導(dǎo)語：在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理研究的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理研究篇1

一、引言

在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不樂觀、國內(nèi)行業(yè)內(nèi)部競爭日益激烈的情況下，我國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展面臨嚴(yán)重考驗(yàn)，生存環(huán)境更加嚴(yán)峻，在當(dāng)?shù)厥袌錾纤媾R的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)也更多。當(dāng)前，我國的財(cái)務(wù)管理還停留在效益和效率提高方面，而西方財(cái)務(wù)管理已經(jīng)基于對(duì)大數(shù)據(jù)的充分運(yùn)用，并在戰(zhàn)略管理方面為企業(yè)提供決策支持。因此基于目前的局勢，企業(yè)要想在殘酷的市場競爭中長期處于不敗之地，就必須盡快提升抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，集團(tuán)企業(yè)更是如此，此時(shí)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升顯得尤為重要。財(cái)務(wù)管理是提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理水平的核心內(nèi)容之一，財(cái)務(wù)管理水平的高低也將直接影響到集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營效果。縱觀目前我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀很多問題還十分明顯，如：有的集團(tuán)企業(yè)忽視了對(duì)應(yīng)收賬款的管理、有的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度松散、有的集團(tuán)企業(yè)成本管控體系不完善、有的機(jī)關(guān)企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。為降低或避免上述問題的發(fā)生概率，集團(tuán)企業(yè)就必須建立科學(xué)的、完善的財(cái)務(wù)管理模式，結(jié)合行業(yè)、企業(yè)的特點(diǎn)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，為推動(dòng)我國集團(tuán)企業(yè)的重大發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的必要性

（一）經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立從公司領(lǐng)導(dǎo)層到員工不斷創(chuàng)新、更加開放的互聯(lián)網(wǎng)思維，同時(shí)以傳統(tǒng)行業(yè)為主導(dǎo)，培育新動(dòng)能發(fā)展新經(jīng)濟(jì)，引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。

（二）企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要匹配企業(yè)的

管理模式18世紀(jì)以來，人類社會(huì)共經(jīng)歷了三次技術(shù)革命，每一次革命都會(huì)淘汰掉一些行業(yè)，而產(chǎn)生一些新興行業(yè)。時(shí)代在變遷、社會(huì)在進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也必須與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)的戰(zhàn)略是變化的，是適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也必須配合新的戰(zhàn)略目標(biāo)、新的管理模式，只有這樣才能保證企業(yè)的良性發(fā)展、不斷提高核心競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（三）新形勢下“會(huì)計(jì)行業(yè)”轉(zhuǎn)型迫在

眉睫，企業(yè)財(cái)務(wù)管理急需創(chuàng)新當(dāng)下處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時(shí)代，我國企業(yè)管理對(duì)信息化的運(yùn)用越來越廣泛。“互聯(lián)網(wǎng)+”引領(lǐng)的各行各業(yè)發(fā)生翻天覆地的變化。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理迫切需要新理念、新思維、新認(rèn)知，緊跟國家政策和改革的步伐，企業(yè)需要改革、需要?jiǎng)?chuàng)新，而企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也需要隨之轉(zhuǎn)型，以財(cái)務(wù)作為撬動(dòng)點(diǎn)，推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，保障企業(yè)做大做強(qiáng)。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題

（一）管理理念的轉(zhuǎn)變

集團(tuán)企業(yè)是一個(gè)特殊的會(huì)計(jì)主體，有多個(gè)獨(dú)立的法人主體，通過資本的投入產(chǎn)生的多層級(jí)的企業(yè)聯(lián)合體。目前集團(tuán)企業(yè)大多數(shù)采用的是多元化經(jīng)營模式，集團(tuán)母公司與下屬子公司的經(jīng)營范圍、所在行業(yè)可能并不相同，企業(yè)自身管理理念的轉(zhuǎn)變顯得尤為重要，不能沿用落后老舊的思想，要根據(jù)市場的變化、企業(yè)的發(fā)展適時(shí)做出調(diào)整，只有不斷創(chuàng)新，采用高效的管理模式才能提供企業(yè)的綜合實(shí)力。因此，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理認(rèn)知也要轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)不再是單一的基礎(chǔ)核算，財(cái)務(wù)管理應(yīng)該站在新的高度和角度，從事后監(jiān)管轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程控制，繼而強(qiáng)調(diào)事前的決策，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)管理的前瞻性作用。

