時間：2022-09-07 00:09:32
導(dǎo)語：在管理模式論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
對話管理是一種平等的民主管理。在對話管理過程中，學(xué)生既是管理對象，又班級管理者。在對話管理過程中，學(xué)生在老師引導(dǎo)下參與班級管理事務(wù)，學(xué)生成為班級的主人，可以更好的構(gòu)建民主人文的班級管理模式。對話交流作為一種常見的有效溝通方式。把“對話”引入班級管理，倡導(dǎo)一種全新的管理模式是新課程背景下班級管理的迫切要求。在平等對話教學(xué)的條件下的班級管理要注重人性化，理應(yīng)貫穿“對話”的管理藝術(shù)。班級對話管理，指的是班主任與學(xué)生之間平等交流與協(xié)商的形式，彼此傾聽、彼此接納對方意見的相互交流，在平等交流意見的基礎(chǔ)上，達(dá)成的雙方平等的交融，在平等的基礎(chǔ)上對班級事務(wù)進(jìn)行協(xié)商。是相互配合、相互合作，共同制定班級管理制度和班級契約并共同踐行的班級管理模式。對話管理是班主任與學(xué)生之間的接觸，以活動為中介，旨在建設(shè)班級的良好形象，使學(xué)生聯(lián)合起來，反思學(xué)習(xí)、生活現(xiàn)實，改造班級。通過對話和交流，學(xué)生才更加了解自己的需求，了解別人的愿望，了解班級規(guī)約，了解班主任的意圖，在這樣的基礎(chǔ)上去改造自我、影響他人、構(gòu)建和諧、充滿活力的班級。班級“對話管理”和常規(guī)的班級管理相比具有更有效，目標(biāo)更明確的特點和優(yōu)勢。
1．管理的目的性明確。
班級管理中，要讓學(xué)生該怎么做，不該怎么做，學(xué)生才能知道可以做什么，不能做什么。只有明確的管理制度和目標(biāo)，學(xué)生才能更好的遵守。學(xué)生對班級管理的理解和支持，決定了班機(jī)管理制度執(zhí)行的效果。新課程要求課堂上實行平等對話，在班級管理中也應(yīng)該實行平等對話。有許多老師總認(rèn)為小學(xué)生缺乏自覺性，對小學(xué)生的班級管理就是老師管理學(xué)生，學(xué)生只要聽話就行，所以表現(xiàn)在班級管理中基本上就是老師說，學(xué)生聽．制度是老師制定的，學(xué)生只有執(zhí)行的份。在這樣的管理模式下，學(xué)生是被動的接受管理，而不是學(xué)生主動接受管理。對話管理模式下的班級管理是學(xué)生主動參與班級的管理事務(wù)，對班級的制度，規(guī)定都能夠參與制定。管理的目標(biāo)明確，學(xué)生也能主動的接受班級制度和管理。在對話式的管理制度下，學(xué)生自己參與制度的制定，也就能自覺的遵守自己訂立的制度。明確的管理目標(biāo)，自覺的參與班級管理，是對話管理的最為突出的特點，也是最為明顯的管理優(yōu)勢。
2．管理具有開放性。
學(xué)生是班級管理的對象，也是班級管理的主人。在班級對話管理中，學(xué)生既是被管理者，也是主動管理的參與者。在班級管理中，對話管理使管理的對象和內(nèi)容都具有開放性。對話管理既是一種制度，也成為師生相互交流的形式。在班級管理中，開放的管理內(nèi)容和管理形式，學(xué)生能主動地參與和接受，使管理更有約束力。
3．管理的有效性。
源于學(xué)生內(nèi)在精神發(fā)展需要的對話管理，本質(zhì)上體現(xiàn)了民主性和科學(xué)性，從決策、規(guī)約到過程展開、實施監(jiān)控直至成果的反饋都在全員的推動之下、行動之中，一切都在正常的軌道上高速運(yùn)行，這樣的管理無疑是高效的。
二、小學(xué)班級“對話管理”模式的建構(gòu)
建立和諧的師生關(guān)系是實行班級對話管理的前提。沒有和諧的師生關(guān)系，就不可能平等的對話，也就不可能有效管理。有許多老師總是恨鐵不成鋼，動輒就訓(xùn)斥，整天板著臉，使學(xué)生敬而遠(yuǎn)之，你不愛學(xué)生，學(xué)生又怎么能去愛你呢。據(jù)報道，有一個小學(xué)老師用針扎不聽話學(xué)生的手，用煙頭燒學(xué)生的屁股，有的老師因為學(xué)生沒有及時完成作業(yè)，還罰學(xué)生抄寫100遍。平時諷刺學(xué)生，挖苦學(xué)生，甚至體罰學(xué)生的老師大有人在。試想，不愛學(xué)生的老師怎么可能做好學(xué)生的德育工作呢，你不愛學(xué)生，學(xué)生怎么又可能喜歡老師呢。沒有愛的德育是不會有效果的德育，甚至?xí)玫较喾吹慕Y(jié)果。只有建立和諧的師生關(guān)系，才可能在班級管理中實行對話管理模式。學(xué)生對老師不信任，就不會和老師對話，就不可能自覺的遵守班級的規(guī)章制度。發(fā)揮學(xué)生在班級管理中的主人作用，是對話管理的基礎(chǔ)。學(xué)生是被管理者，要學(xué)生自覺的接受管理，參與管理，就要教育學(xué)生自己管理自己，做班級管理的主人，發(fā)揮學(xué)生的主體作用。例如，有一個四年級的學(xué)生，以前他對班上制定的什么制度都看不慣，什么都不滿意，總覺得這個制度不合理，那個制度是錯誤的。自己參與班級對話管理中，他一人就提了20多條意見。在班級討論中，老師虛心聽他的意見。采納了他關(guān)于每月班級舉行一次體育活動的建議，并委托他負(fù)責(zé)組織和安排。后來，在班級的各項活動中他都能夠自覺參加。自己定立的制度，自己更能理解和遵守，對班級管理起到了很好的推動作用。在班級管理中，對話管理的內(nèi)容很多，生活上的管理需要對話，要聽取學(xué)生的建議和意見;在學(xué)習(xí)上也要對話，了解學(xué)生對教學(xué)的意見;在班級活動的安排上也要和學(xué)生對話，吸收學(xué)生對班級管理的意見。
三、結(jié)語
財務(wù)管理對企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行決策和控制，財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，在財務(wù)管理中對財務(wù)產(chǎn)生影響的因素很多，包括經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)環(huán)境、財務(wù)稅收環(huán)境、金融環(huán)境、法律制度環(huán)境等。由于這些因素的影響，財務(wù)人員在進(jìn)行財務(wù)管理時應(yīng)當(dāng)具有一定的貨幣時間價值觀念、風(fēng)險收益均衡觀念和成本效益觀念。通過各項財務(wù)管理活動提高企業(yè)經(jīng)營水平和工作效率，同時在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益中發(fā)揮作用。績效管理通過管理者和員工共同參與和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所獲得績效的過程。在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中，管理者承擔(dān)著增加員工工作積極性和主動性以便完成工作績效的使命。通過績效管理，可以看出員工的努力工作在企業(yè)組織中發(fā)揮的績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的效益?？冃Ч芾韺⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和個人的績效目標(biāo)緊緊相連，從而使員工和企業(yè)的目標(biāo)保持一致。合理的績效管理可以建立在公平公正的基礎(chǔ)上實現(xiàn)多勞多得，并且結(jié)合企業(yè)的獎懲制度如培訓(xùn)與晉升、薪資等，充分調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮個人在組織中的工作效率，通過績效管理有利于實現(xiàn)人力資源管理其他決策的科學(xué)化與合理化。
二、財務(wù)管理在績效管理中的功能與作用
