時(shí)間：2023-09-19 16:20:38
導(dǎo)語(yǔ)：在集團(tuán)資金管理模式的撰寫(xiě)旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
【關(guān)鍵詞】資金管理；海爾集團(tuán)；經(jīng)濟(jì)效益
（一）應(yīng)收賬款的管理模式
應(yīng)收賬款經(jīng)常不能及時(shí)收回很重要的原因之一就是客商資金運(yùn)營(yíng)水平不夠高，現(xiàn)金流量緊張。海爾集團(tuán)為保障應(yīng)收賬款及時(shí)收回，在與分銷(xiāo)廠商客戶們合作雙贏的基礎(chǔ)上，為它們提供營(yíng)運(yùn)資金運(yùn)作方案。例如，海爾集團(tuán)與意大利某空調(diào)公司的資金合流比較緊張，對(duì)海爾集團(tuán)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率相對(duì)較低，通過(guò)海爾集團(tuán)積極的溝通與調(diào)解，并合理調(diào)節(jié)它們的運(yùn)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)周期，向該公司提供了科學(xué)的融資方案，創(chuàng)造了提升運(yùn)營(yíng)資金管理績(jī)效和快速收回集團(tuán)的應(yīng)收賬款的和雙贏局面。
（二）存貨的管理模式
在家電商界客戶主導(dǎo)、商家競(jìng)爭(zhēng)的境況下，存貨的積累將占用公司大量資金，阻礙公司規(guī)模擴(kuò)大，影響公司競(jìng)爭(zhēng)力的提高。海爾集團(tuán)將客戶需求為主旨，不斷改善貨品供應(yīng)鏈，調(diào)解集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工流程，精簡(jiǎn)集團(tuán)與客戶間不需要的交易環(huán)節(jié)，用有效訂單拉動(dòng)貨物供應(yīng)鏈現(xiàn)金流、物流、信息流的運(yùn)營(yíng)，大大促進(jìn)存貨管理模式改善，其存貨管理模式也是國(guó)內(nèi)企業(yè)管理模式的典范。
（三）現(xiàn)金的管理模式
全球化經(jīng)濟(jì)普及后，海爾集團(tuán)年均的全球資金營(yíng)運(yùn)總額已達(dá)千億元，日均結(jié)算數(shù)額已達(dá)億元，為了保證資金運(yùn)營(yíng)的效率、準(zhǔn)確和安全，為了全球化發(fā)展得到強(qiáng)力的資金保障，資金流量使得總部對(duì)全球經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合，并搭建了全球資金每日結(jié)算的管理體系，實(shí)行全球資金電商結(jié)算模式。以訂單為主導(dǎo)，由訂單系統(tǒng)根據(jù)訂單日期、訂單金額匯成每天的結(jié)算賬單，并依據(jù)各分公司的資金使用情況定制合理的結(jié)算日期，把資金滯留在各節(jié)的時(shí)間作為量化標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行控制。通過(guò)對(duì)資金日結(jié)算的系統(tǒng)化管理，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金結(jié)算預(yù)算的超期自動(dòng)報(bào)警、結(jié)算完自動(dòng)核銷(xiāo)和到期自動(dòng)提示，還實(shí)現(xiàn)了資金管理與結(jié)算的自動(dòng)化、系統(tǒng)化和流程化，保障了結(jié)算的公開(kāi)公正和客觀，并使得海爾集團(tuán)為資金預(yù)算和日現(xiàn)金流量的監(jiān)控管理提供了良好的平臺(tái)，有利于掌握解海爾各分公司及整個(gè)集團(tuán)的資金余額和現(xiàn)金流，能夠及時(shí)發(fā)覺(jué)并解決現(xiàn)金異常，保證現(xiàn)金流的平穩(wěn)運(yùn)作。
（四）應(yīng)付賬款的管理模式
推遲應(yīng)付賬款的付款日期是公司提升運(yùn)營(yíng)資金管理績(jī)效的重要手段，但是延長(zhǎng)支付日期經(jīng)常會(huì)引起企業(yè)與其他供應(yīng)商的不信賴(lài)情況，從而致使供應(yīng)鏈關(guān)系斷裂。如何在延長(zhǎng)自身支付日期的同時(shí)，也盡量滿足供應(yīng)商資金對(duì)資金的需求變成了企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)的重要內(nèi)容，海爾集團(tuán)運(yùn)用自身的財(cái)務(wù)分公司和金融機(jī)構(gòu)的密切合作關(guān)系，不斷促進(jìn)采購(gòu)渠道的商業(yè)化融資，付款保函、信用結(jié)算、進(jìn)口押匯等融資方式被廣泛運(yùn)用。
二、海爾集團(tuán)資金管理模式中存在的問(wèn)題
（一）資金管理意識(shí)淡薄
隨著集團(tuán)內(nèi)部改革的全面展開(kāi)，海爾集團(tuán)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，資金管理模式已經(jīng)成為集團(tuán)資金管理的焦點(diǎn)，尤其是集團(tuán)決策者都把集團(tuán)財(cái)務(wù)資金的管理放在首要位置，而且某種程度上促進(jìn)了集團(tuán)資金管理的發(fā)展。然而從實(shí)況來(lái)看，集團(tuán)管理者的資金管理意識(shí)還不夠強(qiáng)，尤其是缺少現(xiàn)代資金管理模式的理念，針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金的現(xiàn)金流量、時(shí)間價(jià)值等，缺少高度重視和深入研討，這就致使集團(tuán)內(nèi)部資金流動(dòng)缺乏合理性性、系統(tǒng)性和科學(xué)性，在經(jīng)營(yíng)中缺少“成本控制”思想，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部資金使用效率較低。
（二）資金管理水平較低
在集團(tuán)資金管理制度當(dāng)中，集團(tuán)內(nèi)部資金的管理問(wèn)題并不是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，而是整個(gè)集團(tuán)事情，這就需要集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)之間樹(shù)立“價(jià)值鏈”的理念，將財(cái)務(wù)資金管理作為集團(tuán)各個(gè)部位、各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節(jié)，真正運(yùn)用立體化、多層次、全方位的資金管理模式，為集團(tuán)獲得準(zhǔn)確、及時(shí)和真實(shí)的財(cái)務(wù)信息。但從集團(tuán)內(nèi)部資金管理實(shí)際情況看，集團(tuán)內(nèi)部資金管理過(guò)程中，還存在著一些財(cái)務(wù)資金管理的問(wèn)題，集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)之間缺乏協(xié)調(diào)配合和有效整合，尤其是某些部門(mén)還發(fā)生截留信息甚至弄虛作假的問(wèn)題，致使集團(tuán)財(cái)務(wù)信息缺乏可靠性和真實(shí)性。
（三）資金監(jiān)管不夠嚴(yán)格
加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)資金的監(jiān)管和控制，是提高集團(tuán)資金管理水平和管理能力的重要手段。盡管集團(tuán)內(nèi)部已建立了資金管理模式的監(jiān)督系統(tǒng)，但是集團(tuán)內(nèi)部的資金的利用問(wèn)題缺少有效監(jiān)管，缺乏對(duì)集團(tuán)資金利用的利用前預(yù)算、利用中監(jiān)督、利用后控制，這就導(dǎo)致集團(tuán)資金利用效率不高“，投入較多、回報(bào)較少”的問(wèn)題仍然存在，尤其是監(jiān)管不力，是集團(tuán)資金“體外循環(huán)”問(wèn)題的關(guān)鍵。集團(tuán)內(nèi)部的資金監(jiān)管體系有待完善，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)別存在亂投資的問(wèn)題，這就導(dǎo)致集團(tuán)資金利用效率下降，集團(tuán)內(nèi)部資金處于緊張狀態(tài)。
（四）資金利用不夠高效
對(duì)于海爾集團(tuán)來(lái)講，資金管理是集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，只有合理利用集團(tuán)內(nèi)部資金、提高資金利用效率才能夠使集團(tuán)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但是就目前集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)資金利用情況來(lái)看，還存在對(duì)資金利用率缺乏重視、缺少高效調(diào)節(jié)和隨意使用資金的問(wèn)題，使集團(tuán)內(nèi)部資金利用的效率不斷降低。更重要的是，集團(tuán)內(nèi)部資金的利用尤其是投資方面缺少科學(xué)性投資決策，偶爾還會(huì)發(fā)生隨意投資的問(wèn)題，特別是集團(tuán)內(nèi)部高層為擴(kuò)大集團(tuán)的規(guī)模，時(shí)常會(huì)發(fā)生“借新債還舊債”的嚴(yán)重情況，這就直接致使集團(tuán)內(nèi)部資金出現(xiàn)波動(dòng)，資金運(yùn)營(yíng)遇到困難。
三、針對(duì)海爾集團(tuán)資金管理問(wèn)題提出的對(duì)策及建議
（一）完善財(cái)務(wù)資金管理體系
如果要加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，就要健全和完善集團(tuán)內(nèi)部的資金管理體系，形成有效的資金管理模式。還要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部員工的資金管理意識(shí)，無(wú)論是決策層和管理層，都要強(qiáng)化“價(jià)值鏈”的資金運(yùn)營(yíng)理念，將集團(tuán)資金管理模式應(yīng)用在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程。
（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金統(tǒng)一管理
要想糾正集團(tuán)內(nèi)部資金管理存在的問(wèn)題，就要著實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金統(tǒng)一管理，運(yùn)用集團(tuán)資金統(tǒng)一分配的模式來(lái)提升集團(tuán)內(nèi)部資金使用效率和使用質(zhì)量。不但要切實(shí)實(shí)行集團(tuán)資金全面預(yù)算制度，將全面預(yù)算制度作為控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效制度，強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金的預(yù)算、控制、審計(jì)、考核和監(jiān)督的管理。而且還要以提高集團(tuán)資金使用效率為目的，確立集團(tuán)資金結(jié)算中心機(jī)制，整合集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)資金結(jié)構(gòu)。只有貫徹實(shí)行全面預(yù)算制度，資金結(jié)算機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)一管理。
（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)資金內(nèi)部審計(jì)
如果要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金管理，必須要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金的審計(jì)制度，著實(shí)強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金的控制和監(jiān)管，保障集團(tuán)運(yùn)營(yíng)資金使用效率。要優(yōu)先解決集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資金審計(jì)方面的主要問(wèn)題，健全和完善集團(tuán)資金審計(jì)的監(jiān)督制度，為專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)配備針對(duì)性的監(jiān)督人員，強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)，真正做到本集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確可靠。同時(shí)要健全和完善財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，全力推行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的委派制度，落實(shí)內(nèi)部審計(jì)工作，防止虛假財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)造假問(wèn)題。
（四）運(yùn)用科技完善資金管理系統(tǒng)
海爾集團(tuán)要運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)對(duì)集團(tuán)資金實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管理，加強(qiáng)資金模式信息化的建設(shè)，建立起完善的資金信息化管理系統(tǒng)。集團(tuán)可以利用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有效地促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資金信息的交流、優(yōu)化管理以及資金運(yùn)轉(zhuǎn)。而且還可以對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行實(shí)時(shí)實(shí)地的安全監(jiān)控和有效管理，從而集團(tuán)資源得到優(yōu)化配置，提高了資金管理水平。此外，先進(jìn)的資金信息系統(tǒng)可以為集團(tuán)投資和融資提供科學(xué)的依據(jù)，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)資金平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)。
（五）提高資金周轉(zhuǎn)速度和營(yíng)運(yùn)效率
海爾集團(tuán)不但要確定合理的資金結(jié)構(gòu)，定期清理不當(dāng)?shù)馁Y金占用，還要適當(dāng)減少集團(tuán)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加快生產(chǎn)資金的回籠，提高集團(tuán)資金的周轉(zhuǎn)速度，而且要對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行精準(zhǔn)的核算，建立健全相關(guān)資金管理制度，提高資金周轉(zhuǎn)速度和營(yíng)運(yùn)效率。除此之外，海爾集團(tuán)還應(yīng)該完善應(yīng)收賬款的管理制度，減少應(yīng)收賬款的發(fā)生，提出資金回籠的相關(guān)辦法和獎(jiǎng)懲制度，從而使得集團(tuán)能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]劉曉蘭.海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析[D].中國(guó)海洋大學(xué)，2014.