（二）集團(tuán)企業(yè)管理模式的選擇

集團(tuán)企業(yè)管理模式一般分為集權(quán)式和分權(quán)式，兩種模式各有利弊。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)、信息化技術(shù)的迅速發(fā)展，大部分集團(tuán)企業(yè)傾向于采用集權(quán)式管理，由集團(tuán)總部控制整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理，子公司嚴(yán)格按照總部的決策執(zhí)行，這種模式有助于實(shí)現(xiàn)整體利益最大化，集團(tuán)內(nèi)部整體步調(diào)一致，便于集團(tuán)內(nèi)資源的整合，但這種模式的弊端也是很明顯的，子公司由于受集團(tuán)總部的控制，會(huì)喪失創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，不利于自身的發(fā)展。集團(tuán)公司如果對(duì)下屬子公司采用分權(quán)式管理，權(quán)利分散會(huì)使得子公司擁有自主決策權(quán)，但是在一定程度上會(huì)給集團(tuán)整體效益的實(shí)現(xiàn)帶來風(fēng)險(xiǎn)。

（三）財(cái)務(wù)人員管理

首先，集團(tuán)企業(yè)委派財(cái)務(wù)人員的職能定位不明確。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在人力資源管理的整體框架下，財(cái)務(wù)實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理。即：集團(tuán)企業(yè)通過外派到成員企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)對(duì)各單位財(cái)務(wù)人員的集中領(lǐng)導(dǎo)，外派的財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)經(jīng)理在集團(tuán)企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)本單位財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理。集團(tuán)企業(yè)委派的財(cái)務(wù)人員，在集團(tuán)企業(yè)與成員單位之間起了信息溝通與交流的橋梁作用。如：某集團(tuán)企業(yè)下屬全資控股公司，其財(cái)務(wù)人員都由集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部派出，作為集團(tuán)的資產(chǎn)管理代表，這些外派財(cái)務(wù)人員承擔(dān)被委派單位的業(yè)績情報(bào)分析，對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行報(bào)告的職能作用，但是就目前來看該集團(tuán)企業(yè)委派財(cái)務(wù)人員綜合素養(yǎng)差、工作能力弱，根本無法滿足下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的需要，這不僅嚴(yán)重影響了所在公司財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量，更會(huì)導(dǎo)致其他職能部門的不滿。其次，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)低。近年來，隨著全國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)提出了更高要求。如：某集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)偏低，而一些高素質(zhì)的人才出現(xiàn)外流現(xiàn)象。再加之該集團(tuán)地處偏僻地區(qū)，工作環(huán)境比較差，很多高校畢業(yè)生不愿意到集團(tuán)工作。第三，缺乏完善的對(duì)財(cái)務(wù)人員績效考評(píng)機(jī)制的構(gòu)建。雖然一般企業(yè)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行績效管理和考評(píng)，并將財(cái)務(wù)人員的績效考核結(jié)果與員工的工資、職務(wù)晉升等聯(lián)系在一起，但大部分企業(yè)財(cái)務(wù)人員績效考核機(jī)制還有待完善。

（四）財(cái)務(wù)管理制度

首先，缺乏完善的全面預(yù)算管理制度。在全面預(yù)算管理制度制定的過程中，很多集團(tuán)企業(yè)方法陳舊、滯后，如：某集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制模式采用的是增量預(yù)算、固定預(yù)算，但是集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)作過程中會(huì)有很多不確定因素發(fā)生，甚至公司的整體戰(zhàn)略也不是一成不變的，這種單一的預(yù)算編制模式已經(jīng)無法滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)該是全方位的、動(dòng)態(tài)化管理，這種固定的或以2016年預(yù)算執(zhí)行情況為基準(zhǔn)的全面預(yù)算編制方法不能確保預(yù)算編制與企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)相銜接。其次，企業(yè)內(nèi)部控制嚴(yán)重不足。由于在有的集團(tuán)企業(yè)中并未實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)組織和管理的分離，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)主管部門包攬了所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)。這種狀況很容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部各部門重業(yè)務(wù)、輕管理和監(jiān)督的現(xiàn)象出現(xiàn)。另外，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門不完善，缺乏權(quán)威性和獨(dú)立性。

