時間：2023-03-02 15:00:30
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1.PDCA循環(huán)的四個階段
PDCA循環(huán)最早是由美國質(zhì)量管理學(xué)家戴明博士提出來的，該理論自問世以來，已經(jīng)廣泛應(yīng)用于管理工作中并取得了顯著效果。PDCA循環(huán)由P(策劃)、D(運(yùn)營)、C(測量)、A(改進(jìn))4個部分組成，具體內(nèi)容如下。
(1)P階段Plan(策劃)是在實施前進(jìn)行的計劃、策劃，制定活動規(guī)劃和目標(biāo)。
(2)D階段Do(運(yùn)營)是按照計劃要求，制定具體的方法和方案，并組織人員、材料、機(jī)械實施具體運(yùn)行任務(wù)。
(3)C階段Check(測量)是對實施結(jié)果進(jìn)行測量分析，查找是否存在異常。
(4)A階段Action(改進(jìn))是測量分析結(jié)果進(jìn)行處理，成功的部分加以標(biāo)準(zhǔn)固化，失敗的部分及時做出處理，將不足引入到下一輪循環(huán)。
2.PDCA與成本管理的關(guān)系
(1)全員成本管理需要員工掌握PDCA管理工具。隨著成本管理范圍的延伸和深度的挖掘，成本管理的主體由專職人員管理向全員成本管理發(fā)展，成本管理的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。企業(yè)在進(jìn)行成本管理時，應(yīng)將全體員工、特別是成本發(fā)生負(fù)有責(zé)任的管理者，自上而下樹立成本意識和效益意識，讓各級管理人員和每一職工充分認(rèn)識到自身成本管理的責(zé)任和義務(wù)。每個員工都是一個成本發(fā)生中心和成本責(zé)任控制者，每個員工都能夠利用PDCA的工具進(jìn)行成本控制，使成本控制與成本節(jié)約成為每一員工的自愿行動。
(2)PDCA是前饋性成本控制的基礎(chǔ)。成本控制可以分為反饋性控制和前饋性控制兩種。反饋性控制就是指在成本的形成過程中，根據(jù)事先制定的成本目標(biāo)，針對企業(yè)發(fā)生的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，采用專門的方法，進(jìn)行測量和監(jiān)督，如果發(fā)生偏差，應(yīng)及時分析差異原因，并及時采取有效措施固化有效成果，以保證完成目標(biāo)。反饋性控制的缺點在于，當(dāng)實際成本超過預(yù)算時，只能查找出成本超預(yù)期執(zhí)行的原因，對以后的成本進(jìn)行預(yù)警監(jiān)控，而不能對已發(fā)生成本采取挽救措施。前饋性控制能夠彌補(bǔ)反饋性控制的缺點，其主要是利用PDCA工具，通過對成本與功能的分析研究，制定目標(biāo)成本，構(gòu)建以PDCA為基礎(chǔ)的成本管理體系。
二、構(gòu)建以PDCA為基礎(chǔ)的成本管理體系
1.P體系——成本預(yù)測、成本目標(biāo)
成本預(yù)測是指在公司生產(chǎn)銷售盤子預(yù)測的基礎(chǔ)上，運(yùn)用一定的科學(xué)方法，對未來成本水平及其變化趨勢做出科學(xué)的估計。成本預(yù)測必須以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)、經(jīng)營信息轉(zhuǎn)化為含有財務(wù)信息。根據(jù)公司總體戰(zhàn)略，形成公司中遠(yuǎn)期成本規(guī)劃，根據(jù)公司年度生產(chǎn)和銷售計劃，形成公司年度成本目標(biāo)，年度成本目標(biāo)是制定年度成本預(yù)算和成本分析的基礎(chǔ)。
2.D體系——成本控制、成本核算
成本控制是對成本發(fā)生的全過程控制，是在標(biāo)準(zhǔn)成本體系的基礎(chǔ)上，在成本發(fā)生和形成的過程中，隨時對成本進(jìn)行監(jiān)督和檢查，糾正偏差，把各項生產(chǎn)經(jīng)營費用控制在許可的范圍之內(nèi)。成本核算是指把一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的費用，按其成本中心，分類歸集、匯總、核算，核算出每個時期內(nèi)的全部生產(chǎn)成本費用總額，并計算出每個成本中心產(chǎn)成品的總成本和單位成本。從而能夠為成本分析、成本考核提供數(shù)據(jù)支持，為公司管理決策提供財務(wù)信息支持。成本控制和核算是成本管理的重點和難點，是將成本計劃付諸實施、保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。
3.C體系——成本分析、成本考核
成本分析是對成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分解，解析成本控制和成本核算過程中存在的異常情況，并通過向下延伸至生產(chǎn)過程，查找生產(chǎn)過程背后的誘因，制定解決方案并固化為標(biāo)準(zhǔn)制度及流程，成本分析可以分為日常成本分析和專項成本分析兩個維度進(jìn)行。日常成本分析注重廣度，全面覆蓋生產(chǎn)過程中存在的成本費用執(zhí)行情況及異常分析，專項分析注重深度，深入解析專項費用執(zhí)行的有效性。成本考核是依托成本全過程針對成本目標(biāo)的執(zhí)行情況制定的一系列考核方法。完善的成本考核體系能夠提升全體員工控制成本、完成成本目標(biāo)的積極性，促使員工積極使用PDCA工具開展成本改進(jìn)活動，從而支撐全公司成本目標(biāo)的完成。完善的分析和成本考核還可以及時發(fā)現(xiàn)由于成本預(yù)測、決策出現(xiàn)失誤，或者在成本控制核算過程中出現(xiàn)的人為失誤所導(dǎo)致的成本偏差。
4.A體系——標(biāo)準(zhǔn)固化、體系調(diào)整
一、成本控制的總體思路
（一）加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理意識
以前我們的成本管理是單純?yōu)榻档统杀径刂疲蕾囉诂F(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)，關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程，重視有形成本，追求的是短期利潤，不能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的措施。而現(xiàn)在，市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)的成本控制方法已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，我們應(yīng)該以一種全新的理念、廣闊的視角、創(chuàng)造性的思維方式，將成本管理與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相結(jié)合，進(jìn)行企業(yè)的成本控制管理，并從戰(zhàn)略的角度分析哪些地方影響成本，應(yīng)向哪個方向改進(jìn)，以達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略位置的目的。
（二）實施全員、全過程、全方位的成本控制
成本發(fā)生在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，這就決定了成本控制必須實施全員、全過程、全方位的管理。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營全過程的每一個環(huán)節(jié)都會發(fā)生有形的或無形的資源耗費，企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個員工個體的行為都會影響到企業(yè)總成本的高低。這就要求把成本控制管理當(dāng)作系統(tǒng)工程，把各個環(huán)節(jié)之間形成互動關(guān)系，并使人人有指標(biāo)關(guān)心成本，個個有壓力會算成本，促使每個環(huán)節(jié)、每個員工個體都處于受控狀態(tài)，讓成本控制的觀念成為每個部門、每一個員工個體的自覺行動。
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資源來自企業(yè)內(nèi)外部兩方面，企業(yè)的成本控制如何有效地整合利用內(nèi)外資源，這是一個十分重要的問題。為此，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度重視對企業(yè)內(nèi)外部資源的整合利用，讓成本控制的領(lǐng)域不斷延伸、擴(kuò)展，從成本發(fā)生的源頭著手，在基建、生產(chǎn)、經(jīng)營等各個領(lǐng)域進(jìn)行全方位成本控制。
（三）以實現(xiàn)利潤最大化為最終目標(biāo)進(jìn)行成本控制
在成本控制中要引入價值鏈方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個環(huán)節(jié)、每項工作都要用價值鏈分析方法，分析其是否有效地利用資源為企業(yè)創(chuàng)造了最大化的價值；使用投入產(chǎn)出的概念分析每個環(huán)節(jié)、每項工作是否都能獲得效益，為企業(yè)整體價值最大化產(chǎn)生正面的作用。要從成本、售電量、安全生產(chǎn)等因素之間的相互關(guān)聯(lián)來總體觀察，要適應(yīng)形勢的發(fā)展變化，使用新的手段，對企業(yè)經(jīng)營全過程的每個環(huán)節(jié)，無論是組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程，還是工作方法、業(yè)務(wù)手段都要進(jìn)行深入的分析，不斷優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營全過程，讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種要素，包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置，讓有限的資源得以有效利用。
二、進(jìn)行成本控制的具體措施
（一）實施目標(biāo)成本控制管理
目標(biāo)成本要按照科學(xué)性、關(guān)鍵性、挑戰(zhàn)性和強(qiáng)制性的原則確定。根據(jù)不同部門、不同條件、不同成本項目，分別測定指標(biāo)，對變動成本指標(biāo)核定單位成本費用，對下達(dá)的成本指標(biāo)力求客觀、合理，既要避免指標(biāo)定得過高，無法實現(xiàn)，又要避免指標(biāo)定得過低，達(dá)不到管理的目的。成本控制的目標(biāo)主要在材料費控制、修理費控制、工資及福利費控制、管理費用的核定控制等。二）加強(qiáng)燃料煤的管理
