晰的聯(lián)系，并根據(jù)他們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)分配獎(jiǎng)金。同時(shí)，員工在公司的幫助下提升能力和經(jīng)驗(yàn)，最終達(dá)到公司的期望。例如2011年全球銀行資本規(guī)模排名第二、利潤(rùn)排名第四的美國(guó)大通銀行（JPMorgan Chase）就非常重視管理層與員工間的溝通和激勵(lì)，該銀行在長(zhǎng)期發(fā)展中建立了科學(xué)的考核和激勵(lì)機(jī)制，給員工創(chuàng)造了較為公平的工作環(huán)境，而在員工培訓(xùn)方面進(jìn)行的重金投入以及跨國(guó)交流的工作機(jī)會(huì)，也加快了員工成長(zhǎng)的步伐，使銀行內(nèi)部素質(zhì)明顯提高，銀行業(yè)務(wù)發(fā)展久盛不衰[3]。
三、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡存在的問(wèn)題
隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融的蓬勃發(fā)展，國(guó)內(nèi)一些商業(yè)銀行也開始應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考評(píng)和戰(zhàn)略管理，但據(jù)了解，大、中型商業(yè)銀行中，只有中國(guó)銀行、招商銀行和光大銀行等少數(shù)幾家銀行近幾年來(lái)堅(jiān)持實(shí)施了平衡計(jì)分卡，其余大多數(shù)銀行只是在績(jī)效考核指標(biāo)體系中采用了平衡計(jì)分卡的某些理念。無(wú)論是堅(jiān)持實(shí)施平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行，還是部分應(yīng)用了平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行，在應(yīng)用過(guò)程中都普遍感到很困難，執(zhí)行中主要存在以下問(wèn)題[3]：
（一）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的平衡問(wèn)題
有引起商業(yè)銀行由專門的戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，但平衡計(jì)分卡的制定由人力資源部來(lái)完成，實(shí)施則由業(yè)務(wù)部門來(lái)完成，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行部門之間缺乏關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑的必要共識(shí)，且戰(zhàn)略管理部門未持續(xù)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行充分的跟蹤和評(píng)價(jià)。
（二）各維度指標(biāo)間的平衡問(wèn)題
平衡計(jì)分卡的指標(biāo)選擇是非常困難的，需要多方論證才能找出關(guān)鍵指標(biāo)，各維度指標(biāo)間的權(quán)重也應(yīng)相對(duì)平衡。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行目前對(duì)利潤(rùn)總額和存貸款規(guī)模比較看重，通常會(huì)在這些指標(biāo)上賦予更高的權(quán)重，忽視了那些有助于銀行長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)。
（三）機(jī)構(gòu)和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的邏輯關(guān)系問(wèn)題
國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在指標(biāo)的分解方面還不夠科學(xué)，有的銀行只是簡(jiǎn)單地先將總指標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)管理部門，再由各業(yè)務(wù)管理部門分解到下級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，各部門之間或部門與個(gè)人之間的指標(biāo)缺乏邏輯上的對(duì)應(yīng)關(guān)系。
（四）評(píng)價(jià)結(jié)果與員工激勵(lì)問(wèn)題
有些銀行將平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)結(jié)果主要應(yīng)用于員工獎(jiǎng)金分配，而忽略了績(jī)效管理中計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)的平衡，因此員工過(guò)于關(guān)注指標(biāo)設(shè)置、指標(biāo)值設(shè)定以及評(píng)分結(jié)果，沒(méi)有將個(gè)人日常工作與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)以及個(gè)人職業(yè)發(fā)展鏈接起來(lái)，難以調(diào)動(dòng)員工積極性。
四、國(guó)外商業(yè)銀行的啟示
（一）有效的戰(zhàn)略溝通是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵
應(yīng)用平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行，要充分發(fā)揮高層領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略目標(biāo)分解和戰(zhàn)略溝通中的重要作用，要首先提升高層自身對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解能力，然后由高層向下層層推進(jìn)，在執(zhí)行過(guò)程中不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略傳導(dǎo)，直至基層員工。從國(guó)外商業(yè)銀行來(lái)看，所有成功的企業(yè)都有一個(gè)共同特征，就是高層管理人員親自引導(dǎo)溝通流程，他們把絕大部分時(shí)間都花在了與業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人、一線員工、后臺(tái)部門員工以及外部供應(yīng)商的溝通上，而且他們用多種不同的方式反復(fù)地去溝通同一個(gè)信息，如講話、簡(jiǎn)報(bào)、內(nèi)部網(wǎng)站、培訓(xùn)、會(huì)議等等。有效的溝通有助于形成民主協(xié)商的企業(yè)文化，而這正是實(shí)施平衡計(jì)分卡所需要的企業(yè)環(huán)境。
（二）將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)鏈接起來(lái)是實(shí)施平衡計(jì)分卡的保障
正如戰(zhàn)略大師邁克爾·波特所說(shuō)：“有效運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略都是卓越績(jī)效的基礎(chǔ)……只是兩者以不同的方式起作用?！币粋€(gè)好的戰(zhàn)略如果沒(méi)有優(yōu)異的運(yùn)營(yíng)和管控流程就不可能成功實(shí)施。反之，優(yōu)異的運(yùn)營(yíng)有可能降低成本、提高質(zhì)量、縮短流程和時(shí)間，但如果缺少戰(zhàn)略的愿景和指引，企業(yè)就不可能僅從運(yùn)營(yíng)改善中獲得可持續(xù)的成功。國(guó)外成功執(zhí)行平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行，都建立了一套綜合完整的鏈接戰(zhàn)略制定、規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)執(zhí)行的管理體系，在執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)一個(gè)正式的溝通流程使業(yè)務(wù)單元和個(gè)人圍繞戰(zhàn)略協(xié)同一致，運(yùn)用各種管理工具如質(zhì)量和流程管理、作業(yè)成本法、滾動(dòng)預(yù)算等來(lái)規(guī)劃運(yùn)營(yíng)，并在實(shí)際執(zhí)行中不斷地進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。
（三）部門經(jīng)理在加強(qiáng)組織協(xié)同和溝通方面起著重要的作用
平衡計(jì)分卡的使用難度是很高的，各戰(zhàn)略主題下設(shè)置了一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還要采取各種行動(dòng)方案。這些目標(biāo)和行動(dòng)方案通常由部門經(jīng)理們綜合各種建議形成，即使是高層制定的目標(biāo)，也要靠經(jīng)理們推動(dòng)執(zhí)行，并及時(shí)反饋。實(shí)踐中，設(shè)定目標(biāo)和目標(biāo)值是件困難的事，經(jīng)理們面臨的挑戰(zhàn)是如何把最高層的目標(biāo)在保持邏輯上一致的前提下，分解到各個(gè)層面，包括客戶、流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度的衡量指標(biāo)，如關(guān)鍵流程的績(jī)效、關(guān)鍵員工的能力。如果部門經(jīng)理本身能力不足，或不理解高層的意圖，或無(wú)意愿為推進(jìn)這項(xiàng)工作而加倍努力，那就像一只木桶出現(xiàn)了一塊短板一樣，無(wú)法使協(xié)同工作產(chǎn)生最大效益。
（四）商業(yè)銀行應(yīng)特別注重風(fēng)險(xiǎn)管理
銀行是一個(gè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，在戰(zhàn)略制定、規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，管理風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)富國(guó)銀行和大通銀行盡管也受到了沖擊，但由于在業(yè)務(wù)選擇上避開了引爆這場(chǎng)金融危機(jī)的次貸業(yè)務(wù)，在危機(jī)中不但很快復(fù)元，而且還通過(guò)并購(gòu)其他銀行壯大了實(shí)力，確保了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。目前這場(chǎng)危機(jī)目前仍未好轉(zhuǎn)，且又蔓延到了歐洲，引發(fā)了歐債危機(jī)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力。經(jīng)濟(jì)狀況對(duì)金融行業(yè)特別是商業(yè)銀行影響是巨大的，加之國(guó)內(nèi)利率市場(chǎng)化改革進(jìn)程加快，金融監(jiān)管日趨嚴(yán)格，商業(yè)銀行更加需要在戰(zhàn)略執(zhí)行中加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，并提高到中心的位置。
參考文獻(xiàn)：
[1]保羅·尼文.平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)代的管理系統(tǒng)[M].北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2003.
