時(shí)間：2023-12-26 15:24:16
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【摘要】文章對(duì)生產(chǎn)制造企業(yè)價(jià)值鏈及價(jià)值鏈分析理論進(jìn)行總結(jié),指出價(jià)值鏈分析在制造企業(yè)內(nèi)部物流成本管理中的運(yùn)用有極強(qiáng)的優(yōu)越性。
【關(guān)鍵詞】?jī)r(jià)值鏈分析;制造企業(yè);內(nèi)部物流成本管理;運(yùn)用
物流成本作為企業(yè)“第三利潤(rùn)源泉”,倍受各方的關(guān)注。物流成本管理的意義在于:通過(guò)對(duì)物流成本的有效把握,利用物流要素之間效益背反關(guān)系,科學(xué)、合理地組織物流活動(dòng),加強(qiáng)對(duì)物流活動(dòng)過(guò)程中費(fèi)用支出的有效控制,降低物流活動(dòng)中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的消耗,從而達(dá)到降低物流總成本,提高企業(yè)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
目前,造成中國(guó)物流成本居高不下的關(guān)鍵因素是制造業(yè),困擾商品流程優(yōu)化的還是制造業(yè)。為了提高制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,要求從業(yè)人員能夠?qū)υ牧?、半成品、產(chǎn)成品以及相關(guān)的信息流動(dòng)做到7R,即正確的產(chǎn)品、正確的質(zhì)量、正確的條件、正確的顧客、正確的地方、正確的時(shí)間、正確的成本。這也正是現(xiàn)代物流管理的實(shí)質(zhì)。制造企業(yè)的物流成本管理中引入價(jià)值鏈理論,能對(duì)企業(yè)內(nèi)部物流作業(yè)流程進(jìn)行持續(xù)改善,以消除不必要的作業(yè);通過(guò)對(duì)物流成本進(jìn)行評(píng)價(jià),分析確立物流成本控制環(huán)節(jié),有利于幫助企業(yè)降低物流作業(yè)成本。
一、價(jià)值鏈及價(jià)值鏈分析方法
信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用,使企業(yè)從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)和個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)和網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng),而持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)于企業(yè)后一種情況的競(jìng)爭(zhēng)具有更加重要的戰(zhàn)略意義。價(jià)值鏈作為確定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種基本工具應(yīng)運(yùn)而生。它是一種系統(tǒng)性研究企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法,其核心內(nèi)容是分解企業(yè)價(jià)值鏈、確定價(jià)值活動(dòng)成本,以價(jià)值最大化為目標(biāo)重構(gòu)價(jià)值鏈,建立其優(yōu)化結(jié)構(gòu),從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈的優(yōu)化研究經(jīng)歷了從邁克爾·波特的傳統(tǒng)價(jià)值鏈、Peter·Hines的“集成物料價(jià)值的運(yùn)輸線”、JefferyF1Rayport和JohnJ1Sviokla的虛擬價(jià)值鏈,再到價(jià)值網(wǎng)理論的一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程。
價(jià)值鏈已經(jīng)發(fā)展成為當(dāng)代網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的一種組織戰(zhàn)略思想和模式,它是以企業(yè)儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)流程為載體,以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化為直接目標(biāo)而形成的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu),為企業(yè)形成信心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造長(zhǎng)期利潤(rùn)提供了一種系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的分析方法。
(一)生產(chǎn)制造企業(yè)的價(jià)值鏈
現(xiàn)代企業(yè)管理思想認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)為最終滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合體,企業(yè)本身就是一個(gè)由此及彼、由內(nèi)到外的作業(yè)鏈,每完成一項(xiàng)作業(yè)要消耗一定的資源,而作業(yè)的產(chǎn)生又形成一定的價(jià)值,轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作業(yè),依此轉(zhuǎn)移,直至形成最終產(chǎn)品,提供給企業(yè)外部顧客。而最終產(chǎn)品作為企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈的最后一環(huán),凝結(jié)了各個(gè)作業(yè)鏈所形成并最終提供給顧客的價(jià)值。因此,作業(yè)鏈同時(shí)又表現(xiàn)為價(jià)值鏈,作業(yè)耗費(fèi)與作業(yè)產(chǎn)出配比的結(jié)果,就是企業(yè)的盈利。價(jià)值鏈由多個(gè)作業(yè)組成,價(jià)值鏈內(nèi)信息的傳遞基本上具有雙向特征。根據(jù)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的特征,價(jià)值鏈可分為外部?jī)r(jià)值鏈和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。外部?jī)r(jià)值鏈包括企業(yè)、供應(yīng)商、客戶等;內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈主要包括生產(chǎn)活動(dòng)的作業(yè)活動(dòng)等。
(二)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析
低成本是企業(yè)取得任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有利保障。企業(yè)應(yīng)在營(yíng)造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提下,對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行分析,主要是為了解決降低企業(yè)內(nèi)部成本問(wèn)題。而這些分析工作都是以“作業(yè)”為中心,在整個(gè)過(guò)程中還須結(jié)合事前管理的統(tǒng)籌規(guī)劃、事中管理的實(shí)時(shí)控制和事后管理的分析考評(píng),以確認(rèn)企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)有哪些,處于什么樣的分布狀態(tài),并將每個(gè)價(jià)值活動(dòng)所耗費(fèi)的成本與對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)相比較,根據(jù)企業(yè)各個(gè)作業(yè)活動(dòng)在價(jià)值增值中的不同作用,將其進(jìn)行細(xì)分并采取措施加以改進(jìn)。
內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析是將從基本的原材料到企業(yè)最終用戶之間的價(jià)值鏈分解成作業(yè)活動(dòng),以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因,通過(guò)差別分析和成本分析,找出企業(yè)在價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程中的利弊。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其“股東價(jià)值最大化”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),必須提高其作業(yè)產(chǎn)出,減少作業(yè)耗費(fèi),但并非所有的作業(yè)都能夠創(chuàng)造價(jià)值,這就需要溯本求源,分析哪些作業(yè)能夠增加價(jià)值,哪些作業(yè)不能增加價(jià)值,并盡可能消除不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè),即使能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè),也應(yīng)盡可能減少其作業(yè)耗費(fèi),這一切都要借助于作業(yè)分析。為此,作業(yè)管理(Activity-basedManagement簡(jiǎn)稱ABM)作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理方法由此產(chǎn)生,作業(yè)分析主要過(guò)程如下:
1.確定作業(yè)。確定企業(yè)的價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程,根據(jù)作業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)大小區(qū)分作業(yè),從而確定產(chǎn)品或服務(wù)的總成本構(gòu)成。
2.評(píng)估作業(yè)。識(shí)別各過(guò)程的中間環(huán)節(jié),從而確定獲得相關(guān)成本優(yōu)勢(shì)的機(jī)遇。每項(xiàng)物流作業(yè)之間不是完全獨(dú)立的,在同一條價(jià)值鏈上是相互依賴的。例如,企業(yè)產(chǎn)品制造的實(shí)現(xiàn)必須依賴于原材料的儲(chǔ)備以及運(yùn)輸,而這種相互之間的依賴性有時(shí)也會(huì)造成一些不必要的重復(fù)操作,從而影響整體的效率以及效益。因此,通過(guò)價(jià)值鏈分析法辨別出冗余環(huán)節(jié),按各個(gè)作業(yè)活動(dòng)在價(jià)值增值中的作用不同,將其細(xì)分為直接增值作業(yè)活動(dòng)、輔助增值作業(yè)活動(dòng)、非增值作業(yè)活動(dòng)和逆增值作業(yè)活動(dòng),從而確定價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的核心環(huán)節(jié)。
3.優(yōu)化作業(yè)。通過(guò)對(duì)作業(yè)活動(dòng)的評(píng)估,擬定改進(jìn)方案。對(duì)于直接增值作業(yè)活動(dòng),應(yīng)在保持其增值效果不降低的前提下,盡可能提高運(yùn)行效率,減少資源耗費(fèi)和占用;對(duì)于輔助增值作業(yè)活動(dòng),有必要在維持其輔助作用不變的情況下,盡可能減少資源占用;對(duì)于非增值作業(yè)活動(dòng)和逆增值作業(yè)活動(dòng),則應(yīng)盡可能減少和避免,達(dá)到優(yōu)化作業(yè)的目的。
同時(shí),管理深入到作業(yè)水平,進(jìn)行作業(yè)分析,就要求變革傳統(tǒng)的成本計(jì)算,使其與之相適應(yīng),即要求成本計(jì)算深入到每一作業(yè),進(jìn)行作業(yè)成本計(jì)算。由此,基于企業(yè)價(jià)值鏈的作業(yè)成本法應(yīng)運(yùn)而生。
二、價(jià)值鏈分析在制造企業(yè)內(nèi)部物流成本管理中的運(yùn)用
對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)來(lái)講,生產(chǎn)制造賦予了最終商品的大部分價(jià)值,是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)單元。另外,現(xiàn)代的制造型企業(yè)在不斷加大生產(chǎn)力度的同時(shí)也十分注重客戶的售后服務(wù),不斷加大其在產(chǎn)品價(jià)值增值過(guò)程中的作用,從而逐漸地形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)的物流過(guò)程從價(jià)值鏈角度分析,不但有利于節(jié)省自身的業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)間、合理利用資源,而且有利于為最終的顧客提供最有價(jià)值的服務(wù),在企業(yè)的物流鏈上找到價(jià)值增值過(guò)程中貢獻(xiàn)最大的核心環(huán)節(jié)。同時(shí),利用價(jià)值鏈分析法企業(yè)的物流活動(dòng)也不再簡(jiǎn)單地以全面削減成本為目的,而是在各價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程中降低成本、提高效率。
制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部物流主要包括:供應(yīng)物流,即上游企業(yè)對(duì)本企業(yè)所需物資供應(yīng)的物流活動(dòng);原材料、零配件部件物流,即企業(yè)內(nèi)部所需要原材料、零配件部件從供應(yīng)倉(cāng)庫(kù)或者上游企業(yè)直接供應(yīng)到生產(chǎn)線的物流活動(dòng);半成品物流,即生產(chǎn)過(guò)程中的半成品從上一道工序(或車間)到下一道工序(或車間)的物流活動(dòng);產(chǎn)成品物流,即生產(chǎn)出的成品或最終產(chǎn)品,從生產(chǎn)線到產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)或者直接到下游企業(yè)的物流活動(dòng);回收物流,即生產(chǎn)過(guò)程中的廢棄物丟棄或再生所發(fā)生的物流活動(dòng)。
內(nèi)部物流的合理化可以促進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程中資源配置的合理化和工藝流程的合理化,從而大大提高制造業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。目前,許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到內(nèi)部物流管理對(duì)于降低成本、提高物流效益,改善企業(yè)管理的重要作用,紛紛優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部物流管理,建立內(nèi)部物流部門,對(duì)訂單、庫(kù)存、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、加工等物流各環(huán)節(jié)或全過(guò)程實(shí)施高效的管理計(jì)劃和控制,促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
但現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部的物流管理存在著許多軟肋與制約:
一是傳統(tǒng)的管理理念、機(jī)制、方式等影響企業(yè)內(nèi)部物流效率的提高。轉(zhuǎn)二是企業(yè)內(nèi)部物流環(huán)節(jié)縱、橫向聯(lián)合薄弱。
三是物流成本核算缺乏財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn),責(zé)任主體不清,物流管理效益難以凸現(xiàn)。