火力發(fā)電企業(yè)使用的燃料是煤，其成本占發(fā)電總成本的60%，所占比例非常大。近年來煤炭價格大幅上漲，直接導(dǎo)致電力產(chǎn)品的變動成本上升，在這種情況下，降低燃料煤成本成為維持火力發(fā)電廠生存和發(fā)展的關(guān)鍵。
第一，要抓好燃料煤的質(zhì)量管理，發(fā)熱量必須達(dá)到規(guī)定值以上才可以入爐；第二，要不斷改進(jìn)生產(chǎn)工藝，減少燃煤使用量，降低供電標(biāo)煤耗；第三，進(jìn)行動態(tài)成本分析，做到分機(jī)組、分小時計算燃煤成本，按日或小時匯總，形成機(jī)組的日成本或小時成本，實時觀測燃料煤成本的變化情況，為降低其成本進(jìn)行事前、事中的管理控制；第四，要與燃煤主要供應(yīng)商簽訂長期供煤合同，降低采購價格以及避免價格波動帶來的風(fēng)險。
（三）采用綜合利用項目
火力發(fā)電企業(yè)是燃煤大戶，目前使用的煤粉鍋爐會產(chǎn)生大量的二氧化硫、粉煤灰等污染物，對環(huán)境造成一定的危害。為了社會和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，企業(yè)應(yīng)采用集綜合利用、環(huán)境保護(hù)、節(jié)約能源于一體的新型環(huán)保鍋爐，這有利于：第一，將原發(fā)電用的原煤改為煤矸石、中煤作燃料，而煤矸石、中煤是洗煤廠的廢棄物，這將大大降低燃料煤的采購成本；第二，燃燒后的煤會產(chǎn)生粉煤灰，可用來制磚和水泥骨料，發(fā)電機(jī)組排出的循環(huán)水還可養(yǎng)殖羅鯡魚，增加企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點，促進(jìn)企業(yè)走出一條“一業(yè)為主，多種經(jīng)營、綜合開發(fā)、全面發(fā)展”的良性發(fā)展之路；第三，提高環(huán)境質(zhì)量，減少環(huán)保部門的罰款支出；第四，企業(yè)采用綜合利用項目后，可以享受免交50%的增值稅的優(yōu)惠政策，減少了企業(yè)的稅負(fù)支出。
（四）控制工程造價
火力發(fā)電廠在工廠規(guī)劃建設(shè)、生產(chǎn)線安排、設(shè)計階段，總成本的80%左右就已經(jīng)確定了，留待生產(chǎn)過程中可控成本大約只剩下20%，所以要做好發(fā)電企業(yè)建設(shè)的規(guī)劃設(shè)計，嚴(yán)格控制工程造價，防止結(jié)算超預(yù)算、預(yù)算超概算、概算超估算的“三超”現(xiàn)象，要對工程造價進(jìn)行審核、控制和把關(guān)；要從項目選擇、設(shè)計方案優(yōu)化、設(shè)備招標(biāo)采購等方面采取有力措施，確保各項費用量準(zhǔn)價實；要從前期工作開始到對工程工期、質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督控制，全過程管理，在確保工程質(zhì)量的前提下，最大限度降低工程造價。
（五）提高發(fā)電效率
發(fā)電量是計算電能生產(chǎn)數(shù)量的指標(biāo)，是發(fā)電機(jī)組轉(zhuǎn)換產(chǎn)出的有功電能數(shù)量，表示為電功率與時間的乘積，以發(fā)電機(jī)出口電能表計量為準(zhǔn)。它通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)影響企業(yè)成本，具有大機(jī)組的火力發(fā)電企業(yè)相對于小機(jī)組的小電廠來說具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和無法比擬的成本優(yōu)勢。因此，火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)通過技術(shù)改造等方式提高裝機(jī)容量，提高發(fā)電效率，降低每度電的固定成本。平時還要對發(fā)電設(shè)備進(jìn)行定期的檢修和維護(hù)，以提高發(fā)電設(shè)備的可靠性和完好率，使發(fā)電機(jī)組等效可用系數(shù)增大，降低發(fā)電成本。
（六）加強(qiáng)線損管理
在優(yōu)化電網(wǎng)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上可從技術(shù)和管理兩個層面來開展降低線損的工作。技術(shù)上：合理安排電網(wǎng)運(yùn)行方式，優(yōu)化潮流分配；加強(qiáng)用電需求管理，通過移峰填谷，充分利用低谷電力電量，最大限度地發(fā)揮電網(wǎng)供電能力，加強(qiáng)無功電壓管理工作，做好無功分層平衡。管理上：進(jìn)一步擴(kuò)大分區(qū)、分壓、分線考核管理的范圍，加強(qiáng)用電營業(yè)管理工作和用電檢查工作；加強(qiáng)關(guān)口表的管理，有效控制統(tǒng)計損耗。線損的管理實施分級管理，制定科學(xué)合理的線損考核指標(biāo)，達(dá)到有效管理的目的。
1.1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，通過采用一系列成本管理相關(guān)的方法和戰(zhàn)略成本分析工具對企業(yè)從生產(chǎn)到經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的分析，并對每個步驟進(jìn)行嚴(yán)格把控，最終實現(xiàn)提升企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場競爭力的目標(biāo)，戰(zhàn)略成本管理的核心理念是以保證成本優(yōu)勢為最終目的，結(jié)合煤炭企業(yè)自身的特點對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，并對相關(guān)的成本行為進(jìn)行掌控。
1.2戰(zhàn)略成本管理的特點
戰(zhàn)略成本管理通過對煤炭機(jī)械制造企業(yè)進(jìn)行綜合分析和考慮，包括企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境和特點，從而制定出最適合企業(yè)發(fā)展的盈利戰(zhàn)略；戰(zhàn)略成本管理在對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略方案制定時，會對市場（企業(yè)外部環(huán)境）進(jìn)行考察，以確定新一代的產(chǎn)品設(shè)計和采購方案；除對市場進(jìn)行調(diào)研外，戰(zhàn)略成本管理還將企業(yè)優(yōu)勢放大，并將其提升為市場競爭力；戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和競爭力有著長期的影響。
2煤炭機(jī)械械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的意義
戰(zhàn)略成本管理通過整合煤炭機(jī)械制造企業(yè)所具備的成本信息來對企業(yè)成本管理給出中肯的評價，并將成本管理上升到戰(zhàn)略高度，通過獲得最有效的成本信息來幫助企業(yè)管理層進(jìn)行決策，一個企業(yè)能否科學(xué)的利用戰(zhàn)略成本管理對成本實現(xiàn)有效控制，對提升企業(yè)自身市場競爭力有著重要影響。
2.1提升企業(yè)成本管理成效，增強(qiáng)市場競爭力
伴隨著技術(shù)升級和市場格局的變化，煤炭機(jī)械制造企業(yè)面臨著更加激烈的競爭壓力，這就需要煤炭機(jī)械制造企業(yè)盡可能的突出自身的競爭優(yōu)勢。通過在企業(yè)內(nèi)部實施戰(zhàn)略成本管理，將成本管理工作上升到整個公司的層面，并綜合企業(yè)全方位的要素來探尋企業(yè)未來的價值，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外因素甚至是整個行業(yè)的發(fā)展走勢對企業(yè)的成本進(jìn)行管理，從而提升企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，增強(qiáng)市場競爭力。
2.2轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略重心，提升經(jīng)濟(jì)效益
將戰(zhàn)略成本管理運(yùn)用到煤炭機(jī)械制造企業(yè)當(dāng)中，改變傳統(tǒng)成本管理局限于微觀層面進(jìn)行成本計算和分析的缺陷，戰(zhàn)略成本能夠?qū)⒊杀竟芾砜紤]到企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，確保成本管理工作更科學(xué)、更具可參考性和可行性，還可以將成本管理信息反饋到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)中，從而在降低企業(yè)成本、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益方面有所突破。
2.3考慮企業(yè)發(fā)展需求，提升核心競爭力
戰(zhàn)略成本管理作為煤炭機(jī)械制造企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作，能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供有效的數(shù)據(jù)參考，充分展現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及市場走向制定一套最符合煤炭機(jī)械制造企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃方案，從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)的長期發(fā)展需求，使企業(yè)在節(jié)約成本、增大市場占有率以及提升核心競爭力方面有更多的主動權(quán)。
3煤炭機(jī)械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀和存在的問題
3.1戰(zhàn)略成本管理意識不強(qiáng)