績效管理包括企業(yè)目標(biāo)的制定、績效管理的實施、績效考核與改進(jìn)等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都與財務(wù)管理有著密切的關(guān)系，而財務(wù)管理也在績效管理中起著重要的作用。
（一）財務(wù)管理在績效管理目標(biāo)的確定和指標(biāo)設(shè)計中發(fā)揮著重要作用企業(yè)的總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)細(xì)化后，轉(zhuǎn)化為每個部門和員工的目標(biāo)，由于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性目標(biāo)在設(shè)立時本身具有一定的財務(wù)目標(biāo)，因此，在這個過程中，財務(wù)管理部門幫助企業(yè)的財務(wù)總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個部門或者個人的績效目標(biāo)。績效管理目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)立讓員工明白自己的勞動對公司的影響和作用，也讓員工知道自己要做到怎樣的狀態(tài)才能達(dá)到公司規(guī)定的績效目標(biāo)。財務(wù)管理在進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計的同時，借助財務(wù)算成各種定量指標(biāo)來進(jìn)行考核，通過財務(wù)管理和人力資源績效管理的合作使考核指標(biāo)具有一定的客觀性、可行性，從而順利開展績效管理的后續(xù)工作。
（二）財務(wù)管理在績效管理的監(jiān)督中發(fā)揮著重要作用績效管理不僅是對結(jié)果的管理也是對過程的管理。為了保障績效目標(biāo)的順利完成，人力資源部門在績效目標(biāo)的執(zhí)行過程中有必要對績效目標(biāo)各階段的執(zhí)行和完成進(jìn)度等情況進(jìn)行監(jiān)督，并根據(jù)監(jiān)督和檢查的實際情況來進(jìn)行合理的指導(dǎo)與改進(jìn)。績效目標(biāo)是一個具體的財務(wù)量化的指標(biāo)，績效部門完成進(jìn)度的監(jiān)控也需要借助財務(wù)部門的參與。財務(wù)部門根據(jù)員工的財務(wù)狀況和流動如收入、費(fèi)用支出等進(jìn)行核算，將其轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)，從而實現(xiàn)績效目標(biāo)的實時監(jiān)控。沒有財務(wù)部門的參與，績效目標(biāo)也難以得到實時進(jìn)度的了解和掌握，因此，也不利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行合理的決策調(diào)整。所以，財務(wù)管理在績效管理監(jiān)督中發(fā)揮著重要的作用。
（三）財務(wù)管理在績效考核中發(fā)揮著重要的作用績效管理的建立和實施的最終結(jié)果是要對企業(yè)組織和個人的績效目標(biāo)所完成的進(jìn)度和情況來進(jìn)行考核?？己说膬?nèi)容很多，影響的因素也較多，需要結(jié)合人力資源部門的各種因素和個人的種種表現(xiàn)來進(jìn)行績效考核，但是歸根究底，最主要的考核依據(jù)還是來源于財務(wù)部門提供的各種指標(biāo)。因為財務(wù)部門的考核內(nèi)容與績效目標(biāo)息息相關(guān)，財務(wù)部門的各項指標(biāo)是績效目標(biāo)最直接的體現(xiàn)，同時財務(wù)的考核指標(biāo)也具有客觀性和全面對比性，相對于企業(yè)指標(biāo)而言，財務(wù)指標(biāo)更具有影響力和公信力，也更容易得到大家的認(rèn)可。在績效目標(biāo)考核結(jié)束后，由于每個部門和個人對績效的完成情況是不同的，所以就涉及到對部門或個人的獎勵和處罰，獎懲的設(shè)置若要以金錢的形式或其他實物獎勵的方式都需要財務(wù)部門的參與，因為只有財務(wù)部門才能提高公司的財務(wù)狀況和企業(yè)的經(jīng)營狀況，也只有根據(jù)財務(wù)提供的數(shù)據(jù)區(qū)設(shè)置合理的獎懲比例，以便人力資源部門績效考核的有效實施。
（四）財務(wù)管理在績效目標(biāo)修改中發(fā)揮著重要的作用由于市場和社會環(huán)境多變，可能會導(dǎo)致績效目標(biāo)的設(shè)定和實際有一定的出入，因此這就需要對績效目標(biāo)和績效管理進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修改。然而在改進(jìn)的過程中要有一定的依據(jù)才能修改更加符合公司實際情況的績效目標(biāo)。在進(jìn)行績效計劃或目標(biāo)修改時，需要財務(wù)部門將原有的計劃指標(biāo)通過修改和完善才能變成改進(jìn)的指標(biāo)。另一方面，在進(jìn)行績效管理改進(jìn)的同時，績效管理是否合理科學(xué)都通過財務(wù)部門相關(guān)的數(shù)據(jù)變動與績效管理是否合理而表現(xiàn)出來，財務(wù)管理為績效目標(biāo)的修改提供重要的依據(jù)。
1.1建筑行業(yè)管理機(jī)制不完善對建筑施工安全管理工作實施的負(fù)面影響
建筑工程施工現(xiàn)場安全文明施工水平在市區(qū)和郊縣差距很大，這就意味著在安全管理機(jī)制不完善或比較松散地區(qū)，很多建設(shè)企業(yè)為追求利潤會減少安全文明施工資金投入，甚至將安全文明施工資金取消挪用?，F(xiàn)行管理機(jī)制和行政隸屬關(guān)系還存在很多缺陷和斷層，市級對縣級區(qū)級安全管理工作不能揮灑自如，甚至出現(xiàn)上級不能管理下級，下級拒絕執(zhí)行上級管理等狀況。
1.2安全文明施工管理經(jīng)常被管理階層忽視
項目施工管理階層對安全文明施工不能正確認(rèn)識，安全施工管理意識相當(dāng)?shù)?，不能正確認(rèn)識到安全文明施工管理重要性。其實保證施工現(xiàn)場安全文明施工時非常重要的，如果管理不到位很容易出現(xiàn)嚴(yán)重的事故發(fā)生，為此政府也出臺了很多有關(guān)建筑的法律、法規(guī)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，但是于相關(guān)管理人員缺乏安全意識，造成這些法律法規(guī)流于形式，安全文明施工的理工作成了為應(yīng)付檢查而做的表面工作，使得安全文明施工管理工作得不到有效的實施。
2建筑項目各參與方對施工安全管理有利措施
2．1建設(shè)單位依照相關(guān)規(guī)定保證安全文明施工資金的充分投入
隨著建筑業(yè)發(fā)展，越來越多建設(shè)單位認(rèn)識到安全文明施工的重要，保證安全文明施工資金合理投入既可使施工得到安全保障，又可改善施工現(xiàn)場面貌，同時還能為自己帶來更大利益。比如，在房地產(chǎn)業(yè)，合理投入安全文明施工資金可保障項目現(xiàn)場安全文明施工，現(xiàn)場合理布局，工程施工協(xié)調(diào)有序，保證了施工環(huán)境，以良好形象去面對前來參觀潛在客戶可爭取更多客戶。而且還可使得客戶感覺到公司管理規(guī)范，進(jìn)而使公司品牌得到宣傳，獲得長遠(yuǎn)利益。
2．2勘察單位必須要保證勘察文件真實準(zhǔn)確且滿足安全施工需求
勘察單位必須把相關(guān)法律、法規(guī)作為對施工現(xiàn)場勘查的依據(jù)，勘查單位要提供真實準(zhǔn)確的資料，是工程安全施工的前提。勘察單位在進(jìn)行工作時要嚴(yán)格按照規(guī)定進(jìn)行，提高勘查質(zhì)量，在勘查工作進(jìn)行時有時會對周圍管線等設(shè)施造成損傷，此時要做好相應(yīng)保護(hù)措施。
