時間：2023-03-03 15:54:50
導語：在制造業(yè)成本控制的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
一、制造業(yè)企業(yè)成本控制的必要性
1.加強成本控制有利于進行具有市場競爭力的產(chǎn)品定價。在激烈的市場競爭中，成本越來越成為各方博弈的重要籌碼。對成本發(fā)生的全過程進行有效的控制，使各項資源耗費、支出控制在標準以內(nèi)，能夠賦予企業(yè)自主定價權(quán)，對于企業(yè)在市場競爭中勝出起到關鍵作用。通過目標成本等方法的應用，能夠根據(jù)設定的目標利潤倒推出產(chǎn)品目標成本，進而支撐合理的產(chǎn)品價格。而合理的產(chǎn)品定價往往帶來最優(yōu)的市場銷量，從而擴大企業(yè)的市場份額。
2.加強成本控制有利于持續(xù)改善企業(yè)的經(jīng)營管理水平。產(chǎn)品成本是反映企業(yè)各項工作質(zhì)量的綜合性指標，實行成本控制，需要分析和研究影響成本的有關因素，選擇最優(yōu)設計方案，制定相應的成本控制標準和成本控制制度。這些工作不僅涉及生產(chǎn)技術各環(huán)節(jié)，還涉及經(jīng)營管理的各個方面。西方很早就提出過“生命周期成本（Life-Cycle Costing）”的概念，要求企業(yè)關注從研發(fā)投入和產(chǎn)品設計開始，到生產(chǎn)制造、市場營銷、售后服務的整個周期的成本控制問題，因為產(chǎn)品成本的絕大部分在研發(fā)和設計階段就已經(jīng)被決定了。如果企業(yè)重視成本的控制，就能夠較好的關注企業(yè)經(jīng)營的各個方面，做好每一方面的工作使之與成本控制的要求相適應，可以持續(xù)提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。
3.加強成本控制有利于實現(xiàn)所有者權(quán)益最大化的目標。成本是反映企業(yè)對資源的消耗和占用情況的價值指標。根據(jù)“利潤=收入-成本”的會計等式，增加收入可以提高利潤，而提高銷售價格和擴大銷量可以增加收入。但是在競爭市場中，價格的提高往往伴隨著銷量的萎縮，其結(jié)果不一定增加收入，只有通過提高生產(chǎn)技術，不斷降低成本，才是企業(yè)增加利潤的持久來源，最終實現(xiàn)所有者權(quán)益最大化的目標。
二、制造業(yè)成本核算體系存在的問題
雖然，制造業(yè)企業(yè)目前對于成本控制有所重視，但是由于種種原因，現(xiàn)階段的成本控制水平還存在較大的問題。以ZL公司成本核算體系為例，普遍存在下列問題：
1.成本控制意識不強。ZL公司創(chuàng)始于民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初，管理層重心放在開拓市場、擴大銷售上，全公司以銷售部門為龍頭，一切向銷量看齊，認為只有把產(chǎn)品銷售出去，才能創(chuàng)造價值。且公司創(chuàng)始人本身對產(chǎn)品工藝十分熟悉，對于自己粗略的成本估計十分自信，因此極少關注財務的成本核算問題。
2.成本控制體系不健全。由于成本核算體系的薄弱，財務部門的成本數(shù)據(jù)無法為其他部門提供有效的財務信息，成本核算主要作用體現(xiàn)為滿足財務會計每月結(jié)賬及對外報告的需要。長期以來，其他部門對財務成本數(shù)據(jù)產(chǎn)生信任危機，工藝部門無法準確判斷目前的工藝瓶頸和改進結(jié)點，銷售部門不敢根據(jù)成本數(shù)據(jù)進行大膽的市場開發(fā)和市場定價。成本會計尚未發(fā)揮其在企業(yè)管理中應有的作用。
3.成本控制核算方法不精細。隨著ZL公司規(guī)模的擴大，業(yè)務量的不斷攀升，以及市場競爭的進一步加劇，公司對于進行精確的成本核算、成本分析以達到成本控制目標的要求日益突顯，但是現(xiàn)階段運用的成本控制方法并不能完全滿足上述目標。
首先，未根據(jù)產(chǎn)品的制造工藝進行成本組成的詳細分解，找出關鍵成本因素并作重點分析。制造業(yè)的成本構(gòu)成主要包括直接材料、直接人工、制造費用。ZL公司之前既未進行各項成本構(gòu)成內(nèi)容的分解，亦未對實際與標準之間的差異作有效分析，所制定的標準為兩年前的工藝和市場數(shù)據(jù)，對當前的成本核算已失去作為標桿的意義。
其次，間接費用的核算過于粗泛。制造費用包羅萬象，既包含成本中心的可控成本，如間接材料、生產(chǎn)管理人員薪酬、生產(chǎn)一般耗用等，也包含成本中心不可控成本，如設備折舊、生產(chǎn)場地租賃費等。對這些間接成本，ZL公司核算體系未作區(qū)分，籠統(tǒng)地在制造費用賬戶歸集，然后按統(tǒng)一的標準成本比例分攤到完工的產(chǎn)成品/半成品成本中。
再次，人員的成本控制意識和控制能力非常薄弱。ZL公司現(xiàn)有的管理體系中，一般管理人員包括財務成本會計人員這方面的意識還很淡漠，認為有成本數(shù)據(jù)能夠支撐賬務處理流程就可以了，對于成本核算的準確性和成本分析與控制并未引起重視。而且各相關部門人員之間缺乏溝通，成本會計人員對工藝流程完全陌生，生產(chǎn)相關人員對成本計算結(jié)果缺乏基本的概念，在對數(shù)據(jù)分析中存在的一些非常明顯的矛盾點提出疑問時，成本會計和生產(chǎn)及工藝人員均無法作出合理的解釋說明。
三、完善制造企業(yè)成本核算體系的對策建議
通過對ZL公司的深入了解和分析，以及與工藝、生產(chǎn)及成本會計人員的多次溝通，筆者對其成本核算體系提出了全面診斷。成本分析結(jié)果證明核算的精確性和有效性比之前大幅提高，得到公司管理層的高度評價，也引起了相關部門的重視，對財務部門的成本改進措施和建議能夠認真采納和配合。以ZL公司的成本核算體系的優(yōu)化為基礎，本人對完善制造業(yè)成本核算體系提出以下對策建議：
第一，強化制造業(yè)企業(yè)管理層的重視和參與。如果沒有高層管理者的重視，中下層管理者及普通員工很難自發(fā)具備強烈的成本意識，精確成本核算和分析、成本控制也就無從談起。目前制造業(yè)企業(yè)較為薄弱的成本核算體系，與管理層的忽視和缺位直接相關。只有增強管理層的重視和參與程度，從高位標榜成本控制理念，制造業(yè)企業(yè)的成本核算體系才能真正實現(xiàn)制度化與規(guī)范化。
第二，強化有關成本控制方面的培訓。制造業(yè)企業(yè)應該對成本會計人員進行產(chǎn)品和工藝知識的培訓，對生產(chǎn)和工藝人員進行基本核算理念的普及。因為在成本核算體系梳理過程中，還涉及諸多與產(chǎn)品和工藝相關的知識與經(jīng)驗。例如，工藝提供了主要材料的標準用量，生產(chǎn)提供了入庫產(chǎn)成品/半成品數(shù)量，成本會計人員在錄入成本核算表單數(shù)據(jù)時發(fā)生了差錯，導致了荒謬的結(jié)論，但卻自查不出原因，就是因為對產(chǎn)品和工藝缺乏基本的了解。同樣，生產(chǎn)部門和技術部門人員對此錯誤也感到力不從心，因為他們根本不清楚核算的原理。這都是缺乏系統(tǒng)培訓的結(jié)果。制造業(yè)企業(yè)的成本會計人員，應當抽出足夠的時間到達生產(chǎn)一線和倉庫現(xiàn)場，既有利于熟悉產(chǎn)品，又便于及時的溝通交流，這樣才不至于核算的結(jié)果無法作為分析的依據(jù)，僅僅為核算而核算成本。另外，財務人員經(jīng)常性的現(xiàn)場察看，還能從一定程度上杜絕人員串通舞弊的隱患。
第三，制定有效的獎懲機制并嚴格執(zhí)行。沒有規(guī)矩不成方圓，獎罰有度才能起到激勵和約束的作用。誰的錯誤由誰來承擔責任，在核算精確的前提下，對達到成本控制指標的給予物質(zhì)和精神獎勵，對未達標的進行相應處罰，這樣才能有效激勵員工降本增效的積極性。如何把這樣的考核內(nèi)容融入到企業(yè)的績效考核體系，是制造業(yè)企業(yè)管理層應重點考慮的管理內(nèi)容之一。
第四，定期進行成本分析和總結(jié)。失敗乃成功之母，善于總結(jié)和分析，就能從前一次的錯誤經(jīng)驗中汲取寶貴的經(jīng)驗，為下一次的完善和提高打下良好的基礎。制造業(yè)企業(yè)成本體系的梳理過程也是一個螺旋式的提高過程，每梳理一次，就應該召集相關部門人員進行一次分析討論，總結(jié)問題點，提出改進措施。只有經(jīng)過多次的分析、討論與總結(jié)，才能最終達到一個比較理想的結(jié)果，為以后階段的成本分析和控制奠定良好的信息基礎。
總之，成本核算、成本分析、成本控制是一個有機聯(lián)系的循環(huán)，精確的成本核算是成本分析的基礎，成本分析是成本控制的前提，成本控制的效果又通過成本核算的結(jié)果進行驗證。只有認真探索成本的實質(zhì)，加強人員的管理，強化成本控制意識，建立良好的企業(yè)成本文化，才能讓這個循環(huán)朝著良性的方向發(fā)展，最終為制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展和市場開拓發(fā)揮重要作用。
參考文獻：
[1]王娟.淺析制造業(yè)企業(yè)成本控制存在的問題及對策[J]. 中國集體經(jīng)濟，2015（9）。
【關鍵詞】制造企業(yè)，成本控制，管理理念
隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，國內(nèi)外市場的萎縮，原材料價格不斷上漲，企業(yè)面臨著涅重生的機遇選擇，提升企業(yè)市場競爭力已經(jīng)到了刻不容緩的地步，而增加企業(yè)競爭力的核心問題就是成本控制。一個公司實現(xiàn)高利潤的秘訣之一在于有效的成本控制。收入規(guī)模相同的兩家公司，誰的盈利能力強？毫無疑問，成本控制能力強的公司利潤會更高！本文以制造業(yè)企業(yè)為研究對象，對其成本控制問題作一探討。
一、制造業(yè)企業(yè)的成本組成
從企業(yè)各機構(gòu)的運營情況和業(yè)務差異來看，我們可以將制造業(yè)企業(yè)的成本分成研發(fā)成本、原材料成本以及人力資源成本等。所以，企業(yè)的成本控制就是以生產(chǎn)成本為主進行的管理，并且需要將這一管理滲入企業(yè)的各個方面，對其進行足夠的重視。
（一）企業(yè)的研發(fā)成本。企業(yè)研究產(chǎn)品的成本就是公司研發(fā)過程中的投入，新產(chǎn)品設計和研發(fā)中試制材料費用、試制制造費用以及研發(fā)團隊費用，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這也是產(chǎn)品控制成本的關鍵所在。
（二）企業(yè)的采購成本。企業(yè)的采購成本是指所有與原料、部件的采購相關的物流費用，包括采購存貨的價款、采購貨物過程中發(fā)生的相關稅費和其他可歸屬于存貨采購的費用。除發(fā)票憑據(jù)上的資金和過程所花費的資金外，稅務花費不能忽視掉，比如增值稅務，雖然這些數(shù)額不大，但在產(chǎn)品同等價格條件下，同樣需要做好成本方案。
（三）企業(yè)的生產(chǎn)成本。企業(yè)的生產(chǎn)成本涉及到公司的整個生產(chǎn)活動，其直接支出包括企業(yè)直接投入的材料和直接與產(chǎn)品生產(chǎn)有關的人工費用。間接的制造費用是指與生產(chǎn)產(chǎn)品有關的各項間接費用，如車間照明費，固定資產(chǎn)的折舊費等。商品的生產(chǎn)成本也是給商品定價格的主要憑據(jù)之一。
二、制造業(yè)企業(yè)成本控制的重要性
（一）成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。企業(yè)存在的目標就是獲得回報，追逐經(jīng)濟回報也是企業(yè)認為其存在的價值所在。用投入產(chǎn)出來表達經(jīng)濟效益，成本作為投入與產(chǎn)出之比的一個方面，制約著企業(yè)經(jīng)濟效益的大小。遞減盈利的一個重要因素就是成本。在會計中有一個等式：利潤=收入-費用，這里費用指的就是成本。在收入不變的情況下，成本越大利潤越小，他們呈此消彼長的關系。因此，公司在開展成本管理活動的時候，需要制定出合理的成本方案，從而可以對各方面開展成本管理，幫助公司能夠更好更快地發(fā)展。