在目前的煤炭機(jī)械制造企業(yè)管理中，一部分管理人員缺乏必要的戰(zhàn)略成本管理意識，在實際工作中雖然能夠針對企業(yè)自身特點制定出所謂的戰(zhàn)略成本管理措施，但仍是沿用傳統(tǒng)的成本管理方法，具體實施成效不盡人意，職工普遍缺乏對現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境改變的意識，認(rèn)為傳統(tǒng)的成本管理模式仍能夠勝任當(dāng)前煤炭機(jī)械制造企業(yè)的成本控制工作，而當(dāng)前商業(yè)環(huán)境的極速轉(zhuǎn)變對先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的投入、產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)調(diào)分工和顧客價值觀念的形成都產(chǎn)生了長遠(yuǎn)的影響，從而增大了煤炭機(jī)械制造企業(yè)的成本管理難度，這也是戰(zhàn)略成本管理理念形成的重要催生因素。另外，在當(dāng)前煤炭機(jī)械制造企業(yè)中，其他部門對成本管理工作的參與度不夠，戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)工作基本局限在上層管理人員，甚至是宣傳層面，戰(zhàn)略成本管理的實施流于形式。
3.2缺乏專業(yè)的戰(zhàn)略成本管理人員
當(dāng)前，在煤炭機(jī)械制造企業(yè)當(dāng)中從事戰(zhàn)略成本管理工作的人員大多都是企業(yè)原先的財務(wù)工作人員，這些人員并不具備戰(zhàn)略成本管理相關(guān)的專業(yè)能力。由于缺乏專業(yè)的培訓(xùn)，戰(zhàn)略成本管理的工作成果很難為企業(yè)決策人員提供有效的信息，從而使企業(yè)決策人員由于缺乏有效的成本控制信息，在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時難以周全考慮。
3.3戰(zhàn)略成本管理基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱
煤炭機(jī)械的生產(chǎn)流程存在工藝復(fù)雜和工序冗長的特點，這就要求煤炭機(jī)械制造企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時要注重對細(xì)節(jié)的把握，重視其基礎(chǔ)工作的開展，當(dāng)前的煤炭機(jī)械制造企業(yè)對戰(zhàn)略成本管理缺乏相關(guān)的專業(yè)素養(yǎng)和把握能力，難以滿足戰(zhàn)略成本管理基礎(chǔ)工作的要求，從而在進(jìn)行信息處理、數(shù)據(jù)反饋等環(huán)節(jié)存在片面性和滯后性，使采集的數(shù)據(jù)缺乏足夠的科學(xué)依據(jù)，難以為企業(yè)的成本控制工作提供有效的信息。另外，煤炭機(jī)械制造企業(yè)在對生產(chǎn)的管理過程中，仍然沿用傳統(tǒng)老舊的管理方式，隨著生產(chǎn)技術(shù)水平提升，這種管理手段已經(jīng)很難滿足當(dāng)前的管理要求，這也是導(dǎo)致實際成本與理論成本產(chǎn)生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系統(tǒng)
缺乏完善的信息管理系統(tǒng)也是當(dāng)前我國煤炭機(jī)械制造企業(yè)普遍存在的問題，這將對企業(yè)成本因素整合和分析工作產(chǎn)生阻礙，無法獲得企業(yè)上下各個環(huán)節(jié)精準(zhǔn)的成本要素，也難以使各個成本影響因素反饋到每條產(chǎn)業(yè)鏈甚至是每個工作環(huán)節(jié)當(dāng)中，導(dǎo)致戰(zhàn)略成本管理工作的成果無法反映企業(yè)真實財務(wù)狀況，從而影響企業(yè)一系列基于成本的商業(yè)活動。除此之外，成本資料的整理不及時，會計人員的不盡職等現(xiàn)象也在企業(yè)中廣泛存在。
4煤炭機(jī)械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的建議
4.1增強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理意識
戰(zhàn)略成本管理相較于傳統(tǒng)的成本管理有許多不同之處，是未來企業(yè)成本管理的趨勢，煤炭機(jī)械制造企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)重視戰(zhàn)略成本管理的作用，并注重對戰(zhàn)略成本管理理念的培養(yǎng)，使企業(yè)上下盡快具備具有現(xiàn)代化特點的戰(zhàn)略成本管理理念。在當(dāng)前形勢下，構(gòu)建成熟的戰(zhàn)略成本管理理念體系能夠滿足我國煤炭機(jī)械制造企業(yè)前瞻性和總體性的管理技術(shù)要求，戰(zhàn)略成本管理能夠?qū)γ禾繖C(jī)械制造企業(yè)的成本信息進(jìn)行系統(tǒng)的分析和整合，以尋求最佳的戰(zhàn)略方案，盡可能的使企業(yè)在市場競爭中保持長足的競爭力。煤炭機(jī)械制造企業(yè)的管理者還應(yīng)當(dāng)正視市場的需求，在法律允許的范圍內(nèi)結(jié)合企業(yè)的特點建立健全戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，使戰(zhàn)略成本管理能夠具體到煤炭機(jī)械制造企業(yè)從生產(chǎn)到經(jīng)營的每個工作環(huán)節(jié)當(dāng)中，充分發(fā)揮出戰(zhàn)略成本管理對于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人員的專業(yè)素養(yǎng)
戰(zhàn)略成本管理的實施離不開成本管理人員的參與，而當(dāng)前煤炭機(jī)械制造企業(yè)當(dāng)中的成本管理人員普遍不具備專業(yè)的成本管理素養(yǎng)，這將使戰(zhàn)略成本管理難以發(fā)揮作用，因此應(yīng)當(dāng)注重對成本管理人員的專業(yè)培訓(xùn)，通過灌輸戰(zhàn)略成本管理思想，使其認(rèn)識到戰(zhàn)略成本管理的重要性并加以重視，并在日常工作當(dāng)中盡到相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。戰(zhàn)略成本管理人員還應(yīng)及時對所得的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和分析，并將所得結(jié)果匯報給企業(yè)決策層，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供合理、有效的信息，其他部門也應(yīng)當(dāng)積極配合成本管理人員。
4.3規(guī)范戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)工作
戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)工作是其實施的關(guān)鍵，因此，應(yīng)當(dāng)格外重視戰(zhàn)略成本管理基礎(chǔ)工作的規(guī)范化。在實際運(yùn)作當(dāng)中，戰(zhàn)略成本管理人員應(yīng)當(dāng)了解基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性并加以重視，注重對任何一個環(huán)節(jié)所得的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，企業(yè)管理者也應(yīng)當(dāng)積極引進(jìn)現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)和設(shè)備，以保證成本數(shù)據(jù)的收集效率和處理水平，以及對每個環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)把握，確保所得的數(shù)據(jù)真實可信，當(dāng)實際成本與理論成本出現(xiàn)較大差值時，能夠進(jìn)行科學(xué)分析并找出原因，使成本信息的處理流程更具有說服力。
4.4健全煤炭機(jī)械制造企業(yè)信息管理系統(tǒng)
信息管理系統(tǒng)對煤炭機(jī)械制造企業(yè)的管理具有重要意義，它能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的成本信息進(jìn)行整合處理，并具體到每條價值鏈上，從而實現(xiàn)精準(zhǔn)把控，而對于企業(yè)各種產(chǎn)品的消耗成本也能夠精準(zhǔn)的統(tǒng)計分析，從而有助于企業(yè)制定具體可行的成本控制目標(biāo)，企業(yè)的管理層也應(yīng)當(dāng)實施監(jiān)管的功能，以確保成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。
5結(jié)語
（一）引進(jìn)先進(jìn)的財務(wù)管理理念，完善財務(wù)管理制度
必須改變傳統(tǒng)落后的財務(wù)管理理念，將先進(jìn)的財務(wù)管理理念引入到財務(wù)管理工作中去，讓正確的、先進(jìn)的財務(wù)管理理念指導(dǎo)財務(wù)管理人員的工作，讓財務(wù)管理人員意識到財務(wù)管理中成本控制工作的重要性。除此之外，還要制訂完善財務(wù)的管理制度和監(jiān)督制度。要做到這一點，國有小型企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識到財務(wù)管理工作的重要性。通過定期對財務(wù)管理部門進(jìn)行績效考核，并制定懲獎分明的激勵機(jī)而提高其財務(wù)管理的水平。
（二）對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營采取全過程控制