2．3監(jiān)督機(jī)構(gòu)要及時對工程安全管理工作進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，避免不按規(guī)定操作的現(xiàn)象
監(jiān)督機(jī)構(gòu)以相關(guān)法律、法規(guī)等做為對施工現(xiàn)場監(jiān)督的依據(jù)，保證施工現(xiàn)場施工安全，全面由上而下貫徹和宣傳“安全第一，預(yù)防為主”的基本原則。由于監(jiān)督機(jī)構(gòu)由國家授權(quán)，其擁有強(qiáng)制性，科學(xué)性和權(quán)威性三大特性，對項目安全文明施工管理工作有效落實起著關(guān)鍵性作用。監(jiān)督機(jī)構(gòu)正確有效的運(yùn)行能最大限度避免和減少安全事故發(fā)生。
2．4施工單位應(yīng)保證安全文明施工管理工作有效落實
建筑項目施工單位作為工程建設(shè)最直接的參與方，對施工安全管理負(fù)有直接責(zé)任。因此施工單位在項目施工中需要建立一個完善的具有較高現(xiàn)場管理水平的領(lǐng)導(dǎo)班子對施工現(xiàn)場安全管理工作去實施，以零安全事故為目標(biāo)，以科學(xué)技術(shù)為手段，利用各種方法和物資，盡可能去避免安全事故發(fā)生。發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時消除;安全事故發(fā)生，采取及時有效手段可將損失降到最低，貫徹“安全第一，預(yù)防為主，群防群治”方針。施工單位必須建立健全的能適應(yīng)于工程施工全過程安全生產(chǎn)責(zé)任制度和群防群治制度，以確保建設(shè)施工過程中施工人員人身和財產(chǎn)安全。作為項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)本單位安全生產(chǎn)管理體系，結(jié)合各工程項目實際情況加以補(bǔ)充，以確保施工安全管理工作落實，保證安全施工。
2．5設(shè)計不合理導(dǎo)致發(fā)生安全事故是設(shè)計單位不可推脫的責(zé)任
在設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計時一定要把相關(guān)法律法規(guī)與一些工程建設(shè)要求作為設(shè)計前提，要保證設(shè)計合理性，這樣才可避免設(shè)計單位因為設(shè)計不合理引起的安全事故。引起安全事故原因有很多，比如工程設(shè)計、施工所用材料、工程所用設(shè)備，這些不但對工程安全有影響，對施工人員施工方式也有影響，所以這就需要設(shè)計單位在進(jìn)行設(shè)計后也要為以后施工安全和防護(hù)考慮。要多方面考慮，在設(shè)計文件中要把施工安全薄弱環(huán)節(jié)標(biāo)注出來，說明怎樣做可避免安全事故發(fā)生。
2．6監(jiān)理單位要認(rèn)真負(fù)責(zé)進(jìn)行審查
在施工前，工程監(jiān)理單位應(yīng)依照工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)對施工組織設(shè)計中安全技術(shù)措施或者專項施工方案進(jìn)行嚴(yán)格審查，若其中存在安全隱患，拒絕批準(zhǔn)其執(zhí)行。在施工中，監(jiān)理單位在實施監(jiān)理時，發(fā)現(xiàn)工程施工中有不規(guī)范操作存在一定安全問題時，要立即通知施工單位要求對其糾正。
3結(jié)束語
1.1有利于節(jié)約地球資源
雖然我國地大物博、資源豐富，但由于人口眾多所以其人均占有量相對較低，隨著科技的不斷發(fā)展，人們對資源開發(fā)能力的不斷增大，由于在使用過程中不注重節(jié)約造成了資源的極大浪費(fèi)，我國面臨著資源供給不足的問題。循環(huán)經(jīng)濟(jì)管理模式有效地提高了資源的利用率，極大程度地減輕了資源供給壓力，有效地緩解了我國面臨的資源短缺問題。
1.2有利于保護(hù)地球環(huán)境
我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展不僅造成了資源的浪費(fèi)還對我們的生存環(huán)境造成了極大的污染，而且經(jīng)濟(jì)增長與環(huán)境保護(hù)間的矛盾在日益加深。環(huán)境問題影響著人類的生存和發(fā)展，是世界關(guān)注的重點問題。循環(huán)經(jīng)濟(jì)的提出能夠從根本上緩解環(huán)境污染問題，有效地降低了經(jīng)濟(jì)發(fā)展對環(huán)境和資源的不良影響，從而保證了經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)間的和諧發(fā)展。
1.3有利于提高經(jīng)濟(jì)效益
提高經(jīng)濟(jì)效益的根本在于降低投入，減少生產(chǎn)生成，從而保證產(chǎn)出最大化。受到各種因素的制約我國的資源在產(chǎn)出率、利用率和循環(huán)利用率方面表現(xiàn)出明顯的不足，與其他發(fā)達(dá)國家存在的差距較大。循環(huán)經(jīng)濟(jì)能夠保證低投入，同時有效地提高資源的循環(huán)利用率，使資源能夠盡量發(fā)揮出其最大的使用價值，盡量實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，從而增強(qiáng)了我國的國際競爭力。
1.4有利于經(jīng)濟(jì)的的可持續(xù)發(fā)展
由于循環(huán)經(jīng)濟(jì)更注重協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)間的關(guān)系，從而實現(xiàn)了人與自然的和諧發(fā)展。由于循環(huán)經(jīng)濟(jì)污染少、效益高、資源再生利用率高，它是構(gòu)建和諧社會和節(jié)約型社會的有效途徑，是保證經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的必要手段。
2構(gòu)建循環(huán)經(jīng)濟(jì)管理模式的建議
2.1不斷完善與循環(huán)經(jīng)濟(jì)相關(guān)的各項法律規(guī)章制度
我國的經(jīng)濟(jì)增長方式正在向集約型生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，還需要較長的一段時間，為了保證循環(huán)經(jīng)濟(jì)的健康、順利發(fā)展，需要一定的法律法規(guī)為依據(jù)，所以要對與其相關(guān)的法律規(guī)章進(jìn)行不斷的完善，構(gòu)建健全的循環(huán)經(jīng)濟(jì)體系，使其在工作能夠有法可依、有章可循，從而達(dá)到對企業(yè)行為進(jìn)行規(guī)范的目的?？梢酝ㄟ^加大廢棄稱排放收費(fèi)制度的執(zhí)行力度，提高監(jiān)管水平等手段，使企業(yè)在發(fā)展過程能夠自覺堅持以低投入、加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)、資源再生利用為前提，使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)相一致，同時還有昨于提高企業(yè)的盈利能力。
2.2構(gòu)建有效的循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展技術(shù)支撐體系