關(guān)鍵詞：RAROC；經(jīng)濟(jì)資本 ；風(fēng)險(xiǎn)限額；定價(jià)；績(jī)效考核
中圖分類號(hào)：F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9031（2012）10-0039-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.10.11
一、商業(yè)銀行RAROC（風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率）的內(nèi)涵
（一）RAROC的計(jì)量方法
銀行是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)，早在20世紀(jì)70年代，具有遠(yuǎn)瞻性的銀行就積極尋求風(fēng)險(xiǎn)和收益相結(jié)合的銀行管理方式，目前被廣泛接受和普遍使用的是經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本收益率RAROC。RAROC是指經(jīng)預(yù)期損失（EL）和以經(jīng)濟(jì)資本（EC）計(jì)量的非預(yù)期損失（UL）調(diào)整后的收益率，其基本計(jì)算公式為：
RAROC=（稅后凈利潤(rùn)-預(yù)期損失）/經(jīng)濟(jì)資本
在RAROC計(jì)算公式的分子項(xiàng)中，風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的預(yù)期損失被量化為當(dāng)期成本，直接對(duì)當(dāng)期盈利進(jìn)行扣減[1]。根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》的公式，預(yù)期損失等于預(yù)期違約率（PD）、違約損失率（LGD）和風(fēng)險(xiǎn)暴露（EAD）三個(gè)指標(biāo)的乘積。預(yù)期損失用預(yù)提呆賬準(zhǔn)備金彌補(bǔ)，或者通過(guò)差額定價(jià)的形式由客戶承擔(dān)，實(shí)際上構(gòu)成銀行經(jīng)營(yíng)成本的一部分，可以列作當(dāng)期成本。
在RAROC計(jì)算公式的分母項(xiàng)中，以經(jīng)濟(jì)資本覆蓋既定置信水平下的非預(yù)期損失，經(jīng)濟(jì)資本即銀行應(yīng)為不可預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)提取的最低資本。經(jīng)濟(jì)資本=資本乘數(shù)×非預(yù)期損失。資本乘數(shù)與確定的置信水平相對(duì)應(yīng)，置信水平根據(jù)銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度確定。越是穩(wěn)健的銀行，越是需要更多的經(jīng)濟(jì)資本，資本乘數(shù)也就越大。反之，資本乘數(shù)越小。非預(yù)期損失不僅與違約概率PD、違約損失率LGD和風(fēng)險(xiǎn)敞口EAD有關(guān)，還和PD、LGD的均方差有關(guān)，如客戶i第j筆債項(xiàng)的非預(yù)期損失用公式表示為：
ULi，j=Ei，j×，其中ULi，j和Ei，j分別表示客戶i第j筆債項(xiàng)的非預(yù)期損失和違約風(fēng)險(xiǎn)暴露；PDi表示客戶i的違約概率；LGDi，j表示客戶i第j筆債項(xiàng)的違約損失率；？滓LGD（i）、？滓LGD（i，j）分別為PD和LGD的均方差。
（二）RAROC的創(chuàng)新之處和不足
考核商業(yè)銀行盈利的傳統(tǒng)指標(biāo)包括股權(quán)收益率（ROE）和資產(chǎn)收益率（ROA），這種指標(biāo)最大的缺點(diǎn)是沒(méi)有將風(fēng)險(xiǎn)考慮在內(nèi)。RAROC指標(biāo)將銀行的安全性原則和盈利性目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，以經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的收益率來(lái)反映銀行單位風(fēng)險(xiǎn)的盈利能力。在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的考量上，RAROC指標(biāo)不僅將預(yù)期損失從當(dāng)期盈利中扣除，關(guān)鍵采用了經(jīng)濟(jì)資本這一虛擬資本概念覆蓋銀行的非預(yù)期損失，衡量了單位經(jīng)濟(jì)資本的使用效率。
RAROC指標(biāo)雖對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行優(yōu)化信貸資源配置，保證業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的協(xié)調(diào)統(tǒng)一具有非常重要的意義，但指標(biāo)本身存在一定的局限性。RAROC指標(biāo)考慮的是當(dāng)期的風(fēng)險(xiǎn)去除后資本收益率，完全依據(jù)RAROC的計(jì)量結(jié)果配置信貸資源會(huì)導(dǎo)致信貸的短期化行為。例如對(duì)于商業(yè)銀行的新客戶，一般風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)都比較低，經(jīng)濟(jì)資本占用較多，導(dǎo)致RAROC指標(biāo)值偏小，不利于商業(yè)銀行開展新客戶。
二、RAROC在商業(yè)銀行信貸資源配置中的作用
（一）RAROC應(yīng)用于設(shè)定信貸資源配置的基礎(chǔ)目標(biāo)
RAROC建立在資產(chǎn)組合框架基礎(chǔ)上，是對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等的整體認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)了在合理風(fēng)險(xiǎn)下的高效經(jīng)營(yíng)。商業(yè)銀行應(yīng)確定每年銀行總體的RAROC基礎(chǔ)目標(biāo)，以及明確各地區(qū)、行業(yè)、部門、客戶和產(chǎn)品的RAROC基礎(chǔ)要求，以此作為信貸資源各維度配置的最低標(biāo)準(zhǔn)，使所有承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的分支機(jī)構(gòu)、部門和個(gè)人都用盡可能少的資本去創(chuàng)造收益，在風(fēng)險(xiǎn)和收益的動(dòng)態(tài)平衡中實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。
（二）RAROC應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)資本配置和風(fēng)險(xiǎn)限額控制
RAROC通過(guò)對(duì)銀行經(jīng)濟(jì)資本和風(fēng)險(xiǎn)限額的影響，將各維度信貸業(yè)務(wù)規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶鷥?nèi)，并優(yōu)化其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，促使信貸業(yè)務(wù)承擔(dān)的每單位風(fēng)險(xiǎn)能為銀行帶來(lái)最大的盈利。通過(guò)與監(jiān)管資本和賬面資本比較，結(jié)合監(jiān)管當(dāng)局的資本充足率要求，每年銀行高管層在確定了銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的最大可承受能力的基礎(chǔ)上，計(jì)算銀行總體需要的經(jīng)濟(jì)資本。進(jìn)而，基于對(duì)各維度占用經(jīng)濟(jì)資本以及RAROC的準(zhǔn)確計(jì)量，商業(yè)銀行將新增經(jīng)濟(jì)資本在各維度之間進(jìn)行分配[2]。風(fēng)險(xiǎn)限額是一種建立在經(jīng)濟(jì)資本分配基礎(chǔ)上的事前的風(fēng)險(xiǎn)管理手段，它以經(jīng)濟(jì)資本占用最小化為目標(biāo)函數(shù)，依據(jù)RAROC最大原則，通過(guò)運(yùn)籌學(xué)模型確定各違約風(fēng)險(xiǎn)暴露的最高上限，銀行可以由此設(shè)定行業(yè)、區(qū)域、客戶等的風(fēng)險(xiǎn)限額，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)限額執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)和控制。
（三）RAROC應(yīng)用于信貸業(yè)務(wù)和客戶的選擇