四是對(duì)現(xiàn)代物流的研究較滯后,缺乏專業(yè)人才,實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)少等。
三、基于價(jià)值鏈分析方法的優(yōu)越性
基于價(jià)值鏈分析的成本觀是成本管理從價(jià)值保證和價(jià)值增加兩個(gè)視角來(lái)進(jìn)行的。由此,價(jià)值鏈成本管理實(shí)際上也就具有了雙重的性質(zhì):一是控制資源的必要而足夠的投入,從而保證顧客價(jià)值(表現(xiàn)為保證提供合格產(chǎn)品);二是控制資源的耗費(fèi),以提供盡可能多的顧客價(jià)值(表現(xiàn)在保證質(zhì)量前提下的較低價(jià)格)。
通過(guò)價(jià)值鏈分析,對(duì)外能識(shí)別并確保企業(yè)在行業(yè)或產(chǎn)業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位和核心地位,從而能夠在整體價(jià)值鏈顧客價(jià)值最大化的前提下,通過(guò)價(jià)值讓渡等方式結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟而形成優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈聯(lián)盟,以使企業(yè)確保自身的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略定位;對(duì)內(nèi)運(yùn)用價(jià)值鏈分析法來(lái)考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)及其相互關(guān)系,能夠盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè),降低可增加價(jià)值作業(yè)的資源消耗,能更全面地分析企業(yè)成本的構(gòu)成,從而避免使用傳統(tǒng)成本管理方法的缺陷。
因此,基于價(jià)值鏈的成本管理具有以下優(yōu)勢(shì):
(一)充分考慮了降低成本的相對(duì)性問(wèn)題
成本的降低有絕對(duì)成本降低和相對(duì)成本降低之分。絕對(duì)成本降低是通過(guò)一定的途徑使成本的發(fā)生額低于一定的水平(標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算);相對(duì)成本降低是將成本與作業(yè)的質(zhì)量、效率以至最終與企業(yè)效益聯(lián)系起來(lái),它并不單純追求成本絕對(duì)額的降低,而是追求成本效益的不斷提高。
(二)抓住了成本管理的關(guān)鍵即作業(yè)問(wèn)題
基于價(jià)值鏈的成本管理從研究導(dǎo)致成本發(fā)生的作業(yè)及作業(yè)結(jié)構(gòu)開(kāi)始,通過(guò)對(duì)作業(yè)及作業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、改造來(lái)達(dá)到提高成本效益的目的,因而這種成本管理抓住了成本問(wèn)題的關(guān)鍵。
(三)擴(kuò)大了傳統(tǒng)成本管理的控制范圍
基于價(jià)值鏈的成本管理在研究成本問(wèn)題時(shí)不僅要考察生產(chǎn)作業(yè),還要考察非生產(chǎn)作業(yè);不僅考察基本作業(yè),還要考察輔助作業(yè);不僅要考察本企業(yè)的價(jià)值鏈,而且要考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、銷售渠道、顧客甚至整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈,以尋求廣泛提高本企業(yè)成本效益的途徑。
(四)更為全面地考慮了成本管理中的相關(guān)問(wèn)題
基于價(jià)值鏈的成本管理追求的是整個(gè)價(jià)值鏈效益的優(yōu)化,這就要求成本管理須正確處理作業(yè)與作業(yè)之間,業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程之間,本企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商、銷售渠道之間的關(guān)系;要求通過(guò)優(yōu)化這些關(guān)系來(lái)提高整個(gè)價(jià)值鏈的效益,而不能為獲得局部利益損害整體利益,也不能為了短期利益而損害長(zhǎng)期利益。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞：項(xiàng)目，總承包，管理，模式，職責(zé)
1定義及模式
所謂項(xiàng)目總承包管理，即工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包管理。項(xiàng)目總承包管理模式大致分為以下四種：
設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）/交鑰匙工程：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。
設(shè)計(jì)—施工總承包（D-B）：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。
采購(gòu)—施工總承包（P-C）：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的采購(gòu)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。。
施工總承包：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。
2 總承包管理職責(zé)
履行好項(xiàng)目總承包管理職責(zé)，就是要在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目的各要素進(jìn)行有機(jī)整合，策劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)測(cè)和控制，把項(xiàng)目管理知識(shí)、技能、工具和技術(shù)運(yùn)用于項(xiàng)目活動(dòng)中，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總承包管理目標(biāo)。具體要把握以下幾點(diǎn)基本要求：
(1)要“一盤棋意識(shí)”，即全局觀。
在目前的總承包管理模式中，工程大部分專業(yè)分包均由業(yè)主指定，但業(yè)主在合同中或以另外的協(xié)議明確了我方的總包管理責(zé)任，使我們面臨較大的管理風(fēng)險(xiǎn)。如果我們不能清醒的認(rèn)識(shí)這種風(fēng)險(xiǎn)，并在大局上運(yùn)用正確的管理手段來(lái)保證我們的管理目標(biāo)，就注定會(huì)在管理過(guò)程中埋下失敗的禍根。因此，我們應(yīng)該明確：分包單位管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也是我們總包管理目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)的重要組成部分，履行總包管理責(zé)無(wú)旁貸。如果沒(méi)有這種全局意識(shí)，很容易在枝節(jié)上陷入糾纏，使業(yè)主認(rèn)為我們?cè)噲D推卸責(zé)任，或是故意為難指定分包，進(jìn)而影響大局。
(2)要有全面的專業(yè)知識(shí)。。
全面的專業(yè)知識(shí)、良好的溝通技能、較強(qiáng)的管理協(xié)調(diào)能力是總包管理人員必備基本素質(zhì)?？偘芾硎且豁?xiàng)專業(yè)性非常強(qiáng)的綜合管理工作。熟悉各專業(yè)工種施工流程是做好總包管理工作的基礎(chǔ)。外行指揮內(nèi)行，一則難以服眾，二則定會(huì)出亂子。就如外界笑我們是“土建項(xiàng)目經(jīng)理”而不是“總包項(xiàng)目經(jīng)理”。因此參與項(xiàng)目總包管理人員要熟悉各專業(yè)分包的施工流程，在策劃組織階段盡可能考慮管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。
(3)要主動(dòng)協(xié)調(diào)、服務(wù)意識(shí)。
經(jīng)常有人認(rèn)為：“我們是總包方，又是業(yè)主的授權(quán)，那么在管理過(guò)程中只需要按合同條款對(duì)分包進(jìn)行管理約束就行了，有矛盾分包自然會(huì)找我們總包或者業(yè)主解決，有事沒(méi)事等分包找過(guò)來(lái)再說(shuō)吧。”其實(shí)這種想法不僅是錯(cuò)誤的，更會(huì)使項(xiàng)目陷入被動(dòng)。被動(dòng)的處理一些問(wèn)題尤其是尖銳問(wèn)題，往往由于工作的緊迫性而沒(méi)有足夠的時(shí)間思考權(quán)衡，無(wú)法統(tǒng)籌全局，必然也達(dá)不到理想的解決效果。事前科學(xué)策劃、過(guò)程關(guān)注矛盾、主動(dòng)實(shí)施協(xié)調(diào)、有效控制結(jié)果，這是掌握總包管理主動(dòng)權(quán)的重要思路，而主動(dòng)的實(shí)施管理可以避免很多問(wèn)題的產(chǎn)生，工程的順利進(jìn)行不僅使業(yè)主滿意，更贏得分包尊重、支持和理解，進(jìn)一步保證總包管理的實(shí)施效果。因此我們要想保證總包管理實(shí)施效果，就要主動(dòng)開(kāi)展工作，關(guān)注各專業(yè)在施工中可能存在或?qū)嶋H存在的問(wèn)題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并給予解決，為工程順利進(jìn)行創(chuàng)造條件。
同時(shí)，做好總承包管理應(yīng)重點(diǎn)處理三種關(guān)系：
一是處理好和業(yè)主的關(guān)系。獲得業(yè)主的全面支持是履行好總包管理職責(zé)的前提。
二是處理好和分包的關(guān)系。取得分包的理解和支持是實(shí)現(xiàn)總包管理目標(biāo)關(guān)鍵，每一個(gè)分包都希望自己能按照業(yè)主的合同要求順利履約。單就本專業(yè)施工來(lái)說(shuō)，他們是沒(méi)問(wèn)題的。但工程建設(shè)本身的多專業(yè)性卻恰恰是他們不能回避的問(wèn)題，如何在這個(gè)復(fù)雜的工程體系里消魂里開(kāi)展工作可以說(shuō)是他們最頭疼的事情，他們迫切希望有人能牽頭來(lái)協(xié)調(diào)處理這些問(wèn)題。因此，客觀的說(shuō)，不管從哪方面，他們內(nèi)心是希望我們履行總包管理職責(zé)，幫助他們協(xié)調(diào)處理許多問(wèn)題的。
三是處理好各專業(yè)在施工中的組織協(xié)調(diào)關(guān)系。處理好各專業(yè)在施工中的關(guān)系是實(shí)現(xiàn)總包管理目標(biāo)的重要保證。為了更好地理解這個(gè)關(guān)系的重要性，我想做這樣一個(gè)比喻：作為管理者，我們多么希望各個(gè)分包在建設(shè)過(guò)程中如同等待檢閱的軍隊(duì)一樣，動(dòng)作整齊劃一，在我們統(tǒng)一號(hào)令之下始終朝一個(gè)目標(biāo)有序前進(jìn)，但這只不過(guò)是一種無(wú)法實(shí)現(xiàn)的理想化狀態(tài)。那我們是否可以退而求其次，想象我們的分包管理協(xié)調(diào)工作就像趕羊群一樣：我們給有羊一個(gè)目標(biāo)，拿著羊鞭趕著羊向前走，有離群的或者是落群的我們就給它一鞭子，讓它回到正確方向上來(lái)，雖然每只羊可能一會(huì)跑在羊群前面，一會(huì)又回到后面，但它始終跟著羊群前進(jìn)，當(dāng)然我們還要兼顧每只羊在羊群中的表現(xiàn)，絕不能讓某兩只或者幾只羊在羊群里鬧矛盾。大家設(shè)想一下，如果我們趕的這群羊里有兩只打起來(lái)了，那這群羊肯定炸鍋并四散而逃，要想把羊再找回來(lái)至少得費(fèi)九牛二虎之力。其實(shí)道理一樣，我們做總包管理本質(zhì)上和趕羊群沒(méi)有太大區(qū)別，事先控制（確定趕羊方向）-過(guò)程監(jiān)督（別讓羊跑了）-關(guān)注矛盾（別讓羊打架）-及時(shí)解決（給它一鞭子）。因此，理順管理關(guān)系，抓好組織協(xié)調(diào)工作是現(xiàn)場(chǎng)總包日常工作的主要內(nèi)容，也是一件關(guān)系成敗的重要工作。。
3 行使好總承包管理職責(zé)應(yīng)做好的具體工作
行使好總承包管理職責(zé)應(yīng)做好的具體工作如下：
(1)根據(jù)與業(yè)主合同約定，在分包進(jìn)場(chǎng)前告知分包入場(chǎng)條件（如資質(zhì)申報(bào)、進(jìn)場(chǎng)注意事項(xiàng)等）。
(2)根據(jù)與業(yè)主合同約定，在分包進(jìn)場(chǎng)后及時(shí)以書(shū)面形式明確總分包方的權(quán)利、義務(wù)，確保分包一進(jìn)場(chǎng)即被納入總包有效管理體系之中，貫徹“誰(shuí)分包誰(shuí)負(fù)責(zé)、分包對(duì)總包負(fù)責(zé)、總包對(duì)發(fā)包人負(fù)責(zé)”（有合同則根據(jù)合同執(zhí)行合同條款，沒(méi)有則另行簽訂管理協(xié)議）。
(3)施工進(jìn)度計(jì)劃管理?？傔M(jìn)度計(jì)劃由總包依據(jù)發(fā)包人簽訂的施工承包合同，以整個(gè)工程項(xiàng)目為對(duì)象，綜合考慮各方面的情況，對(duì)施工進(jìn)度作出總體性的部署，確定主要施工階段（結(jié)構(gòu)、粗裝修、機(jī)電設(shè)備安裝、精裝修、系統(tǒng)調(diào)試等）的起始點(diǎn)及關(guān)鍵線路、工序，明確施工的主要控制點(diǎn)。分包單位編制分部、分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃時(shí)必須符合總包方總進(jìn)度控制計(jì)劃的要求，并按總包方要求及時(shí)上報(bào)總包方；總包方根據(jù)整個(gè)工程情況對(duì)局部進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整時(shí)，只要該調(diào)整不違反合同原則，專業(yè)分包單位必須作相應(yīng)調(diào)整以符合總進(jìn)度要求。
(4)工程技術(shù)管理。各分包單位在進(jìn)場(chǎng)7日內(nèi)必須上報(bào)施工方案且保證該方案的可操作性、針對(duì)性，確保用于“實(shí)戰(zhàn)”，而非投標(biāo)方案的“翻版”，若應(yīng)分包方的方案遲報(bào)或方案編制質(zhì)量差未獲總包方及監(jiān)理批準(zhǔn)而造成的后果由分包方承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任。各分包單位的技術(shù)管理工作由各分包單位委派的項(xiàng)目總工程師或技術(shù)負(fù)責(zé)人分管，按照總包總工程師的統(tǒng)一安排和要求開(kāi)展工作。
(5)質(zhì)量管理。各專業(yè)分包單位必須牢固樹(shù)立質(zhì)量第一的思想。堅(jiān)持樣板引路，重點(diǎn)是突出“精”和“細(xì)”。一是點(diǎn)點(diǎn)處處按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，多方消除質(zhì)量通病；二是“粗糧細(xì)做”，“細(xì)糧精做”，以高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)。既強(qiáng)調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，更突出感觀效果，最終實(shí)現(xiàn)高檔次的質(zhì)量等級(jí)。每個(gè)分項(xiàng)及重要工序部位施工前，分包方應(yīng)通過(guò)承包人向監(jiān)理報(bào)驗(yàn)施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保護(hù)、系統(tǒng)試驗(yàn)等，要求與其他專業(yè)配合的交叉施工方法，勞動(dòng)力、機(jī)具、材料安排、設(shè)備、成品供應(yīng)計(jì)劃、施工進(jìn)度計(jì)劃等。