循環(huán)經(jīng)濟(jì)是在保證經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時要做到低投入、零污染、提高資源的再生利用率，這些都是需要通過較高的技術(shù)作保障的，所以需要提高技術(shù)的創(chuàng)新力度，同時要注意開發(fā)共性與實用性技術(shù)，最終構(gòu)建有效的循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展技術(shù)支撐體系。為了保護(hù)環(huán)境、節(jié)約資源要大開發(fā)與循環(huán)利用和能源節(jié)約方面相關(guān)的關(guān)鍵技術(shù)。在資源節(jié)約方面要加強(qiáng)廢物回收利用、替代技術(shù)、綠色制造技術(shù)等方面技術(shù)的開發(fā)工作，使循環(huán)經(jīng)濟(jì)理念滲透于企業(yè)的計劃、生產(chǎn)、運(yùn)用和管理一系列過程之中，交將其納入到國家中長期科技計劃之中，加大力度去開發(fā)污染少、經(jīng)濟(jì)效益好、低消耗的共性技術(shù)。同時為了提高產(chǎn)品的使用期限，提高資源的使用價值，還在不斷探索不同企業(yè)間產(chǎn)品間的鏈接技術(shù)、加大生態(tài)工業(yè)園區(qū)設(shè)計技術(shù)的研發(fā)力度，以實現(xiàn)資源合理、充分的利用，有利我國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。
2.3利用有效的經(jīng)濟(jì)發(fā)展激勵機(jī)制
一、工程項目管理中主要存在模式
工程項目管理是指對工程建設(shè)項目進(jìn)行決策、組織、控制、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)等一系列管理活動。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的多樣化和越來越多國際化的工程項目在我國進(jìn)行，我國的工程項目管理模式也作出相應(yīng)的改變，摒棄以前相對傳統(tǒng)的的管理模式，也只有這樣才能追隨時代的步伐，在工程建設(shè)中占得先機(jī)。經(jīng)濟(jì)模式的多樣化也帶動工程管理項目向著多樣化的發(fā)展，在當(dāng)下的工程項目管理模式中主要存在著7中管理模式，分別是DBB工程管理模式、DBM工程管理模式、BOT工程管理模式、PMC工程管理、Partnering工程管理、EPC工程管理以及CM工程管理模式。在下文將會逐一介紹這些工程管理項目[1]。
（一）DBB工程管理模式
Design-Bid-Build即設(shè)計-招標(biāo)-建造工程管理模式，簡稱DBB。這一種工程管理模式，在市場上得到較為廣泛的應(yīng)用，同時DBB也是種個傳統(tǒng)的工程管理模式。這一種工程管理模式最大的特性就是在工程實施時，必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的步驟來進(jìn)行，倘若上一個步驟沒有完成，那么下一個步驟就無法進(jìn)行。
（二）DBM工程管理模式
Design-BuildMethod即設(shè)計-建造工程管理模式，簡稱DB。與上文DBB工程管理模式的不同的是它沒有招標(biāo)這一過程，也就是說在對建設(shè)項目進(jìn)行明確的規(guī)定后，業(yè)主可以選擇唯一的一個承包商對工程項目負(fù)責(zé)，包括項目的設(shè)計和施工，并不需要進(jìn)行招標(biāo)。在建設(shè)中承包商必須要對工程建設(shè)設(shè)計成本負(fù)責(zé)，但承包商也可以通過競爭招標(biāo)將一部分分包出去。
（三）BOT工程管理模式
Build-Operate-Transfe即建造-營運(yùn)-移交工程管理模式，簡稱BOT。其工程管理模式主要是在上世紀(jì)80年代開始興起，是工程一種融資與建造并存管理模式，主要是將政府的基礎(chǔ)建設(shè)項目授權(quán)于項目公司，項目公司對工程的建設(shè)和資金的籌集負(fù)責(zé)[2]。
（四）PMC工程管理模式
ProjectMangementContranctor即項目承包，簡稱PMC。項目承包工程管理模式在當(dāng)下的工程建設(shè)中也得到較為廣泛的應(yīng)用。主要是指在業(yè)主在工程項目進(jìn)行建設(shè)時聘請專業(yè)的工程項目管理公司對工程建設(shè)全程的負(fù)責(zé)，包括組織工程建設(shè)或階段性的管理負(fù)責(zé)，如項目的設(shè)計和采購等階段性工作。
(五)Partnering工程管理模式
Partnering即合伙人，其管理模式是一種創(chuàng)新性的管理模式。在工程建設(shè)中相互信任、資源共享是合伙人運(yùn)行的前提條件，從而實現(xiàn)共薛偉中國建筑第七工程局有限公司贏的一種管理模式。也就是在雙方相互理解、信任的基礎(chǔ)下，達(dá)成短期和長期的協(xié)議，從而對工程項目負(fù)責(zé)并參與到其中來。
（六）EPC工程管理模式
Engineering-Procurement-Contruction即設(shè)計-采購-建設(shè)，簡稱EPC。在我國也稱為“工程總承包”管理模式，其要求是對整一個建設(shè)工程的內(nèi)容和策劃的具體工作全程負(fù)責(zé)。在實行建設(shè)中業(yè)主只是業(yè)主只是對建設(shè)的基本要求進(jìn)行講解，并沒有提出基本的要求，工程承包者就要對起進(jìn)行全面的負(fù)責(zé)并有效的組織進(jìn)行。
（七）CM工程管理模式
Construction-Mananement即建設(shè)-管理，簡稱CM。主要是發(fā)源于美國的一種工程管理模式，在國外得到較為廣泛的應(yīng)用，稱之為發(fā)包式管理模式，主要是采用快速路徑法來進(jìn)行施工，改變了傳統(tǒng)的設(shè)計-招標(biāo)-建設(shè)的傳統(tǒng)模式。這一種項目管理模式，可以有效的節(jié)約成本，還可以縮小施工的時間[3]。
二、工程管理模式發(fā)展的方向
隨著經(jīng)濟(jì)多樣化的發(fā)展以及對工程建設(shè)的要求不斷提高，我國的工程管理項目模式向著多樣化的方向發(fā)展，并邁向國際化[4]。因為只有不斷的創(chuàng)新和改進(jìn)才能跟上時代的步伐，符合發(fā)展的要求，所以我國的工程管理項目模式正在不斷的改變，并朝著多元化、成本低、管理模式先進(jìn)的方向發(fā)展，以致力于我國的建設(shè)項目的發(fā)展，以此為我國的經(jīng)濟(jì)工程建設(shè)作出有效的貢獻(xiàn)[5]。雖然目前我國的工程建設(shè)模式還是存在著一定的問題并相對的落后，但是在經(jīng)過不斷改進(jìn)以及創(chuàng)新，已經(jīng)得到有效的發(fā)展和一定的成績，也為我國的工程管理模式邁進(jìn)了一大步。
結(jié)束語
1.1事后維修管理模式
所謂事后維修管理模式是指當(dāng)煤礦機(jī)電設(shè)備出現(xiàn)故障后再對其進(jìn)行維修的一種方式。這種方式顯然比較被動，而且維修活動往往是在設(shè)備發(fā)生較大故障并影響到正常生產(chǎn)時才進(jìn)行，這不僅會打亂煤礦企業(yè)的正常生產(chǎn)活動，而且還會因為沒有對設(shè)備故障做到早發(fā)現(xiàn)而降低設(shè)備的使用壽命。
1.2計劃維修管理模式
計劃維修管理模式是指定期對煤礦機(jī)電設(shè)備進(jìn)行檢查，如果發(fā)現(xiàn)其中存在故障隱患就及時進(jìn)行維修的一種方式。這種方式雖然無法實時地掌握設(shè)備的工作狀態(tài)，但與事后維修管理模式相比，已經(jīng)有了比較明顯的進(jìn)步，對降低設(shè)備故障的發(fā)生幾率，提高設(shè)備使用壽命都具有一定的積極意義。
1.3預(yù)防性維修管理模式
預(yù)防性維修管理模式是指利用當(dāng)前先進(jìn)的科技手段對煤礦機(jī)電設(shè)備的工作狀態(tài)進(jìn)行評估，甚至對未來故障發(fā)生的可能性加以預(yù)測的一種方式，這對提前就做好設(shè)備的維護(hù)工作，降低設(shè)備故障的發(fā)生幾率意義重大。與以上兩種維修管理模式相比，這種模式更加強(qiáng)調(diào)對故障隱患的“預(yù)知性”，這使得煤礦企業(yè)針對機(jī)電設(shè)備的維修管理工作更加具有針對性，從而使設(shè)備維修工作的效率極大地提高，但這種模式對煤礦企業(yè)的技術(shù)水平要求比較高，在我國煤礦企業(yè)中的普及率較低。