對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營采取全過程控制主要有三個表現(xiàn)形式，即對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進(jìn)行成本控制、實現(xiàn)目標(biāo)成本管理以及對企業(yè)產(chǎn)品整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的控制。首先，國有小型企業(yè)要對本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進(jìn)行成本控制。國有小型企業(yè)的成本控制往往局限于原材料成本控制、工資費用控制、制造費用控制以及企業(yè)管理費用的控制等內(nèi)容。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，其成本控制的內(nèi)容也應(yīng)不斷擴(kuò)大。除上述方面外，還必須對產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品銷售以及產(chǎn)品售后服務(wù)等過程進(jìn)行成本控制。通過對各環(huán)節(jié)成本的事前預(yù)算，形成成本倒逼機(jī)制，落實生產(chǎn)經(jīng)營全過程的跟蹤、分析制度，嚴(yán)格使成本預(yù)算落地，努力實現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出的經(jīng)營目標(biāo)，以達(dá)到有效控制成本的目的，從根本上提升企業(yè)的核心競爭力。其次，國有小型企業(yè)還必須實現(xiàn)目標(biāo)成本管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化不斷加速，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立足就必須實現(xiàn)目標(biāo)成本管理。企業(yè)的目標(biāo)成本管理是建立在嚴(yán)格預(yù)算基礎(chǔ)上的，通過全面準(zhǔn)確的市場預(yù)測，形成本企業(yè)預(yù)計的銷售目標(biāo)，減去期望利潤后，形成企業(yè)的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的管理以市場和顧客為導(dǎo)向，以客戶需求為核心進(jìn)行成本規(guī)劃，同時實行成本的全過程控制，最大限度的節(jié)約資源，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。最后，國有小型企業(yè)還必須對本企業(yè)產(chǎn)品整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)進(jìn)行控制。對產(chǎn)品的整個生命周期進(jìn)行成本控制，是指在產(chǎn)品生產(chǎn)前先對產(chǎn)品未來可能產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行分析和預(yù)測，并結(jié)合企業(yè)本身的實際情況做出相應(yīng)的調(diào)整，以此來保證目標(biāo)的實現(xiàn)；對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、銷售過程以及售后過程進(jìn)行控制，以此來降低生產(chǎn)成本，達(dá)到獲得最大利潤的目的；同時對產(chǎn)品銷售完成后的結(jié)果進(jìn)行分析，將其與制定的目標(biāo)進(jìn)行對比，找出沒達(dá)成目標(biāo)的原因，制定相應(yīng)的對策，以此來為下一次工作的開展提供借鑒。國有小型企業(yè)通過對本企業(yè)產(chǎn)品的整個生命周期內(nèi)進(jìn)行控制，可有效提高其財務(wù)管理中成本控制的能力，繼而提高經(jīng)濟(jì)效益。
（三）在采購原材料時，國有小型企業(yè)可以與大型國企進(jìn)行聯(lián)合采購
由于國有小型企業(yè)本身的實力不足、規(guī)模較小，其在市場上往往缺少議價能力，難以降低采購成本。若可以通過政府搭建的平臺，同大型國企進(jìn)行聯(lián)合采購，不僅能降低自身采購的成本，還能學(xué)型國企先進(jìn)的管理方式和經(jīng)驗。同時，與大型國企一起運(yùn)輸貨物可以大大降低本企業(yè)的運(yùn)輸成本。以上方式不僅可以節(jié)省國有小型企業(yè)的經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，又可提升其管理水平，增強(qiáng)自身的核心競爭力。
（四）加強(qiáng)國有小型企業(yè)職工的素質(zhì)培訓(xùn)，提高財務(wù)管理中成本控制能力
財務(wù)管理中對成本控制的管理，其本質(zhì)是人參與控制的一項管理活動。成本控制管理水平的高低，在很大程度上取決于成本控制管理職工的素質(zhì)。國有小型企業(yè)要提高自己財務(wù)管理中成本控制能力，就必須建立長遠(yuǎn)的職工培訓(xùn)計劃，加強(qiáng)職工素質(zhì)的后續(xù)培訓(xùn)，一方面樹立全員參與的成本控制理念，一方面提升員工運(yùn)用新技術(shù)、新裝備的能力，以此來減少損耗，提高產(chǎn)出。
（五）建立專門監(jiān)督成本控制管理的內(nèi)審部門
國有小型企業(yè)往往管理層級簡單，分工不夠細(xì)化，內(nèi)控機(jī)制不到位。如果建立專門監(jiān)督成本控制管理的內(nèi)審部門，可以在很大程度上改善因成本控制管理的不完善而帶來的問題，又能對涉及成本控制的職工的工作起到督促與監(jiān)督的作用，同時提高成本管理職員的工作效率，從而促進(jìn)國有小型企業(yè)內(nèi)部的健康發(fā)展。
二、結(jié)束語
摘要財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心機(jī)制，成本控制則是企業(yè)財務(wù)管理的主要手段，這便決定了成本控制在企業(yè)生存和發(fā)展中的重大作用。本文對當(dāng)今社會企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及相應(yīng)措施進(jìn)行分析論證。
關(guān)鍵詞成本控制管理措施
一、目前我國企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀及問題分析
1.成本管理與控制意識淡薄，觀念落后
許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成本管理觀念落后，將企業(yè)成本的降低僅僅局限于落后守舊的節(jié)約開銷，而非增加成本帶來的效益。企業(yè)不應(yīng)當(dāng)僅僅重視產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，人力，公關(guān)，營銷，等各個部門都應(yīng)當(dāng)劃入成本管理范圍之內(nèi)，傳統(tǒng)的節(jié)約成本方法早已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢，當(dāng)今社會是科技的社會是人才的社會，通過培養(yǎng)企業(yè)公關(guān)人員增強(qiáng)他們的談判能力，從而降低企業(yè)的產(chǎn)品成本。削減工人福利，降低產(chǎn)品質(zhì)量，這種盲目降低生產(chǎn)成本的方法是當(dāng)今企業(yè)絕對不可采取的方法。
2.成本管理與控制尚未形成有科學(xué)依據(jù)的方法體系
我國現(xiàn)階段多半企業(yè)對成本管理的方法還比較單一，總體來說還無法形成明確的理論體系。引進(jìn)的外國先進(jìn)觀念由于不符合中國發(fā)展國情往往導(dǎo)致半途而廢。企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃不足，僅僅局限于自身而忽略了與其相關(guān)的各利益團(tuán)體，制定目標(biāo)戰(zhàn)略性不足。理論環(huán)節(jié)與實踐環(huán)節(jié)相結(jié)合才是企業(yè)發(fā)展的重點，我國現(xiàn)階段多半企業(yè)僅停留在理論層面，在企業(yè)的實際操作過程中缺乏兩者間的聯(lián)系。
3.成本控制缺乏靈活性，成本費用控制不力
成本控制方法主要分為：預(yù)算控制法、制度控制法、標(biāo)準(zhǔn)成本控制法。靈活的運(yùn)用這些方法會增強(qiáng)企業(yè)對成本費用的控制力。但現(xiàn)實情況中許多企業(yè)缺乏一個準(zhǔn)確而又清晰的預(yù)算計劃，實際超出預(yù)算，或者實際無法達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。缺乏有效合理的制度，或制度形同虛設(shè)，執(zhí)行力低下，沒有明確的獎懲制度，企業(yè)員工工作效率低下。沒有科學(xué)的方法，對事情缺乏判斷力和預(yù)測力，不調(diào)查，不測算，不分析，這便使得企業(yè)對成本費用的控制力極為低下。無法充分發(fā)揮成本的潛力，沒有明確的成本管理體系，現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)無法適應(yīng)新的時代潮流，缺少不斷變化的靈活性和變通性，從而對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生不利影響。
4.重視顯形成本，忽視對隱性成本的關(guān)注；只計算會計成本，而忽略經(jīng)濟(jì)成本。
顯性成本和隱性成本作為企業(yè)成本的一部分是每一個企業(yè)都不應(yīng)忽略的問題，在如今以物質(zhì)為主的社會中，人們往往過于注重外在物質(zhì)層面的消耗而忽略了潛在的非物質(zhì)方面的消耗。隱性成本包括諸多方面，企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品所付出的服務(wù)，對環(huán)境的損害，對產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，產(chǎn)品的設(shè)計環(huán)節(jié)，市場調(diào)研等都應(yīng)劃入企業(yè)的成本管理體系之內(nèi)。企業(yè)對成本的片面認(rèn)識會令企業(yè)做出錯誤決策，制定出錯誤的經(jīng)營戰(zhàn)略，增加企業(yè)成本，獲利減少。
二、企業(yè)成本控制與管理的措施分析
1.強(qiáng)化成本管理理念，樹立現(xiàn)代成本意識
（1）強(qiáng)化項目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的措施和對策要提高目標(biāo)成本管理意識，樹立全新的成本管理理念。第一，樹立戰(zhàn)略成本理念，從戰(zhàn)略的高度上實施成本管理，制定、實施成本戰(zhàn)略，不斷的引導(dǎo)項目走向成本最小化。第二，樹立“以人為本”的成本管理意識，推行全員參與的成本管理，加強(qiáng)全員成本意識。第三，將成本管理理念系統(tǒng)化，全程管理管理成本，逐漸優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)。第四，樹立科技驅(qū)動的成本管理理念，與生產(chǎn)過程、生產(chǎn)技術(shù)、企業(yè)信譽(yù)等交融在一起，不斷改進(jìn)技術(shù)，提高工藝，降低成本的同時強(qiáng)化成本控制，提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)科技進(jìn)步。
