時間：2023-10-07 09:02:30
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關(guān)鍵詞 發(fā)電設(shè)備 制造集團 一體化 目標(biāo)成本管理
中圖分類號：F406 文獻標(biāo)識碼：A
一、一體化目標(biāo)成本管理的實施背景
發(fā)電設(shè)備制造業(yè)的競爭已經(jīng)是全球性的競爭，隨著技術(shù)、工藝和制造能力的快速提高，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。電站集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點極易受到外部運營環(huán)境變化的影響， 2008年爆發(fā)的國際金融危機，接著是歐債危機，2010年開始國內(nèi)外市場需求持續(xù)下滑，發(fā)電設(shè)備行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩所帶來的市場競爭導(dǎo)致訂單價格的劇烈下滑，這些因素都在極大地挑戰(zhàn)集團的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、確保持續(xù)增長是集團管理的重要課題，一體化的目標(biāo)成本管理恰好為此提供了有效的方法和工具。
電站集團成立前，各工廠是獨立法人單位及單體的利潤中心，集團組建后，若仍沿用原來的管控模式，集團僅僅是充當(dāng)行政歸口管理的作用，并沒有為客戶增值，反而由于行政管理可能會帶來決策周期變長、增加管理成本、對客戶響應(yīng)速度下降等負面影響。因此，在管理模式上打造以集團為利潤中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團化管理的必然。通過一體化管控來提高集團對下屬工廠的成本引導(dǎo)能力和管控能力，充分激發(fā)各下屬工廠管理積極性和創(chuàng)造性的同時，強化集團的管理與監(jiān)督職能，保證集團整體工作的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，從而確保了集團獲取整體經(jīng)濟效益的最大化，實現(xiàn)集團發(fā)展的可持續(xù)性和經(jīng)濟運行的健康度。
電站集團承接的裝備制造訂單都是成套設(shè)備，包括鍋爐、汽輪機、發(fā)電機和輔機等，單一產(chǎn)品交貨期的提前或延遲都將會影響整個項目的竣工，原先工廠是各自管理、獨立運作。而現(xiàn)在通過一體化的成本管控可以優(yōu)化電站成套設(shè)備及電廠的整體性能及整體交貨要求。電站集團的產(chǎn)品具有小批量、高價值、長周期的生產(chǎn)特點，對成本的控制能力要求很高，同時生產(chǎn)組織過程中各方面的信息是動態(tài)變化的，通過一體化的目標(biāo)成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型裝備制造集團一體化目標(biāo)成本管理的主要做法
電站集團基于一體化管控的要求，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向、以基于產(chǎn)品項目的精細化管理為基礎(chǔ)、以矩陣式的管理機制為依托、以整體協(xié)同為特點、自上而下集團本部牽頭組織各工廠分頭實施為模式、以考核激勵為手段的目標(biāo)成本管理，取得了顯著成效。主要做法如下：
（一）加強領(lǐng)導(dǎo)，建立一體化目標(biāo)成本管理的原則、組織和制度標(biāo)準(zhǔn)。
1、確定管理的基本原則。
價值的衡量是以利潤為基礎(chǔ)的，利潤的實現(xiàn)過程就是成本控制過程，電站集團從持續(xù)發(fā)展的眼光、以全局性的視野確定了一體化目標(biāo)成本管理的指導(dǎo)思想，從集團層面降低產(chǎn)品的總成本，并把它作為一項系統(tǒng)性的工作進行建設(shè)，明確了：符合責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，遵循效益原則，市場導(dǎo)向的目標(biāo)管理原則，可操作性原則，事前控制原則，動態(tài)監(jiān)控原則，確保了工作的可操作性。
2、構(gòu)建矩陣式的目標(biāo)成本管理架構(gòu)。
針對集團過去的成本管控僅由各工廠的相關(guān)部門分別控制，力度不大，權(quán)威性不強，整體性較弱的情況，電站集團完善了組織架構(gòu)，形成了矩陣式的管理架構(gòu)。
首先在集團本部組織了跨職能的工作團隊，設(shè)立了目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由集團總裁親自任組長。其次，明確了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)統(tǒng)籌、指導(dǎo)集團目標(biāo)成本管理工作，工作小組負責(zé)目標(biāo)成本的日常管控工作。
集團本部的目標(biāo)成本管理工作小組作為集團層面的管控團隊主要由來自集團本部的總裁工作部、財務(wù)部、采購部、技術(shù)部、人力資源部、市場銷售部、信息技術(shù)部和審計室的專業(yè)人員組成。小組各成員各司其職，相互配合，組成了一個專業(yè)性強、分工明確、組織嚴(yán)密、高效運作的團隊，形成了工作合力。
3、規(guī)范制度和標(biāo)準(zhǔn)，建立長效的工作機制。
明確了目標(biāo)成本評審范疇、評審方法和評審流程，制定了配套的考核和激勵制度。頒布實施了《上海電氣電站集團單機設(shè)備目標(biāo)成本管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，為目標(biāo)成本的管理提供了制度規(guī)范。
規(guī)范了成本計算模型。根據(jù)各工廠的產(chǎn)品特點及生產(chǎn)組織方式，對每個工廠各種不同類型的產(chǎn)品規(guī)范了成本計算模型，根據(jù)每個項目合同中所確定的具體技術(shù)方案、技術(shù)參數(shù)、供貨內(nèi)容的要求得出符合用戶個性化要求的項目成本，為以單個項目為基礎(chǔ)的一體化成本管控提供有利的支撐。
統(tǒng)一制定原材料采購的預(yù)算單價。充分了解現(xiàn)實的原材料供應(yīng)情況、不同產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)周期等重要因素，制定了物料預(yù)算價格的確定原則，在具體編制各工廠的項目預(yù)算成本時，嚴(yán)格按照此原則執(zhí)行，并作為目標(biāo)成本監(jiān)督、檢查、分析、控制及考核的重要依據(jù)。
（二）再造業(yè)務(wù)流程，為實行一體化目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)。
再造業(yè)務(wù)流程的主要宗旨是打造高效、統(tǒng)一的集團一體化管控模式，為實行一體化目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)優(yōu)化集團的資源配置，提高集團運營效率，為客戶提供一站式的、優(yōu)質(zhì)高效的成套服務(wù)。
1、整合市場營銷資源，統(tǒng)一對外開拓市場。
對訂單承接、業(yè)務(wù)談判、價格決策等流程進行了再造。將原各工廠對市場承接訂單的職能整合至集團本部，取消了原來各工廠獨立的市場承接功能，由集團本部統(tǒng)一負責(zé)對外承接訂單、商務(wù)談判及合同簽訂、統(tǒng)一協(xié)調(diào)交貨、收款事項，給顧客提供一站式的產(chǎn)品銷售服務(wù)，各工廠由原來的主體變?yōu)榕浣恰?/p>
2、按用戶需求，統(tǒng)一進行各產(chǎn)品的項目排產(chǎn)。
對項目生產(chǎn)排產(chǎn)計劃流程進行了再造。由集團本部統(tǒng)一負責(zé)項目的排產(chǎn)、項目執(zhí)行的協(xié)調(diào)，監(jiān)督各廠的生產(chǎn)計劃落實情況；工廠負責(zé)按照集團本部下達的項目計劃安排生產(chǎn)，及時向上反饋生產(chǎn)進度，實現(xiàn)電站集團產(chǎn)品的成套出產(chǎn)。
3、推進一體化的系統(tǒng)設(shè)計，優(yōu)化整體性能和成本結(jié)構(gòu)。
對一體化的系統(tǒng)設(shè)計流程進行了再造。集團本部負責(zé)對整個電站系統(tǒng)中的鍋爐、汽輪機、發(fā)電機和輔機之間進行優(yōu)化設(shè)計，確保滿足顧客對電站產(chǎn)品系統(tǒng)性能要求的前提下，優(yōu)化系統(tǒng)的成本結(jié)構(gòu)。工廠負責(zé)具體的產(chǎn)品設(shè)計、工藝改進等生產(chǎn)服務(wù)性事務(wù)，確保單項產(chǎn)品在符合總體性能要求的前提下成本最優(yōu)。
4、推進集中采購管理，優(yōu)化資源配置，降低采購成本。
對集中采購流程、戰(zhàn)略物資采購流程進行了再造。集團本部負責(zé)大型戰(zhàn)略物資、鋼材和有色金屬的集中采購，發(fā)揮大規(guī)模采購優(yōu)勢來降低采購成本，為下屬各工廠與客戶簽訂統(tǒng)一的框架協(xié)議；工廠負責(zé)在集團本部的框架下簽訂采購合同、物流、倉儲和收發(fā)貨等操作性事務(wù)。
（三）設(shè)定和分解目標(biāo)成本，明確成本管理的目標(biāo)和責(zé)任。
1、科學(xué)制定總目標(biāo)。
集團本部負責(zé)制定總體的年度目標(biāo)成本。集團目標(biāo)成本小組根據(jù)集團每年度的經(jīng)營目標(biāo)、原材料的市場價格及工廠的實際情況，根據(jù)統(tǒng)一制定的預(yù)算單價，按每一個項目的排產(chǎn)計劃及供貨合同的要求，提出下一年度的項目成本目標(biāo)，以及集團各條線部門的目標(biāo)降本指標(biāo)，由目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和集團管理層審核批準(zhǔn)。
2、層層分解落實目標(biāo)。
電站集團將經(jīng)批準(zhǔn)后的目標(biāo)成本下達到各工廠，把降本目標(biāo)分解并納入到集團技術(shù)、采購及其他管理部門的年度考核指標(biāo)中，集團各業(yè)務(wù)部門對降本指標(biāo)按條線下達到工廠的對口條線，形成矩陣式的降本目標(biāo)分解模式。
3、明確責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
集團管理層明確目標(biāo)成本工作小組、集團相關(guān)專業(yè)條線、各工廠、各工廠相關(guān)專業(yè)條線的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并使這種責(zé)任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個人切身利益緊密聯(lián)系的定量化責(zé)任，從而啟動責(zé)任、行為、利益三者聯(lián)動的機制，促進各單位努力完成指標(biāo)，確保集團成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。
（四）向訂單承接、研發(fā)、采購等環(huán)節(jié)延伸目標(biāo)成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力。
電站的目標(biāo)成本管理在訂單承接的前期就已經(jīng)介入，在用戶提出需求的時候，目標(biāo)成本工作小組成員就已經(jīng)開始參與到項目中，針對用戶的要求和供貨范圍，測算出按當(dāng)前狀態(tài)生產(chǎn)的項目成本，并對投標(biāo)報價的決策提供支撐。在獲得訂單以后可根據(jù)目標(biāo)盈利測定目標(biāo)成本，并與當(dāng)前狀態(tài)下的成本進行比較，根據(jù)盈利預(yù)判可預(yù)先在市場中鎖定部分戰(zhàn)略資源的價格，規(guī)避了長周期市場價格波動帶來的風(fēng)險。
2、落實到一體化的技術(shù)創(chuàng)新上，提高技術(shù)設(shè)計階段的成本控制力。