2當(dāng)前模式中存在的問題
2.1維修管理技術(shù)依然還比較落后
當(dāng)前我國煤礦企業(yè)的生產(chǎn)活動中雖然應(yīng)用到了越來越多的先進(jìn)機(jī)電設(shè)備，但針對這些設(shè)備的維修管理技術(shù)卻沒有得到同步提高。部分企業(yè)在引進(jìn)一些先進(jìn)機(jī)電設(shè)備的同時，雖然也同步引入了一些配套的設(shè)備維護(hù)技術(shù)，但這些技術(shù)都比較零散，沒有在企業(yè)中形成完整的技術(shù)體系。
2.2維修人員的綜合素質(zhì)還有待提高
事實上，無論所應(yīng)用的維修技術(shù)有多么先進(jìn)，在實際使用過程中也依然要求人去進(jìn)行操作，而當(dāng)前各種先進(jìn)機(jī)電設(shè)備的應(yīng)用，無疑對維修人員提出了更高的要求。但現(xiàn)實卻是，我國煤礦企業(yè)近年來普遍都加大了對先進(jìn)機(jī)電設(shè)備的應(yīng)用，使得煤礦生產(chǎn)的自動化水平較以往有了較大的提高，但企業(yè)中很多維修人員的專業(yè)素質(zhì)卻沒有得到同步提高，在進(jìn)行維修作業(yè)中依然還是采用老思維和老方法，而這無疑會給這些設(shè)備功能的充分發(fā)揮形成限制，從而影響到煤礦生產(chǎn)的安全和效率。
3改進(jìn)煤礦機(jī)電設(shè)備維修管理模式的一些建議
3.1做好煤礦機(jī)電設(shè)備的初始選型工作
當(dāng)前市面上提供煤礦機(jī)電設(shè)備的廠家比較多，而這些廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，如果煤礦企業(yè)所選的機(jī)電設(shè)備存在先天的質(zhì)量缺陷，則無論后期的維修管理工作做地再多再好，設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量和效率也難以得到有效保障。因此，煤礦企業(yè)一定要做好機(jī)電設(shè)備的初始選型工作，要確保所選設(shè)備一定要滿足實際煤礦生產(chǎn)的需求。對存在先天質(zhì)量缺陷或不能很好適應(yīng)煤礦實際生產(chǎn)的機(jī)電設(shè)備，必須通過檢修來加以改進(jìn)，如果不能依靠改進(jìn)來消除設(shè)備中存在的先天隱患，就應(yīng)該及時更換產(chǎn)品。
3.2推廣狀態(tài)檢修
對于煤礦機(jī)電設(shè)備而言，除了繼續(xù)加強(qiáng)事后維修和計劃維修工作外，煤礦企業(yè)還可以采用狀態(tài)檢修技術(shù)。隨著自動化控制技術(shù)的進(jìn)步和在線監(jiān)測、故障診斷處理系統(tǒng)的發(fā)展，狀態(tài)檢修制度也得到了進(jìn)一步的完善。狀態(tài)檢修的主要特點是利用各種監(jiān)測傳感器、故障診斷和信息網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)對運(yùn)行中的機(jī)電設(shè)備的工作狀態(tài)進(jìn)行實時地監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)設(shè)備存在異常情況，就立即對設(shè)備故障進(jìn)行診斷，并及時安排人員進(jìn)行維修作業(yè)，以盡量避免設(shè)備故障的擴(kuò)大化。顯而易見，狀態(tài)檢修比傳統(tǒng)的設(shè)備維修管理模式要優(yōu)越，它不僅可以提高設(shè)備可靠性，而且還能提高設(shè)備的利用率，從而給企業(yè)帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益。
3.3重視維修管理人員的培訓(xùn)工作
煤礦企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)機(jī)電設(shè)備的實際投入運(yùn)行情況，組織維修管理人員學(xué)習(xí)機(jī)電設(shè)備安全運(yùn)行的相關(guān)規(guī)定，并對煤礦生產(chǎn)中常見的設(shè)備故障隱患和應(yīng)采取的排除措施進(jìn)行探討。此外，還應(yīng)定期組織維修管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容除技術(shù)講座外，還應(yīng)滲透對新維修技術(shù)以及新的維修工器具使用的培訓(xùn)。
4結(jié)語
1.1一般資料：
選取我院不同科室臨床護(hù)理人員53例，分為兩組，均為女性。觀察組29例，年齡23～55歲、平均年齡（31.04±2.69）歲，從業(yè)時間1～19年、平均時間（5.86±2.77）年；對照組24例，年齡24～53歲、平均年齡（32.18±2.03）歲，從業(yè)時間2～21年、平均時間（5.62±2.28）年；文化程度：本科24例，大專18例，中專11例；職稱：主管護(hù)師13例，護(hù)師19例，護(hù)士21例。兩組人員年齡、從業(yè)時間、文化程度與職稱方面差異較小，無統(tǒng)計學(xué)意義（P>0.05）。
1.2方法：
對照組接受傳統(tǒng)護(hù)理方法，觀察組接受全面質(zhì)量管理模式，方法如下。1.2.1完善規(guī)章制度：參照“二甲”醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合醫(yī)院實際情況，補(bǔ)充完善原有的規(guī)章制度，明確質(zhì)量控制相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、細(xì)則與操作要求、工作制度等。制定詳細(xì)的消毒隔離、一級護(hù)理、治療室護(hù)理管理、急救藥品及醫(yī)療器械管理、危重患者護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)，組織所有護(hù)理人員進(jìn)行反復(fù)學(xué)習(xí)，并利用多種形式進(jìn)行考核。分解各項工作，明確個人職責(zé)，各項工作細(xì)化到人，使每位護(hù)士了解個人每日工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)護(hù)理人員團(tuán)結(jié)協(xié)作、應(yīng)急能力、服務(wù)態(tài)度與帶教能力方面全面考核，同時做到獎懲分明，盡量營造團(tuán)結(jié)向上環(huán)境氛圍。
1.2.2以人為本，實行責(zé)任制管理：
首先，對住院病人進(jìn)行分區(qū)，確定每區(qū)對應(yīng)相應(yīng)責(zé)任人，相應(yīng)床位對應(yīng)相應(yīng)護(hù)理人員。其次，確定每個護(hù)理人員需要負(fù)責(zé)病人數(shù)目，保證每位護(hù)理人員可看護(hù)6～8名患者。護(hù)理期間，實行全面管理，主要包括給予患者必要心理干預(yù)、密切觀察病情變化、主動與患者溝通交流。同時，注重護(hù)理人員護(hù)理知識培訓(xùn)，使其準(zhǔn)確掌握疾病臨床治療原則與護(hù)理要點，在實際護(hù)理中將各項服務(wù)工作落到實處。此外，護(hù)士長對護(hù)理人員的每日工作進(jìn)行檢查，及時征求患者與家屬意見；不定期抽查護(hù)理人員對于分管患者健康宣教與病情掌握情況。檢點包括：重點人員、環(huán)節(jié)、交班、重點制度以及薄弱環(huán)節(jié)。
1.2.3彈性排班：