RAROC指標(biāo)綜合反映了債項(xiàng)和客戶的風(fēng)險(xiǎn)盈利能力，不僅符合銀行的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，而且十分直觀，具有很強(qiáng)的可操作性。在單筆業(yè)務(wù)層面，RAROC是能否開展該筆業(yè)務(wù)的決策依據(jù)。每筆業(yè)務(wù)在進(jìn)入審批程序時(shí)，首先要衡量該筆業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)與收益是否匹配，是否滿足基礎(chǔ)RAROC指標(biāo)要求，如果滿足要求，才能進(jìn)行進(jìn)一步的分析和審批決策。在客戶選擇層面，銀行運(yùn)用RAROC指標(biāo)對(duì)客戶進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。商業(yè)銀行測(cè)算擬授信客戶的RAROC，評(píng)估客戶的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)水平，以此作為客戶排序和授信審批時(shí)的定量化參考依據(jù)，并合理設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)緩釋方案和產(chǎn)品配置的標(biāo)準(zhǔn)[3]。
（四）RAROC應(yīng)用于信貸組合的調(diào)整
單筆業(yè)務(wù)一旦經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)即進(jìn)入動(dòng)態(tài)積極的組合管理，商業(yè)銀行通過(guò)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)整體上的把控和組合的主動(dòng)安排平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益，謀求資本約束條件下資本回報(bào)的最大化。商業(yè)銀行可以依據(jù)對(duì)各類組合定期或不定期的RAROC動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，明確制定哪些業(yè)務(wù)擴(kuò)張、哪些業(yè)務(wù)收縮的戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃。對(duì)RAROC指標(biāo)惡化或有明顯不利趨勢(shì)的貸款組合及時(shí)采取措施，通過(guò)調(diào)整新增信貸業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，或通過(guò)對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行出售、證券化或采用信用衍生工具等方法進(jìn)行積極的處理，目的是將部分資源從資產(chǎn)負(fù)債表上釋放出來(lái)，為效益更好的業(yè)務(wù)騰出空間，實(shí)現(xiàn)銀行總體在可接受風(fēng)險(xiǎn)下收益的最大化。
（五）RAROC應(yīng)用于貸款定價(jià)
貸款定價(jià)是運(yùn)用價(jià)格手段引導(dǎo)信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，使銀行的信貸資源配置手段從單一的總量管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭偭抗芾砗蛢r(jià)格管理相結(jié)合。定價(jià)過(guò)高，會(huì)造成低信用風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)質(zhì)客戶的流失；定價(jià)過(guò)低，則可能被低風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的客戶擠占有限的資源，同樣會(huì)喪失抓住高收益優(yōu)質(zhì)客戶的機(jī)會(huì)[4]。RAROC貸款定價(jià)方法通過(guò)分析客戶信用等級(jí)及其在還款期限內(nèi)的轉(zhuǎn)移概率，把商業(yè)銀行貸款的經(jīng)營(yíng)成本（包括經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、資金成本）、預(yù)期損失以及銀行資本的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)分別計(jì)入貸款價(jià)格中，得到各筆貸款的最低價(jià)格。將貸款的RAROC值與反應(yīng)商業(yè)銀行資金成本的基礎(chǔ)收益率進(jìn)行比較，決定這樣的風(fēng)險(xiǎn)在風(fēng)險(xiǎn)限額內(nèi)是否值得承擔(dān)，并通過(guò)定價(jià)決定銀行以何種代價(jià)承擔(dān)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)才是合理的。
（六）RAROC應(yīng)用于績(jī)效考核
將RAROC指標(biāo)作為評(píng)價(jià)各分行、部門和各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的主要依據(jù)，既考察了其盈利能力，又充分考慮了該盈利能力背后所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)在績(jī)效考核體系中引入RAROC，管理者可以采取有效的獎(jiǎng)懲措施引導(dǎo)各級(jí)分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)管理部門和各級(jí)員工的正確行為，激勵(lì)他們自覺(jué)調(diào)整產(chǎn)品或客戶結(jié)構(gòu)，追求風(fēng)險(xiǎn)可接受情況下盈利最大化的目標(biāo)，主動(dòng)實(shí)現(xiàn)信貸資源配置的合理化，最終實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。
三、我國(guó)商業(yè)銀行運(yùn)用RAROC配置信貸資源中存在的問(wèn)題
（一）認(rèn)識(shí)程度不均衡且傳導(dǎo)與貫徹逐級(jí)弱化
從縱向來(lái)看，運(yùn)用RAROC配置信貸資源的理念傳導(dǎo)路徑自商業(yè)銀行總行向一級(jí)分行傳導(dǎo)，再由一級(jí)分行向下級(jí)傳導(dǎo)，省分行以下大多對(duì)于RAROC在信貸資源配置中的作用并不了解，更無(wú)法使其指導(dǎo)其日常的信貸工作。從橫向來(lái)看，自分行計(jì)財(cái)部門向傳導(dǎo)，計(jì)財(cái)綜合部門人員掌握相對(duì)比較全面，其他業(yè)務(wù)部門人員能掌握涉及本部門業(yè)務(wù)的方法，而非業(yè)務(wù)部門人員了解較少，兩個(gè)方向傳導(dǎo)均存在逐級(jí)逐層弱化的現(xiàn)象。
（二）數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱
首先，《新資本協(xié)議》規(guī)定資產(chǎn)業(yè)務(wù)信用風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)據(jù)積累至少5年，高級(jí)內(nèi)部計(jì)量需要7年的數(shù)據(jù)樣本區(qū)間。雖然目前我國(guó)部分商業(yè)銀行數(shù)據(jù)已經(jīng)滿足7年的最低要求，但數(shù)據(jù)的長(zhǎng)度和完整性仍然是影響RAROC計(jì)量模型構(gòu)建的關(guān)鍵問(wèn)題，仍需要長(zhǎng)期歷史數(shù)據(jù)積累和系統(tǒng)參數(shù)的調(diào)整完善。其次，商業(yè)銀行近年來(lái)雖對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行過(guò)多次清洗，但部分信息已經(jīng)無(wú)法獲知并修正，受源系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量的影響，可能導(dǎo)致RAROC的批量計(jì)算結(jié)果與部分客戶的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)收益情況存在偏差。再次，我國(guó)經(jīng)濟(jì)近年來(lái)的持續(xù)高速增長(zhǎng)，還沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)完整的經(jīng)濟(jì)周期，貸款違約率和損失率低，缺乏經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的數(shù)據(jù)，難以保證風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)參數(shù)的穩(wěn)健性[5]。
（三）相關(guān)性計(jì)量技術(shù)仍需提高，費(fèi)用分?jǐn)偛粔蚓?xì)化