（二）成本控制是企業(yè)贏得市場、求得生存的保障。企業(yè)在經(jīng)營過程中會遇到很多方面的影響，比如：經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、同行同業(yè)競爭、市場需求變動等因素，更重要的是來自于公司內(nèi)部的壓力。所以，減少不必要的成本、提高商品的價值、改善商品的質(zhì)量至關重要，其中提高銷售價格會引起供應商和經(jīng)銷商相應的提價要求和增加流轉(zhuǎn)稅的負擔，這樣也可能會導致銷量下降，而降低成本則可以贏得市場，從而求得生存。全球最大的零售商沃爾瑪，過去幾乎以每年20%的增長速度膨脹，國內(nèi)很多零售業(yè)總是壓不過沃爾瑪，究其根本就是沃爾瑪?shù)牟少彸杀痉浅５?，也就是它的物流成本。沃爾瑪滿足顧客需求的方法是：天天低價和優(yōu)質(zhì)服務。那么，沃爾瑪如何實現(xiàn)天天低價？是由于沃爾瑪有主導競爭力的成本控制能力。天天低價的最后就是成本的降低，一元錢的商品它的成本最多一兩毛，有著非常高的報酬率。
（三）成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下，想要生存和擴張，除了要擁有雄厚的資金和領先的技術外，還必須要有一個行之有效的管理體系。成本控制是為了降低企業(yè)成本，提高利潤，從而提升企業(yè)管理水平?？刂瞥杀臼钩杀据^低后，就可以通過價格促銷來擴大銷量。如何加強企業(yè)的內(nèi)部控制，尤其是對公司成本方面的管理日益重要，只有對這方面的合理管理才能更好地推動公司的更好更快地向前發(fā)展。在成本失控的情況下盲目尋求發(fā)展，一味的在開發(fā)新品上冒險，是許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一。
三、制造業(yè)企業(yè)成本控制存在的問題
當前，制造業(yè)企業(yè)成本控制存在的問題主要表現(xiàn)在以下四個方面：一是缺乏成本控制意識或者只在產(chǎn)品生產(chǎn)的期間控制生產(chǎn)成本，而忽略產(chǎn)品的研發(fā)階段、采購階段。二是沒有嚴謹科學的管理制度。由于企業(yè)管理制度的不科學和不完善，很多制造業(yè)企業(yè)的管理方法、管理制度都很混亂，企業(yè)日常工作往往是無法可依或者根本就不依法行事，這樣的管理控制制度非但沒有給企業(yè)帶來便利，還嚴重的影響企業(yè)員工的日常工作。三是缺乏現(xiàn)代的成本控制手段。大部分制造業(yè)企業(yè)的成本管理方法依舊很落后，甚至還沿襲著以前傳統(tǒng)的管理理念，成本管理的手段依然處于手工操作階段，忽視了供應和銷售過程的成本控制，忽視產(chǎn)品研發(fā)過程中的成本控制。四是員工流動性大。員工的流失不僅對企業(yè)的技術和經(jīng)驗造成了巨大的損失，還嚴重的影響了企業(yè)的核心競爭力和生產(chǎn)效率，導致產(chǎn)品和服務質(zhì)量、生產(chǎn)力、客戶和員工忠誠度的下降。有的企業(yè)只關注了員工的離職成本、替換成本，而沒有考慮員工培訓成本和時間成本。
四、加強制造業(yè)企業(yè)成本控制的對策
（一）切實提高成本控制意識
實務中，很多中國企業(yè)重視營銷、不重視財務管理。他們沒有意識到企業(yè)的成本每降低10%，利潤可以增長一倍。所以，中國的制造業(yè)企業(yè)現(xiàn)在迫切的需要提高成本控制意識，建立和健全與成本控制有關的員工激勵機制和績效考核制度，使成本控制成為員工自我約束、自我管理的下意識行為。具體而言，企業(yè)要樹立成本控制的全員參加原則。成本控制從來不能單槍匹馬地完成，不管此人多么盡心盡力，因為成本不是由個人造成的。當然領導推動也很重要，企業(yè)想要操縱廣大員工都加入到成本控制這項任務中來，沒有人來主持大局是不行的，領導需要下達一些指標，需要和員工交流，需要制定一些政策，做什么事情都需要起帶頭推動作用。
（二）建立一個新的成本管理理念
1、進行多方面的造價規(guī)劃。公司成本規(guī)劃并不單單只是涉及到公司的生產(chǎn)活動，應該是多方面的，需要綜合考慮，對應一階段就要有一階段的成本規(guī)劃方案。
2、細化部門成本管理。將成本規(guī)劃理念貫穿到公司各個部門當中去，從而進一步改善成本規(guī)劃的發(fā)展情況。對于這方面，并不是靜態(tài)思考的，因為成本是不斷變化的，不能夠靜態(tài)思考的，需要適時而變的思考，才能夠更好的提高預測能力。
3、以科學技術促進成本管理。科學技術是先進生產(chǎn)力的標志，能夠幫助公司提高生產(chǎn)力，更好地掌握市場的主動權(quán)。有了先進的技術，能夠更好地提高生產(chǎn)效率，從而節(jié)省了公司的生產(chǎn)成本，進一步降低公司的經(jīng)濟輸出。
4、重視員工利益，發(fā)揮員工作用。公司不能一味的只考慮公司利益，還要考慮公司職員的利益。公司的運營是需要人去完成的，業(yè)務也是需要職員去完成，決策更是需要人來完成；只有將人這一塊的積極性發(fā)揮出來，才能夠更好地為公司出謀劃策，推動公司的繼續(xù)向前發(fā)展，贏得更多的經(jīng)濟利益回報。
（三）建立成本控制的執(zhí)行方法
現(xiàn)在國內(nèi)大部分制造業(yè)企業(yè)成本控制采用的都是比較落后的基于經(jīng)驗的成本管理方法和基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法，這兩種方法是技術含量較低的基礎手段，對企業(yè)降低成本的作用不大。制造業(yè)企業(yè)為了更有效的控制成本，應該改變成本控制的執(zhí)行方法。如：建立預算的目標成本控制法、定額成本控制法、價值分析的成本控制法、作業(yè)成本控制法等。建立預算的目標成本控制方法是指企業(yè)對當前的市場形勢進行分析調(diào)查再結(jié)合自身狀況，制定符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的成本控制方法。不論年景好壞，預算仍然是成本控制的最佳工具。定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額（材料消耗定額、勞動定額、費用定額等）控制成本的各項消耗，達到降低成本的目的。以價值鏈為中心的成本控制方法，不再使企業(yè)局限于降低自身成本，對于目前高昂的人力、材料成本，在企業(yè)委托外部加工把利潤較低或技術水平較低的產(chǎn)品外包給其他公司產(chǎn)生的利潤會高于自己生產(chǎn)帶來的利潤時，企業(yè)應該遵循價值最大化的原則進行成本控制。很多汽車制造企業(yè)就采用了這一方法，將汽車的零件生產(chǎn)外包給他人或者直接購進，來節(jié)省不必要的投入。作業(yè)成本法（ABC）要求劃分公司主要業(yè)務，細化流程并分解歸并形成標準作業(yè)體系，選擇重點作業(yè)類型，實施精細化作業(yè)核算，最終為預算編制和成本控制提供較可靠的依據(jù)。
當前，我們生存在一個微利時代，原材料、勞動力、融資等成本不斷上升，成本的巨大壓力，已經(jīng)嚴重危及無數(shù)企業(yè)的生存。制造業(yè)企業(yè)的成本控制對于提升市場競爭力有重要的作用。企業(yè)在實施成本控制時一定要以持續(xù)經(jīng)營為首要目標，建立和完善成本控制制度，引進先進的管理模式，才能更合理的配置資源降低成本，進而提升企業(yè)的整體競爭力。
參考文獻：
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【關鍵詞】制造業(yè)；成本控制；問題；應對措施
制造業(yè)作為社會發(fā)展不可或缺的物質(zhì)基礎，是綜合國力的重要體現(xiàn)。尤其是生產(chǎn)產(chǎn)品占主要部分的制造業(yè)，應對生產(chǎn)過程中材料采購、生產(chǎn)、研發(fā)設計等環(huán)節(jié)進行科學的成本控制，這樣可保障制造業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。在制造業(yè)傳統(tǒng)的成本控制中，只注重內(nèi)部產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程中成本控制，忽略了其他的環(huán)節(jié)，應從制造業(yè)成本形成動因及成本降低途徑進行整體的成本控制，才能打破制約制造業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸，達到利潤的最大化。
一、加強制造業(yè)成本控制的意義
加強制造業(yè)成本控制可以提高制造業(yè)的競爭力，制造業(yè)通過成本控制提高自身核心競爭力的主要手段有以下三種：制造業(yè)提高所生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量，加大成本控制的力度，并實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新。這些方法，成本控制和收入、利潤關系是最為密切的，執(zhí)行起來簡單可行，且能獲得一定的效率，是制造業(yè)增加利潤最為直接和有效的方法。一般情況下，制造業(yè)利潤是處于穩(wěn)定狀態(tài)的，不會發(fā)生太大的波動。特殊的情況下，經(jīng)濟環(huán)境會對制造業(yè)產(chǎn)生一定的影響，應在營銷方面通過對成本控制降低產(chǎn)品的價格，這樣能保持較好優(yōu)勢。制造業(yè)實現(xiàn)對成本的有效控制以及節(jié)能減排，根據(jù)實際情況制定出科學的方案，從產(chǎn)品經(jīng)營銷售、設計生產(chǎn)等環(huán)節(jié)進行深入的分析和研究。
成本控制能加強制造業(yè)對現(xiàn)階段經(jīng)濟體制適應的能力，制造業(yè)應致力于把企業(yè)的成本控制在較低的水平，利潤就會相應的增加，制造業(yè)在面臨著較為發(fā)雜的經(jīng)濟市場環(huán)境，在控制生產(chǎn)成本的同時，對市場效率進行嚴格的考察，能保證其成本控制在較好的水平。制造業(yè)是社會主義的經(jīng)濟市場不可缺少的一部分，但我國的制造業(yè)由于個體無法提供足夠的產(chǎn)業(yè)資金，國家支持的資金也較為欠缺，加上制造業(yè)生產(chǎn)設備配備不是很到位。因此，制造業(yè)應不斷對產(chǎn)業(yè)進行整改，合理的進行成本控制，抓住時展中的機遇，大力引進技術高新的設備和產(chǎn)品，不斷對產(chǎn)業(yè)進行完善和創(chuàng)新。此外，制造業(yè)還存在決策者及管理層人員欠缺的問題，導致，成本控制計劃的目標難以實現(xiàn)，這也是制造業(yè)發(fā)展過程中較大的隱患問題，應引起足夠大重視。
二、制造業(yè)發(fā)展中存在的問題
1.制造業(yè)生產(chǎn)計劃控制的模式較為落后
我國中小型的制造業(yè)數(shù)量眾多，其具備以下主要的特征：產(chǎn)品的種類繁多及產(chǎn)品數(shù)量較少，銷售模式是小數(shù)目、多品種的訂單，在生產(chǎn)的計劃、定制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)上，缺乏科學的指導以及管理，當經(jīng)濟市場發(fā)生變動時，沒有實施相應的應急方案，會出現(xiàn)原材料及半成品保存及運輸困難的狀況。制造業(yè)還存在有缺陷的產(chǎn)品設計，設計環(huán)節(jié)只注重節(jié)約成本以及減少能耗，只注重在產(chǎn)品制造的方法方面控制成本，根本無法解決問題，常會形成本末倒置的關系，不能從大方向上對成本進行有效的控制，必然會對制造業(yè)后期的成本控制造成影響。
2.對制造業(yè)的成本管理認識不到位
制造業(yè)的發(fā)展中，大部分企業(yè)只注重對生產(chǎn)的成本進行節(jié)約及控制，將生產(chǎn)流程管理納入日常工作重點環(huán)節(jié)，但其并沒有深刻認識到要實現(xiàn)全方位、多層次的管理和控制，因而無法從根源上解決問題。制造業(yè)應讓管理層實現(xiàn)對企業(yè)的全局把控，實現(xiàn)制造業(yè)產(chǎn)品設計―生產(chǎn)―銷售―服務一條線整體控制，對成本控制進行考慮的同時，還應兼顧到成本的分析及核算，注重對市場的考察，縱觀全局應注重制造業(yè)的成本管理多樣新的需求。針對目前制造業(yè)的成本管理的方法較為陳舊，只注重企業(yè)發(fā)展中的數(shù)字核對，預算和計劃現(xiàn)實度并不高，這難以保障制造業(yè)保持較高的成本控制水平。