技術(shù)是降本的源頭，電站集團所有產(chǎn)品大約有80%的成本是約束性成本，是由現(xiàn)有的技術(shù)條件和生產(chǎn)力水平?jīng)Q定的。電站集團進行技術(shù)降本的主要方法包括電站設(shè)備整體系統(tǒng)配制優(yōu)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、新技術(shù)和新材料應(yīng)用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化等。
3、通過一體化的戰(zhàn)略采購管控和創(chuàng)新采購模式，提高采購階段成本管控能力。
通過集團層面推進采購一體化的管理，對大批的采購、供應(yīng)商的培育、戰(zhàn)略物料的鎖定進行了一體化的管理。一是集團采購部門對大宗批量的物資進行集中招標(biāo)采購，通過批量來降低采購成本；二是開發(fā)及培育新的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理，通過優(yōu)化及縮短供應(yīng)鏈來降低費用，三是建設(shè)集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略物資信息平臺，確保戰(zhàn)略物資的供應(yīng)；四是利用先進的金融工具，規(guī)避市場價格波動的風(fēng)險，包括遠期匯率鎖定，進行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。
（五）開展管理評審和成本分析，持續(xù)改進一體化目標(biāo)成本管理。
1、定期對目標(biāo)成本執(zhí)行情況進行專題分析。
各相關(guān)責(zé)任主體每季度定期匯總、上報目標(biāo)成本執(zhí)行情況，集團本部的目標(biāo)成本工作小組對上報數(shù)據(jù)進行審核，對發(fā)生的異常情況及時處理加強指導(dǎo)，并提出改進要求。
2、及時調(diào)整項目執(zhí)行過程中的成本發(fā)生事項。
對在項目執(zhí)行過程中，對客戶要求增加供貨范圍、調(diào)整技術(shù)參數(shù)而產(chǎn)生成本差異作為事中成本控制的一個關(guān)鍵點，對每一個執(zhí)行項目即時進行跟蹤、監(jiān)督。同時頒布實施《設(shè)計聯(lián)絡(luò)會管理辦法》和《設(shè)備合同變更管理辦法》，從制度上規(guī)范確保目標(biāo)成本的可控性。
3、定期開展目標(biāo)成本管理評審工作。
每年組織兩次目標(biāo)成本完成情況的評審工作，對當(dāng)期可評審項目目標(biāo)成本的完成情況做出評價，對評審過程中發(fā)現(xiàn)的管理問題，提出相應(yīng)的整改建議，最終出具評審報告向管理層匯報，并嚴(yán)格按照《上海電氣電站集團目標(biāo)成本管理考核激勵辦法》進行獎懲。對評審過程中發(fā)現(xiàn)的各類管理問題，要求工廠進行研究和分析，提出具體的整改方案并在下一次目標(biāo)成本評審中進行檢查。
4、構(gòu)建經(jīng)驗共享平臺，持續(xù)改進。
在推進目標(biāo)成本管理工作的過程中，組織召開降本經(jīng)驗交流會，將工廠涌現(xiàn)的優(yōu)秀的降本案例匯編成書，供集團各工廠參閱，通過機制營造良好的經(jīng)驗交流和共享的氛圍，構(gòu)筑互動學(xué)習(xí)的平臺。
（六）完善信息系統(tǒng)的建設(shè)，為一體化目標(biāo)成本管理提供有力的支撐。
1、建設(shè)適應(yīng)集團一體化目標(biāo)成本管理的信息管理系統(tǒng)。
由于電站集團下屬工廠的生產(chǎn)規(guī)模很大，雖按項目計只有數(shù)百個，但按涉及的材料條目計就有數(shù)十萬條，數(shù)據(jù)量巨大，如果靠手工計算，耗時長，效率低。從2005年開始，電站集團引進國際一流的信息服務(wù)提供商，開始了集團的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統(tǒng)，為一體化目標(biāo)成本管理的順利推進了重要的支撐作用。
目前，集團已成功開發(fā)了制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES），使各工廠的制造費用可以即時結(jié)算；開發(fā)了產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM），在產(chǎn)品設(shè)計階段就能初步估算整個項目的成本；開發(fā)了戰(zhàn)略物資管控平臺，使大型物資的成本管控提高到集團的戰(zhàn)略層面。加上已經(jīng)應(yīng)用成熟的財務(wù)管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，整個信息系統(tǒng)已經(jīng)為目標(biāo)成本管理構(gòu)建了非常完善的功能需求和服務(wù)體系。
2、推進數(shù)據(jù)的完整性、及時性及準(zhǔn)確性。
通過基于WBS的ERP信息管理平臺，事中成本的管控功能得到了進一步的加強。目前各工廠原材料采購信息都反映在這個系統(tǒng)中，可以及時地查詢實際采購訂單，將不同時段實際采購價格與目標(biāo)單價進行比較，分析原材料價格變化對目標(biāo)數(shù)的影響，對下階段的采購提供指導(dǎo)意見，提出解決方案。
三、大型裝備制造集團一體化目標(biāo)成本管理的效果
（一）成本持續(xù)降低，盈利能力不斷提升。
通過集團一體化目標(biāo)成本管理體系的建設(shè)和組織推進，在新產(chǎn)品比重不斷增加、原材料價格逐步走高的前提下，集團主要產(chǎn)品成本持續(xù)地下降，盈利能力持續(xù)提升。從2007年實施目標(biāo)成本管理至2012年底，實際結(jié)算成本累計比預(yù)算成本降低數(shù)億元。
（二）主要經(jīng)濟指標(biāo)不斷優(yōu)化，市場競爭力不斷提高。
面對嚴(yán)峻的電力設(shè)備市場形勢，同行業(yè)的價格競爭激烈，電站集團在目標(biāo)成本管理體系強力的支撐下，各項主要經(jīng)濟指標(biāo)保持良好。運營質(zhì)量不斷提升，主營業(yè)務(wù)毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)也達到了國內(nèi)同行的領(lǐng)先水平。
（三）加強了集團的管控，促進了管理水平的全方位提高。
在一體化目標(biāo)成本管理體系的推進過程中，以目標(biāo)成本管理作為依托平臺和契機，集團對各工廠的管控能力進一步提升，同時，也帶動了集團采購管理、存貨管理、資金管理、計劃管理、工時管理等管理職能的日趨精細化，軟實力進一步增強。在集團的排產(chǎn)計劃管理方面，電站集團建立了科學(xué)、合理的風(fēng)險評估模型，合理地安排生產(chǎn)計劃和原材料采購，降低了原材料、在產(chǎn)品存貨的增加及資金的占用；在存貨管理方面，集團下屬工廠上海鍋爐廠通過目標(biāo)成本管理，多渠道壓縮原材料、在制品，優(yōu)化生產(chǎn)組織模式；在生產(chǎn)管理方面，集團下屬的各工廠根據(jù)近年來工藝革新、技術(shù)改進和實動工時的統(tǒng)計情況，梳理并完成新的工時定額標(biāo)準(zhǔn)制定，推廣了計算機報工系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)了無紙化報工，提高了生產(chǎn)管理的效率和水平。
（作者單位：上海電氣電站集團）
參考文獻：
關(guān)鍵詞：人力資源 決策能力 管理能力
1華遠公司簡介
陜西華遠醫(yī)藥集團有限公司是經(jīng)陜西省人民政府批準(zhǔn)，于2000年8月29日正式掛牌成立的大型國有醫(yī)藥流通企業(yè)，是由原陜西省藥材公司、陜西省醫(yī)療器械公司，陜西醫(yī)藥大廈、陜西省醫(yī)藥經(jīng)濟技術(shù)對外合作公司及五家省級公司、十家地、市、縣級醫(yī)藥藥材公司重組并改制而來。公司以物流配送，零售連鎖、醫(yī)療器械總代，總銷以及電子商務(wù)為核心業(yè)務(wù)，擁有經(jīng)營品種12000余種，與全國近4000個醫(yī)藥工商企業(yè)、醫(yī)療單位建立了良好的商務(wù)合作關(guān)系，是全國各大知名藥廠的戰(zhàn)略合作伙伴。
華遠醫(yī)藥集團永遠把走過的路當(dāng)奮斗的起點，不斷挑戰(zhàn)自我，超越自我；永遠視企業(yè)的信譽、質(zhì)量、服務(wù)為生命，不斷發(fā)展自我，完善自我；永遠以“團結(jié)、拼搏、務(wù)實、高效”的企業(yè)理念，致力于陜西醫(yī)藥事業(yè)的發(fā)展；永遠以經(jīng)營專業(yè)化，管理科學(xué)化、服務(wù)人性化、機構(gòu)扁平化為方針，一如既往，勇于攀登，不斷進取，為構(gòu)建和諧社會作出應(yīng)有貢獻。
2 華遠公司人才開發(fā)的基本現(xiàn)狀
通過調(diào)查問卷的方式對華遠公司的管理人才開發(fā)的現(xiàn)狀調(diào)研，其過程如下：
調(diào)查方法：問卷調(diào)查法。調(diào)查對象：公司內(nèi)部管理人才。
為了保證調(diào)查結(jié)果的全面客觀和真實，調(diào)查方式將采用隨機方式，發(fā)放調(diào)查問卷。樣本數(shù)為50，占公司管理人才總數(shù)80%，具有一定的代表性。此次共發(fā)放份問卷，回收45份問卷。其中高層管理者8名、中層管理者25名、基層管理者12名，問卷的有效率為90%。調(diào)查問卷的填寫是實行無記名，這樣可以保護員工的隱私。
2.1華遠公司管理人才的基本構(gòu)成
據(jù)調(diào)查問卷數(shù)字匯總反映，在接受問卷調(diào)查的華遠公司管理者中，共有8名高層管理者，25名中層管理者，12名基層管理者。其中基層管理者多為門店的服務(wù)人員的直接領(lǐng)導(dǎo)。年齡在25歲以下的管理者有18名，約占總數(shù)的40%；在25-35歲的管理者有19名，約占總數(shù)的42%；35-50歲的管理者有5名，約占總數(shù)的11%；50歲以上的管理者僅有3名，約占總數(shù)的7%。
管理者最高學(xué)歷為大專的有8名，約占總數(shù)的18%；最高學(xué)歷為本科的有27名，約占總數(shù)的60%；最高學(xué)歷為碩士或雙學(xué)士的有9名，約占總數(shù)的20%；而最高學(xué)歷為博士的則僅有1名，僅占總數(shù)的2%。
2.2華遠公司管理人才的培養(yǎng)方式
據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，華遠公司管理人才多數(shù)是由內(nèi)部提拔得到的，少數(shù)基層管理人員外部招聘選拔。而內(nèi)部培養(yǎng)則基本通過培訓(xùn)實現(xiàn)對管理人才自身知識能力的提升。由調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出，華遠公司是有相關(guān)的培訓(xùn)開發(fā)制度的。參加過新員工培訓(xùn)的管理人才是45名，占總數(shù)的100%，也就是說所有進入華遠公司的職員都有參加新員工培訓(xùn)的經(jīng)歷。
華遠公司在對管理人員進行培訓(xùn)時采用的開發(fā)培訓(xùn)方式，占比例較大的是授課、案例討論教學(xué)、情景模擬或行為示范模擬和工作輪換。選擇授課的管理人員有45名，占總數(shù)的100%；選擇案例討論教學(xué)的有43名，占總數(shù)的95%左右；選擇情景模擬或行為示范模擬的有39名，占總數(shù)的87%左右；選擇工作輪換的有43名，占總數(shù)的95%左右。而選擇師帶徒的導(dǎo)師制僅有12名，占總數(shù)的27%左右；選擇教練的僅有9名，占總數(shù)的20%；選擇挑戰(zhàn)性工作的委派和突破性學(xué)習(xí)的僅有3名，占總數(shù)的7%左右。
2.3華遠公司管理人才的選拔方式
調(diào)查顯示，華遠公司的管理人員是通過公開招聘、內(nèi)部競爭上崗或民主選舉、企業(yè)內(nèi)部提拔任命和上級組織直接任命四個方式來選拔人才的。在接受調(diào)查問卷的45名華遠公司的管理人員中，有3名是通過公開招聘走上管理崗位的，有12名是通過內(nèi)部競爭上崗或民主選舉走上管理崗位的，有23名是企業(yè)內(nèi)部提拔任命的，有7名是上級組織直接任命的。
3華遠公司管理人才開發(fā)現(xiàn)存的問題及原因
3.1華遠公司管理人才開發(fā)現(xiàn)存的問題
3.1.1培訓(xùn)方式單一