關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);資金管理;管理模式
中圖分類(lèi)號(hào):F720.7文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2010)01-0033-03
隨著中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,中國(guó)出現(xiàn)了越來(lái)越多的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。為達(dá)到對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體資金的有效管理與控制、防范經(jīng)營(yíng)與管理風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體盈利能力的目的,建立科學(xué)合理的資金管理模式是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。
一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式
1.結(jié)算中心
結(jié)算中心不是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,是企業(yè)集團(tuán)將商業(yè)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理方式,是資金管理的內(nèi)部運(yùn)行平臺(tái)機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心通過(guò)對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)提供賬戶管理、辦理資金收付、往來(lái)結(jié)算等服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)歸集資金、監(jiān)督管控、信息反饋、提高整體對(duì)外議價(jià)能力的目的。建立結(jié)算中心適用于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部資金集中管理的初級(jí)階段。當(dāng)然,通過(guò)建立結(jié)算中心還可以達(dá)到了解熟悉銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、逐步培養(yǎng)人才隊(duì)伍的目的。建立結(jié)算中心可為滿足企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展對(duì)資本運(yùn)營(yíng)包括投資、融資、理財(cái)?shù)刃枨蠹皵U(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打好基礎(chǔ)。
2.財(cái)務(wù)公司
根據(jù)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)頒布的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》,“財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)?！必?cái)務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,成立財(cái)務(wù)公司必須符合《中華人民共和國(guó)公司法》、《中華人民共和國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理法》、《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》等相關(guān)法規(guī)要求,接受中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)監(jiān)管。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》所規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍,財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資金管理方面可發(fā)揮如下作用:
通過(guò)內(nèi)部結(jié)算實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的歸集和監(jiān)督管控。財(cái)務(wù)公司模式涵蓋結(jié)算中心模式的所有業(yè)務(wù)內(nèi)容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過(guò)辦理交易款項(xiàng)收付、內(nèi)部資金往來(lái)結(jié)算、票據(jù)承兌、吸收成員單位存款等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金歸集并進(jìn)行有效管控。
通過(guò)投資管理進(jìn)行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財(cái)務(wù)公司通過(guò)辦理對(duì)成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)資金的內(nèi)部調(diào)劑。通過(guò)同業(yè)拆借、票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)調(diào)整資金結(jié)構(gòu)。通過(guò)消費(fèi)信貸、買(mǎi)方信貸業(yè)務(wù)促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的拓展。通過(guò)對(duì)金融產(chǎn)品或金融股權(quán)投資改善資金流動(dòng)性、提高資金收益、實(shí)施集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
通過(guò)籌資融資拓寬融資渠道。財(cái)務(wù)公司在利用歸集沉淀資金培育集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)外,還可通過(guò)組織銀團(tuán)貸款、發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、承銷(xiāo)成員單位企業(yè)債等業(yè)務(wù)擴(kuò)寬集團(tuán)公司外部融資渠道,滿足集團(tuán)公司多層次的資金需求。
通過(guò)中介服務(wù),促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合。財(cái)務(wù)公司可通過(guò)專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)為成員單位提供理財(cái)、投資、融資等方面的咨詢(xún)?cè)u(píng)估、以集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)開(kāi)展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為產(chǎn)融合作創(chuàng)造商機(jī)。
二十多年來(lái),中國(guó)財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、差異化服務(wù)等方面有了長(zhǎng)足的發(fā)展。至2009年上半年全國(guó)已有近百家具備獨(dú)立法人地位的財(cái)務(wù)公司,有的資產(chǎn)規(guī)模已超過(guò)千億元人民幣,最高的已超過(guò)3 000億元人民幣。上級(jí)企業(yè)集團(tuán)涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運(yùn)、汽車(chē)制造、家用電器等關(guān)系國(guó)計(jì)民生的諸多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,既有大型國(guó)有及國(guó)有控股集團(tuán)、外資投資性公司也有民營(yíng)及民營(yíng)控股集團(tuán)。財(cái)務(wù)公司本著“依托于集團(tuán),服務(wù)于集團(tuán)” 的宗旨,在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中發(fā)揮的作用越發(fā)突出明顯。比如,一汽集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司利用集團(tuán)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)開(kāi)展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)形成了通過(guò)金融服務(wù)促產(chǎn)品銷(xiāo)售,通過(guò)產(chǎn)品銷(xiāo)售擴(kuò)大金融業(yè)務(wù)的格局。中核集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過(guò)組織發(fā)行集團(tuán)公司融資債券、財(cái)務(wù)公司金融債券等方式拓寬了集團(tuán)公司融資渠道。中電投財(cái)務(wù)公司通過(guò)整合調(diào)劑集團(tuán)資金、組織銀團(tuán)貸款等方式有效支持了集團(tuán)公司項(xiàng)目建設(shè),降低了綜合財(cái)務(wù)成本。我們有理由相信財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式將會(huì)被越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)采用。
3.現(xiàn)金池(cashpooling)
境外很多跨國(guó)公司采取現(xiàn)金池(也稱(chēng)“現(xiàn)金總庫(kù)”)模式進(jìn)行資金管理。現(xiàn)金池模式的最大特點(diǎn)是高效便捷、降低對(duì)外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)和涉及較多外匯資金結(jié)算業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用。2005年8月經(jīng)國(guó)家外匯管理局批準(zhǔn),美國(guó)通用電氣公司(GE)通過(guò)招標(biāo)確定招商銀行實(shí)施在華美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù),企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)模式落戶中國(guó)。
現(xiàn)金池是企業(yè)集團(tuán)與商業(yè)銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過(guò)依托商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò),運(yùn)用現(xiàn)代信息通訊技術(shù)對(duì)各地分、子公司的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、統(tǒng)籌調(diào)劑和集中運(yùn)作的一種管理模式。在與商業(yè)銀行的合作中,商業(yè)銀行是受托人、集團(tuán)公司和其分、子公司是委托借貸人。商業(yè)銀行通過(guò)集約化的業(yè)務(wù)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管控和內(nèi)部調(diào)劑。采用現(xiàn)金池模式有利于降低匯率風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監(jiān)管和財(cái)稅法規(guī)等因素。
現(xiàn)金池模式只是集團(tuán)資金管控模式之一,是集團(tuán)資金管理的特殊架構(gòu)形式。但是這種模式所體現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)值得總結(jié)和借鑒。對(duì)于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō),企業(yè)集團(tuán)主要是依托商業(yè)銀行通過(guò)約定的賬戶管理和資金運(yùn)作方式,在不設(shè)立或減少設(shè)立資金管理分支機(jī)構(gòu)的情況下進(jìn)行的集中管理和統(tǒng)籌運(yùn)作。特定商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)體系成為企業(yè)集團(tuán)資金管理組織模式的有效組成部分。美國(guó)通用電氣公司(GE)是通過(guò)招商銀行在中國(guó)設(shè)立母公司賬戶,相關(guān)子公司在母公司賬戶下設(shè)立子賬戶實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的。海爾集團(tuán)借鑒現(xiàn)金池理念通過(guò)海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)分布全球的500多家下屬公司實(shí)施集團(tuán)資金集約化管控,使集團(tuán)資金集中度達(dá)到100%,為海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮了重要作用。
二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的賬戶管理模式
由于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程和資金管理側(cè)重點(diǎn)不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發(fā)采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的資金賬戶管理模式主要包括:監(jiān)控賬戶、二級(jí)聯(lián)動(dòng)賬戶、門(mén)戶(結(jié)算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。
1.監(jiān)控賬戶
企業(yè)集團(tuán)所屬成員單位在銀行開(kāi)立結(jié)算賬戶,并在企業(yè)集團(tuán)資金管理組織模式 (結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)內(nèi)開(kāi)立與銀行相對(duì)應(yīng)的內(nèi)部賬戶。集團(tuán)公司對(duì)成員單位資金收付不做限制,只監(jiān)控其大額交易、可疑交易,對(duì)成員單位資金的流量、流向及存量做統(tǒng)計(jì)分析。此模式下,集團(tuán)公司可監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài),但不能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金歸集和內(nèi)部調(diào)劑。
2.二級(jí)聯(lián)動(dòng)賬戶
集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開(kāi)設(shè)總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開(kāi)設(shè)真實(shí)結(jié)算賬戶(二級(jí)賬戶),在業(yè)務(wù)上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結(jié)算賬戶與總賬戶具有從屬關(guān)系,所有的資金都存在于總賬戶內(nèi)。二級(jí)戶不是實(shí)際的負(fù)債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時(shí)成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式內(nèi)開(kāi)立內(nèi)部賬戶,該內(nèi)部賬戶與外部銀行賬戶一一對(duì)應(yīng),余額保持實(shí)時(shí)同步。
