時間：2023-03-03 15:54:51
導(dǎo)語：在組織績效考核的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：發(fā)展性績效考核；員工；組織認同；考核公平感；中介效應(yīng)；路徑系數(shù)分析；信度分析；效度分析；“黑箱”
中圖分類號：F240 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-2101（2014）01-0122-04
績效考核是人力資源實踐的重要組成部分，以考核目的為標(biāo)準(zhǔn)可以分為發(fā)展性績效考核和評估性績效考核[1]。相關(guān)研究支持將兩種類型的績效考核分開研究，如Meyer于1965年的研究所得出的結(jié)論那樣，綜合考慮了兩種目的的績效考核，存在著不可調(diào)和的矛盾[2]。Murphy和Cleveland的研究也表明，當(dāng)績效考核同時考慮評估目的和發(fā)展性目的的時候，很容易發(fā)生沖突[3]。本文試從發(fā)展性績效考核的視角對員工組織認同情況展開新的探討，以豐富組織認同理論，為我國企業(yè)人力資源管理者靈活地運用考核制度提升員工組織認同提供了理論支持。
一、理論背景及假設(shè)
（一）發(fā)展性考核對組織認同的影響
在發(fā)展性績效考核對組織認同影響的研究方面，Boswell和Boudreau用實證的方法檢驗了員工感知的績效考核導(dǎo)向?qū)T工態(tài)度的影響，研究發(fā)現(xiàn)發(fā)展性績效考核能夠增加組織員工的承諾感，因此有利于增加員工的考核滿意度和上級滿意度[4]。Tsui的研究表明，當(dāng)員工處在一種開放的、相互投資與交換的“員工—組織”關(guān)系模式中時，員工會表現(xiàn)出更強的協(xié)同工作能力，更樂于幫助別人以提升整體績效，他們也會更積極地維護集體的利益[5]。Kickul和Gundry的研究表明，績效評估影響了聚焦于雇員之間的關(guān)系創(chuàng)新性實踐的采用[6]。Kuvaas實證研究了發(fā)展性績效考核對員工工作績效的影響，其中個體內(nèi)在的工作動機和情感性考核公平感會在發(fā)展性績效考核和員工工作績效之間起到中介作用[7]。基于以上分析，本研究提出如下假設(shè)：
H1：發(fā)展性績效考核與員工組織認同成正相關(guān)關(guān)系。
（二）發(fā)展性考核對考核公平感的影響
關(guān)于發(fā)展性考核與考核公平感關(guān)系的研究方面，Mcgregor指出發(fā)展性考核以資訊目的，讓員工了解自己的優(yōu)缺點，它能起到激勵員工的目的，并且能夠創(chuàng)造學(xué)習(xí)氣氛，激勵員工發(fā)展?jié)撃?，提升員工工作績效[8]。Luthans發(fā)現(xiàn)發(fā)展性考核能夠增強上下級的溝通，并通過考核反饋來促進員工的成長與發(fā)展，起到改善業(yè)務(wù)的目的，即識別員工的優(yōu)缺點，進一步提升績效水平[9]。Cleveland發(fā)現(xiàn)發(fā)展性考核能夠加強員工自身的比較，具體包括識別員工培訓(xùn)需求、績效反饋等[10]。Roberson的研究表明發(fā)展性考核能夠明確員工培訓(xùn)發(fā)展的需要和內(nèi)容，甄選有效的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，提供反饋，使員工清楚組織評估的目的[11]。Murphy指出發(fā)展性考核具有激勵性作用，能夠提高員工的工作積極性和自信心[12]。在發(fā)展取向的績效考核下，績效考核更多地運用于幫助員工發(fā)現(xiàn)工作存在的問題、自身存在的不足，并做相應(yīng)的改進等，以便提升員工的個人素質(zhì)，提升績效水平，而此時員工之間的競爭情況較少，有利于員工提升考核公平感的程度?；谝陨戏治?，本研究提出如下相關(guān)假設(shè)：
H2：發(fā)展性績效考核與考核公平感成正相關(guān)關(guān)系。
（三）考核公平感對組織認同的影響
組織認同是指員工在情感上形成的對組織的歸屬感，它容易受到心理契約履行情況的影響。劉亞、龍立榮和李曄的研究表明，組織公平感對一些主要的組織變量有很好的預(yù)測作用，即員工的組織公平感能夠預(yù)測與組織效能相關(guān)的員工心理和行為。田喜洲和謝晉宇指出，組織有必要在制定績效考評體系時，考慮將員工積極心理納入績效管理之中。Campbell和Lee發(fā)現(xiàn)，基于發(fā)展性考核的員工自我考核能夠提升員工組織績效，而協(xié)調(diào)組織公平更可能是通過影響心理契約的實現(xiàn)或違背感來最終影響相關(guān)結(jié)果變量。Kreiner的研究結(jié)果表明，當(dāng)個體覺得考核真實地反應(yīng)了自己的工作績效時，會覺得組織履行了約定的要求，有利于員工組織認同的提高；相反，Robinson等人認為，當(dāng)個體覺得考核不公平時，會覺得組織未能較好地履約，從而產(chǎn)生心理契約的破裂，最終影響員工的組織認同度。所以，從此角度可以看出，考核公平感對組織認同同樣可能產(chǎn)生重要的影響作用?；谝陨戏治?，本研究提出如下假設(shè)：
H3：考核公平感與組織認同成正相關(guān)關(guān)系。
綜上，本文提出了績效考核過程中發(fā)展性考核、考核公平感和組織認同三者之間關(guān)系的理論模型（見圖1）。
三、研究設(shè)計
（一）量表的選擇
在量表的選擇上，發(fā)展性績效考核量表采用的是文鵬、廖建橋改編的Cleveland，Murphy和Williams的績效考核量表，量表包括五道題。組織認同量表采用的是Mael和Ashforth的實證研究結(jié)論，量表包括六道題。在績效考核公平感問卷的編制方面，本文參考Greenberg提出的績效考核公平感量表，量表共計七道題。調(diào)查問卷采用李克特六點量表法編制，為了避免受到被測試人員邏輯慣性的影響，保證問卷的科學(xué)性，最終調(diào)查時打亂了題目順序。
（二）研究樣本統(tǒng)計
由于本研究主要試圖考察發(fā)展性考核活動對員工組織認同的影響情況，為了使得此種影響情況更為顯著、研究更為聚焦，本研究選取的調(diào)查對象主要是北京某高校經(jīng)濟管理學(xué)院EMBA學(xué)員所在企業(yè)的員工?；陔S機抽樣和便利抽樣相結(jié)合的原則，共發(fā)放了300份調(diào)查問卷，最終收回問卷286份，回收率95.3%，其中有效問卷253個，有效率84.3%。
（三）量表的信度和效度分析
首先，對各個變量的同源方差進行檢驗。本研究采用Harman單因素分析法進行檢驗，對問卷的所有測量條目一起做未旋轉(zhuǎn)的因子分析，第一個主成分解釋了所有測量條目37.583%的變異，不占大多數(shù)，所以同源偏差不嚴重。其次，信度分析。針對本研究主要量表進行內(nèi)部一致性分析，以信度系數(shù)Cronbach’s α值來衡量同一概念下各測量項目的一致性，并檢驗各變量量表內(nèi)部相關(guān)維度的信度情況，一般來說在0.7以上則比較可信。本研究將所有的因素放入SPSS18.0進行探索性因素分析，測量結(jié)果表明，測量題項的Cronbach’s α系數(shù)值滿足所要求的最低標(biāo)準(zhǔn)，說明測量題目具有較好的內(nèi)部一致性（見表1）。問卷的KMO值均高于0.5的最低可接受水平，且通過Bartlett`s球形檢驗（P
（四）路徑系數(shù)分析
根據(jù)董保寶、葛寶山和王侃的建議，本文使用了巢模式法對模型進行驗證。所謂巢模式法是將三個替代模型設(shè)定在理論模型和虛假模型之間，它要求在一個替代模型之中的兩個潛變量的路徑系數(shù)為0，然后通過結(jié)構(gòu)方程檢驗替代模型之間的擬合指數(shù)，并與理論模型進行比較。其中，替代模型1用來檢驗發(fā)展性考核與組織認同的影響關(guān)系（兩者之間的路徑系數(shù)C1=0）。根據(jù)表3所示，替代模型1的適合度有顯著的差異（χ2=31.187，P
四、研究結(jié)果及不足
（一）研究結(jié)論
員工的發(fā)展性考核與組織認同兩者之間的路徑系數(shù)為0.41，意味著員工的發(fā)展性考核可以顯著地提高員工的組織認同感，發(fā)展性考核在提高員工對組織認同感的過程中發(fā)揮的作用是非常重要的。員工的發(fā)展性考核與考核公平感之間的路徑系數(shù)為0.44，這表明員工的發(fā)展性考核對考核公平感起正向的促進作用。員工的考核公平感正向促進員工組織認同的路徑系數(shù)為0.50。由驗證性因素分析的結(jié)果可知，員工績效考核過程中，改善員工績效和識別個人評價對發(fā)展性考核的影響最為顯著。收集員工績效信息和按照實際績效評估對考核公平感的影響最為顯著。面對傳媒批評、談話時的稱謂對組織認同的影響最為顯著。
員工的發(fā)展性考核對組織認同的影響可以分為以考核公平感為中介變量的間接影響和直接影響（表4所示），間接影響的效果為0.221，直接影響的效果為0.410，總效果為0.631。其總體效應(yīng)對組織認同的影響較大?？己斯礁性诎l(fā)展性考核促進組織認同的過程中起到了部分中介作用。為提高組織認同，既要發(fā)揮發(fā)展性考核的直接促進作用，又要注重提高員工考核公平感水平，使考核公平感起到更大的中介作用，增強發(fā)展性考核正向促進組織認同的總效應(yīng)。
由研究結(jié)果可以看出，本文在253份有效樣本的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了以考核公平感為中介的發(fā)展性考核與員工組織認同的關(guān)系模型，其理論貢獻包括以下三點：第一，國內(nèi)的研究往往將績效考核作為變量進行研究，而本文將績效考核細分至發(fā)展性績效考核，探討了其對組織認同的影響情況，并進行了相關(guān)的實證探索，豐富了組織認同的前因變量。第二，以往對組織認同影響因素的研究忽略了中間的作用過程，往往把組織認同作為分析員工心理、行為的中介變量或調(diào)節(jié)變量，缺乏對組織認同發(fā)生過程的詳細分析。本文將組織認同作為被解釋變量，具有一定的新穎性，希望能夠?qū)ζ渌麑W(xué)者的研究提供新的思路。第三，本文引入考核公平感作為中介變量，探索發(fā)展性取向考核對組織認同的作用路徑情況。由三個變量之間的作用關(guān)系可以得出發(fā)展性績效考核通過考核公平感間接作用于組織認同，更加清晰地明確了中介變量與前因變量和結(jié)果變量之間的作用重點、因果路徑情況，深化了對組織認同發(fā)生情況的認識。本研究從發(fā)展性考核出發(fā)，強調(diào)了考核公平感的中介作用，為員工組織認同的提高提供了操作方法，對組織的管理實踐提供了有益的啟示。
（二）不足及未來研究方向
本研究的253份有效樣本約30%來自于國有企業(yè)，約45%來自于民營企業(yè)，約25%來自于其他所有制企業(yè)。不論是國有企業(yè)、民營企業(yè)還是和其他所有制企業(yè)，隨著樣本的擴大，發(fā)展性考核、考核公平感與組織認同之間的作用機制還有待進一步研究和論證。為了更加有效地避免“共同方法變異”的問題，后續(xù)研究將使用“主管—員工”的配套問卷，進一步考察不同所有制企業(yè)的發(fā)展性考核、考核公平感與員工組織認同的作用路徑。
參考文獻：
[1]Boswell W. R，Boudreau J. W. Employee satisfaction with performance appraisals and appraisers：The role of perceived appraisal use[J].Human Resource Development Quarterly，2000，（3）：283-299.