注重晚間護(hù)理與晨間護(hù)理為給予患者持續(xù)性且無縫隙護(hù)理管理服務(wù)，也為使護(hù)理人員感到滿意，護(hù)士長設(shè)計一份調(diào)查問卷，同時主動與護(hù)理人員溝通，合理調(diào)整護(hù)理排班。夜班人員值班過程中，可安排一位護(hù)理人員從旁協(xié)助，以有效減輕夜班人員工作壓力，協(xié)助護(hù)士要幫助行動不便或功能障礙患者，盡量滿足于患者生活要求。此種排班模式，既可以使夜班護(hù)士工作量減輕，又能夠調(diào)動護(hù)理人員積極性。
1.3考核辦法：
每周不定期的考核護(hù)理人員護(hù)理質(zhì)量、應(yīng)激能力、團(tuán)隊協(xié)作、藥品管理、帶教能力、患者臨床滿意度評分等，護(hù)士長進(jìn)行評分，滿分為10分，定期總評護(hù)理人員平均分。每位護(hù)理人員都建立一份個人護(hù)理檔案，每次考核結(jié)果、獎懲等均記錄其中，優(yōu)勝劣汰。
1.4統(tǒng)計學(xué)方法：
對本文實驗數(shù)據(jù)均采用SPSS12.0統(tǒng)計學(xué)軟件進(jìn)行檢驗，所得計量資料采用t檢驗，所得計數(shù)資料采用X2檢驗，以P<0.05為有統(tǒng)計學(xué)意義。
2結(jié)果
觀察組考核評分明顯高于對照組。實施半年后，觀察組滿意率為93.10%，對照組滿意率為66.67%。兩組考核評分與滿意率差異顯著，有統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05）。
3討論
1.1低效的計劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)作模式與高效的市場化運(yùn)作模式互相對立
按照計劃經(jīng)濟(jì)的思維構(gòu)建的高校后勤管理模式普遍具備三種特點。第一、過分強(qiáng)調(diào)后勤管理的教育性，忽視其商品性。根據(jù)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)理論分析,后勤管理屬于第三產(chǎn)業(yè)范疇,具備商品性。但是受到計劃經(jīng)濟(jì)落后的思維方式的影響，高校只是一味地關(guān)注其教育性，以致形成了與科研教學(xué)一致，一種無償福利型、封閉并且不注重經(jīng)濟(jì)效益的管理體制與運(yùn)行機(jī)制。第二、機(jī)構(gòu)臃腫與職能錯位。低效的后勤管理模式導(dǎo)致了后勤人員積極性不高，降低資源配置效率與形成臃腫的機(jī)構(gòu)三大后果。行政權(quán)利過多干預(yù)經(jīng)濟(jì)活動，明顯體現(xiàn)了職能錯位。第三、福利性導(dǎo)致缺乏市場活力。在計劃經(jīng)濟(jì)的思維下，形成的“大鍋飯”思想觀念，嚴(yán)重影響后勤管理的運(yùn)行效率，降低了后勤人員的工作積極性，造成了后勤管理機(jī)構(gòu)的服務(wù)質(zhì)量低，不能更好地為高?？蒲薪逃龊梅?wù)工作。這種低效的計劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)作模式與追求效益最大化、資源配置最優(yōu)化與最大化地調(diào)動人員積極性的市場化運(yùn)作模式產(chǎn)生了嚴(yán)重的對立。
1.2落后守舊的觀念與先進(jìn)開放的管理理念互相對立
落后守舊的觀念與先進(jìn)開放的管理理念互相對立主要表現(xiàn)在三個方面。第一、“無償服務(wù)”與“有償服務(wù)”的對立。長期以來，后勤服務(wù)被定義為福利型、無償型服務(wù)，而忽視了其商品性。完全靠國家與學(xué)校撥款維持其日常的正常運(yùn)作，加重了高校的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。所以在目前先進(jìn)的后勤管理模式中普遍都樹立了高校后勤管理就是服務(wù)，享受服務(wù)就應(yīng)該支付相應(yīng)的費(fèi)用的觀念。有償服務(wù)一方面可以減少高校的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，另一方面也優(yōu)化了高校的資源配置效率。第二、行政干預(yù)與弱化行政干預(yù)的對立。由“行政導(dǎo)向”向“服務(wù)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，減少行政權(quán)力對后勤管理工作的影響，讓后勤管理工作更加專注于提供更好更方便快捷的服務(wù)。第三、被動服務(wù)與主動服務(wù)的對立。由于受傳統(tǒng)的高校后勤管理思路的影響，導(dǎo)致了后勤管理中缺少主動服務(wù)的新觀念。這樣自然就降低了服務(wù)對象的感知，嚴(yán)重的會給正常的科研教育工作帶來不便。主動服務(wù)則表現(xiàn)出更加積極的態(tài)勢，為高校專注科研教育工作做出更大的貢獻(xiàn)。
1.3職能模糊的事企不分與定位清晰的獨立運(yùn)營互相對立
事企不分導(dǎo)致的問題就是職能模糊與錯位，用行政管理的思路來管理后勤工作，這是不適合的，因為行政與后勤的目標(biāo)與社會屬性是不同的。在事企分開的基礎(chǔ)上,重新對后勤管理進(jìn)行定位，減少行政干預(yù)，建立起相對獨立并且能夠獨立運(yùn)營的機(jī)構(gòu)或者公司，才能夠建立起完善的第三方后勤服務(wù)體系。
2.高校后勤現(xiàn)有主要管理模式和特征
2.1直接管理型：高校直接管理后勤事務(wù)
直接管理型是由高校直接負(fù)責(zé)后勤具體事務(wù)的管理與實施。在這種管理模式下,學(xué)校下設(shè)有專門的后勤管理部門與具體事務(wù)實施部門，由后勤管理部門安排工作任務(wù)，具體事務(wù)實施部門負(fù)責(zé)落實任務(wù)。在直接管理模式下,高校后勤體系具有福利型、無償型的特征,普遍采取封閉式和不注重效益的服務(wù)運(yùn)作方式。由此帶來的大鍋飯的消極觀念,使后勤系統(tǒng)缺少活力,資源配置效率低下,加重國家與學(xué)校的經(jīng)濟(jì)與管理負(fù)擔(dān),導(dǎo)致學(xué)校不能夠集中精力辦好教學(xué)科研等重要工作,也不能使有限資金集中到科研教學(xué)之上，嚴(yán)重制約了大學(xué)的發(fā)展。
2.2專業(yè)分管型：設(shè)立專屬機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理
專門分管型是由政府部門專門成立面向高校后勤的服務(wù)機(jī)構(gòu),以法律等形式規(guī)定大學(xué)的后勤服務(wù)全部外包給具備高校后勤服務(wù)資質(zhì)的公司機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，高校行政部門不再介入后勤管理工作。在專門分管模式下,高校不再設(shè)置后勤管理部門,后勤事務(wù)與學(xué)校完成脫離,高校后勤服務(wù)專門機(jī)構(gòu)既可以獨自承擔(dān)高校后勤管理事務(wù),也可以引進(jìn)具備高校后勤服務(wù)資質(zhì)的第三產(chǎn)業(yè)公司參與管理。一方面，高校從繁雜的后勤管理事務(wù)中解放出來，集中精力辦好科研教育工作，非常有利于高校的長遠(yuǎn)發(fā)展；另一方面，第三方高校后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)會因為其公司化集約化的運(yùn)行原則，使得資源配置更加高效。
2.3融合管理型：高校與社會共同管理后勤事務(wù)
融合管理型是由學(xué)校與社會共同承擔(dān)學(xué)校后勤事務(wù)，高校設(shè)置有后勤管理部門直接管理與運(yùn)作部分后勤工作，但是也將大部分后勤管理服務(wù)以項目招投標(biāo)的方式，引進(jìn)更加高效與專業(yè)的第三方公司進(jìn)行經(jīng)營，高校只是對于項目實施履行監(jiān)督職責(zé)，不再負(fù)責(zé)此項目的具體后勤事務(wù)的實施。在融合管理模式下,可以將高校后勤工作劃分成兩種情況區(qū)別對待。第一種是需要行政介入，使得可以兼顧效益與公平的后勤服務(wù)，例如部門服務(wù)需要兼顧學(xué)生的家庭經(jīng)濟(jì)情況；第二種是完全交由市場自由優(yōu)化配置的后勤服務(wù)。第一種需要后勤管理部門直接管理運(yùn)作，第二種需要引進(jìn)高效與專業(yè)的第三方服務(wù)公司。