目前部分國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行采用分行業(yè)、分信用等級(jí)的客戶違約相關(guān)性矩陣，反映不同類型客戶之間的相關(guān)性差異。而目前的相關(guān)性矩陣，未根據(jù)客戶規(guī)模進(jìn)行細(xì)分，難以充分體現(xiàn)小企業(yè)客戶的分散化效應(yīng)。另外，商業(yè)銀行暫時(shí)無(wú)法將全行總體運(yùn)行成本準(zhǔn)確分?jǐn)偟絾我豢蛻艋騿喂P債項(xiàng)，在實(shí)際計(jì)算客戶或貸款的RAROC時(shí)，是根據(jù)歷史費(fèi)用分?jǐn)偳闆r和年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，按照業(yè)務(wù)量或毛收入的一定比例來(lái)估計(jì)運(yùn)行成本的，這就導(dǎo)致RAROC的計(jì)算結(jié)果不準(zhǔn)確。
（四）RAROC計(jì)量方法不夠完善
目前商業(yè)銀行對(duì)客戶貢獻(xiàn)的識(shí)別、評(píng)價(jià)功能不夠完善，僅能識(shí)別客戶自身的直接收入、費(fèi)用和經(jīng)濟(jì)資本，對(duì)客戶關(guān)系延伸帶來(lái)的綜合收益、非經(jīng)濟(jì)收入無(wú)法計(jì)量，這就使得一些有關(guān)系延伸的客戶RAROC值偏小。在這種情況下，經(jīng)營(yíng)部門和經(jīng)辦行可能會(huì)放棄某些客戶或貸款項(xiàng)目的營(yíng)銷，這就使得RAROC指標(biāo)在信貸調(diào)整中的作用過(guò)于短期和局限，而喪失了一些好客戶和項(xiàng)目。
（五）基于RAROC科學(xué)的信貸配置方式讓位于業(yè)務(wù)發(fā)展
部分商業(yè)銀行在戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置時(shí)，已經(jīng)考慮了分行RAROC的狀況，但受多年來(lái)資產(chǎn)負(fù)債管理理念的影響，按照存量業(yè)務(wù)規(guī)模制定業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)模式仍是較普遍的思路。如一級(jí)分行在條線內(nèi)再分配信貸資源主要依據(jù)任務(wù)匹配原則和貢獻(xiàn)優(yōu)先原則。一是突出信貸資源配置對(duì)負(fù)債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)的拉動(dòng)作用，新增規(guī)?？偭颗c各分支行存款計(jì)劃、中間業(yè)務(wù)計(jì)劃等掛鉤，體現(xiàn)資源投入和任務(wù)計(jì)劃相匹配。二是突出存款增長(zhǎng)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要的關(guān)鍵性作用，以存貸比為調(diào)節(jié)原則，對(duì)存貸比較低的分支行予以傾斜。因此，當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展計(jì)劃與RAROC計(jì)算得出的信貸規(guī)模矛盾，科學(xué)的配置方式一般都讓位于業(yè)務(wù)發(fā)展，這削弱了RAROC對(duì)資源配置的作用。
四、提高我國(guó)商業(yè)銀行運(yùn)用RAROC配置信貸資源效率的對(duì)策建議
（一）強(qiáng)化RAROC引導(dǎo)信貸資源配置的理念
在全行通過(guò)專題學(xué)習(xí)和培訓(xùn)、集中輪訓(xùn)等方式實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本管理的宣傳、培訓(xùn)和傳導(dǎo)，使員工提高對(duì)RAROC指標(biāo)的認(rèn)知度。同時(shí)，商業(yè)銀行應(yīng)該更加重視對(duì)外的深層次學(xué)習(xí)和交流，與業(yè)務(wù)合作密切的國(guó)外銀行建立培訓(xùn)機(jī)制，讓管理人員和技術(shù)人員有機(jī)會(huì)到國(guó)際大銀行進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，以達(dá)到真正掌握關(guān)鍵技術(shù)和方法的目的。通過(guò)以上手段，引導(dǎo)全行員工進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，由注重規(guī)模、速度的傳統(tǒng)增長(zhǎng)觀念，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刭|(zhì)量、效率的價(jià)值增長(zhǎng)觀念。促使全行各個(gè)層面的管理者和員工能夠準(zhǔn)確了解、深入領(lǐng)會(huì)RAROC指標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和要求，并在經(jīng)營(yíng)管理中認(rèn)真貫徹和落實(shí)，為全行信貸資源配置的有效實(shí)施夯實(shí)員工思想基礎(chǔ)和提供強(qiáng)有力的人力支持。
（二）夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)
一是做好歷史數(shù)據(jù)的補(bǔ)錄、整合和清洗工作。對(duì)內(nèi)部評(píng)級(jí)等模型所需的缺失數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)錄；將各部門、各渠道的原始數(shù)據(jù)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化方式加以整理合并，形成可用于風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的數(shù)據(jù)庫(kù)；對(duì)補(bǔ)錄與整合后的數(shù)據(jù)存在遺漏、矛盾和錯(cuò)誤等缺陷，通過(guò)一定的技術(shù)手段進(jìn)行系統(tǒng)化的查找和糾正。二是做好新發(fā)生數(shù)據(jù)的收集工作。商業(yè)銀行應(yīng)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享，拓寬內(nèi)部數(shù)據(jù)來(lái)源；及時(shí)跟蹤市場(chǎng)變化，充分挖掘市場(chǎng)信號(hào)中傳遞的企業(yè)信息；準(zhǔn)確記錄貸前客戶評(píng)級(jí)信息；及時(shí)更新各項(xiàng)信貸基礎(chǔ)信息，落實(shí)貸中客戶信貸行為變化的定期監(jiān)測(cè)；切實(shí)做好保證人資信重檢和押品價(jià)值重估、記錄，確保押品權(quán)利持續(xù)有效；進(jìn)一步完善問(wèn)題貸款的清收記錄，確保損失回收信息準(zhǔn)確、完整。三是增強(qiáng)數(shù)據(jù)的有效性?？筛鶕?jù)經(jīng)濟(jì)周期或經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的具體情況，通過(guò)不斷對(duì)模型進(jìn)行校正和完善的方式，解決數(shù)據(jù)積累無(wú)法覆蓋一個(gè)完整經(jīng)濟(jì)周期的問(wèn)題。
（三）完善RAROC計(jì)量技術(shù)
一是增強(qiáng)客戶關(guān)系識(shí)別能力。在客戶RAROC計(jì)量中增加反映信貸客戶間接帶來(lái)的其他客戶可折算的效益，或該客戶其他控制公司（子分公司）、公司股東對(duì)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的綜合貢獻(xiàn)。二是重視不同類型企業(yè)的差異性。隨著數(shù)據(jù)的不斷積累，細(xì)化不同規(guī)模企業(yè)的相關(guān)性系數(shù)，并提高對(duì)系數(shù)動(dòng)態(tài)調(diào)整的頻率。同時(shí)，根據(jù)客戶所處行業(yè)和區(qū)域等的不同，分別設(shè)定有差別的費(fèi)用率。三是進(jìn)一步建立基準(zhǔn)閥值矩陣。區(qū)分新營(yíng)銷客戶、戰(zhàn)略性客戶、中小企業(yè)客戶、潛在風(fēng)險(xiǎn)客戶等不同類型客戶，分別設(shè)計(jì)項(xiàng)目貸款、房地產(chǎn)貸款、貿(mào)易融資和流動(dòng)資金貸款業(yè)務(wù)等不同產(chǎn)品的基準(zhǔn)閥值，使得RAROC的客戶風(fēng)險(xiǎn)排序功能更加細(xì)致、科學(xué)。
（四）增強(qiáng)RAROC對(duì)信貸業(yè)務(wù)發(fā)展的引導(dǎo)