[2]Meyer H. H，Kay E，F(xiàn)rench J. R. P. Split roles in performance appraisal[M].Harvard Business Review，1965.
[3]Murphy K R，Cleveland J. Understanding performance appraisal：Social，organizational，and goal-based perspectives[M].Sage Publications，1995.
[4]Boswell W. R，Boudreau J. W. Employee satisfaction with performance appraisals and appraisers：The role of perceived appraisal use[J].Human Resource Development Quarterly，2000，（3）：283-299.
[5]Tsui A. S， et al. Alternative approaches to the employee-organization relationship：does investment in employees pay off？[J].Academy of Management Journal，1997，（5）：1089-1121.
[6]Kickul J，Gundry L. K. Breaking through boundaries for organizational innovation：new managerial roles and practices in e-commerce firms[J].Journal of Management， 2001，（3）：347-361.
[7]Kuvaas B. Different relationships between perceptions of developmental performance appraisal and work performance[J].Personnel Review，2007，（3）：378-397.
[8]Mcgregor D，Cutcher-Gershenfeld J. The human side of enterprise[M].McGraw-Hill Companies，2006.
[9]Luthans F，Davis T. R. V. An idiographic approach to organizational behavior research：The use of single case experimental designs and direct measures[J].Academy of Management Review，1982，（3）：380-391.
[10]Cleveland J. N，Murphy K. R，Williams R. E. Multiple uses of performance appraisal：Prevalence and correlates.[J].Journal of Applied Psychology，1989，（1）：130.
關(guān)鍵詞：小組制量化考核 急診 護理管理
Doi：10.3969/j.issn.1671-8801.2014.02.456
【中圖分類號】R47 【文獻標(biāo)識碼】B 【文章編號】1671-8801（2014）02-0308-01
建立較為完善、科學(xué)的急診科護士績效量化考核體系是提高整體急診科合理質(zhì)量，滿足患者需求的先決條件[1]。而在社會發(fā)展新形勢下進一步探索急診科護士量化考核方式，是激發(fā)以及調(diào)動護士工作積極性，培養(yǎng)護士團隊精神的重要環(huán)節(jié)[2，3]。本中心于2012年6月-12月在急診護理管理中實施小組制量化考核，取得較好的效果，現(xiàn)報告如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料。我中心實際急診護士只有10名，均為女性，年齡22-42歲，平均（27.2±0.5）歲。其中護師2名，主管護師1人，護士7人，工齡2-20年，學(xué)歷本科以及本科以上3人，大專4人，中專3名。
1.2 方法。
1.2.1 成立護理小組。任命3名護師為小組組長，綜合考慮護士的崗位層級、工作能力以及日常工作表現(xiàn)、護士的性格特點等，將護士均衡得分派到3個小組中去，以成立組長負責(zé)制的急診科護理小組。
1.2.2 考核方法。制定小組制量化考核登記本，每名護士量化考核成績設(shè)置為滿分100分，實施個人和小組內(nèi)各個成員加、見分值公平、公正地全部累計在登記本上。①護士長考核：護士長要根據(jù)護理質(zhì)量檢查、具體考核等情況，由量化考核小組長輔助下實事求是的對小組成員以及小組進行量化考核，要遵從公平、公正和公開的原則。②護理部考核：護理部按照三級質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)對科室夜晚查房、護理質(zhì)量等檢查，然后將考察情況及時向科室反饋，科室護士長負責(zé)人要根據(jù)反饋的內(nèi)容，找出亮點，對照著量化考核標(biāo)準(zhǔn)，落實到責(zé)任人以及所屬的小組，分別給予個人、小組的加分和減分并認真記錄。③科室醫(yī)生評價：擬定急診科護士工作滿意度調(diào)查問卷，科室醫(yī)生根據(jù)所了解的情況對急診科護士的技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、團隊能力、工作積極性、責(zé)任心以及慎獨精神等進行評分，分為好1分，一般1分，差0分。小組每月根據(jù)得分對前三名護士給予相應(yīng)的加分獎勵。④急診科患者滿意度調(diào)查：制定患者滿意度調(diào)查問卷，內(nèi)容主要包括護士技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)以及工作責(zé)任心這幾個方面，分為滿意2分、較滿意1分，不滿意0分。小組每月根據(jù)得分對前三名護士給予相應(yīng)的加分獎勵。
1.2.3 績效評比方法。護士長組織各組小組長，每個月對小組成員以及小組的量化考核成績進行統(tǒng)計、總結(jié)和分析。對考核前兩名的小組給予不同程度的績效獎勵，并可以以獎代懲，激勵小組帶動小組成員的個人發(fā)展進步；對小組成員進行評分考核，每月月底將護士個人的當(dāng)月的加分和減分分值進行統(tǒng)計作為當(dāng)月的量化績效考核成績，并根據(jù)成績進行績效獎金分配，根據(jù)加分情況給予適當(dāng)?shù)莫劷皙剟?。如護士加分為20分，扣分為5分，則總分為15分，假如每分績效獎金為20元，則該護士的總績效獎金就是300元；如護士加分為10分，扣分為15分，則總分為-5分，則當(dāng)月無績效獎金。年終累計總分，作為個人職稱晉升。崗位晉級以及年度評優(yōu)等的主要參考依據(jù)之一。
1.3 評價方法。對小組制量化考核實施前后16名、20名醫(yī)生和34例、38例患者的滿意度、護理質(zhì)量進行調(diào)查和得分統(tǒng)計。
1.4 統(tǒng)計學(xué)方法。采用SPSS17.0統(tǒng)計軟件進行數(shù)據(jù)分析，計量資料采用t檢驗，組間比較采用X2檢驗，P
2 結(jié)果
2.1 實施前后醫(yī)生和護士滿意度評價情況。小組制量化考核實施后醫(yī)生以及患者對急診科護士的工作滿意度明顯較實施前高，護理質(zhì)量也較實施前顯著提高，差異均具有統(tǒng)計學(xué)意義（P
表1 小組制量化考核實施前后醫(yī)生以及患者對急診科
護士工作滿意度評價情況（例，分）
注：與實施前相比，*P
2.2 實施前后護理質(zhì)量評價情況。實施前綜合量化護理質(zhì)量評分平均為（94.50±1.26）分，實施后護理質(zhì)量平均為（97.68±1.37）分，實施后護理質(zhì)量明顯較實施前顯著提高，差異均具有統(tǒng)計學(xué)意義（P
3 討論
由上可看出在小組制量化考核實施后，急診科護理人員工作積極性明顯得到提高，護理質(zhì)量評分也較實施前提高。綜上，在急診護理管理中應(yīng)用小組制量化考核能有效提高團隊合作精神，提高護理人員的工作積極性以及整體護理質(zhì)量，提高醫(yī)生及患者對護理工作的滿意度，值得應(yīng)用。
參考文獻
[1] 池水琴，蔡維.計分制量化考核在手術(shù)室護理管理中的應(yīng)用體會[J].護理與康復(fù).2011，33（20）：28-30
一、互助小組的組建：基于異質(zhì)同構(gòu)理論
“生活中，我們總是仰慕優(yōu)秀的人，渴望自己也成為一個優(yōu)秀的人，但又似乎覺得優(yōu)秀是遙不可及的目標(biāo)。其實，優(yōu)秀離我們并不遙遠，它體現(xiàn)在我們的一言一行中……”老師意味深長的一席話，拉開了我們班“成就好習(xí)慣 魅力你我他”同伴互助活動的序曲。
組建方式：學(xué)生自主選擇和老師引導(dǎo)相結(jié)合
傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)小組按座位來排定，六（4）班的“互助組”卻另辟蹊徑，打破常規(guī)，異質(zhì)同構(gòu)。
首先，老師事先召集11個學(xué)生座談。這是一批成績優(yōu)秀，學(xué)習(xí)習(xí)慣好，又有影響力的學(xué)生，老師將之任命為組長，代表11個小組（組數(shù)根據(jù)班額來定，每組一般不超過6人，過多不易管理）。座談的話題是組長的職責(zé)，并明確身為組長，要有服務(wù)意識，團隊意識，能團結(jié)同伴，在學(xué)習(xí)上幫助同伴。談話中，老師和組長們私下約定：上任第一件事是真誠邀請一個同學(xué)加入自己的團隊，并和這位同學(xué)友好交往。（組長需要邀請的同學(xué)是班里學(xué)習(xí)習(xí)慣相對差一點，需要同伴輔導(dǎo)和督促學(xué)習(xí)的11個同學(xué)。）
接著，選一批副組長協(xié)助組長管理團隊。副組長采取毛遂自薦的方式，和組長均實行雙向選擇。
剩下的同學(xué)則自由選擇，分別選擇一個團隊加入其中。
就這樣，11個團隊成立了。各團隊商量隊名、口號，班干部設(shè)計、制作同伴互助組競賽專欄，張貼于學(xué)習(xí)園地上。
設(shè)計理念：
采用這樣的組建方式，是基于合作學(xué)習(xí)的異質(zhì)同構(gòu)理論。一是全面考慮到小組成員不同學(xué)習(xí)基礎(chǔ)、性格特點、興趣愛好等的“異質(zhì)”組合，以便形成成員之間的“積極互賴”，有利于合作學(xué)習(xí)的有效開展；二是考慮到同伴互助組的“同構(gòu)”及組與組之間的有效競爭，分組時盡量使不同學(xué)習(xí)小組整體學(xué)習(xí)能力大體相當(dāng)，以利于組際競爭的公平。
二、互助小組的激勵：基于目標(biāo)可視化理論
“為團隊的榮譽而戰(zhàn)，加油，加油，加油！”短短的口號，如號角般一次次激蕩著同學(xué)們的心，激勵著六（4）班前進的步伐。
激勵措施：“笑臉”、獎票、罰單三件“法寶”
為了激勵大家，老師有三件法寶：“笑臉”、獎票、罰單。有獎有罰，獎罰分明。學(xué)期初，老師組織學(xué)生討論制定嚴格的學(xué)習(xí)習(xí)慣細則，涵蓋傾聽、發(fā)言、作業(yè)、課外自學(xué)等各方面，使大家有章可偱，有法可依。倘若表現(xiàn)好，就可以領(lǐng)取獎票或笑臉；反之，則要領(lǐng)罰單。五張獎票可以換一張“笑臉”，十張罰單就要抵消一張“笑臉”。“笑臉”是要上墻展示的，一張張“笑臉”猶如一個個笑容燦爛的同學(xué)。到期中期末，“笑臉”最多的組，就可以參加老師精心準(zhǔn)備的抽獎活動。如果個別互助組確實缺乏競爭力，就會面臨解體的危機。所以，為了得到獎票和“笑臉”，學(xué)生個個鉚足了勁；為了減少罰單，組內(nèi)成員互相幫助，互相督促?！盀閳F隊而戰(zhàn)”成了大家時刻銘記的口號。
在每周班隊活動時間舉行的頒獎活動是最令人期待的。首先，組長帶領(lǐng)組員召開小組會議，交流作業(yè)情況，統(tǒng)計“優(yōu)秀”作業(yè)的人次，小結(jié)一周的獎罰情況。之后全班進行頒獎儀式。儀式中，得到獎票的同學(xué)或滿臉燦爛，擊掌齊賀；或擠眉弄眼，飛吻漫天。總之，個個興高采烈。每個人的心都被老師的三件“法寶”充分調(diào)動起來，或羨慕，或自豪，或期待，或后悔……頒獎儀式后，老師提出新的要求，同學(xué)們又開始了新一輪的拼搏，如此循環(huán)往復(fù)……