（五）資金管理

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容包括現(xiàn)金流的管理、投資活動(dòng)的管理、融資活動(dòng)的管理。資金是企業(yè)最核心的資源，是企業(yè)的血液。首先，受經(jīng)濟(jì)全球化的影響，集團(tuán)企業(yè)籌資難度加大，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門承擔(dān)了集團(tuán)企業(yè)資金籌集。如：某集團(tuán)企業(yè)主要是通過日常經(jīng)營、向金融單位貸款和吸引投資的渠道來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量的增加。雖然企業(yè)利潤空間的一再壓縮、雖然銀行放貸的收緊，該集團(tuán)企業(yè)籌資能力明顯降低。其次，資金管理缺乏科學(xué)性和協(xié)調(diào)性，隨意性比較大，目前我國很多集團(tuán)企業(yè)存在資金內(nèi)部控制制度不健全、對(duì)資金缺乏有效監(jiān)管、挪用資金現(xiàn)象明顯等問題。

四、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新策略

（一）加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)組織體系的改進(jìn)與創(chuàng)新

首先，進(jìn)一步明確集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職責(zé)。如：集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)部應(yīng)根據(jù)本集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r制定出完善的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)核算制度等，并負(fù)責(zé)在集團(tuán)各職能部門之間進(jìn)行推廣和落實(shí)；對(duì)成員單位的供產(chǎn)銷等經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控；嚴(yán)格把控預(yù)算外支出；對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。其次，進(jìn)一步完善集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)定編。在對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)定編進(jìn)行優(yōu)化時(shí)一定要避免出現(xiàn)職責(zé)不清的問題。如：各單位應(yīng)根據(jù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)需要考慮是否單獨(dú)設(shè)置本單位會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，不具備單獨(dú)設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的，應(yīng)在有關(guān)機(jī)構(gòu)中配備專職財(cái)務(wù)人員。

（二）以產(chǎn)權(quán)為紐帶強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

首先，集團(tuán)企業(yè)要站在國企改革的新高度、結(jié)合企業(yè)的自身特點(diǎn)，設(shè)置以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行分級(jí)管理，即明確各職級(jí)的審批權(quán)限，涉及“三重一大”時(shí)，即重大事項(xiàng)決策、重要干部任免、重要項(xiàng)目安排、大額資金的使用，必須經(jīng)集體決策或集體聯(lián)簽。其次，要加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的管理，明晰各級(jí)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，加強(qiáng)國有產(chǎn)權(quán)的監(jiān)督管理。第三，可以考慮在全集團(tuán)范圍內(nèi)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，改變現(xiàn)有的財(cái)務(wù)流程以及會(huì)計(jì)核算模式，先將一些簡單的、重復(fù)性的、流程化的標(biāo)準(zhǔn)工作統(tǒng)一在共享中心平臺(tái)上操作，這樣可以大大提高財(cái)務(wù)日常工作效率，降低數(shù)據(jù)出錯(cuò)或失真的概率，最終提高財(cái)務(wù)管理的效率。集團(tuán)企業(yè)待平臺(tái)建設(shè)以及使用比較成熟時(shí)，可以借助互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展、依托于信息爆炸的大環(huán)境，集團(tuán)企業(yè)可以大膽做一些設(shè)想，將財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)與其他職能部門的相關(guān)職責(zé)做接口、做關(guān)聯(lián)，這對(duì)于任何企業(yè)都是一項(xiàng)涉及面很大的改革，真正實(shí)現(xiàn)從手工化到電子化、從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型。

（三）盡快提升財(cái)務(wù)人員的綜合素養(yǎng)

