導語：在組織部人事處處長的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。

第1篇

一聘用的基本原則

所有聘用人員根據(jù)此崗位聘用規(guī)定不分資歷身份和工齡，均按“公開公正公平”原則，實行雙向選擇，竟聘擇優(yōu)上崗。

（一）公開原則：整個聘用過程中要接受上級部門及員工的監(jiān)督，增強透明度；

（二）公平原則：內外平等，男女平等，老少皆宜的工作不能排斥老同志；

（三）公正原則：不允許靠人際關系和個人感情選人；不允許私下定人；聘用領導小組人員不允許向應聘人員泄漏答辯內容。

二聘用的基本要求

后勤各中心聘用的員工，必須具備以下基本條件：

（一）具有良好的思想素質和服務意識，有自愿在后勤崗位上從事服務工作的精神；

（二）具有一定的文化知識和崗位工作相應的專業(yè)知識；

（三）具有健康的體魄，能在本崗位上堅持工作，完成任務。

應聘各中心管理崗位人員要具備一定的組織管理能力；有一定經驗和50歲以下并具有大專以上學歷的優(yōu)先考慮。

三聘用的方法和程序

后勤管理處按現(xiàn)代企業(yè)人事制度的要求，對員工實行公開招聘，雙向選擇，競爭上崗，擇優(yōu)錄用的原則，所有員工不論原來是固定工還是合同制工人都必須與聘用部門簽訂聘用合同。各中心主任由后勤管理處組織實施聘用；各中心員工由后勤管理處與中心主任組織實施聘用。

（一）各中心管理人員的聘用程序

1組建聘用領導小組，小組由分管領導組織部人事處院工會后勤處等部門人員和后勤職工代表組成，由分管院長任組長，組織部部長和后勤管理處處長任副組長，其他為成員；

2張榜公布各中心管理人員的崗位職責竟聘條件和報名時間；

3報名資格審查。志愿到后勤管理崗位應聘人員在規(guī)定時間到后勤管理處報名。聘用領導小組審查應聘人員資格，并公布參加應聘人員名單；

4應聘考核。有應聘資格人員在規(guī)定時間到后勤管理處參加應聘，應聘分三個階段：a個人應聘任職陳述階段；b竟聘答辯階段；c聘用領導小組根據(jù)竟聘答辯情況并結合竟聘人員在職工作表現(xiàn)，確定聘用人員名單；