設(shè)計理念：
采用這樣的激勵措施，是基于“目標(biāo)可視化” 的心理學(xué)理論。當(dāng)目標(biāo)可視之后，成就動機就會增強。這種人的本能需求，會表現(xiàn)出強大的正能量。老師的獎票和“笑臉”一次次激勵著同學(xué)們，每一個小小的進步，都能得到老師可視化的肯定。在此過程中，老師把成長的大目標(biāo)分解成小目標(biāo)（如一個個學(xué)習(xí)的好習(xí)慣），把小目標(biāo)可視化，就像前進路上的一個個里程碑，告訴同學(xué)們前進的方向。重復(fù)獎勵，升級獎勵，通過小目標(biāo)實現(xiàn)后產(chǎn)生的成功體驗與成就感，激發(fā)學(xué)生的斗志。重復(fù)的次數(shù)越多，目標(biāo)越清晰，意義就越重大，戰(zhàn)勝困難的信心就越強，激勵作用也就越大。
三、互助小組的互助：基于短板理論
“我身為隊長，時刻不忘自己的責(zé)任和義務(wù)。我們組六個人，靖哲（化名）同學(xué)一貫以來學(xué)習(xí)熱情不高，學(xué)習(xí)習(xí)慣較差，是我們重點幫扶的對象。我相信，只要付出真誠，他一定會進步的。”組長錢柯（化名）的愿望，代表了所有組員的心聲。
幫扶策略：組長負責(zé)制
每個互助組都有一個需要幫扶的對象，我們實行一對一的組長負責(zé)制，組員們也群策群力，一起給力幫扶。身為組長的錢柯同學(xué)總是時時關(guān)注著靖哲，有困難主動輔導(dǎo)，放學(xué)時叮囑他完成課外作業(yè)，當(dāng)靖哲得到老師表揚時則鼓勵他，與他同樂，亦師亦友，相互信任，既建立友誼，又共同進步。
在實行獎罰措施時，我們根據(jù)因材施教原則，學(xué)習(xí)內(nèi)容、考核目標(biāo)都實行分層要求。比如課文背誦，大家要求背誦全文，需要幫扶的同學(xué)就只需要背誦精品段落；又如習(xí)作，要求大家寫500字，需要幫扶的同學(xué)就只需寫400字。這樣，減少學(xué)習(xí)內(nèi)容，降低學(xué)習(xí)難度，消除了他學(xué)習(xí)上的畏難情緒，也創(chuàng)造了令他得到表揚、獎勵的機會。
僅僅兩星期時間過去，靖哲就判若兩人，成績穩(wěn)步提升。老師趁熱打鐵，時不時地表揚他。靖哲成了班里的“紅人”。組長錢柯，因為輔導(dǎo)有功，也成了班里的“名人”。
設(shè)計理念：
關(guān)鍵詞： 高校二級管理體制 考務(wù)工作 優(yōu)化組合
考務(wù)管理工作就是通過各種有效手段和方法，對考試過程中各個因素進行科學(xué)的組織、計劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制，使整個考試過程處于最優(yōu)的運行狀態(tài)，以順利實現(xiàn)考試目標(biāo)的一種系統(tǒng)化的組織活動。
一、國內(nèi)外高?？紕?wù)工作的現(xiàn)狀
現(xiàn)在國內(nèi)外高校對考務(wù)管理所采取的措施主要有以下幾個方面：第一，采取靈活措施，貫徹“考教分離”制度。[1]第二，規(guī)范試卷命題工作，完善題庫建設(shè)。第三，進行考試改革，采取多種考試形式。[2]第四，嚴格閱卷評分，實施教評分離。第五，進行試卷分析，強化信息反饋。[3]第六，利用信息化考務(wù)工具，提高工作效率。第七，完善保密措施，制定保密制度。[4]第八，進行監(jiān)考培訓(xùn)，提高監(jiān)控質(zhì)量。[5]第九，加強校院二級管理，提高巡視力度。[6]第十，重視過程管理，規(guī)范考場秩序。第十一，多措并舉，改善考風(fēng)考紀(jì)。
加強和改進高?？紕?wù)工作是一項長期的系統(tǒng)工程，大多數(shù)高校都從以上各個方面對考務(wù)管理工作進行改進，并取得了一定的效果，但還存在不足之處，需要進一步完善，如誠信制度的細化量化；試題庫的進一步完善；智能排考系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用；探索新的考試形式，如無紙化考試系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用等。
二、我?？紕?wù)管理的具體措施
高校考務(wù)工作是高校教學(xué)管理工作的一個重要環(huán)節(jié)?？荚嚬芾硭降母叩?，直接影響到高校教育教學(xué)質(zhì)量的好壞。優(yōu)化考試管理，建立規(guī)范化、科學(xué)化、系統(tǒng)化的考試管理體系，是高等院校教育改革的熱點及重大課題。
1.加強領(lǐng)導(dǎo)，提高認識，完善考試管理制度。
強化對考試工作的領(lǐng)導(dǎo)和考試內(nèi)外環(huán)境建設(shè)是考試工作得以順利完成的前提。為加強考試工作的組織和管理，學(xué)校專門成立了考試管理機構(gòu)——考試中心。由考試中心統(tǒng)一管理學(xué)校的考試工作，并在教務(wù)處成立了文印室，來統(tǒng)一印刷學(xué)校的考試試卷。這樣的管理模式既節(jié)約了管理成本，又提高了管理效率。在考試中心的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和調(diào)度下，每次考試都能有條不紊地進行，從未出現(xiàn)過大的失誤和差錯。
學(xué)校對考試工作的重視還體現(xiàn)在制度的建設(shè)上，為此學(xué)校先后制定了《考試工作暫行辦法》、《關(guān)于課程考試命題工作的有關(guān)要求》、《課程考試試卷批閱裝訂及整理工作有關(guān)要求》、《文印室試卷印刷保密制度》等一系列的規(guī)章制度，從根本上保障了考試工作的規(guī)范性和嚴肅性。
2.加大考試監(jiān)管力度，提高考務(wù)工作效率。
建立健全院校兩級考試巡視制度。每到考試時教務(wù)處會組織督導(dǎo)和教務(wù)處工作人員對全校所有考場進行巡視。主要檢查監(jiān)考教師和應(yīng)考學(xué)生到位情況、監(jiān)考教師監(jiān)考情況、考場秩序和衛(wèi)生狀況，對巡考中發(fā)現(xiàn)的違紀(jì)作弊現(xiàn)象，協(xié)同監(jiān)考人員進行證據(jù)收集和認定，并會同監(jiān)考人員當(dāng)場在有關(guān)記錄上簽字并上報。院級巡視人員由學(xué)院分管學(xué)生工作的書記、教學(xué)院長以及輔導(dǎo)員、班主任組成。主要負責(zé)巡查各學(xué)院監(jiān)考和學(xué)生考試情況，并協(xié)同教務(wù)處人員對舞弊考生進行處理。
考試的組織是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。特別是在大學(xué)英語四六級等國家級考試的組織中，從考生的報名、信息的確認、數(shù)據(jù)的上報到準(zhǔn)考證的發(fā)放、監(jiān)考人員的安排、考務(wù)人員的分工等，都需要進行周密的謀劃。考試的前期工作一定要準(zhǔn)備到位，這是整個考試組織成敗的關(guān)鍵所在。要在實際工作中對考務(wù)工作進行不斷的優(yōu)化，使考場、考題、考生、監(jiān)考、巡考達到一個最優(yōu)的組合，取得較好的考試效果。
在做好考試的巡視和考務(wù)工作的同時，要運用現(xiàn)代化手段加強對考場的監(jiān)管。如在大型考試中使用金屬探測器、手機屏蔽器、作弊克等高科技工具來防范及阻斷通過無線通訊工具傳播試題、答案等信息的作弊行為。對考場進行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，考生考號進行隨機編排、單人單行、對號入座。并在考務(wù)辦公室安裝攝像頭對試卷的分發(fā)、回收進行實時監(jiān)控，確保試卷保密工作不留死角。堅決杜絕考試工作人員因失職造成大面積舞弊的事故發(fā)生，如果觸犯刑律，應(yīng)移送司法機關(guān)追究刑事責(zé)任。通過對考試過程的有效管理和監(jiān)督，考試的過程井然有序，考風(fēng)、學(xué)風(fēng)得到根本好轉(zhuǎn)。
3.做好試卷命題工作，進行試卷抽查分析。
對通識教育模塊和教師教育模塊的部分公共課程實行教考分離。加強題庫建設(shè)，學(xué)位課程及專業(yè)必修課程，任課教師必須提供三套試卷。對全校所有的學(xué)位課程考試進行監(jiān)控，統(tǒng)一由教務(wù)處統(tǒng)籌安排考試?？紕?wù)處或教學(xué)學(xué)院在試卷命題工作進行前，要規(guī)范試卷格式，明確出卷要求。要對試題的內(nèi)容，結(jié)合學(xué)科特點進行嚴格審核，確保試卷質(zhì)量。要求各教學(xué)學(xué)院，針對專業(yè)特點，搞好考試改革試點，提交考試改革申請表。其考核方式可以靈活多樣，考試形式可以分為開卷、閉卷、口試、無紙化考試、A4紙考試等。
考試結(jié)束后，教務(wù)處要求各教研室對公共課課程考試結(jié)果數(shù)據(jù)進行定性和定量的分析，各任課教師要對所教課程進行試卷分析。通過有針對性的試題質(zhì)量分析，可以對試卷題型、難易度及學(xué)生是否能掌握和運用教學(xué)內(nèi)容都有一個良好的推動和啟示作用，以提高教學(xué)質(zhì)量。并且加強試卷檢查工作力度，通過每個學(xué)期的試卷檢查，強化命題教師的責(zé)任心，從而提高命題質(zhì)量。
4.建立誠信考試體制，使誠信考試觀念深入人心。
高校教師在授教解惑的同時，要幫助同學(xué)們樹立正確的人生觀、價值觀和考試觀。只有同學(xué)們端正考試態(tài)度、遵守考試紀(jì)律，才能從根本上完善考務(wù)工作，提高考務(wù)工作效率。
為加強同學(xué)們考風(fēng)考紀(jì)和誠信道德教育，各教學(xué)學(xué)院會組織召開考前工作會議，使之明確考試目的，端正考試態(tài)度。學(xué)校和學(xué)院也會相繼下發(fā)有關(guān)文件、規(guī)章制度，使學(xué)生了解考試的相關(guān)規(guī)定。同時利用板報、宣傳欄、廣播等進行宣傳，形成嚴肅考風(fēng)考紀(jì)的氛圍。并且會通過豐富多彩的校園文化活動，增強學(xué)生的自律性，強化學(xué)生誠信考試的觀念。
5.搭建智能化考試考務(wù)平臺，使排考更加科學(xué)化、智能化。
利用現(xiàn)有的管理軟件及考務(wù)系統(tǒng)，增加其相關(guān)的功能，使考試安排更加合理有效。比如校內(nèi)學(xué)位英語考試，雖然考試規(guī)模不大，但這類考試關(guān)系到學(xué)生的學(xué)位，所以其公平性和嚴肅性不言而喻。要想組織好考試就必須要有好的考務(wù)軟件，我們就利用現(xiàn)有的PRETCO考試軟件通過修改報表的形式來為校內(nèi)學(xué)位英語服務(wù)，既節(jié)約了考試成本，給考務(wù)組織帶來便利，又維護了考試的公平性和嚴肅性。所以要取得良好的考試效果，考務(wù)人員首先應(yīng)學(xué)會利用先進的管理系統(tǒng)及管理方法對考試進行科學(xué)、精心、合理的謀劃，使影響考試的各種因素達到一個最優(yōu)組合。
三、考務(wù)管理優(yōu)化組合對提高教學(xué)質(zhì)量的意義
考務(wù)管理水平提高，可以促進教學(xué)工作，提高教學(xué)質(zhì)量。其作用和意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，可以更好地檢查教師的教學(xué)效果與教學(xué)水平，診斷教學(xué)工作中存在的問題，反饋教學(xué)與教學(xué)過程的各種信息，以達到提高教學(xué)質(zhì)量的目的。第二，有利于構(gòu)建“以發(fā)展為本”的學(xué)生評價體系，可以更準(zhǔn)確有效地檢查學(xué)生的學(xué)習(xí)質(zhì)量，對于學(xué)生的學(xué)習(xí)能夠起到重要的激勵作用。[7]第三，促進學(xué)風(fēng)建設(shè)，凈化考風(fēng)環(huán)境，使考試更能體現(xiàn)公平、公正的原則。真正實現(xiàn)考試的診斷、導(dǎo)向、發(fā)展、管理的功能，并為構(gòu)建和諧校園貢獻力量。
參考文獻：
[1]黃燕萍.當(dāng)代體制下的高?？紕?wù)管理工作探析[J].太原城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2011；（10）：134～135.