根據(jù)調(diào)查問卷可看到，在“您認(rèn)為企業(yè)對員工培訓(xùn)工作的重視程度”中，82%左右的管理人員認(rèn)為華遠公司對員工的培訓(xùn)工作有注意，但應(yīng)加強力度；13%左右的管理人員認(rèn)為華遠公司對于員工的培訓(xùn)工作不夠重視，由此看看來，華遠公司對于員工的培訓(xùn)工作不夠重視。而培訓(xùn)方式則是授課或是情景模擬這一類比較普遍的方式。這對于企業(yè)的員工來說，吸引力是不夠的。
3.1.2管理制度不健全，重“人治”輕“法治”
在調(diào)查過程中，可以發(fā)現(xiàn)華遠公司的管理制度不夠健全，重“人治”輕“法治”，公司的管理制度常常隨著公司管理層的需要而變化，在選拔管理人員的過程中，更多的是企業(yè)內(nèi)部提拔任命，這樣一來，選拔上去的管理人員有可能不是企業(yè)或該崗位需要的人才，而是更高一層的管理層需要的人才。
3.1.3人才與待遇失衡
在調(diào)查問卷中，當(dāng)問及薪酬時，64%左右的管理人員對其所得到的薪酬表示不滿意，這些管理人員認(rèn)為他們在工作當(dāng)中付出的時間和精力與他們所得到的薪酬不相稱。
3.2華遠公司管理人才開發(fā)出現(xiàn)問題的原因
華遠公司在管理人才開發(fā)方面出現(xiàn)的問題最根本的原因只有一個，就是企業(yè)管理人才開發(fā)方面的觀念不夠先進，態(tài)度不夠慎重，對于人才開發(fā)這一方面沒有重視起來。在這種認(rèn)為培訓(xùn)是企業(yè)的成本的想法中，把人才的培訓(xùn)看成是員工自己的事，認(rèn)為人才可以到市場上去招聘，自己出錢培養(yǎng)人才是很不合算的事的。人才開發(fā)往往被認(rèn)為是沒有回報的投資，在他們看來只要有錢什么人才都可以引進來，只要給錢要他們做什么他們就該做什么。因而企業(yè)把人才開發(fā)放在可有可無的位置上。企業(yè)還處在強調(diào)對員工控制和利用階段，忽視對員工潛能的開發(fā)致使員工缺乏適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭需要的新技能和創(chuàng)造力，不愿把資金用于人才資源的開發(fā)，一般只注重崗位技能培訓(xùn)忽視對職工專業(yè)素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)的開發(fā)教育。企業(yè)要長遠發(fā)展使人才資源得到保值增值，不把一部分資金定期或不定期地投入到人才資源開發(fā)上是不行的。
4 華遠公司管理人才開發(fā)方案優(yōu)化措施
企業(yè)在找出在管理人才開發(fā)方面所出現(xiàn)的問題之后，所應(yīng)該思考的就是該如何改善這些問題及如何避免這些問題的再次出現(xiàn)。在此，提出一些改進建議希望對于華遠公司有所幫助。
首先，最重要也是最根本的解決方法就是針對原因提出改進建議，也就是企業(yè)經(jīng)營者對于人才開發(fā)的觀念問題，這里的問題不僅僅是經(jīng)營者對于管理人才開發(fā)的不重視，而是對于企業(yè)員工開發(fā)的不重視。從內(nèi)部提拔的管理者相比于對外招聘的管理者在進行工作時有更多的優(yōu)勢，例如對企業(yè)了解全面，準(zhǔn)確性高；可以鼓舞士氣，激勵員工進??；可以更快適應(yīng)工作；選擇費用低等。這些優(yōu)勢是外部招聘的管理者所不具備的。而內(nèi)部提拔的管理者尤其是基層管理者都是由普通員工走上管理崗位的，這就需要對他們進行培訓(xùn)開發(fā)，以幫助他們更快更好的適應(yīng)管理工作。所以，這就要求企業(yè)經(jīng)營者更新其對于人力資源開發(fā)尤其是管理人才開發(fā)的觀念，對管理人才開發(fā)重視起來。
其次，企業(yè)在解決問題時應(yīng)該借鑒前人的經(jīng)驗總結(jié)，以便少走彎路，更快更準(zhǔn)確的解決問題。一要遵循動態(tài)適應(yīng)原理，把人事調(diào)整作為一種經(jīng)常性的任務(wù)抓好，權(quán)變的對待人力資源的開發(fā)和管理，尤其是管理人才的開發(fā)和管理。二要遵循激勵強化原理，除了要注意管理人才在技術(shù)、能力、專長上的調(diào)配之外，更應(yīng)該注意對管理人才的動機的激發(fā)，調(diào)動管理人才的主觀能動性。三要遵循公平競爭原理，在考核、錄用、晉升和獎懲方面一定要注意對競爭各方面遵循同樣的規(guī)則。四要遵循文化凝聚原理，隨著生產(chǎn)力的突飛猛進，人們關(guān)注的問題不再只是溫飽問題，人們的需求層次逐步提高，因此組織者經(jīng)營者應(yīng)該將眼光放在滿足員工的高層次需要、精神需要上來，實現(xiàn)以人為中心的管理，用高尚的組織目標(biāo)、核心價值觀、組織精神、組織哲學(xué)、組織道德、組織風(fēng)氣來塑造人才、凝聚隊伍。
最后，針對所出現(xiàn)的幾個問題提出幾點具體的改善措施。分別是：完善企業(yè)培訓(xùn)制度，培養(yǎng)后備人才；完善企業(yè)管理制度，嚴(yán)格按照企業(yè)所制度的制度進行獎懲；完善企業(yè)薪酬制度，做到人才與待遇相平衡；創(chuàng)造良好的工作、生活條件留住管理人才。
4.1完善企業(yè)培訓(xùn)制度，培養(yǎng)后備人才
完善企業(yè)培訓(xùn)制度一是開展適應(yīng)性短期培訓(xùn)，組織針對熱點、難點舉辦培訓(xùn)班、講座、研討會， 提高企業(yè)管理者執(zhí)行政策水平和管理水平；開展適應(yīng)性短期培訓(xùn)，主要是在企業(yè)出現(xiàn)熱點問題或難點問題而管理者暫時束手無策時為管理者提供一個與其他崗位的管理者交流的平臺。二是提高培訓(xùn)人員的培訓(xùn)水平，豐富培訓(xùn)方式，針對不同的人才采用不同的培訓(xùn)方式，因材施教才能使培訓(xùn)目的達到事半功倍的效果。我們都知道，學(xué)生學(xué)得好不好，不僅在于學(xué)生認(rèn)真不認(rèn)真更在于老師教的好不好，同理，培訓(xùn)的效果好不好更重要的責(zé)任在于培訓(xùn)者的培訓(xùn)水平，所以提高培訓(xùn)者的培訓(xùn)水平是刻不容緩的。三是定期開展培訓(xùn)，主要針對一些優(yōu)秀的普通員工，即將來有可能走上管理崗位的員工，提高他們的管理能力、決策能力，對在經(jīng)過培訓(xùn)后表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行表揚并給予獎勵，為企業(yè)儲備后備人才。
4.2完善管理制度，嚴(yán)格按照企業(yè)所制定的制度進行獎懲
完善管理制度一是在人才的任用方面，嚴(yán)格從制度入手，以制度管理，用制度激勵，任用人才嚴(yán)格按照勝任力模型所示的，判斷該員工適不適合該管理崗位，依照勝任力模型對其判斷，看該員工的管理能力、決策能力能否勝任該崗位，還要看員工是否具有勝任力模型所提出的11個中高層管理者所具備的基本素質(zhì)，而不可任人唯親，或只看員工的文憑。二是對于有功的員工進行獎勵，獎勵不僅包含物質(zhì)獎勵，還包含精神激勵。而一些偷懶?；蚬ぷ鞒霈F(xiàn)失誤的員工則需要懲罰，根據(jù)其所犯錯誤的程度高低確定其懲罰?？傊笃髽I(yè)經(jīng)營者嚴(yán)格按照企業(yè)所制定的制度進行獎懲。切實做到對事不對人。
4.3完善薪酬制度，做到人才與待遇相平衡
薪酬制度要充分的體現(xiàn)績效、崗位職責(zé)、技術(shù)水平、年齡與工齡、學(xué)歷職稱等因素的影響，要體現(xiàn)出生活費用和社會物價水平、企業(yè)工資支付能力、地區(qū)和行業(yè)工資水平、人力資源供求等方面的變化，還要注意參考競爭對手的薪資水平和薪資制度。首先，根據(jù)每個管理者的不同層級設(shè)計不同的薪資待遇和福利。要清晰的體現(xiàn)不同層級的管理者擁有不同的薪資待遇，并且根據(jù)企業(yè)的承受能力拉大每一層級的差距，但要把握一個度，不可因差距過大使低薪員工產(chǎn)生不平衡感。其次，要協(xié)調(diào)薪酬支付和社會福利、職位晉升、股票期權(quán)激勵、在職消費等方面的關(guān)系。薪酬福利制度發(fā)展和完善中，勢必關(guān)系到薪酬水平的重新定位，這就要考慮到員工是否享受社會保險等福利，是否有職位晉升的空間和可能性，是否能夠獲得股票期權(quán)方面的激勵，是否有在職消費的權(quán)力等方面。要綜合平衡以上幾個方面，使員工的實際獲得的總收入在一個合理的范圍內(nèi)。而對于中高層的管理者在達到一定的績效之后，可以給予股票期權(quán)方面的激勵和在職消費的一定的權(quán)力，給予股票期權(quán)方面的激勵是為了讓管理者在工作時更有動力和責(zé)任感，讓管理者知道他所做的其實都是在為自己和企業(yè)努力。
但在完善薪酬制度的同時要注意，企業(yè)的薪酬福利制度的完善并不是一勞永逸的，要隨著企業(yè)內(nèi)外部的形勢發(fā)展不斷地完善和創(chuàng)新，但又不可過度頻繁的變動企業(yè)薪酬福利制度，頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度，就會失去其穩(wěn)定性，企業(yè)在薪資核算和薪酬管理上會陷入無據(jù)可依的局面，薪酬管理行為不能準(zhǔn)確的評價員工業(yè)績；員工也不能對個人的收入作合理的預(yù)期。
4.4創(chuàng)造良好的工作、生活條件
企業(yè)的管理者在經(jīng)過一段時間的工作時候，一般對于工作、生活條件有較高的要求。這就要求企業(yè)對工作、生活條件方面多加注意。工作方面，留出一間辦公室作為員工的休息室，在休息室內(nèi)定期補充一些餅干、點心、咖啡之類零食飲品以便員工工作累了可進行適當(dāng)?shù)姆潘珊湍芰康难a充；雇傭一些保潔員工定時打掃辦公室，保持辦公室的干凈衛(wèi)生；生活方面，企業(yè)條件允許的話可在公司附近的社區(qū)建立員工宿舍，方便員工上下班，若條件不允許可在每個月發(fā)工資時增加一部分房屋補助和交通補助。
5 結(jié)論
管理者作為企業(yè)的支柱，是保持企業(yè)的正?？焖龠\轉(zhuǎn)的基本前提，比普通員工承擔(dān)更多的責(zé)任，這就要求管理者們具備與責(zé)任相適應(yīng)的決策能力和管理能力。管理人才開發(fā)就是提高管理者的決策能力和管理能力，使之能夠勝任其崗位。
本論文通過對人力資源開發(fā)理論含義總結(jié)的基礎(chǔ)上，分析了管理者開發(fā)對于企業(yè)的重要，通過對企業(yè)進行調(diào)查分析的前提下，得出企業(yè)在管理人才開發(fā)方面所浮現(xiàn)的問題，針對所出現(xiàn)的問題為企業(yè)提出了幾點在管理人才開發(fā)方面的優(yōu)化措施。
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（一）編制企業(yè)集團《會計手冊》的依據(jù)
企業(yè)集團《會計手冊》可以根據(jù)企業(yè)集團管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)分類的設(shè)置進行編制，旨在進一步規(guī)范集團會計核算和賬務(wù)處理，全面提升會計核算水平和質(zhì)量，依據(jù)《中華人民共和國會計法》和《企業(yè)會計準(zhǔn)則》及有關(guān)會計規(guī)章制度的規(guī)定，結(jié)合企業(yè)集團業(yè)務(wù)經(jīng)營和行業(yè)特點編制。
（二）編制企業(yè)集團《會計手冊》的設(shè)計思路
為了讓會計手冊更具可操作性，為財務(wù)和非財務(wù)人員提供“核算指南”，在設(shè)計思路上主要考慮以下因素：
1、從布局上看，突出重點，按業(yè)務(wù)類型進行分類編排，分冊編制，以利于使用人員搜索和查找相關(guān)的資料，節(jié)省大量時間。
2、從內(nèi)容上看，一目了然，主線清晰，涵蓋的內(nèi)容比較豐富，按章節(jié)進行分類，主要包括：總則（包括適用范圍、主要內(nèi)容、實施時間、解釋和修訂）、企業(yè)集團和各類型業(yè)務(wù)簡介（突出各類型業(yè)務(wù)介紹和組織架構(gòu)）、財務(wù)部職責(zé)架構(gòu)、主要項目核算標(biāo)準(zhǔn)及說明（對會計估計、會計政策加以清晰描述，是會計手冊編制的重要項目，包括應(yīng)收壞賬、固定及無形資產(chǎn)、投資性房地產(chǎn)、長期待攤等項目的判斷標(biāo)準(zhǔn)）、業(yè)務(wù)流程和賬務(wù)處理（是會計手冊編制的核心）及附錄（包括會計科目等，以備查看）。