5公布聘用名單。后勤管理處將確定的人員名單提交組織和人事部門審議備案后，公布聘用人員名單。

（二）各中心一般員工的聘用程序

各中心一般員工的聘用，在后勤管理處領導下由各中心主任參照管理人員聘用程序具體組織實施。

四其他規(guī)定

（一）待崗

不能適合崗位要求，未被聘用的人員；聘用期內表現(xiàn)不好被中途解聘的；聘用期內由本人主動提出解聘的都視為待崗；

有關待崗人員的管理及待遇，按學院人事部門關于待崗人員管理規(guī)定執(zhí)行。

（二）試崗

待崗人員在待崗期內有部門接收的，可以試崗；待崗期內無部門接收的，可由后勤管理處或各中心安排試崗，試崗期為3個月。兩次試崗不合格的，仍作待崗處理。

試崗人員試崗期間其工資中固定部分不變，崗位津貼下浮50%。

（三）解聘

1有下列情況之一，各部門負責人有權解聘但必須提前一個月書面通知本人。a受聘人員犯有嚴重錯誤必須處理；b受聘人員不履行聘用協(xié)議和不服從安排經教育無效的。

2有下列情況之一，員工可以提出解聘，但必須提前一個月通知部門負責人。a身體和技能不適應崗位要求的；b有確鑿證據(jù)說明受打擊報復的。

（四）拒聘

無正當理由不接受聘用為拒聘，員工拒聘視為自動放棄聘用，執(zhí)行學院人事部門的有關規(guī)定。

（五）聘用過程中糾紛的處理辦法

聘用過程中如有糾紛，可向后勤勞動爭議調節(jié)小組或院勞動爭議調解委員會提出申訴。

（六）后勤勞動爭議調節(jié)小組：

組長：主管院領導

成員：后勤管理處全體

第2篇

[關鍵詞]高校人才流失；預警機制；行為管理

[作者簡介]陳貴超，桂林旅游高等?？茖W校黨委組織部部長，人事處處長，講師，廣西桂林541006

[中圖分類號]C64

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672―2728(2008)02―0171―04

隨著各高校規(guī)模的不斷擴大及高校間競爭的不斷加劇，一個嚴峻的問題擺在了各高校的面前――高校教師中的核心人才正在不斷流失。核心人才的流失，不僅影響到高校的正常運行，造成教師隊伍的不穩(wěn)定，而且還會造成大量的糾紛，嚴重影響高校的生存和發(fā)展。特別是現(xiàn)在的人才流動經常是以團隊方式進行，一個人的離職可能會產生連鎖反應：一是高校生存和發(fā)展的關鍵是高校教師中核心人才在教師隊伍中所起到的核心作用，如果處理不當，容易形成“墻倒眾人推”的人才危機；二是高校的信譽是高校在長期的運行過程中形成的，教師中大量核心人才流失會給高校整體形象和名聲帶來損害，產生高校的信譽危機；三是高校教師中核心人才流失會造成重要崗位的空缺，直接影響高校教學管理的正常運行，會使高校產生運行危機。因此，在高校中構建核心人才流失的預警機制，預測并防范核心人才離職行為的發(fā)生，做到未雨綢繆、防患于未然是極為有意義的。

一、高校核心人才流失的現(xiàn)狀

1.高校核心人才緊缺

目前，核心人才緊缺是制約高校發(fā)展的重要因素。1999～2001年期間，與普通高校學生規(guī)模近一倍的增長速度相比，教師總量只增長31％，導致高校生師比例過高，影響教學效果。同時，教師配置也存在嚴重的專業(yè)結構性短缺問題。一些基礎課及與高新技術相關專業(yè)的任課教師嚴重缺乏，基礎課甚至由缺乏教學經驗的應屆本科畢業(yè)生和在讀研究生擔任主講教師。按照國家教育發(fā)展“十一五”計劃，全國普通高校生師比應該達到16:1高校教師隊伍缺口將達13萬。人才緊缺就會出現(xiàn)高校之間爭奪人才的現(xiàn)象，并加劇高校核心人才的流失。

2.高校核心人才勞動強度大、工資低、待遇差

高校教師隊伍是所有行業(yè)中最龐大的高級知識分子隊伍，從事著社會上最復雜、最高級的腦力勞動，其中的核心人才更是這支隊伍的精英。高校教師的勞動報酬不論從國內外來說都應是遠遠高于一般體力勞動和簡單的腦力勞動的報酬，但由于高校并沒有完全脫離計劃體制，高校教師的工資收入與其他行業(yè)相比還比較低。教學條件落后、科研設備陳舊、生活住房緊張等現(xiàn)象普遍存在于高校之中。高校的教學、科研、生活等方面的物質條件滿足不了教師的心理需要，與他們給社會創(chuàng)造的價值極不相符，使他們情緒低落、心灰意冷，在行為上則表現(xiàn)為出國、跳槽、下海等。

3.高校核心人才的隱性流失

個別高校核心人才利用不坐班的便利條件從事第二職業(yè)，在外兼職。從某種意義上說，這能使教師充分發(fā)揮個人的專業(yè)特長，較快地將知識與實踐相結合，將之更好地運到到教學當中，也可得到鍛煉，獲得收益，可謂“一舉三得”。但有些教師未能處理好本職和兼職之間的關系，把相當多的精力放在教書育人之外，如有些教師在校外兼職辦公司，導致沒有足夠的時間、精力用于本職工作；有些教師則通過探親、自費留學、公派出國等途徑出國后長期不歸，盡管有些學校給這些人保留了公職，但實際上已經造成了人才的流失。

二、高校核心人才流失的原因分析

1.高校核心人才離職的行為特點

在高校教師中核心人才一般擁有豐富的教學經驗、較高的科研水平和在某專業(yè)領域具有一定的影響力，因其在整個高校教師人才市場上具有的高度稀缺性，永遠是各個高校爭奪的對象；另一方面，他們?yōu)樽非笞陨淼淖畲髢r值也會不斷地變換服務對象。供求的失衡和競爭所導致的各個高校勢力對比的迅速改變使得優(yōu)秀人才不斷流向名牌大學，并且其頻率越來越快。

高校教師中核心人才與普通教師在需要的層次結構上有所不同，所以，在作出離職決定時，核心人才往往考慮的不僅僅是薪酬問題，他們迫切需要滿足的是被尊重與自我實現(xiàn)，他們離職時往往會選擇更重視和重用自己的高校，這也是核心人才與普通教師在選擇離職時的根本不同。