在業(yè)務(wù)處理上,二級(jí)賬戶可以辦理對(duì)外結(jié)算及二級(jí)賬戶之間的收付款業(yè)務(wù)但需校驗(yàn)二級(jí)賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動(dòng)同步作相同業(yè)務(wù),總賬戶余額隨之增減?？傎~戶自身可以作對(duì)外收付款業(yè)務(wù),不影響二級(jí)賬戶余額。
此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài)的同時(shí)不用進(jìn)行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團(tuán)公司不控制二級(jí)賬戶的資金收付,同時(shí)又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。
3.門(mén)戶(結(jié)算)賬戶
集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開(kāi)設(shè)主結(jié)算戶,成員單位以自身名義在銀行開(kāi)設(shè)一般結(jié)算賬戶與主結(jié)算賬戶一起構(gòu)成集團(tuán)賬戶,成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式內(nèi)設(shè)立內(nèi)部賬戶。
在業(yè)務(wù)處理上,成員單位對(duì)外收款業(yè)務(wù),由開(kāi)戶銀行負(fù)責(zé),并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對(duì)外付款業(yè)務(wù),要提前向集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)提出支付申請(qǐng),集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)向銀行發(fā)出付款指令,資金通過(guò)主結(jié)算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對(duì)外支付。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)記入成員單位內(nèi)部賬戶。集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可實(shí)時(shí)或定時(shí)通過(guò)銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可利用的金額。
此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài)的同時(shí)完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業(yè)務(wù)頻繁情況下會(huì)加大集團(tuán)公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對(duì)成員單位業(yè)務(wù)開(kāi)展造成負(fù)面影響。
4.收支兩條線賬戶
集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開(kāi)設(shè)總賬戶,成員單位在銀行分別開(kāi)立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)內(nèi)設(shè)立內(nèi)部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額?？傎~戶余額為集團(tuán)公司可利用資金。
在業(yè)務(wù)處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可根據(jù)給各成員單位核定的備付額度通過(guò)向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請(qǐng)備付。
此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài)的同時(shí)完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經(jīng)營(yíng)資金需求基礎(chǔ)上管理成員單位的資金使用。集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)的賬戶管理、結(jié)算業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)化,頭寸管理相對(duì)精確。成員單位因分別設(shè)立收入、支出賬戶會(huì)增加賬戶管理和會(huì)計(jì)核算工作,但會(huì)計(jì)電算化的成熟應(yīng)用會(huì)有效解決這一問(wèn)題。同時(shí),在核定日常備付額度基礎(chǔ)上實(shí)行大額支付申請(qǐng)備付,也可降低因進(jìn)行收支管理可能對(duì)成員單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)造成的影響。
5.行賬戶
財(cái)務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)融機(jī)構(gòu),可以以行身份代成員單位辦理收付款業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)公司名義在銀行開(kāi)設(shè)總賬戶,成員單位以自身名義在財(cái)務(wù)公司開(kāi)設(shè)內(nèi)部賬戶。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé),記入成員單位內(nèi)部賬戶。成員單位對(duì)外收付款業(yè)務(wù),由財(cái)務(wù)公司以行的身份代替成員單位對(duì)外收付,記入成員單位內(nèi)部賬戶。
此模式下,集團(tuán)公司通過(guò)財(cái)務(wù)公司監(jiān)控成員單位資金狀況,并實(shí)現(xiàn)資金高度集中管理,無(wú)成員單位資金的再行歸集過(guò)程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財(cái)務(wù)公司控制,財(cái)務(wù)公司因無(wú)聯(lián)行業(yè)務(wù)資質(zhì)不能實(shí)現(xiàn)通存通兌業(yè)務(wù)結(jié)算流程復(fù)雜,將不利于成員單位正常業(yè)務(wù)的開(kāi)展。當(dāng)然,對(duì)于規(guī)模較小、成員單位業(yè)務(wù)單一且又要進(jìn)行資金高度集中管控的企業(yè)集團(tuán)還是可選擇的方式。
對(duì)以上五種賬戶管理模式的特點(diǎn)可通過(guò)以下簡(jiǎn)表歸納:
目前,大部分實(shí)行資金集中管理比較成熟的企業(yè)集團(tuán)采用收支兩條線賬戶管理模式。
三、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式之間的關(guān)系
資金管理對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，有著十分重要的意義。采用適合企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式，可以提高企業(yè)集團(tuán)資金使用率，降低資金使用成本；可以監(jiān)控集團(tuán)總部和下屬子公司資金狀況，防止發(fā)生支付危機(jī)，資金周轉(zhuǎn)不暢，保持資金良好的流動(dòng)性，有利于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式及其流程圖
目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金管理，公認(rèn)可操作的模式有以下五種：
（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式是指企業(yè)集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)，下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，也不單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部門(mén)，一切現(xiàn)金支出都通過(guò)總部財(cái)務(wù)部門(mén)付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在集團(tuán)最高經(jīng)營(yíng)者，或最高經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。其流程圖如圖一所示：
圖一 統(tǒng)收統(tǒng)支模式流程圖
圖二 撥付備用金模式流程圖
2.撥付備用金模式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用，等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金。流程圖如圖二所示：
3.資金結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于總部財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。流程圖如圖三所示：
圖三 資金結(jié)算中心模式流程圖
圖四 內(nèi)部銀行模式流程圖
4.內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。流程圖如圖四所示：
5.財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷(xiāo)債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢(xún)等業(yè)務(wù)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。流程圖如圖五所示：
圖五 財(cái)務(wù)公司模式流程圖
三、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的比較分析
1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式優(yōu)劣勢(shì)分析
統(tǒng)收統(tǒng)支模式，資金的控制比較簡(jiǎn)單，企業(yè)能全面控制企業(yè)的資金流，從而杜絕不合理使用資金的現(xiàn)象。這種方式可以使總部對(duì)子公司或分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)狀況有清晰的把握，從而做出即時(shí)準(zhǔn)確的判斷，有利于集團(tuán)的收支平衡?？偛揩@得了完全的資金控制權(quán)，會(huì)大大提高資金運(yùn)作效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出，降低資金成本，大大降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，形成投融資規(guī)模效益。
2.撥付備用金模式優(yōu)劣勢(shì)分析
它給了下屬單位一定的資金自由支配權(quán)，使基層經(jīng)營(yíng)變得靈活。在此模式下，企業(yè)可以合理地控制子公司或分支機(jī)構(gòu)的資金支出，使集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在一定范圍內(nèi)，能夠合理地把握子公司或分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)狀況，特別是收入狀況，從而為進(jìn)行合理的績(jī)效考核打下了基礎(chǔ)，使集團(tuán)維持收支平衡有了相當(dāng)大的保障，為集中資金運(yùn)作提供了便利。
3.資金結(jié)算中心模式優(yōu)劣勢(shì)分析
集團(tuán)若使用資金結(jié)算中心模式，下屬單位對(duì)資金將會(huì)有更多自由支配權(quán)，方便進(jìn)行靈活經(jīng)營(yíng)，也可對(duì)集團(tuán)資金流向進(jìn)行有效監(jiān)控，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)結(jié)算中心可準(zhǔn)確把握下屬單位的資金狀況和經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)調(diào)劑資金余缺。
4.內(nèi)部銀行模式優(yōu)劣勢(shì)分析
內(nèi)部銀行模式真正實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，避免了頻繁使用銀行結(jié)算系統(tǒng)的弊端，可以模擬銀行職能，有利于內(nèi)部資金融通的風(fēng)險(xiǎn)控制。由于內(nèi)部銀行可以使資金更加集中，所以有利于進(jìn)一步降低融資需求，并且能夠?qū)Y金流動(dòng)的監(jiān)控力度進(jìn)一步加大，從而有力地支撐了集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)的防范。
5.財(cái)務(wù)公司模式優(yōu)劣勢(shì)分析
財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)了完全的市場(chǎng)化運(yùn)作，資本運(yùn)作能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力相比前幾種模式更強(qiáng)，它運(yùn)用多種融資手段，結(jié)合集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步優(yōu)化了融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本。通過(guò)財(cái)務(wù)公司合理的投資，可使集團(tuán)閑置資金得到充分有效的利用，它也可以作為集團(tuán)金融信息平臺(tái)，可為各子公司的投融資活動(dòng)提供有力的支持。
四、影響企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的相關(guān)因素
通過(guò)以上對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的了解，我們可以發(fā)現(xiàn)建立資金管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要性和必要性。既然對(duì)企業(yè)如此不可或缺，那么就應(yīng)當(dāng)盡快地建立這些資金管理模式，來(lái)更好地幫助企業(yè)管理。但是建立這些模式要考慮哪些因素？讓我們從以下四個(gè)方面來(lái)考慮：
1.企業(yè)的生命周期。企業(yè)的發(fā)展通常分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期。處于初創(chuàng)期的企業(yè)現(xiàn)金需要量大， 回報(bào)率低， 但風(fēng)險(xiǎn)居高不下。由于風(fēng)險(xiǎn)大，上市和銀行貸款非常困難，只能主要依靠風(fēng)險(xiǎn)資本來(lái)滿足其對(duì)現(xiàn)金的需求。
2.行業(yè)特征。全球行業(yè)可分為金融、工業(yè)、原材料、能源、日常消費(fèi)品、醫(yī)療保健、信息科技、電信業(yè)、公用事業(yè)等。日常消費(fèi)品、醫(yī)療保健行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)因?yàn)槠洚a(chǎn)品具有生產(chǎn)周期短、價(jià)格低、使用時(shí)間短、更新快等特性，通常現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期短，為了減少資金沉淀，更趨于使用結(jié)算中心模式。