首先，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的規(guī)范化管控。集團(tuán)企業(yè)可以向下屬子公司委派一些專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)、操作能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員，并定期對(duì)委派的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，在現(xiàn)代信息技術(shù)手段的支撐下實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)化監(jiān)督，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行修正，以此來保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性。其次，要加強(qiáng)財(cái)會(huì)人才隊(duì)伍建設(shè)。如：集團(tuán)企業(yè)一定要嚴(yán)把財(cái)務(wù)人員進(jìn)口關(guān)，選擇那些德才兼?zhèn)?、專業(yè)能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員，進(jìn)一步完善對(duì)財(cái)務(wù)人員的績效考核；建立健全財(cái)務(wù)人員管理體系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員人事管理，注重財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)和財(cái)務(wù)制度建設(shè)，保障財(cái)務(wù)體系精干、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）完善和改進(jìn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度

首先，實(shí)現(xiàn)完善的全面預(yù)算管理制度。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言應(yīng)該在全面預(yù)算管理上下功夫，在內(nèi)部構(gòu)建完善的、科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，以便實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的整體性規(guī)劃和動(dòng)態(tài)化管理。其次，完善集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制制度。集團(tuán)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新就必須從內(nèi)部控制著手，如：構(gòu)建完善的內(nèi)部財(cái)務(wù)稽核制度、構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部牽制制度、構(gòu)建完善的存貨內(nèi)部控制制度。第三，完善集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度。這就要求集團(tuán)企業(yè)必須在內(nèi)部構(gòu)建現(xiàn)代化的、全方位的、立體式的財(cái)務(wù)管理體系。集團(tuán)企業(yè)必須加強(qiáng)日常內(nèi)部審計(jì)工作、加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的審計(jì)。集團(tuán)公司可以在全集團(tuán)范圍內(nèi)下發(fā)財(cái)務(wù)預(yù)算編制指導(dǎo)意見，明確該意見的適用范圍，確定預(yù)算編制的總體原則，按收入、費(fèi)用、資產(chǎn)、資金等模塊下達(dá)具體編制意見，并且鼓勵(lì)各預(yù)算編制單位在不違背編制原則的基礎(chǔ)上，積極開展預(yù)算編制的創(chuàng)新工作，從而建立健全內(nèi)部控制體系，進(jìn)一步規(guī)范財(cái)務(wù)管理行為。

（五）加強(qiáng)對(duì)資金管理的改進(jìn)與創(chuàng)新

首先，進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金籌集管理。集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金籌集管理時(shí)必須要注意，合理降低資金成本、有效防范經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。集團(tuán)公司應(yīng)通過建立資金使用管理辦法明確資金預(yù)算審批及資金使用簽批權(quán)限。規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該制定債務(wù)融資管理規(guī)定，規(guī)范和加強(qiáng)債務(wù)融資工具信息披露事務(wù)管理，保護(hù)投資者的合法權(quán)益，防范信息披露風(fēng)險(xiǎn)。其次，進(jìn)一步完善和加強(qiáng)資金計(jì)劃管理。這里要求集團(tuán)企業(yè)必須全面計(jì)劃資金的使用，從而提高資金使用效益。集團(tuán)總部通過成立財(cái)務(wù)公司，為集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)提供金融服務(wù)，規(guī)范全集團(tuán)的資金集中管理，充分發(fā)揮資金管理平臺(tái)的作用，規(guī)避資金違規(guī)的使用風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)語

綜上所述，改革開放30多年來，我國經(jīng)濟(jì)屬于復(fù)蘇狀態(tài)，集團(tuán)企業(yè)取得了快速發(fā)展，與此同時(shí)，大數(shù)據(jù)時(shí)代的快速發(fā)展也給集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作帶來新的挑戰(zhàn)，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)及股權(quán)結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，面對(duì)日益惡化的競爭環(huán)境，要求集團(tuán)企業(yè)必須從內(nèi)部著手，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新與優(yōu)化，努力打造智慧型財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，未來成功實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)通過構(gòu)建平臺(tái)相結(jié)合，確保國有資產(chǎn)的保值和增值，為促進(jìn)其他企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。