(6)安全管理。安全生產(chǎn)是總包在整個(gè)施工過(guò)程中管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，各專業(yè)分包單位必須建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，有組織、有領(lǐng)導(dǎo)的開(kāi)展安全生產(chǎn)活動(dòng)。安全生產(chǎn)檢查的主要內(nèi)容：①查領(lǐng)導(dǎo)，是否認(rèn)真貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針，正確處理安全和進(jìn)度的關(guān)系，把安全生產(chǎn)擺在重要的議事日程；②查教育，對(duì)于勞務(wù)工人的教育，有時(shí)間上和內(nèi)容上是否真正落實(shí)；③查防護(hù)，施工現(xiàn)場(chǎng)各種防護(hù)是否達(dá)到規(guī)定個(gè)指標(biāo)；④查制度，安全生產(chǎn)各項(xiàng)管理制度是否真正落實(shí)；⑤查隱患，工地各方面是否存在事故隱患和違章作業(yè)。與此同時(shí)，總包方還應(yīng)主動(dòng)知道各分包單位認(rèn)真開(kāi)展自身安全生產(chǎn)管理工作。
(7)機(jī)具設(shè)備管理?？偘臋C(jī)具設(shè)備由總包人負(fù)責(zé)管理，分包的機(jī)具設(shè)備由分包人負(fù)責(zé)管理，所有進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)械設(shè)備都必須服從總包的統(tǒng)一管理。進(jìn)場(chǎng)前的機(jī)具設(shè)備及臨時(shí)用電設(shè)施必須在進(jìn)場(chǎng)前申報(bào)，并在進(jìn)場(chǎng)時(shí)進(jìn)行檢查，不符合用電規(guī)定的堅(jiān)決禁止進(jìn)場(chǎng)，有效杜絕安全隱患。
(8)文件資料管理。各分包單位的施工技術(shù)資料應(yīng)隨施工進(jìn)度及時(shí)整理，按專業(yè)系統(tǒng)歸類，認(rèn)真填寫(xiě)，做到字跡清楚、項(xiàng)目齊全、記錄準(zhǔn)確真實(shí)。
(9)工程協(xié)調(diào)配合。分包或其所屬人，必須無(wú)條件遵守總承包方有關(guān)施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工及現(xiàn)場(chǎng)管理的各項(xiàng)規(guī)定，同時(shí)必須無(wú)條件服從總包方為整個(gè)工程的進(jìn)行響應(yīng)發(fā)包人或有關(guān)部門的要求等做出的安排調(diào)整，該安排或調(diào)整包括要求分包方增加措施、調(diào)整方案、調(diào)整場(chǎng)地、移動(dòng)物品等，分包方必須積極配合，按時(shí)按要求做好，如有違反總包管理規(guī)定，總包方將按其規(guī)定對(duì)指定分包人進(jìn)行處罰。
4 結(jié)語(yǔ)
隨著社會(huì)的進(jìn)步，工程管理也逐步走向?qū)I(yè)化，總承包單位為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的節(jié)省投資、縮短工期、提高質(zhì)量，應(yīng)擺脫原來(lái)聽(tīng)命于業(yè)主建立的指揮部進(jìn)行管理的傳統(tǒng)模式，而是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需要，做好溝通與協(xié)調(diào)工作，才能最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：路基橋梁項(xiàng)目；分包管理
運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)分包方進(jìn)行選定與評(píng)價(jià)，保證所選分包方具有滿足分包合同要求的能力是實(shí)行分包管理的原則。常用的發(fā)包模式有：總分包模式、施工聯(lián)合體、施工合作體、平行承發(fā)包。如何規(guī)范分包工程合同，加強(qiáng)分包工程的管理，在理論上還很不完善。本文僅就總分包模式中的分包工程合同及分包工程管理加以探討。
1、工程分包的緣由
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，新建工程規(guī)模越來(lái)越大，一個(gè)工程完全由一個(gè)承包商完成是非常困難或不可能的。因此，很多大中型工程常采用總分包的模式進(jìn)行建設(shè)?？偝邪Ｊ酵ǔＪ菢I(yè)主將某一項(xiàng)工程，全部發(fā)包給一家資質(zhì)符合要求，報(bào)價(jià)合理的企業(yè)，他們之間簽定施工總承包合同，以明確雙方的責(zé)任義務(wù)和權(quán)限。而總承包企業(yè)，在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，可以將工程按部位或?qū)I(yè)進(jìn)行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質(zhì)、信譽(yù)等條件經(jīng)業(yè)主或監(jiān)理工程師認(rèn)可的分包商[1]。
在建筑市場(chǎng)中，資質(zhì)高、管理能力強(qiáng)的施工企業(yè)往往憑借自己的實(shí)力獲得總承包權(quán)后，將一部分工程分包給分包商完成。其主要原因有：①工程量大，工期短；②總承包商在設(shè)備、資金等方面可供投入的資源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商對(duì)于某一些分項(xiàng)分部工程施工方面不具備長(zhǎng)處，而借助分包商可以降低成本；④業(yè)主指定分包商。
除業(yè)主指定分包商外，總承包商選擇分包商通常有兩種做法。一種是總承包商在工程投標(biāo)以前，即找好自己的分包伙伴，根據(jù)招標(biāo)文件，委托分包商提出分包工程的報(bào)價(jià)，經(jīng)協(xié)商達(dá)成合作意向后，總承包將各分包商的相關(guān)報(bào)價(jià)進(jìn)行綜合匯總，編制成總承包投標(biāo)報(bào)價(jià)表。一旦總承包商中標(biāo)取得總承包合同，總分包雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件，在總承包合同條件的指導(dǎo)和約束下，簽定分包合同。另一種做法是總承包商自行參與投標(biāo)取得總承包合同后，再將擬分包的部分分包給分包商，一般采用議標(biāo)的形式，由兩家以上的分包商提出分包報(bào)價(jià)，經(jīng)過(guò)價(jià)格、能力、信譽(yù)等條件的比較，擇優(yōu)錄用簽定分包合同。
2、分包管理工作流程
工程分包管理流程分為分包方案策劃、分包方選定、過(guò)程管理與考評(píng)三個(gè)階段。分包策劃屬于項(xiàng)目合同管理策劃的一部分，主要對(duì)工程分包內(nèi)容、分包采購(gòu)的方式、分包人的類型、數(shù)量、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等做統(tǒng)籌規(guī)劃。總承包商應(yīng)對(duì)合格分包方名單實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，綜合各項(xiàng)目考核信息及時(shí)更新、完善，定期公布。分包策劃、分包方選定、過(guò)程管理與考評(píng)通過(guò)后分階段報(bào)送審核后實(shí)施；應(yīng)定期進(jìn)行跟蹤檢查、項(xiàng)目根據(jù)內(nèi)外部變化情況及時(shí)總結(jié)、優(yōu)化改進(jìn)。
3、有關(guān)分包工程的規(guī)定和要求
3.1勞務(wù)分包與專業(yè)工程分包
工程分包可分為勞務(wù)分包與專業(yè)工程分包。勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包均是法律允許的，但兩者卻有著本質(zhì)的區(qū)別：（1）分包主體的資質(zhì)不同；（2）合同標(biāo)的的指向不同；（3）分包條件的限制不同；（4）承擔(dān)責(zé)任的范圍不同。
3.2制定分包方案
根據(jù)項(xiàng)目合同分析成果以書(shū)面形式形成項(xiàng)目的工程分包策劃，確定工程分包內(nèi)容、工程分包模式、分包方資質(zhì)、數(shù)量、能力、資金、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等。分包策劃由合同主管部門提出建議，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核，并經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后組織實(shí)施。候選分包方應(yīng)從公司的“分包商數(shù)據(jù)庫(kù)”中合格分包商名單中選擇。當(dāng)合格名單中沒(méi)有合適的候選者或業(yè)主有特殊要求時(shí)，可在資質(zhì)審查合格后將新的分包方納入候選名單。每項(xiàng)分包工程的候選分包方原則上應(yīng)不少于3家，且這些分包方不得屬于同一個(gè)集團(tuán)公司。特殊情況下可采取獨(dú)家議標(biāo)。在制訂分包方案時(shí)，要注意分包工程項(xiàng)目對(duì)整體工期的影響。對(duì)于性質(zhì)相同或相近的分包工程，在不影響工程總體進(jìn)度的前提下，原則上只設(shè)定一個(gè)分包項(xiàng)目。工程分包方案確定后，應(yīng)根據(jù)合同策劃審批流程組織相關(guān)部門進(jìn)行方案會(huì)審，經(jīng)過(guò)初審，復(fù)審和批復(fù)后，項(xiàng)目根據(jù)批復(fù)結(jié)果組織對(duì)分包方案進(jìn)行完善，組織實(shí)施。
4、總承包商對(duì)分包商的管理
4.1總承包商應(yīng)具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)
采用總分包模式的工程項(xiàng)目，一般都比較復(fù)雜，且分包商一般都不太了解總承包的總體計(jì)劃，因此，總承包商應(yīng)在質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全及現(xiàn)場(chǎng)管理方面加強(qiáng)對(duì)分包商的管理。
4.2總承包商應(yīng)加強(qiáng)對(duì)分包商的合同處罰措施
總承包商在簽訂分包合同時(shí)，應(yīng)確保分包商不違約，保證分包工程按時(shí)按質(zhì)完成，除加強(qiáng)對(duì)分包商的管理以外，應(yīng)在分包合同中明確處罰措施如要求分包商提供履約保函、保修保函，制定質(zhì)量、進(jìn)度控制獎(jiǎng)罰條款。
【關(guān)鍵詞】水電工程 分包管理 監(jiān)管
一、當(dāng)前我國(guó)水電工程分包管理面臨的困境
工程成本、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)管乏力。當(dāng)前，我國(guó)水電工程在簽訂分包合同后，成本、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)管乏力。集中體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：成本上，不少項(xiàng)目部在簽訂分包合同后，不愿采取相關(guān)監(jiān)管措施，對(duì)工程關(guān)注不夠；不少分包商在分包合同談判時(shí)，為了盡量縮減成本投入，提出按舊工藝擬定分包單價(jià)，因而造成了施工成本增加。該部分被分包商均攤到分包單價(jià)中；不少水電工程對(duì)管理重視不夠，讓分包商有機(jī)可乘，進(jìn)而造成了工程成本不斷增加。質(zhì)量上，不少水電工程施工對(duì)施工監(jiān)管重視程度不夠，采取的監(jiān)管措施與施工實(shí)際情況脫節(jié)，甚至把質(zhì)量監(jiān)管責(zé)任推給質(zhì)量部門，這就使得分包商有機(jī)會(huì)偷工減料，如促進(jìn)鋼筋間距增大、促使噴混凝土厚度降低等，進(jìn)而促使施工質(zhì)量不斷降低，甚至可能帶來(lái)安全隱患。進(jìn)度上，很多分包商僅僅關(guān)注利潤(rùn)，對(duì)施工進(jìn)入缺乏應(yīng)有的重視，需要督促才能跟上進(jìn)度?？傊M管項(xiàng)目部采取了不少措施以消除水電工程分包管理中面臨的問(wèn)題，但是，工程成本、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)管依然是制約分包管理的重要因素。
工程分包合同尚不完善。當(dāng)前，不少水電工程分包合同存在一定的漏洞，而且存在“霸王條款”。這損害了合同雙方的利益，一定程度上也給國(guó)家造成損失。在擬定施工雙方分包合同過(guò)程中，管理粗放，關(guān)于稅費(fèi)、材料、設(shè)備、水電、施工人員保險(xiǎn)額繳納等的規(guī)定不明確，從而容易帶來(lái)相應(yīng)的資金流失。在實(shí)際工作中，不少工程是先干然后補(bǔ)全合同，這就造成了工程竣工需要結(jié)算，但合同依然尚未訂立。同時(shí)，較為復(fù)雜的人際關(guān)系使得分包商憑關(guān)系接工程，其資質(zhì)難以得到保證。而且由于是關(guān)系戶，在合同訂立上重視不夠，這就造成了部分分包商利用合同漏洞控告項(xiàng)目部?？偲饋?lái)說(shuō)，上述問(wèn)題體現(xiàn)了水電工程分包合同不完善，存在著不少漏洞。
二、著力強(qiáng)化水電工程分包管理的基本思路
著力強(qiáng)化水電工程成本監(jiān)管力度。加大水電工程成本監(jiān)管力度，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的保證。要擬定合理的定額，促進(jìn)定額管理機(jī)制不斷健全，為分包單價(jià)提供相關(guān)信息。作為施工企業(yè)，要摸清企業(yè)的真正實(shí)力，不斷對(duì)內(nèi)部定額進(jìn)行適當(dāng)修正，切實(shí)增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和影響力；眾所周知，成本監(jiān)管的重點(diǎn)，就是要控制好材料費(fèi)用。因此，要促進(jìn)材料管理不斷完善，重點(diǎn)抓好材料的收發(fā)、領(lǐng)退，尤其是在各個(gè)核算主體間的轉(zhuǎn)移，必須要嚴(yán)格清點(diǎn)程序，合理規(guī)范填制憑證，簡(jiǎn)化和嚴(yán)格審批程序，堅(jiān)決取締亂領(lǐng)、用現(xiàn)象。要組織相關(guān)人員定時(shí)清查施工現(xiàn)場(chǎng)材料，徹底消除浪費(fèi)、盜竊等現(xiàn)象。要狠抓施工流程，有效減少施工不當(dāng)引發(fā)的材料損壞。要嚴(yán)把入口關(guān)，加大對(duì)進(jìn)入工地材料的核查，杜絕不合格材料進(jìn)入工地而造成相關(guān)的補(bǔ)救費(fèi)用；要促進(jìn)原始記錄機(jī)制不斷健全，構(gòu)建記錄人員與技術(shù)、設(shè)備、施工機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)機(jī)制，重點(diǎn)抓好原始記錄的錄入、保存、審查工作，為成本監(jiān)管、施工賠償提供相關(guān)有用信息。