3.成本控制的范圍存在較大局限性
成本控制是制造業(yè)的核心，應將成本控制以及管理劃分到管理部門和財務部門管理的范圍之內(nèi)，進行成本管理時，應征求廣大員工的意見，因為長期處于生產(chǎn)工作的技術人員是成本控制中的關鍵因素，管理者會出現(xiàn)部分不合理的決策，可參考相關技術人員的意見，如果不注重細節(jié)，將導致不可估量的經(jīng)濟損失。制造業(yè)的員工具有較大的流動性，對員工的培訓相應的會產(chǎn)生較大的開支，新員工的技術嫻熟程度和生產(chǎn)效率也無法與老員工相比，對生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量也無法保證，且企業(yè)內(nèi)部的員工如不具備一定的素質(zhì)，沒有形成團結(jié)的隊伍，對制造業(yè)的聲譽也會產(chǎn)生影響，進而會失去市場，利潤大幅下降，使企業(yè)面臨著較為嚴重的危機。
三、制造業(yè)實現(xiàn)成本控制的有效策略
1.加強制造業(yè)成本控制的意識
在制造業(yè)發(fā)展的過程中，相關的從業(yè)人員和管理層人員應提高內(nèi)部員工的團結(jié)意識，扭轉(zhuǎn)員工不良的工作態(tài)度，以進一步提高內(nèi)部員工工作的能力，形成一種良好的氛圍，處理好員工間的關系，這才能為制造業(yè)效益的提升提供有力的保障。制造業(yè)以成本控制為為核心，管理層人員應不斷對企業(yè)管理的觀念進行跟新，在思想上保持與時俱進，實現(xiàn)對全局的把握，管理層人員應對產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)進行深入的分析總結(jié)，及時作出應對經(jīng)濟市場變化的方案和策略，形成合理有效的產(chǎn)品銷售的路徑。對員工的管理，應實施完善的獎懲制度，激發(fā)員工的潛力，以提升管理的時效。
2.構(gòu)建科學的成本控制體系
收集和管理制造業(yè)相關的信息是非常重要的，對于管理層人員來說，應及時對相關信息進行整理和收集，達到信息的集中化處理，盡可能的去除中間步驟產(chǎn)生的成本。制造業(yè)成本管理是一個有效性整體，規(guī)模不斷擴大的同時，企業(yè)相關信息的繁雜程度也會隨之增加。制造業(yè)管理層人員應利用好先進計算機技術來加強制造業(yè)信息管理，增加成本預算計劃的科學性和合理性，以提升決策及核算的能力。管理層人員應對信息時代制造業(yè)發(fā)展中信息整合利害關系有較為深刻的認識，進一步提高信息交流效率和速度，更上時展的潮流，以確保成本的高效管理以及制造業(yè)的穩(wěn)速發(fā)展。制造業(yè)應做好全局的統(tǒng)籌規(guī)劃，把整體作為出發(fā)點，將顧客需求放在首位，對制造業(yè)內(nèi)部進行整合以及改革，以確保其和諧發(fā)展。使整體結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，管理方案得到完善，對原材料的采購環(huán)節(jié)應做到認真負責，一絲不茍，盡量減少其堆放的時間，并對其進行規(guī)范化管理，以確保各環(huán)節(jié)工作的順利進行。
3.制造業(yè)應以技術實現(xiàn)創(chuàng)新
在制造業(yè)中，誠信是立足之基，創(chuàng)新能力則是其占據(jù)市場份額的重要法寶。制造業(yè)應將自主創(chuàng)新的能力作為研發(fā)科學技術的戰(zhàn)略，將其內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，使其達到最優(yōu)，加大創(chuàng)新方面投資，對產(chǎn)品制造過程進行簡化，對內(nèi)部存在的缺陷和不足進行分析研究，對外吸收同行業(yè)好的經(jīng)驗，對內(nèi)加強自身素質(zhì)的培養(yǎng)，把提升制造業(yè)綜合素質(zhì)作為奮斗的目標，狠抓成本控制和管理，以實現(xiàn)制造業(yè)長足的發(fā)展。對制造業(yè)的員工及管理者，應提供更多的學習、培訓等機會，在嫻熟技術的基礎上，不斷進行創(chuàng)新，以適應客戶及市場的需求以調(diào)節(jié)創(chuàng)新方向，并堅持以人為本，做到多樣化及人性化。制造業(yè)成本控制應站在全局的高度，實施較為完善的方案，并進行不斷的創(chuàng)新，唯有實現(xiàn)創(chuàng)新，才能推動制造業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
綜上所述，制造業(yè)在社會經(jīng)濟不斷改革中始終占據(jù)著重要的位置，提高制造業(yè)成本控制的水平是制造業(yè)發(fā)展的關鍵性環(huán)節(jié)，在制造業(yè)發(fā)展的過程中，其具有重要的意義。
參考文獻：
[1]劉宏軍.制造業(yè)成本控制問題及應對措施[J].西部財會，2011，6（03）：49
【關鍵詞】機械制造業(yè)；成本控制；措施
一、機械制造業(yè)及其成本控制特點
機械制造業(yè)，顧名思義，指通過改變金屬原材料的物理形狀，進行組裝，使其成為產(chǎn)品，實現(xiàn)增值的目的。機械制造業(yè)主要包括機械加工、機床加工以及組裝性行業(yè)。機械制造業(yè)涉及的工業(yè)領域很廣泛，機械設備、汽車、造船以及機車、飛行器、日用器具等等都屬于其領域。
與其它制造業(yè)相比，機械制造業(yè)的管理既有共性也有其個性。機械制造業(yè)由于物料品種規(guī)格多，生產(chǎn)不連續(xù)，生產(chǎn)制造過程復雜，所以機械制造業(yè)的管理比其他制造業(yè)復雜。機械制造業(yè)是典型的離散制造業(yè)。離散制造――不同的物料經(jīng)過非連續(xù)的移動，通過不同路徑，生產(chǎn)出不同的物料和產(chǎn)品。如汽車、機床、飛機、計算機、家電等。
機械制造業(yè)又是流程工業(yè)，物料經(jīng)過混合、分離、成型或者化學反應，物料大多連續(xù)地通過相同路徑，進而生產(chǎn)出有價值的產(chǎn)品。根據(jù)生產(chǎn)方式的不同，它可以分為集中類型，即連續(xù)生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和混合制造等。機械制造業(yè)的管理通常要求配方管理、多種計量單位，同一物品要有多個質(zhì)量等級，還需要有批號跟蹤、保質(zhì)期等，一般用專業(yè)流程工業(yè)軟件。
二、目前機械制造業(yè)成本控制中存在的問題
目前，我國機械制造業(yè)管理中存在一些問題，其主要表現(xiàn)為：
第一，機械制造企業(yè)的成本管控意識比較落后。由于機械制造企業(yè)在經(jīng)營管理中通常都將大部分的精力投入在提高技術水平、研發(fā)新產(chǎn)品以及提高機械工藝等方面，成本管理與控制的意識相對比較薄弱。不少機械制造企業(yè)往往在設計階段就已經(jīng)確定好了生產(chǎn)成本，在產(chǎn)品投產(chǎn)之后，想要再降低成本，空間已經(jīng)不大。
第二，管理工具落后，造成信息分散、不及時、不準確、不共享。制造業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財、物是一個有機的整體，他們之間存在大量信息，然而大部分企業(yè)仍處于手工分散管理或微機單項管理的階段。人工管理信息分散、缺乏完善的基礎數(shù)據(jù)，信息分散、不及時、不準確、不共享、大大影響管理決策的科學性。
第三，缺乏標準化。制造業(yè)成本控制還停留在成本核算上，造成成本核算不及時、不準確，缺乏參考價值，更談不上成本控制。
第四，企業(yè)應變能力差。機械制造品種規(guī)格繁多，生產(chǎn)、采購異常復雜。從客戶―銷售―設計―生產(chǎn)―采購―財務―成本，需要一個完整的供應鏈管理，才能動態(tài)快速地響應客戶需求，適應千變?nèi)f化市場和客戶定制化的要求。
第五，現(xiàn)代化管理的新思想、新方法、新技術的應用差。多層式的組織機構(gòu)而不是面向業(yè)務流程的扁平化的組織，一般業(yè)務流程不合理，業(yè)務流程的管理和控制不規(guī)范，隨意性大。
三、加強機械制造業(yè)成本控制的措施
針對機械制造業(yè)成本管理中存在的問題，需要采取措施，降低成本，提高經(jīng)濟效益。
1.建立成本控制的基本程序
成本控制的基本程序可分為事前、事中和事后控制。
事前控制指就是按公式目標成本=必須完成的銷售收入-目標利潤-應交稅金，制定整個公司在一定時期的目標總成本，將目標總成本分為各月的成本，再將月成本分解編制成基本車間制造成本計劃，期間費用計劃，個人計劃，然后進一步分解基本生產(chǎn)車間制造成本，編制鋪助車間直接費用計劃，基本車間直接費用計劃，鋪助車間制造費用計劃，基本車間制造費用計劃。目標的制定是成本控制中最重要的一環(huán)。目標成本制定得是否符合實際，關系到能否調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，關系到目標成本最終實現(xiàn)。除非生產(chǎn)經(jīng)營形勢發(fā)生重大變化，目標成本一經(jīng)制定不得隨意變更。
事中控制指待成本指標出來后，公司對成本計劃執(zhí)行過程中的問題進行分析，提出對策，保證成本計劃的如期、甚至超額完成。
事后控制指根據(jù)成本、費用計劃，制定一系列配套的獎懲措施，并和各部門領導簽定責任書，各部門領導再對本部門下屬簽責任書。在責任書中要對完成任務的獎懲標準作出明確規(guī)定。
2.把握成本費用控制的基本方法
第一，加強材料采購管理。原材料的采購成本越低，對降低產(chǎn)品成本就越有利?？刂撇牧铣杀局饕ズ貌牧舷牧亢筒牧蟽r格兩方面。首先要提高材料采購及相關人員的控制意識以及素質(zhì)。其次要建立嚴格的材料采購的計劃、采購以及入庫等業(yè)務規(guī)程。而且，各部門必須嚴格按規(guī)程辦事。再次，要建立訂貨和采購的控制制度、建立供應商檔案和準入制度、建立價格檔案和價格評價體系，以加強訂貨的內(nèi)部控制制度。
第二，加強制造費用、期間費用的控制。期間費用包括管理費用、銷售費用和財務費用三項內(nèi)容。管理費用中應著重降低招待費用，銷售費用的降低重點在于提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少返修及賠付的損失，財務費用控制的重點是合理確定負債與權(quán)益的比重，控制利息費用支出，同時企業(yè)付款業(yè)務盡量使用網(wǎng)上銀行，以減少手續(xù)費用的支出金額。要作好定崗定編，合理設置機構(gòu)和管理、后勤人員。對于合理的費用開支標準，特別是對業(yè)務費，每次報銷發(fā)票，務必要求報銷人能提供符合報銷條件的證明材料，而且必須有相關部門主管以及公司常務副總的簽字，財務部門才可以予以報銷。對財務費用公司要求財務部門和銀行搞好關系，通過低利息貨款償還原高利息貸款，從而減少貸款利息的支付。
3.優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制
優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)是降低成本的關鍵，應重點做好以下幾方面：
第一，加強能源管理，努力降低能源消耗。能源是不可再生的資源，能源在產(chǎn)品成本中屬于可控部分，加強能源管理，做好節(jié)能降耗工作，是降低成本的有效措施。
工藝部門應在不影響產(chǎn)品質(zhì)量及性能的情況下，盡可能地搭建較為合理的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，盡可能使用成本較低的工藝流程。如鑄造工藝中的冒口余量，通常情況下，為了保證熱漲冷縮后鑄件的質(zhì)量，冒口都留的較大。這樣做的后果一方面增加了原材料等的投入；另一方面，在進行冒口清理時也較為困難。如果能改善工藝，將冒口留至最小值，就可以最大限度地節(jié)約投入，降低成本。除此之外，對于加工過程中的工藝，也可以爭取出成本最低，且符合要求的工藝流程，不僅可以提高公司整體的工藝水平，也可以從源頭上降低生產(chǎn)成本的發(fā)生。