作者:周芮 單位:首都機(jī)場集團(tuán)公司

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理研究篇2

一、引言

財(cái)務(wù)共享是指企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行共享，其中包含了子公司的財(cái)務(wù)信息內(nèi)容、母公司的財(cái)務(wù)信息內(nèi)容、集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息內(nèi)容等，主要是為了確保集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層更好地了解自身的財(cái)務(wù)情況。主要在于，集團(tuán)企業(yè)中，無論母公司還是子公司都是集團(tuán)的一部分，其本身的財(cái)務(wù)應(yīng)該具有統(tǒng)一性，任何一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)問題以后，都可以通過內(nèi)部的資金援助來保證企業(yè)的生存，同時(shí)，通過相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息內(nèi)容評(píng)估，也能知道企業(yè)是否有繼續(xù)發(fā)展的價(jià)值，對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，沒有價(jià)值的子公司，也是可以放棄的，因而，意味著財(cái)務(wù)共享工作的核心是為了保證集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中財(cái)務(wù)共享應(yīng)用的重要性

（一）提升財(cái)務(wù)處理效果

對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，其財(cái)務(wù)管理工作的核心是為了更好地統(tǒng)籌企業(yè)中的財(cái)務(wù)內(nèi)容，確保企業(yè)的財(cái)務(wù)得到更好的強(qiáng)化，從而提升資金的使用效率。但是目前來看，由于集團(tuán)企業(yè)中的公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理效果始終不理想，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)情況不夠了解，因而企業(yè)的資金控制難以達(dá)到最佳效果。為了更好地解決相應(yīng)的問題，目前最好的辦法就是做好財(cái)務(wù)共享工作，從而了解各個(gè)公司之中的財(cái)務(wù)情況，確保財(cái)務(wù)內(nèi)容的高度整合，從而提升財(cái)務(wù)處理的效果。并且，基于各個(gè)子公司的實(shí)際情況被有效的了解，也意味著集團(tuán)企業(yè)對(duì)于子公司的管理效果提升，可以促使資金使用效率最大化。

（二）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部信息效率

在集團(tuán)企業(yè)之中，財(cái)務(wù)管理的問題始終在于內(nèi)部信息效率不高，各個(gè)部門對(duì)于自身的信息內(nèi)容比較注重，不會(huì)輕易地傳遞出去，即便是財(cái)務(wù)部門的要求，也不會(huì)出現(xiàn)全部信息告知的情況。除此之外，子公司在集團(tuán)企業(yè)整合財(cái)務(wù)信息的時(shí)候，也往往不會(huì)報(bào)告過于詳細(xì)的財(cái)務(wù)情況報(bào)告，從而保證自身的情況是集團(tuán)企業(yè)不能掌握的，意味著對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，其年內(nèi)部的信息傳遞效率和使用效率非常低下。而財(cái)務(wù)共享制度開啟以后，子公司的情況被清晰的了解，從而保證了各個(gè)部門的實(shí)際財(cái)務(wù)情況也能被有效的了解，從而可以推斷出各個(gè)子公司和部門的實(shí)際工作情況，保證了內(nèi)部信息的傳遞和使用效率。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中財(cái)務(wù)共享的應(yīng)用存在的問題

（一）企業(yè)人員對(duì)財(cái)務(wù)共享的認(rèn)識(shí)度不夠

目前我國的集團(tuán)企業(yè)中，在財(cái)務(wù)共享方面最大的問題就是在于人員的認(rèn)知度不夠。一方面是領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)知度。大部分的集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享內(nèi)容的重要性不高，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展就應(yīng)該是子公司相對(duì)獨(dú)立，對(duì)外拓展市場，從而給母公司提供更多的資源，因而導(dǎo)致子公司的權(quán)限過大，從而不愿意服從集團(tuán)企業(yè)的管理，造成集團(tuán)企業(yè)和子公司之間的矛盾。另一個(gè)方面是子公司的人員普遍認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享是想要對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控，基于自身的排斥情緒，也不愿意保證財(cái)務(wù)共享制度的執(zhí)行，尤其是很多的子公司負(fù)責(zé)人，對(duì)于此項(xiàng)內(nèi)容非常的排斥。