加快健全水電工程質(zhì)量監(jiān)管機(jī)制。加快健全水電工程質(zhì)量監(jiān)管機(jī)制，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的關(guān)鍵。要想促進(jìn)工程質(zhì)量顯著提升，必須要從以下幾點(diǎn)抓好質(zhì)量監(jiān)控。要嚴(yán)格按照施工合同，選拔高素質(zhì)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的人員組成質(zhì)量監(jiān)管部門，狠抓原材料的質(zhì)量，重點(diǎn)抓好施工過(guò)程中的質(zhì)量和計(jì)量支付環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度、效益三者協(xié)調(diào)統(tǒng)一，做好工程驗(yàn)收工作；要嚴(yán)格按照相關(guān)要求，比如關(guān)鍵技術(shù)和管理骨干具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；具備良好的企業(yè)信譽(yù)和業(yè)績(jī)；在與本單位和其他單位合作過(guò)程中無(wú)不良記錄，等等，選拔資質(zhì)優(yōu)秀的分包隊(duì)企業(yè)；要組織相關(guān)人員成立工程質(zhì)量監(jiān)察小組，定期或不定期對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查，不斷強(qiáng)化與總包單位相關(guān)人員的技術(shù)溝通，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)分包工程的質(zhì)量安全核查，抓好對(duì)材料、設(shè)備的安全檢查，重點(diǎn)做好施工工序和安全文明施工的清查；要切實(shí)做好分包工程竣工驗(yàn)收工作，重點(diǎn)核查施工是否符合設(shè)計(jì)圖、施工方案等要求，對(duì)于其中存在的問(wèn)題應(yīng)要求分包隊(duì)進(jìn)行整改。要抓好竣工相關(guān)文字材料審查工作，將所有資料上交到總包單位，在總包單位核對(duì)之后，如遇到資料不完整的應(yīng)責(zé)令分包單位補(bǔ)全材料。
不斷完善水電工程進(jìn)度監(jiān)管制度。不斷完善水電工程進(jìn)度監(jiān)管制度，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的重點(diǎn)。要不斷完善工程進(jìn)度管理制度，督促項(xiàng)目部設(shè)置專門的計(jì)劃員，科學(xué)預(yù)測(cè)工程進(jìn)度。建立周會(huì)制度，在會(huì)上認(rèn)真解決好施工中遇到的困難和問(wèn)題，切實(shí)提升工程進(jìn)度專題會(huì)的頻次。妥善處理好進(jìn)度計(jì)劃、實(shí)際施工情況的關(guān)系，倘若二者不一致，應(yīng)及時(shí)組織相關(guān)人員核查原因，深入摸清工程進(jìn)度狀況，督促有關(guān)單位加快進(jìn)度，以確保按時(shí)按質(zhì)完工。
著力促進(jìn)分包合同更加精細(xì)化。促進(jìn)分包合同更加精細(xì)化，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的基礎(chǔ)。進(jìn)一步強(qiáng)化分包合同管理，明確分包方案、合同形式，制定科學(xué)合理的分包計(jì)劃，對(duì)合同范圍、詢價(jià)等進(jìn)行明確規(guī)定，重點(diǎn)要對(duì)合同履行、變更、索賠等給出詳細(xì)的規(guī)定。逐步規(guī)范項(xiàng)目分包程序，重點(diǎn)做好前期分包工作，比如組織人員制定分包計(jì)劃；明確工作范圍、開(kāi)工和竣工期限等；在中標(biāo)后進(jìn)一步細(xì)化分包計(jì)劃。要采取窮舉法，把組成合同價(jià)格的因素羅列，結(jié)合工程實(shí)際對(duì)其進(jìn)行排列，更加科學(xué)合理的確定分包合同范圍，從而形成工程項(xiàng)目招標(biāo)書(shū)，為理清和詢價(jià)提供強(qiáng)有力的依據(jù)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：工程；分包隊(duì)；評(píng)價(jià)；管理機(jī)制
中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
1專業(yè)管理的的目標(biāo)描述
1.1專業(yè)管理的理念
通過(guò)制定和落實(shí)分包管理制度，嚴(yán)格開(kāi)展分包隊(duì)伍資信準(zhǔn)入評(píng)價(jià)、過(guò)程能力評(píng)價(jià)和動(dòng)態(tài)綜合評(píng)價(jià)的“三級(jí)全過(guò)程動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)管理機(jī)制”，建立核心分包隊(duì)伍，規(guī)范和加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)工程施工分包全過(guò)程管理。一是通過(guò)嚴(yán)格的審查和依法選用，重點(diǎn)在關(guān)鍵管理人員的能力評(píng)價(jià)，同時(shí)開(kāi)展施工關(guān)鍵作業(yè)人員的能力評(píng)價(jià)，嚴(yán)把施工分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入關(guān)；二是開(kāi)展每月和竣工過(guò)程能力評(píng)價(jià)，加強(qiáng)分包隊(duì)伍的施工過(guò)程管理；三是通過(guò)分包隊(duì)伍動(dòng)態(tài)綜合評(píng)價(jià)機(jī)制，逐步形成優(yōu)秀分包隊(duì)伍名冊(cè)，建設(shè)核心分包隊(duì)伍，建立與核心分包隊(duì)伍長(zhǎng)效合作機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)工作形成可靠支撐。
1.2專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)
1.2.1專業(yè)管理范圍
分包管理范圍涉及廣安電業(yè)局及所屬企業(yè)建設(shè)管理的電網(wǎng)建設(shè)工程項(xiàng)目、小型基建等工程項(xiàng)目的專業(yè)分包和勞務(wù)分包。
1.2.2專業(yè)管理的目標(biāo)
“選好隊(duì)伍、管好隊(duì)伍”——通過(guò)制訂管理辦法，創(chuàng)新管理手段，切實(shí)選用優(yōu)質(zhì)施工分包隊(duì)伍，切實(shí)加強(qiáng)施工分包隊(duì)伍的施工過(guò)程管理，探索建立核心分包隊(duì)伍長(zhǎng)效機(jī)制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
2專業(yè)管理的主要做法
2.1建立分包隊(duì)伍管理標(biāo)準(zhǔn)
按照《國(guó)家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包隊(duì)伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》的要求，廣安電業(yè)局結(jié)合本局電網(wǎng)建設(shè)實(shí)際，制訂了《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號(hào)），明確工程參建各方的管理職責(zé)，對(duì)分包性質(zhì)、管理內(nèi)容、管理要求和工作流程作出相應(yīng)詳細(xì)規(guī)定。
2.2成立分包隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)小組并明確職責(zé)
2.2.1成立施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由電業(yè)局黨政主要負(fù)責(zé)人任組長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成。施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負(fù)責(zé)本單位施工分包隊(duì)伍資信評(píng)價(jià)的審核工作；審批所實(shí)施項(xiàng)目的施工分包方式及方案；審批被邀請(qǐng)施工分包隊(duì)伍名單；審查施工分包評(píng)審報(bào)告并決定施工分包隊(duì)伍；決定施工分包工作中的其它重大事項(xiàng)。
2.2.2領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)施工分包管理辦公室，具體落實(shí)施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的決策，其組成為：基建部、安全監(jiān)察質(zhì)量部、運(yùn)維檢修部、營(yíng)銷部、辦公室、監(jiān)察審計(jì)部部門負(fù)責(zé)人。
2.2.3基建部負(fù)責(zé)轄區(qū)電網(wǎng)建設(shè)工程及所屬施工企業(yè)施工分包的歸口管理工作；負(fù)責(zé)審核轄區(qū)電網(wǎng)建設(shè)工程的施工企業(yè)上報(bào)的分包隊(duì)伍資質(zhì)和準(zhǔn)入條件，建立和電業(yè)局年度合格分包隊(duì)伍名冊(cè)并動(dòng)態(tài)調(diào)整；負(fù)責(zé)全面貫徹執(zhí)行省公司分包隊(duì)伍資信管理規(guī)定和要求，匯總、審核電業(yè)局分包隊(duì)伍資信相關(guān)數(shù)據(jù)資料，并按規(guī)定報(bào)送；負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)電網(wǎng)工程施工分包管理規(guī)定，指導(dǎo)、監(jiān)督業(yè)主項(xiàng)目部施工分包管理工作。
2.3施工分包隊(duì)伍準(zhǔn)入資信評(píng)價(jià)
2.3.1施工分包隊(duì)伍公司資質(zhì)評(píng)價(jià)
對(duì)分包隊(duì)伍的“五證”、施工經(jīng)歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓(xùn)情況等開(kāi)展資信評(píng)價(jià)。主要包括以下內(nèi)容：
a.營(yíng)業(yè)執(zhí)照和施工資質(zhì)證書(shū)；
b.法定代表人證明或法定代表人授權(quán)委托書(shū)；
c.政府主管部門頒發(fā)的安全生產(chǎn)許可證；
d.分包隊(duì)伍施工簡(jiǎn)歷、近三年安全、質(zhì)量施工記錄；
e.確保安全、質(zhì)量的施工技人員術(shù)素質(zhì)（包括項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等）及特種作業(yè)人員取證情況；
f.施工管理機(jī)構(gòu)、安全質(zhì)量管理體系及其人員配備；
g.保證施工安全和質(zhì)量的機(jī)械、工器具、計(jì)量器具、安全防護(hù)設(shè)施、用具的配備；
h.安全文明施工和質(zhì)量管理制度。
2.3.2施工分包隊(duì)伍關(guān)鍵人員資質(zhì)能力評(píng)價(jià)
a.項(xiàng)目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）必須具有分包隊(duì)伍法人授權(quán)委托書(shū)并有影像資料；
b.項(xiàng)目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）和施工五大員（資料員、施工員、質(zhì)檢員、安全員、材料員）要具備相應(yīng)技術(shù)技能資格證，有參加優(yōu)質(zhì)工程建設(shè)的施工經(jīng)驗(yàn)；
c.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和“五大員”與分包隊(duì)伍有勞動(dòng)合同關(guān)系，且有企業(yè)社保證明；
d.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴(yán)格執(zhí)行變更審查程序；
e.對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和“五大員”進(jìn)行面試，組織對(duì)其進(jìn)行安規(guī)、施工技術(shù)、施工方案的編制能力等綜合考試，評(píng)價(jià)其實(shí)際施工管理能力；
f.對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理的優(yōu)質(zhì)工程項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察；
g.施工分包隊(duì)伍關(guān)鍵作業(yè)人員（工班長(zhǎng)、工作負(fù)責(zé)人、監(jiān)護(hù)人員和特種人員）的施工能力評(píng)價(jià)。組織開(kāi)展勞務(wù)分包隊(duì)伍作業(yè)人員入場(chǎng)安全教育和考試，采取集中學(xué)習(xí)、授課、播放影視片等各種形式，開(kāi)展分包隊(duì)伍作業(yè)人員安全施工常識(shí)、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、事故應(yīng)急處置和信息報(bào)送等方面的培訓(xùn)，所有分包隊(duì)伍作業(yè)人員經(jīng)考試合格后方可進(jìn)場(chǎng)作業(yè)，其教育培訓(xùn)記錄由專人歸檔保存；
h.施工機(jī)械、工器具、計(jì)量器具、安全防護(hù)設(shè)施、用具的配備是否與投標(biāo)文件所附相應(yīng)檢驗(yàn)合格證明相符。
2.3.3準(zhǔn)入評(píng)價(jià)周期
每年2月15日前，電業(yè)局施工分包管理辦公室組織開(kāi)展年度分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)合格的納入年度合格分包隊(duì)伍庫(kù)，上年度全過(guò)程綜合評(píng)價(jià)合格的分包隊(duì)伍直接進(jìn)入年度合格分包隊(duì)伍庫(kù)。年度合格分包隊(duì)伍庫(kù)經(jīng)電業(yè)局施工分包領(lǐng)導(dǎo)小組審核后成文頒布。
2.4施工分包隊(duì)伍過(guò)程能力評(píng)價(jià)管理
2.4.1過(guò)程評(píng)價(jià)內(nèi)容
a.月度評(píng)價(jià)：
每月由建管單位組織施工項(xiàng)目部、監(jiān)理項(xiàng)目部、業(yè)主項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍施工過(guò)程中的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行過(guò)程能力評(píng)價(jià)，形成相應(yīng)評(píng)價(jià)資料。
b.工程竣工評(píng)價(jià)：
在每個(gè)工程竣工后一月內(nèi)，建管單位組織施工項(xiàng)目部、監(jiān)理項(xiàng)目部、業(yè)主項(xiàng)目部分別對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、文明施工等能力動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)。
c.過(guò)程能力綜合評(píng)價(jià)：
根據(jù)月度和竣工評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)情況，按照以下公式得出分包隊(duì)伍的過(guò)程能力評(píng)價(jià)綜合得分。過(guò)程能力綜合評(píng)價(jià)資料報(bào)電業(yè)局基建部備案并作為工程檔案留存。
過(guò)程能力評(píng)價(jià)綜合得分=月度評(píng)價(jià)平均分×50%+竣工評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)×50%
過(guò)程能力綜合評(píng)價(jià)得分納入分包合同管理，評(píng)價(jià)結(jié)果與工程結(jié)算掛鉤，凡評(píng)價(jià)結(jié)果為“優(yōu)秀”的給予一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，凡評(píng)價(jià)結(jié)果為“差”的隊(duì)伍扣減一定比例（1-5%）的工程結(jié)算款。
2.4.2分包過(guò)程管理方法
a.關(guān)鍵人員押證施工
分包隊(duì)伍委派在工程項(xiàng)目的“五大員”的相應(yīng)技術(shù)技能資格證原件交電業(yè)局基建部保管押證，確保關(guān)鍵人員的穩(wěn)定性。
b.建立人員考勤制度，確保人證相符