[2]郝亮玉，寧鐵燕.如何規(guī)范高?？紕?wù)工作[J].中國高等醫(yī)學(xué)教育，2008；（2）：225～228.
[3]趙惠蘭.關(guān)于高?？紕?wù)管理工作的思考與建議[J].重慶科技學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版），2011；（20）：174～175.
[4]任慧芳.新形勢下高校考務(wù)管理工作探析[J].華章，2012；（12）：150～151.
[5]李川，劉樹峰.關(guān)于高?？紕?wù)工作的思考和探索[J].重慶工學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)），2008；22（12）：180～182.
[6]趙樹敏.院系二級管理體制下的考務(wù)管理工作探析[J].河南農(nóng)業(yè)，2010；（12）：7.
[7]宋陽.高校考務(wù)工作若干問題的探討[J].天津電大學(xué)報，2010；14（2）：74～75.
關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；指標(biāo)體系
近年來，國內(nèi)企業(yè)逐步重視企業(yè)的績效文化，并將績效管理看作是增強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要方法，利用績效管理提升企業(yè)管理水平、提高員工績效水平，為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供科學(xué)依據(jù)。那么，系統(tǒng)研究績效管理的作用以及如何科學(xué)構(gòu)建績效考核體系，對于新常態(tài)新形式下的企業(yè)發(fā)展，提別是提升企業(yè)經(jīng)營管理效率非常必要。
一、績效管理與績效考核的內(nèi)涵
績效管理主要指的是管理者與被管理者基于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，而共同參與的制定績效計劃、開展績效溝通、實施績效考核、運用績效結(jié)果、提升績效目標(biāo)等一整套循環(huán)流程，其主要的目的就是在于提升組織以及個人的績效。其中：制定績效計劃屬于績效管理的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，如果不能夠確保制定一個科學(xué)的績效計劃，就不可能實現(xiàn)一個較好的績效管理。開展績效溝通屬于績效管理的一個重要工作，一旦這個工作做得不理想或者是缺失，就很難切實保障績效管理的實施。實施績效考核是績效管理所有的環(huán)節(jié)當(dāng)中最為核心的一環(huán)，一旦相關(guān)考核以及評價環(huán)節(jié)出現(xiàn)不科學(xué)、不規(guī)范的地方出現(xiàn)，績效管理就有可能遭遇到非常致命的影響，導(dǎo)致績效管理失去方向和支撐依據(jù)。運用績效結(jié)果屬于績效管理各個環(huán)節(jié)當(dāng)中至為關(guān)鍵的一步，屬于“最后一公里”的咽喉部位，同時也是確保一整套績效管理體系能夠取得理想成果的關(guān)鍵所在，將前面一系列的績效管理過程與成果充分運用在組織內(nèi)部各個機體部分的完善提升上，最終促進組織及個人整體績效目標(biāo)的提升。總之，績效管理還是一個組織績效目標(biāo)不斷提升的循環(huán)體。
很明顯，績效考核僅是績效管理當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)。主要的任務(wù)就是針對相關(guān)個人和部門的績效實施考核評價，該環(huán)節(jié)的主要任務(wù)就是實施科學(xué)客觀的評價，具體工作任務(wù)包括確定績效考核對象、制定績效考核實施計劃、構(gòu)建相關(guān)考核指標(biāo)體系及評價規(guī)則、收集考核所需的相關(guān)數(shù)據(jù)信息、實施績效的考核評價、接受來自于考核評價對象的信息反饋、完善考核評價結(jié)果。總之，在這個過程當(dāng)中，重之又重的就是要保證考核評價過程的科學(xué)、客觀、公正，確保能夠為績效管理運用，乃至最終提升組織績效提供科學(xué)依據(jù)。
二、績效管理的作用
總體而言，績效管理處于有關(guān)組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標(biāo)的明確，能夠突出體現(xiàn)企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；績效考核與評價的實施對于企業(yè)戰(zhàn)略目說氖迪志哂邢嗟畢災(zāi)的激勵效應(yīng)；績效考核的相關(guān)結(jié)果運用又將會極力促進組織的人力資源配置、人力資源開發(fā)、福利薪酬管理。相當(dāng)一部分的企業(yè)都已經(jīng)在企業(yè)的經(jīng)營管理過程當(dāng)中，投入較多精力實施績效管理，充分利用績效管理，客觀公正地評估識別部門以及員工的貢獻，為有針對性地做出激勵約束提供科學(xué)依據(jù)，從而也確保實現(xiàn)人力資源管理與開發(fā)的核心目的。具體而言，績效管理具有如下作用體現(xiàn)：
1.促進提升個人及組織績效水平
管理者基于績效溝通環(huán)節(jié)，能夠及時發(fā)現(xiàn)一些影響正常管理運營的問題存在，同時通過綜合性地、有針對性地問題分析，能夠針對全局性的、個性化的問題給出解決方案，將影響全局績效的問題矛盾控制在一定范圍內(nèi)，對于個人的成長也是大有幫助的，能夠促進修正工作態(tài)度和方法?；诳冃Э己伺c評價的環(huán)節(jié)，針對個人以及部門實施科學(xué)的績效考核與評價，明確部分部門與個人對于組織整體績效的提升具有的貢獻度，同時也會基于多種方式對具有較高績效的個人與部門的進一步激勵，還會對具有較低績效的個人與部門給予一定的督促。另外，在績效的結(jié)果運用階段，管理者可以有針對性地對存在績效問題者給于相關(guān)指導(dǎo)和幫助，并針對下一個階段的績效目標(biāo)進行明確，幫助前一階段的績效較低者輸入提升績效的共識與方向。無論企業(yè)的發(fā)展處于哪一個階段，績效管理在提升企業(yè)市場競爭力的每一個環(huán)節(jié)都能夠起到巨大的推動作用，企業(yè)實施績效管理特別重要和必要。尤其是針對成熟期的企業(yè)而言，如果不能夠?qū)嵤┯行У目冃Ч芾恚M織以及個人的績效水平就不能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)地提升，這也就導(dǎo)致組織以及個人不能夠充分滿足市場競爭以及多元化需求的需要，很有可能直接引導(dǎo)企業(yè)進入衰落期。
2.推動優(yōu)化組織管理以及業(yè)務(wù)上的流程
組織管理主要針對的無非就是人與事兩個對象，其中與人有關(guān)的管理具體而言指的就是相關(guān)激勵約束層面的問題，通過使得部門與員工的福利薪酬應(yīng)該與工作績效相掛鉤，借助于公平公開的福利報酬，能夠從物質(zhì)上以及精神上對有關(guān)部門形成激勵約束，促進相關(guān)部門推動優(yōu)化組織管理。與事有關(guān)的管理指的是相關(guān)的業(yè)務(wù)流程問題。在實際的績效管理過程中，管理者都必須要基于組織的整體利益出發(fā)，盡可能地加快辦理相關(guān)業(yè)務(wù)流程的速度和效率，而且是針對為何要辦理、誰來辦理、如何辦理等一系列的情況開展相應(yīng)的優(yōu)化和調(diào)整，從而不斷提升組織的運行效率，與此同時，也進一步促進了組織管理以及業(yè)務(wù)流程上的優(yōu)化。
3.保證實現(xiàn)既定的組織戰(zhàn)略性長遠目標(biāo)
績效管理處于有關(guān)組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標(biāo)的明確，能夠突出體現(xiàn)企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；績效管理的開展必然離不開對于績效目標(biāo)的設(shè)定，而績效管理的組織、部門以及個人正是可以在明確績效目標(biāo)的過程中，進一步明確工作方向?？傊ㄟ^實施科學(xué)的績效管理，可以進一步幫助明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是進一步明確戰(zhàn)略性的長遠目標(biāo)，而且各個部門與個人能夠?qū)嵤┘毣目冃繕?biāo)，對戰(zhàn)略性的長遠目標(biāo)形成支撐。