第二，加強設備管理，提高設備效率。牢固樹立設備是“本”的思想，設備運行的正常與否，是維持和擴大再生產(chǎn)的可靠保證。要保證生產(chǎn)設備的最大限度的充分使用，杜絕設備空轉(zhuǎn)、大車上小活的現(xiàn)象。為了保證設備的充分使用，在設備管理中，不妨設立節(jié)約獎、效率獎，當職工在預算規(guī)定的材料利用率及生產(chǎn)效率上有所提高時，應給予相關人員相應比例的嘉獎。通過這些措施，調(diào)動職工的聰明才智，真正地提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。
第三，加強質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。質(zhì)量是企業(yè)的生命，是企業(yè)生存與發(fā)展的根本，提高產(chǎn)品質(zhì)量是降低成本、增加收入、增強市場競爭力的重要保證。對于機械制造業(yè)而言，可以說，質(zhì)量是企業(yè)的生命，保證產(chǎn)品質(zhì)量也是提高企業(yè)生存的最基本要求。如在大型的機械加工工程中，生產(chǎn)周期通常比較長。為保證產(chǎn)品質(zhì)量，在生產(chǎn)過程中要時刻監(jiān)控車間工序的質(zhì)量。
總而言之，只要從上述方面加強成本控制，并且堅持不懈、持之以恒，機械制造企業(yè)在市場競爭中就一定會獲得經(jīng)濟效益最大化。
參考文獻：
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【關鍵詞】 物流活動； 物流成本； 控制模型
物流成本在現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)運輸?shù)冗^程中越來越重要，黨的十要求全面實現(xiàn)經(jīng)濟體制的改革，企業(yè)要盡最大可能降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，這對企業(yè)來說有了必須形成高效運營體系的緊迫感。制造企業(yè)的物流活動涉及面廣，內(nèi)容復雜，占據(jù)的人力，物力比重也越來越大，由此看來在企業(yè)生產(chǎn)流程已經(jīng)達到標準的企業(yè)，降低生產(chǎn)成本最重要的一項在于節(jié)約企業(yè)的物流成本。雖然企業(yè)的物流活動比較復雜，但是對企業(yè)物流成本的控制依然是有章可循的。本文在對企業(yè)的物流成本進行分類的基礎上，通過作業(yè)成本核算法對企業(yè)的物流成本建立一個系統(tǒng)的控制模型，從影響企業(yè)物流成本大小的源頭上對企業(yè)的物流活動進行有效監(jiān)管，以達到節(jié)約物流成本的目的。
一、制造業(yè)物流成本估算公式
首先通過線性模型對企業(yè)整體物流做一個界定，定義企業(yè)物流成本F，使得F=f（a，b，c，d，…&），這里的a，b，c，d，…&分別用來表示影響物流成本大小即物流成本構(gòu)成的因素，如a表示供應物流成本，b表示生產(chǎn)物流成本，c表示售后物流成本等等。需要先對模型做一個假設，假設如下：
H1：企業(yè)內(nèi)總的物流作業(yè)可以劃分成不同的流程，每一個流程可以看作一條價值鏈。
H2：每一個作業(yè)流程可以按細節(jié)比如占用人員的工資不同、占用機器的種類不同、占用場地的不同等劃分成不同的具體的作業(yè)，每一個流程中的所有作業(yè)的和組成一條價值鏈。
二、對企業(yè)物流成本的分解
通過以上假設可以抓住企業(yè)具體的作業(yè)來對物流活動進行監(jiān)督。一個企業(yè)的部門基本分為供應部門——生產(chǎn)部門——銷售部門——售后服務部門，所有部門的運作過程之和就是整個企業(yè)的價值鏈。供應部門的物流作業(yè)包括訂單處理、運輸、倉儲等，生產(chǎn)部門的物流作業(yè)包括搬運、包裝等，銷售部門的物流作業(yè)包括裝卸、搬運、倉儲等，售后服務部門的物流作業(yè)包括信息處理、搬運等。綜上所述，可以把制造企業(yè)的物流作業(yè)總結(jié)為七類：訂單處理、運輸、倉儲、搬運、包裝、裝卸、信息處理。
接下來對物流作業(yè)進行具體的分類：訂單處理（包括訂單接收、訂單分類、訂單保管等）；運輸（購車費、過路費、燃油費、車輛養(yǎng)護費等）；倉儲（損耗費、跟倉儲有關的管理費用）；搬運（供應部門與生產(chǎn)部門之間的搬運，生產(chǎn)部門與生產(chǎn)部門之間的搬運，搬運設備的折舊費）；包裝（包裝材料費、包裝設計費、包裝人工費）；裝卸（起運設備折舊費、裝卸工人工資）；信息處理（信息部門技術人員工資、信息系統(tǒng)建設費、信息系統(tǒng)維護費、計算機折舊費、，信息取得費等）。作業(yè)中心按照不同物流操作規(guī)范的不同分為訂單處理中心、運輸中心、倉儲中心、搬運中心、包裝中心、裝卸中心、信息處理中心。這樣分類的另一個原因是由于各個中心操作規(guī)范的不同，便于分類控制各個中心的物流成本。
然后我們把作業(yè)成本庫每一個作業(yè)中心看成一個作業(yè)成本庫。制造業(yè)物流成本的組織可以比較清楚地用結(jié)構(gòu)圖表示，見圖1。
為了追蹤物流成本的耗費過程，把企業(yè)按不同的作業(yè)流程橫向分類，每個作業(yè)的流程互相獨立來完成某項作業(yè)，即各個作業(yè)流程彼此之間是相互獨立的，這個可以以產(chǎn)品的批次來分類。這樣就可以準確定位最終產(chǎn)品（有形產(chǎn)品或者無形產(chǎn)品）所涵蓋的物流過程，進而可以找出最終產(chǎn)品消耗的物流成本。這樣分類的原因有：一是可以更好地把握產(chǎn)品物流成本的構(gòu)成來源；二是可以為物流成本的控制提供技術上的支持；三是能夠引起企業(yè)所有部門對物流成本管理的重視；四是有利于企業(yè)所有人員參與物流成本的控制過程。
三、企業(yè)物流成本的分配
物流成本分配的過程，按照ABC法基本分為兩個階段。
第一階段：每一個流程的物流成本即資源的消耗是由作業(yè)負擔的，這些作業(yè)對資源的消耗先分配到作業(yè)中心或者作業(yè)成本庫，分配的基礎叫作資源動因，即根據(jù)每一個作業(yè)中心的操作規(guī)范、操作流程的性質(zhì)的不同，譬如訂單處理中心的作業(yè)跟訂單有關、運輸中心的作業(yè)跟運輸距離有關，把資源先分配到作業(yè)中心。
第二階段；把作業(yè)消耗的資源按照作業(yè)動因分配到物流成本最終的載體——產(chǎn)品（有形產(chǎn)品或者無形產(chǎn)品）上，如作業(yè)中心的某一項作業(yè)所耗用的每個工人的時間t，用所有工人的平均時間來表示；這一部分的作業(yè)需要的工人數(shù)目M；這一部分的工人的平均每小時工資率s（假設這一部分的工人所做的作業(yè)完全一樣）；這一部分流程占用的固定資產(chǎn)的折舊費用z（管理者比較關心，因為這直接反映了這部分機器所占用的資金，直接影響了利潤和以后改造或者重置的成本問題，進而影響了企業(yè)未來的利潤）。我們可以用F=t*M*s+z來表示企業(yè)物流成本總和。
四、對模型的分析
這一部分的作業(yè)中，工人的平均時間用來表示個別時間，工人的平均工資用來表示個別工資，設備的折舊記作個別折舊，總的需要的工人數(shù)也叫個別工人數(shù)，分別計算它們和整個價值鏈的流程所耗用的每個工人（他們從事不同的作業(yè)）的平均時間、平均工資、平均折舊的比例，賦予它們各自的權(quán)重，就可以得出這個小的流程（簡單流程，因為把整個流程細分了，只取其中比較機械的、沒有重復的、沒有差異的一小部分的作業(yè)）所耗用的物流成本占整個流程的總的物流成本的比重，這樣就比較容易控制整個流程的某一部分的成本，進而分析整個制造業(yè)不同的每個流程的成本占所有流程的物流成本之和，分析每個流程所占的物流成本的比重，從而控制各個流程的物流成本。
在計算物流成本時要重點分析影響物流成本的各個要素和物流成本的相關性，即函數(shù)的相關性分析。
算出每個因素與物流成本的相關系數(shù)，根據(jù)相關系數(shù)的大小來判斷它們對物流成本影響的重要程度，為物流成本控制奠定堅實基礎。
相關性分析：物流企業(yè)以往的物流成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)的修正。
五、應用
【參考文獻】
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關鍵詞：競爭優(yōu)勢;價值流;成本控制
著名管理學家邁克爾波特在1985年《競爭優(yōu)勢》一書中提出價值鏈的概念，他認為源于價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、采購、物流等環(huán)節(jié)都有可能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢；管理者通過價值鏈分析，把注意力集中在關鍵環(huán)節(jié)上，使企業(yè)在競爭中處于不敗之地。企業(yè)的競爭優(yōu)勢具體表現(xiàn)在成本優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。對于制造業(yè)企業(yè)來說，成本優(yōu)勢很大程度上決定企業(yè)的未來發(fā)展，成本管理對于制造業(yè)企業(yè)至關重要。價值流是價值鏈的一個細化概念，其重點是分析與企業(yè)增值相關的活動和企業(yè)價值流動相匹配的企業(yè)活動流程?；趦r值流的視角，制造業(yè)企業(yè)以價值流動的角度進行成本控制，獲得成本優(yōu)勢對于制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展至關重要。
一、新商業(yè)模式下企業(yè)傳統(tǒng)成本控制面臨的困境
新商業(yè)模式不同于傳統(tǒng)商業(yè)模式，其特點是價值創(chuàng)造、以客戶需求為中心、以企業(yè)聯(lián)盟為載體、以應變速度為關鍵、以信息網(wǎng)絡為平臺。新商業(yè)模式對于成本控制管理的需求是符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，傳統(tǒng)的成本控制方式不能滿足此需求，其困境主要表現(xiàn)如下：
（一）流于形式
成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，企業(yè)應該對其充分重視，甚至上升到戰(zhàn)略高度，但是有些企業(yè)并未充分意識到這一點，企業(yè)的實施僅僅是應付了事，流于形式，管理方法僅僅是生搬硬套國家相關法律，成本管理缺乏執(zhí)行，忽略了成本管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。
（二）缺乏市場觀念，高效率并不意味高效益
成本是一個企業(yè)投入的表現(xiàn)，關乎企業(yè)的生產(chǎn)效率。低成本意味著高效率，表示少投入多產(chǎn)出，但未必就是高效益。我國許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本，眾所周知，產(chǎn)量的提高可以降低每個產(chǎn)品固定成本，簡單計算可知，產(chǎn)量的提高可以降低單位產(chǎn)品成本，在產(chǎn)品都可銷售出去的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。但是一味地提高產(chǎn)量并不一定賣得出去，這種忽略消費者需求的方法僅僅提高短期利潤，但可能會導致企業(yè)產(chǎn)品囤積，最后爆發(fā)企業(yè)危機。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高。
（三）管理手段落后不適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展
生產(chǎn)過程的成本管理僅僅是成本管理的一部分，雖然很重要，但僅僅是重視生產(chǎn)成本管理，企業(yè)也不會得到很好的發(fā)展。現(xiàn)實情況是，許多企業(yè)僅重視生產(chǎn)過程成本管理，忽視其他配套的成本管理，導致成本管理效果并不好。傳統(tǒng)成本管理方法導致一些企業(yè)成本管理缺乏科學性，成本預測、成本決策缺乏可行性、制度性；成本計劃也是缺乏可行性。此外，在傳統(tǒng)成本管理中，偏重財務成本核算，忽視管理成本核算；或只偏重生產(chǎn)成本的核算，而輕視產(chǎn)品設計成本和銷售成本的核算。成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現(xiàn)代化管理手段，缺乏成本管理數(shù)據(jù)庫，沒有形成成本管理網(wǎng)絡化、現(xiàn)代化。