為全面掌握施工現(xiàn)場(chǎng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員基本情況、出勤情況和進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間，要求所有工程現(xiàn)場(chǎng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員建立信息卡，信息卡涵蓋個(gè)人照片、身份證號(hào)碼、血型、工種等基本信息和保險(xiǎn)信息等內(nèi)容，現(xiàn)場(chǎng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員持卡上班，分包隊(duì)伍對(duì)當(dāng)日進(jìn)場(chǎng)作業(yè)人員進(jìn)行身份核查。
建立變電站現(xiàn)場(chǎng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員考勤制度、按照國(guó)網(wǎng)公司要求對(duì)變電站工程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行封閉式管理，在施工區(qū)域進(jìn)出口安裝打卡機(jī)，對(duì)每天進(jìn)場(chǎng)作業(yè)的所有分包隊(duì)伍作業(yè)人員進(jìn)行打卡考勤管理。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對(duì)施工項(xiàng)目部進(jìn)行考核，對(duì)監(jiān)理項(xiàng)目部連帶考核。
c.利用全程視頻攝像，防范違章行為
按照四川省電力公司《關(guān)于應(yīng)用視頻設(shè)備加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴(kuò)建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉(zhuǎn)角塔、牽張場(chǎng)、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，施工、監(jiān)理單位必須全過(guò)程全方位視頻攝像。
建管單位每月審查視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關(guān)管理規(guī)定對(duì)違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對(duì)違章人員進(jìn)行考核，將處罰情況報(bào)建管單位實(shí)行閉環(huán)管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會(huì)和安全質(zhì)量分析會(huì)上進(jìn)行通報(bào)。
d.開(kāi)展夜校培訓(xùn)班，提高分包隊(duì)伍施工能力
針對(duì)個(gè)別分包隊(duì)伍自身培訓(xùn)效果不突出的問(wèn)題，按照施工規(guī)律，每周在施工項(xiàng)目部開(kāi)展夜校培訓(xùn)班，或在雨天開(kāi)展培訓(xùn)，開(kāi)展安全施工常識(shí)、安全設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、下階段標(biāo)準(zhǔn)工藝、事故應(yīng)急處置、信息報(bào)送和現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)的違章行為等組織學(xué)習(xí)，少用文字多用圖片開(kāi)展培訓(xùn)，提高現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員技術(shù)水平。
e.開(kāi)展分包隊(duì)伍標(biāo)準(zhǔn)工藝考核
開(kāi)展分包隊(duì)伍作業(yè)人員“標(biāo)準(zhǔn)工藝”現(xiàn)場(chǎng)操作培訓(xùn)考核取證工作，重點(diǎn)提高分包隊(duì)伍作業(yè)人員標(biāo)準(zhǔn)工藝應(yīng)用意識(shí)及技能水平，并實(shí)行持證上崗制度。“標(biāo)準(zhǔn)工藝”現(xiàn)場(chǎng)操作培訓(xùn)考核，采用理論結(jié)合實(shí)際的評(píng)估方法，對(duì)分包隊(duì)伍作業(yè)人員，側(cè)重實(shí)際操作技能及作業(yè)內(nèi)容“標(biāo)準(zhǔn)工藝”應(yīng)用效果，確保分包隊(duì)伍對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)工藝”應(yīng)用的掌握，確保分包隊(duì)伍施工質(zhì)量。
2.5施工分包隊(duì)伍全過(guò)程綜合評(píng)價(jià)
2.5.1綜合評(píng)價(jià)方法
根據(jù)準(zhǔn)入資信和過(guò)程能力的評(píng)價(jià)情況，按照以下公式得出分包隊(duì)伍的綜合評(píng)價(jià)得分。
綜合評(píng)價(jià)得分=準(zhǔn)入資信評(píng)價(jià)×50%+過(guò)程能力評(píng)價(jià)×50%
評(píng)價(jià)采用100分制，綜合評(píng)價(jià)得分80分及以上為“優(yōu)良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。
電業(yè)局每年公布一次分包隊(duì)伍評(píng)價(jià)結(jié)果，并將分包隊(duì)伍的評(píng)價(jià)結(jié)論情況納入分包隊(duì)伍選擇與合同管理中。
2.5.2不合格隊(duì)伍動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)
分包隊(duì)伍有以下行為，直接進(jìn)入“不合格”隊(duì)伍名單。
a.綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為“差”的分包隊(duì)伍；
b.施工過(guò)程中發(fā)生嚴(yán)重違章行為及以上不安全事件；
c.發(fā)生有責(zé)任的重大質(zhì)量事故、嚴(yán)重拖延工期行為或費(fèi)用欺騙行為；
d.分包隊(duì)伍準(zhǔn)入申請(qǐng)時(shí)提供的資料存在重大偏差，采取資質(zhì)借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；
e.分包隊(duì)伍將分包作業(yè)轉(zhuǎn)包、再次分包或變相再次分包的；
f.分包隊(duì)伍惡意拖欠分包作業(yè)人員的工資，或發(fā)生影響惡劣的工程勞務(wù)糾紛的；
g.分包隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)管理不善，年審不合格，或發(fā)生其他違法違規(guī)分包的情形。
電業(yè)局對(duì)“不合格”隊(duì)伍立即取消其分包資格或中止合同的執(zhí)行，沒(méi)收其相應(yīng)的各種保證金，追究由此造成的經(jīng)濟(jì)損失；并在一定期限內(nèi)（至少1年）對(duì)其參加投標(biāo)或分包工程予以限制，情節(jié)嚴(yán)重的報(bào)上級(jí)部門，并按有關(guān)協(xié)議規(guī)定給予相應(yīng)處罰。
2.5.3優(yōu)秀隊(duì)伍動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)
對(duì)施工能力強(qiáng)、履約情況好、合作誠(chéng)信度高且年度綜合評(píng)價(jià)為“優(yōu)良”等級(jí)的分包隊(duì)伍，可免予下年度合格分包隊(duì)伍資信審查，并形成本局“核心分包隊(duì)伍”，并優(yōu)先作為具體工程潛在分包隊(duì)伍選擇。
2.5.4建立核心分包隊(duì)伍
建立與核心分包隊(duì)伍長(zhǎng)效合作機(jī)制，主要有以下措施：
a.核心分包隊(duì)伍的基本條件：在年度合格分包隊(duì)伍名冊(cè)中評(píng)價(jià)得分90分及以上的隊(duì)伍中擇優(yōu)選擇具有良好施工能力、業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況以及合作誠(chéng)信度較好的施工分包隊(duì)伍做為核心分包隊(duì)伍，進(jìn)行在冊(cè)管理、動(dòng)態(tài)考核；
b.凡是被評(píng)選為國(guó)家魯班獎(jiǎng)、國(guó)網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程和項(xiàng)目管理流動(dòng)紅旗的工程的施工分包隊(duì)伍（滿足核心分包隊(duì)伍的基本條件），直接納入廣安電業(yè)局核心分包隊(duì)伍庫(kù)；
c.程選擇分包隊(duì)伍時(shí)優(yōu)先選擇核心分包隊(duì)伍，在招標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)或競(jìng)爭(zhēng)性談判中明確選擇分包隊(duì)伍時(shí)對(duì)核心分包隊(duì)伍資信加分；
d.在分包合同中明確激勵(lì)條件并強(qiáng)化管理，凡分包隊(duì)伍年度綜合評(píng)價(jià)得分前三名的和獲得國(guó)家魯班獎(jiǎng)、國(guó)網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程和項(xiàng)目管理流動(dòng)紅旗的隊(duì)伍，在工程結(jié)算中給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；
e.加強(qiáng)核心分包隊(duì)伍同等培訓(xùn)，將核心分包隊(duì)伍納入本企業(yè)基建隊(duì)伍同等教育、培訓(xùn)，提高其施工技能和項(xiàng)目管理能力。
2.6施工分包隊(duì)伍的選用
1）施工承包商或其委派的施工項(xiàng)目部向業(yè)主、監(jiān)理項(xiàng)目部提出擬分包工程項(xiàng)目計(jì)劃申請(qǐng)，明確分包范圍、分包性質(zhì)、擬分包工程總價(jià)；監(jiān)理承包商或其派出機(jī)構(gòu)監(jiān)理項(xiàng)目部審核擬分包工程計(jì)劃，重點(diǎn)審查合法性和合規(guī)性，簽署監(jiān)理意見(jiàn)；建設(shè)管理單位或業(yè)主項(xiàng)目部審批施工分包計(jì)劃并備案。
2）施工承包商組織選擇分包隊(duì)伍，優(yōu)先在電業(yè)局年度核心分包隊(duì)伍和合格分包隊(duì)伍中進(jìn)行推薦，按照規(guī)定采取比選、競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)等方式，公開(kāi)、公平、公正擇優(yōu)確定分包隊(duì)伍。
3）施工承包商將擬選定的分包隊(duì)伍名冊(cè)、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議等資料報(bào)監(jiān)理項(xiàng)目部審核；由監(jiān)理項(xiàng)目部提出審核意見(jiàn)，報(bào)業(yè)主項(xiàng)目部批準(zhǔn)、備案后，施工單位向確定的施工分包隊(duì)伍發(fā)出書(shū)面通知書(shū)。
4）施工承包商與分包隊(duì)伍簽訂分包合同（應(yīng)符合《四川省電力公司工程施工勞務(wù)分包合同范本》），安全協(xié)議（應(yīng)符合《國(guó)家電網(wǎng)公司電力建設(shè)工程分包安全協(xié)議范本》），并報(bào)監(jiān)理、業(yè)主項(xiàng)目部備案。
2.3確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證
2.3.1成立施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)施工分包管理辦公室，具體落實(shí)施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的決策。
2.3.2明確基建部、安全監(jiān)察質(zhì)量部、監(jiān)察審計(jì)部等部門的分包管理職責(zé)，負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)電網(wǎng)工程施工分包管理規(guī)定，指導(dǎo)、監(jiān)督施工分包管理工作。
2.4保證流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理的績(jī)效考核與控制
2.4.1建設(shè)管理單位對(duì)監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進(jìn)行考核。
2.4.2施工單位對(duì)分包隊(duì)伍按照合同條款進(jìn)行考核。
2.4.3建管對(duì)監(jiān)理和施工承包商、施工承包商對(duì)分包隊(duì)伍均應(yīng)按照合同簽訂時(shí)的《安全保證金扣款標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。
2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》，參照開(kāi)展施工分包管理工作。
3評(píng)估與改進(jìn)
3.1專業(yè)管理的評(píng)估方法
3.1.1工程項(xiàng)目分包安全管理評(píng)價(jià)按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》中附件1開(kāi)展分包安全管理的準(zhǔn)入資信評(píng)價(jià)檢查表，對(duì)施工項(xiàng)目部分包安全管理情況進(jìn)行準(zhǔn)入評(píng)價(jià)。
3.1.2工程項(xiàng)目分包安全管理評(píng)價(jià)按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》中附件2開(kāi)展分包安全管理的過(guò)程能力評(píng)價(jià)檢查表，對(duì)施工項(xiàng)目部分包安全管理情況進(jìn)行準(zhǔn)入評(píng)價(jià)。
3.2專業(yè)管理存在的問(wèn)題
3.2.1分包隊(duì)伍工藝標(biāo)準(zhǔn)水平比較低，施工質(zhì)量還達(dá)不到創(chuàng)優(yōu)要求，施工過(guò)程中質(zhì)量管理尚需要加強(qiáng)。
3.2.2施工過(guò)程中收集管理資料不足，分包隊(duì)伍的過(guò)程能力評(píng)價(jià)指標(biāo)準(zhǔn)確性不高，每月評(píng)價(jià)堅(jiān)持不夠好，需加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍資信評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用。
3.2.3對(duì)分包隊(duì)伍的處罰，沒(méi)有完全按合同和協(xié)議兌現(xiàn)。
3.2.4分包隊(duì)伍常根據(jù)工程緊張程度更換作業(yè)人員，流動(dòng)性較大，給及時(shí)準(zhǔn)確掌握分包隊(duì)伍人員動(dòng)態(tài)和對(duì)分包隊(duì)伍人員安全教育培訓(xùn)帶來(lái)一定困難。
3.3今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>
3.3.1建立常態(tài)機(jī)制，對(duì)日常評(píng)價(jià)資料的種類、格式進(jìn)行規(guī)范，充分利用現(xiàn)有的管理資料實(shí)現(xiàn)對(duì)分包隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)分包隊(duì)伍資信評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用。
3.3.2加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍及人員的資質(zhì)業(yè)績(jī)審查，嚴(yán)格對(duì)分包單位五證、安全施工業(yè)績(jī)、分包合同、安全協(xié)議、管理能力、施工能力等內(nèi)容進(jìn)行考察、考試和檢查。
3.3.3進(jìn)一步完善核心分包隊(duì)伍的激勵(lì)機(jī)制，建立與質(zhì)量業(yè)績(jī)好、信譽(yù)度高的核心分包隊(duì)伍的長(zhǎng)效合作機(jī)制，對(duì)電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目形成強(qiáng)有力的支撐。
參考文獻(xiàn)
[1]朱樹(shù)英.工程分包如何應(yīng)用“286”[N].建筑時(shí)報(bào)，2002.