3.企業(yè)規(guī)模大小。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較小、分公司主要在本地的一般用統(tǒng)收統(tǒng)支模式或撥付備用金模式。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模中等偏大，各分子公司跨地域經(jīng)營(yíng)的一般選擇結(jié)算中心模式或內(nèi)部銀行模式。規(guī)模大的集團(tuán)一般選擇財(cái)務(wù)公司模式，以利用銀行式的手段幫助集團(tuán)做好投融資。
4.組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)，會(huì)對(duì)現(xiàn)金流的管理模式選擇產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響到財(cái)務(wù)控制方式、方法及程序。
五、總結(jié)
各種現(xiàn)金集中管理模式都有其自身的特性，沒(méi)有不好的模式只有不適用的模式，所以企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身的情況選擇合適的資金集中管理模式非常重要。統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式通常適合生命周期處于初期的企業(yè)集團(tuán)，適合公用事業(yè)和原材料行業(yè)等，且適合那種集團(tuán)規(guī)模較小、主要從事本地經(jīng)營(yíng)、組織結(jié)構(gòu)為直線職能制的高度集權(quán)或在一定范圍內(nèi)靈活的企業(yè)集團(tuán)。
參考文獻(xiàn)
【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 現(xiàn)金池
現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)由于其規(guī)模較大、多層次管理、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)多元化、跨區(qū)域乃至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)等特點(diǎn),其資金管理面臨嚴(yán)峻考驗(yàn):如何最大限度地提高集團(tuán)企業(yè)資金的整體使用效益,使資金得到最高回報(bào)和創(chuàng)造最大價(jià)值,從而實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢(shì)。這要求企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中資金管理,實(shí)現(xiàn)資金集中管理可以有資金部和現(xiàn)金池兩種模式。而現(xiàn)金池模式更適用于管理控制力強(qiáng)、信息化水平高、人力成本低的集團(tuán)發(fā)展要求,更適用于集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展方向。
一、現(xiàn)金池的基本涵義
為解決企業(yè)資金的供給和需求間的不平衡性,在國(guó)家法律法規(guī)及金融政策允許范圍內(nèi),許多企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部建立了現(xiàn)金池(CASH POOL)的資金管理模式。現(xiàn)金池是以資金集中管理為主線,借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù),對(duì)集團(tuán)各地子公司或分公司的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和集中運(yùn)作的一種現(xiàn)金管理模式。
企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池模式的主要特點(diǎn)包括以下幾點(diǎn):第一,集團(tuán)和分子公司資金賬戶必須設(shè)在同一銀行里,集團(tuán)通過(guò)和銀行簽訂協(xié)議,利用電子銀行系統(tǒng)對(duì)分子公司的賬戶進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控;第二,將融資轉(zhuǎn)移到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,提升集團(tuán)整體的授信額度;第三,集團(tuán)可通過(guò)電子銀行系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控各分子公司的賬戶數(shù)據(jù);第四,對(duì)銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和企業(yè)信息化管理有較高的要求,依賴(lài)于提供資金管理服務(wù)的商業(yè)銀行,關(guān)系較為緊密。
一般來(lái)說(shuō),具體操作流程如下:集團(tuán)客戶開(kāi)辦集團(tuán)人民幣現(xiàn)金池業(yè)務(wù)后,集團(tuán)母公司每日終統(tǒng)一上收各成員單位賬戶資金頭寸,并集中到集團(tuán)母公司“現(xiàn)金池”賬戶;集團(tuán)母公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向開(kāi)戶銀行申請(qǐng)獲得的授信額度為保證,約定各成員單位的日間透支額度;在約定的透支額度內(nèi),若日間成員單位賬戶余額不足,可以以賬戶透支的方式自主對(duì)外付款;日終,集團(tuán)母公司與銀行統(tǒng)一清算,以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各成員單位透支金額。實(shí)踐中,有的集團(tuán)企業(yè)通過(guò)規(guī)定每天16點(diǎn)各公司所在的開(kāi)戶銀行自動(dòng)歸集企業(yè)賬戶中超過(guò)規(guī)定限額的資金到總部的現(xiàn)金池中,然后總部根據(jù)各公司資金預(yù)算進(jìn)行分配。資金的上劃是銀行自動(dòng)完成的,而下劃是由總部控制的。
二、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池的功能優(yōu)勢(shì)
企業(yè)集團(tuán)實(shí)行現(xiàn)金池管理的優(yōu)勢(shì)十分明顯,主要表現(xiàn)于:第一,集中管理所屬成員單位分散的資金,削減成員單位各種不必要的銀行賬戶,增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)成員單位的控制力;第二,將集中的資金可以以?xún)?yōu)惠利率提供給成員單位使用,減少成員單位外部資金的占用,同時(shí)也大大降低了集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用,減少資金管理的環(huán)節(jié),降低企業(yè)人力資源成本;第三,對(duì)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)來(lái)講,可以實(shí)現(xiàn)全球資金頭寸的二十四小時(shí)不間斷調(diào)度管理,更好地平衡集團(tuán)內(nèi)部各種幣種的資金需求,同時(shí)對(duì)剩余的外幣頭寸進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。全球現(xiàn)金每日集合到現(xiàn)金池,自動(dòng)化和直通式處理能力大大提高,同時(shí)通過(guò)外匯市場(chǎng)和金融市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了剩余資金的保值增值,從而最大限度地發(fā)揮了資金效用,提升了集團(tuán)的資金管理能力。
可見(jiàn),對(duì)企業(yè)而言,現(xiàn)金池可以實(shí)現(xiàn)資金的集約管理,實(shí)現(xiàn)由“高存款、高貸款、高費(fèi)用”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗痛婵睢⒌唾J款、低費(fèi)用”。一是母公司能夠集中管理成員單位分散的資金,及時(shí)了解各個(gè)子賬戶現(xiàn)金流量的情況,實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的控制力。二是集團(tuán)能夠及時(shí)調(diào)劑集團(tuán)與成員企業(yè)以及成員企業(yè)之間的資金余缺,變外源融資為內(nèi)源融資,減少了企業(yè)存款和企業(yè)貸款,降低了利息費(fèi)用。
三、完善企業(yè)現(xiàn)金池管理模式應(yīng)注意的問(wèn)題
1、加強(qiáng)與銀行間的戰(zhàn)略合作
現(xiàn)金池管理目前已為境外跨國(guó)公司所普遍采用,在國(guó)內(nèi)也具有極大的發(fā)展?jié)摿涂臻g。企業(yè)集團(tuán)采用現(xiàn)金池管理模式,對(duì)合作銀行也提出了更高的業(yè)務(wù)要求。其主要的服務(wù)包括資金集中、委托貸款、財(cái)務(wù)服務(wù)和信息服務(wù)。因此,現(xiàn)金池實(shí)際上使銀行與集團(tuán)形成戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系,是一種“雙贏”的制度安排,但是現(xiàn)金池的成功與否還取決于銀行的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。其信息技術(shù)含量高,對(duì)銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和企業(yè)信息化管理都有較高要求,同時(shí)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)還要求銀行具有多項(xiàng)理財(cái)功能,包括資金自動(dòng)劃轉(zhuǎn)、目標(biāo)余額管理、賬戶透支設(shè)置、網(wǎng)上信息查詢(xún)、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)接口等。利用該業(yè)務(wù),集團(tuán)能夠在不影響下屬成員子公司正常業(yè)務(wù)往來(lái)的情況下,實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)各成員單位賬戶資金的零余額或目標(biāo)余額的集中管理。因此,在現(xiàn)金池模式下,企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)與合作銀行間的戰(zhàn)略合作。
2、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算資金管理
實(shí)施現(xiàn)金池資金管控模式,集團(tuán)內(nèi)部也需作出相應(yīng)的制度調(diào)整,規(guī)范各分子公司資金使用額度的制定。而這些都是通過(guò)資金的預(yù)算來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這不僅要求企業(yè)資金要做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度,而且還要求集團(tuán)資金管理堅(jiān)持“無(wú)計(jì)劃的事不辦、無(wú)預(yù)算的錢(qián)不花”的管理原則,強(qiáng)化全面資金預(yù)算管理,嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動(dòng)。同時(shí),還需要設(shè)定資金額度。這主要包括:一是根據(jù)資金管理制度,由集團(tuán)財(cái)務(wù)部設(shè)定各崗位資金管理相關(guān)的權(quán)限;二是通過(guò)與各分子公司的協(xié)商,分別根據(jù)各公司的資金預(yù)算情況,定期調(diào)整各公司的資金使用額度。
具體來(lái)說(shuō),應(yīng)建立健全全面的預(yù)算管理機(jī)制,切實(shí)改變以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算為主的預(yù)算范圍單一、資金預(yù)算形同虛設(shè)的狀況,擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、基建、投資、籌資等在內(nèi)的全面資金預(yù)算。同時(shí),要大力加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理,高度重視支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)、控制和分析,嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出;對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理,做到按計(jì)劃用款,按進(jìn)度撥款,嚴(yán)格限制預(yù)算的資金支出;實(shí)施大額資金的跟蹤監(jiān)控,保證支付能力和償債能力。從而形成事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
3、理順資金管理體制
建立“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中運(yùn)作、分級(jí)管理、分級(jí)負(fù)責(zé)”的資金管理體制,是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的前提和關(guān)鍵。一是要建立健全資金管理組織體制,集團(tuán)、子公司兩級(jí)企業(yè)都要建立資金管理的分級(jí)負(fù)責(zé)制和崗位責(zé)任制,明確各單位、部門(mén)、人員在資金管理過(guò)程中的職責(zé),按照資金類(lèi)別和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),實(shí)行分級(jí)、分部門(mén)、分崗位管理,各司其職,各負(fù)其責(zé)。二是要建立完善各級(jí)資金預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),集團(tuán)內(nèi)部要成立資金預(yù)算管理委員會(huì)作為資金管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)落實(shí)資金風(fēng)險(xiǎn)控制工作,嚴(yán)格控制資金流向?qū)徟?控制資金對(duì)外支付計(jì)劃,控制資金投向和規(guī)模,資金預(yù)算管理委員會(huì)通過(guò)建立例會(huì)制度,行使資金安排決策和資金管理職能,促進(jìn)資金管理和風(fēng)險(xiǎn)控制納入集體領(lǐng)導(dǎo)、民主決策的制度化軌道。
4、健全相關(guān)配套制度
要根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)金池管理新模式的需要,按照資金信息系統(tǒng)規(guī)范的資金管理流程,修訂完善資金管理制度,為資金管理提供操作依據(jù)和制度保障。完善相關(guān)制度,具體包括資金管理制度;集團(tuán)內(nèi)部操作流程,內(nèi)部崗位職責(zé);資金授權(quán)劃分;資金分類(lèi)預(yù)算;內(nèi)部委托貸款規(guī)則,內(nèi)部審計(jì);業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等。
同時(shí),在現(xiàn)金池管理模式下,要重點(diǎn)完善以下制度:一是要重點(diǎn)建立資金預(yù)算動(dòng)態(tài)管理制度。尤其要圍繞企業(yè)投資、費(fèi)用、商品采購(gòu)“三項(xiàng)預(yù)算”,完善資金申請(qǐng)、責(zé)任落實(shí)、資金審批“三個(gè)環(huán)節(jié)”的制度建設(shè)與執(zhí)行。二是要強(qiáng)化資金安全與控制制度。通過(guò)建立資金網(wǎng)絡(luò)安全管理制度、資金運(yùn)營(yíng)分析評(píng)價(jià)制度、重大事項(xiàng)報(bào)告制度、責(zé)任追究制度等安全制度,及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)行中存在的問(wèn)題,防范資金風(fēng)險(xiǎn),保障資金收支的良性循環(huán)和安全運(yùn)作。