（四）過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)
傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)方法僵硬，不能靈活多變，企業(yè)也陷入為降低成本而降低成本的怪圈，導致成本管理不能為管理者提供決策所需的信息，不能深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，更不能發(fā)現(xiàn)問題及時改善，從而誤導企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，阻礙企業(yè)發(fā)展。另外，傳統(tǒng)的成本管理對象局限于產(chǎn)品財務方面的信息，缺乏管理人員需要用到的信息和資源，導致管理人員對成本管理業(yè)不夠重視，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的作用。但是現(xiàn)代的企業(yè)需要彈性的成本管理，必然需要成本管理采用靈活的方法。
（五）成本信息背離現(xiàn)實
“業(yè)務量是影響成本的唯一因素”是傳統(tǒng)成本管理的基本假設，成本的核算過程不合乎現(xiàn)實。傳統(tǒng)非成本管理在過去行得通，主要是過去企業(yè)主要是高度勞動密集型企業(yè)。在這種企業(yè)里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來分配間接費用），不會對產(chǎn)品成本造成嚴重扭曲，背離現(xiàn)實。但在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生不合乎現(xiàn)實的現(xiàn)象：用在產(chǎn)品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用，而不是如實反映這二者的成本情況；分配越來越多與工時不相關的作業(yè)費用；忽略不同批量產(chǎn)品實際耗費的差異。使用傳統(tǒng)成本核算法將導致產(chǎn)品成本信息的嚴重扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。
二、價值流成本控制與其他控制理論比較
隨著企業(yè)管理的發(fā)展，成本控制領域與演繹發(fā)展了豐富的理論成果，主要包括作業(yè)成本控制理論、戰(zhàn)略成本控制理論和全面控制理論。
（一）價值流成本控制與作業(yè)成本控制
作業(yè)成本控制理論是斯朵伯斯教授于20世紀70年代提出，把成本控制深入到作業(yè)層面，重點集中在成本歸集，即把某項成本的原因精確歸集到對應單位中。價值流成本控制與作業(yè)成本控制的差異主要表現(xiàn)在：一方面，出發(fā)點不同。計劃是企業(yè)作業(yè)成本控制的出發(fā)點，在企業(yè)進行某作業(yè)前，需要制定計劃，確定企業(yè)目標和控制因素。而價值流成本控制的出發(fā)點是價值流動，關注并控制影響價值流動的因素。另一方面，控制流程不同。作業(yè)成本控制的控制流程是從確定控制程序、判斷作業(yè)中心出發(fā)，然后將費用歸集到明細賬，計算并分配費用到各個作業(yè)，最后計算成本。通過作業(yè)成本控制，管理者可以確定成本，并確認最為增值的企業(yè)活動，對企業(yè)資源進行優(yōu)化，改善成本，提高企業(yè)績效。價值流成本控制的控制流程是：理清價值增值過程———分析影響因素———確定價值流。
（二）價值流成本控制與戰(zhàn)略成本控制
關于戰(zhàn)略成本控制，威爾遜給出了較明確的定義：“它是一種更高層次上的問題，強調(diào)管理成本的重點，它是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的，以便能在競爭激烈的市場中保持良好的競爭優(yōu)勢?！鳖櫭剂x，戰(zhàn)略成本控制是站在戰(zhàn)略的高度思考成本控制問題，將成本控制融入企業(yè)戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。價值流成本控制與戰(zhàn)略成本控制的相異表現(xiàn)在：其一，手段不同。戰(zhàn)略成本控制的手段主要是戰(zhàn)略分析方法，包括：標桿分析成、SWOT分析分析和成本決擇分析等；而價值流成本控制是通過增值分析，研究企業(yè)成本控制欲價值流的問題。其二，角度不同。戰(zhàn)略成本控制是站在戰(zhàn)略的高度來分析企業(yè)成本控制問題，具體來說，在進行企業(yè)活動時，監(jiān)察成本是否有所偏離戰(zhàn)略，及時糾正，確保戰(zhàn)略實現(xiàn)。
（三）價值流成本控制與全面成本控制
全面成本控制重點在“全面”，指的是全面審視企業(yè)活動，全面持續(xù)改進問題。價值流成本控制與全面成本控制的差異表現(xiàn)在：其一，手段不同。全面成本控制重視“全面”，在可利用的資源內(nèi)，對各項企業(yè)活動產(chǎn)生的費用進行全面的研究，進而開展一系列改善措施。而價值流成本控制則是運用一切可利用的方法來進行成本控制。其二，思路不同。全面成本控制的基本思路是：在保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎上，利用全面成本控制的方法，進行考核評比，優(yōu)化企業(yè)成本，而價值流成本控制方法的基本思路是從價值增值和降低耗費。
三、價值流理論在制造業(yè)成本控制中的設計
價值流成本設計包括5個關鍵步驟，依次是：設計視角的確定、目標定位的確定、控制標準的確定、驅(qū)動因素的確定和建立控制中心。
（一）設計視角的確定
根據(jù)國內(nèi)外已有文獻可以發(fā)現(xiàn)，運用價值流理論，成本控制可以從行為，組織結(jié)構(gòu)，技術和環(huán)境四個視角進行設計。其一，行為視角：將企業(yè)的持續(xù)競爭力歸咎于組織行為特征，比如組織文化、組織成員關系等等。其二，組織和結(jié)構(gòu)視角：探討組織結(jié)構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)的改變對價值流成本管理績效的影響。其三，技術視角：研究實現(xiàn)價值流成本管理的技術，主要包括目標成本法和作業(yè)成本法。其四，環(huán)境視角：研究環(huán)境因素的改變對價值流成本管理的影響。
（二）目標定位的確定
目標定位的三個方面是：其一，企業(yè)內(nèi)部價值流分析。內(nèi)部價值流是企業(yè)活動的紐帶，連接的是從原材料到消費者獲取產(chǎn)品的全流程，企業(yè)內(nèi)價值增值的全過程。企業(yè)內(nèi)部價值流分析可以幫助管理者用全局眼光確定如何來降低成本，提高企業(yè)績效。其二，供應鏈價值流分析。供應鏈價值流分析的目的是讓企業(yè)在關注自身發(fā)展的同時，也時時關注經(jīng)濟大環(huán)境的變化，整合資源，提高競爭力。其三，對手價值流分析。對手價值流分析的目的是找出企業(yè)自身的優(yōu)劣勢的同時，確定對手的優(yōu)劣勢，據(jù)此制定競爭戰(zhàn)略，提高企業(yè)競爭能力。
（三）控制標準的確定
廣泛意義上的價值流成本控制標準包括：價值流成本管理控制內(nèi)容和價值流成本控制標準的種類兩部分。價值流成本控制標準的內(nèi)容含有采購資源標準和消耗資源標準。采購資源標準是指預算時企業(yè)活動的資源需求，但并不確定總的成本標準，僅確定單元驅(qū)動因素的成本標準；消耗資源標準是基于生產(chǎn)過程中驅(qū)動因素的消耗情況而制定的。價值鏈成本控制標準的種類包括結(jié)構(gòu)性控制標準和生產(chǎn)經(jīng)營性控制標準。結(jié)構(gòu)性控制標準是指合理的企業(yè)結(jié)構(gòu)上成本，使得企業(yè)獲得競爭力；生產(chǎn)經(jīng)營性控制標準與作業(yè)成本控制標準相似，是指分析成本驅(qū)動因素及其原因和各因素之間彈性。
（四）成本驅(qū)動因素的確定
成本驅(qū)動因素指的是對成本習性產(chǎn)生影響的因素，其中成本習性為經(jīng)營活動與成本相互間關系。成本驅(qū)動因素會引發(fā)價值活動，通過分析成本驅(qū)動因素和價值活動的關系，分析成本驅(qū)動因素對價值活動的影響，深刻把握成本驅(qū)動因素。成本驅(qū)動因素的確定需要先分類后識別。（1）成本驅(qū)動因素分類。成本驅(qū)動因素主要可以分為兩種大類，八種小類。具體來看，結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素指的是企業(yè)生產(chǎn)過程中與生產(chǎn)直接相關和與戰(zhàn)略實現(xiàn)相關的成本驅(qū)動因素，涵蓋：活動范圍、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營技術、作業(yè)經(jīng)營、產(chǎn)品多樣性。執(zhí)行性成本驅(qū)動因素指的是與企業(yè)執(zhí)行相關的成本驅(qū)動因素，包括：活動聯(lián)系、生產(chǎn)能力、企業(yè)向心力、影響力度。（2）成本驅(qū)動因素的識別。識別成本驅(qū)動因素是價值流成本管理的關鍵環(huán)節(jié)，對實施價值流成本管理至關重要。識別成本驅(qū)動因素的方法有很多，主要包括成本驅(qū)動因素的相互作用和成本驅(qū)動因素的量化。不同成本驅(qū)動因素間具有相互作用，可能是正向的加強，也有可能是負向的減弱。識別是哪種相互作用對確定價值流活動因素性質(zhì)至關重要。此外，研究發(fā)現(xiàn)這兩種相互作用的關聯(lián)性很大，很難區(qū)分。所以，企業(yè)在分析成本驅(qū)動因素相互作用時，必須高度重視，進行深度分析，才能理清成本驅(qū)動因素的相互作用。成本驅(qū)動因素的量化可以分為三步驟：其一，比例，即成本驅(qū)動因素占總成本的大小；其二，影響力，即這項成本驅(qū)動因素對作業(yè)的影響情況；其三，與競爭對手比較，即競爭對手是如何定位該成本驅(qū)動因素的，比例和影響力有何不同。
（五）價值成本控制體系的建立
（1）職能型組織結(jié)構(gòu)。職權(quán)明晰是成本控制的基礎，可以確保成本責任歸屬，提高效率，也有利于發(fā)現(xiàn)問題。以價值流為基礎，分割建立價值流小組。依據(jù)工作性質(zhì)和責任性質(zhì)的不同，分割建立各個價值流小組，每一個小組為一個獨立的價值成本控制體系，實施獨立領導，為企業(yè)開源節(jié)流。雖然每個價值流小組有其自己的目標，但所有小組的目標是與企業(yè)整體目標相一致的，為企業(yè)戰(zhàn)略服務，為企業(yè)發(fā)展服務。（2）繪制價值流流程圖。價值流流程圖制定過程是指在研究原材料到消費者整個價值流程的基礎上，計算每項作業(yè)耗費時間，記錄物流、信息流、資金流和價值的流動，分析資源是否有浪費及其原因，制定改善方案，最小化成本，最后統(tǒng)籌考察企業(yè)每個單元價值流狀況，制定新的價值流程圖。（3）價值流信息的網(wǎng)絡化。隨著科學技術的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的普及，企業(yè)將網(wǎng)絡技術運用到日常管理是必然的選擇。通過網(wǎng)絡化，可以實現(xiàn)對企業(yè)實時監(jiān)控，隨時調(diào)整。價值流信息的網(wǎng)絡化，可以將已有的成本控制數(shù)據(jù)結(jié)合價值流成本控制思想，建立價值流成本控制數(shù)據(jù)庫。價值流集成數(shù)據(jù)庫的建立有利于監(jiān)控分析企業(yè)相關活動，降低不必要的耗費，提高企業(yè)效率，進而提升企業(yè)競爭力。
四、價值流理論在制造業(yè)成本控制中的運行
價值流理論在制造業(yè)成本控制中的運行的評價包括5個方面：評價經(jīng)濟效益、價值流評價指標、確定評價標準、價值流優(yōu)化和評價方法。
（一）評價經(jīng)濟效益