注重全過程成本管理，加強(qiáng)事先預(yù)防與事后管理。首先，加強(qiáng)定額與預(yù)算，建立、健全原始記錄、統(tǒng)計工作和各項責(zé)任制度，嚴(yán)把投標(biāo)環(huán)節(jié)，控制經(jīng)營風(fēng)險。其次，抓好實施計劃階段的成本管理，降低成本。在選材上嚴(yán)格把關(guān)，努力提高機(jī)械設(shè)備的利用率，加強(qiáng)上下部門間的溝通。最后，做好成本分析、考核、總結(jié)與成本資料歸檔等工作。
引入科學(xué)管理方法。采用目標(biāo)管理的科學(xué)管理方法，抽取目標(biāo)體系中的成本目標(biāo)，指導(dǎo)、規(guī)劃和控制成本發(fā)生和費用支出，來降低成本
（2）樹立現(xiàn)代成本意識需要管理人員十分重視成本管理和控制工作，在維護(hù)企業(yè)效益的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)成本可以無窮降低的觀念。主要從控制成本范疇和提高成本定位兩方面著手。使“組織化成本意識”貫穿整個企業(yè)；確立具有長期發(fā)展性的“戰(zhàn)略性成本意識”。
2.建立全指標(biāo)成本控制，分解和細(xì)化成本管理目標(biāo)
建立全指標(biāo)成本控制，要做到全部成本控制、全過程成本控制和全員成本控制。采用集成化管理，用ABC的方法解決制造費用的分?jǐn)偅刂菩推髽I(yè)要建立成本計劃。
分解和細(xì)化成本管理目標(biāo)，要以合同文本與流程化管理為核心，合理確定并有效控制項目管理成本，加強(qiáng)各階段成本的管理。
3.實行科技驅(qū)動型成本管理方法
第一，提高科技創(chuàng)新能力，增加利潤空間。第二，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計，降低材料成本。第三，更新生產(chǎn)技術(shù)，提高生產(chǎn)效率。第四，更新技術(shù)設(shè)備，降低單位產(chǎn)品成本。第五，采用科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)和先進(jìn)檢測技術(shù)減少質(zhì)量損失。
4.拓展成本范圍，加強(qiáng)對非物質(zhì)產(chǎn)品成本的研究
成本不僅包括生產(chǎn)、銷售等成本，也包括非物質(zhì)產(chǎn)品成本。如今越來越注重精神文，企業(yè)也一樣。要加強(qiáng)企業(yè)精神文明見識，形成良好的企業(yè)文化，應(yīng)高良好的企業(yè)氛圍，選擇并培養(yǎng)高素質(zhì)員工提高企業(yè)的軟實力；也要管理好企業(yè)產(chǎn)品的售后服務(wù)，以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而降低企業(yè)非物質(zhì)產(chǎn)品的成本。
結(jié)語：成本的高低是企業(yè)獲得利潤多少的一個主要前提。企業(yè)要認(rèn)識到目前企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀，總結(jié)自身的成本管理的問題和不足并加以改正；加強(qiáng)企業(yè)管理控制，認(rèn)真分析企業(yè)管理的措施，樹立正確的觀念，利用科學(xué)現(xiàn)代的管理方法，努力降低成本，逐步實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。
參考文獻(xiàn)：
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不論選擇哪種合同文本，都應(yīng)明確約定工程承包范圍、雙方約定工期順延的其他情況，合同價款及調(diào)整，付款比例及時間，補(bǔ)充條款等。合同談判前，施工企業(yè)應(yīng)派有豐富談判經(jīng)驗的人把有關(guān)整個工程信息全盤歸整一下，包括投標(biāo)報價編制情況、不利于企業(yè)的條款、包含的潛在風(fēng)險因素、必須爭取到的利益、可變更索賠的機(jī)會等。合同談判人員要有充分的法律意識，應(yīng)細(xì)致周密地訂立合同條款，把關(guān)系到企業(yè)利益的條款約定書面化，防止將來發(fā)生糾紛，致使工程項目成本失控。合同談判對合同的形成及最終定稿有著非常重要的意義，往往一個條款的爭取，為企業(yè)帶來的利益是巨大的，或者為企業(yè)規(guī)避的風(fēng)險是可觀的，從而達(dá)到降低成本的目標(biāo)。
1．1關(guān)于工程內(nèi)容和范圍的確認(rèn)
工程內(nèi)容和范圍的明確與否直接關(guān)系到標(biāo)的物是否滿足甲方要求，并且“量”的確定直接影響“價”。談判過程中，關(guān)于工程內(nèi)容和范圍的調(diào)整、修改，包括合同實施過程中的工程簽證、變更，應(yīng)當(dāng)以“補(bǔ)充協(xié)議”“會議紀(jì)要”或“合同補(bǔ)遺”“工程簽證單”“工程變更單”等書面形式固定下來作為合同附件之一，一起構(gòu)成項目最終的“量”。而“價”對于施工企業(yè)，即用最經(jīng)濟(jì)合理的方法做好合同范圍內(nèi)工程施工的價，此處的“價”就是針對前面確定了的量而言的，別多做了，也別少做了，正如聯(lián)合國開發(fā)計劃署企業(yè)改革國際專家邱明正提出成本控制應(yīng)具有的理念“Dorightthings，dothingsright”。明確合同的范圍管理，為簽證變更索賠管理打下基礎(chǔ)，降低工程成本。對于施工企業(yè)而言，一個中標(biāo)工程的范圍界定是十分重要的，它關(guān)系到成本、工期等。從投標(biāo)階段開始，就應(yīng)該對該工程的施工內(nèi)容十分清晰，有些清單中沒有列的子項施工中又必須做的，價款一定要分?jǐn)傇谄渌椫?，否則干了活卻得不到相應(yīng)的報酬，增加了工程成本。范圍管理的另一個重要過程是范圍變更，合同簽訂過程中，如果存在設(shè)計深度欠缺或范圍界定模糊的分部分項工程，尤其設(shè)計變更、簽證等超出原來的工程范圍部分，一定要在合同條款中約定好這部分的價款結(jié)算或做好索賠。
1．2關(guān)于合同價格及價格調(diào)整
合同計價方式和合同價格一般在招投標(biāo)階段就已經(jīng)確定，但談判過程中，仍可以提出改進(jìn)方案降低風(fēng)險。例如:為避免貨幣貶值或通貨膨脹等因素帶來的影響，承包人可以利用價格調(diào)整條款解決工期較長的項目價格風(fēng)險損失。常見的有材差調(diào)整，人工費政策性調(diào)整。對是否調(diào)整、調(diào)整范圍以及如何調(diào)整等要做詳盡的約定。
1．3關(guān)于合同款支付方式
工程項目的預(yù)付款、進(jìn)度款、結(jié)算款和保留金的支付時間、支付比例等對承包商項目成本影響較大，支付方式相關(guān)條款是談判的重要方面?？紤]到資金的時間價值，與業(yè)主約定預(yù)付款時，應(yīng)爭取盡量早付、多付、晚抵扣，進(jìn)度款也是爭取盡量早付、多付。質(zhì)量保修書可以約定為質(zhì)保函，從而節(jié)約5%～10%合同價款一年以上保修期的占用。
1．4關(guān)于工期和維修期
合同條款中應(yīng)寫明“作為一個有經(jīng)驗的承包商無法預(yù)料的施工條件變化”時應(yīng)合理延長工期，還應(yīng)寫明允許分部位或分批提交業(yè)主驗收，并從該批驗收時起開始計算該部分的維修期，以縮短承包人的責(zé)任期限。承包人只承擔(dān)因自身原因造成的缺陷，并應(yīng)力爭以維修保函來代替質(zhì)保金。保函對承包人有利，可提前取回被扣留的現(xiàn)金，對業(yè)主無風(fēng)險，真正發(fā)生費用，業(yè)主可憑保函向銀行索回款項。
1．5關(guān)于風(fēng)險因素管理
施工企業(yè)要盡量預(yù)先分析合同中存在的不確定性，要避免內(nèi)容含糊不清的條款、隱含潛在風(fēng)險因素的條款以及權(quán)責(zé)不對等的條款。對于投標(biāo)環(huán)節(jié)中圖紙分析、現(xiàn)場勘查、復(fù)核工程量時發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險，簽訂合同時，應(yīng)將這些核心內(nèi)容、關(guān)鍵細(xì)節(jié)約定得盡量詳盡。要想方設(shè)法把彌補(bǔ)工程損失的條款寫到合同中去，盡最大可能轉(zhuǎn)移材料價格上漲、自然災(zāi)害、其他非承包方因素等造成的損失。清單計價模式下，對于固定單價合同，應(yīng)明確單價包含的風(fēng)險范圍，當(dāng)工程量變化超過一定幅度時，其單價及措施費往往予以一定的調(diào)整。
2合同履行過程的管理與控制
2．1施工合同分析
合同簽訂后、項目實施前，施工企業(yè)很有必要進(jìn)行合同分析。合同分析是為了方便各司其職，順利履行合同，主要包括:分析合同本身的不足、錯誤、矛盾及有爭議的內(nèi)容，應(yīng)澄清、確定其具體條款;分析合同中依然存在的風(fēng)險并制定風(fēng)險對策;分析合同工作范圍(清單、圖紙、工程說明、技術(shù)規(guī)范所定義合同中的工程量)并任務(wù)分解、落實等;分析合同價款支付及其調(diào)整的可能性;結(jié)合工程實際情況分析工期延期的可能性;分析索賠范圍并制定索賠談判的主要攻守武器。施工合同分析便于隨后的合同交底以及合同實施的控制(包括成本控制)。
2．2施工合同交底
合同交底是以合同分析為基礎(chǔ)、以合同內(nèi)容為核心，向項目管理人員或相關(guān)人員進(jìn)行通報的交底工作。交底內(nèi)容包括:合同價款、承包范圍、雙方權(quán)利與義務(wù)、合同價款支付、合同價款調(diào)整、工程結(jié)算辦法、違約責(zé)任、保修范圍及內(nèi)容等。合同交底除一般的合同內(nèi)容外，還應(yīng)就索賠的機(jī)會和處理策略、合同風(fēng)險的內(nèi)容及防范措施、合同談判確定的關(guān)鍵點或補(bǔ)充條款等進(jìn)行重點交底。交底是為了使項目部各部門、各級人員詳細(xì)掌握合同具體情況，便于向發(fā)包人工程變更、現(xiàn)場簽證、工程索賠與價款調(diào)整，有利于施工過程中的成本控制，更好的履行合同。
2．3施工合同實施的控制
1)工程變更管理。
工程變更一般是指在工程施工過程中，根據(jù)合同約定，對施工的程序、工程的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量要求及標(biāo)準(zhǔn)等作出的變更。一般來說，工程變更有:因業(yè)主對工程的使用功能、規(guī)模、質(zhì)量要求等調(diào)整造成的工程變更，因設(shè)計單位原施工圖和設(shè)計文件的錯漏、修改、補(bǔ)充而造成的設(shè)計變更，因出于質(zhì)量安全考慮，施工單位施工工法、工藝的改變而發(fā)生的變更，因不可預(yù)見自然因素和工程外部環(huán)境變化、客觀條件變化以及不可抗力等因素導(dǎo)致的變更。由此所引起的費用增加和工期延期均可以向業(yè)主索賠。