3、從特色上，對業(yè)務(wù)流程進行延伸，不再是單純的會計核算，是具業(yè)務(wù)與核算于一體的“操作指南”，主要體現(xiàn)在：一是對企業(yè)集團各業(yè)務(wù)類型進行梳理，理清各項業(yè)務(wù)發(fā)生的起點、過程和終點，業(yè)務(wù)發(fā)生的各個環(huán)節(jié)及需要提供的相關(guān)資料都進行了記錄，也是適用于新進員工對各類型業(yè)務(wù)了解的一本“詞典”；二是會計人員對業(yè)務(wù)發(fā)生時如何進行賬務(wù)處理的真實教材。
二、聯(lián)動信息化助推財務(wù)管理
再好的指南，如果沒有運用現(xiàn)代化工具，效果上是提升了，但效率上卻沒有得以提升。因此，提高企業(yè)集團財務(wù)信息化水平，是提高集團《會計手冊》應(yīng)用效率的直接體現(xiàn)。
（一）財務(wù)信息化的優(yōu)點
由于財務(wù)信息化的普及，許多企業(yè)集團自行開發(fā)或向成熟的軟件開發(fā)商購買適合自身要求的會計信息系統(tǒng)，從而大大提高了會計工作的效率和會計信息的質(zhì)量，其具有時效性強、信息量大、面廣、成本低、披露規(guī)范、減少失真等優(yōu)點，主要是：
1、提高會計核算的水平和質(zhì)量。主要表現(xiàn)在：減輕了會計人員的勞動強度，從繁重的記賬、算賬、報賬任務(wù)中解脫出來，憑借計算機的自動化處理，及時完成各項會計核算任務(wù)，工作效率大大提高；縮短了會計數(shù)據(jù)處理的周期，會計循環(huán)在信息化環(huán)境下實時完成，提高了會計數(shù)據(jù)的時效性；數(shù)據(jù)處理工作由計算機自動處理，提高了會計數(shù)據(jù)處理的正確性和規(guī)范性。
2、為企業(yè)全面管理現(xiàn)代化奠定基礎(chǔ)。在實際工作中，企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建立往往是從建立會計信息系統(tǒng)開始的，并以會計信息系統(tǒng)為核心發(fā)展起來，從事后管理實現(xiàn)對經(jīng)營管理過程的事中控制、反饋和事先預(yù)測和決策，因此實現(xiàn)財務(wù)信息化，為企業(yè)全面管理現(xiàn)代化奠定了基礎(chǔ)。3、推動會計技術(shù)、方法、理論創(chuàng)新和觀念更新，從而促進會計理論與實踐的進一步發(fā)展和提高。
（二）整合企業(yè)集團財務(wù)信息化一體化，提升集團財務(wù)管理水平
由于企業(yè)集團的多元化結(jié)構(gòu)，其業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營區(qū)域分布的不統(tǒng)一，往往其業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、財務(wù)信息系統(tǒng)是相對獨立的，不利于企業(yè)集團財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和內(nèi)部控制的建設(shè)，通過實施整合企業(yè)集團財務(wù)信息一體化后，運用財務(wù)信息系統(tǒng)的強大技術(shù)平臺，有利于及時收集、分析和掌握企業(yè)集團各經(jīng)營業(yè)務(wù)和分支機構(gòu)的財務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)企業(yè)集團總部與分支機構(gòu)財務(wù)管理信息系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)對接和監(jiān)督管理，提高財務(wù)信息披露質(zhì)量。因此，整合企業(yè)集團信息一體化是十分有必要的。建議對接方案如下：
1、以企業(yè)集團《會計手冊》為切合點，整合企業(yè)集團財務(wù)信息一體化，實現(xiàn)一個財務(wù)信息化系統(tǒng)內(nèi)對企業(yè)集團財務(wù)信息的管理，提升集團財務(wù)工作者的管理能力和水平，對接業(yè)務(wù)。
2、擬定方案，立刻進入系統(tǒng)建設(shè)階段。通過擬定財務(wù)信息一體化方案，落實時間、人員、進度和責(zé)任，結(jié)合企業(yè)集團《會計手冊》的要求對賬套數(shù)據(jù)進行重新整理、歸納、重分類，在財務(wù)信息化系統(tǒng)中搭建集團財務(wù)一體化的整體實施框架，設(shè)置編碼規(guī)則，基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)初始化錄入，實現(xiàn)新舊會計科目體系下的一一對應(yīng)關(guān)系及賬套銜接。
虛擬化讓醫(yī)藥零售領(lǐng)先
作為中國最大的藥品及醫(yī)療保健產(chǎn)品分銷商，國藥集團在醫(yī)藥分銷、零售、物流等領(lǐng)域均取得較大發(fā)展。國藥集團從2007年開始一方面自主研發(fā)分銷系統(tǒng)以及其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時，也引進國際化的套裝軟件，把整個國藥的相關(guān)系統(tǒng)都整合到一個平臺，作統(tǒng)一管理。目前系統(tǒng)整合已經(jīng)取得不少成效，在降低運維成本、提高效率方面給企業(yè)帶來很大價值。
2010年，國藥集團旗下的國大藥房要建設(shè)一體化零售平臺，并在同年6、7月份對該平臺所需的軟硬件進行采購招標(biāo)。一體化零售平臺是按照簡單的小前臺、集中化的大后臺（基于復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程）的思路來建設(shè)的，該平臺涉及POS、ERP、財務(wù)、物流、BI等5個系統(tǒng)。
按照傳統(tǒng)的系統(tǒng)建設(shè)思路，一體化零售平臺上的每一個系統(tǒng)都需要匹配一套數(shù)據(jù)庫、最少一臺小型機。這樣，整體下來國大藥房得到的報價是4000多萬元。但是最后國藥集團信息部主任雷萬云否定了這個做法，決定大膽嘗試虛擬化技術(shù)。其中最值得一提的是，他決定通過虛擬化技術(shù)，讓5個系統(tǒng)前端應(yīng)用虛擬化，進行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫服務(wù)和存儲。結(jié)果，國大藥房只用了910萬元就實現(xiàn)了整體的采購。
同時，基于云計算理念的國大藥房一體化ERP系統(tǒng)把2000多家門店，由原來100多套系統(tǒng)整合到一個平臺上，形成一體化的國大藥房的醫(yī)藥平臺，2000多家門店在同一個平臺上進行經(jīng)營、管理。正是因為這套系統(tǒng)的建立，原來國藥大藥房的銷售業(yè)績在全國排名不到前十，現(xiàn)在全國零售業(yè)排名第一位。
利用信息化技術(shù)幫助企業(yè)降低成本、提高效率、快速進入市場，這是國藥信息化建設(shè)的基本思路之一。雷萬云認(rèn)為，“我們做的還不是真正的云計算，只是采用了云計算的理念和虛擬化的一些關(guān)鍵技術(shù)”，但這是國藥集團內(nèi)部第一次成功實現(xiàn)了私有云的案例，并且嘗到了云計算技術(shù)帶來的甜頭。
據(jù)國藥集團信息部副主任，國藥控股信息部部長曹國鈞介紹，一般的ERP系統(tǒng)都是通過小型機來部署，而國藥的ERP是部署在PI服務(wù)器的基礎(chǔ)上的，如此一來不僅啟動靈活，維護方便，而且還大大降低了成本。
“在云計算方面，國藥做的還是比較超前的。之前幾個大的公司都分別部署過協(xié)同系統(tǒng)，從2012年開始我們開始做統(tǒng)一規(guī)劃，在兩到三年之內(nèi)，把各個子公司的OA系統(tǒng)統(tǒng)一到一套OA系統(tǒng)中來，我們稱之為云OA，云OA即按需型服務(wù)?！睋?jù)曹國鈞介紹，總部建設(shè)一套“云OA”系統(tǒng)后，各子公司只需要采用按需付費的方式使用即可，每個帳號每年大概200元，和使用e-mail的價格是差不多的，預(yù)計將在2014年率先在國藥控股啟用這樣一套OA系統(tǒng)，再采用云計算服務(wù)理念為下面的子公司進行服務(wù)?？梢钥闯?，云計算對于國藥來講不僅是作為基礎(chǔ)設(shè)施，也是消費理念的轉(zhuǎn)變。
打造企業(yè)云服務(wù)平臺
據(jù)雷萬云介紹，“十二五”期間，國藥集團IT建設(shè)思路是以集團貿(mào)科工一體化戰(zhàn)略為主線，圍繞集團各企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理需求以及新醫(yī)改需求，在統(tǒng)一信息化規(guī)劃、集團IT管控體系和標(biāo)準(zhǔn)體系基礎(chǔ)上，建立一體化的商業(yè)、科研、工業(yè)等主營業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)和集團管理決策分析系統(tǒng)，實現(xiàn)一體化運營、全面的集團管控和業(yè)務(wù)協(xié)同，消除信息孤島，形成集團信息價值網(wǎng)絡(luò)。通過IT提升企業(yè)運行效率和核心競爭力，降低成本，這是國藥的基本思路。然后通過信息化形成商業(yè)流通領(lǐng)域的一體化分銷平臺，同時把工業(yè)、科研等領(lǐng)域的幾個ERP系統(tǒng)集成起來，形成集團共享平臺來滿足統(tǒng)一的管控和協(xié)同。
經(jīng)過國藥集團董事會批準(zhǔn)，接下來將主要構(gòu)建國際先進的國藥云服務(wù)中心，打造五大平臺：綜合管理決策分析平臺，共享服務(wù)一體化管控平臺，工業(yè)一體化ERP平臺，物流分銷一體化平臺，國際經(jīng)營醫(yī)藥健康平臺。從信息化的角度來加強管控體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、安全體系、資源整合體系、人才體系等五大體系，通過優(yōu)化這五大業(yè)務(wù)平臺，最后整合成云服務(wù)中心，這就是國藥的企業(yè)云。
談到國藥的企業(yè)云與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)公有云計算之間的差別，雷萬云表示，“今天我們還不太講云計算，實際上企業(yè)云跟互聯(lián)網(wǎng)云概念完全不一樣，企業(yè)IT要向互聯(lián)網(wǎng)IT學(xué)習(xí)，但是這有個過程。國藥企業(yè)云在前三年將主要搭建平臺，第四年將優(yōu)化應(yīng)用，第五年主要進行服務(wù)創(chuàng)新，在‘十二五’期間把四家央企整合到一塊?！?/p>
【關(guān)鍵詞】劃小管理單元 一體化管理
隨著經(jīng)濟全球化的趨勢加大，企業(yè)集團逐步興起并不斷發(fā)展壯大，反映了一個國家在世界經(jīng)濟舞臺上的綜合競爭力。但集團企業(yè)管理層級多，跨度大，一體化管理中存在諸多問題：
（1）部分子公司對母公司的管理思路理解不夠，認(rèn)識不足，且作為獨立的法人主體，在資源統(tǒng)籌調(diào)配方面存在很大障礙。部分子公司重點指標(biāo)波動較大，對母公司全年指標(biāo)控制造成壓力，影響公司專業(yè)管理工作的整體進度。
（2）母、子公司的權(quán)、責(zé)、利不能有效對等匹配，阻礙發(fā)揮一體化的合力作用。子公司運營模式與母公司存在較大差異，若管理方式過緊，不利于實現(xiàn)資源的合理分配。
（3）隨著政府監(jiān)管力度不斷加強，社會輿論監(jiān)督日趨復(fù)雜，子公司在落實執(zhí)行母公司管理要求的過程中暴露出諸多問題。為保證公司的運營效益和效率，消除子公司管理壁壘，急需體系化提升公司全面管理水平，著力解決經(jīng)營管理中面臨的各種突出問題和挑戰(zhàn)，實現(xiàn)公司治理制度化、規(guī)范化和現(xiàn)代化。
阿米巴又稱變形蟲，屬原生動物變形蟲科，蟲體而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。阿米巴管理哲學(xué)即以各個業(yè)務(wù)單元為核心，將企業(yè)分為若干小集體，每個小集體都作為一個獨立的利潤中心，獨立營經(jīng)核算，持續(xù)自主成長。