企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品、創(chuàng)造價值的同時，肯定也要承擔相應的成本，成本之間又存在一定聯(lián)系。評價企業(yè)經(jīng)濟效益甚至價值流上各個環(huán)節(jié)經(jīng)濟效益，就要理清企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營活動情況、企業(yè)資源耗費情況、相應成本情況和企業(yè)增值情況，再進行分析。
（二）價值流評價指標
不同的評價指標服務于不同的目的。價值流成本管理的目的是最大化企業(yè)價值，最小化企業(yè)成本。因此，對于價值流評價通常選取兩類指標：企業(yè)價值增值程度和價值鏈優(yōu)化程度。一方面，企業(yè)價值的變動既可以指企業(yè)市場價值的變動，也可以指企業(yè)利潤的變動?，F(xiàn)實情況下，企業(yè)價值增值指標的首選是企業(yè)市值的增減變動，在無法獲得公司市值的信息情況下，選取利潤類指標作為衡量企業(yè)價值增值的替代指標。另一方面，價值流優(yōu)化程度體現(xiàn)在數(shù)量、質(zhì)量和時間三個方面：數(shù)量方面的優(yōu)化主要目的是達到帕累托最優(yōu)。在分析價值活動數(shù)量的基礎上，運用帕累托分析，刪掉無意義的價值活動，提高效率。質(zhì)量方面的優(yōu)化目的是在不影響現(xiàn)有產(chǎn)量下，提高產(chǎn)品質(zhì)量。通過分析價值活動中的函數(shù)關系，適時調(diào)整，達到質(zhì)量優(yōu)化的目的。價值流優(yōu)化的時間方面指高效利用時間資源，及時完成訂單，并有臨時任務處理能力，以滿足市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求。這類指標可用生產(chǎn)周期，顧客需求反映時間和存貨，應收賬款周轉(zhuǎn)率等來衡量。
（三）確定評價標準
實施價值流成本管理的效果要與實施前進行對比，與預期比較，與其他企業(yè)進行對比，才能評價。實施價值流管理前企業(yè)的評價指標實際數(shù)、價值流優(yōu)化方案預期指標數(shù)、同行先進企業(yè)評價指標實際數(shù)是最為常見的三種指標方法。其中，實施價值流管理前企業(yè)的評價指標實際數(shù)的企業(yè)在進行價值流成本管理前，企業(yè)價值、產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)周期等指標有一特定數(shù)值，企業(yè)可將這些數(shù)值作為基數(shù)，然后比較實施價值流成本管理后這些指標數(shù)的變化，以判斷價值增值程度和價值流優(yōu)化程度有否改善。而實施價值流優(yōu)化方案預期指標數(shù)的企業(yè)在進行價值流成本管理前，一般會制定計劃和設定預期可達到的指標數(shù)。企業(yè)對價值流成本管理評估時，可以把實際數(shù)與預期數(shù)進行比較，如果有差距，分析原因，可調(diào)整預期指數(shù)也可以改善價值流成本管理實施情況。同行先進企業(yè)評價指標實際數(shù)這種方法類似于標桿法，利用同行先進企業(yè)的評價指標作為參考，可以分析企業(yè)與先進企業(yè)之間的差距，發(fā)現(xiàn)問題，改善現(xiàn)狀。以上三種方法都有相應的缺點，較為片面，比如，與實際數(shù)的比較，不能發(fā)現(xiàn)實施價值流成本管理究竟有沒有達到目標；與預期數(shù)比較，預期數(shù)的設定有主觀性；與先進企業(yè)比較，企業(yè)之間有條件的客觀差距，不能把先進企業(yè)的做法生搬硬套。在實際操作中，可以綜合三種評價方法，使得評價結(jié)果客觀、公正。
（四）價值流優(yōu)化
價值流上活動的性質(zhì)不盡相同，需要運用的優(yōu)化方法也相應的會不一樣，這會導致一定的不協(xié)調(diào)，主要體現(xiàn)在數(shù)量、質(zhì)量、時間和經(jīng)濟效益四個方面。這四種不協(xié)調(diào)中，數(shù)量、質(zhì)量、時間上的不協(xié)調(diào)更容易被發(fā)現(xiàn)也較容易解決；相比之下，價值流在經(jīng)濟效益上的不協(xié)調(diào)并不一定會被立刻發(fā)現(xiàn)，而且造成原因也可能多種多樣。對于經(jīng)濟效益上的不協(xié)調(diào)，首先要發(fā)現(xiàn)不協(xié)調(diào)。發(fā)現(xiàn)不協(xié)調(diào)有以下方法：一種是非系統(tǒng)方法，即通過對價值流上某一個環(huán)節(jié)進行觀察分析以發(fā)現(xiàn)問題的思路，包括聽取優(yōu)秀員工的意見、聽取專家的意見；另一種是系統(tǒng)分析方法，即通過對企業(yè)價值流進行系統(tǒng)分析以發(fā)現(xiàn)不協(xié)調(diào)的方法，例如價值工程法。在發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟效益的不協(xié)調(diào)基礎上，可根據(jù)不協(xié)調(diào)的原因，分別進行優(yōu)化，解決問題，實現(xiàn)價值流優(yōu)化的目標。
（五）評價方法
研究發(fā)現(xiàn)，在眾多績效評價方法中平衡計分卡評價法最適用于價值流成本管理評價。平衡計分卡不僅包括財務的評價，還包括內(nèi)部經(jīng)營、客戶和學習和成長另外三個指標，強調(diào)從發(fā)展的角度全方位評價經(jīng)營價值流成本管理。而且多維度評價評價價值流成本管理，有利于細化各個部分的優(yōu)勢與不足，為改進措施提供方向。總之，激烈的市場競爭對企業(yè)的生存和發(fā)展提出了嚴峻挑戰(zhàn)，擁有獨特持續(xù)的競爭優(yōu)勢有利于企業(yè)立于不敗之地?；趦r值流的成本控制不同于傳統(tǒng)的成本控制，從創(chuàng)造價值出發(fā)，成本是為創(chuàng)造價值而必須的，“價值創(chuàng)造—成本發(fā)生—創(chuàng)造價值”的良性循環(huán)，為企業(yè)成本控制開辟了一方新的天地。
作者:張東暉 單位:浙江天平會計師事務所有限公司
參考文獻：
［1］魏士銀：《制造業(yè)成本控制方法和實施的探索》，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學2008年碩士學位論文。
［2］劉均敏、孫曉平：《傳統(tǒng)成本管理的缺陷及其成因》，《企業(yè)改革與管理》2006年第8期。
[關鍵詞]裝備制造業(yè)；價值群；成本控制
一、關于裝備制造業(yè)成本控制研究
隨著世界經(jīng)濟全球化進程的加快及國際競爭越來越激烈，企業(yè)管理者所面臨的最具挑戰(zhàn)性的問題是如何進行成本控制從而保證可持續(xù)發(fā)展。
（一）裝備制造業(yè)成本控制分析
顧穎等（2005）通過中國和德國裝備制造業(yè)優(yōu)劣比較分析，指出中國裝備制造業(yè)研究開發(fā)投入過少，生產(chǎn)要素成本較低，提出中國裝備制造業(yè)要對低價格的原材料要素和低價的產(chǎn)品進行有效的管理，方能發(fā)揮制造業(yè)價低的競爭優(yōu)勢。加大研發(fā)投入充分利用工業(yè)品的易耗性特點及時不斷為目標企業(yè)更新產(chǎn)品，從而打造企業(yè)產(chǎn)品品牌。
陳占奪（2006）認為，目前裝備制造業(yè)成本控制存在著僅重視了企業(yè)內(nèi)部控制，對供應商控制力度不夠；控制起點太晚，很多成本已經(jīng)剛性化；諸多經(jīng)營風險也是影響成本的重要因素等。
畢泗平（2009）指出裝備制造項目產(chǎn)品自主研發(fā)能力差，裝備制造產(chǎn)品成本控制水平低，項目贏利能力小，按期交貨能力差，客戶滿意度不高。提出建立裝備制造業(yè)柔性制造模式，提高企業(yè)資源的利用效率。
李艷芳等（2010）以為例指出針對供應商、企業(yè)內(nèi)部和顧客進行基于流程的作業(yè)成本管理方法來解決河北省裝備制造業(yè)存在的問題，包括忽略生產(chǎn)過程之外的成本控制，成本動因考慮不全，把產(chǎn)品量作為衡量成本高低的唯一因素等。
（二）裝備制造業(yè)成本控制方法應用
吳君民（2008）構(gòu)筑了大型單件小批制造企業(yè)和諧成本控制體系，對船舶制造企業(yè)成本控制采用作業(yè)成本法和目標成本法結(jié)合的方法，用低成本戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力。王澤宇等（2008）指出生產(chǎn)業(yè)的發(fā)展可以降低裝備制造業(yè)集群的交易成本，為其提供必要的智力服務和勞動力資源，有助提升裝備制造業(yè)集群競爭力。王飛等（2010）認為，裝備制造業(yè)成本控制的關鍵在于前饋控制，把裝備的全壽命周期費用標準作為目標來控制研發(fā)成本，把研發(fā)過程成本控制作為整個項目成本控制起點。
綜上所述，學者們對于對裝備制造業(yè)的成本控制的研究大多數(shù)還停留在就成本而論成本的階段。但是慢慢開始傾向于從戰(zhàn)略管理的角度研究裝備制造業(yè)成本控制。
二、關于價值群理論研究
價值群思想綜合了戰(zhàn)略思想和供應鏈管理方面的重要理論成果，建立在戰(zhàn)略管理、價值工程、市場營銷、系統(tǒng)論等學科發(fā)展基礎之上，是對管理學理論的重要貢獻。
Richard Normann和Rafael Ramirez（1993）認為，當今競爭環(huán)境下戰(zhàn)略不再是沿價值鏈定位一套固定活動的事情，成功企業(yè)不只是增加價值而是再造價值。由此，他們提出了價值群的概念。1997年，克萊頓·M·克里斯坦森提出“價值網(wǎng)絡”的概念，企業(yè)需要在價值網(wǎng)絡這個大環(huán)境中與供應商以及銷售渠道合作伙伴進行合作，確立自己的成本結(jié)構(gòu)和經(jīng)營流程。其價值網(wǎng)絡概念與Richard Normann等的價值群概念具有異曲同工之妙。
價值群作為一種戰(zhàn)略理論也受到了國內(nèi)學者的關注。李垣和劉益（2001）在分析傳統(tǒng)競爭邏輯通過價值鏈模型長期影響著企業(yè)思維時指出了價值鏈模型的局限性，提出了價值網(wǎng)絡對企業(yè)價值創(chuàng)造活動影響的特點。
謝勇（2005）則認為，“價值群”是在信息技術和顧客價值急劇變化的新經(jīng)濟時代對“價值鏈”的重新詮釋，并針對動態(tài)價值群的協(xié)同問題進行了研究，初步探討了其模型和方法。
周愛香和黃微平（2005）指出價值群考慮的不僅是企業(yè)本身還包括各利益相關者的價值增值過程，從價值群角度考慮價值活動更有利于企業(yè)長期發(fā)展。
黃曉嵐（2007）認為傳統(tǒng)的價值鏈束縛著企業(yè)管理者重構(gòu)新的商業(yè)模式，價值群作為一個立體網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)可以縮短距離將不同時空的資源利用起來，突破了原有的鏈狀思維模式。趙全民（2008）指出為從戰(zhàn)略上構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢應重視企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，從價值群的視野來真正為顧客創(chuàng)造價值。
三、關于價值群與成本控制相結(jié)合的研究
隨著價值群理論的不斷完善，大家開始嘗試將價值群理論應用于企業(yè)成本管理。應劍華、王培欣（2007）提出交互性戰(zhàn)略成本管理思路，要求企業(yè)調(diào)動整個價值群即包括供應商、經(jīng)銷商、合作伙伴和顧客在內(nèi)，重新安排他們各自的角色以及關系，為新的整體創(chuàng)造價值。
毛彥琴（2010）回顧了路橋工程企業(yè)成本管理與控制，介紹了價值工程過渡到價值鏈的成本分析過程，指出了利用價值網(wǎng)絡來分析、管理、控制成本的創(chuàng)新理念方向。張新麗（2012）對價值群以及復雜產(chǎn)品成本控制進行了綜述，并且針對裝備制造業(yè)復雜產(chǎn)品的特性，運用價值群理論提出基于流程的裝備制造業(yè)復雜產(chǎn)品成本控制。
一、制造業(yè)物流成本概述