三、績效考核體系的構(gòu)建
構(gòu)建績效考核體系通常具備較強的系統(tǒng)性，具體而言要考慮設(shè)計哪些績效指標(biāo)、建立哪些考核規(guī)則、怎么樣實施績效考核以及怎樣針對績效考核體系做出完善等一系列問題。結(jié)合績效管理的實踐看來，構(gòu)建績效考核體系通常涉及四個方面：一是設(shè)計績效考核指標(biāo)，二是制定績效考核的規(guī)則，三是合理實施績效考核，四是針對績效考核體系做出完善。
1.設(shè)計績效考核指標(biāo)
設(shè)計一個全面、科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系是順利實施績效考核評價最為重要和基本的環(huán)節(jié)，同時也是績效考核與評價能夠取得預(yù)想成功的重要保障，所以我們也將其看作是構(gòu)建績效考核體系的核心所在。這里我們主要明確如何設(shè)計績效考核指標(biāo)體系，通常而言，必須要做到以下幾個方面的環(huán)節(jié)：工作以及崗位性質(zhì)分析、工作或者業(yè)務(wù)流程分析、績效特征分析、理論驗證、調(diào)查要素后明確指標(biāo)選擇、征求意見后對指標(biāo)進行適當(dāng)修訂。
績效考核指標(biāo)的設(shè)計處于績效考核體系乃至整個績效管理體系的核心地位，但是在績效考核體系指標(biāo)的設(shè)計過程當(dāng)中就存在一個誤區(qū)：過分重視量化評價指標(biāo)所起到的作用，而輕視主觀因素所能夠起到的考核作用。針對這個誤區(qū)，首先我們需要首先明確定量指標(biāo)對于構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系而言十分重要，能夠在很大程度上確?？冃Э己私Y(jié)果的客觀與公正。但是無數(shù)的企業(yè)績效管理實踐看來，定量考核指標(biāo)并不一定意味著考核結(jié)果的公正公平，帶有這種意識的管理者一定程度上不稱職。通過量化考核指標(biāo)計算出來的結(jié)果也是不一定能夠符合實際變化，所做出的考核評價對被考核對象而言未必公正客觀，對企業(yè)而言也未必有益?？傊?，還必須要充分發(fā)揮考核者的主觀能動作用。
2.制定績效考核的規(guī)則
設(shè)計一個全面、科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系之后，我們要面對的就是要制定出來一個績效考核的規(guī)則，來針對績效考核評價作出指導(dǎo)。一是要充分結(jié)合人力資源管理領(lǐng)域以及企業(yè)管理領(lǐng)域方面的制度以及規(guī)范，以此來制定符合企業(yè)實際而又科學(xué)的績效考核制度或者是方案體系。二是要針對績效考核與評價的組織、參與者、職責(zé)分工等作出具體的明確，并且要對參加考核的相關(guān)人員的權(quán)利、責(zé)任以及義務(wù)進行明確。三是對績效考核與評價的目標(biāo)、程序、分類考核評價方法等進行明確詮釋；同時也要詳細的闡明績效考核的類別、層次等相關(guān)信息，以及相關(guān)表格資料的填寫要求和相關(guān)的考核流程。四是要進一步突出員工的充分參與以及考核評價結(jié)果的運用，要積極地做好涉及到與考評結(jié)果運用相關(guān)的人力資源管理等情況作出進一步的細化規(guī)定；也要針對各個部門以及員工做出申訴反饋等做出明確；而且是在整個制定績效考核規(guī)則的過程中做出了具體規(guī)定，確保讓每一個相關(guān)的員工能夠充分地參與到規(guī)則的制定過程中來。五是在具體的規(guī)則操作過程當(dāng)中，突出要在考核評價結(jié)果向被考核評價對象進行反饋時，必須要強調(diào)透明度、客觀性以及清晰性；而且在相關(guān)的規(guī)則當(dāng)中，都要明確考核評價結(jié)果運用上，針對部門和個人的過去行為作出考核評價的目的就是要不斷改善以及把握未來的目標(biāo)實現(xiàn)。
3.合理實施績效考核
在設(shè)計一個全面、科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系，以及制定出來相關(guān)的考核評價規(guī)則之后，我們要面對的就是如何實施客觀公正的績效考核與評價了。一是要設(shè)計出來比較科學(xué)的績效考核方案，做到全過程的績效考核，提示科學(xué)選擇績效考核方法；要針對績效考核的前中后進行充分的體系分解，也要針對績效管理的閉環(huán)保持相一致；具體的方法包括KPI法（關(guān)鍵指標(biāo)法）、BSC法（平衡計分卡法）以及目標(biāo)管理法等，各個企業(yè)要針對績效考核的需求做出有針對性地選擇。二是要不斷強化組織和各相關(guān)部門以及員工之間的溝通交流，加大宣傳力度，在績效標(biāo)準(zhǔn)、績效考核結(jié)果等方面獲得理解和支持。這也就是要求企業(yè)在實施績效考核評價的時候，和相關(guān)的被考核部門與員工之間構(gòu)建互相之間充分信任的關(guān)系，要不斷加大針對績效考核評價目的方面的宣傳，從而確保全體部門和員工的支持；要在績效考核評價的內(nèi)容以及過程當(dāng)中和被考核評價對象之間做好充分的溝通，最終能夠在績效考核評價方面能夠達成一致；要在績效考核評價的過程中，開展相關(guān)問題持續(xù)的反饋；要針對分階段實施相關(guān)的總結(jié)后，并且開展相關(guān)的績效面談工作，并且要進一步做好績效改進以及相關(guān)的反饋工作。三是要細致謹慎對待和應(yīng)對績效考核評價所產(chǎn)生的誤差，注重選擇定性和定量兩種評價方式相結(jié)合，避免出現(xiàn)個人主觀因素代替客觀評價的過程。四是績效考核和相應(yīng)的激勵約束制度相匹配，確保組織的薪資結(jié)構(gòu)以及晉升晉級制度能夠靈活響應(yīng)出現(xiàn)的動態(tài)績效變化，并且還要突出績效考核評價典型，為績效考核樹立導(dǎo)向。五是適度擴大績效考核評價結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域，考慮將績效考核評價結(jié)果創(chuàng)新性地運用在人力資源規(guī)劃、開發(fā)以及調(diào)整設(shè)計福利報酬方案等方面。
4.針對績效考核體系做出完善
績效考核體系的構(gòu)建與績效管理的循環(huán)相似，也是一個不斷完善的過程，針對績效考核體系不斷做出創(chuàng)新和完善，對于保證績效考核的科學(xué)性合理性而言，非常必要和重要。一是針對考核目的所做出的完善，既要基于績效考核發(fā)現(xiàn)能夠影響阻止績效的各種因素，以此指導(dǎo)人力資源培訓(xùn)計劃的制定；又要基于績效考核評價員工所具備的知識及業(yè)務(wù)水平，針對員工作出合理的職業(yè)規(guī)劃。二是針對考核過程所做出的完善，考核的過程應(yīng)該實現(xiàn)從重視中間向重視兩頭轉(zhuǎn)變，很多時候更多的管理者更加重視考核評價的過程，而是忽略了對于績效考核評價前段規(guī)則和指標(biāo)的制定以及考核評價之后的溝通方面，這樣就極有可能影響到考核評價的效果，因此在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)方面以及反饋相關(guān)考核結(jié)果兩個方面不斷做出完善。三是針對考核指標(biāo)所做出的完善要針對財務(wù)類以及非財務(wù)類的相關(guān)指標(biāo)做出不斷完善，而且要在體現(xiàn)業(yè)績以及素質(zhì)兩者之間的評價上進行妥善評價；在評價的方法上，既要有定性的也要有定量的評價，避免在考核評價上出現(xiàn)較多的模糊性和主觀性。四是針對考核方法所做出的完善，不斷明確績效考核的主體、周期、方法以及工具，作出方法上的創(chuàng)新；堅決避免因為績效考核目的、企業(yè)所處行業(yè)特征以及崗位特征的不同，而在績效考核評價方法選擇上一般化。
參考文獻：
[1]余飛.現(xiàn)代企業(yè)員工績效考核體系的構(gòu)建[J].企業(yè)改革與管理，2017（01）.
[2]程逸楠.有企業(yè)績效考核體系構(gòu)建研究[J].中外企業(yè)家，2015（22）.
[3]李彩霞.績效考核體系及績效管理的作用[J].人力資源管理，2012（04）.
[4]高小平，盛明科，劉杰.中國績效管理的實踐與理論[J].中國社會科學(xué)，2011（06）.
[5]安娜.企業(yè)績效考核體系設(shè)計及其實施[J].人力資源管理，2016（07）.