5、實(shí)現(xiàn)資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避
現(xiàn)金池模式集中管理資金能夠降低財(cái)務(wù)成本,為集團(tuán)公司帶來(lái)效益,但同時(shí)也存在一定風(fēng)險(xiǎn)。首先,現(xiàn)金池管理將融資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了集團(tuán)公司內(nèi)部,一旦某個(gè)子公司不能履行還款義務(wù),將波及整個(gè)集團(tuán)的資金鏈條;其次,子公司有其小集團(tuán)利益,可能與整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致,這時(shí)該子公司將試圖擺脫集團(tuán)總部的資金控制,不配合現(xiàn)金池管理;最后,如果集團(tuán)內(nèi)部缺乏強(qiáng)制性措施,會(huì)出現(xiàn)拖欠本息現(xiàn)象,導(dǎo)致子公司之間的矛盾和集團(tuán)公司的資金難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。為此,應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)金的全面預(yù)算管理制度,引入銀行信貸管理機(jī)制,建立風(fēng)險(xiǎn)防范措施,強(qiáng)化對(duì)內(nèi)部資金使用的監(jiān)控。
6、集團(tuán)總部要提升資金籌劃、調(diào)度服務(wù)能力
推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù),最大的被考驗(yàn)者是集團(tuán)總部,因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部推到整個(gè)集團(tuán)資金配置的最前沿。集團(tuán)總部需要切實(shí)提升資金籌劃、調(diào)度服務(wù)能力。
(1)資金籌劃能力的提升?，F(xiàn)金池資金籌劃能力的提升源于兩方面。一是現(xiàn)金池所能沉淀原有各所屬子公司、分公司的閑置資金;二是實(shí)行現(xiàn)金池的企業(yè)由于實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外融資貸款,信譽(yù)度更高,融資成本更低。從而保證了資金的充足供應(yīng)。
(2)資金調(diào)度服務(wù)能力的提升。實(shí)行現(xiàn)金池管理模式后,企業(yè)集團(tuán)的資金調(diào)度服務(wù)功能得到強(qiáng)化,因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)要求總部把對(duì)所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來(lái),寓服務(wù)于管理之中,在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個(gè)層面:首先是提供資金服務(wù),保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常的資金需要;其次是資金、市場(chǎng)等方面的信息服務(wù);最后是總部應(yīng)該適時(shí)對(duì)下屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢(xún)服務(wù)。企業(yè)集團(tuán)所提供的資金調(diào)度服務(wù),將極大地調(diào)動(dòng)所屬各分子公司對(duì)企業(yè)現(xiàn)金池模式的理解和支持,也將使之發(fā)揮更大的效用。
7、完善企業(yè)集團(tuán)的信息化管理機(jī)制
加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是現(xiàn)金池管理模式步入現(xiàn)代化管理的需要。通過(guò)加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè),可以提高信息傳遞、分析的效率與決策的時(shí)效性?xún)r(jià)值,可以將主要時(shí)間與精力投入業(yè)務(wù)的決策、控制、監(jiān)督以及相關(guān)戰(zhàn)略問(wèn)題的研究等方面。集團(tuán)總部應(yīng)該建立ERP系統(tǒng),保證總部能夠適時(shí)、真實(shí)地得到各所屬企業(yè)的資金收支和結(jié)余情況,或者集團(tuán)總部能夠通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)下屬企業(yè)的資金賬戶一覽無(wú)余。就財(cái)務(wù)而言,可以借助于ERP系統(tǒng)下的財(cái)務(wù)模塊,通過(guò)制定統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)核算辦法、客戶名稱(chēng)、代碼、合并范圍、報(bào)表格式、公式設(shè)計(jì)等,借助B/S(瀏覽器/服務(wù)器)建立信息平臺(tái),實(shí)現(xiàn)總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨、資產(chǎn)等數(shù)據(jù)集中,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息在線管理,強(qiáng)化動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)分析,為決策提供準(zhǔn)確的參考依據(jù),幫助集團(tuán)詳細(xì)了解子公司的資金沉淀情況、應(yīng)收應(yīng)付款情況、追蹤客戶收付款信息、客戶的信用情況,降低壞賬損失。
【參考文獻(xiàn)】
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一、收支兩條線的開(kāi)始
收支兩條線這一概念并非一開(kāi)始就是在企業(yè)與集團(tuán)中運(yùn)行，其“首發(fā)地”在政府機(jī)關(guān)。收支兩條線作為一種資金管理模式，對(duì)國(guó)家行政機(jī)關(guān)的收入以及罰沒(méi)款進(jìn)行預(yù)算控制，收入直接上繳國(guó)庫(kù)，而支出則根據(jù)部門(mén)履行職能的水平以及部門(mén)報(bào)賬進(jìn)行估測(cè)然后下發(fā)。這一模式在推行初期于各地進(jìn)行了試點(diǎn)運(yùn)行，結(jié)果不負(fù)眾望，各地的施行都取得了良好的成效。
某些企業(yè)和集團(tuán)受到政府的啟發(fā)，也借鑒了這一模式。在用收支兩條線管理資金之前，企業(yè)常常為財(cái)務(wù)部門(mén)及子公司坐收坐支、收入無(wú)法迅速完全地流入公司、預(yù)算超額等問(wèn)題而頭痛。新的收支兩條線模式無(wú)疑是企業(yè)管理層的福音。新模式的運(yùn)用果然有效地解決了曾經(jīng)的老大難問(wèn)題。因此，越來(lái)越多企業(yè)集團(tuán)也受到鼓舞，紛紛效仿，收支兩條線這一資金管理模式開(kāi)始真正在企業(yè)圈中流行起來(lái)。
二、收支兩條線的應(yīng)用
（一）舊資金管理模式的缺陷和收支兩條線的特色
企業(yè)集團(tuán)選用何種資金管理辦法并不是由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定的，而是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的體制來(lái)確定。其他運(yùn)用比較廣泛的模式有：統(tǒng)一計(jì)劃和統(tǒng)貸統(tǒng)還。前者通用于松散型的企業(yè)和集團(tuán)，特指核定信貸和投資規(guī)模時(shí)按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，其主要缺點(diǎn)在于執(zhí)行力不夠，難以落實(shí)到企業(yè)和集團(tuán)運(yùn)行的每個(gè)方面；后者通用于緊密型的企業(yè)和集團(tuán)，特指對(duì)成員企業(yè)的融資行為一律采取向銀行貸款，事后統(tǒng)一由集團(tuán)總公司向銀行還貸，其缺點(diǎn)在于對(duì)資金的控制局限于融資方面，而其他項(xiàng)目支出和收入等資金流動(dòng)難以得到控制。兩相權(quán)衡并通過(guò)實(shí)踐，得出的結(jié)論是統(tǒng)貸統(tǒng)還比之統(tǒng)一計(jì)劃更高效，但兩者都存在難以避免的缺陷。幸運(yùn)的是，收支兩條線的資金管理辦法應(yīng)運(yùn)而生[1]。
收支兩條線這種管理模式能夠強(qiáng)有力地全面實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算，企業(yè)集團(tuán)作為盈利組織，以最大化的利益為導(dǎo)向。收支兩條線的模式選擇有其特別意義，也有其特殊目的。第一，這有利于企業(yè)和集團(tuán)集中管理現(xiàn)金，減少其持有成本，加快周轉(zhuǎn)速度，提高利用效率。第二，把收入和支出分開(kāi)運(yùn)行作為切入點(diǎn)，將資金管理價(jià)值化，以此來(lái)提高企業(yè)和集團(tuán)的效益，并構(gòu)筑內(nèi)部財(cái)控系統(tǒng)，將本來(lái)臃腫難以運(yùn)轉(zhuǎn)的項(xiàng)目精簡(jiǎn)到極致，對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目做出最迅速反應(yīng)。
（二）收支兩條線的構(gòu)建
收支兩條線模式的應(yīng)用體現(xiàn)在資金的流向、流量和流程三個(gè)角度：
1.資金流向。收支兩條線模式有一個(gè)大前提是企業(yè)或集團(tuán)必須在其內(nèi)部銀行內(nèi)，或在當(dāng)?shù)劂y行開(kāi)設(shè)兩個(gè)賬戶，一個(gè)專(zhuān)門(mén)用于進(jìn)行企業(yè)收入管理，另一個(gè)則專(zhuān)門(mén)用來(lái)管理企業(yè)的各項(xiàng)支出。規(guī)定企業(yè)和集團(tuán)以及附屬集團(tuán)和機(jī)構(gòu)的所有收入必須及時(shí)并足量地進(jìn)入收入賬戶。相應(yīng)地，企業(yè)、集團(tuán)、子公司和附屬機(jī)構(gòu)的全部支出都由收入賬戶劃款，禁止從企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金中支出。這就有效地避免了一些企業(yè)陷入入不敷出的境地。
2.資金流量。在收入方面，不論是企業(yè)的主營(yíng)業(yè)收入還是副營(yíng)業(yè)收入，一律遵循進(jìn)入收入賬戶的原則，嚴(yán)令禁止私設(shè)其他小賬戶，也就不會(huì)產(chǎn)生收入難以統(tǒng)計(jì)的情況。在支出方面，根據(jù)上報(bào)的預(yù)算從收入賬戶撥款，還要遵循以收入決定支出的原則，將資金利用率提到最高，不浪費(fèi)企業(yè)的每一分錢(qián)。
3.資金操作流程。作為收支兩條線的重要組成部分，操作流程如果要保證這一模式堅(jiān)定有效地運(yùn)行，就必須制定與這一模式配套的規(guī)則與章程：子公司和附屬機(jī)構(gòu)要同時(shí)開(kāi)設(shè)一個(gè)真實(shí)賬戶與一個(gè)虛擬賬戶。并且，子公司與附屬機(jī)構(gòu)都應(yīng)遵從母公司的統(tǒng)一安排，不搞獨(dú)立，不搞特殊化。這有助于減少不必要的開(kāi)支，提高資金的作用。
（三）收支兩條線在企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)用的特例
陜西某大型集團(tuán)在開(kāi)業(yè)之初就試行收支兩條線的資金政策，直到現(xiàn)在已取得良好效果。
該集團(tuán)選擇此模式的原因有三：加強(qiáng)對(duì)附屬公司的控制力度；調(diào)高資金運(yùn)用的效率以及效益；并且減小集團(tuán)運(yùn)作成本和降低風(fēng)險(xiǎn)。
由于是新建企業(yè)，對(duì)收支兩條線的運(yùn)作還不熟悉，在正式施行這一資金管理辦法之前，該集團(tuán)免不了做大量準(zhǔn)備。不僅召開(kāi)多次會(huì)議，深入制定實(shí)施方案的細(xì)節(jié)，還充分估計(jì)了實(shí)施進(jìn)程中可能會(huì)遇到的困難。然后迅速高效撥款，選擇了兩家高信息化的當(dāng)?shù)劂y行，開(kāi)設(shè)了兩個(gè)分別用于管理支出與收入的賬戶。同時(shí)，與金融機(jī)構(gòu)協(xié)商溝通，充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)附屬機(jī)構(gòu)收入的回收與支出的監(jiān)控，并且開(kāi)發(fā)資金信息系統(tǒng)，在線操作整個(gè)集團(tuán)包括附屬機(jī)構(gòu)所有的支出與收入。實(shí)行責(zé)任人制度，誰(shuí)需要用資金就由誰(shuí)來(lái)申報(bào)，誰(shuí)撥出的資金就由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)，對(duì)員工使用資金的行為形成強(qiáng)有力的約束，防止互相推諉的現(xiàn)象發(fā)生。對(duì)員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)并加大考核力度，使每個(gè)員工都能夠理解收支兩條線的運(yùn)行方式，也使這一制度貫徹落實(shí)到每一個(gè)員工。
準(zhǔn)備工作都落到實(shí)處后，收支兩條線就開(kāi)始在該集團(tuán)正式運(yùn)行了。主要做法是以下四個(gè)步驟：將集團(tuán)與附屬機(jī)構(gòu)的所有資金都整理合并，放入專(zhuān)門(mén)管理收入的賬戶中去，直屬、附屬公司的收入，或按月，或按年，一律保時(shí)保量交到收入賬戶。所屬單位一切支出則由另一個(gè)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)支出的賬戶撥給，一些零星的日常運(yùn)營(yíng)支出由集團(tuán)核算后一次下發(fā)給附屬機(jī)構(gòu)，隨后由附屬機(jī)構(gòu)自己結(jié)算，所有支出都受總部監(jiān)控。根據(jù)自身運(yùn)營(yíng)情況對(duì)特定階段的支出做出合理預(yù)算并上報(bào)總部，這是附屬機(jī)構(gòu)得到撥款的唯一方式。但并不是說(shuō)附屬機(jī)構(gòu)報(bào)多少總部就給多少，總公司財(cái)務(wù)部會(huì)對(duì)這些申請(qǐng)進(jìn)行評(píng)估，若的確合理，則由總負(fù)責(zé)人簽字同意后下發(fā)金額。所有內(nèi)部資金往來(lái)必須走內(nèi)部程序，此時(shí)早期準(zhǔn)備工作中開(kāi)發(fā)的資金信息系統(tǒng)就有了作用[2]。
可以說(shuō)，該集團(tuán)對(duì)收支兩條線的運(yùn)用可以對(duì)其他企業(yè)集團(tuán)起到模版作用。準(zhǔn)備工作充分，運(yùn)行過(guò)程按部就班，這是該企業(yè)資金運(yùn)行效率居高不下的訣竅。
三、收支兩條線的弊端
當(dāng)然，凡事都有兩面，收支兩條線并不是一個(gè)完美的資金運(yùn)作體系，也存在短板。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)加大，當(dāng)收入達(dá)不到支出的要求時(shí)，貸款是唯一選擇。在收支兩條線模式下，貸款必須由企業(yè)和集團(tuán)進(jìn)行，然后下達(dá)給子公司，若子公司依舊無(wú)法回收資金，那么違約的責(zé)任卻需要總公司來(lái)承擔(dān)[3]。推行初期困難較大，尤其是中期轉(zhuǎn)變資金管理模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司的權(quán)利和資金使用自由突然收到嚴(yán)重約束，難免怨聲載道。在新模式被附屬機(jī)構(gòu)適應(yīng)之前，整個(gè)資金運(yùn)行體系將亂套。還有，由于總公司對(duì)資金的控制權(quán)明顯加大，原有財(cái)務(wù)部門(mén)的工作量加重，人員明顯短缺，公司必須高薪雇傭更多高級(jí)會(huì)計(jì)人才幫助公司走好收支兩條線之路[4]。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)公司；資金管理；優(yōu)化