（一）制造業(yè)物流成本概念 本文所指的物流成本主要是指，從制造企業(yè)的原料采購到廢品回收和廢棄物處理的一系列過程中所產(chǎn)生的全部費用。產(chǎn)生物流成本的具體環(huán)節(jié)主要包括：原材料供應、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售以及廢品回收等。
（二）制造業(yè)物流成本特點 一是系統(tǒng)性。制造業(yè)的物流成本在采購、生產(chǎn)、銷售以及回收的每一個環(huán)節(jié)都有所體現(xiàn)?？梢哉f，其貫穿于制造業(yè)的核心業(yè)務始終。由此可知，其具有明顯的系統(tǒng)性。二是隱蔽性。目前，國內(nèi)外在物流成本管理方面仍是缺乏實踐經(jīng)驗的。例如：在制造業(yè)內(nèi)部，人們很容易發(fā)現(xiàn)搬運費、運輸費之類的顯性成本，但是，像企業(yè)內(nèi)利息或者呆滯產(chǎn)品成本之類的隱形成本則很難發(fā)現(xiàn)。由于缺乏對隱形成本的有效估算，人們往往在日常管理中，只能看到“冰山一角”。由此可見，制造業(yè)物流成本具有隱蔽性是毋庸置疑的。三是效益背反性。制造業(yè)的物流成本管理中，某些活動的物流成本往往因為另一些活動成本的降低而提高，從而產(chǎn)生彼此沖突問題。這一現(xiàn)象反映出制造業(yè)物流成本的效益背反性。
二、制造業(yè)物流成本控制存在的問題
（一）缺乏物流成本控制的先進理念 粗放式的物流成本管理模式使得我國制造企業(yè)對歐美等發(fā)達國家高度重視的“第三利潤源”視而不見。國內(nèi)的很多制造企業(yè)并沒有真正地意識到物流成本管理優(yōu)化能夠有效降低企業(yè)的整體經(jīng)營成本，提高企業(yè)的國內(nèi)外市場競爭能力。例如：在具體的物流成本管理中，企業(yè)往往遵循的管理模式仍是滯后的“重商流，輕物流，大采購，小批發(fā)”，這與歐美發(fā)達國家的現(xiàn)代化物流管理理念背道而馳。
（二）缺乏健全的物流成本核算制度 物流成本涉及面廣，流通環(huán)節(jié)多等特點致使制造業(yè)物流成本核算難度偏大，需要為其配置健全的核算制度。但是，就國內(nèi)管理現(xiàn)狀來看，多數(shù)制造企業(yè)并沒有為其構(gòu)建獨立的會計科目，很多物流成本支出常常混在銷售或者管理費用賬戶里。這使得庫存呆滯產(chǎn)品成本等隱形成本被忽視掉，進而嚴重地影響到企業(yè)的物流成本信息的真實性和準確性，以至于企業(yè)的物流成本控制在缺乏重要參考信息的前提下無法得到有效實現(xiàn)。
（三）企業(yè)物流信息化建設滯后性明顯 隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡信息技術的快速發(fā)展，資源共享已經(jīng)成為了現(xiàn)實，這對于制造企業(yè)的物流成本控制來講，無疑是極大的推動力量。但是，由于國內(nèi)制造業(yè)物流信息技術水平良莠不齊，很多企業(yè)的信息化建設相對滯后，以至于其物流作業(yè)仍處于低效率水平，這嚴重地影響到企業(yè)的物流成本降低能力。例如：部分制造企業(yè)并沒有運用EDI等信息資源共享技術，在訂貨、發(fā)貨等職能方面仍是沿用傳統(tǒng)模式，如此，企業(yè)在市場信息的反應能力上明顯弱于其他同行企業(yè)，從而造成企業(yè)物流不暢，各物流環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)度不夠以及效率過低等，從而導致物流成本增加。
（四）缺乏高素質(zhì)的物流人才 要想真正提高企業(yè)的物流成本管理水平，沒有高素質(zhì)的管理人才是不行的。然而，這一人才不足問題卻是在國內(nèi)的制造業(yè)物流成本控制方面體現(xiàn)得比較明顯。由于國內(nèi)尚未形成完善的物流人才培養(yǎng)以及開發(fā)機制，以至于現(xiàn)代化的物流成本控制人才遠遠不能滿足企業(yè)的人才需求。而傳統(tǒng)培養(yǎng)理念打造出來的物流管理人才已經(jīng)很難滿足當前的社會需求。
三、基于作業(yè)成本法的物流成本控制優(yōu)化
（一）物流成本事前預算控制 具體有：
（1）對銷售利潤的有關指標進行預算。對企業(yè)產(chǎn)品銷售利潤的有效預測，能夠促使企業(yè)的物流成本預算更加地科學、合理。其主要的預測指標包括：客戶的訂單量預測、產(chǎn)品的市場需求量預測、勞務成本預測以及產(chǎn)品和客戶的結(jié)構(gòu)預測等。
（2）資源和作業(yè)的需求量預測。基于作業(yè)的物流成本預算模式已經(jīng)將分析的內(nèi)容深入到了作業(yè)層面，這便要求企業(yè)在對資源和作業(yè)預測時，必須從“質(zhì)”和“量”兩方面入手。從“量”上來講，借助上一階段的產(chǎn)量和銷量以及客戶和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)預測，對需要的作業(yè)量進一步準確預測，從而預測出最終的資源需求量。從“質(zhì)”上講，就是盡量避免增值作業(yè)發(fā)生，對各增值作業(yè)組合進行優(yōu)化，推動作業(yè)運行效率提高。
（3）構(gòu)建績效評價系統(tǒng)。企業(yè)在將總的預算目標分解成為若干的分目標，并將其分配到作業(yè)層面之后，還會為作業(yè)層面工作人員制定任務完成目標，這時，勢必會有一個衡量標準，用來衡量任務的完成情況。而這一標準的制定水平高低則是作業(yè)完成效果好壞的重要影響因素。所以，企業(yè)要建立完善、合理的績效評價系統(tǒng)，有效推動作業(yè)完成質(zhì)量。其中，作業(yè)完成的衡量標準主要包括財務指標和非財務指標。
（4）對預算執(zhí)行情況的分析和控制。預算在執(zhí)行過程中，受到實際因素的影響，未必能夠真正達到預期的理想效果。所以，管理人員要在其執(zhí)行過程中，做好分析和控制工作。具體來講，就是根據(jù)每一項作業(yè)完成質(zhì)量的衡量標準對實際的執(zhí)行情況進行分析，找出其中存在的問題，并指導工作人員有效改正，從而達到優(yōu)化預算執(zhí)行，實現(xiàn)預算目標的目的。
（5）對預算執(zhí)行的結(jié)果進行評估。參照預算額，對預算的執(zhí)行情況進行評估。例如：作業(yè)成本的控制情況等。同時，根據(jù)評估結(jié)果，對有關的負責人進行獎勵或者懲罰，以促使其對自身進一步加強管理，從而實現(xiàn)預算目標的優(yōu)質(zhì)完成，推動企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。
（二）物流成本事中控制 主要包括：
（1）供應環(huán)節(jié)物流成本控制。供應物流是企業(yè)整體物流的初始階段，盡管確保供應是根本目標，但是，降低成本亦是該環(huán)節(jié)的重要任務。具體執(zhí)行過程中需要注意以下幾點：一是優(yōu)選供貨商。制造企業(yè)在選擇供貨商時，應從產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時間以及產(chǎn)量等方面對供貨商的能力進行綜合評估，務必選擇綜合成本最少的供貨商，確保企業(yè)的供應環(huán)節(jié)物流成本最低；二是采購管理模式現(xiàn)代化。先進的現(xiàn)代化采購管理理念是降低物流成本的重要保障。例如：準時采購模式、訂單采購模式以及集中采購模式等。為了節(jié)約物流成本，中小型企業(yè)還可以借助聯(lián)合采購等模式，從而實現(xiàn)“成本降低，利潤提高”目標。不僅如此，隨著網(wǎng)絡的快速發(fā)展，網(wǎng)上訂購或者“期貨”訂購等現(xiàn)代化采購模式也是非常適用于降低企業(yè)物流成本的采購模式；三是加強同供貨商的戰(zhàn)略合作。制造企業(yè)要想在風云變幻的市場競爭環(huán)境中立足與發(fā)展，就必須對“合作，雙贏”深入認識，并將其充分體現(xiàn)在實際的運營過程中。具體而言，制造企業(yè)要本著“互惠、互利”的原則，與上下游的供應商建立起長久、穩(wěn)定的合作關系，從而在信息共享的優(yōu)勢下，實現(xiàn)采購成本的最優(yōu)控制；四是實現(xiàn)供應環(huán)節(jié)物流作業(yè)的效率化。供銷物流的“交叉化”，不僅能夠大幅度提高企業(yè)物流作業(yè)的效率，還能夠從根本上實現(xiàn)物流成本降低。所以，企業(yè)在供銷過程中，要盡可能采取“集中發(fā)貨”和“往返運輸”模式，降低供應成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤增加。
（2）產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)物流成本控制。作為企業(yè)的核心環(huán)節(jié)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)同樣是物流成本控制的關鍵環(huán)節(jié)。在這個原料流入到成品流出的動態(tài)過程中，企業(yè)的物流成本控制要注重整體性以及協(xié)調(diào)性。具體包括：一是對產(chǎn)品的設計和開發(fā)進行優(yōu)化。產(chǎn)品的更新與完善是提高市場競爭力以及降低生產(chǎn)成本的重要環(huán)節(jié)。所以，企業(yè)要從技術可行性和可盈利性等方面綜合考慮，有效保障源頭階段的作業(yè)成本控制。二是確保生產(chǎn)流程的科學化。積極構(gòu)建同生產(chǎn)活動、生產(chǎn)周期相協(xié)調(diào)的生產(chǎn)物流，有效保障生產(chǎn)計劃的順利完成，避免企業(yè)不必要的額外生產(chǎn)成本出現(xiàn)。
（3）銷售物流成本有效控制。一是以市場需求為前提，對訂單管理進行優(yōu)化。賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，指明了制造企業(yè)訂單管理的創(chuàng)新方向。那就是在訂單管理過程中，企業(yè)要在對產(chǎn)品市場需求進行充分調(diào)查的前提下，盡可能地實現(xiàn)訂單與銷售物流活動的協(xié)調(diào)發(fā)展，從而借助物流效率的提高，降低企業(yè)的銷售物流成本。二是實現(xiàn)企業(yè)物流配送的效率化。產(chǎn)品“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，勢必會促使消費市場多樣化和個性化。在該趨勢下，小批量、多頻率物流已經(jīng)成為大勢所趨，如果不能在配送方式上做出及時優(yōu)化調(diào)整，很容易因為配送成本增加，導致制造企業(yè)的銷售成本提高。所以，制造企業(yè)需要在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)物流的統(tǒng)一化，并在同一層面上，與相關企業(yè)實現(xiàn)物流共享。借助水平和垂直兩方面的物流協(xié)調(diào)、整合，實現(xiàn)資源共享與優(yōu)化，從而在銷售物流上降低企業(yè)的管理成本。三是推動商流與物流的分離。傳統(tǒng)的“一單一送”銷售模式已經(jīng)在專業(yè)化、分工化以及市場一體化的社會模式中失去了原本的功效，并且，已經(jīng)成為阻礙企業(yè)物流成本降低的重要所在。為了更好地適應社會發(fā)展，促進企業(yè)的健康發(fā)展，制造企業(yè)需要徹底地將商流與物流分開管理。具體來講，就是要實現(xiàn)訂貨與產(chǎn)品配送分離、銷售與物流設施分離。如此，既能夠?qū)崿F(xiàn)銷售部門的銷售活動專業(yè)化、合理化，降低銷售成本，還能夠幫助企業(yè)更好地運用現(xiàn)代化的物流管理理念，在滿足服務質(zhì)量的前提下，最大限度地實現(xiàn)物流成本管理目標。四是加強顧客的服務質(zhì)量。首先要確保交貨質(zhì)量，盡可能保證交到客戶手中的產(chǎn)品是保質(zhì)保量的，并且及時、高效。其次要確保物流的服務質(zhì)量，配送過程中的服務質(zhì)量關系到潛在客戶的開發(fā)質(zhì)量以及新客戶的業(yè)務量多少，這對于提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益非常重要。所以，在服務過程中，要給予客戶所想、所需，盡可能滿足客戶的個性化需求，從而盡可能提高客戶的滿意度，使其對企業(yè)產(chǎn)生信賴感和認同感，促使企業(yè)與客戶之間的銷售關系更加穩(wěn)定。