同時，高校教師中的核心人才由于工作能力強，一般情況下不會出現(xiàn)不能勝任工作的情況，只存在高校給他們的各種條件是否合理的問題，即高校是否充分信任和重視他們。因此，核心人才在選擇離職時，往往傾向于信任和重視自己并能給予自己在事業(yè)上更多發(fā)展空間的高校。這樣才能讓他們在工作中找到更多的成就感。這也是高校在留人政策中常說的“感情留人”、“事業(yè)留人”。

2.高校核心人才離職行為的成因

(1)個人因素。第一，人際關系問題在決定高校教師去留時起著舉足輕重的作用。在高校中流傳著一句話“為學校而來，因關系而去”，尤其對于高校教師中的核心人才，在這方面更加容易出問題。核心人才一般都具有強烈的個性，極強的自尊心，厭惡專制，工作中比較容易出現(xiàn)與領導產生摩擦、與團隊的合作發(fā)生沖突等現(xiàn)象。人際關系處理不好在高校核心人才離職理由中占有很大比例，如果在高校工作而不能與團隊合作，他們會選擇離開。第二，與學校文化不相融是核心人才離職的又一原因。一般來說，核心人才比一般教師更關注學校文化的狀況。因為他們的尊重需要與自我實現(xiàn)需要占支配地位，而核心人才的這些需要能否得到滿足與一個高校的文化密切相關。對于與高校文化不相融而要離開的核心人才來說，任何的挽留都將無濟于事，離開也只是時間問題。另外，其他相關因素對核心人才的離職也起著一定的影響，如子女、配偶以及婚姻狀況，可統(tǒng)稱為家庭責任。家庭責任與教師流動具有非常大的相關關系，其家庭責任越大，作流動選擇時所考慮的因素也就越多。

(2)組織因素。從高校的角度看，核心人才選擇離開也有不可歸咎于教師自身的組織因素。一方面，待遇問題永遠是人才流失中的首要因素，核心人才也不例外。任何人工作首先是為了生存，是為了先滿足最基本的需要。對核心人才來說，待遇在一定意義上反映著這個核心人才的市場價值的高低和高校對核心人才的重視程度。所以，對核心人才的薪酬分配一定要公平公正，否則核心人才一定會對學校喪失信心，另謀出路。另一方面，高校給予核心人才機會的不充分，核心人才感到缺乏個人發(fā)展空間，也是核心人才流失的一個重要因素。因為核心人才到高校是為了施展才華，干一番事業(yè)，而在實踐中常常會出現(xiàn)核心人才因得不到充分的機會，讓他們感覺不到工作中的成就感，體會不

到工作的樂趣，更看不到自己還有多大的發(fā)展空間，故選擇離開也難咎其責。

三、構建基于行為管理的高校核心人才流失預警機制

在企業(yè)管理學中的行為科學理論是指對工人在生產中的行為及其產生的原因進行分析研究，以便調節(jié)企業(yè)中的人際關系，提高生產率。預警則是度量某種狀態(tài)偏離預警線的強弱程度，發(fā)出報警信號的過程。構建基于行為管理的高校核心人才流失預警機制，就是從高校核心人才的本質需要和行為出發(fā)，對其進行前饋控制，通過識別和監(jiān)測導致事件發(fā)生的因素控制事件發(fā)生的結果，即對他們的行為進行監(jiān)督，對有可能發(fā)生的人才離職行為建立一個預警機制，以便使高校在遭遇核心人才流失問題時不至于手忙腳亂，為高校進行危機控制爭取更多的時間和機會，把損失減到最小。

1.預警分析

預警分析是對高校核心人才的現(xiàn)狀進行識別、分析與評價。為確保此項工作的順利展開，高校中應成立相應的管理機構，專門從事人才流失的監(jiān)測、識別、診斷和評價等方面工作(一般此機構職責可由高校的人事部門承擔)。

監(jiān)測活動是預警系統(tǒng)開展的前提，一是對人才的心理、行為及其他方面進行全面的監(jiān)測；二是對大量的監(jiān)測信息進行處理。制定相應的計劃，在正常情況下實行定期檢查，在非常時期隨時檢查，以便及時發(fā)現(xiàn)問題。

識別是通過對監(jiān)測信息的分析，應用預警指標對高校人才各方面的表現(xiàn)進行分析、判別。判別各預警指標存在問題的嚴重程度以及對高校的影響程度，為下一步進行的量化分析作必要的準備。