基于阿米巴哲學(xué)的集團一體化管理模式，即加強綜合研究和頂層設(shè)計，科學(xué)制定發(fā)展規(guī)劃和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，推進對子公司管理由條塊化向體系化轉(zhuǎn)變，由多標(biāo)準(zhǔn)多形式向統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范轉(zhuǎn)變，對提升公司管理的精益化和集約化具有積極的意義。
（1）將一體化管理模式成為連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營活動的橋梁。一方面確保子公司管理模式適應(yīng)公司戰(zhàn)略的要求，切合企業(yè)實際的經(jīng)營發(fā)展，與母公司的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，與企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。另一方面確保公司管理模式符合企業(yè)中長期發(fā)展要求，協(xié)調(diào)長期決策與短期效益之間的矛盾，防范、化解企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。
（2）提高經(jīng)營效率和效果。效益是管理的永恒主題，任何組織的管理都是為了獲得某種效益。要打破資源壁壘和邊界，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)資源的科學(xué)測算和有效整合，協(xié)同局部力量為共同的目標(biāo)協(xié)調(diào)運作，提供正確的決策依據(jù)。通過對各種資源最大程度的開發(fā)、利用和增值運作，確保企業(yè)效益最大化。
（3）積極主動適應(yīng)新常態(tài)，提高風(fēng)險應(yīng)對能力。加快轉(zhuǎn)變思想觀念，著力解決子公司在落實執(zhí)行過程中暴露出的各類問題。確保子公司管理各環(huán)節(jié)符合國家相關(guān)法律法規(guī)制度的要求，業(yè)務(wù)流程符合企業(yè)相關(guān)規(guī)定，實現(xiàn)公司內(nèi)部控制功能完善、高度集成、實時響應(yīng)、動態(tài)預(yù)警，減少經(jīng)營風(fēng)險。
必須堅持問題導(dǎo)向和源頭防范的原則，以深入開展診斷分析為基礎(chǔ)，著重做好以下四個方面的工作：
（1）鞏固制度一體化建設(shè)成果。集團公司制定通用制度，是縮小公司系統(tǒng)管理差異、提升整體經(jīng)營水平的必要手段，是打通制度管理層級、實現(xiàn)制度體系科學(xué)簡約的根本抓手。同時，將通用制度作為一體化管理的重要抓手，貫徹“一流企業(yè)必備一流制度標(biāo)準(zhǔn)，一流制度標(biāo)準(zhǔn)必須一流執(zhí)行”要求，做好通用制度對子公司的轉(zhuǎn)發(fā)培訓(xùn)宣貫工作，切實加強執(zhí)行監(jiān)督與考核，確保制度體系全面有效落地。
（2）打通人才系統(tǒng)化交流通道。推動實施“上掛下派”制度，通過公開競聘、雙向選擇等方式，將能力強、潛力大的優(yōu)秀人員“下派”子公司任職，子公司優(yōu)秀人員“上掛”母公司進行培養(yǎng)鍛煉，實施崗位“縱向”交流。二是積極選派子公司業(yè)務(wù)骨干到母公司培養(yǎng)鍛煉或參與重點工作，豐富實踐經(jīng)驗，擴展工作視野，為加快推進集團一體化管理培養(yǎng)骨干力量。
（3）完善信息化平臺保障支撐。統(tǒng)籌組織技術(shù)服務(wù)力量，做好系統(tǒng)運行維護工作，提升服務(wù)質(zhì)量。強化軟件功能、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)通道、集成融合、數(shù)據(jù)治理、運行維護等信息化支撐保障體系建設(shè)。加強主數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)流程管控，推動優(yōu)化公司級的業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一業(yè)務(wù)間的信息標(biāo)準(zhǔn)。系統(tǒng)梳理新增業(yè)務(wù)需求，合理安排系統(tǒng)功能開發(fā)時序，大力推進系統(tǒng)調(diào)優(yōu)工作，切實解決系統(tǒng)功能問題，提升系統(tǒng)易用性、穩(wěn)定性和運行效率。優(yōu)化硬件配置，減少數(shù)據(jù)冗余，均衡系統(tǒng)負載，確保運行穩(wěn)定。
（4）優(yōu)化集團化業(yè)績考核辦法。以創(chuàng)新考評方式，實現(xiàn)統(tǒng)一指揮行動，消除管理的真空地帶，促進子分公司相互交流，共同提升。母公司開展分析和通報制度，定期指標(biāo)考評結(jié)果，對集團范圍進行排名通報和差距分析，強化管理工作對接。
關(guān)鍵詞：保險企業(yè)集團化；經(jīng)營
中圖分類號：F279.23 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02
一、保險企業(yè)集團化概述
（一）集團公司的概念
一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。同時，其具有嚴(yán)格的法律特征。
（二）保險企業(yè)集團化的模式
1.橫向一體化模式。橫向一體化也稱水平結(jié)合、同業(yè)結(jié)合。指在同一生產(chǎn)過程的同階段上的企業(yè)擴展。它往往是通過建立同原有企業(yè)相同性質(zhì)的新企業(yè)或兼并同行老企業(yè)來擴大生產(chǎn)規(guī)模，占有市場份額，從而獲取更大的利潤。保險企業(yè)橫向一體化具體表現(xiàn)為在原有經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)，通過設(shè)立新保險公司、收購兼并或聯(lián)合其他保險公司，形成具有多經(jīng)營范圍的保險集團以擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場占有率。由單一的經(jīng)營產(chǎn)險或壽險，發(fā)展為產(chǎn)壽險同時經(jīng)營。橫向一體化的最大優(yōu)勢在于操作簡單，可以通過橫向兼并或聯(lián)合實現(xiàn)。多數(shù)保險集團都是先從橫向一體化做起的。
2.縱向一體化?？v向一體化是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)。
3.綜合一體化。綜合一體化只企業(yè)通過一定方式控制多個產(chǎn)業(yè)中的若干生產(chǎn)經(jīng)營單位，實現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。國內(nèi)保險業(yè)綜合一體化的代表是平安集團。其公司框架如（圖1）
圖1 平安保險集團結(jié)構(gòu)圖
二、保險集團的風(fēng)險分析
保險企業(yè)集團化經(jīng)營是一把“雙刃劍”。如果經(jīng)營得當(dāng)，可分散風(fēng)險快速發(fā)展；否則將帶來新的風(fēng)險，甚至放大風(fēng)險，導(dǎo)致針對各方面嚴(yán)重后果發(fā)生。因此，有必有加強對保險集團的風(fēng)險管理。
（一）內(nèi)部交易風(fēng)險分析。保險集團為實現(xiàn)經(jīng)營管理及財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，提高抵御風(fēng)險的能力，必然會存在內(nèi)部交易。一方面，內(nèi)部交易可以降低經(jīng)營成本，提高利潤率；但另一方面，如果不良的內(nèi)部交易發(fā)生時，會使各子公司的經(jīng)營狀況相互影響，導(dǎo)致控股公司面臨風(fēng)險，損害整個集團的品牌和信譽，例如對嚴(yán)重虧損的業(yè)務(wù)進行投資或貸款，集團內(nèi)部擔(dān)保等。
（二）資本重復(fù)使用風(fēng)險。資本的重復(fù)計算就是指同一資本被兩個或以上的法人使用。當(dāng)母公司對子公司持股，而這部分股本已經(jīng)計入子公司的資產(chǎn)負債表時，就會產(chǎn)生資本的重復(fù)計算。資本重復(fù)使用，盡管有所謂的“杠桿效應(yīng)”和“資本擴大器”作用，但它會導(dǎo)致公司實際資產(chǎn)價值小于賬面價值，資本充足率不足，從而降低企業(yè)的抗風(fēng)險能力。
（三）不透明結(jié)構(gòu)風(fēng)險分析。集團化帶來了內(nèi)部交易的復(fù)雜化，這會使企業(yè)內(nèi)部信息披露的真實性和透明度下降。由于信息不對稱和委托關(guān)系的存在，關(guān)聯(lián)交易可能虛夸某子公司的資本水平和利潤水平。公司股東、債權(quán)人、甚至公司高管也難以理清內(nèi)部成員的復(fù)雜關(guān)系，從而無法衡量公司的整體風(fēng)險。
三、中國保險企業(yè)集團化發(fā)展現(xiàn)狀
保險企業(yè)集團化是我國保險市場的一大特色。近年來，保險集團發(fā)展迅速，2010年前，中國保險集團有八家，即中國人民保險集團公司、中國太平保險（集團）公司、中國再保險（集團）股份有限公司、中國保險（控股）有限公司、中國平安保險（集團）股份有限公司、中國太平洋保險（集團）股份有限公司、中華聯(lián)合保險控股股份有限公司和陽光保險集團股份有限公司，2010-2012年，又新增華泰保險集團股份有限公司和安邦保險集團股份有限公司。進入中國市場的外資保險公司（含中外合資公司）基本上也都通過各種方式進入了除保險業(yè)以外的其他金融行業(yè)，因此本質(zhì)上也已經(jīng)實現(xiàn)了集團化經(jīng)營（見表1）。
四、我國保險企業(yè)集團快速發(fā)展的原因
（一）外部壓力和挑戰(zhàn)
1.外資保險公司的沖擊。因為我國保險監(jiān)管機構(gòu)對外資保險機構(gòu)在華營業(yè)有較高的要求，所以，目前在華營業(yè)的外資保險機構(gòu)大多是國際知名的保險集團公司或金融集團公司，他們在經(jīng)營上的一個共同特點就是已經(jīng)實現(xiàn)了集團化經(jīng)營，因此，在中國業(yè)務(wù)的擴張上也走集團化經(jīng)營模式，不僅進入我國保險行業(yè)，同時也進入銀行、資產(chǎn)管理、證券等行業(yè)。這種集團化的擴張已經(jīng)滲透到我國金融行業(yè)的各個領(lǐng)域，其協(xié)作效應(yīng)開始顯現(xiàn)。綜合經(jīng)營的外資保險集團具有強大的競爭力，要想與之抗衡，我國保險公司必須提高自身競爭力，而實現(xiàn)集團化經(jīng)營就是做大做強的重要途徑。
2.銀行向保險行業(yè)的滲透。銀行業(yè)正加速進入保險領(lǐng)域。銀行業(yè)從事保險業(yè)務(wù)經(jīng)營，銷售網(wǎng)絡(luò)方面的優(yōu)勢是非常突出的。目前，我國大型保險企業(yè)與銀行的合作方式多是銷售協(xié)議，即使有投資也多是財務(wù)性投資，缺乏戰(zhàn)略性投資，這就使得我國保險企業(yè)與銀行業(yè)之間的合作缺乏穩(wěn)定性。
（二）集團化自身具有的優(yōu)勢
1.規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟（economies of scale）是指由于生產(chǎn)專業(yè)化水平的提高等原因，使企業(yè)的單位成本下降，從而形成企業(yè)的長期平均成本隨著產(chǎn)量的增加而遞減的經(jīng)濟。保險企業(yè)在組建大型保險集團的過程中，企業(yè)的規(guī)模會不斷擴大，產(chǎn)品銷量達到一定高度，其金融產(chǎn)品的銷售成本、開發(fā)成本等會在一定程度上攤薄，效率會提高，從而出現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營效應(yīng)。
2.范圍經(jīng)濟。范圍經(jīng)濟（Economies of scope）指由廠商的范圍而非規(guī)模帶來的經(jīng)濟，只要把兩種或以上的產(chǎn)品一起生產(chǎn)的成本低于分開生產(chǎn)，就會存在范圍經(jīng)濟。一家廠商同時生產(chǎn)多種產(chǎn)品的支出小于多個廠商分別生產(chǎn)的支出，經(jīng)濟學(xué)家稱這種現(xiàn)象為范圍經(jīng)濟或者多產(chǎn)品經(jīng)濟。
（三）監(jiān)管機構(gòu)的支持