首先，優(yōu)化存量信貸資源。以RAROC為基礎(chǔ)，有針對(duì)性地進(jìn)行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，退出低效客戶和業(yè)務(wù)，采取各種措施處置不良信貸資產(chǎn)，降低存量信貸資源占用的經(jīng)濟(jì)資本，將信貸資源重新配置到經(jīng)濟(jì)資本占用少、實(shí)際回報(bào)高的信貸業(yè)務(wù)或客戶上，實(shí)現(xiàn)存量資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。其次，合理配置增量信貸資源。總行根據(jù)各分行的經(jīng)濟(jì)資本占用額、RAROC水平等因素合理配置新增信貸規(guī)模。各分支機(jī)構(gòu)要根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和客戶占用的經(jīng)濟(jì)資本多少、RAROC高低等因素，將經(jīng)濟(jì)資本科學(xué)配置到優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，引導(dǎo)信貸資源向低風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的業(yè)務(wù)和客戶傾斜。具體辦理新增發(fā)放時(shí)，可按客戶的RAROC數(shù)據(jù)進(jìn)行排序，確定貸款發(fā)放的優(yōu)先順序。對(duì)銀行的戰(zhàn)略客戶和業(yè)務(wù)，也應(yīng)充分運(yùn)用RAROC手段，適當(dāng)調(diào)整經(jīng)濟(jì)資本分配量，降低目標(biāo)經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率，保證戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
（五）強(qiáng)化RAROC的剛性約束
RAROC能否在信貸資源配置中有效發(fā)揮作用，還得取決于RAROC約束是否剛性。RAROC的剛性約束可具體體現(xiàn)在在年初預(yù)算、中期調(diào)整和年終考核中。在年初預(yù)算時(shí)，商業(yè)銀行總行應(yīng)為下屬業(yè)務(wù)單元和分支機(jī)構(gòu)設(shè)定本年度的經(jīng)濟(jì)資本目標(biāo)收益率，這是RAROC剛性約束的關(guān)鍵所在，確定了目標(biāo)收益率，就為分行新年度的業(yè)務(wù)決策劃了明線。中期調(diào)整指經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)，各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，決定是否向總行申請(qǐng)?jiān)黾踊驕p少信貸限額，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)效益好、經(jīng)濟(jì)資本占用少（RAROC較高）的分行如果信貸額度不夠用，可以向總行申請(qǐng)?jiān)黾酉揞~；同樣，為避免經(jīng)營(yíng)狀況不佳的分支機(jī)構(gòu)盲目開展業(yè)務(wù)，總行可以調(diào)減其信貸額度。年終考核指經(jīng)營(yíng)年度結(jié)束后，由總行統(tǒng)計(jì)各分支機(jī)構(gòu)實(shí)際占用的經(jīng)濟(jì)資本額度和實(shí)際創(chuàng)造利潤(rùn)，并確定該分行的RAROC，將其與年初確定的目標(biāo)收益率進(jìn)行比較，以確定該分行是否創(chuàng)造了價(jià)值，這一績(jī)效考核指標(biāo)可作為下年度信貸資源配置的依據(jù)。
（六）建立以RAROC為核心的績(jī)效考核體系
應(yīng)盡快建立以RAROC為核心指標(biāo)的績(jī)效考核體系，改變以規(guī)模指標(biāo)、短期指標(biāo)為主的長(zhǎng)期考核導(dǎo)向，引導(dǎo)各級(jí)機(jī)構(gòu)將有限的資源配置到低風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)業(yè)務(wù)上，實(shí)現(xiàn)集約化的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式。一是保持考核政策的連續(xù)性，對(duì)于未來(lái)收益高的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，即使發(fā)放貸款的當(dāng)年RAROC值比較低，也可以在第二年及以后年度得以補(bǔ)償。二是應(yīng)建立分產(chǎn)品、分客戶、分部門、分機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)資本指標(biāo)評(píng)價(jià)中心，RAROC績(jī)效考核可以從客戶、業(yè)務(wù)、部門和個(gè)人等多個(gè)評(píng)估主體出發(fā)，從多角度提供全面的績(jī)效信息，使績(jī)效評(píng)估更為準(zhǔn)確。三是建立與股東價(jià)值增長(zhǎng)掛鉤的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，如虛擬分紅權(quán)計(jì)劃、獎(jiǎng)金延后支付計(jì)劃、可轉(zhuǎn)換有限制股票計(jì)劃等方案，從而解決在現(xiàn)行資本回報(bào)約束下，各級(jí)管理層和員工經(jīng)營(yíng)行為的短期化傾向，增強(qiáng)金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
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關(guān)鍵詞：二級(jí)分行；績(jī)效考評(píng)；體系；改革與創(chuàng)新
中圖分類號(hào)：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1005-913X（2015）04-0165-01
科學(xué)完善的績(jī)效考評(píng)體系是商業(yè)銀行提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要保證。股份制改革后，考評(píng)體系雖然經(jīng)過(guò)了一系列調(diào)整，但作為主要承擔(dān)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)性職能和部分管理職能的二級(jí)分行（包括一級(jí)分行直屬管轄行支行）所采用的考評(píng)體系仍存在評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)隨意，考核方法單一等問(wèn)題，影響了全體員工的積極性。本文通過(guò)對(duì)Z國(guó)有銀行成都J直屬支行的研究，將在分析現(xiàn)有績(jī)效考核機(jī)制的基礎(chǔ)上，提出適合未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的改革建議。
一、現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)體系
目前采用的是逐層級(jí)的績(jī)效考核辦法，即省分行對(duì)支行考核，支行對(duì)管轄部門和網(wǎng)點(diǎn)考核，部門和網(wǎng)點(diǎn)再對(duì)員工考核。而在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，主要可分為經(jīng)營(yíng)效益總體完成指標(biāo)、發(fā)展類指標(biāo)、資產(chǎn)管理類指標(biāo)、以及內(nèi)控合規(guī)指標(biāo)，并分別又賦予一定的考核分?jǐn)?shù)，對(duì)相關(guān)管理層級(jí)的個(gè)人進(jìn)行分別考核。經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)主要是為實(shí)際計(jì)劃利潤(rùn)完成率；發(fā)展類指標(biāo)主要包括存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入的新增水平；資產(chǎn)管理類指標(biāo)主要包括公司和個(gè)人不良貸款率的控制；內(nèi)控合規(guī)內(nèi)指標(biāo)主要包括各項(xiàng)安全保衛(wèi)、業(yè)務(wù)合規(guī)評(píng)價(jià)以及文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在考核計(jì)分權(quán)重分配上，支行一般承接一級(jí)分行的方案，與其直接掛鉤。
（一）逐層級(jí)考核的優(yōu)勢(shì)
一是能圍繞利益最大化的激勵(lì)功能設(shè)計(jì)，將市場(chǎng)推動(dòng)激勵(lì)與行政強(qiáng)制性要求區(qū)分，一定程度調(diào)動(dòng)了積極性；二是考核能緊隨一級(jí)分行的考核導(dǎo)向，能加快被考核機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏和方向的調(diào)整；三是對(duì)所有產(chǎn)品幾乎都納入創(chuàng)利提成考核方案，所有業(yè)務(wù)收入明碼標(biāo)價(jià)，進(jìn)一步鼓勵(lì)員工生產(chǎn)的積極性；四是對(duì)支行管理層采用了分值考核，并賦予不同的權(quán)重，引導(dǎo)支行發(fā)展符合分行戰(zhàn)略要求。
（二）逐層考核的弊端