關(guān)鍵詞：財經(jīng)行業(yè)；工商管理；績效考核
引言
國際金融市場的變化推動了本國市場經(jīng)濟的進一步深入開展。工商管理在財經(jīng)行業(yè)發(fā)展過程中不斷變化。如何提升工商管理的績效考核效能，現(xiàn)已成為財經(jīng)行業(yè)工商管理中需要深刻重視的問題。繼前一次次金融危機之后，財經(jīng)行業(yè)所面臨的全球環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，行業(yè)競爭更為激烈。原先的績效考核評價體系，也暴露出一系列的問題。只有解決這些問題，才能進一步推動績效考核效能的提升，完善工商管理內(nèi)容繼而推動財經(jīng)行業(yè)健康有序的發(fā)展。
一、財經(jīng)行業(yè)績效考核概述
一直以來，不同學(xué)者對于績效考核內(nèi)容都有著不同的認知。有人認為績效是一種多維結(jié)構(gòu)，測量的因素不同，結(jié)果也會不同。所以，分析思考績效考核內(nèi)容，尋找其存在問題需要，需要先對其概念進行界定。普遍認為績效考核是組織依據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn)，對部門和個人業(yè)績效率效益的實現(xiàn)程度進行一個科學(xué)衡量。財經(jīng)行業(yè)，是一種特殊經(jīng)濟組織。所以對本組織員工和各個部門進行績效考核，是在當(dāng)前經(jīng)營管理過程當(dāng)中，非常重要的內(nèi)容。工商管理績效考核，是指在特定時間內(nèi)的經(jīng)營活動中，部門或員工工作職能發(fā)揮的最終結(jié)果記錄。簡單來說，就是對分支結(jié)構(gòu)和員工的目標(biāo)實現(xiàn)完成程度的觀測記錄。財經(jīng)行業(yè)的工商管理績效考核，對于管理者和全體員工的個人利益息息相關(guān)，體現(xiàn)了其多數(shù)員工和組織的共同利益。進行科學(xué)合理的績效考核，能夠有效調(diào)動員工工作積極性，進一步推動工商管理的效率提升，進而推動財經(jīng)行業(yè)健康有序的發(fā)展。
二、財經(jīng)行業(yè)工商管理績效考核存在的問題
（一）定位不準(zhǔn)確
在工商管理的過程中，績效考核是其工作的重要組成?？茖W(xué)準(zhǔn)確的績效考核問題設(shè)定，以及觀察被管理者的實現(xiàn)過程，是績效考核的主要形式。一般來說，績效考核都由人力資源部門負責(zé)，組織中其他部門進行協(xié)調(diào)配合。在績效考核的過程中，各部門與員工都為了進一步提高個人利益，采取多種多樣的方法手段，提高績效考核成績。在部門之間的績效考核工作中，絕大多數(shù)部門都會刻意為自己的部門進行高分評價，在部門之間互相評選的時候，往往也有著抱團評價等等問題。這都使得績效考核的最終結(jié)果不夠準(zhǔn)確，影響績效考核的功效。對于績效考核來說，測量的因素不同，結(jié)果也會不同。
（二）缺乏嚴肅性。
通過對當(dāng)前財經(jīng)行業(yè)工商管理的績效考核內(nèi)容調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)工商管理績效考核體系，都存在設(shè)定不合理的問題。有的企業(yè)績效考核體系夾雜了高層領(lǐng)導(dǎo)的個人意志，這樣嚴重影響了考核的客觀性，使得績效考核缺乏嚴肅性。另外，過于單一的方法也使得績效考核不夠嚴謹。在當(dāng)前存在著考核指標(biāo)設(shè)計一刀切的現(xiàn)象。在體力腦力勞動、管理、崗位貢獻等等方面，都缺乏科學(xué)的方法進行量化評價。原先的工商管理績效考核評價體系考慮不夠完善，忽視了不可測的偶然因素，這樣就大大影響了考核的標(biāo)準(zhǔn)的界定，也使得績效考核缺乏嚴肅性。
（三）考核理念陳舊
財經(jīng)行業(yè)工商管理績效考核，一直以來都采取著同一套理念。在世界經(jīng)濟形勢復(fù)雜化的今天，這套理念已不完全適用于財經(jīng)行業(yè)的工商管理績效考核。傳統(tǒng)理念的使得在考核的過程中，出現(xiàn)上述種種問題。并且落后的設(shè)定使得績效考核最終結(jié)果在對科學(xué)決策的指導(dǎo)性方面有所不足。也就是說，落后的考核理念，并不能充分挖掘出員工及部門的實際價值。對于進一步的部門發(fā)展和員工培養(yǎng)方面，就會感覺缺乏全面和完善的數(shù)據(jù)支持。上述是當(dāng)前績效考核中普遍存在的問題，上述問題影響著工商管理的發(fā)展也影響著財經(jīng)行業(yè)的進步。所以，解決上述問題，探索對策就有著極其重要的意義。
三、工商管理績效考核發(fā)展對策
（一）明確績效考核定位
在財經(jīng)行業(yè)工商管理中，定位不準(zhǔn)確導(dǎo)致績效考核的實際效果大打折扣。所以，為了提升績效考核的最終結(jié)果的價值，就應(yīng)當(dāng)對績效考核體系進行進一步的目標(biāo)明確。在工商管理績效考核過程中，明確考核的意義與目的極其重要?？冃Э己瞬荒苁且环N內(nèi)層的公式，更應(yīng)該是在某個階段對組織內(nèi)各部門和員工綜合能力的一個客觀評價。所以，在績效考核的過程中，一定不能有領(lǐng)導(dǎo)意志?？冃Э己说姆椒ā⑦^程、最終指標(biāo)等等，都應(yīng)該在進行科學(xué)的思考后，確定一個明確的章程，不能隨意更改。對于在績效考核過程中，組織中各部門員工的趨利化行為，應(yīng)當(dāng)思考對策。進行暗中的績效考核，或者抽查某一階段員工部門對于組織的貢獻程度，將其數(shù)據(jù)作為績效考核的一項內(nèi)容。這樣就能夠緩解由部門和員工趨利性質(zhì)的評價，導(dǎo)致的績效考核內(nèi)容不準(zhǔn)確問題。
（二）提升績效考核的嚴肅性
績效考核缺乏嚴肅性，也是績效考核最終結(jié)果缺乏合理性的一個影響因素。工商管理績效考核開展過程中，由于領(lǐng)導(dǎo)和部門員工的個人行為，導(dǎo)致績效考核不夠嚴謹，績效考核過程出現(xiàn)許多問題。所以，在工商管理的績效考核前期，要深入強調(diào)績效考核的嚴肅性，嚴格控制組織內(nèi)部各部門和員工在績效考核過程中的行為。領(lǐng)導(dǎo)要進行克制，不能將自己的個人意志參雜其中，以此來保證績效考核的嚴肅性。要構(gòu)建監(jiān)督機制，對績效考核的全過程進行監(jiān)督管理，以進一步保證績效考核的嚴肅性。
（三）強化信息的反饋交流實現(xiàn)更全面的評價
在進行工商管理的績效考核中。對標(biāo)準(zhǔn)進行科學(xué)合理的設(shè)計，保證績效考核成績有效性是其重要內(nèi)容。也是保證組織內(nèi)部各部門和員工正確認識績效考核評價體系的有效方法。進行績效考核的過程，應(yīng)當(dāng)由全部組織內(nèi)部門員工參與，由全體員工進行監(jiān)督，及時對考核結(jié)果和考核中存在的內(nèi)容進行反饋，保證反饋和前饋機制的穩(wěn)定運行。要進一步增強工商財經(jīng)行業(yè)績效考核管理的執(zhí)行力，并靈活調(diào)整績效考核的最終評價方式方法。多元化結(jié)果分析能夠更大程度的影響組織內(nèi)員工和部門對于工作的積極性，也能夠更有效的評價現(xiàn)階段財經(jīng)行業(yè)的整體發(fā)展?fàn)顩r。為進一步實現(xiàn)績效考核的全面性，可以讓績效考核標(biāo)準(zhǔn)與財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)進行有機的結(jié)合，將業(yè)績能力作為考核的一個方面，運用數(shù)據(jù)化方法來量化，考核細節(jié)。消除偶然因素和不合理因素，提升績效考核數(shù)據(jù)的復(fù)雜程度，保證績效考核最終結(jié)果足夠科學(xué)合理。
（四）不斷更新績效考核理念
財經(jīng)行業(yè)進行工商管理的績效考核，不僅僅是為了充分調(diào)動組織內(nèi)部各部門和員工的主觀能動性，提高最終的工作效績。還通過績效考核來進一步完善組織內(nèi)部的管理并探索財經(jīng)行業(yè)的未來發(fā)展方向。所以，績效考核最終結(jié)果的科學(xué)性、合理性、價值性都是十分重要的。在過去觀念的影響下，績效考核最終結(jié)果，對于科學(xué)決策的作用大大降低。使用新的理念，來進行績效考核過程設(shè)計和績效考核結(jié)果評價分析，才能夠提升工商管理績效考核的科學(xué)性、合理性和價值性。多元理念、可持續(xù)理念、和諧理念等等，都是未來財經(jīng)行業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)，應(yīng)用這些理念重新設(shè)計績效考核過程和績效考核結(jié)果的評價分析體系，對于推動工商管理的發(fā)展意義深遠。在新理念的引導(dǎo)下，出色員工能夠得到更好的培養(yǎng)，各個部門也能夠得到正確的協(xié)調(diào)進步，促進部門結(jié)構(gòu)優(yōu)化，推動部門發(fā)展。
四、結(jié)語
財經(jīng)行業(yè)工商管理是推動財經(jīng)行業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容，而績效考核又是工商管理的重要組成。所以，深入分析績效考核，對于推動財經(jīng)行業(yè)的發(fā)展意義深遠。但當(dāng)前的績效考核漸漸暴露出一系列的問題，嚴重影響了績效考核的科學(xué)性、合理性和價值性，影響了工商管理的長遠發(fā)展。積極尋找其解決對策，在理念、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、信息反饋等等方面，進行績效考核優(yōu)化，對于解決現(xiàn)有問題帶來巨大幫助。也能夠更進一步的推動工商管理的進行，進而推動財經(jīng)行業(yè)的健康有序發(fā)展。
參考文獻：
[1]金龍.論述工商管理中金融方面績效考核[J].全國商情,2016,(23):22-25．
關(guān)鍵詞：項目管理團隊；績效考核；考核辦法
著名管理學(xué)大師彼得?德魯克曾說：“組織的一切活動目的就是為了該組織的績效?！弊鳛橐粋€組織的生命線，績效考核已成為軌道交通項目管理團隊管理工作的重要組成部分。然而，績效考核的實踐操作效果與理論價值之間存在著明顯的背離現(xiàn)象。而且這種背離在各個組織中還具有相當(dāng)大的普遍性?，F(xiàn)在我們經(jīng)常見到，各個軌道交通項目管理團隊每到年終就開始組織各種總結(jié)大會，寫自我評價、年終總結(jié)、量化工作表現(xiàn)和評定等級等。面對種種活動，大家恐怕都習(xí)以為常。
一、城市軌道交通項目管理團隊績效考核的作用
第一，績效考核管理可以提高個人和組織業(yè)績。通過對組織、部門和個人目標(biāo)進行科學(xué)合理地設(shè)定，管理者對員工進行階段性績效考核時，能發(fā)現(xiàn)其工作中存在的問題，并及時供必要的資源支持和工作指導(dǎo)。員工個人也可揚長避短，使職業(yè)生涯得到發(fā)展?？冃Э己耸菍﹄A段性工作成果進行評價，明確個人和部門對組織所作出的貢獻，區(qū)分高績效和低績效的部門和員工。管理者應(yīng)通過多種方式對高績效員工進行獎勵，并督促低績效員工找出差距提高工作業(yè)績?？冃Э己朔答仚C制的建立，可使考核者和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達成共識，激勵組織和個人進一步提升績效?？冃Ч芾肀ＷC軌道交通項目管理團隊優(yōu)秀人才脫穎而出，使內(nèi)部人才得到成長，同時甄別出不合格的人員，減輕企業(yè)人力資源成本。通過薪酬激勵個人的積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高個人的技能水平，進而促進軌道交通項目管理團隊實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。
第二，績效考核管理促進軌道交通項目管理團隊優(yōu)化管理流程。軌道交通項目管理團隊管理包括對人和對事兩個方面，對人的管理指的是激勵和約束；對事的管理指的是辦事的流程。績效管理可以促進個人績效提升不再贅述，這里著重談對事的管理。流程，就是事物進行中的次序的布置和安排。運作好一個業(yè)務(wù)，需解決因為什么去做、由誰去做、如何去做以及后續(xù)傳遞工作等四個方面的問題。對于上面四個環(huán)節(jié)的安排會極大地影響產(chǎn)出結(jié)果，繼而影響著組織的整體效率。通過績效管理，使各級員工都能以公司整體利益為出發(fā)點，提高業(yè)務(wù)處理效率。在組織管理上，從上述四個方面進行調(diào)整，優(yōu)化辦事流程，在提高組織運行效率的同時，使企業(yè)管理水平明顯提升。
第三，績效考核管理是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保證。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從根本上決定了公司績效目標(biāo)的制定，而公司戰(zhàn)略發(fā)展方向卻可以從公司各個階段的績效目標(biāo)體現(xiàn)出來。各部門的績效管理基礎(chǔ)是部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理控制，個人績效管理的基礎(chǔ)是崗位分析。軌道交通項目管理團隊的近期發(fā)展目標(biāo)和遠期發(fā)展目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定，并且充分考慮企業(yè)內(nèi)部條件和預(yù)期的外部經(jīng)營環(huán)境變化制定年度經(jīng)營計劃和年度經(jīng)營目標(biāo)。在實際工作中，管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分解，成為各部門的部門年度業(yè)績目標(biāo)；各部門再向每個崗位分解業(yè)務(wù)指標(biāo)，成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?？冃Э己斯芾泶龠M了每名員工工作績效，就從根本上保證了組織整體績效。在提升核心競爭力方面，在軌道交通項目管理團隊發(fā)展的所有階段，績效管理都能產(chǎn)生巨大的推動作用。
二、影響軌道交通項目管理團隊績效考核的主要因素
（一）管理者對績效考核重視程度不夠，績效考核流于形式