目前，我國金融行業(yè)的監(jiān)管機構(gòu)仍然是按照嚴(yán)格的“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”原則設(shè)立的。其中，保監(jiān)會作為我國保險行業(yè)的監(jiān)管機構(gòu)和主管機構(gòu)，已經(jīng)明確表示支持有條件的大型保險公司走集團化發(fā)展道路。2006年6月26日出臺的《國務(wù)院關(guān)于保險業(yè)改革發(fā)展的若干意見》中明確指出，“支持具備條件的保險公司通過重組、并購等方式，發(fā)展成為具有國際競爭力的保險集團公司?！?/p>
五、我國保險集團發(fā)展中面臨的問題
（一）戰(zhàn)略定位模糊，“跟風(fēng)現(xiàn)象”明顯
對于我國保險集團來說，目前所暴露的一個突出問題就是各保險集團發(fā)展戰(zhàn)略的思路不清晰，存在著明顯的“跟風(fēng)現(xiàn)象”。比如，在政府和監(jiān)管部門的政策允許和指引下，我國保險市場上第一梯隊的保險公司全部都選擇集團化經(jīng)營。
（二）子公司業(yè)務(wù)重疊導(dǎo)致集團整體經(jīng)營的無效率
在我國，保險集團內(nèi)部子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)常出現(xiàn)重合，不同子公司常為爭奪同一客戶群體而大打銷售戰(zhàn)。業(yè)務(wù)范圍的重疊通常帶來集團內(nèi)部子公司之間的惡性競爭。這不僅消耗了集團有限的資源，也惡化了各子公司之間的關(guān)系，進一步的合作難以實現(xiàn)。
（三）母公司對子公司約束力度不足導(dǎo)致集團戰(zhàn)略難以實現(xiàn)
保險控股（集團）公司要想發(fā)揮集團的優(yōu)勢，整合資源，必須對子公司具有很高的控制權(quán)，但我國目前的保險控股（集團）公司多是通過政府推動的國有企業(yè)股改完成的，國有產(chǎn)權(quán)的存在及公司領(lǐng)導(dǎo)政府任命制，使得各保險集團的子公司有較大的自主經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，集團公司對于子公司的約束力度不足，如中國人保集團、中國人壽集團、中國再集團等。在進行決策時，各子公司多從自身利益出發(fā)，不會按照集團戰(zhàn)略部署進行資源共享，集團層面上的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)無法實現(xiàn)。
（四）集團管理者的管理水平較低，無法滿足要求
目前，我國的保險集團正在逐步向非保險金融領(lǐng)域擴張。隨著經(jīng)營領(lǐng)域的擴大，非保險金融機構(gòu)占用大量資源，保險主業(yè)在集團內(nèi)部的重要性逐漸降低。但是保險公司和其他金融機構(gòu)在經(jīng)營管理等方面存在很大不同，在決策和管理上，基于保險公司發(fā)展而來的保險集團通常會遇到?jīng)Q策者和管理者專業(yè)水平不足的困擾，導(dǎo)致所涉及的非保險金融機構(gòu)經(jīng)營不善，業(yè)績較差。另一方面，保險集團入股多家非保險金融機構(gòu)，但未能對其中某一家絕對控股，與成熟的金融控股公司相比有很大差距，不能提供一站式金融服務(wù)，不能有效發(fā)揮集團化的協(xié)同效應(yīng)。
（五）資源整合不足，難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)
雖然各保險集團致力于交叉銷售、后援中心建設(shè)、統(tǒng)一品牌形象等，但在實踐中仍然存在著一下不足：第一，資源共享平臺及相關(guān)制度建設(shè)不夠。目前，只有個別保險集團建立起比較完善的資源共享平臺，大部分保險集團的資源共享平臺還都是低水平的，集團各類資源的不能進行充分的整合。第二，組織架構(gòu)和運營流程尚不適應(yīng)集團化綜合經(jīng)營的要求。
六、對我國保險企業(yè)集團化的建議
（一）明確保險集團發(fā)展的戰(zhàn)略定位
保險企業(yè)集團化經(jīng)營應(yīng)秉承以下理念：集團化經(jīng)營的根本目的是尋求范圍經(jīng)濟，而不是簡單的規(guī)模擴張；保險集團的核心功能是資源整合，通過對集團內(nèi)部資源的有效配置，制定協(xié)調(diào)一致的集團發(fā)展戰(zhàn)略。保險集團發(fā)展的基礎(chǔ)是強化核心競爭力，通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟來提高保險集團的綜合競爭力；除此之外，集團化經(jīng)營是手段而不是目的。
（二）合理安排子公司的業(yè)務(wù)范圍，避免業(yè)務(wù)重合帶來的效率損失
業(yè)務(wù)重合會嚴(yán)重浪費集團公司的資源，極大地威脅公司文化的構(gòu)建。各集團公司應(yīng)該按照競爭優(yōu)勢原則，由專業(yè)化子公司經(jīng)營最擅長的業(yè)務(wù)，最大限度地避免業(yè)務(wù)重合，處理好各子公司之間的人事關(guān)系，從整個集團的角度分配資源和調(diào)節(jié)關(guān)系，可以提高集團整體的經(jīng)營效率。
（三）應(yīng)當(dāng)進一步整合集團內(nèi)部的資源，完善資源共享機制
1.后臺系統(tǒng)的整合利用
保險公司后臺系統(tǒng)包括信息系統(tǒng)、客戶資源系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等，在集團內(nèi)部各個子公司之間，除了專有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)以外，很多都可以實現(xiàn)共享，以優(yōu)化運營成本。
2.前臺網(wǎng)絡(luò)的整合利用
前臺網(wǎng)絡(luò)最核心的內(nèi)容無外乎銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系。銷售網(wǎng)絡(luò)整合利用的關(guān)鍵在于交叉銷售，服務(wù)體系整合更著重于客戶服務(wù)中心的建設(shè)和客戶資源的總體利用、開發(fā)。銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)是最耗費資源和時間的工程，同時網(wǎng)絡(luò)也是金融保險類公司中最重要的資源，充分發(fā)揮現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源的潛能，盡可能減少新銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，來實現(xiàn)銷售額的跨越增長，或者對成本的有效控制，是集團化優(yōu)勢的集中體現(xiàn)。
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用友醫(yī)療總裁陳沖認(rèn)為，“未來醫(yī)院信息化建設(shè)的重點將是醫(yī)院管理與臨床管理并重，把信息技術(shù)應(yīng)用到臨床中去，就是要以患者為中心，以電子病歷為核心，以全面集成為手段，建立全面的管理信息系統(tǒng)和臨床信息系統(tǒng)。通過構(gòu)建全新的數(shù)據(jù)交換與共享平臺，建設(shè)統(tǒng)一的醫(yī)院運營管理和臨床業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中心，從臨床診療、運營管理、決策分析、患者服務(wù)、集團協(xié)同五個維度建設(shè)覆蓋全院全業(yè)務(wù)應(yīng)用的信息化體系，最終幫助醫(yī)院解決系統(tǒng)缺乏互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)分散、前后臺脫節(jié)、資源管理粗獷、對醫(yī)療集團支持不足等問題，提升患者忠誠度和醫(yī)院的管控力?！睋?jù)悉，用友醫(yī)療H+是一體化醫(yī)院信息系統(tǒng)（Integrated hospital information system）的簡稱，“+”是集成，也是擴展。H+將面向醫(yī)療集團（醫(yī)療聯(lián)合體）、大中型三級醫(yī)院提供一體化的解決方案，從頂層集團到各級分院的縱向集團協(xié)同化、從前臺流程到后臺管理的前后一體化流程整合、從醫(yī)院臨床到衛(wèi)生健康服務(wù)醫(yī)衛(wèi)全程化，為醫(yī)院管理提供全方位一體化醫(yī)療信息服務(wù)。并且基于iUAP平臺，確保將戰(zhàn)略思想與業(yè)務(wù)計劃快速落地，承擔(dān)起系統(tǒng)集成平臺的作用，能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院多樣性應(yīng)用的集成與互連互通。
集團協(xié)同化。H+支持多組織架構(gòu)、集團醫(yī)院模式，實現(xiàn)集團醫(yī)院內(nèi)信息共享。同時，基于全面的醫(yī)院資源計劃、管理（人、物、設(shè)備），實現(xiàn)集團內(nèi)資源動態(tài)分配、共享，提高運營效率。
前后一體化。H+統(tǒng)一信息模型和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)前臺的臨床服務(wù)系統(tǒng)與后臺的運營管理系統(tǒng)全面貫通，集中整體展示圍繞收入、醫(yī)療質(zhì)量、院內(nèi)成本、利潤等的運營狀況。
醫(yī)衛(wèi)全程化。遵循公共衛(wèi)生服務(wù)規(guī)范，在患者醫(yī)療就診流程中，與公共衛(wèi)生服務(wù)系統(tǒng)和區(qū)域衛(wèi)生信息平臺無縫對接，給患者提供更專業(yè)、更貼心的衛(wèi)生健康服務(wù)。
中電投集團位于幾內(nèi)亞鋁業(yè)開發(fā)項目經(jīng)過3年的勘探，已于7月底完成評估。8月23日，幾內(nèi)亞總統(tǒng)辦公室的聲明也證實，中電投集團將投資60億美元開發(fā)鋁土和氧化鋁礦資源。同時還計劃修建一座港口用于礦石運送。
幾乎同時，在中電投集團總部和二級公司層面，從7月中旬開始的一場公開選聘處級領(lǐng)導(dǎo)的選拔正在進行中，這也是中電投管控一體化改革的一部分。之前，中電投集團總部的部門設(shè)置、人員調(diào)整工作基本完成。下一步將重點推進二三級公司的組織模式和股權(quán)產(chǎn)權(quán)構(gòu)架的重組。
接近中電投人士稱，正是得益于電源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，雖然上半年火電仍然虧損，但中電投仍然實現(xiàn)盈利。資料顯示，上半年5大電力集團火電生產(chǎn)虧損1 53 8億元，同比增虧95_2億元，但同期，中電投集團半年實現(xiàn)利潤5 32億元。
轉(zhuǎn)型之惑
此次中電投幾內(nèi)亞項目投產(chǎn)，可年產(chǎn)鋁土礦1200萬Ⅱ屯和400萬噸氧化鋁。事實上，中電投集團從2008年開始就已經(jīng)涉足鋁加工行業(yè)。三年來，中電投集團的電解鋁產(chǎn)能增長了4.9倍，達到了208萬噸。到2010年底，中電投集團的電解鋁產(chǎn)能已經(jīng)全國第二、世界第五。
但這僅僅是包括中電投集團在內(nèi)的五大發(fā)電集團實施轉(zhuǎn)型的一個切口。長期以來，因為“市場煤，計劃電”這樣扭曲的定價機制，使得發(fā)電企業(yè)長期處于政策虧損局面，2010年，中電投的電煤成本比2007年上漲140億元，而電價收入僅增加87億元。
要擺脫這種局面，只有向上下游或者相關(guān)產(chǎn)業(yè)擴張。中電投模式中，通過收購、兼并重組的模式，整合了青鋁集團，重組多家地方煤炭企業(yè)，形成了電、煤、鋁三大業(yè)務(wù)板塊，并于此基礎(chǔ)上布局蒙東、青海、寧夏、貴州、新疆，形成五大產(chǎn)業(yè)集群。
同時，中電投還通過調(diào)整電源結(jié)構(gòu)來降低成本。水電裝機容量1774萬千瓦，連續(xù)兩年保持五大發(fā)電集團第一位。到2010年，在裝機規(guī)模大幅增長的情況下，清潔能源比重提高3.62個百分點，火電資產(chǎn)比重從61％下降到49％。
接近中電投人士稱，關(guān)?；痣?，投資風(fēng)電，核電，以及進軍上下游行業(yè)，雖然在一定程度上使得企業(yè)綜合能源發(fā)展格局基本形成，從單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展向一體化協(xié)同發(fā)展，但由此大規(guī)模投資引發(fā)的負債卻使得發(fā)電企業(yè)不堪重負。