企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的根本目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)資金集中管理，提高資金運(yùn)營(yíng)效率，充分發(fā)揮整個(gè)集團(tuán)的資金規(guī)模效益，提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。截止到2012年末全國(guó)已有250余家財(cái)務(wù)公司，2013年1～8月中國(guó)銀監(jiān)會(huì)已批準(zhǔn)17家財(cái)務(wù)公司籌建，成立財(cái)務(wù)公司后的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)不斷探索與創(chuàng)新資金管理模式，以充分利用財(cái)務(wù)公司的金融管理平臺(tái)，優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)金融資源，保障企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。
一、不斷完善拓展財(cái)務(wù)公司金融服務(wù)功能，提升企業(yè)集團(tuán)資金集中管理水平
財(cái)務(wù)公司在發(fā)展初期，普遍以存款和貸款業(yè)務(wù)為主要經(jīng)營(yíng)和服務(wù)手段，通過(guò)結(jié)算服務(wù)，來(lái)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理水平、提高資金使用效率，但隨著資金管理水平的不斷提高，內(nèi)部的資金存量和貸款需求呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，存貸款業(yè)務(wù)空間逐步縮小，財(cái)務(wù)公司需要?jiǎng)?chuàng)新業(yè)務(wù)才能持續(xù)發(fā)展。與此同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展又對(duì)財(cái)務(wù)公司提出了越來(lái)越高的要求。因此，企業(yè)集團(tuán)需要不斷完善、拓展和創(chuàng)新財(cái)務(wù)公司各項(xiàng)金融服務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
（一）完善財(cái)務(wù)公司結(jié)算職能，提高資金集中度
財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，新設(shè)立的財(cái)務(wù)公司沒(méi)有被納入中國(guó)人民銀行的清算體系，只能通過(guò)其它商業(yè)銀行結(jié)算，銀企直聯(lián)系統(tǒng)是財(cái)務(wù)公司與銀行之間結(jié)算的主要工具。通過(guò)先進(jìn)的銀企直連系統(tǒng)創(chuàng)新資金歸集模式節(jié)約資金系統(tǒng)結(jié)算資源，通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高資金系統(tǒng)工作效率，通過(guò)提升服務(wù)質(zhì)量和水平來(lái)實(shí)現(xiàn)資金最大化歸集。
企業(yè)集團(tuán)存在股權(quán)多元化、地域分散化等特點(diǎn)，但財(cái)務(wù)公司目前不可以設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，如何解決異地成員單位資金集中問(wèn)題，又不影響子公司正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要財(cái)務(wù)公司和多家商業(yè)銀行合作優(yōu)化銀企直連系統(tǒng)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，及時(shí)歸集資金，提升資金集中度。另外，剛成立的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)積極申請(qǐng)外匯業(yè)務(wù)資質(zhì)，盡早集中外匯資金，實(shí)現(xiàn)全面資金集中管理，既協(xié)助企業(yè)集團(tuán)防范匯率風(fēng)險(xiǎn)又可以增加資金收益。
（二）發(fā)揮財(cái)務(wù)公司內(nèi)部融資職能，優(yōu)化配置內(nèi)部閑置資金
企業(yè)集團(tuán)有許多不同股權(quán)性質(zhì)的子公司，而下屬子公司經(jīng)營(yíng)效益也不盡相同，資金困難的子公司需要由企業(yè)集團(tuán)協(xié)助解決融資問(wèn)題。財(cái)務(wù)公司具有貸款的職能，將吸收內(nèi)部成員單位的存款，根據(jù)內(nèi)部成員單位信用評(píng)級(jí)情況，對(duì)成員單位合理發(fā)放貸款，支持成員單位的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司需要?jiǎng)?chuàng)新金融品種，以控制風(fēng)險(xiǎn)為目的，通過(guò)商票保貼等各種方式解決成員單位資金需求?？梢詾槌蓡T單位之間提供委托貸款，只收取較低的手續(xù)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。
財(cái)務(wù)公司還可以為企業(yè)集團(tuán)從外部融通資金，利用自身金融平臺(tái)，爭(zhēng)取其它商業(yè)銀行或財(cái)務(wù)公司的同業(yè)拆借信用額度，為企業(yè)集團(tuán)拆入資金，緩解企業(yè)集團(tuán)資金供求的矛盾，也可以在條件成熟時(shí)發(fā)行金融債券，為企業(yè)融入低成本資金，支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。
（三）合理安排資金，穩(wěn)健投資獲取增值收益
財(cái)務(wù)公司在資金歸集和辦理結(jié)算業(yè)務(wù)過(guò)程中，會(huì)有一定的沉淀資金，只要合理安排、科學(xué)調(diào)度，利用資金支付的時(shí)間差，將部分資金在同業(yè)市場(chǎng)上拆出，獲取利差；也可以投資資本市場(chǎng)上的各種金融產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)閑置資金的保值增值，為企業(yè)集團(tuán)增利創(chuàng)效。隨著金融市場(chǎng)改革步伐加快及投資風(fēng)險(xiǎn)增加，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)及時(shí)評(píng)估財(cái)務(wù)公司投資渠道的風(fēng)險(xiǎn)水平，在可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平內(nèi)穩(wěn)健投資。
（四）培育財(cái)務(wù)公司中間業(yè)務(wù)市場(chǎng)，拓展財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)范圍
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)從培養(yǎng)人才、拓展業(yè)務(wù)、培育市場(chǎng)角度出發(fā)，在發(fā)行債券、中期票據(jù)、短期融資券等直接融資過(guò)程中，讓財(cái)務(wù)公司全程參與，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司金融專(zhuān)家的作用，前期不收取顧問(wèn)費(fèi)。這樣既可以發(fā)揮財(cái)務(wù)公司專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在融資過(guò)程中向企業(yè)集團(tuán)提供專(zhuān)業(yè)性建議，又可以鍛煉財(cái)務(wù)公司專(zhuān)業(yè)人才，積累各種中間業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，為以后獨(dú)立承擔(dān)或聯(lián)席承擔(dān)中間業(yè)務(wù)做好人才和資歷上的準(zhǔn)備。
有些企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司已經(jīng)在企業(yè)集團(tuán)的融資規(guī)劃、融資方式選擇上發(fā)揮很重要作用，并全面承擔(dān)債券、中期票據(jù)、短期融資券等融資工具的發(fā)行工作。
二、依托財(cái)務(wù)公司資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)融資的統(tǒng)一管理
（一）利率市場(chǎng)化對(duì)企業(yè)集團(tuán)融資的影響
2013年7月，中國(guó)人民銀行取消金融機(jī)構(gòu)貸款利率0.7倍的下限，由金融機(jī)構(gòu)根據(jù)商業(yè)原則自主確定貸款利率水平。利率市場(chǎng)化進(jìn)程明顯加快，即將推行存款利率的市場(chǎng)化。
利率市場(chǎng)化下，大型企業(yè)集團(tuán)被銀行視為優(yōu)質(zhì)客戶資源，銀行對(duì)這類(lèi)企業(yè)的爭(zhēng)奪將導(dǎo)致其貸款利率進(jìn)一步下行，有利于降低這類(lèi)企業(yè)的融資成本。大型企業(yè)集團(tuán)，具備獲取廉價(jià)資金的能力，如能充分利用信用優(yōu)勢(shì)，采用多種融資手段，和商業(yè)銀行合作創(chuàng)新金融產(chǎn)品，坐享利率市場(chǎng)化進(jìn)程的好處。
（二）統(tǒng)一信用資源管理
利率市場(chǎng)化下的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)信用管理，良好的資信等級(jí)是企業(yè)集團(tuán)很方便取得資金的前提，也是融入低成本資金的前提。
企業(yè)集團(tuán)信用評(píng)級(jí)的增進(jìn)和維護(hù)管理更加重要，信用評(píng)級(jí)不只是依據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、收入和盈利水平，還注重企業(yè)的綜合管理水平高低，有無(wú)良好的發(fā)展前景，風(fēng)險(xiǎn)控制體系是否有效。企業(yè)集團(tuán)還需要持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、短期償債能力與長(zhǎng)期償債能力等財(cái)務(wù)指標(biāo)。
（三）統(tǒng)一融資管理
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表是合并報(bào)表，資產(chǎn)和收入規(guī)模均遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于子公司，信用級(jí)別也會(huì)高于子公司，無(wú)論是融資渠道還是融資成本，企業(yè)集團(tuán)均具有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)從外部取得低成本融資后再以多種方式提供給子公司，考慮稅收等因素，也會(huì)節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。
融資統(tǒng)一管理方式很多，除了傳統(tǒng)的統(tǒng)借統(tǒng)貸，還需要多種資金管理方式的綜合運(yùn)用，考慮風(fēng)險(xiǎn)因素、稅收成本、資金利用成本等多種因素，確定在不同時(shí)期不同股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)部融資方式。
三、科學(xué)編制現(xiàn)金流量預(yù)算，規(guī)劃融資渠道和策略
編制現(xiàn)金流量預(yù)算，除對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金收支起到控制作用外，直接影響到財(cái)務(wù)公司日常營(yíng)運(yùn)。財(cái)務(wù)公司年度可歸集的資金情況，可用于內(nèi)部融資額度，安排沉淀資金保值增值工作，均離不開(kāi)準(zhǔn)確的企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流量預(yù)算。
（一）現(xiàn)金流量預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)化和前瞻性
由于預(yù)算誤差較大，調(diào)整頻繁，企業(yè)集團(tuán)將現(xiàn)金預(yù)算納入ERP信息系統(tǒng)的較少，所以應(yīng)制定現(xiàn)金流量預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化流程，規(guī)范編制依據(jù)、方法、程序等，力求準(zhǔn)確，并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和外界變化情況及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整、滾動(dòng)編制。
現(xiàn)金流量預(yù)算編制不是簡(jiǎn)單的匯總，應(yīng)有一定的前瞻性，要充分考慮行業(yè)的未來(lái)發(fā)展前景、地區(qū)的區(qū)位發(fā)展?fàn)顟B(tài)，也要考慮企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)變化，還要考慮在開(kāi)拓新業(yè)務(wù)板塊、轉(zhuǎn)型發(fā)展方面對(duì)現(xiàn)金流量的要求。
（二）融資規(guī)劃的長(zhǎng)期性和可控性
現(xiàn)金流量預(yù)算應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理具有較強(qiáng)的控制作用，企業(yè)集團(tuán)并據(jù)此規(guī)劃中長(zhǎng)期融資策略，主要體現(xiàn)在直接融資和間接融資比例的控制、銜接，長(zhǎng)短期融資期限的總體布局，各種融資方式可用融資額度的使用計(jì)劃，融資風(fēng)險(xiǎn)控制措施，融資應(yīng)急預(yù)案等。
四、評(píng)價(jià)資金運(yùn)行管理效果，提升資金管理水平
企業(yè)集團(tuán)建立資金集中管理的后評(píng)價(jià)制度，一方面是對(duì)各級(jí)資金管理人員資金管理行為的監(jiān)督，另一方面是對(duì)資金執(zhí)行效果的分析總結(jié)，及時(shí)調(diào)整管理措施，不斷提升資金集中管理水平。
（一）資金運(yùn)行效率評(píng)價(jià)
從資金集中度入手，剖析各種資金管理措施是否達(dá)到預(yù)設(shè)的效果，執(zhí)行中存在問(wèn)題，是否需要改進(jìn)，執(zhí)行效果的分析評(píng)價(jià)，便于改進(jìn)資金集中管理方法，修改完善資金管理制度，通過(guò)制度創(chuàng)新不斷優(yōu)化資金集中管理機(jī)制。
（二）融資情況評(píng)價(jià)
一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)可能從各種融資渠道融入資金，會(huì)有不同的融資成本，從不同方面對(duì)各種融資方式綜合分析和比較，再參考同類(lèi)型企業(yè)集團(tuán)的融資情況，調(diào)整融資策略，拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
同時(shí)，也應(yīng)對(duì)與各商業(yè)銀行合作關(guān)系進(jìn)行評(píng)價(jià)，從融資成本、額度、合作方式等方面分析比較，各商業(yè)銀行在不同方面呈現(xiàn)不同的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，創(chuàng)新和探索不同的合作模式，同時(shí)根據(jù)各商業(yè)銀行對(duì)企業(yè)集團(tuán)的不同貢獻(xiàn)度，確定合作的深度和廣度，對(duì)部分銀行在存款分配、承銷(xiāo)債券等方面給予政策傾斜。