1.考核體系的多元化，傳導(dǎo)效果不明顯。一方面，在該體系下，員工的考核與經(jīng)營(yíng)管理人員的考核實(shí)際上相分離。管理層考核采用的是打分制，員工考核采用的是創(chuàng)利提成制。計(jì)分制受到分?jǐn)?shù)權(quán)限的限制，而創(chuàng)利提成制度理論上沒(méi)有上限值，這樣就無(wú)法使員工真正順應(yīng)支行戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)，容易出現(xiàn)逆向選擇問(wèn)題，同時(shí)管理層的真實(shí)貢獻(xiàn)又不能得到全面體現(xiàn)。另一方面，一級(jí)分行要對(duì)全行處于生產(chǎn)最前端的員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，往往取決于支行對(duì)部門員工或網(wǎng)點(diǎn)員工將考核體系二次傳導(dǎo)，但末端考核往往是考核中最困難的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)樵趯?shí)際考核中，“出身問(wèn)題――即部門間、網(wǎng)點(diǎn)間的客觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境差異”使針對(duì)每個(gè)末端機(jī)構(gòu)的考核區(qū)別巨大，平均主義不同程度的存在使支行很難調(diào)動(dòng)末端員工的積極性。因此，主要業(yè)績(jī)壓力只能集中在支行本部以及網(wǎng)點(diǎn)的管理層。
2.推動(dòng)協(xié)調(diào)發(fā)展效果不明顯。在現(xiàn)行體制下，直屬支行承擔(dān)了來(lái)自一級(jí)分行所有條線的考核指標(biāo)，這種大而全的考核方式支行是不可能在一個(gè)考核年度全部完成。由于對(duì)管理層和機(jī)構(gòu)的考核最終以分值來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此，各家行均采取“以豐補(bǔ)欠”的做法來(lái)完成全年考核。這就造成在一家支行內(nèi)，強(qiáng)項(xiàng)越來(lái)越強(qiáng)，弱項(xiàng)無(wú)人問(wèn)津，最終造成了發(fā)展的失衡。
3.考核單一，偏重短期結(jié)果。目前績(jī)效考核體系仍為產(chǎn)品績(jī)效指標(biāo)加權(quán)求和的形式，經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向未能有效聚集。分產(chǎn)品、分機(jī)構(gòu)、分部門的獨(dú)立考核體系沒(méi)能真正形成具有綜合性的三位一體考評(píng)方式。經(jīng)濟(jì)增加值EVA不能真正納入考核體系當(dāng)中，特別是對(duì)于被考核對(duì)象的遠(yuǎn)期績(jī)效和遠(yuǎn)期風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法計(jì)量，不考慮后果的短期經(jīng)營(yíng)行為難以識(shí)別和控制。
二、二級(jí)分行績(jī)效評(píng)價(jià)體系改革方向
（一）科學(xué)性
績(jī)效考核體系的科學(xué)性與被考核人員的業(yè)務(wù)發(fā)展的主動(dòng)和積極息相關(guān)，只有科學(xué)的績(jī)效考核體系才能真正反映出經(jīng)營(yíng)者的管理水平，能者多得，庸者少得?？己梭w系的科學(xué)性應(yīng)該至少包括三個(gè)層面，即考核思路的科學(xué)性、考核內(nèi)容的科學(xué)性以及考核手段的科學(xué)性。
（二）靈活性
第一，考核體系要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，在符合上級(jí)機(jī)構(gòu)政策導(dǎo)向的同時(shí)，圍繞提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力做好文章。第二，根據(jù)不同時(shí)期不同階段的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，及時(shí)調(diào)整考評(píng)辦法，通過(guò)計(jì)價(jià)考核的杠桿機(jī)制，積極引導(dǎo)被考核對(duì)象適應(yīng)新的市場(chǎng)發(fā)展要求。第三，要針對(duì)不同業(yè)務(wù)、不同部門制定出有針對(duì)性的考核體系，引導(dǎo)各個(gè)機(jī)構(gòu)做好特色優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（三）實(shí)用性
績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)要簡(jiǎn)明扼要，切中發(fā)展要害。讓被考核對(duì)象明確戰(zhàn)略發(fā)展核心意圖，以追求效益最大化為工作目標(biāo)。在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展的考核時(shí)，要抓住重點(diǎn)，簡(jiǎn)化考核范圍，確保被考核目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，要使考核體系能對(duì)被考核人的經(jīng)營(yíng)情況做到準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，積極肯定帶來(lái)實(shí)際效益的經(jīng)營(yíng)行為，否定不能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值甚至是帶來(lái)不良價(jià)值的行為，做到賞罰分明，權(quán)責(zé)利明晰，使被考核對(duì)象時(shí)刻繃緊生產(chǎn)發(fā)展這根弦，其行為符合總體戰(zhàn)略要求。
（四）創(chuàng)新性
績(jī)效考核體系的創(chuàng)新要通盤考慮，從體系建設(shè)、計(jì)量工具等多維度入手，著重解決好成本與收益、潛在風(fēng)險(xiǎn)與潛在回報(bào)等一系列難題。同時(shí)在創(chuàng)新過(guò)程中，一定要注意其可操作性，符合經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要。
三、對(duì)績(jī)效考核體系改進(jìn)的建議
（一）理清績(jī)效體系建立思路
1.績(jī)效考核思路要與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展意圖緊密結(jié)合，徹底改變考核與全行戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系不明確的問(wèn)題，使長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)能夠分解為一定時(shí)期內(nèi)的特定任務(wù)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
2.績(jī)效考核思路必須與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)效率密切掛鉤。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力決定著銀行的存亡，績(jī)效考核體系必須讓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這一核心理念得到充分的反映，使全行上下充滿爭(zhēng)先進(jìn)位的緊迫感。同時(shí)要對(duì)被考核對(duì)象的經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，做到賞罰分明，體現(xiàn)出全行戰(zhàn)略導(dǎo)向。
3.績(jī)效考核思路必須順應(yīng)市場(chǎng)變化與客戶需求，引導(dǎo)被考核者密切關(guān)注客戶需求和市場(chǎng)變化可能帶來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，通過(guò)考核促進(jìn)對(duì)市場(chǎng)和客戶的有效拓展。
（二）革新績(jī)效考核機(jī)制
1.革新績(jī)效考評(píng)模式。對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的利潤(rùn)考核，應(yīng)該在通過(guò)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)資金流入流出規(guī)模，模擬計(jì)算出網(wǎng)點(diǎn)可能中間業(yè)務(wù)收入規(guī)模，進(jìn)而推算出可能的利潤(rùn)貢獻(xiàn)大小加以不同程度的費(fèi)用配置，引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)有的放矢的抓住經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。同時(shí)要將EVA考核真正深入到支行的經(jīng)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等各個(gè)環(huán)節(jié)，使各層級(jí)人員都能主動(dòng)的抓規(guī)模、調(diào)結(jié)構(gòu)、控風(fēng)險(xiǎn)、促發(fā)展。