關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 全方位 分包安全管理
中圖分類號(hào)：P624.8 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9082（2013）01-0010-03
一、專業(yè)管理的目標(biāo)描述
1.專業(yè)管理的理念或策略
隨著經(jīng)濟(jì)高速健康發(fā)展，國(guó)家電力能源需求日益提高，電網(wǎng)架構(gòu)不斷完善，電力建設(shè)投資逐年增加，輸變電工程建設(shè)規(guī)模越來(lái)越大，電力施工企業(yè)承擔(dān)的施工任務(wù)日益繁重。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的基建行業(yè)施工任務(wù)的不確定性，施工企業(yè)規(guī)模、人員擴(kuò)展受到制約，加上電力施工技術(shù)的專業(yè)性和特殊性，在當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)高峰時(shí)期，為了順利完成施工任務(wù)，在國(guó)家及國(guó)網(wǎng)公司允許的框架內(nèi)，施工企業(yè)對(duì)部分工程進(jìn)行專業(yè)分包和勞務(wù)分包。而如何規(guī)范工程分包、科學(xué)實(shí)施分包管理，特別是分包安全管理，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工程安全、優(yōu)質(zhì)、按期完成，是我們不斷努力和追求的目標(biāo)和方向。
2.專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)
2.1分包安全管理的范圍
分包管理涉及公司投資（含委托管理）的110千伏及以上輸變電工程施工，包含了工程建設(shè)中施工承包商將其承包工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他具有相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)施工企業(yè)完成的專業(yè)分包和勞務(wù)分包。
2.2分包安全管理的目標(biāo)
通過(guò)梳理管理流程，創(chuàng)新各種管理手段，深入貫徹“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，進(jìn)一步落實(shí)國(guó)家安全生產(chǎn)有關(guān)法律法規(guī)和國(guó)網(wǎng)公司相關(guān)規(guī)定在工程項(xiàng)目分包管理中的應(yīng)用，依法規(guī)范公司建設(shè)工程施工分包安全管理，建立分包安全管理長(zhǎng)效機(jī)制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
3.專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值
3.1分包安全管理的指標(biāo)體系
分包安全管理的指標(biāo)體系符合《國(guó)家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》中對(duì)工程項(xiàng)目安全目標(biāo)的規(guī)定，即：
3.1.1 不發(fā)生人身死亡事故
3.1.2不發(fā)生基建原因引起的一般電網(wǎng)及設(shè)備事故。
3.1.3不發(fā)生有人員責(zé)任的一般火災(zāi)事故。
3.1.4不發(fā)生一般環(huán)境污染事件。
3.1.5不發(fā)生本企業(yè)有責(zé)任的重大交通事故。
3.1.6不發(fā)生基建原因引起、對(duì)公司造成影響的安全事件。
3.2 分包安全管理體系的目標(biāo)值
二、專業(yè)管理的主要做法
1.專業(yè)管理工作的流程圖
分包安全管理流程圖見(jiàn)下表
2.主要流程說(shuō)明
2.1分包安全管理流程說(shuō)明
2.1.1開(kāi)工前由由施工承包商向監(jiān)理單位提出擬分包內(nèi)容和類別的分包計(jì)劃書(shū)面申請(qǐng)，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報(bào)建設(shè)單位審批備案。
2.1.2施工承包商根據(jù)工程項(xiàng)目分包計(jì)劃，通過(guò)招標(biāo)等方式在合格分包商名冊(cè)中選取擬用分包商，報(bào)監(jiān)理審查，建設(shè)管理單位批準(zhǔn)。
2.1.3 確定分包單位，簽訂分包合同。
2.1.4 監(jiān)理單位監(jiān)督施工單位組織分包商員工定期體檢、安全教育培訓(xùn)、機(jī)械器具進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)、監(jiān)督安全作業(yè)行為。
2.1.5 監(jiān)理單位審查并備案施工中采取的施工方案、安全技術(shù)措施、安全作業(yè)票，監(jiān)督安全技術(shù)交底等。
2.1.6 分級(jí)開(kāi)展安全業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。
2.1.7 省公司基建部對(duì)分包安全管理評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行備案并總結(jié)改進(jìn)各單位管理過(guò)程。
2.2 創(chuàng)新手段加強(qiáng)分包安全管理
2.2.1 強(qiáng)化制度建設(shè)，完善管理體系
制度建設(shè)是加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理的源頭，嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)關(guān)于分包的各類規(guī)章制度，不走樣，不打折扣。
2.2.2加強(qiáng)分包商資質(zhì)審查，嚴(yán)把入場(chǎng)關(guān)
嚴(yán)格開(kāi)展分包商準(zhǔn)入前的資質(zhì)審查工作，在年度省公司組織的資信評(píng)價(jià)審查時(shí)，除要求各分包商提供國(guó)網(wǎng)公司要求的八項(xiàng)資質(zhì)審查內(nèi)容外，還增加了以下審查內(nèi)容。一是增加授權(quán)視頻資料，要求各授權(quán)委托人提供該單位法人代表授權(quán)時(shí)的視頻資料，避免授權(quán)委托人通過(guò)造假等手段偽造授權(quán)委托書(shū)，而授權(quán)公司不知情的情況。二是增加社保證明和勞動(dòng)合同關(guān)系證明，要求各分包單位授權(quán)委托人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員和安全管理人員必須提供在該單位不低于一年的社保證明和勞動(dòng)合同關(guān)系證明，避免掛靠、借用資質(zhì)情況。三是增加分包單位賬戶信息，要求施工單位對(duì)分包單位撥付工程費(fèi)用時(shí)，需將工程款匯入分包單位公司賬戶，禁止對(duì)個(gè)人付款。
2.2.3 動(dòng)態(tài)掌握人員信息，確保人證相符
為全面掌握施工現(xiàn)場(chǎng)分包人員基本情況、出勤情況和進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間，要求所有工程現(xiàn)場(chǎng)分包人員建立信息卡，涵蓋個(gè)人照片、身份證號(hào)碼、血型、工種等基本信息和保險(xiǎn)信息等內(nèi)容，只需持有讀卡設(shè)備，包括智能手機(jī)、PDA等具有二維碼掃描器功能即能對(duì)當(dāng)日進(jìn)場(chǎng)作業(yè)人員進(jìn)行身份核查。按照國(guó)網(wǎng)公司要求對(duì)變電站工程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行封閉式管理，在施工區(qū)域進(jìn)出口安裝打卡機(jī)，對(duì)每天進(jìn)場(chǎng)作業(yè)的所有分包人員進(jìn)行打卡考勤管理。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對(duì)施工項(xiàng)目部進(jìn)行考核，對(duì)監(jiān)理項(xiàng)目部連帶考核。
2.2.4 利用全程視頻攝像，威懾違章行為
以視頻監(jiān)控手段加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)安全管理。嚴(yán)格執(zhí)行《關(guān)于應(yīng)用視頻設(shè)備加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)安全管理的通知》，要求公司系統(tǒng)110千伏及以上變電站新建、改擴(kuò)建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉(zhuǎn)角塔、牽張場(chǎng)、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，施工、監(jiān)理單位必須全過(guò)程全方位視頻攝像。建管單位每月初審視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關(guān)管理規(guī)定對(duì)違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對(duì)違章人員進(jìn)行考核，將處罰情況報(bào)建管單位實(shí)行閉環(huán)管理。省公司每月從建管單位隨機(jī)調(diào)取當(dāng)月視頻數(shù)據(jù)進(jìn)行抽查，匯編違章視頻短片，在基建月度例會(huì)和安全質(zhì)量分析會(huì)上進(jìn)行通報(bào)。
2.2.5 開(kāi)展短訓(xùn)班，創(chuàng)新培訓(xùn)方式
針對(duì)個(gè)別施工、分包單位自身培訓(xùn)效果不突出的問(wèn)題，開(kāi)展短訓(xùn)班培訓(xùn)方式。凡是在檢查中發(fā)現(xiàn)違章行為的、安全文明施工達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的、數(shù)碼照片拍攝不滿足文件要求的施工現(xiàn)場(chǎng)，全工地停工培訓(xùn)2～3天，工程業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理、安全專責(zé)，總監(jiān)理工程師、安全監(jiān)理工程師，施工項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工、安全專責(zé)，分包商現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人、安全負(fù)責(zé)人均到省公司指定地點(diǎn)參加短期培訓(xùn)，先用一到兩天的時(shí)間，集中自學(xué)相關(guān)規(guī)程規(guī)范和管理要求，學(xué)習(xí)后在安全題庫(kù)中隨機(jī)抽題閉卷考試，考試合格后回工地復(fù)工，考試不合格繼續(xù)自學(xué)再考試，直到合格?，F(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員在工地開(kāi)展自學(xué)直至復(fù)工。
2.2.6 建立分包隊(duì)伍評(píng)價(jià)考核激勵(lì)機(jī)制
要求各施工承包商對(duì)分包隊(duì)伍的工作業(yè)績(jī)實(shí)行動(dòng)態(tài)考核、常態(tài)管理。對(duì)所有分包商實(shí)行綜合排名，鼓勵(lì)施工單位優(yōu)先錄取排名靠前分包隊(duì)伍。對(duì)業(yè)績(jī)突出、管理優(yōu)良的分包隊(duì)伍，對(duì)獲得國(guó)家、行業(yè)、國(guó)網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程項(xiàng)目分包單位，除了物質(zhì)和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)外，建議施工承包商列為核心分包隊(duì)伍，在招投標(biāo)中進(jìn)行加分。
3.確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證
根據(jù)分包安全管理特點(diǎn)，為確保流程正常運(yùn)行，實(shí)行省公司、建設(shè)管理單位和三個(gè)項(xiàng)目部分級(jí)管理模式。
3.1 省公司基建部質(zhì)量安全處負(fù)責(zé)分包安全管理的歸口管理，配備安全管理專職人員。
3.2 建設(shè)管理單位分為省經(jīng)研院項(xiàng)目管理中心和地市公司基建部（項(xiàng)目管理中心）。省經(jīng)研院項(xiàng)目管理中心設(shè)置質(zhì)量安全部，負(fù)責(zé)全面落實(shí)建管項(xiàng)目的分包安全管理有關(guān)要求，配備安全管理專職人員。地市公司基建部（項(xiàng)目管理中心）負(fù)責(zé)全面落實(shí)地市公司建管項(xiàng)目的分包安全管理有關(guān)要求，配備安全管理專職人員。
3.3 工程業(yè)主項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理和安全管理專職人員，負(fù)責(zé)審批施工承包商申報(bào)的工程項(xiàng)目分包計(jì)劃及分包申請(qǐng)，嚴(yán)格控制施工承包商的分包工程范圍；嚴(yán)格審查分包商資質(zhì)和業(yè)績(jī)；對(duì)工程項(xiàng)目分包情況進(jìn)行備案，定期分析上報(bào)工程分包管理信息；定期組織開(kāi)展工程項(xiàng)目分包管理檢查；監(jiān)督檢查施工承包商對(duì)其分包商的安全管理；負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目各參建單位分包管理的考核評(píng)價(jià)。
3.4 工程監(jiān)理項(xiàng)目設(shè)置總監(jiān)理工程師和安全監(jiān)理工程師，負(fù)責(zé)審查工程項(xiàng)目分包計(jì)劃申請(qǐng)；報(bào)送工程項(xiàng)目分包情況并備案；審查分包資質(zhì)、業(yè)績(jī)并進(jìn)行入場(chǎng)驗(yàn)證；通過(guò)文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段，實(shí)施分包安全監(jiān)理；動(dòng)態(tài)核查進(jìn)場(chǎng)分包商的人員配備、施工機(jī)具配備、技術(shù)管理等施工能力，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)提出整改要求并實(shí)施閉環(huán)管理。
3.5 工程施工項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目監(jiān)理和安全管理專職人員，負(fù)責(zé)對(duì)分包工程的施工全過(guò)程進(jìn)行有效控制，確保分包安全處于受控狀態(tài)。
3.6 分包單位設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人和安全管理人員，負(fù)責(zé)按照施工承包商要求安全、規(guī)范開(kāi)展分包作業(yè)，管理自身作業(yè)人員，接受工程承包人及有關(guān)部門的管理、監(jiān)督和檢查。
4.保證流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理績(jī)效考核與控制
4.1為強(qiáng)化分包安全管理的有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)分包安全管理的目標(biāo)值，建立、健全基建分包安全管理制度標(biāo)準(zhǔn)有效實(shí)施的績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系和考核辦法，公司采取分級(jí)考核模式。省公司對(duì)建設(shè)管理單位通過(guò)綜合評(píng)價(jià)進(jìn)行考核；建設(shè)管理單位對(duì)監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進(jìn)行考核；施工單位對(duì)分包單位按照合同條款進(jìn)行考核。建管對(duì)監(jiān)理和施工，施工對(duì)分包單位均應(yīng)按照合同簽訂時(shí)的《安全保證金扣款標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。
4.2 專業(yè)管理信息支持系統(tǒng)
以基建管控系統(tǒng)為信息支撐，及時(shí)收集匯總分包管理信息，有效推進(jìn)績(jī)效考核與控制。
4.3 主要管理制度和標(biāo)準(zhǔn)
《國(guó)家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》
《國(guó)家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》
《國(guó)家電網(wǎng)公司進(jìn)一步加強(qiáng)施工分包安全管理的重點(diǎn)措施》
《國(guó)家電網(wǎng)公司關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)施工分包隊(duì)伍選擇與管理工作的通知》
《國(guó)家電網(wǎng)公司輸變電工程安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)》
《國(guó)家電網(wǎng)公司標(biāo)準(zhǔn)化工作手冊(cè)》
《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包商資信管理辦法》
《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》
《四川省電力公司工程施工勞務(wù)分包合同范本》
三、評(píng)估與改進(jìn)
1.專業(yè)管理的評(píng)估方法
1.1 工程項(xiàng)目分包安全管理評(píng)價(jià)按照《國(guó)家電網(wǎng)公司電網(wǎng)建設(shè)工程安全管理評(píng)價(jià)辦法》中涉及分包安全管理的評(píng)價(jià)檢查表，對(duì)業(yè)主、監(jiān)理和施工項(xiàng)目部分包安全管理情況分別進(jìn)行評(píng)價(jià)。
1.2 對(duì)分包商的年度評(píng)價(jià)按照《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包商資信管理辦法》，從工程安全、環(huán)境保護(hù) ，工程質(zhì)量，工程進(jìn)度，資源配置，企業(yè)資信狀況，教育培訓(xùn)，合同履約綜合評(píng)價(jià)等方面對(duì)所有參與工程建設(shè)的分包商進(jìn)行評(píng)價(jià)。
2.專業(yè)管理存在的問(wèn)題
2.1各級(jí)管理人員配置不足，素質(zhì)參差不齊，人員流動(dòng)性也較大，對(duì)各項(xiàng)管理制度理解不深，執(zhí)行上存在偏差。
2.2 個(gè)別施工單位對(duì)分包安全管理仍然不到位，重視度、關(guān)注度不夠。
2.3 分包單位安全基礎(chǔ)薄弱，投入不足，安全風(fēng)險(xiǎn)較高。
2.4 分包作業(yè)人員更換頻繁，流動(dòng)性較大，分包單位常根據(jù)工程緊張程度頻繁調(diào)度施工人員，給及時(shí)準(zhǔn)確掌握分包商人員動(dòng)態(tài)和對(duì)分包商人員安全教育培訓(xùn)帶來(lái)一定困難。
3.今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>
3.1 持續(xù)加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理人員的培訓(xùn)，盡快適應(yīng)掌握管理手段的變化。
3.2 繼續(xù)加大考核力度，進(jìn)一步規(guī)范分包作業(yè)行為。
3.3 督促分包單位規(guī)范用工管理行為，加大對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安全設(shè)施、施工機(jī)具的投入。
3.4 繼續(xù)鼓勵(lì)施工承包商培養(yǎng)、建立核心分包商。
參考文獻(xiàn)
[1]趙連強(qiáng).工程項(xiàng)目總包商如何加強(qiáng)分包安全管理建設(shè)[J].項(xiàng)目管理技術(shù).2012年.第3期 7 頁(yè) 46-52頁(yè).