（三）資金風(fēng)險(xiǎn)防控效果評(píng)價(jià)
某些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)能否發(fā)生風(fēng)控事件，風(fēng)控事件發(fā)生的類(lèi)型、次數(shù)、概率及原因，均需要定期統(tǒng)計(jì)分析，并評(píng)價(jià)各種資金風(fēng)險(xiǎn)控制措施的有效性。風(fēng)險(xiǎn)防控效果評(píng)價(jià)的目的不是完全杜絕風(fēng)控事件，主要是優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)防控措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受水平。
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[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán) 資金管理 問(wèn)題方法
資金是企業(yè)生命中的血液，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心在于資金管理，資金管理的關(guān)鍵在于集中管理。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來(lái)看，大型集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與資金管理日益趨向高度集中，集中管理模式已被集團(tuán)企業(yè)廣泛采用。
資金集中管理的幾種方式和意義
企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要分析以下幾種模式：
1.資金收支兩條線該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)單獨(dú)分設(shè)，設(shè)立單獨(dú)的輸入賬戶和支出賬戶，所有現(xiàn)金收入全部通過(guò)收入賬戶逐級(jí)上收至集團(tuán)總部，所有支出由總部批準(zhǔn)，逐級(jí)下?lián)堋＿@種模式有助于杜絕企業(yè)資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流向，收入和支出痕跡清晰，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。
2.結(jié)算中心方式 結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員單位現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。其主要職能為：統(tǒng)一對(duì)外籌資、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一撥付資金。這種現(xiàn)金控制方式具有以下特征：各成員單位擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)；提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本。
3.財(cái)務(wù)公司方式 財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還有聯(lián)合貸款、包銷(xiāo)債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢(xún)等業(yè)務(wù)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。其具體功能與內(nèi)部結(jié)算中心相比較，增加了更多的銀行功能如發(fā)行債券和股票及同業(yè)拆借等。
實(shí)行集團(tuán)資金集中管理能夠有效的使用全集團(tuán)的存量資金，及時(shí)有效調(diào)節(jié)成員企業(yè)資金余缺。由于企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)分布于不同的行業(yè)、不同的地域，它們面臨的發(fā)展機(jī)遇就有可能不同。在這些成員企業(yè)的銀行賬戶中會(huì)或多或少留存一些資金余額。分散在各個(gè)企業(yè)的存款余額，從單個(gè)賬戶看，一般都不會(huì)很大，不足以辦大事，但從集團(tuán)層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金，能夠滿足較大的資金需求。實(shí)行資金集中管理集團(tuán)可以有效的對(duì)集團(tuán)的全部存量資金進(jìn)行管理。
資金集中管理方式下集團(tuán)企業(yè)對(duì)現(xiàn)金收入的規(guī)定
資金的高度集中意味著凡是集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍涉及的收入項(xiàng)目均應(yīng)全部及時(shí)上交到集團(tuán)總部。集團(tuán)總部在實(shí)施資金集中管理過(guò)程中，有明確的文件規(guī)定各項(xiàng)收入的上收路徑及流程，同時(shí)嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管控措施，管控資金在途風(fēng)險(xiǎn)。但企業(yè)在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在一些特殊情況，不能?chē)?yán)格按照總部要求及時(shí)上交現(xiàn)金收入，操作實(shí)際與理論規(guī)定脫節(jié)。
特殊行業(yè)現(xiàn)金收入管理措施
實(shí)施資金集中管理模式的集團(tuán)企業(yè)，下屬成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目存在很大差別。以服務(wù)為主的特殊行業(yè)在現(xiàn)金收入管理上與制造業(yè)和采掘業(yè)等完全不同。如：醫(yī)院的醫(yī)療收入，物業(yè)公司的水電費(fèi)收入等。大型集團(tuán)企業(yè)開(kāi)辦的服務(wù)業(yè)主要為本集團(tuán)企業(yè)員工及周邊社會(huì)居民服務(wù)，存在地域分散，規(guī)模較小，管理薄弱等問(wèn)題。附近沒(méi)有銀行等基礎(chǔ)設(shè)施，收取的現(xiàn)金收入不能按照集團(tuán)規(guī)定及時(shí)上交上級(jí)部門(mén)。存放在個(gè)人手中，容易產(chǎn)生公私不分現(xiàn)象，造成管理混亂，資金安全存在隱患。
我認(rèn)為這一問(wèn)題可通過(guò)庫(kù)存現(xiàn)金異地管理辦法解決。服務(wù)企業(yè)在本部設(shè)立庫(kù)存現(xiàn)金總庫(kù)，分散的服務(wù)收費(fèi)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立庫(kù)存現(xiàn)金分庫(kù)，配備金柜及必要的安保措施。
零星分散的現(xiàn)金收費(fèi)點(diǎn)（附近沒(méi)有開(kāi)戶銀行對(duì)公業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的）采取現(xiàn)金限額管理辦法。企業(yè)本部可根據(jù)各收費(fèi)點(diǎn)實(shí)際業(yè)務(wù)情況制定不同的限額進(jìn)行管理，設(shè)置最高限額及最長(zhǎng)交費(fèi)周期。企業(yè)本部限額管理方案報(bào)上級(jí)企業(yè)主管部門(mén)備案。
[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán) 集中管理 管理體制
一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的背景
近年來(lái),我國(guó)崛起了一批大的企業(yè)集團(tuán),但這些企業(yè)集團(tuán)要想與國(guó)際跨國(guó)公司相抗衡,在許多方面都存在差距。因此,如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的管理,特別是財(cái)務(wù)管理,提升企業(yè)集團(tuán)的國(guó)內(nèi)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,成為中國(guó)企業(yè)集團(tuán)所面臨的挑戰(zhàn)之一。
二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式介紹
1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式
統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)的所有資金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén),即下屬單位要把自己的資金統(tǒng)一存到集團(tuán)總公司的帳戶上管理和使用,各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立自己的賬號(hào),集團(tuán)總公司和下屬單位通過(guò)往來(lái)帳核算,集團(tuán)總公司完全占有和支配集團(tuán)資金。統(tǒng)收統(tǒng)支模式這種模式簡(jiǎn)單容易操作,但也存在一些弊端,例如增加資金收付相關(guān)的流程環(huán)節(jié),降低經(jīng)營(yíng)效率,資金支付方式不靈活等。
2.撥付備用金模式
撥付備用金模式是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金,備其使用。這種方式下分支機(jī)構(gòu)或子公司具有一定的資金支配權(quán),各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后,持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金。
3.結(jié)算中心模式
結(jié)算中心模式是指由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的資金結(jié)算中心,辦理內(nèi)部各成員或子公司分公司的現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。資金結(jié)算中心管理模式改變了子公司資金所有權(quán)和使用權(quán)的分離弊端,理順了總公司和子公司在資金所有權(quán)上的關(guān)系,提高了集團(tuán)資金結(jié)算、統(tǒng)計(jì)等的效率,具有資金結(jié)算、外部貸款統(tǒng)一管理、統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督控制母子公司資金使用情況等功能。
4.內(nèi)部銀行模式
內(nèi)部銀行管理模式要求企業(yè)內(nèi)部所有的單位都必須在內(nèi)部銀行開(kāi)立賬戶,遵照內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定的結(jié)算制度進(jìn)行日?，F(xiàn)金結(jié)算及資金往來(lái)核算,內(nèi)部銀行實(shí)施銀行化管理,對(duì)下屬各單位統(tǒng)一發(fā)放貸款、對(duì)外統(tǒng)一籌措資金,并對(duì)企業(yè)資金統(tǒng)一監(jiān)控。
5.財(cái)務(wù)公司模式
在我國(guó),財(cái)務(wù)公司主要是集團(tuán)公司發(fā)展到一定階段后,由大型企業(yè)集團(tuán)或跨國(guó)公司投資,經(jīng)人民銀行批準(zhǔn),作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的,這一模式就是通過(guò)財(cái)務(wù)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的集中。
三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇
由于傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式屬于高度集中的資金管理模式,一般只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)之間,對(duì)于規(guī)模較大或者下屬企業(yè)多數(shù)為獨(dú)立法人的企業(yè)集團(tuán),則無(wú)法滿足集團(tuán)集合資金優(yōu)勢(shì)的需求。因此,在我國(guó),企業(yè)集團(tuán)比較通行的幾種管理模式是結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司這三種。
1.結(jié)算中心模式
集團(tuán)中母公司和子公司作為企業(yè)的組成部分,同時(shí)又是獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)法人,把資金統(tǒng)一存入集團(tuán)結(jié)算中心賬戶管理,極大程度的改善了子公司所有權(quán)和使用權(quán)分離的弊端,使總公司和子公司在資金所有權(quán)上分清關(guān)系,提高集團(tuán)的工作效率,利于資金的管理和結(jié)算。但是由于結(jié)算中心作為一個(gè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利益主體,因此集團(tuán)要承擔(dān)最終的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。屬于業(yè)務(wù)一體化、跨區(qū)域的業(yè)務(wù)控制型集團(tuán)公司,財(cái)務(wù)比較適宜采用結(jié)算中心模式。
2.內(nèi)部銀行模式
內(nèi)部銀行模式是指將商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能的方式引入企業(yè)內(nèi)部,為充實(shí)和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算的職能部門(mén),而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。內(nèi)部銀行對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)活力,提高企業(yè)資金整體使用效益、完善企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理起著重要作用。
在我國(guó),內(nèi)部銀行有雙軌制企業(yè)內(nèi)部銀行、單軌制企業(yè)內(nèi)部銀行、銀企聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部銀行三種運(yùn)行模式;按對(duì)資金管理的集中程度,內(nèi)部銀行管理模式又分為高度集中模式、相對(duì)分散的模式和松散模式。高度集中模式下,企業(yè)集團(tuán)的資金使用權(quán)高度集中。相對(duì)分散的模式下,企業(yè)集團(tuán)的重大決策權(quán)集中控制,使用權(quán)分散,內(nèi)部單位集中在內(nèi)部銀行開(kāi)戶,各單位對(duì)存放在內(nèi)部銀行的流動(dòng)資產(chǎn)使用完全負(fù)責(zé)。松散模式下采用類(lèi)似銀行往來(lái)結(jié)算中心的做法,僅在內(nèi)部銀行開(kāi)立結(jié)算賬戶,存放結(jié)算準(zhǔn)備金,以保證集團(tuán)內(nèi)部順利結(jié)算。業(yè)務(wù)多元化、同區(qū)域的戰(zhàn)略管理型集團(tuán)公司,比較適宜采用內(nèi)部銀行模式。
3.財(cái)務(wù)公司模式