3.構(gòu)建高校新型后勤管理模式的策略
3.1建立高效的后勤管理體制
建立高效的后勤管理機(jī)制就是完善導(dǎo)向機(jī)制、約束機(jī)制、獎勵機(jī)制的過程。其中導(dǎo)向機(jī)制就是要給高校后勤管理機(jī)制提供正確高效的指導(dǎo)理念，讓行政職能與市場職能各自回到正確的軌道，尋求符合高校運(yùn)行特點以及市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的方向；約束機(jī)制就是需要塑造一種具備法律效力的制度，能夠保證后勤管理活動朝規(guī)范化、高效率的方向健康發(fā)展，而不受外力所影響；獎勵機(jī)制就是要建立一套具體的、有可操作性的獎勵機(jī)制。可以在高校后勤管理工作中更加注重調(diào)動后勤服務(wù)人員的積極性，盤活人力資源，鼓勵人員投入到主動服務(wù)與創(chuàng)造的熱潮中來。
3.2加快事企分離,提高資源的配置效率
事企不分導(dǎo)致后勤管理部門職能錯位，運(yùn)行效率低下。面對這樣的矛盾，需要加快事企分離，提高資源的配置效率。在“事企分開”的原則下,高校后勤管理部門通過對部分后勤事務(wù)實行經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，讓社會上更加高效與專業(yè)的第三方服務(wù)公司接管具體的后勤管理事務(wù)。后勤管理部門作為與第三方服務(wù)公司接口的部門，人員要高度精干與高效，作為甲方對外代表學(xué)校行使行政職權(quán)，第三方服務(wù)公司是相對獨立于學(xué)校的自負(fù)盈虧的公司企業(yè),作為乙方專業(yè)從事高校的后勤服務(wù)保障工作。甲、乙方要明確各自的責(zé)任與權(quán)力，嚴(yán)格遵守市場化規(guī)律運(yùn)作。加快事企分離一方面可以提高高校的后勤服務(wù)質(zhì)量與提高資源的配置效率，另一方面也使得高?？梢愿蛹辛α哭k好科研教育工作。
3.3改變后勤管理部門的職能，減少行政干預(yù)
在高校后勤管理工作中應(yīng)該更多地減少行政干預(yù)，發(fā)揮市場經(jīng)濟(jì)的作用,根據(jù)各校實際情況,制定靈活的具有可行性的管理政策。后勤管理部門也需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)化職能，明確學(xué)校、后勤管理部門與第三方服務(wù)公司的關(guān)系，減少行政干擾，按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，實行獨立運(yùn)營、自負(fù)盈虧的運(yùn)行機(jī)制，形成服務(wù)多樣化、管理企業(yè)化的新體系。市場經(jīng)濟(jì)是契約經(jīng)濟(jì),后勤管理部門需要熟悉市場運(yùn)作的規(guī)律，遵守市場機(jī)制，采用市場的手法而非行政手法來調(diào)節(jié)與解決問題。校方與第三方服務(wù)公司需要通過合同對各自的權(quán)利與義務(wù)加以約束，后勤管理部門建立后勤服務(wù)的監(jiān)督協(xié)調(diào)機(jī)制,通過成立由學(xué)生、教師等服務(wù)受眾組成的高校后勤服務(wù)監(jiān)督委員會，定期檢查高校后勤工作的質(zhì)量，進(jìn)行監(jiān)督評估并予以獎懲。
3.4平衡公益性與效益性
畢竟高校后勤管理服務(wù)的對象是科研教育事業(yè)，而科研教育事業(yè)本身就屬于福利性、非盈利性的社會公益事業(yè)，其最大的資金來源是國家撥款，所以高校給第三方后勤服務(wù)公司的利益未必能夠使其滿意。所以需要政府在這個層面來平衡公益性與效益性。這個可以借鑒外國的優(yōu)秀經(jīng)驗。在國外，第三方高校后勤服務(wù)公司之所以能夠承擔(dān)高校后勤的大量服務(wù)工作，主要有三個原因：第一，優(yōu)惠的政策；第二，市場化程度高；第三，完善的第三產(chǎn)業(yè)。第三方后勤服務(wù)體系非常完善成熟，市場競爭非常激烈。后勤管理經(jīng)費(fèi)是由政府提供，并且通過實行優(yōu)惠的政策、實行撥款、制定法律等有效途徑來為后勤管理提供幫助。還有，政府通過財政補(bǔ)貼、免稅等手段，對提供高校后勤服務(wù)的第三方服務(wù)公司進(jìn)行激勵。反觀我國的高校后勤管理模式，是偏向于提供無償?shù)?、福利性的管理模式，?dǎo)致我國的第三方后勤服務(wù)體系缺少競爭與活力。所以，為了創(chuàng)建一個公平的有競爭活力的后勤服務(wù)體系，需要政府在政策稅收等方面有所傾斜，從而平衡教育事業(yè)的公益性與公司企業(yè)的效益性。
4.結(jié)語
1.矩陣式管理模式的分類
矩陣式的組織結(jié)構(gòu)模式按照項目經(jīng)理的權(quán)限、專職人員比例和負(fù)責(zé)人在項目中的實際角色等指標(biāo)可劃分為強(qiáng)矩陣、平衡矩陣和弱矩陣等幾種。在這幾種分類之外，還有強(qiáng)矩陣的更高形式—完全的項目式，弱矩陣的極限形式—傳統(tǒng)的職能式。這些方式有許多共同點，但在具體的指標(biāo)上又互有區(qū)別。下表1常用來判定項目的組織管理模式，也實際上反映出了組織類型從職能式逐漸向項目式轉(zhuǎn)變的過程。除上述幾種外，還有復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式未單獨列出。所謂復(fù)合式，有兩種含義，一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項目式或矩陣式等兩種或兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含兩種結(jié)構(gòu)以上的模式。復(fù)合式并非一種單獨的項目管理模式，而往往是由其它幾種模式混和而成。各組織結(jié)構(gòu)形式有自己的適應(yīng)范圍。職能式的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)兩種情況：將一個大的項目按照人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。適應(yīng)對一些比較單一的中小項目，根據(jù)其特點直接將項目安排在某一職能部門內(nèi)完成。而項目式由于組織結(jié)構(gòu)自成一體，適應(yīng)工程比較復(fù)雜、外部接口多、影響廣泛、建設(shè)周期長且參與人員眾多的大型項目。最后是矩陣式，其介于兩者之間，因其結(jié)構(gòu)靈活，優(yōu)點突出，故適應(yīng)范圍廣泛，在大、中、小項目中都有應(yīng)用。
2.矩陣式組織管理的優(yōu)缺點
矩陣式組織經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，被現(xiàn)代工程實踐證明是一種成功的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣式的優(yōu)點主要有以下幾點：第一、項目組的目標(biāo)和任務(wù)明確，且專人專職；第二、項目組成員無后顧之憂，項目結(jié)束時歸處明確；第三、各專業(yè)和職能部門對項目組成員及資源有一定控制權(quán)，能根據(jù)各自情況優(yōu)化調(diào)整資源利用率；第四、項目組具有一定獨立性，工作效率高，對外界信息的反應(yīng)速度快；第五、項目組地位較高，能直接接受公司指導(dǎo)，使得項目運(yùn)行符合公司規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。這些優(yōu)點使得矩陣式組織管理模式成為了工程公司的首選模式，廣泛應(yīng)用于實踐中。矩陣式管理因為其結(jié)構(gòu)的特殊性，也有一定的缺點，主要有以下幾點：第一、項目組資源需要各專業(yè)職能部門提供，造成項目經(jīng)理和職能部門領(lǐng)導(dǎo)管理權(quán)力難于平衡，項目組決策易擾；第二、項目組內(nèi)信息回路多，交流、溝通既要在組內(nèi)進(jìn)行，有時還需要在專業(yè)職能部門內(nèi)進(jìn)行，需花費(fèi)較大精力，溝通效果易受影響；第三、項目組成員受多重領(lǐng)導(dǎo)，易造成指令矛盾，行動無所適從的狀態(tài)。工程公司選擇矩陣式組織管理模式，必須明白其優(yōu)點和缺點，揚(yáng)長避短，通過各種方式，比如頒布公司規(guī)章制度或設(shè)置專職崗位等發(fā)揮其長處，避開其缺點，以達(dá)到高效運(yùn)用的目的。