2.革新績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。第一，增長(zhǎng)率指標(biāo)應(yīng)該與風(fēng)險(xiǎn)防控能力相匹配。在增長(zhǎng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)上要有前瞻性，既要考慮當(dāng)前規(guī)模的增量，更要兼顧遠(yuǎn)期資產(chǎn)質(zhì)量的控制，確保可持續(xù)發(fā)展。第二，效益增長(zhǎng)應(yīng)該與結(jié)構(gòu)調(diào)整指標(biāo)相匹配。既完成當(dāng)年利潤(rùn)的同時(shí)更要兼顧結(jié)構(gòu)調(diào)整。在結(jié)構(gòu)上，要將零售業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)放到同等地位，共同促進(jìn)利息收入向中間業(yè)務(wù)收入的轉(zhuǎn)變。使零售業(yè)務(wù)由單純存款業(yè)務(wù)的被動(dòng)負(fù)債向理財(cái)投資型的主動(dòng)負(fù)債方式轉(zhuǎn)變；引導(dǎo)全行由經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)配置風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)轉(zhuǎn)向更精細(xì)化管理為核心的以經(jīng)濟(jì)資本配置風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)。第三，內(nèi)部控制指標(biāo)與外部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的協(xié)調(diào)。將銀行可能面臨的信貸風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)全面納入風(fēng)險(xiǎn)管理范疇，同時(shí)實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)品種多元化為引導(dǎo)的多元化經(jīng)營(yíng)，以最低的風(fēng)險(xiǎn)成本換取最大經(jīng)濟(jì)效率。
3.革新績(jī)效考核計(jì)價(jià)方式。第一，計(jì)價(jià)考核要與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致。被考核對(duì)象應(yīng)該在完成本職工作的前提下，再進(jìn)行重點(diǎn)產(chǎn)品的考核。第二，計(jì)價(jià)考核產(chǎn)品要與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。計(jì)價(jià)考核不僅僅是限于對(duì)一個(gè)指標(biāo)的完成，他的作用更在于引導(dǎo)員工明確經(jīng)營(yíng)方向，抓住經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。第三，計(jì)價(jià)考核產(chǎn)品要與本行總體規(guī)模相適應(yīng)。計(jì)價(jià)考核指標(biāo)的設(shè)定要在本行績(jī)效總量的承受范圍內(nèi)，使有限的資源發(fā)揮最大的作用。第四，計(jì)價(jià)考核必須兼顧公平。計(jì)價(jià)產(chǎn)品應(yīng)該按照貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)價(jià)值進(jìn)行計(jì)價(jià)，確保其合理性與公平性。
4.革新績(jī)效考評(píng)手段。在現(xiàn)有的條件下開發(fā)出適合本行的績(jī)效考核的系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的手工臺(tái)賬考核向電子臺(tái)賬，人工智能考核轉(zhuǎn)變，從而減少考核中的人力物力成本支持，降低考核成本，加快考核結(jié)果傳遞效率。
（三）完善考核體系
首先，要深入理解風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)回報(bào)率（RAROC）對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的決定性影響。并將EVA指標(biāo)作為核心指標(biāo)賦予更高分值權(quán)重，使報(bào)表數(shù)據(jù)能真實(shí)反映即期和遠(yuǎn)期的全行經(jīng)營(yíng)狀況及可能的風(fēng)險(xiǎn)。其次，對(duì)于分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平指標(biāo)，要將增量、余額、新增額等指標(biāo)綜合考慮，客觀評(píng)價(jià)目前所處位置，便于科學(xué)決策。再次，應(yīng)該加入人均存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)率等指標(biāo)，取代單一的規(guī)模指標(biāo)，積極引導(dǎo)全行轉(zhuǎn)型，提高全行危機(jī)意識(shí)。最后，對(duì)于核心內(nèi)控管理指標(biāo)，必要?jiǎng)澢寮t線，真正為業(yè)務(wù)的健康發(fā)展保駕護(hù)航。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；股份制改革；經(jīng)營(yíng)管理；措施
幾年前,在全球金融一體化和中國(guó)加入wto的背景下,我國(guó)國(guó)有四大商業(yè)銀行由于管理運(yùn)營(yíng)的落后和資本體系的不健全,業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力都和社會(huì)期望有著一定的差距。中國(guó)的國(guó)有商業(yè)銀行順應(yīng)時(shí)代要求進(jìn)行了一場(chǎng)銀行走向股份制的改革,是從社會(huì)主義“大一統(tǒng)”銀行體制到建立和完善中央銀行與商業(yè)銀行體制的制度變遷過(guò)程。這場(chǎng)改革完善了中央銀行制度,“由傳統(tǒng)的直接調(diào)控轉(zhuǎn)向間接調(diào)控過(guò)渡,建立了與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的金融宏觀調(diào)控體系；同時(shí)完善了商業(yè)銀行制度,建立了與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的、產(chǎn)權(quán)明晰的微觀銀行體系”。
1 商業(yè)銀行改革后仍存在的問(wèn)題
在這場(chǎng)改革中,由于初級(jí)階段我們的各種體制和經(jīng)營(yíng)模式還不是很健全,并且國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造不是某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)制度、管理辦法和管理方式的簡(jiǎn)單變化,而是體制和機(jī)制的根本性變革,是一種制度和體系的創(chuàng)新過(guò)程,不可能一蹴而就。仔細(xì)思考之后,就會(huì)發(fā)現(xiàn)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行改革后仍存在若干問(wèn)題。我們要對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行探討,從而提出解決的方法。
1.1 治理結(jié)構(gòu)尚欠規(guī)范和科學(xué)
(1)雜亂管理框架問(wèn)題。根據(jù)西方商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的主要模式及運(yùn)行機(jī)理來(lái)看,獨(dú)立董事制度和監(jiān)事制度在同一銀行中不能并存。但在國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革中,不僅這兩種制度同時(shí)存在,甚至還有中國(guó)特色的崗位和管理層,基本上是“一個(gè)拼盤”,運(yùn)作起來(lái)有許多問(wèn)題。相關(guān)人士現(xiàn)在普遍存在一種擔(dān)心,即這種“多龍治水”的管理框架可能會(huì)導(dǎo)致實(shí)踐中的政出多門,進(jìn)而降低經(jīng)營(yíng)管理效率。
(2)用人制度的問(wèn)題?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)一個(gè)主要標(biāo)志就是職業(yè)經(jīng)理人制度?？墒?已成為上市股份有限公司的四家國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理方式仍沒(méi)有擺脫僵化的舊有組織管理體制的制約。其表現(xiàn)是各層級(jí)的管理者都具有一定的行政級(jí)別,激勵(lì)方式與一般提拔選用黨政干部沒(méi)有什么兩樣。這種現(xiàn)象扭曲了其本身的經(jīng)營(yíng)行為。
1.2 管理體制比較落后