2)工程簽證管理。
工程簽證一般是承發(fā)包雙方代表就施工圖紙外、工程量清單外、施工合同外的責(zé)任事件所作的簽認(rèn)證明。通過對現(xiàn)場簽證的分析、審核，可為索賠事件的處理提供依據(jù)，正確地計算索賠費用。工程簽證主要包括經(jīng)濟(jì)簽證、隱蔽工程簽證、技術(shù)簽證、工期簽證。施工企業(yè)應(yīng)委派熟悉清單組價、合同條款及現(xiàn)場工程具體情況的專業(yè)人員管理簽證，增強(qiáng)簽證意識，通過現(xiàn)場簽證，增加工程結(jié)算價款，最大程度保障承包商的權(quán)益，從另一個角度看，即降低了項目成本。
3)對分包商的成本控制。
一方面，為防止因分包商隊伍選擇不慎帶來質(zhì)量、安全、履約等潛在風(fēng)險，施工總承包商應(yīng)對分包商進(jìn)行資格審查，根據(jù)資質(zhì)、實力、專業(yè)特長等，分類建立合格分包方檔案，嚴(yán)格準(zhǔn)入并擇優(yōu)選用。另一方面，現(xiàn)場管理控制中進(jìn)度、質(zhì)量、材料控制是分包成本控制的關(guān)鍵。要保障工程質(zhì)量，降低返工成本;要保障工程進(jìn)度，降低設(shè)備租賃成本和管理成本;要執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，降低材料損耗成本。
4)建設(shè)工程索賠。
建設(shè)工程索賠的起因可能是合同對方違約、合同錯誤、合同變更、工程環(huán)境變化、不可抗力因素等，承包商應(yīng)善于預(yù)測、發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會。由于項目主客觀條件與原合同發(fā)生變化，實際工程成本增加，承包商應(yīng)加強(qiáng)索賠管理，爭取應(yīng)得利益，挽回成本損失。索賠管理需要有豐富的施工經(jīng)驗和法律意識。索賠管理要做好施工日志、技術(shù)資料等施工記錄。特殊情況下，在執(zhí)行了業(yè)主和監(jiān)理的口頭指令后應(yīng)立即要求書面確認(rèn)，甚至應(yīng)現(xiàn)場攝像、錄像，留足索賠證據(jù)。
3合同管理階段其他成本控制方法
制定合同條款要有風(fēng)險意識，對可能發(fā)生的情況要有預(yù)見。建立健全合同的會簽審核體系。合同會簽、履約、跟蹤各階段都必須發(fā)揮工程、技術(shù)、預(yù)算、財務(wù)、法律等各部門的專業(yè)特長，動態(tài)管理，做到量款同步，控制工程成本。及時解決糾紛，避免擴(kuò)大化，保證項目正常進(jìn)行。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞戰(zhàn)略成本管理價值鏈分析對策建議
1傳統(tǒng)成本管理分析方法的局限性
（1）成本管理局限于生產(chǎn)活動中的成本。傳統(tǒng)的成本管理只注重對生產(chǎn)過程中的各種耗費進(jìn)行控制，忽略了對產(chǎn)前研究開發(fā)的成本、供應(yīng)成本和產(chǎn)后營銷成本的控制。受此影響，提起成本，大多數(shù)管理者很自然想起生產(chǎn)，并排它性地將成本管理局限于生產(chǎn)活動中的成本。
（2）成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程。傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而忽視了企業(yè)的供應(yīng)和銷售的環(huán)節(jié)。對于處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，在知己知彼的情況下，通過了解整個行業(yè)價值鏈來進(jìn)行成本管理更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的成本分析是從材料采購開始的，這將喪失利用本企業(yè)與供應(yīng)商（上游）聯(lián)結(jié)關(guān)系的機(jī)會。另外，忽視銷售商（下游）的價值鏈?zhǔn)蛊髽I(yè)難以獲得準(zhǔn)確的產(chǎn)品需求信息，增加了分銷成本和售后服務(wù)成本，使企業(yè)失去向后整合降低成本的機(jī)會。
2價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理思想
2．1價值鏈分析的產(chǎn)生及其內(nèi)涵
價值鏈理論產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代。其概念是由美國的邁克爾·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。
價值鏈分析思想認(rèn)為，每一種產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略上的價值鏈。由于各種作業(yè)特性不同，價值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成，相關(guān)行業(yè)之間有交叉價值鏈。任何一個企業(yè)均位于某行業(yè)價值鏈的某一段，企業(yè)內(nèi)部也可分解為多個單元價值鏈，每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。某一個價值鏈單元是否創(chuàng)造價值，關(guān)鍵是看它是否提供了后續(xù)價值鏈單元的所需，是否降低了后續(xù)價值鏈單元的成本，是否能改善后續(xù)價值鏈單元的質(zhì)量。價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。
2．2戰(zhàn)略成本管理的基本概念
戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)為了適應(yīng)變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在成本管理中引入了戰(zhàn)略管理，并把二者有機(jī)結(jié)合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰(zhàn)略成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程，主要是從戰(zhàn)略的視角來分析影響成本的因素，從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑，其目標(biāo)是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略。
在戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容的劃分上主要分為三個部分：一是戰(zhàn)略定位，即企業(yè)如何在市場競爭中確立自己的優(yōu)勢地位，這應(yīng)該成為戰(zhàn)略成本管理的第一步。二是價值鏈分析，即將企業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行的各種活動，系統(tǒng)地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進(jìn)行分析。三是成本動因分析，即對引發(fā)或推動成本的驅(qū)動因素進(jìn)行分析。
3價值鏈分析
3．1行業(yè)價值鏈分析
任何一個企業(yè)都是處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈結(jié)。行業(yè)價值鏈中企業(yè)一般可以分為上游企業(yè)（供應(yīng)商）、經(jīng)營企業(yè)以及主要競爭者、下游企業(yè)（購買商）三個重要鏈結(jié)。行業(yè)價值鏈分析就是將某一個經(jīng)營企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同業(yè)競爭者列出，并對主要供應(yīng)商、購買商和競爭對手的價值鏈進(jìn)行分析，從建立成本競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，確定企業(yè)的整合戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略成本管理中，企業(yè)應(yīng)突破其自身的價值鏈分析，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與上游價值鏈供應(yīng)商的鏈條，企業(yè)同供應(yīng)商之間能否建立緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系至關(guān)重要。同時，還應(yīng)加強(qiáng)同下游價值鏈的關(guān)系，其中，下游銷售渠道會影響到企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。與下游價值鏈的顧客關(guān)系加強(qiáng)，不僅可以增加顧客的價值，滿足顧客的要求，還可以降低企業(yè)的成本。
3.2企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析
企業(yè)價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動的成本與價值的比較分析，推進(jìn)價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行價值活動的改進(jìn)。其目的就是找出最基本的價值鏈，然后分解為獨立的作業(yè)，考慮作業(yè)占成本的比重，以及競爭對手在進(jìn)行該作業(yè)時的成本差異，區(qū)分增值與非增值作業(yè)，探索提高增值作業(yè)的效率，達(dá)到降低成本的目的。同時，企業(yè)應(yīng)把握這些內(nèi)部價值鏈之間的聯(lián)系，采取協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略來提高效率或降低成本。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟是：確認(rèn)價值鏈的單項價值活動——確認(rèn)單項價值活動應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單位價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動。
3.3競爭對手價值鏈分析
通過對競爭對手情況的深入調(diào)查、分析研究、模擬測算，摸清競爭對手產(chǎn)品的成本水平，成本構(gòu)成與成本項目支出情況，與本企業(yè)產(chǎn)品成本一一對比，找出差距，采取措施，根據(jù)企業(yè)確定的戰(zhàn)略，確定自己的成本目標(biāo)與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應(yīng)，以爭取成本優(yōu)勢。