中電投內(nèi)部的自我評估也強調(diào)，目前國家對項目的核；隹制和企業(yè)自身資產(chǎn)負債率較高，結(jié)構(gòu)調(diào)整難度增大。目前，五大發(fā)電集團的負債率均在85％左右。
不僅如此，進入類似鋁業(yè)等新領(lǐng)域，投資管理、經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)的復(fù)雜性、風(fēng)險性明顯增大。2011年上半年，中電投鋁板塊的盈利能力就大幅削弱，上半年僅實現(xiàn)利潤1000萬元余，低于行業(yè)平均水平。
管控一體化
由此，包括中電投在內(nèi)的發(fā)電企業(yè)，其從內(nèi)部進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就迫在眉睫。中電投集團總經(jīng)理陸啟洲在內(nèi)部會議上稱，隨著集團公司向綜合能源集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，管理工作的內(nèi)容和范圍、管理關(guān)系和管理對象都發(fā)生了重大變化?！皹I(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋電、煤、鋁、物流等各產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)能和規(guī)模在國內(nèi)都舉足輕重。就電力本身來講，也已經(jīng)從過去傳統(tǒng)的發(fā)電為主轉(zhuǎn)變成集常規(guī)電、核電、新能源于一體的綜合體系。這些變化使管理工作更加復(fù)雜，業(yè)務(wù)、職能之間出現(xiàn)大量相互交叉和重疊，因此，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為當(dāng)務(wù)之急。”陸啟洲稱。
在陸啟洲看來，過去傳統(tǒng)的單一產(chǎn)業(yè)的管理方式，已經(jīng)遠不能適應(yīng)一體化協(xié)同發(fā)展的要求。我們現(xiàn)有的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)，從某種程度上，帶來了管理效率低下、執(zhí)行力衰減、信息傳遞失真，削弱了集團的控制力
2010年中電投集團公司年中工作會上，提出管控一體化的構(gòu)想。專門成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，集團公司體改辦牽頭負責(zé)，同時聘請了國際著名的埃森哲公司進行有關(guān)咨詢。
2010年，中電投就在5家董事長與總經(jīng)理分設(shè)的二級單位實行總經(jīng)理為法定代表人的設(shè)置方式。繼續(xù)推進組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善總部職能設(shè)置，新組建6家區(qū)域分公司和專業(yè)公司。
2011年，管控一體化改革全面推行。在總部層面上，采用的“職能制”與“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，對現(xiàn)有20個部門進行重新設(shè)置，這一部分改革已于7月底完成。
改革后的中電投集團各專業(yè)化業(yè)務(wù)部門以“準(zhǔn)事業(yè)部制”模式組建，例如：原工程部已被撤銷，相反增設(shè)了很多專業(yè)管理部門，包括：火電部、水電與新能源部、核電部、煤炭與物流部、鋁業(yè)部、高新產(chǎn)業(yè)部等。
在此輪改革中，中電投集團總部的“四個主體、兩個中心”地位得到加強，總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃主體、投資主體、資本運作主體和監(jiān)督考核主體。二三級單位則定位為利潤中心和成本中心。
下一步，將重點推進二三級企業(yè)的重組和整合。將按“二級法人，三級管理”對子公司和分公司進行調(diào)整，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)好、資產(chǎn)質(zhì)量好的公司改為分公司，增加歸屬于母公司利潤，把沒有預(yù)期收益、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、資產(chǎn)質(zhì)量差的分公司改為子公司，有效分散集團公司虧損，降低經(jīng)營風(fēng)險。
實際上，在包括寧夏青銅峽能源鋁業(yè)已經(jīng)開始這樣的整合，目前以青鋁股份為主體，完成了對中青邁公司、鋁電公司的吸收合并，并整合組建工程公司和實業(yè)公司，初步實現(xiàn)了鋁業(yè)板塊內(nèi)部資源的集中調(diào)度、指揮和管理。拿出39個處級、41個科技干部崗位在全公司進行公開競聘。
未來風(fēng)險
在分析人士看來，中電投管控一體化的改革，實際上也是其降低未來發(fā)展風(fēng)險的一個積極舉措?！霸谖宕蟀l(fā)電企業(yè)中，這是首次深入到股權(quán)結(jié)構(gòu)的改革，值得關(guān)注”。
中電投“十二五”期間轉(zhuǎn)型的任務(wù)和形式更加嚴(yán)峻，在煤電結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，計劃退役小火電27臺共340萬千瓦。產(chǎn)能達到1億噸以上。煤制天然氣開工建設(shè)100億立方米，投產(chǎn)40億立方米。煤制烯烴爭取建成投產(chǎn)百萬噸級。集團公司煤炭自給率由2010年的30％上升至40％。同時，清潔能源發(fā)電的比例要提高到40％以上。
在電解鋁方面，其產(chǎn)能將達到300萬噸，鋁土礦開工1450萬噸，投產(chǎn)200萬噸，氧化鋁開工600萬噸，投產(chǎn)100萬噸。企業(yè)總資產(chǎn)將達到9000億元，主營業(yè)務(wù)收入超過2000億元，利潤達到180億元。資產(chǎn)負債率控制在85％以內(nèi)。
上述分析人士稱，中電投未來發(fā)展仍然面臨幾大風(fēng)險。首先是煤電價格體系短期內(nèi)難以理順，電力體制改革停滯不前，火電虧損仍將是包括中電投在內(nèi)五大電力集團最嚴(yán)峻考驗。
【關(guān)鍵詞】會計集中核算； 設(shè)計 ；實施
一、會計集中核算概述
會計集中核算是指依托信息化平臺和管理系統(tǒng)的應(yīng)用，將集團所有的會計工作在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系下集中核算處理的財務(wù)管理模式，總體目標(biāo)是通過建立集團化、集約化的核算體系提升財務(wù)工作效率和質(zhì)量，增強財務(wù)管控能力，其核心思想是標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、一體化。
1.標(biāo)準(zhǔn)化：集團制定統(tǒng)一會計科目體系、統(tǒng)一會計核算辦法及統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)會計核算的規(guī)范性和一致性。
2.集中化：建立扁平化的財務(wù)管理層級，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)會計信息的全面集中、交互共享和實時管控。
3.一體化：主要是協(xié)同業(yè)務(wù)的一體化集成以及集團報表的賬表一體化生成，實現(xiàn)內(nèi)部交易協(xié)同處理、集團報表即時生成以及報表數(shù)據(jù)與賬務(wù)信息的關(guān)聯(lián)契合。
二、集團公司會計核算現(xiàn)狀簡析
中國電建集團現(xiàn)有主干成員企業(yè)85家，主營業(yè)務(wù)涵蓋工程建筑、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、技術(shù)研發(fā)與服務(wù)、房地產(chǎn)等行業(yè)，會計核算廣泛應(yīng)用用友NC財務(wù)系統(tǒng)，個別地區(qū)項目標(biāo)段使用用友U8單機版，并定期將賬務(wù)數(shù)據(jù)歸并到工程局“大賬”；財務(wù)報告統(tǒng)一應(yīng)用久其報表系統(tǒng)填報，各核算主體按月、季、年度定期編制會計報表，逐級上報匯總。財務(wù)管理系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用有力促進了集團公司會計核算的信息化、平臺化和規(guī)范化，實現(xiàn)了集團會計工作的統(tǒng)一部署、集中管控、規(guī)范操作和平穩(wěn)運行，集團財務(wù)管理的規(guī)模效應(yīng)凸顯，各項財務(wù)工作取得了突出成效，集團公司近年來在上海證券交易所及國資委的財務(wù)工作考核中均獲得A級評級，并得到財政部的通報表揚。但隨著集團公司經(jīng)營范圍的不斷擴大，市場領(lǐng)域的不斷拓展，精益化管理水平的不斷提高，對會計核算的質(zhì)量和時效性也提出了更高的要求。面對新的形勢和要求，目前集團內(nèi)部會計核算在以下幾個方面還有待進一步完善和提高。
1.會計核算體系有待進一步統(tǒng)一
集團公司雖然下發(fā)了會計科目體系與核算辦法，但各基層單位仍可自行設(shè)立三級以下明細科目，各單位選擇運用會計科目的標(biāo)準(zhǔn)及口徑不盡一致，會計信息的同質(zhì)性與可比性有待提高。
2.會計核算的集中度有待提高
集團內(nèi)各單位的財務(wù)賬套相對獨立分散，個別項目仍在使用單機版財務(wù)軟件核算，會計信息在集團范圍內(nèi)未能有效匯總集中，共享性不強，集團層面無法對基層單位的賬務(wù)處理實時監(jiān)控。
3.財務(wù)一體化協(xié)同工作有待加強
目前集團內(nèi)部交易仍采用傳統(tǒng)紙質(zhì)函證的方式清對，合并抵消業(yè)務(wù)復(fù)雜，工作量大，效能有待提高；財務(wù)報表仍需手工填列，報表數(shù)據(jù)與賬務(wù)信息脫節(jié)，難以杜絕人為調(diào)整的情況，會計信息真實性和時效性不能有效保證。
三、會計集中核算的總體設(shè)計
會計集中核算主要通過統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)集團范圍內(nèi)會計信息的一致性和規(guī)范性；通過兩級數(shù)據(jù)中心的建設(shè)實現(xiàn)會計信息的全面集中和交互共享；通過搭建協(xié)同一體化平臺實現(xiàn)會計信息的實時高效處理和在線監(jiān)控，全面提升財務(wù)工作效率和質(zhì)量。
1.統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)體系
（1）統(tǒng)一會計科目
按照集團公司主導(dǎo)、二級中心細化、基層單位執(zhí)行的分級負責(zé)機制形成統(tǒng)一的會計核算標(biāo)準(zhǔn)體系。集團公司以深化、細化經(jīng)濟業(yè)務(wù)的核算內(nèi)容為原則，建立涵蓋主業(yè)各業(yè)務(wù)類型的統(tǒng)一會計科目體系。集團公司負責(zé)一級、二級及部分重要的三級會計科目；各二級核算中心在集團公司明確固化的會計科目之下，可以增設(shè)下級科目進行明細核算，并在本單位范圍內(nèi)進行統(tǒng)一；各基層單位不得自行調(diào)整會計科目，如有增設(shè)明細科目的需要應(yīng)向二級核算中心提出申請，由二級中心在集團公司的會計科目體系框架下統(tǒng)一審核辦理。
（2） 統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)
集團公司按照《企業(yè)會計準(zhǔn)則》等行業(yè)規(guī)范，結(jié)合實際經(jīng)營情況定期修訂和更新會計核算辦法，制定統(tǒng)一的會計政策，對每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計政策、會計科目選擇，會計科目的核算內(nèi)容、口徑、范圍都進行清晰界定，確保集團范圍內(nèi)同一經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計科目使用相同，會計處理方法相同，會計核算結(jié)果相同，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)會計核算的統(tǒng)一規(guī)范和管控。