許多軌道交通項目管理團隊管理者對績效考核持懷疑，他們對績效考核的關(guān)注一般集中于人力資源部門做了什么，而不是績效管理體系本身發(fā)揮了什么作用，這使得績效管理趨于表面化、形式化。于是系統(tǒng)化的績效管理就被肢解，從而出現(xiàn)暗箱操作，各種形式的填表，而對軌道交通項目管理團隊的管理沒有什么實際效果。
（二）考核指標(biāo)體系設(shè)置不科學(xué)
在績效考核的過程中，只有通過評價指標(biāo)，評價工作才能有可操作性。當(dāng)前項目管理團隊考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)，考核工作多偏于定性考核，缺乏量化考核的標(biāo)準(zhǔn)，在考核指標(biāo)的設(shè)置方面存在諸多缺陷。主要體現(xiàn)在：一是定性指標(biāo)多，定量指標(biāo)缺乏。由于定性考核獲得的資料信息少，不便于進行橫向比較，導(dǎo)致員工常常質(zhì)疑績效考核的結(jié)果，部分員工抵觸情緒加大。二是指標(biāo)的設(shè)定未能有效的結(jié)合崗位的工作性質(zhì)，造成考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性、可比性不高。
（三）缺乏溝通環(huán)節(jié)，尚未建立有效的考核反饋機制
績效溝通是績效考核的靈魂和核心，是整個績效考核過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)的績效考核中員工總是處于被動地位，因為它更側(cè)重于對員工過去工作表現(xiàn)的監(jiān)督，具有一定的強制性。從目前我國軌道交通項目管理團隊來看，大部分管理者與下屬員工沒有進行績效溝通，缺乏員工的參與。現(xiàn)實中，績效考核的初衷是好的，但方案實施不久，往往會出現(xiàn)員工之間或員工與主管之間關(guān)系緊張、部門之間的協(xié)作效率越來越低等現(xiàn)象，使得整個工作氛圍緊張，最終考核被迫流于形式。
（四）考核結(jié)果運用不到位
績效考核結(jié)果的應(yīng)用是績效考核體系運作中最重要的一環(huán)，對績效考核具有引導(dǎo)、改進、激勵的作用。在結(jié)果運用上，很多軌道交通項目管理團隊的做法往往是對考核結(jié)果不公開，反饋不及時；重獎懲而忽視改進，將員工績效考核的結(jié)果僅作為獎懲的依據(jù)，忽視了績效考核結(jié)果運用的其他作用。
（五）沒有團隊績效考核意識
在績效考核的實際實施中，為了激發(fā)工作人員的工作熱情，規(guī)范員工的工作落實情況，對員工的實際工作狀態(tài)進行評估，進而對個人進行工作責(zé)任的培養(yǎng)。但是在社會主義現(xiàn)代化的今天，個人應(yīng)以團隊合作為工作動力來源，明確團隊建設(shè)的重要意義。然而，交通項目管理團隊沒有關(guān)注團隊的績效考核情況，忽視了個人、團隊和單位之間的緊密聯(lián)系，對于團隊考核標(biāo)準(zhǔn)沒有明確的建立。
三、加強軌道交通項目管理團隊績效考核的辦法
（一）樹立科學(xué)的績效考核管理觀念
績效考核管理既不應(yīng)成為管理者“胡蘿卜加大棒”政策的具體手段，也不應(yīng)僅僅流于形式簡單地“和稀泥”。績效考核的目的是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處和不足，以便讓員工及時改進提高，而不是為制造軌道交通項目管理團隊中的緊張氣氛。要使管理者具備科學(xué)管理理念，提升管理者的素質(zhì)和能力，從軌道交通項目管理團隊最高層開始，在軌道交通項目管理團隊的所有管理活動中發(fā)揮正向牽引力。
（二）明確績效考核管理的目的
軌道交通項目管理團隊的全體員工應(yīng)該對績效考核的目的有一個全面的認識。績效考核目的不僅是考核和監(jiān)督，而且要激勵和發(fā)展。軌道交通項目管理團隊績效考核關(guān)鍵是通過績效考核激勵員工，確定員工的個人發(fā)展方向。只有這樣才能讓員工對軌道交通項目管理團隊有安全感，從而增強員工對軌道交通項目管理團隊的認同。
（三）建立有效的績效考核體系
人力資源部根據(jù)軌道交通項目管理團隊的具體情況，建立一套切實可行的績效考核體系，有助于軌道交通項目管理團隊長期、系統(tǒng)地實施績效考核工作。建立績效考核體系，一般要注意選取考核內(nèi)容、設(shè)定考核題目及制定考核制度三個方面。核心績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，假如能把個人和部門的目標(biāo)與公司整個的發(fā)展結(jié)合起來，就具有宏觀長遠的發(fā)展意義，就會保障軌道交通項目管理團隊持續(xù)的發(fā)展。因為核心績效指標(biāo)體系集中衡量我們需要的行為，而且由于其簡單明了，少而精，通俗易懂，容易記憶，就變得可控與可管理。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系可以使得員工按照績效的尺度和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。
（四）以團隊績效為主，統(tǒng)籌兼顧個人績效
把個人績效融入于團隊績效之中，對績效良好的科室實行全員獎勵，這樣既可調(diào)動個人工作積極性，又能發(fā)揚團隊合作精神。重視科室考核，科室是績效考核的中間層，只有這一層管理人員規(guī)范、科學(xué)地執(zhí)行考核辦法，才能把單位的考核目標(biāo)有效地傳遞到基層。個人考核以季度或半年考核為主，科室考核以年度考核為主，在設(shè)計科室的部門責(zé)任書時，不僅要考核整體的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率等定量指標(biāo)，還要重視團隊協(xié)作、組織協(xié)調(diào)等定性指標(biāo)。
（五）重視績效溝通，建立反饋機制
首先，應(yīng)該樹立溝通的理念，管理層要明確績效溝通在員工績效管理中的核心地位，把溝通作為提高員工工作績效的一項重要工作來做。其次，建立相應(yīng)的溝通制度。充分了解員工的思想動態(tài)以及對考核標(biāo)準(zhǔn)的意見和建議，并鼓勵員工充分表達自己的觀點。逐層逐級進行績效反饋，同時指出部門工作、個人工作中存在的問題及不足，形成下年度具體的績效提升計劃，以建立績效考核與績效改善之間的良性循環(huán)。
四、結(jié)束語
績效考核是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效率，它是員工與軌道交通項目管理團隊管理者之間進行管理溝通的一項重要活動。若能有效利用可以激發(fā)員工的工作熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工的積極性，不利于軌道交通項目管理團隊的發(fā)展。本文就交交通項目管理團隊的績效考核方面進行概述，希望具有一定的參考價值。
參考文獻：
[1]李微.項目團隊績效考核的新方法―平衡計數(shù)法[J].大眾科技，2014，08：156-158.
[2]馮海燕.高?？蒲袌F隊創(chuàng)新能力績效考核管理研究[J].科研管理，2015，01：54-62.
[3]曾麗霞.社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心團隊績效考核體系探究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015，06：166.
1績效考核的方法
績效考核中運用的考核標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類：一類是絕對標(biāo)準(zhǔn)，另一類是相對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)考核是根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量相同職位的員工，即按絕對標(biāo)準(zhǔn)來評定和測量他們的績效。這是績效考核發(fā)展的趨勢。由于絕對考核標(biāo)準(zhǔn)有時很難確定，因此人們提出了一種相對簡單的替代方法，UPTI~對考核法。相對考核法又稱比較法，是以前國有企業(yè)的各類考核工作中最常使用的考核方式，這種方法不是事先制定統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是通過在部門或團隊內(nèi)對人員進行相互比較做出考核。此外，還有一種比較特殊的績效考核方法，即描述法。描述法，又稱事實記錄法或敘述法、鑒定法等，顧名思義，是指考核者用描述性的文字對考核對象的態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等做出考核，由此得到對考核對象的綜合考核。描述法通常作為其他考核的輔助方法。
1．1比較法由于比較法是極其方便的考核方法，考核結(jié)果也一目了然，作為各類管理決策的依據(jù)時也十方便，因此得到了廣泛的運用。但是采用相對考核法得出的考核結(jié)果無法在不同被考核者之間進行橫向的比較，而且很難找出充分的理由說明最終考核結(jié)果的合理性，因此考核結(jié)果往往很難讓員工接受。另外，相對考核最致命的缺點在于無法找出績效差距的原因，因而也就很難縮小績效差距。因此，我們一般不能單獨使用相對考核方式，在實踐中，比較法往往與描述法和絕對考核法結(jié)合使用。
l.2描述法描述法作為其他績效考核方法必要的補充，被視為另一類特殊的績效考核方法。描述法在設(shè)計沒有統(tǒng)一和使用上比較容易，實用性很強，因而適用于對任何人的單獨考核。但是，描述法沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，難以對多個考核對象進行客觀、公正的比較，而且與考核者的文字寫作水平關(guān)系較大，較適用于發(fā)展性的考核。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同，描述法可以分為工作業(yè)績記錄法、態(tài)度記錄法、指導(dǎo)記錄法、等級鑒定法和關(guān)鍵事件法。
1．3量表法量表法就是將一定的分數(shù)或重要分配到各個績效考核指標(biāo)上，使每項考核標(biāo)準(zhǔn)都有一個權(quán)重，然后由考核者根據(jù)考核對象在各個考核指標(biāo)上表現(xiàn)情況，按照等級描述的標(biāo)準(zhǔn)對考核對象作出判斷并打分，最后匯總計算出總分，得到最終績效考核結(jié)果。作為一種絕對考核法，量表法所采用的考核標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，考核結(jié)果更為客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較。用量表法得出的考核結(jié)果能夠直接有效地運用于各類人力資源管琿決策(如晉升、薪酬等)。但量表法的設(shè)計要耗費大量的時間和精力，并且由于考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)計專業(yè)性很強，因此通常需資深專業(yè)人員的協(xié)助。另外，如果對考核指標(biāo)解釋不一致，就會出現(xiàn)主觀誤差。
2績效考核實施中存在的問題由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境各不相同，在組織結(jié)構(gòu)、核心能力、業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)、管理理念以及企業(yè)文化上都有著較大的差異，大多數(shù)企業(yè)在績效管理方面仍然存在著很多問題。
2．1考核目的不清晰當(dāng)前，相當(dāng)一部分企業(yè)對于業(yè)績考核的普遍看法是對員工一段時期內(nèi)的表現(xiàn)的打分，并將打分結(jié)果在企業(yè)的培訓(xùn)、薪資以及晉升等方面運用，從而進行績效獎勵與績效懲罰。在這種思想下進行的業(yè)績考核，其考核目的不清晰，很容易導(dǎo)致員工通過各種途徑來獲得考核高分，給企業(yè)的管理帶來矛盾，最終影響企業(yè)的發(fā)展。
2．2考核指標(biāo)不合理，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)員工的績效考核當(dāng)中設(shè)置的主觀指標(biāo)過多，客觀指標(biāo)較少，就很難控制考核的科學(xué)性。通常說來，這種做法大致會導(dǎo)致兩種后果：①企業(yè)內(nèi)部的各個部門自行其是，考核結(jié)果很難進行比較；②考核當(dāng)中沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)可供執(zhí)行，必然會導(dǎo)致大量的主觀因素摻雜在其中，從而使得員工的考核結(jié)果往往受到個人喜好的影響。
2．3績效考核信息溝通不暢，反饋不及時績效考核實際上是企業(yè)收集、分析并傳遞員工在工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程。由于受到歷史及制度等因素的綜合作用，我國很多企業(yè)在績效考核后很少與員工進行客觀、及時的溝通，績效考核信息溝通的不暢，會使得考核的指標(biāo)沒有可靠的依據(jù)，考核的結(jié)果很難讓人信服，從而導(dǎo)致企業(yè)無法將考核結(jié)果有效的利用起來，最終浪費企業(yè)的資源。
3．企業(yè)業(yè)績考核的改進措施
3．1完善考核組織建設(shè)，保障績效考核實施首先，應(yīng)該在考核組織建立上進行改革與改良。大量事實證明，績效考核中采用三級組織考核機制是比較科學(xué)的，這三層組織分別為：決策組織、執(zhí)行組織與監(jiān)督組織。其中，決策組織是業(yè)績考核的最高組織機構(gòu)，主要負責(zé)考核內(nèi)容的制定；執(zhí)行組織是考核方案的執(zhí)行機構(gòu)，主要負責(zé)具體細節(jié)的制定以及全過程的考核；監(jiān)督組織則主要負責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層在工作當(dāng)中的過程和質(zhì)量。這三層考核組織應(yīng)該權(quán)限分明，相互促進。
3．2建芷科學(xué)的考核制度首先對各崗位的職責(zé)、重要程度以及工作內(nèi)容等進行客觀的分析，編寫詳細的崗位說明書，確定各個崗位的薪資結(jié)構(gòu)等。其次，將“員_丁個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機的聯(lián)系起來，保證各個崗位的工作對公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻。最后，積極改良和引進先進的考核方法，盡可能的使績效考核成為正面激勵員工的管理方法。