4價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理的融合
企業(yè)價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是通過成本信息的收集與分析，為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境。價值鏈分析可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，企業(yè)價值鏈分析所帶來的一個基本的、有洞察力的發(fā)現(xiàn)是，一個企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導(dǎo)致了這種狀況的出現(xiàn)。由此可知，價值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。
從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，通過價值鏈分析衍生出來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。將價值鏈分析轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略成本管理的實用決策分析工具，至少能達(dá)到以下目的：①通過企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，可以找出企業(yè)內(nèi)部增值作業(yè)和成本與價值不適配的作業(yè)而予以刪除和改進(jìn)，從而降低成本；②通過對競爭對手的價值鏈分析，能夠了解競爭對手的成本情況，確定本企業(yè)處于成本優(yōu)勢或劣勢，從而通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)予以改進(jìn)；③通過管理供應(yīng)商價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系來消除不增值作業(yè)，例如企業(yè)同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的協(xié)調(diào)和合作可以帶來及時供貨，從而降低企業(yè)的存貨和倉儲成本，這是一個有益于雙方的“雙贏”結(jié)果；④通過管理企業(yè)價值鏈與購買商價值鏈之間的聯(lián)系來消除不增值作業(yè)，以尋求降低成本的雙贏機(jī)會；⑤通過行業(yè)價值鏈分析，以確定在行業(yè)價值鏈中哪一部分的耗費比較大，企業(yè)是否需要向后整合與向前整合的戰(zhàn)略選擇，以尋求降低成本的途徑。
5我國運(yùn)用價值鏈分析的現(xiàn)狀和對策建議
5.1我國企業(yè)現(xiàn)行管理模式存在的主要問題
（1）成本管理只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于產(chǎn)品的銷售，而且將重點放在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)。它實質(zhì)上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優(yōu)勢觀念。
（2）只注重對生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，而忽略了對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、供應(yīng)成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。許多企業(yè)沒有認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部各種活動之間存在著密切的關(guān)聯(lián)性，這些活動共同影響企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)營績效。他們沒有認(rèn)識到，成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。
（3）忽視與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應(yīng)商開展戰(zhàn)略合作的機(jī)會，而這對于企業(yè)的低成本供應(yīng)商優(yōu)勢的形成是至關(guān)重要的，以產(chǎn)品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進(jìn)行戰(zhàn)略合作的機(jī)會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進(jìn)而影響本企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
（4）沒有從行業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，分析供應(yīng)商、本企業(yè)、購買商和消費者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強(qiáng)整個行業(yè)的產(chǎn)品競爭力。
（5）不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業(yè)同競爭對手相比的相對成本地位。
5.2提高我國企業(yè)競爭優(yōu)勢的對策建議
（1）按照價值鏈理論，企業(yè)的成本管理應(yīng)該是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。所以，我國企業(yè)應(yīng)注重從廣義的、整體的方面，從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個環(huán)節(jié)和各個方面，進(jìn)而得出降低成本的新途徑。
（2）重視企業(yè)內(nèi)部價值鏈與上下游企業(yè)價值鏈的聯(lián)系。大多數(shù)企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到他們的利益是與客戶和供應(yīng)商及合作伙伴緊密聯(lián)系在一起的，企業(yè)之間的合作，有可能會達(dá)到一種博弈論上的效果——雙贏。因此，重視與上下游企業(yè)的聯(lián)系有利于企業(yè)重大戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)而獲取持久競爭優(yōu)勢。
（3）關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的改善，以實現(xiàn)企業(yè)的動態(tài)經(jīng)營目標(biāo)。戰(zhàn)略成本管理的核心是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，企業(yè)為了保持其競爭優(yōu)勢，必須以全局為對象，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，通過辨別每項活動的成本動因，特別是無形的成本動因，有的放矢地進(jìn)行有效的成本控制。
（4）一定要考慮競爭對手的成本情況。企業(yè)價值鏈所帶來的一個基本的、有洞察力的發(fā)現(xiàn)是，一個企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導(dǎo)致了這種狀況的出現(xiàn)。
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【關(guān)鍵詞】成本管理 問題 對策
經(jīng)過20世紀(jì)70年代的兩次規(guī)模較大的能源危機(jī)之后，企業(yè)的原材料和勞動力成本逐漸上升，企業(yè)的利潤也不斷減少，所以企業(yè)從降低原材料和勞動力的成本上來提高利潤已經(jīng)不太現(xiàn)實了。成本管理和控制成為汽車制造企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的范疇。
一、成本管理概述
成本管理是包括企業(yè)成本核算、分析、決策及控制等在內(nèi)的一系列管理行為，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的。我國關(guān)于成本管理的研究起步較晚，但是隨著研究深入，也取得了一些成就，并形成了包括作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理、產(chǎn)品生命周期成本理論、成本規(guī)劃、全面成本管理等現(xiàn)代成本管理五大理論。
二、我國汽車制造企業(yè)成本管理存在的問題
（一）成本管理信息化水平較低
隨著企業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展，各行業(yè)已經(jīng)大量引進(jìn)信息化的管理方法，將企業(yè)的供、產(chǎn)、銷及內(nèi)部管理建立一個較高水平的管理系統(tǒng)。我國汽車制造企業(yè)進(jìn)行改革較晚，并且在進(jìn)行體制改革的最初幾年，我國汽車制造行業(yè)的改革也僅僅圍繞降低能耗和促進(jìn)生產(chǎn)展開，缺乏對企業(yè)內(nèi)部管理的改革。目前，我國汽車制造企業(yè)成本管理信息化水平較低。雖然大多數(shù)汽車制造企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了信息化管理方法，但是企業(yè)各類信息管理仍然存在問題。例如，汽車制造企業(yè)信息化管理不能與其戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。另外，信息管理的理論和技巧并未充分應(yīng)用到企業(yè)成本管理中去。
（二）企業(yè)員工成本管理意識淡薄，缺乏全員參與