關(guān)鍵詞：建筑工程；分包；管理
中圖分類號(hào)：TU761文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
引言
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經(jīng)工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關(guān)規(guī)定將所承包的部分工程轉(zhuǎn)交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設(shè)計(jì)者，并在分包的過(guò)程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應(yīng)向發(fā)包人承擔(dān)的全部義務(wù)責(zé)任不會(huì)受到分包行為以及分包合同的影響。
目前對(duì)我國(guó)建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專業(yè)的工程施工，也可以是勞務(wù)行為，同時(shí)根據(jù)目前我國(guó)現(xiàn)行的《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》以及《建筑法》相關(guān)規(guī)定，將工程分包行為活動(dòng)確定為在建筑工程設(shè)計(jì)、投標(biāo)招標(biāo)、具體施工等階段過(guò)程中所進(jìn)行的工程分包活動(dòng)。從其法律規(guī)定中我們可以看出實(shí)踐中的工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時(shí)在形式上也比較復(fù)雜，需要對(duì)其進(jìn)行較為系統(tǒng)和科學(xué)化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、建筑工程項(xiàng)目施工分包的概念
工程分包是指工程的承包人( 含勘察人、設(shè)計(jì)人、施工人)經(jīng)發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個(gè)或者幾個(gè)分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負(fù)責(zé)。
我們通常意義上所說(shuō)的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè), 交給第三方來(lái)承包的行為。在分包過(guò)程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的相關(guān)規(guī)定,對(duì)工程分包活動(dòng)的定義為:指在工程設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收等階段處于相對(duì)獨(dú)立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動(dòng)。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實(shí)踐中, 分包活動(dòng)的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復(fù)雜, 因此, 我們強(qiáng)調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二、建筑工程管理中加強(qiáng)分包管理的意義所在
隨著目前我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要突破口。為了更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求上的滿足以及日益激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)，要求我國(guó)所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時(shí)建設(shè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要表現(xiàn)。
一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動(dòng)密集型朝向管理密集型的方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在承包上如果想要實(shí)現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進(jìn)，就必須注重對(duì)項(xiàng)目管理上的專注而拋棄相對(duì)而言較為低端的生產(chǎn)資源。而對(duì)于勞務(wù)隊(duì)伍以及專業(yè)的分包隊(duì)伍而言，必須要提高自身管理能力的同時(shí)培養(yǎng)出高素質(zhì)高技能的專業(yè)技術(shù)人員，并注重科技含量較高的機(jī)械設(shè)備來(lái)提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)應(yīng)變能力和效率上的提高。由于建筑工程項(xiàng)目一般工期都較長(zhǎng)，其工程規(guī)模也較大，在實(shí)際施工過(guò)程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對(duì)工程建設(shè)造成不良影響，其中一個(gè)重要手段就是要加強(qiáng)對(duì)分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會(huì)在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對(duì)影響因素的應(yīng)變能力。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建
1、注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全
企業(yè)需要對(duì)工程項(xiàng)目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實(shí)現(xiàn)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時(shí)在分包協(xié)作隊(duì)伍管理中對(duì)各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，以及對(duì)相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進(jìn)行確定。此外在對(duì)分包協(xié)作隊(duì)伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過(guò)程控制、分包隊(duì)伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊(duì)伍的制度體系和工作機(jī)制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊(duì)伍管理提供制度保證和組織保證，實(shí)現(xiàn)分包管理在運(yùn)行上的規(guī)范化。
2、注重人才隊(duì)伍引進(jìn)和市場(chǎng)準(zhǔn)入
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊(duì)伍的引進(jìn)，具體要求隊(duì)伍素質(zhì)上實(shí)現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚以及誠(chéng)信守約。面對(duì)目前建筑分包商市場(chǎng)上的良莠不齊、魚(yú)龍混雜，對(duì)于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項(xiàng)目，分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項(xiàng)目部的建立對(duì)分包進(jìn)行整體管理。如果需要對(duì)其他協(xié)作分包隊(duì)伍進(jìn)行引進(jìn)，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國(guó)家相關(guān)的政策法規(guī)來(lái)對(duì)工作程序進(jìn)行規(guī)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)隊(duì)伍引進(jìn)上的嚴(yán)格管理。首先需要對(duì)審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來(lái)提出相應(yīng)的分包立項(xiàng)申請(qǐng)，待企業(yè)審批通過(guò)之后，需要上交分包人資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、信用業(yè)績(jī)等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項(xiàng)目部來(lái)進(jìn)行審核；其次需要對(duì)確定下來(lái)的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機(jī)構(gòu)需要依據(jù)所立項(xiàng)的分包向合格的分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評(píng)審委員會(huì)對(duì)分包商的技術(shù)方案以及報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)價(jià)，將各個(gè)分包商的報(bào)價(jià)作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要對(duì)其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗(yàn)及資信程度等做出全面綜合的考核評(píng)價(jià)，報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面實(shí)現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。
3、強(qiáng)化施工管理和過(guò)程管控
分包管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍，關(guān)鍵是對(duì)其在施工過(guò)程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊(duì)伍在施工實(shí)踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時(shí)需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強(qiáng)過(guò)程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目分包工程的施工質(zhì)量實(shí)行全面監(jiān)控，從而加強(qiáng)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。
結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，加強(qiáng)對(duì)建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的客觀要求，同時(shí)也是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，規(guī)范我國(guó)建筑市場(chǎng)的必然要求。隨著目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及大量國(guó)外先進(jìn)的建筑企業(yè)在我國(guó)建筑市場(chǎng)上的融入，以及國(guó)內(nèi)所出現(xiàn)越來(lái)越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會(huì)給建筑市場(chǎng)帶來(lái)更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我們必須要不斷的加強(qiáng)和完善我國(guó)建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競(jìng)爭(zhēng)力，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動(dòng)我國(guó)建筑市場(chǎng)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1] 叢培經(jīng).建筑施工項(xiàng)目管理[M].北京:中國(guó)建筑工業(yè)出版社,2012.
關(guān)鍵詞：污水處理廠；施工管理
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及社會(huì)的進(jìn)步，對(duì)水環(huán)境保護(hù)的及水污染的治理已刻不容緩，因而全國(guó)各地城市污水處理廠項(xiàng)目如雨后春筍般紛紛投入建設(shè)，做好城市污水處理廠項(xiàng)目施工管理對(duì)工程按時(shí)保質(zhì)地順利完成具有重要意義。
總承包管理是國(guó)際上流行的一種項(xiàng)目管理模式，運(yùn)用總承包管理模式可以有效的加強(qiáng)項(xiàng)目的整體管理，縮短工期，降低總體項(xiàng)目成本，提高投資效益。施工總承包管理在時(shí)間上涵蓋了從建設(shè)項(xiàng)目開(kāi)工至竣工交付使用及保修服務(wù)的全過(guò)程，在范圍上涵蓋了參與建設(shè)項(xiàng)目施工各方及一切有關(guān)的管理活動(dòng)，實(shí)施施工總承包管理既是高質(zhì)高效完成施工項(xiàng)目的有效手段，也是涉及人、財(cái)、物等多種生產(chǎn)要素及服務(wù)對(duì)象的復(fù)雜的管理活動(dòng)。
一、工程總承包管理概述
在污水處理廠項(xiàng)目中有些項(xiàng)目的施工與安裝專業(yè)工種較多，往往不是一個(gè)施工安裝單位所能承包的。而甲方承包的施工單位往往需要將一部分非本單位所能完成的工作再委托其他有關(guān)施工安裝單位完成。由甲方承包的施工單位稱總包，由總包再承包其中一部分施工安裝工作的制定單位稱分包。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)工程只有一個(gè)總包單位，但可以有很多分包單位?？偘c分包之間的委托關(guān)系可采用行政辦法指定或聘請(qǐng)，也可采取招標(biāo)、投標(biāo)方法聘任[1]。
總承包管理是國(guó)際上流行的一種項(xiàng)目管理模式，運(yùn)用總承包管理模式可以有效的加強(qiáng)項(xiàng)目的整體管理，縮短工期，降低總體項(xiàng)目成本，提高投資效益。施工總承包管理在時(shí)間上涵蓋了從建設(shè)項(xiàng)目開(kāi)工至竣工交付使用及保修服務(wù)的全過(guò)程，在范圍上涵蓋了參與建設(shè)項(xiàng)目施工各方及一切有關(guān)的管理活動(dòng)，實(shí)施施工總承包管理既是高質(zhì)高效完成施工項(xiàng)目的有效手段，也是涉及人、財(cái)、物等多種生產(chǎn)要素及服務(wù)對(duì)象的復(fù)雜的管理活動(dòng)。
《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施工程質(zhì)量管理的通知》中提出中標(biāo)單位簽訂承包合同后，嚴(yán)禁進(jìn)行轉(zhuǎn)包?？偝邪鼏挝蝗邕M(jìn)行分包，除總承包合同中有約定的外，必須經(jīng)發(fā)包單位認(rèn)可，但主體結(jié)構(gòu)不得分包。禁止分包單位將其承包的工程進(jìn)行分包[2]。
二、污水處理廠項(xiàng)目的施工管理
加強(qiáng)污水處理廠項(xiàng)目的施工管理，必須協(xié)調(diào)好總包與各分包單位之間的關(guān)系，施工中相互配合并強(qiáng)化管理施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素，確保污水處理廠建成后能達(dá)到設(shè)計(jì)要求。
（一）成本控制
污水處理廠項(xiàng)目施工的成功與否，利潤(rùn)率是一個(gè)重要指標(biāo)。收入在施工總承包單位競(jìng)標(biāo)以后是相對(duì)固定的，而成本在施工中則可以通過(guò)組織管理進(jìn)行控制。因此成本控制是污水處理廠項(xiàng)目施工管理的關(guān)鍵工作。在進(jìn)行成本控制時(shí)，應(yīng)注意成本最低化、全面成本控制、動(dòng)態(tài)控制、目標(biāo)管理、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。
（二）進(jìn)度控制
污水處理廠項(xiàng)目的總承包單位應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件提供的工期關(guān)鍵控制點(diǎn)，結(jié)合工程施工經(jīng)驗(yàn)，編制工程施工總控制進(jìn)度計(jì)劃，合理安排總工期，對(duì)各專業(yè)給出階段性的工期控制點(diǎn)，把所有專業(yè)包含在其中，并采取相應(yīng)的控制和管理措施。
1、管理對(duì)象、組織和流程
工期管理的對(duì)象是指施工總承包管理的所有項(xiàng)目，包括業(yè)主指定分包的項(xiàng)目及影響交工或使用的所有分項(xiàng)。項(xiàng)目部應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體、由子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、計(jì)劃人員、調(diào)度人員、作業(yè)隊(duì)長(zhǎng)及班組長(zhǎng)參加的工期管理組織體系。其中應(yīng)包含業(yè)主指定分包但由總包方負(fù)責(zé)管理的分包項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。
2、對(duì)分包的管理要求
總承包單位有義務(wù)要求各分包單位提交分包工程的各類進(jìn)度計(jì)劃，統(tǒng)籌審核各分包工程的進(jìn)度計(jì)劃，編制總進(jìn)度并報(bào)監(jiān)理單位審批。對(duì)各分包工程的施工提供必要的協(xié)助，以確保分包工程能按經(jīng)審定的進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行，通過(guò)組織協(xié)調(diào)有效解決不同分包工程、不同工序交叉作業(yè)的配合施工問(wèn)題。同時(shí)對(duì)分包工程施工進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督管理，協(xié)調(diào)分包單位之間的關(guān)系，保證主體工程與分包工程、各分包工程之間能協(xié)調(diào)推進(jìn)。
3、施工進(jìn)度計(jì)劃的控制
主要控制形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值、工程質(zhì)量、工料消耗等內(nèi)容。計(jì)劃的編制是依據(jù)圖紙和合同工期的要求，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的情況等多方因素編制，在計(jì)劃的落實(shí)控制中，施工總承包和分包的計(jì)劃管理員，深入現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查研究，掌握情況并用統(tǒng)計(jì)分析方法，找出實(shí)際完成情況與計(jì)劃控制的差異，分析原因，制定措施，加強(qiáng)生產(chǎn)調(diào)度，及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，在動(dòng)態(tài)中求平衡。
（三）質(zhì)量控制
1、質(zhì)量控制管理機(jī)構(gòu)
污水處理廠項(xiàng)目施工的質(zhì)量控制管理機(jī)構(gòu)設(shè)置合理與否，將直接關(guān)系到整個(gè)質(zhì)量保證體系能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)。
質(zhì)量控制管理機(jī)構(gòu)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目總工負(fù)責(zé)，以質(zhì)量管理部為主體，工程部、技術(shù)部、物資部參加的質(zhì)量責(zé)任落實(shí)的質(zhì)量管理體系，整個(gè)體系協(xié)調(diào)運(yùn)作，使工程質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)，形成項(xiàng)目經(jīng)理為首，項(xiàng)目總工和項(xiàng)目副經(jīng)理監(jiān)控，職能部門執(zhí)行監(jiān)督，專業(yè)分包嚴(yán)格實(shí)施的網(wǎng)絡(luò)化質(zhì)量體系。
2、工程質(zhì)量控制方法
結(jié)合污水處理廠項(xiàng)目的實(shí)際情況，編制施工組織設(shè)計(jì)及自行施工的單項(xiàng)施工方案，編寫(xiě)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)和質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃，編制項(xiàng)目質(zhì)量保證計(jì)劃，明確質(zhì)量職責(zé)，制定相應(yīng)的質(zhì)量制度。
（1）對(duì)各分包的質(zhì)量控制
將各專業(yè)分包工程按"施工準(zhǔn)備階段、施工階段、交工驗(yàn)收階段"劃分，對(duì)各階段制定相應(yīng)的管理目標(biāo)和流程圖，在各階段對(duì)分解目標(biāo)按計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理四個(gè)過(guò)程進(jìn)行循環(huán)操作（PDCA循環(huán)）[3]。分包施工過(guò)程中收集、整理質(zhì)量記錄的原始記錄，應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，分析質(zhì)量狀況和發(fā)展趨勢(shì)，有針對(duì)性地提出改進(jìn)措施，對(duì)各工序施工質(zhì)量作持續(xù)改進(jìn)，通過(guò)工序施工質(zhì)量控制整體質(zhì)量。
（2）對(duì)自行施工單位的質(zhì)量控制
在做好對(duì)各分包工程的質(zhì)量控制同時(shí)，總承包單位也必須做好對(duì)自行施工工程的質(zhì)量控制，制定合理可行的質(zhì)量管理組織措施、施工準(zhǔn)備過(guò)程的質(zhì)量控制措施以及施工過(guò)程中的質(zhì)量控制措施。
單位工程完成后，由項(xiàng)目資料員整理全部工程技術(shù)資料，并填寫(xiě)《質(zhì)量保證資料核查表》，由項(xiàng)目總工程師組織人員對(duì)工程的觀感進(jìn)行評(píng)定，并填寫(xiě)《單位工程質(zhì)量綜合評(píng)定表》，簽字蓋章后，送當(dāng)?shù)刭|(zhì)監(jiān)站、監(jiān)理單位、業(yè)主進(jìn)行核定。
三、結(jié)論
城市污水處理廠項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的管理過(guò)程，其有嚴(yán)格的工作范圍、時(shí)間進(jìn)度、成本預(yù)算、質(zhì)量性能等方面的要求，單純依靠個(gè)人是解決不了問(wèn)題的，必須借助團(tuán)隊(duì)合作的力量。
目前，國(guó)內(nèi)外都在發(fā)展"交鑰匙工程"（即進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)、安裝總承包）[4]。進(jìn)行工程設(shè)計(jì)、施工、安裝和調(diào)試的總承包有利于降低造價(jià)、提高質(zhì)量和推廣采用新技術(shù)。
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關(guān)鍵詞：水電工程;層次分析法;方案選優(yōu)
Abstract: in this paper the hydropower projects, the problems in the process of from the project, use AHP hydropower engineering construction project establishment choice of the hierarchical structure of the model, and then, with a practical project as the background for the project plan choose excellent, verify the correctness of the model.