診斷是對已被識別的各種危機征兆進行原因分析和趨勢預測，以明確哪些現(xiàn)象是主要的，哪些現(xiàn)象是從屬的。例如，對工作不滿意的原因可能是多方面的，既可能是由于組織管理方面的問題，也可能是人才自身的原因所造成的，誰主誰次應當明確。對問題原因的分析是制定預控對策的重要前提。

評價主要是對已被確認的各預警指標打分、匯總并劃分等級。診斷和評價是技術性的分析過程，為高校采取預控對策或危機管理對策提供科學的判別依據(jù)。設定各預警指標理想狀態(tài)的得分為100分，高校人才的最優(yōu)狀況得分也是100分(表1)。

2.建立職業(yè)生涯檔案

高校核心人才的職業(yè)生涯規(guī)劃是個人職業(yè)變動整個過程的表現(xiàn)，也是最能反映出人才離職傾向的指標。建立核心人才職業(yè)生涯檔案能讓我們把握人才行為規(guī)律，確立人才流失管理的快速反應機制。高校核心人才的職業(yè)生涯檔案的內容包括以下幾個階段：

嘗試階段(25―35歲)：在這一階段，個人確定當前所選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，就會更改自己的選擇。

穩(wěn)定階段(35～45歲)：在這一階段，個人往往已經定下了較為堅定的職業(yè)目標，并制定較為明確的職業(yè)計劃來確定自己晉升的潛力、工作調換的必要性以及為實現(xiàn)這些目標需要開展哪些學習活動等。

危機階段(在30多歲到40多歲之間的某個階段上)：在這一階段，個人往往會根據(jù)自己最初的理想和目標對自己的職業(yè)進步狀況作一次重新評價。他們有可能發(fā)現(xiàn)自己并沒有朝著自己所夢想的目標靠近。通常情況下，在這一階段的人們不得不面對一個艱難的抉擇，即判定自己到底需要什么，什么目標是可以達到的以及為了達到這一目標自己需要作出多大的犧牲。

3.高校核心人才流失預警機制的行為管理方法

高校核心人才預警是指對高校核心人才的流動提出警示，即高校核心人才的流動達到某種程度時，警示高校需要力保高校核心人才不再流出，從而保證高校核心人才永遠處于警界線以上。一般有以下幾種方法：

方法一：行為矩陣法

行為矩陣法是基于行為科學的觀念，強調個別人才的需求狀況及滿足感，有助于把握和了解每一個人才的狀態(tài)，進而可以達到預警的效果。有證據(jù)表明，個體對工作環(huán)境的知覺比真正的工作環(huán)境更能影響他們的行為，特別是核心人才，這方面表現(xiàn)尤其突出。高校人事部門必須了解人才是如何看待現(xiàn)實的，如果人才的理解與實際存在顯著的差距，就應努力消除這些誤解。程序化溝通能達到上述目的。程序化溝通包括分管領導、部門領導以及其他領導定期和不定期與核心人才的常規(guī)性面談；發(fā)生特殊情況時的談話；人才態(tài)度調查以及會議、書信、電子郵件等信息反饋。這些溝通能發(fā)現(xiàn)核心人才對各方面情況的真實愿望以及核心人才與管理者之間的態(tài)度差異。例如，高校管理者認為是合理的政策而人才則可能認為不合理。這種差異會向管理者提供危機警示。

方法二：定量調查法

即常見的人才問卷調查。進行調查時要注意抽樣的方法，為了保證抽取的樣本能夠全面代表學校人才的總體情況，一般都采用隨機抽樣或分層隨機抽樣的方法?？砂ㄏ铝袔追N指標(表2)：

需要指出的是，基于可行性方面的考慮，對高校人才流失的預警管理，主要應以人才行為方面的指標為主，而其他方面指標為輔。

方法三：定性調查法

包括人才滿意度座談、訪問等。所謂的人才滿意度是指人才感覺到工作本身可以滿足或有助于滿足其工作價值觀需要而產生的一種愉悅程度。而人才的滿意度直接影響到其去留的決定。滿意度座談一般選取5～10名有代表性的人才參加，由學校人事部門作為座談的引導者，圍繞事先擬訂的提綱展開討論，并做好座談內容紀要(表3)。

對以上收集的資料進行分析并總結出人才滿意度調查報告。這份報告的內容包括了從調查結果反映出的人才最認可和最不認可的項目、參與回答的人才比率、按部門以及年齡分類的人才滿意度趨勢等。這樣評估出人才總體滿意度以及影響人才忠誠度的因素，最后還可以以柱狀圖、餅狀圖或表的形式將人才的滿意度、影響因素和影響的程度形象的表現(xiàn)出來。