我國汽車制造行業(yè)雖然進(jìn)行了改革，但是進(jìn)行的并不徹底，企業(yè)管理者及員工的思想并未發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)及員工對成本管理缺乏正確的認(rèn)識，沒有真正意識到成本管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要性。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理者成本管理意識淡薄，以追求產(chǎn)量和短期的經(jīng)濟(jì)效益為衡量企業(yè)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)，并沒有注重長期的發(fā)展。部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為成本、收入等都是財務(wù)的工作，與自己無太大關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)成本管理意識淡薄，甚至沒有成本管理意識，缺乏節(jié)省支出的自覺性。管理者的這種觀念，導(dǎo)致企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略不能有效實施，企業(yè)缺乏專門的成本管理人員，導(dǎo)致不能按照正常和現(xiàn)代化的成本管理方法對企業(yè)進(jìn)行成本管理。而企業(yè)員工大多數(shù)都認(rèn)為成本管理與自身無關(guān)，企業(yè)員工對于成本管理知識了解甚少。
（三）成本管理目標(biāo)狹隘，不能形成有效的成本――質(zhì)量體系
我國汽車制造企業(yè)中，能源成本管理是非常重要的內(nèi)容。但是部分汽車制造企業(yè)為了暫時的利益，放寬對節(jié)能減排工作的監(jiān)管力度，不能有效地形成成本―質(zhì)量體系。所謂成本――質(zhì)量體系就是在保證生產(chǎn)質(zhì)量的前提下進(jìn)行成本管理和成本控制，以達(dá)到成本與質(zhì)量想適宜的狀態(tài)。但是在大多數(shù)汽車制造企業(yè)，將成本管理的目標(biāo)確定為壓縮生產(chǎn)成本，各項費用等。這一方面是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成本管理意識淡薄導(dǎo)致的，另一方面也由于我國汽車制造企業(yè)逐層管理，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)單位下達(dá)成本管理任務(wù)時，下屬汽車制造企業(yè)為了達(dá)到考核指標(biāo)而不斷壓縮成本。企業(yè)忽視了成本管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高。
三、我國汽車制造企業(yè)加強(qiáng)成本管理的對策
（一）提高企業(yè)成本管理信息化水平
信息化管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志，信息化水平在一定程度上代表著企業(yè)的經(jīng)營管理水平。汽車制造行業(yè)只有不斷提高其經(jīng)營管理水平，才能在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢地位。第一，企業(yè)要建立適應(yīng)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的信息系統(tǒng)，成本管理是圍繞企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的，因此，信息管理也要滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的需求，根據(jù)需求規(guī)劃信息管理體系。第二，培養(yǎng)和引進(jìn)信息化人才，充分應(yīng)用信息管理理論。目前，汽車制造企業(yè)雖然引進(jìn)了信息化管理系統(tǒng)，但是由于缺乏信息化專業(yè)人才，導(dǎo)致信息系統(tǒng)不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。企業(yè)應(yīng)以其獨特的優(yōu)勢或優(yōu)厚的待遇吸引更多的信息化專業(yè)人才加入，提高企業(yè)成本管理的整體信息化水平。第三，加強(qiáng)對信息管理的風(fēng)險控制。信息化管理在汽車制造企業(yè)是一種新型管理方式，企業(yè)應(yīng)該對其加強(qiáng)管控，尤其要對信息化管理中存在的眾多不確定性的因素進(jìn)行管控，防范企業(yè)利用信息化進(jìn)行成本管理可能存在的風(fēng)險。
（二）提高領(lǐng)導(dǎo)及成員成本管理意識，鼓勵全員參與
成本管理并不是一個人或一個部門的事情，而是一項需要全體員工共同參與的管理活動，其管理內(nèi)容包括生產(chǎn)成本、勞務(wù)成本等。企業(yè)員工是實施和監(jiān)督成本管理的重要人員，如果企業(yè)員工成本管理意識淡薄，成本管理的積極性不高，將直接影響企業(yè)成本管理的效果，造成人力資源的浪費，并且有可能直接造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失。因此提高領(lǐng)導(dǎo)和員工的成本管理意識至關(guān)重要。因此，汽車制造企業(yè)要加強(qiáng)既懂管理又懂技術(shù)的全能性人才的培養(yǎng)，并不斷加強(qiáng)各個部門的合作力度，共同參與到企業(yè)的成本管理中去。
（三）制定完善的成本管理目標(biāo)，使成本管理與質(zhì)量相協(xié)調(diào)
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，產(chǎn)品的科技含量也是企業(yè)競爭的有力武器，對于汽車制造企業(yè)來說，可以將這一觀念貫徹始終，提供技術(shù)含量高，功能更全的生產(chǎn)方式，這樣既能不斷提高企業(yè)的市場地位，也能使企業(yè)獲得更多利潤。事實證明，一味地縮減成本只能縮短企業(yè)的生存壽命，只有將成本管理與生產(chǎn)質(zhì)量相協(xié)調(diào)，才能既實現(xiàn)成本管理目標(biāo)，又保障企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量，從而有利于鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
四、總結(jié)
成本管理在企業(yè)的經(jīng)營管理中，發(fā)揮著越來越重要的作用。成本管理是一項全員參與的工作，是為了保證成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)而實施的。企業(yè)在成本管理過程中，綜合運(yùn)用多種方法，系統(tǒng)地分析，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗費的各種資源進(jìn)行核實、調(diào)節(jié)管理和監(jiān)督。
參考文獻(xiàn)：
我國加人wt()后，隨著中國融人國際經(jīng)濟(jì)體系步伐的加快，作為管理科學(xué)核心部分的人力資源管理也日益受到重視。一方面，中國的“人世”將使一些產(chǎn)業(yè)受到?jīng)_擊;另一方面，“人世”也給具有人力資源優(yōu)勢的中國帶來巨大機(jī)遇。人力資源會計起源于20世紀(jì)60年代的美國，80年代傳人我國。人力資源從廣義上說就是勞動力資源，并不是說只有高學(xué)歷、高職稱的人才是資源。從狹義上說是一個部門和企、事業(yè)單位所能控制和運(yùn)用的勞動力。人力資源會計是以人力資源為研究對象，對其進(jìn)行確認(rèn)、計量和核算，并在財務(wù)報表中予以反映，以便為企業(yè)內(nèi)外信息需求者提供人力資源現(xiàn)狀及變動信息的一種會計方法。本文主要對供水行業(yè)實行人力資源會計核算的可行性進(jìn)行探討。
一、人力資源會計核算的必要性和可行性
人世的波瀾加速了我國經(jīng)濟(jì)社會和生活融人世界市場經(jīng)濟(jì)通行規(guī)則。長期以來我國居于壟斷地位的城鎮(zhèn)供水市場已成為跨國水務(wù)公司涉獵的目標(biāo)，地方保護(hù)、行政壟斷和行業(yè)壟斷將進(jìn)一步被打破。國際資本和民間資本將在國民待遇的原則下分享城市供水領(lǐng)域的資源，城市供水領(lǐng)域在更大和更深程度上引人競爭已是大勢所趨。人力資源是企業(yè)四大資源中最重要的資源，所謂競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人的因素依賴程度加強(qiáng)，隨著我國勞動力人事制度改革的深人發(fā)展，人力資源的質(zhì)量不斷提高，人力資本投資的收益也持續(xù)上升，對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)也越來越大。對人力資源所帶來的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行核算的必要性越來越明顯。在重視知識、技術(shù)、信息的知識經(jīng)濟(jì)時代，誰贏得了人才，誰就在激烈的市場競爭中立于不敗之地，人力資源的投資開發(fā)占企業(yè)投資總額的比例日益增大。為在激烈的市場競爭中立于不敗之地，供水行業(yè)也開始引起一些高級管理人才、高級技術(shù)人員，而這些人才的引進(jìn)成本大大高于一般員工。這對于還是公益事業(yè)的自來水行業(yè)來說，是一筆不小的投資。因此，運(yùn)用人力資源會計進(jìn)行人力資源成本的計量、價值的確認(rèn)、收益的核算，有助于企業(yè)在人力資源管理上進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測、決策，從而杜絕人才浪費、人才積壓的現(xiàn)象，真正實現(xiàn)企業(yè)“以人為本”的思想理念。為企業(yè)管理者規(guī)劃、評價和控制人力資源管理戰(zhàn)略、策略時提供重要的相關(guān)信息。人力資源投資是企業(yè)發(fā)展的必要投資，會計要為經(jīng)濟(jì)決策提供信息，理應(yīng)提供有關(guān)人力資源投資的增減、人力資源價值的大小、人力資源利用效果等方面的信息。人力資源會計可及時披露企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，利用現(xiàn)有信息為企業(yè)管理當(dāng)局進(jìn)行人力投資決策和有效管理提供依據(jù)，以為外界投資者預(yù)計、比較、評估企業(yè)的資源狀況及由此帶來的獲利能力，以便作出正確決策提供資料。傳統(tǒng)會計通常將企業(yè)在人力資源上的投資支出作為當(dāng)期費用人帳，未能將其在受益期內(nèi)合理攤銷，使損益表的凈收益失真。不能提供人力資源投資及其變動情況、人力資源投資的經(jīng)濟(jì)效果、人力資源經(jīng)濟(jì)價值等方面的信息，無法滿足人力資源管理和控制的需要。而人力資源會計將這部分投資作為資產(chǎn)入帳，使計算出來的利潤更切實際。而且在發(fā)生裁員和員工流失時，使當(dāng)期利潤能反映這部分損失，使決策者引起注意。會計電算化的發(fā)展為人力資源會計的應(yīng)用提供了手段，使人力資源會計的實際應(yīng)用成為可能。
二、人力資產(chǎn)的計量