3．3加強溝通，保證績效考核實效溝通存企業(yè)的El常管理中起著非常重要的作用，關(guān)系到企業(yè)績效管理工作的成敗。因此，企業(yè)在制定績效方案時，應(yīng)積極與全體員工進行溝通，降低考核內(nèi)容的片面性和主觀性，保證了考核結(jié)果的公匝和客觀。業(yè)績考核結(jié)束后，應(yīng)告知考核結(jié)果，使員工改正不足，發(fā)揚優(yōu)點，達到持續(xù)改進的目的。
3．4做好相關(guān)人貝的培訓(xùn)工作業(yè)績考核是一項比較復(fù)雜的工作，考核人員應(yīng)該具備考核的資格和技能，因此，企=業(yè)需要通過培訓(xùn)來促進考核人員能力的提高。使人本管理的思想逐漸深入到企業(yè)的日常管理當(dāng)中，提升員工的個人能力，使人力資源管理的水平發(fā)揮到極致。
醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理是醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點舉措。本文通過介紹醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的基本流程、體系建立和方案設(shè)計、實施注意問題等內(nèi)容，對醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理進行了探討和分析，指出了醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的必要性。
關(guān)鍵詞：
醫(yī)院；后勤管理；績效考核
當(dāng)前醫(yī)療市場日益激烈的競爭,促使醫(yī)院紛紛從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,加強醫(yī)院內(nèi)涵管理是現(xiàn)代醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的根本保證。績效考核管理已經(jīng)成為醫(yī)院管理的熱點問題。如何在醫(yī)院后勤崗位開展績效考核,提高工作效率,推進后勤管理工作的創(chuàng)新,規(guī)范工作流程,提高服務(wù)效能，已經(jīng)成為醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點問題。
一、醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的必要性
醫(yī)院在“公益化”改革形勢下要發(fā)揮最優(yōu)化的社會效益，除了不斷提高醫(yī)療和服務(wù)水平之外，還要引進現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實施績效考核管理可以降低運營成本，通過采用更為有效的激勵機制，挖掘內(nèi)部潛能，實現(xiàn)從創(chuàng)收中心到服務(wù)中心、成本中心的轉(zhuǎn)變向管理要效益。醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理是目前醫(yī)院后勤改革的主要趨勢。后勤崗位實施績效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫(yī)院核心業(yè)務(wù)績效提高，醫(yī)院的績效又直接關(guān)系到醫(yī)院的生存和發(fā)展，可見在醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理意義重大。
二、績效考核管理的內(nèi)涵
績效是指工作的成果，醫(yī)院績效是指醫(yī)院的業(yè)績、效率和效益,是醫(yī)院經(jīng)營和管理狀況的客觀反映?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或考績，是對各崗位工作人員工作成果的考評，是針對各個工作崗位，每個工作人員所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對工作人員行為的實際效果及其對單位的貢獻或價值進行考核和評價，。績效考核是一種周期性檢討與評估工作人員工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是部門主管或相關(guān)人員對職工的工作給予的系統(tǒng)評價。有效的績效考核，不僅能確定每位職工對組織的貢獻或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評估資料，從而可以改善單位組織機構(gòu)的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據(jù)，它是崗位管理工作推進的強有力手段之一，更是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。
三、實施績效管理的基本流程
績效管理的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在后勤崗位中實施績效管理進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績效診斷評估：包括組織管理診斷，績效現(xiàn)狀調(diào)研；二是績效目標(biāo)確定：主要是經(jīng)營計劃及工作計劃的確定；三是績效管理體系建立及方案設(shè)計：具體指體系和方案的設(shè)計與調(diào)整；四是績效測評分析：需要進行考核人員的培訓(xùn)，組織模擬實施；五是績效指導(dǎo)改善：針對模擬實施中的低績效問題給予改善；六是績效考核實施：組織考核方案實施運行。
四、后勤崗位績效管理體系的建立
績效管理是一個相當(dāng)體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細化系統(tǒng)。只有建立完整完善的績效管理體系,才可能基于績效考核的結(jié)果實施績效管理。完整的后勤崗位績效管理體系應(yīng)包括以下三個體系的建立。
1．后勤管理績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系是后勤崗位績效管理體系中的核心內(nèi)容，也是后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計、制定的基礎(chǔ)，該體系的設(shè)計對績效考核效果起著決定性作用。可按以下步驟進行：首先，根據(jù)后勤工作的總體目標(biāo)要求，設(shè)計后勤管理層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后將后勤管理關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規(guī)范各崗位工作流程，進行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容設(shè)計各部門崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)。再根據(jù)各崗位的勝任條件要求設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)。最后根據(jù)工作崗位的不同設(shè)計各崗位工作人員的工作態(tài)度指標(biāo)。完成整個后勤崗位的績效指標(biāo)體系構(gòu)建后，再進行后勤崗位績效考核管理方案的設(shè)計、制定。績效考核的效果取決于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)三種因素?？冃Э己酥笜?biāo)分為三類指標(biāo)：一是，特征性效標(biāo)，主要考核工作人員是怎樣的人，側(cè)重點是職工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。二是，行為性效標(biāo)，重點是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結(jié)果性效標(biāo)，用于考核工作人員的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面。后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計制定時，績效考核指標(biāo)的設(shè)計和績效考核方法的選擇，在整個方案設(shè)計中起著舉足輕重的作用?？冃Э己朔椒òㄒ韵氯悾阂皇牵袨閷?dǎo)向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考核方法，有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。二是，結(jié)果導(dǎo)向型的績效考核方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。三是，綜合型的績效考核方法，主要有圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結(jié)和評價中心法?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇時應(yīng)考慮管理成本、工作實用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務(wù)性工作，宜采用行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考核方法。部門負責(zé)人或?qū)I(yè)人員宜采用結(jié)果導(dǎo)向的考核。選擇考核方法可依據(jù)以下原則:其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方法?？己苏哂袡C會有時間觀察下屬的需要考核的行為時，采用行為導(dǎo)向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導(dǎo)就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時，可考慮采用綜合性的考核方法。
2．后勤績效考核運作體系該體系主要是保證后勤績效考核管理方案的實施和運行。首先要建立后勤績效考核組織，明確考核分工和工作職責(zé)，專人負責(zé)后勤績效考核工作的組織實施。同時應(yīng)根據(jù)后勤各崗位工作特點，設(shè)計相應(yīng)的考核方法和考核流程，確?？己斯ぷ鞯闹芷谶\行3．后勤績效考核結(jié)果反饋和評價體系。績效考核結(jié)果最終是與薪酬相結(jié)合，考核結(jié)果反饋和評價是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體后勤績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及到職工的當(dāng)前和長遠的利益。后勤績效考核工作試運行一段時間之后，非常有必要進行一次職工滿意度調(diào)查，以了解職工對此績效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運行，又有利于提高職工的工作質(zhì)量。并根據(jù)滿意度調(diào)查分析結(jié)果，對后勤績效考核方案進行修改完善后再正式實施運行考核方案。
五、后勤崗位實施績效管理應(yīng)注意的幾點問題
第一，后勤崗位實施績效管理最終的目的是為提高單位的績效，因而應(yīng)與單位的整體經(jīng)營管理體系建立關(guān)系，保持目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，正確處理好單位組織架構(gòu)、工作流程與績效考核的關(guān)系。
第二，提前做好績效考核失誤的預(yù)防，保證考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和準(zhǔn)確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等，以保證績效考核的準(zhǔn)確性。
第三，出現(xiàn)績效考核效果不佳時，應(yīng)認真分析原因，及時處理應(yīng)對。經(jīng)常出現(xiàn)的一類原因是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；另一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導(dǎo)不得力，規(guī)章制度不健全等。
第四，建立績效核審和職工申訴機制，監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考核工作，對員工考核結(jié)果進行必要的復(fù)審復(fù)查，確?？己私Y(jié)果的公平和公正性。對績效考核中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策。對存在嚴重爭議的考核結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。允許員工對績效考核的結(jié)果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據(jù)，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。
第五，考核結(jié)果的反饋將保證績效考核的公正性，定期公布績效考核的結(jié)果、進行績效反饋，有利于激勵被考核者，達到考核目的。醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)，在于提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益。后勤管理推行績效考核和崗位管理制度，完善分配激勵機制，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，將有效調(diào)動工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進行和組織目標(biāo)的完滿實現(xiàn)。
參考文獻
[1]薛寶真：醫(yī)院管理理論與實物，電子工業(yè)出版社，2009.9