(1)管理格局沒(méi)有實(shí)質(zhì)性改變。原有的行政化管理格局和多層級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)制沒(méi)有實(shí)質(zhì)性改變。四大國(guó)有商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)按行政區(qū)劃層層設(shè)置,不僅付出了高昂的創(chuàng)設(shè)成本,而且導(dǎo)致金融資源空間配置的分散化與低效率。沒(méi)有在組織制度創(chuàng)新這個(gè)根本問(wèn)題上取得實(shí)質(zhì)性突破。其內(nèi)部機(jī)構(gòu)的組織成本和外部市場(chǎng)的交易成本也就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外資商業(yè)銀行。
(2)績(jī)效考核的缺陷。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制側(cè)重于衡量短期績(jī)效,核心任務(wù)是規(guī)模的擴(kuò)張或既定規(guī)模下的利潤(rùn)最大化,基本上只能完成對(duì)短期業(yè)績(jī)的結(jié)果考核,擺脫不了傳統(tǒng)的結(jié)果管理,在實(shí)踐中容易導(dǎo)致被考核機(jī)構(gòu)或個(gè)人重視短期業(yè)績(jī)而忽視長(zhǎng)期成長(zhǎng)性要求。我國(guó)經(jīng)濟(jì)資本和經(jīng)濟(jì)增加值的考核理念和考核模式引入國(guó)內(nèi)銀行還處于起步階段,其相對(duì)復(fù)雜的核算辦法容易導(dǎo)致在傳導(dǎo)和執(zhí)行中來(lái)自分、支行的抵觸?？?jī)效考評(píng)機(jī)制的落后導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力實(shí)施的弱化。
1.3 經(jīng)營(yíng)方面存在的不足
(1)國(guó)有商業(yè)銀行資本充足率處于較低水平。就目前情況看,四家國(guó)有商業(yè)銀行資本充足率均還處于較低水平。資本金比率偏低,表明自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng)。另外,四家國(guó)有商業(yè)銀行整體贏利水平不高,有的甚至虧損。引進(jìn)的境外戰(zhàn)略投資者,事實(shí)上并未參與各行的具體經(jīng)營(yíng),更談不上管理上的決策,希望其倒逼國(guó)有商業(yè)銀行創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念和管理體制的良好初衷并未取得預(yù)期效果,基本上沒(méi)有起到引進(jìn)創(chuàng)新的作用。
(2)資產(chǎn)質(zhì)量基礎(chǔ)存在不良隱患。我國(guó)銀行業(yè)不良貸款比例已從改革前的40%~50%,下降至2006年的7.5%,下降的一個(gè)重要原因是“剝離”的結(jié)果,而不是依靠自身機(jī)制的改善。也就是說(shuō),現(xiàn)在不良貸款被消滅了,可是體制、機(jī)制、管理水平和員工素質(zhì)的問(wèn)題依然存在。資產(chǎn)質(zhì)量的基礎(chǔ)還比較脆弱的這些深層次和潛在問(wèn)題會(huì)在一定的時(shí)間暴露出來(lái)。較高的不良貸款給銀行帶來(lái)了沉重的包袱,大大影響了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在不良資產(chǎn)剝離過(guò)程中,我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行不良貸款率暫時(shí)下降,可不良隱患仍然較多,不良貸款反彈的預(yù)期率和可能性還很大。
2 針對(duì)商業(yè)銀行改革后存在問(wèn)題的改進(jìn)措施
以上列舉的這些問(wèn)題,看似很混亂復(fù)雜,但這是我國(guó)對(duì)于商業(yè)銀行改革的第一次嘗試,出現(xiàn)難以解決的問(wèn)題也是很正常的。只要我們積極面對(duì),仍然能找出堅(jiān)實(shí)可靠的辦法進(jìn)行解決,使我國(guó)的商業(yè)銀行及整個(gè)金融體系又好又快發(fā)展。
2.1 建立合理的治理框架
要把公司治理的國(guó)際慣例與中國(guó)特色有機(jī)結(jié)合?？梢越梃b美英公司治理結(jié)構(gòu)的模式,遵循決策、執(zhí)行、監(jiān)督三
權(quán)分立的原則,按照股東大會(huì)、董事會(huì)和首席執(zhí)行官三個(gè)層次,構(gòu)建商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)。還應(yīng)建立科學(xué)的決策體系、內(nèi)部控制機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制；制定清晰明確的發(fā)展戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化；按照集約化經(jīng)營(yíng)原則,實(shí)行機(jī)構(gòu)扁平化,整合業(yè)務(wù)流程和管理流程；按照現(xiàn)代金融企業(yè)人力資源管理的要求,深化勞動(dòng)用工人事制度改革；實(shí)行審慎的會(huì)計(jì)制度和嚴(yán)格的信息披露制度；加強(qiáng)信息科技建設(shè),全面提高綜合管理與服務(wù)功能；發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢(shì),加大培訓(xùn)力度等。
2.2 更新銀行的管理體制
根據(jù)管理格局的落后建立“總行——一級(jí)分行(城市行)——支行”的扁平化經(jīng)營(yíng)管理體制。借鑒國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)就擬定發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、改革風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系、實(shí)行機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化、推進(jìn)人事激勵(lì)改革、完善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、加強(qiáng)信息科技建設(shè)以及做好改革培訓(xùn)宣傳工作等方面制定了專項(xiàng)改革方案,多項(xiàng)改革已進(jìn)入實(shí)施階段。銀行還對(duì)考核體制進(jìn)行系統(tǒng)化的調(diào)整,加大非財(cái)務(wù)指標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展能力方面考核的權(quán)重,以真正實(shí)行以經(jīng)濟(jì)增加值(eva)為核心的新的績(jī)效考核體制和財(cái)務(wù)配置方式,從而使績(jī)效考核更加合理。
2.3 改善銀行的經(jīng)營(yíng)狀況
針對(duì)目前國(guó)有銀行資本利用率低的現(xiàn)狀,我們應(yīng)該允許銀行使用比分行經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)的混合經(jīng)營(yíng)方式。這樣不僅能擴(kuò)大銀行業(yè)務(wù)范圍,還可以使銀行的收益率提高?！拔覈?guó)商業(yè)銀行應(yīng)努力擴(kuò)大中間業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù),尋求銀證、銀保合作的途徑。國(guó)內(nèi)金融界應(yīng)積極尋找恰當(dāng)?shù)姆謽I(yè)與混業(yè)的交匯點(diǎn),探索分業(yè)條件下的業(yè)務(wù)交叉經(jīng)營(yíng)”。銀行還應(yīng)降低傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)擴(kuò)張對(duì)經(jīng)濟(jì)周期變化所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)性,特別是部分行業(yè)景氣程度的敏銳性所帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。
2.4 外部相關(guān)政策的改革
轉(zhuǎn)變政府職能,優(yōu)化外部環(huán)境,政府不要通過(guò)商業(yè)銀行實(shí)施宏觀經(jīng)濟(jì)政策,要給商業(yè)銀行一個(gè)自由的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。把權(quán)力通通交給中央銀行,通過(guò)公開市場(chǎng)操作調(diào)控金融市場(chǎng),間接引導(dǎo)商業(yè)銀行信貸投放。打破四大國(guó)有商業(yè)銀行的壟斷局面,鼓勵(lì)其他商業(yè)銀行與其競(jìng)爭(zhēng),從而增加整個(gè)體系的競(jìng)爭(zhēng)能力。除此之外,還應(yīng)加快金融法規(guī)建設(shè),改善法律環(huán)境,規(guī)范金融信貸市場(chǎng)。
參考文獻(xiàn):