二、A公司矩陣式組織管理模式的探索與應(yīng)用
中國的工程公司很大一部分脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)模式下的設(shè)計院。在與國外接軌后，由于貼合工程實際，且能很好適應(yīng)設(shè)計院從單純的設(shè)計項目向EPC總承包項目管理模式轉(zhuǎn)變，矩陣管理模式得以被大量引入。經(jīng)過這些年的發(fā)展，事實證明這種管理方式是成功的，它有力地促進(jìn)了重組改革后的工程公司的發(fā)展。采用矩陣式管理模式可以讓設(shè)計院原有的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，同時又能解決多個項目同時進(jìn)行時人員無法順暢調(diào)配等問題。在同一時間段內(nèi)，可以讓工程公司開展多個大型項目，形成多個利潤中心，迅速擴(kuò)大工程公司的營業(yè)規(guī)模，滾動式的發(fā)展形成強(qiáng)大的現(xiàn)金流，為工程公司的做大做強(qiáng)提供強(qiáng)有力的支撐。下面以國內(nèi)中部某省的大型工程公司（以下簡稱為“A公司”）為例進(jìn)行說明。
1.A公司的發(fā)展歷程
A公司前身為國有的工業(yè)設(shè)計院。自計劃經(jīng)濟(jì)時期開始，就承擔(dān)著行業(yè)內(nèi)中部地區(qū)重工業(yè)的設(shè)計工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多個專業(yè)科室的規(guī)模，年營業(yè)額在1億元以下。2002年設(shè)計院開始承接第一個EPC總承包項目，合同總額8億元左右。由于項目金額較大，且為第一個采用EPC模式操作的項目，全院上下高度重視。為完成項目，特意從各個專業(yè)科室抽調(diào)最優(yōu)秀的人員組成了總承包項目組，且絕大部分人員均為專職，全力以赴做好項目。此外，在項目組中，除原有的設(shè)計人員外，還增設(shè)了專職的施工經(jīng)理、采購經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理。該項目的實施使得設(shè)計院總的營業(yè)額一舉躍上了10億元的臺階，鍛煉出了一批精通項目管理的人員，同時通過摸索，設(shè)計院也總結(jié)出了一套自己的項目管理規(guī)則，并由此最終催生出了對原有設(shè)計院組織架構(gòu)的重組改革。2003年，在總結(jié)了一定的經(jīng)驗后，設(shè)計院舉全院之力開始了重組改革。在原有的基礎(chǔ)上，成立了A公司。各專業(yè)科室均轉(zhuǎn)型成為公司下屬的部門，同時增設(shè)市場營銷部、采購部、項目經(jīng)理部、技術(shù)質(zhì)量部、安全部、工程造價所等新部門，并將原有的人事處、財務(wù)處等機(jī)關(guān)部門更名為人力資源部、財務(wù)部等專業(yè)的職能管理部門。在這樣的組織架構(gòu)下，A公司具備了以矩陣式的項目管理模式，同時執(zhí)行多個EPC總承包項目的能力。從2004年開始，A公司開始高速發(fā)展，營業(yè)額在10年間從10億元逐步躍升到100億元左右，公司總資產(chǎn)也達(dá)到了千億級以上。
2.重組改革前后組織管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)化
（1）傳統(tǒng)設(shè)計院的組織管理架構(gòu)
設(shè)計院的組織結(jié)構(gòu)按照各個專業(yè)分門別類設(shè)置成職能式的條塊結(jié)構(gòu)，即以專業(yè)科室為單元成立塊狀核心，在專業(yè)科室之上設(shè)置管理部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，管理部門之上為設(shè)計院高層。從上至下，垂直管理。當(dāng)然，在實際的設(shè)計工作中，也會涉及到各個專業(yè)科室的協(xié)作，會有主體專業(yè)、輔助專業(yè)的區(qū)別，在有的設(shè)計工程中，甚至也會有項目組的設(shè)置，但這樣的項目組僅具備名稱上的意義，雖然有一名或多名負(fù)責(zé)人，但對外交往和對內(nèi)協(xié)調(diào)往往需要專業(yè)科室負(fù)責(zé)人出面組織。在A公司重組改革之前，各專業(yè)科室已經(jīng)習(xí)慣了職能式的運(yùn)作模式。一旦承接了設(shè)計項目，就會先將項目進(jìn)行細(xì)分，然后變成任務(wù)下分到各科室，最終落實到人。每個科室有具體的負(fù)責(zé)人進(jìn)行對外協(xié)調(diào)、溝通，但只對本科室的領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。作為科室領(lǐng)導(dǎo)的主任既有人事任免權(quán)，也有全額的獎金分配權(quán)限，對外還有分管項目的最終發(fā)言權(quán)，職責(zé)重大，對項目需要全程參與，技術(shù)和管理不分家。
（2）重組改革后A公司的組織管理架構(gòu)
由于EPC總承包工程具有一定的特殊性，需要多個專業(yè)的人員組織配合，同時項目又具有臨時性的特點，面臨一旦項目生命周期結(jié)束，人員就需要回流安置的問題，這對原有的傳統(tǒng)設(shè)計院的組織體制造成了很大的沖擊。為適應(yīng)這種要求，A公司在原設(shè)計院體制基礎(chǔ)上作了相應(yīng)的變動，引入矩陣式組織管理。項目組成員在編制上仍然屬于各個專業(yè)科室，當(dāng)項目開始時組成臨時的項目部，人員由各專業(yè)科室抽調(diào)。在人員的組成上，根據(jù)個人承擔(dān)的工作量大小和重要性分成專職人員和兼職人員。無論專職還是兼職人員，除接受專業(yè)科室領(lǐng)導(dǎo)外，還須對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理總管項目的所有工作，并負(fù)責(zé)團(tuán)隊建設(shè)和對外交流。根據(jù)矩陣的強(qiáng)弱程度，項目組可能被賦予獨立的財務(wù)核算，并擁有人員調(diào)配權(quán)力。當(dāng)一個項目生命周期結(jié)束后，項目組成員仍回原單位或是進(jìn)入另一個項目組，原有項目組解散。在這樣的組織結(jié)構(gòu)模式中，專業(yè)的科室構(gòu)成了矩陣的橫向單元，而項目組則構(gòu)成了縱向的結(jié)構(gòu)單元。A公司陸續(xù)設(shè)置了項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、安全經(jīng)理、工程經(jīng)濟(jì)師和總工程師等職位，規(guī)定了各職位的任職條件和崗位系數(shù)，并對應(yīng)相應(yīng)的薪酬待遇。每個崗位都有自己的職責(zé)和權(quán)限，特別是項目經(jīng)理，具有對本項目的獎金分配權(quán)和對項目組成員的建議權(quán)。同時設(shè)有專職的行政人員負(fù)責(zé)項目組日常的行政事宜。
3.A公司矩陣式項目管理模式運(yùn)作存在的問題及解決方案