2.賬務(wù)集中部署，建立二級集中核算體系
（1）建立二級數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)集團“一本賬”
按照“縱向壓縮管理層級，橫向歸并會計主體”的原則，建立集團（股份）公司-二級核算中心（各工程局及平臺公司）-項目公司（標(biāo)段項目部）的核算體系，實現(xiàn)會計核算的扁平化、集約化管理。在集團公司和二級核算中心層級部署數(shù)據(jù)中心，集團范圍內(nèi)所有核算主體均通過VPN、全球網(wǎng)國內(nèi)匯聚節(jié)點、財務(wù)內(nèi)部專網(wǎng)等方式接入相應(yīng)層級的數(shù)據(jù)中心，日常財務(wù)核算和報表編制統(tǒng)一在數(shù)據(jù)中心內(nèi)完成，確保會計信息的全面集中統(tǒng)一和高度共享；各基層單位的財務(wù)數(shù)據(jù)集中在二級核算中心處理，通過設(shè)定同步規(guī)則和建立數(shù)據(jù)通道，二級中心的數(shù)據(jù)實時同步集中到集團總部，集團總部可以在線調(diào)閱任何基層單位的憑證、賬簿、資產(chǎn)卡片等財務(wù)信息，實現(xiàn)集團財務(wù)“一本賬”。
（2）建立數(shù)據(jù)共享機制
建立完善權(quán)限控制機制以確保數(shù)據(jù)安全可靠。權(quán)限管理采用分級次、分類別的管理方式。按照管理層級，上級可以分配下級權(quán)限，訪問下級數(shù)據(jù)，但不能對其數(shù)據(jù)進行操作；下級不能訪問上級數(shù)據(jù)。按類別分為功能權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限，功能權(quán)限是操作權(quán)限，只賦予直接業(yè)務(wù)處理人員；數(shù)據(jù)權(quán)限是共享權(quán)限，可以賦予本級和上級相關(guān)部門的管理人員。
四、關(guān)聯(lián)協(xié)同業(yè)務(wù)的信息化集成
1.建立協(xié)同一體化平臺
委托用友NC廠商開發(fā)“集團對賬”功能，搭建內(nèi)部協(xié)同業(yè)務(wù)的處理平臺，集團公司統(tǒng)一設(shè)置協(xié)同規(guī)則（含爭議解決機制），將集團范圍內(nèi)所有核算主體納入關(guān)聯(lián)方（內(nèi)部客商）信息庫并定期更新維護，信息庫內(nèi)部單位之間發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易由一方發(fā)起公有協(xié)同，經(jīng)協(xié)同業(yè)務(wù)平臺流轉(zhuǎn)至交易對方審核并確認(rèn)后自動推送生成會計憑證，同時閉合該項關(guān)聯(lián)交易。關(guān)聯(lián)交易的在線協(xié)同處理能夠保證交易雙方數(shù)據(jù)實時清對，提高合并抵消工作的效率和質(zhì)量。
2.強化協(xié)同業(yè)務(wù)的規(guī)范與考核
協(xié)同規(guī)則中可設(shè)定平臺內(nèi)部所有公有業(yè)務(wù)協(xié)同須在業(yè)務(wù)發(fā)生日起第二個月3個工作日內(nèi)全部清對完畢，協(xié)同業(yè)務(wù)未全部確認(rèn)的單位期末不得結(jié)賬，集團公司可將協(xié)同業(yè)務(wù)完成率及準(zhǔn)確率納入會計基礎(chǔ)工作考核體系，定期對該兩項指標(biāo)進行考核、排名及公布。
五、集團報表的一體化協(xié)同
1.開發(fā)在線對賬功能，規(guī)范合并抵銷業(yè)務(wù)
久其報表系統(tǒng)提供在線對賬平臺，從集團公司和股份公司層面統(tǒng)一設(shè)定合并抵消規(guī)則、統(tǒng)一編制合并底稿格式、統(tǒng)一規(guī)范合并抵消流程，支持自動抵消、合并規(guī)則抵消及手工輸入抵消等方式。
協(xié)同業(yè)務(wù)已覆蓋的關(guān)聯(lián)交易， 如資金往來、商品購銷及工程結(jié)算等內(nèi)部交易事項，應(yīng)當(dāng)基于集團內(nèi)部的協(xié)同業(yè)務(wù)平臺處理，交易雙方均已確認(rèn)并生成會計憑證的業(yè)務(wù)在久其在線對賬平臺與合并底稿相鏈接，編制合并報表時自動匯總抵銷。
協(xié)同業(yè)務(wù)未覆蓋的關(guān)聯(lián)交易，如母公司對子公司的長期股權(quán)投資及投資收益的抵銷、成本法與權(quán)益法的調(diào)整及轉(zhuǎn)換等事項，可以在久其在線對賬平臺統(tǒng)一設(shè)置合并抵銷規(guī)則，期末導(dǎo)入相關(guān)合并抵銷基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，輔助抵銷生成合并報表。
對于集團公司的歷史遺留問題和特殊業(yè)務(wù)，經(jīng)過規(guī)定的程序和權(quán)限審批后可以手工輸入抵消，并保留操作日志以供核查。
2.開發(fā)“一鍵式”報表功能，實現(xiàn)賬表一體化
通過用友NC系統(tǒng)的信息交換平臺及久其報表系統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)引擎功能開發(fā)數(shù)據(jù)直連接口，確保久其報表系統(tǒng)可以實時提取用友NC系統(tǒng)的賬務(wù)信息。合理設(shè)定數(shù)據(jù)匹配、交換規(guī)則及映射關(guān)系，確保取數(shù)定位的準(zhǔn)確性和完整性。集團公司在久其報表系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一設(shè)置報表取數(shù)公式、運算勾稽關(guān)系及合并抵消規(guī)則，并在報表格式中予以固化，取數(shù)功能覆蓋會計（明細）科目、科目重分類、輔助核算科目、現(xiàn)金流量、應(yīng)收應(yīng)付款賬齡、資產(chǎn)卡片等核算項目，取數(shù)關(guān)系覆蓋資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表及所有者權(quán)益變動表等會計主表以及其他主要財務(wù)管理報表的所有核算項目，技術(shù)上取消手工輸入的操作，杜絕人為調(diào)整報表數(shù)據(jù)的行為。各核算主體通過取數(shù)功能直接從兩級數(shù)據(jù)中心實時提取賬務(wù)數(shù)據(jù)，自動生成本單位的單戶會計報表及合并會計報表，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)各級、各類會計報表由賬到表的“一鍵式”生成。
3.報表信息的綜合運用
（1）統(tǒng)一報表格式規(guī)范，確保集團內(nèi)部、國資委及證交所財務(wù)決算報表及披露口徑一致，實現(xiàn)上述主體間財務(wù)決算報表的自動轉(zhuǎn)換，降低數(shù)據(jù)重復(fù)填報工作量，提高工作效率。
（2）個性化定制管理報表，通過對客商、供應(yīng)商、工程項目、應(yīng)收款賬齡等輔助核算項目的取數(shù)功能針對性設(shè)計管理分析報表，對各業(yè)務(wù)分部、工程項目的財務(wù)經(jīng)營情況，各客戶、供應(yīng)商的回款及信用情況，“兩金”的清收情況和存量分布等專項題目進行深度分析，拓展財務(wù)分析的維度和細度，提升財務(wù)分析的洞察能力和決策支持功能。
（3）引入預(yù)警機制，由集團公司設(shè)定風(fēng)險評價考核體系，主要評價標(biāo)準(zhǔn)以財務(wù)指標(biāo)的形式植入久其報表系統(tǒng)，對于指標(biāo)超限的單位自動預(yù)警提示，實現(xiàn)集團公司對財務(wù)風(fēng)險的在線監(jiān)控。
一鍵式報表功能全面實現(xiàn)賬務(wù)信息與報表體系的一體化集成，改變了以往“以表匯表”的編報方式，確保會計報表實時、無偏差反映賬務(wù)信息。報表數(shù)據(jù)縱向可以直接穿透到最底層的憑證數(shù)據(jù)，橫向可以跨維度交互查詢各核算主體及核算項目的財務(wù)信息，為開展信息深加工、財務(wù)在線監(jiān)控和支持決策提供有力支撐。
六、會計集中核算的實施
會計集中核算按照整體規(guī)劃、統(tǒng)籌設(shè)計、試點先行、平穩(wěn)過渡的原則實施，實施單位要充分做好計劃組織和技術(shù)支持方面的保障工作，確保會計集中核算在集團范圍內(nèi)的平穩(wěn)推進、順利實現(xiàn)。
1.組織保障
采取先試點后推廣的工作方式，綜合考慮選取會計基礎(chǔ)工作、信息化應(yīng)用和內(nèi)控體系建設(shè)良好的二級核算單位（工程局）作為試點，由試點單位財務(wù)部門牽頭，組織業(yè)務(wù)骨干人員開展工作，認(rèn)真制定并落實設(shè)計方案，做好實施計劃、人員培訓(xùn)、部門協(xié)調(diào)、設(shè)備物料配置等配套措施，實施過程中不斷探索經(jīng)驗，發(fā)揮示范效應(yīng)。對于已識別的風(fēng)險點要制定應(yīng)對預(yù)案，對于發(fā)現(xiàn)的調(diào)試性錯誤要記錄日志并總結(jié)整改方案。財務(wù)部門負責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)要靠前指揮，直接監(jiān)控和推進會計集中核算全過程，確保各項工作措施順利進行，并對實施效果負直接責(zé)任。集團公司在試行期內(nèi)對試點單位實施情況進行考核及驗收，匯編制定會計集中核算實施辦法、實施細則及案例分析，并推廣執(zhí)行。
2.技術(shù)保障
加強一體化信息平臺建設(shè)，完善軟件技術(shù)、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)通道、業(yè)務(wù)集成、信息安全、運行維護等支持保障，確保集中核算應(yīng)用系統(tǒng)的安全、穩(wěn)定、高效運行。
（1）軟、硬件技術(shù)保障：保持軟件技術(shù)的統(tǒng)一性，優(yōu)化數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)，提高系統(tǒng)的反應(yīng)速率。完善硬件配置，提升業(yè)務(wù)集中處理、數(shù)據(jù)同步以及業(yè)務(wù)協(xié)同的穩(wěn)定性、時效性，確保應(yīng)用系統(tǒng)穩(wěn)定高效運行。
（2）網(wǎng)絡(luò)通道保障：滿足集團公司各級核算主體之間大規(guī)模數(shù)據(jù)傳輸?shù)囊?，確保數(shù)據(jù)傳輸?shù)募皶r、準(zhǔn)確、完整和安全。
（3）集成平臺保障：進一步健全一體化信息平臺建設(shè)，完善數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口開發(fā)規(guī)范，深化應(yīng)用系統(tǒng)之間的信息集成。
（4）安全機制保障：制定系統(tǒng)整體安全策略，建立病毒防護、入侵檢測和安全評估體系，建設(shè)數(shù)據(jù)容災(zāi)中心，強化兩級數(shù)據(jù)中心冗余備份，確保網(wǎng)絡(luò)運行和數(shù)據(jù)信息安全。
2.5 運行服務(wù)保障：健全系統(tǒng)運行維護工作機制，完善系統(tǒng)運行服務(wù)，確保系統(tǒng)運行穩(wěn)定高效。各應(yīng)用系統(tǒng)的運維人員對負責(zé)的服務(wù)范圍和服務(wù)對象做好歸口劃片，確保系統(tǒng)內(nèi)所有單位都能配屬指定的專職維護人員。
七、結(jié)論
會計集中核算作為財務(wù)集約化管理的一項重要內(nèi)容，極大提高了會計信息的效率、效益和質(zhì)量，有力推動了財務(wù)管理工作向管控型和決策支持型的轉(zhuǎn)變。與傳統(tǒng)的核算職能比較，會計集中核算主要形成以下管理突破：
1.實現(xiàn)集團范圍內(nèi)會計核算標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一規(guī)范。