Keywords: hydropower project; Analytic hierarchy process (ahp); Schemes choose excellent
中圖分類號(hào)：TV212文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
1.引言
目前，在國(guó)家政策的指導(dǎo)下，各施工企業(yè)都有不同的分包管理辦法，并且在不停地改進(jìn)。但是，目前，在水電施工過(guò)程中存在管理漏洞，各分包商的內(nèi)部管理基本屬個(gè)人管理，甚至談不上管理，并且各分包商以最大利潤(rùn)為其唯一目的，因此各分包商都會(huì)在施工質(zhì)量、進(jìn)度和成本上做文章，偷工減料，盡可能地增加其施工利潤(rùn)。因此，不可避免地在施工質(zhì)量、進(jìn)度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隱患。
2.水電工程項(xiàng)目施工選優(yōu)方案模型
在目前水電施工中都相應(yīng)程度地存在各種問(wèn)題，給項(xiàng)目部管理帶來(lái)很大難度。根據(jù)本人多年現(xiàn)場(chǎng)分包管理經(jīng)驗(yàn)并不斷總結(jié)，可以通過(guò)“層次分析法”進(jìn)行方案優(yōu)選，選擇最適合于本項(xiàng)目部的分包方案；同時(shí)，完善、細(xì)化和改進(jìn)管理程序，加大控制力度(成本、質(zhì)量及進(jìn)度監(jiān)控)，可以很大程度地提高管理水平。同時(shí)，工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，工程質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)管理是管理的核心，貫穿于工程管理的始終，而造價(jià)管理更是工程管理中的重要組成部分。它綜合反映項(xiàng)目建設(shè)的前期籌備工作是否充分和客觀，項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中管理是否到位和嚴(yán)密，竣工結(jié)算是否合理和準(zhǔn)確；同時(shí)也反映了參加工程建設(shè)的管理者在整個(gè)工程建設(shè)管理過(guò)程中是否做到對(duì)整個(gè)工程的掌握。如何有效地控制整個(gè)工程造價(jià)，一種行之有效的辦法是建立起系統(tǒng)的工程造價(jià)管理臺(tái)帳，并運(yùn)用臺(tái)帳在工程實(shí)施中管理好工程造價(jià)。一項(xiàng)工程的贏利在于合同管理，虧損也在于合同管理。在確定工程項(xiàng)目分包方案或方案后，分包合同管理是分包工程管理的主要內(nèi)容。工程項(xiàng)目分包管理的流程一般如圖1。從圖中可以看出，水電工程分包管理是一個(gè)全過(guò)程的、全系統(tǒng)的控制過(guò)程。
圖1水電分包管理流程模型
建立工程方案評(píng)價(jià)的層次結(jié)構(gòu)，即把工程方案優(yōu)選這個(gè)問(wèn)題作為一個(gè)系統(tǒng)，然后將這個(gè)系統(tǒng)條理化、層次化，并在綜合評(píng)價(jià)過(guò)程中解決單指標(biāo)評(píng)價(jià)問(wèn)題及多指標(biāo)評(píng)價(jià)問(wèn)題。其評(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)劣時(shí)不是一個(gè)確定性概念，評(píng)價(jià)過(guò)程具有模糊性，因而評(píng)價(jià)工程方案優(yōu)劣時(shí)，應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法確定定性指標(biāo)的特征值，用層次分析法確定各指標(biāo)權(quán)重，在此基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。根據(jù)工程特點(diǎn)，工程方案優(yōu)選時(shí)應(yīng)用層次分析原理構(gòu)造工程方案評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的層次結(jié)構(gòu)。
2、建立層次結(jié)構(gòu)模型
這是AHP中最重要的一步，首先要把問(wèn)題條理化、層次化，構(gòu)造出一個(gè)層次分析的結(jié)構(gòu)模型。在這個(gè)結(jié)構(gòu)模型下，復(fù)雜問(wèn)題被分解為若干元素，這些元素又按其屬性分成若干組，形成不同層次。同一層次的元素對(duì)下一層次的某些元素起支配作用，同時(shí)它又受上一層次元素的支配，結(jié)合工程實(shí)際，建立模型如2圖所示。
合理選擇工程方案是本文的目標(biāo)，因此，“目標(biāo)層”自然由“工程方案優(yōu)選”構(gòu)成。在水利水電工程中，項(xiàng)目的費(fèi)用、施工工期、施工質(zhì)量及后期影響是方案選擇時(shí)必須考慮的“籌碼”，也是影響最終方案實(shí)施的因素，因此將此四項(xiàng)列為“準(zhǔn)則層”。準(zhǔn)則層各因子則是由各自不同的條件和客觀因素決定，在水電行業(yè)中，各項(xiàng)目大致相同，因此本文的指標(biāo)層則如2圖所示，構(gòu)成指標(biāo)集C={C1，C2，...，Cn}。由各構(gòu)想方案或待選方案組成各指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
圖2方案選擇的層次結(jié)構(gòu)模型
3.案例研究
本文以作者參與的某項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目方案選優(yōu)驗(yàn)證。根據(jù)工程經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)人員的建議，對(duì)于該項(xiàng)目，共有三種不同的工程分包方案，現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行比較優(yōu)選。
1）工程在建筑安裝期引進(jìn)20家大型工序分包商、5家勞務(wù)分包商、以及12家專業(yè)運(yùn)輸分包商。在運(yùn)行期引用其中的12家大型工序分包商、3家勞務(wù)分包商以及4家專業(yè)運(yùn)輸分包商。工序分包商的資質(zhì)為一級(jí)到三級(jí)不等，而勞務(wù)分包商和專業(yè)運(yùn)輸分包商的資質(zhì)為二級(jí)。
2）工程在建筑安裝期引進(jìn)40家大型工序分包商、7家勞務(wù)分包商以及8家44專業(yè)運(yùn)輸分包商。在運(yùn)行期引用其中的20家大型工序分包商、4家勞務(wù)分包商以及6家專業(yè)運(yùn)輸分包商。工序分包商的資質(zhì)為一級(jí)或二級(jí)，而勞務(wù)分包商和專業(yè)運(yùn)輸分包商的資質(zhì)為三級(jí)。
3）工程在建筑安裝期引進(jìn)70家工序分包商、5家勞務(wù)分包商以及12家專業(yè)運(yùn)輸分包商。在運(yùn)行期引用其中的6家大型工序分包商、2家勞務(wù)分包商以及7家專業(yè)運(yùn)輸分包商。工序分包商的資質(zhì)為一級(jí)，而勞務(wù)分包商和專業(yè)運(yùn)輸分包商的資質(zhì)為二級(jí)。
按照AHP的思想，由以下步驟構(gòu)成：
1）建立層次結(jié)構(gòu)模型
根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)條件，建立該項(xiàng)目的施工分包方案選擇的層次結(jié)構(gòu)模型如圖3所示，其中目標(biāo)層A與準(zhǔn)則層B、指標(biāo)層C、方案層D之間為完全層次關(guān)系。建立這樣的層次結(jié)構(gòu)模型，實(shí)際上是對(duì)該項(xiàng)目各個(gè)分包方案進(jìn)行合理性分析。需要說(shuō)明的是，在該項(xiàng)目分包優(yōu)選中是不考慮索賠的，因此費(fèi)用只由人工、材料、機(jī)械三項(xiàng)組成，因此“費(fèi)用”中沒(méi)有“索賠”項(xiàng)；“后期影響”則一般為建設(shè)方與承建方之間的關(guān)系，在施工分包中也不會(huì)考慮，在這里也不作為合理性分析的準(zhǔn)則。但是需考慮工程風(fēng)險(xiǎn)（高強(qiáng)度、高邊坡作業(yè)，并且有時(shí)需雙重作業(yè)），特別是分包施工中的風(fēng)險(xiǎn)一般較大，包括分包施工的管理風(fēng)險(xiǎn)、分包商本身的風(fēng)險(xiǎn)以及人為風(fēng)險(xiǎn)，是分包方案選擇的重要因素，因此增加“風(fēng)險(xiǎn)”準(zhǔn)則，由“管理風(fēng)險(xiǎn)”、“分包風(fēng)險(xiǎn)”及“人為風(fēng)險(xiǎn)”指標(biāo)構(gòu)成。因此在這里，各層次組成分別為：
目標(biāo)層：最優(yōu)方案優(yōu)選；
準(zhǔn)則層：分包費(fèi)用、施工工期、分包質(zhì)量、分包風(fēng)險(xiǎn)；
指標(biāo)層：費(fèi)用—人工、材料機(jī)械，工期—進(jìn)度控制、整體協(xié)調(diào)、熟悉當(dāng)?shù)匾?guī)范，質(zhì)量—熟悉當(dāng)?shù)匾?guī)范、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、現(xiàn)場(chǎng)控制，風(fēng)險(xiǎn)—管理風(fēng)險(xiǎn)、分包風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)；
數(shù)據(jù)采集：分包方案（1）、分包方案（2）、分包方案（2）。
2）方案優(yōu)選
構(gòu)造判斷矩陣
AHP要求逐層衡量有關(guān)相互聯(lián)系的元素間影響的相對(duì)重要性，并予以量化，組成判斷矩陣，作為分析的基礎(chǔ)。當(dāng)一個(gè)上層元素與多層下層元素有聯(lián)系時(shí)，一般難以判斷其間元素的相對(duì)重要性，但如果每次取兩個(gè)元素來(lái)比較，就相對(duì)容易定出哪個(gè)重要哪個(gè)次要。此模型中，目標(biāo)層A與準(zhǔn)則層B、指標(biāo)層C、方案層D之間為完全層次關(guān)系。根據(jù)圖所示的指標(biāo)體系，指標(biāo)集為 ，11個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)組成對(duì)3個(gè)方案的評(píng)價(jià)集，為選擇合理方案，聘請(qǐng)10位專家對(duì)圖所示的評(píng)價(jià)指標(biāo)C5—C11，給出評(píng)價(jià)區(qū)間對(duì)C1—C3可采用實(shí)際物理量或貨幣量表示45評(píng)價(jià)指標(biāo)的特征量xij，則單指標(biāo)特征量矩陣為，由每一個(gè)評(píng)價(jià)確定各單評(píng)價(jià)指標(biāo)的特征量后，再依據(jù)前面所述的方法計(jì)算計(jì)算單指標(biāo)對(duì)于優(yōu)化的隸屬度，從而將指標(biāo)特征量矩陣轉(zhuǎn)化為隸屬矩陣。
指標(biāo)對(duì)個(gè)3方案的評(píng)價(jià)可用指標(biāo)特征量表示，即
圖3項(xiàng)目分包層次結(jié)構(gòu)模型
通過(guò)兩兩比較下層諸因素對(duì)上層次某元素的相對(duì)重要性，并采用9級(jí)標(biāo)度法賦予一定的分值。
相對(duì)于目標(biāo)層而言，準(zhǔn)則層 相對(duì)重要性的判斷和準(zhǔn)則層 下屬相對(duì)指標(biāo)相對(duì)于其隸屬準(zhǔn)則的判斷矩陣，各層中因素權(quán)重計(jì)算可采用方根法進(jìn)行計(jì)算（方根法的具體過(guò)程在前面已經(jīng)介紹），得到判斷矩陣和相關(guān)參數(shù)的計(jì)算如下表所示：
表1 B層對(duì)目標(biāo)層的判斷矩陣及數(shù)值計(jì)算
則W=［0.254 0.25 0.258 0.238］T即為 相對(duì)于目標(biāo)層的權(quán)值。
一致性檢驗(yàn)
最大特征值根λm a x=2.471，從而計(jì)算出矩陣偏離一致性指標(biāo)：C.I=-0.265
驗(yàn)證不同階判斷矩陣中C.R.是否小于0.1，即具有滿意的一致性。三階判斷矩陣的 ，可見(jiàn)三階判斷矩陣的C.R.＜0.1，即滿意的一致性。
方案優(yōu)選標(biāo)準(zhǔn)的確定
由公式式計(jì)算出：d1=0.182，d2=0.174，d3=0.165及d1-=2.182，d2-=3.048，d3-=3.672從而可以由公式計(jì)算出C1=0.957，C2=0.946，C3=0.923
通過(guò)對(duì)比，得C3＜C2＜C1
由此可見(jiàn)，方案（3）為最優(yōu)方案。
在此基礎(chǔ)上，；項(xiàng)目部結(jié)合自身?xiàng)l件和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，以及分包施工隊(duì)伍的施工能力，采用了這一分包方案。實(shí)際證明，這一方案恰到最好，不但保證了施工進(jìn)度，也保證了項(xiàng)目部利潤(rùn)。同時(shí)，也讓分包施工的隊(duì)伍有利可圖。
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