（三）物流成本事后控制 制造企業(yè)的物流成本的事后控制工作主要涉及到企業(yè)物流成本控制的績效評估。其中，構(gòu)建科學、有效的評估指標體系是非常重要的，因為企業(yè)在對自身物流成本控制效果進行評估時，其是重要的衡量標準。具體的評估指標體系包括以下幾個方面：
（1）供應環(huán)節(jié)物流成本控制績效評估指標。包括：采購訂單完成率；原料準時交貨率；原料來料的合格率；采購成本的降低率。
（2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)物流成本控制評估指標。包括：研發(fā)費用率；新產(chǎn)品開發(fā)率；生產(chǎn)能力利用率；設備投入增加率；產(chǎn)品合格率；生產(chǎn)計劃完成率。
（3）銷售物流成本控制績效評價指標。包括：訂單處理正確率；準確交貨率；準時交貨率；商品完好率；市場占有率；客戶滿意率；新客戶開發(fā)能力。
總之，隨著我國經(jīng)濟建設的快速發(fā)展，各省市之間的交通運輸業(yè)越來越發(fā)達，使得不同地區(qū)的物流服務質(zhì)量顯著提高。這為制造企業(yè)的產(chǎn)品運輸以及原料購進提供了諸多便利，使其效率大幅度提高，運送時間明顯縮短。然而，盡管在一定程度上使得制造業(yè)的物流成本有所降低，但是，在諸多因素的影響下，還存在著很多的制約因素有待完善。
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關鍵詞：制造業(yè)；市場競爭；成本管控
制造業(yè)是一個國家生產(chǎn)能力的集中反映，同時也是國民經(jīng)濟的命脈之所在。近些年來，伴隨著我國社會經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，制造行業(yè)也獲益良多，但市場競爭壓力的加劇也是毋庸置疑的事實。對于制造企業(yè)而言，所面臨的競爭包括生產(chǎn)能力、技術研發(fā)、市場價格等等。此外，企業(yè)內(nèi)部建設以及成本管控也是制造企業(yè)所必須關注的問題。在當前的社會經(jīng)濟環(huán)境之下，制造企業(yè)如何做好成本管控是我們所需思考的問題。
一、制造企業(yè)成本管控概述
（一）成本管控的基本內(nèi)容
成本管控的內(nèi)容相對復雜，所涉項目繁多，大致可以細分為如下幾個方面：計劃、預測、決策、核算、控制、分析等。其中，計劃以及預測屬成本管控的基本內(nèi)容，預測是前提，計劃是建立在預測之上所編制的方案，缺乏預測、計劃的成本管控計劃，不足以發(fā)揮實效。成本計劃也是成本控制以及分析工作所依仗的數(shù)據(jù)，根本管控的關鍵點在于決策。成本核算則指通過計算性手段，用以評估成本控制的具體效果。此外，成本核算的另一層價值在于為成本管控工作之中的各個環(huán)節(jié)提供相應的信息支持，并對核算所出具的信息進行分析比較，進一步明確成本目標、計劃產(chǎn)生差距的主要原因，制訂完善的方案。
（二）制造企業(yè)成本管控的作用
現(xiàn)代化企業(yè)的競爭，尤其是制造企業(yè)的競爭，實質(zhì)上就是價格的競爭，成本是影響價格的主要因素，因此，在某種角度來說，制造企業(yè)之間的競爭，即成本間的競爭。再者，考慮到多數(shù)制造企業(yè)均以利潤最大化作為財務管理工作的基本目標。利潤受多種因素的影響，包括企業(yè)的收入、支出以及成本等。從這個角度來說，對于制造企業(yè)，實現(xiàn)對于成本的控制，無疑就是提升企業(yè)利潤的最佳方法。在我國社會主義市場經(jīng)濟大環(huán)境下，企業(yè)之間的產(chǎn)品技術差異化縮小，很難對市場競爭造成決定性因素，再者，雖然市場規(guī)模大幅擴大，但市場競爭也愈發(fā)激烈。在這樣的環(huán)境之下，偏向于從傳統(tǒng)行業(yè)的制造業(yè)，只有加強成本管控，才是提升企業(yè)核心競爭力的手段，對于推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關重要。制造企業(yè)成本管控在企業(yè)管理工作之中發(fā)揮著十分重要的作用，它是降低企業(yè)產(chǎn)品成本，提升企業(yè)核心競爭力的主要手段。再者，成本管控地合理利用，能夠提升企業(yè)管理經(jīng)營水準，通過戰(zhàn)略成本、經(jīng)營成本、作業(yè)成本管理，使制造企業(yè)成本管理相關事項逐步趨于全面、細化，使企業(yè)經(jīng)營管理水準上升。此外，成本管控也能有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的低成本運營，提升企業(yè)員工的成本管控意識，使企業(yè)員工均參與到成本管控工作之中。
二、制造企業(yè)成本管控所存在的問題
（一）成本管控理念落后
成本管控理念是成本管控得以實施的驅(qū)動力，也就是成本管控的核心。當前，多數(shù)制造企業(yè)成本管控理念相對落后，造成這一現(xiàn)象的原因，主要是管理層缺乏對于成本管控的關注。由于未能得到企業(yè)管理者的重視，故而成本管控也未能上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，關于企業(yè)內(nèi)部成本管控各項制度及方法的建設也相對落后，未能形成一個標準化成本控制體系，成本管控的實效性相當有限。再者，成本管控體系與當前企業(yè)戰(zhàn)略目標的不一致，也是成本管控理念落后的重要表現(xiàn)。由于企業(yè)成本管控體系與戰(zhàn)略目標的相悖，導致企業(yè)戰(zhàn)略目標淪為空談。時下，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，市場規(guī)模逐步擴大，市場競爭趨于激烈，市場環(huán)境瞬息萬變，這就要求現(xiàn)代化企業(yè)能夠根據(jù)自身的實際情況對經(jīng)營戰(zhàn)略進行合理地調(diào)整。不過，從現(xiàn)狀來看，絕大多數(shù)制造企業(yè)均將成本管控等同于產(chǎn)品制造的控制，低成本戰(zhàn)略大行其道。上述現(xiàn)象所引發(fā)的問題，就是企業(yè)面臨現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型之際，成本管控體系發(fā)展的滯后，成本管控方向的偏移。
（二）材料成本未能得以有效控制
材料成本的控制也可以從兩個方面進行闡述。首先是材料的消耗量，主要包括凈用量以及額外耗損兩個方面。在此，我們主要分析額外耗損，它指的是產(chǎn)品生產(chǎn)過程之中超過產(chǎn)品凈用量的部分。額外耗損主要包括工藝、質(zhì)量、物流等多個方面。第一是工藝耗損，主要是由于制造業(yè)加工工藝落后，致使生產(chǎn)過程之中所必然產(chǎn)生的材料耗損。第二是質(zhì)量損耗，主要是指生產(chǎn)過程之中，加工條件惡劣、原材料質(zhì)量較差、員工操作失誤所引發(fā)的一系列問題。材料成本無疑是制造企業(yè)成本構(gòu)成之中的重點，占比多在70%以上。不少制造企業(yè)或多或少存在采購價格過高、凈用量浪費以及額外損耗過多的問題。造成上述問題的原因，主要在于權(quán)力過于集中、監(jiān)控手段的缺失、庫存管理的失職等。
（三）成本管控體系不完善
制造企業(yè)成本管控體系的不完善，主要表現(xiàn)在成本管控相對狹隘之上。不少制造企業(yè)在成本管控方面過于強調(diào)節(jié)約以及節(jié)省，出于這一點，該類企業(yè)成本核算工作通常著眼于成本確認以及計量，對于其他工作缺少相應的重視。成本管控體系未能建立在企業(yè)整體經(jīng)濟效益的角度進行全局謀劃，這就容易導致企業(yè)經(jīng)濟效益的流失。此外，成本管控體系全面性的缺失也是當前較為突出的一個問題，成本核算、預測以及事后核算之間的失衡，使制造企業(yè)成本管控之中的根本性問題無法解決，各類相似的錯誤頻出。企業(yè)管控體系未能對部門、崗位及產(chǎn)品特點進行審視與規(guī)劃，企業(yè)領導班子對于企業(yè)成本狀況了解不深，故而難以做出科學性決策。
三、制造業(yè)成本管控的對策
（一）創(chuàng)新管理理念，強調(diào)科學化成本管控
以現(xiàn)代化制造企業(yè)而言，必須結(jié)合自身實際情況來謀劃目標成本。所謂目標成本，即產(chǎn)品銷售價格同目標利潤之間的差額。待目標成本明確后，企業(yè)則需制定相應的措施，用以實現(xiàn)目標。目前，不少制造企業(yè)在成本管控方面的“空想性”較為嚴重，企業(yè)很多行動均是建立在管理的設想之上，其效果并不理想。成本管控的效果在于調(diào)動企業(yè)職工的主觀能動性，使企業(yè)職工能夠全身心投入工作之中，采用責任逐級分解的手段來落實管理目標。發(fā)動企業(yè)全體員工，實現(xiàn)全員、全過程的成本管理。企業(yè)要始終以成本節(jié)約為基本目標，而非經(jīng)濟利益為基本目標。經(jīng)濟利益可以視為企業(yè)的最終追求，但并非成本管控之中的基本目標。制造企業(yè)要充分擺脫落后的思想觀念，落實指標分解做法，深化成本管控力度，充分發(fā)揮成本管控的基本效果。企業(yè)各部門也要根據(jù)上級領導所下達的指標，逐層、逐級的下派到各個車間以及個人，將指標逐一落實，明確責任至個人。
（二）加強材料成本管控
加強材料成本的管控，需要從材料價格著手。企業(yè)需要明確采購定位，以降低材料采購的總成本，對于不同的原材料采用不同的采購政策。再者，對于不同廠商之間權(quán)力的劃分，不能全部交由采購部決定。這種集權(quán)模式，通常會導致企業(yè)采購成本過高?？紤]到該問題，企業(yè)可以分別從不同部門之中抽調(diào)職員，成立一個材料成本管控小組，專門負責處理各個廠商的權(quán)力。加強對于供應商材料質(zhì)量、價格、交貨期限的考核，以比價采購模式為首選，綜合各方面因素來選擇供應商。除此之外，財務部門可建立資金支付計劃表，所有款項的支付均由合同規(guī)定實施，避免人為因素地介入。負責購買材料的員工必須按照計劃操作。通過上述計劃，能夠有效遏制“吃回扣”現(xiàn)象的發(fā)生。
（三）完善組織結(jié)構(gòu)
一個標準化組織結(jié)構(gòu)是支持成本管控高效實施的內(nèi)在保障，故而著手建立一個包括多職業(yè)在內(nèi)的專業(yè)性團隊無疑是成本管控所必需的工作。該專業(yè)性團隊的建立，有賴于企業(yè)廣泛汲取各方面的人才，使該團隊集合企業(yè)內(nèi)部包括研發(fā)、制造以及一體化在內(nèi)的多種專業(yè)化人才。該專業(yè)化團隊在成本管控工作之中的作用，主要圍繞產(chǎn)品設計、制造展開。就成本管控工作而言，它并非單純的目標、計劃或是標準的制定，而是要著眼于目前的困境，同時也要采取針對化方案，促進成本管理水平的提高，定期展開研討總結(jié)，研究改進措施。再者，企業(yè)可以設置財務指標，加強對于階段性業(yè)績的關注，并隨時根據(jù)信息反饋調(diào)整方案?？赏ㄟ^加強員工管理，合理利用信息化技術，深化組織績效考核，并定期展示組織財務績效，明確組織當前的戰(zhàn)略軌跡。
四、結(jié)語
綜上所述，時下制造企業(yè)之間的競爭，無疑是價格的競爭，價格的競爭則是成本的競爭。對于制造企業(yè)而言，成本控制的基本目的在于壓縮成本，幫助企業(yè)追求高額的利潤。時下，伴隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國制造業(yè)市場規(guī)模大幅擴大，制造企業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型趨勢明顯，不同企業(yè)之間的差異對于市場競爭的影響已經(jīng)被無限弱化，因此，企業(yè)所有員工均需立足于企業(yè)整體經(jīng)濟效益的立場，始終以降低企業(yè)制造成本為目標，對各項成本費用的控制思路、方法進行思考。成本控制的實質(zhì)，在于企業(yè)每一名員工均能各司其職，各盡其能，相信這對于制造企業(yè)的成本管控工作也有一定的啟示。
參考文獻
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