在我國(guó),財(cái)務(wù)公司模式是對(duì)結(jié)算中心模式的進(jìn)一步規(guī)范和升級(jí),財(cái)務(wù)公司通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)提高企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)利益,而結(jié)算中心除了指導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)集團(tuán)辦理資金業(yè)務(wù)外,不能獨(dú)立從事金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù),對(duì)外辦理業(yè)務(wù)時(shí)只能以集團(tuán)總公司的名義辦理。由此可見(jiàn),財(cái)務(wù)公司模式更具有專(zhuān)業(yè)的理財(cái)能力,但是其在資金的集中程度上比內(nèi)部銀行模式低。多元化、跨區(qū)域的并且對(duì)下屬企業(yè)控制程度較低的大型戰(zhàn)略指導(dǎo)型集團(tuán)制企業(yè),財(cái)務(wù)比較適宜采用財(cái)務(wù)公司模式。
四、結(jié)語(yǔ)
盡管資金集中管理對(duì)于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)而言,是有很多益處的,但是我們同時(shí)也要注意到資金集中管理在企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作過(guò)程中還存在著一些問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)管理中的集權(quán)和分權(quán)是對(duì)立統(tǒng)一的,如何在兩者之中尋找到一個(gè)平衡點(diǎn),使得母公司在對(duì)子公司有效監(jiān)控的同時(shí)保證子公司的積極健康發(fā)展。通過(guò)有效的全面預(yù)算體系、風(fēng)險(xiǎn)控制體系、內(nèi)部管理信息系統(tǒng)等制度的不斷完善,資金集中管理將會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮更大的作用。
參考文獻(xiàn):
[1]袁琳.資金集中控制與結(jié)算中心.浙江人民出版社,2001
一、集團(tuán)資金集中管理的意義
1．有利于充分發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，獲得廣泛而通暢的融資、投資渠道和手段，同時(shí)可以克服“三高”難題。
沒(méi)有對(duì)資金進(jìn)行集中管理的集團(tuán)通常會(huì)產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象：各個(gè)成員企業(yè)的資金管理自成體系，有的有融資需求，有的卻有閑置資金。反映在集團(tuán)的合并報(bào)表中，就形成了所謂的“三高”現(xiàn)象：存款高、貸款高、財(cái)務(wù)費(fèi)用高。融資規(guī)模居高不下與大量資金沉淀的現(xiàn)象并存，使得現(xiàn)金資源配置低效。如果實(shí)施集中管理，則可以整合各成員企業(yè)融資渠道，利用集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和談判能力，在成員企業(yè)需要資金時(shí)以多種方式、較低的成本及時(shí)融入資金。同時(shí)可以發(fā)揮整體的資金優(yōu)勢(shì)，對(duì)于暫時(shí)閑置資金，除了歸集后以?xún)?nèi)部貸款形式在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)余缺調(diào)劑外，集團(tuán)還可以運(yùn)用投資功能進(jìn)行資源配置，投資于各種金融品種。這樣，一方面可以分散金融風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也有利于增強(qiáng)資金的流動(dòng)性和收益性，更好地發(fā)揮資金的使用效益。
2．有利于實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)資金流入、流出的總控制，可以獲得成員企業(yè)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的知情權(quán)，并通過(guò)對(duì)成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在投資等重大事項(xiàng)上形成有效的決策約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，保證資金使用的安全性。
3．有利于樹(shù)立“整體利益觀”，保證集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。
在集團(tuán)中，各成員企業(yè)為謀求自身利益最大化，不可避免會(huì)存在一些矛盾。針對(duì)這些矛盾，總部在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化，在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種相互依存的互動(dòng)機(jī)制。
二、集團(tuán)資金集中管理的常見(jiàn)組織模式
集團(tuán)資金集中管理的常見(jiàn)組織模式有：1．結(jié)算中心模式。2．財(cái)務(wù)公司模式。3．資金池模式。目前，國(guó)內(nèi)的傳媒集團(tuán)由于財(cái)務(wù)公司的設(shè)立門(mén)檻較高，所以通常采用的是結(jié)算中心與資金池相結(jié)合的模式。
三、湖北日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)資金集中管理模式
湖北日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)經(jīng)過(guò)多年建設(shè)已形成報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、期刊、圖書(shū)出版、戶外廣告、地產(chǎn)、金融等多元發(fā)展的傳媒格局，成員企業(yè)越來(lái)越多，資金規(guī)模也越來(lái)越大。集團(tuán)實(shí)施資金集中管理已經(jīng)有十四個(gè)年頭，大致經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：
1．設(shè)立資金結(jié)算中心，成員企業(yè)由資金分散變?yōu)橘Y金集中。
1998年成立資金結(jié)算中心，撤銷(xiāo)所有二級(jí)部門(mén)在銀行開(kāi)立的賬戶，統(tǒng)一要求在結(jié)算中心開(kāi)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有的結(jié)算、信貸、票據(jù)等與資金相關(guān)的業(yè)務(wù)都由結(jié)算中心集中管理。所有現(xiàn)金流入直接進(jìn)入該賬戶，所有的現(xiàn)金流出則需要通過(guò)結(jié)算中心支付。結(jié)算中心起內(nèi)部銀行的作用，集中統(tǒng)一管理集團(tuán)資金，包括統(tǒng)一成員企業(yè)的收付結(jié)算、票據(jù)業(yè)務(wù)、對(duì)外融資等。此模式實(shí)現(xiàn)了管理空間和權(quán)力的高度集中，達(dá)到最大限度地強(qiáng)化資金管理，真正實(shí)現(xiàn)了“集中資金辦大事”。
2．引入資金池模式，對(duì)獨(dú)立法人實(shí)施“收支兩條線”管理，實(shí)現(xiàn)資金集中。
隨著集團(tuán)的不斷壯大，成員企業(yè)中獨(dú)立法人越來(lái)越多，因各分社、發(fā)行站等經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)都在異地，獨(dú)立開(kāi)戶的需求日益明顯，單純的結(jié)算中心已經(jīng)不能滿足要求。于是，集團(tuán)與銀行合作，引入“收支兩條線”模式。當(dāng)成員企業(yè)是獨(dú)立法人時(shí)，結(jié)算中心和成員企業(yè)均在同一銀行開(kāi)立實(shí)際賬戶，結(jié)算中心的賬戶作為母賬戶，成員企業(yè)同時(shí)開(kāi)立收入賬戶和支出賬戶。各收入賬戶的資金依照與銀行的約定每天會(huì)實(shí)時(shí)歸集到集團(tuán)母賬戶，集團(tuán)再根據(jù)資金計(jì)劃或者實(shí)際需要將資金撥付到子公司的支出戶，然后對(duì)外付款。這樣既保證了獨(dú)立法人賬戶的獨(dú)立性，也實(shí)現(xiàn)了資金歸集。集團(tuán)目前對(duì)發(fā)行總公司的15個(gè)市州站和19個(gè)武漢站均實(shí)施了“收支兩條線”管理，取得了不錯(cuò)的成效。
3．借助先進(jìn)技術(shù)手段，構(gòu)建集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)算中心，實(shí)施銀企互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)全面的資金集中管理。
集團(tuán)成立資金結(jié)算中心以來(lái)，軟件方面也經(jīng)歷了數(shù)次更新，從最早的銀行軟件到后來(lái)的金蝶軟件，從2007年起，集團(tuán)開(kāi)始嘗試并成功構(gòu)建了銀企互聯(lián)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)算中心。
所謂“銀企互聯(lián)”，就是集團(tuán)在內(nèi)部建立自己的資金管理系統(tǒng)，并與商業(yè)銀行共同開(kāi)發(fā)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)，與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，通過(guò)數(shù)據(jù)接口將兩者進(jìn)行對(duì)接。實(shí)質(zhì)上就是搭建了一個(gè)跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺(tái)，采用銀行的專(zhuān)用通道，形成銀行與企業(yè)的數(shù)據(jù)共享，達(dá)成數(shù)據(jù)同步。集團(tuán)在2009年初實(shí)現(xiàn)了金蝶軟件與中國(guó)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的互聯(lián)，可以通過(guò)金蝶軟件的資金管理模塊直接訪問(wèn)中行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)賬務(wù)查詢(xún)、支付結(jié)算、對(duì)賬、資金劃撥等功能。通過(guò)銀企互聯(lián)，整合了銀企雙方資源，實(shí)現(xiàn)了銀企賬務(wù)信息的同步，集團(tuán)不需要一家家地登陸各家銀行的網(wǎng)上銀行，只需在金蝶的統(tǒng)一界面進(jìn)行統(tǒng)一操作。同時(shí)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員無(wú)需重復(fù)錄入指令信息，一經(jīng)審核批準(zhǔn)，立即對(duì)外支付并更新系統(tǒng)服務(wù)信息，不必再填制大量的銀行單據(jù)，減化了手續(xù)，減少了來(lái)回奔波于銀企之間的路途時(shí)間，也大大降低了差錯(cuò)率。
網(wǎng)絡(luò)結(jié)算中心是基于金蝶系統(tǒng)構(gòu)建了一個(gè)成員企業(yè)與結(jié)算中心之間直接傳遞各種單據(jù)的平臺(tái)，成員企業(yè)可以直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)結(jié)算中心查詢(xún)和打印各種收付款及內(nèi)部結(jié)算單據(jù)，并且可以直接在網(wǎng)上向結(jié)算中心提交付款申請(qǐng)。這樣一來(lái)減少了重復(fù)操作，大大提高了工作效率，也為異地企業(yè)的資金管控提供了渠道。
集團(tuán)通過(guò)局域網(wǎng)（Intranet）內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算和外部網(wǎng)（Internet）銀企互聯(lián)的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了成員企業(yè)之間、成員企業(yè)與結(jié)算中心之間、與銀行網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)的單據(jù)網(wǎng)上傳遞、網(wǎng)上錄入、網(wǎng)上審批、網(wǎng)上確認(rèn)、網(wǎng)上查詢(xún)以及收付款的管理。實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)結(jié)算中心、各成員單位與銀行的票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一，也帶來(lái)了集團(tuán)資金集中管理的新思路。
（1）對(duì)于非獨(dú)立法人的成員企業(yè)，采用傳統(tǒng)的結(jié)算中心模式，在結(jié)算中心開(kāi)立內(nèi)部賬戶，收付結(jié)算等均通過(guò)結(jié)算中心進(jìn)行處理，實(shí)行高度的資金集中管理。
（2）對(duì)于獨(dú)立法人的成員企業(yè)，可直接在結(jié)算中心開(kāi)立賬戶，通過(guò)結(jié)算中心進(jìn)行結(jié)算。如果有實(shí)名制收付要求的，可以通過(guò)與銀行簽訂虛擬賬戶協(xié)議來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果需要在銀行開(kāi)立獨(dú)立賬戶，則可就近選擇合適的銀行開(kāi)設(shè)結(jié)算賬戶，收支兩條線或者收支合一賬戶均可，并在該營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)領(lǐng)取收、付款等結(jié)算業(yè)務(wù)的單據(jù)，避免了集團(tuán)資金“無(wú)紙化”管理與審計(jì)業(yè)務(wù)要求的矛盾。賬戶上當(dāng)日資金或余額可全部實(shí)時(shí)或定時(shí)按一定的比率歸集到集團(tuán)企業(yè)在多家商業(yè)銀行指定的資金集中賬戶上，并在集團(tuán)下屬成員企業(yè)在集團(tuán)結(jié)算中心內(nèi)部所開(kāi)設(shè)的結(jié)算賬戶中得到反映。對(duì)于付款業(yè)務(wù)，可根據(jù)資金計(jì)劃撥付至支出賬戶，讓成員企業(yè)自行支付，或者讓成員企業(yè)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)結(jié)算中心提交付款申請(qǐng)，由資金結(jié)算中心直接支付給對(duì)方企業(yè)。資金歸集和資金下?lián)苓^(guò)程由集團(tuán)的資金結(jié)算管理系統(tǒng)自動(dòng)處理。這樣，在減少業(yè)務(wù)量的同時(shí)也杜絕了人工操作所造成的差錯(cuò)機(jī)會(huì)，可有效地解決在集團(tuán)資金集中管理過(guò)程中出現(xiàn)的異地開(kāi)戶、資金在途、業(yè)務(wù)流程煩瑣、賬號(hào)戶名不符、預(yù)算資金控制等問(wèn)題，也為整個(gè)集團(tuán)節(jié)約了銀行結(jié)算手續(xù)費(fèi)，節(jié)省了利息支出。
當(dāng)然，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)的資金集中化管理，是“看著花”、“控著花”，還是“幫著花”，要視集團(tuán)的管控程度以及每個(gè)成員企業(yè)在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展中的地位而定?？筛鶕?jù)集團(tuán)目前的發(fā)展?fàn)顩r以及未來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃判斷成員企業(yè)的重要性。對(duì)集團(tuán)公司有重要影響的子公司宜保持高度的決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)，可以采用以上所述的幾種模式進(jìn)行資金集中管理。而對(duì)集團(tuán)公司影響不大的子公司，則可以采取相對(duì)松散的資金管理模式，通過(guò)資金監(jiān)控同樣可以降低整個(gè)集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)。