（二）執(zhí)行力度不足

我國多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)雖然已經(jīng)開啟了財(cái)務(wù)共享內(nèi)容的執(zhí)行，但是在實(shí)際的過程中，存在的問題相對(duì)嚴(yán)重，主要是執(zhí)行過程中，基本上沒有任何的力度。主要原因在于，財(cái)務(wù)部門的權(quán)限過低，在集團(tuán)企業(yè)中，財(cái)務(wù)部門僅僅是一個(gè)部門，相對(duì)于整個(gè)子公司來說，屬于典型的人微言輕，尤其是多個(gè)子公司聯(lián)合的情況下，會(huì)直接導(dǎo)致問題的出現(xiàn)，財(cái)務(wù)部門沒有對(duì)應(yīng)的權(quán)限管理子公司，導(dǎo)致了子公司依舊我行我素，難以提供有效的內(nèi)容。并且，由于財(cái)務(wù)部門的自身權(quán)限低于子公司，子公司負(fù)責(zé)人可以很好地瀏覽財(cái)務(wù)部門的工作內(nèi)容，從而形成了對(duì)財(cái)務(wù)部門的反制。

（三）內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督效果不佳

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，想要保證財(cái)務(wù)共享的效果，必須要關(guān)注其配套的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督工作，只有該工作做好，才能保證財(cái)務(wù)共享的內(nèi)容是真實(shí)有效的。但目前來看，我國的集團(tuán)企業(yè)中，始終無法有效地進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督工作的強(qiáng)化，主要是因?yàn)?，?nèi)部審計(jì)監(jiān)督工作中沒有相應(yīng)的規(guī)章制度，一切內(nèi)容都是按照實(shí)際情況處理，也就導(dǎo)致了在實(shí)際的工作過程中，難以發(fā)揮最大的效果。在實(shí)際的工作過程中，若是管理的內(nèi)容比較嚴(yán)格，那么可能導(dǎo)致權(quán)力的僭越，若是管理的內(nèi)容比較松懈，又會(huì)直接導(dǎo)致內(nèi)容的失效，總體來說，是難以滿足集團(tuán)企業(yè)的核心要求的。

（四）會(huì)計(jì)人員分類不到位

目前我國的集團(tuán)企業(yè)中財(cái)務(wù)方面最大的問題是會(huì)計(jì)人員分類不到位，始終延續(xù)了傳統(tǒng)的分類辦法，也就是只有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和出納兩個(gè)人。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的工作內(nèi)容主要是進(jìn)行計(jì)算和統(tǒng)計(jì)，但是實(shí)質(zhì)上，此類內(nèi)容目前已經(jīng)可以由計(jì)算機(jī)來完成，而不需要人力的輔助，直接的問題是，會(huì)計(jì)工作的效果大大的降低。甚至很多的集團(tuán)企業(yè)中，都存在會(huì)計(jì)工作人員工作過于清閑的問題。而實(shí)質(zhì)上，會(huì)計(jì)工作基于自身的重要性，應(yīng)該是集團(tuán)企業(yè)中最忙碌的人員才對(duì)。所以，當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)必須要做好會(huì)計(jì)人員的分類工作，要有必要的管理會(huì)計(jì)、戰(zhàn)略會(huì)計(jì)、清算會(huì)計(jì)等人員。

四、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中財(cái)務(wù)共享的應(yīng)用問題的對(duì)策

（一）提升企業(yè)人員對(duì)于財(cái)務(wù)共享的認(rèn)識(shí)度

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，是為了確保資金使用效率更高，從而滿足集團(tuán)運(yùn)營的實(shí)際需求。為了更好地強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的效果，需要進(jìn)一步地完善財(cái)務(wù)共享工作，從而讓財(cái)務(wù)部門獲得更多的數(shù)據(jù)內(nèi)容，來進(jìn)行相應(yīng)內(nèi)容的強(qiáng)化。在目前來看，其主要的辦法應(yīng)該是讓企業(yè)人員加深對(duì)財(cái)務(wù)共享內(nèi)容的了解。首先，是領(lǐng)導(dǎo)層。領(lǐng)導(dǎo)層不理解財(cái)務(wù)共享的內(nèi)容，是為了確保子公司更好的發(fā)展，但是實(shí)質(zhì)上，財(cái)務(wù)共享和子公司的發(fā)展并不沖突，因而需要讓領(lǐng)導(dǎo)了解此類情況。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員需要整理一些專業(yè)的書籍，書籍中的內(nèi)容主要講究的是企業(yè)的管理內(nèi)容，從而讓企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)能更好地了解此類知識(shí)，明白財(cái)務(wù)共享的重要性。而為了更好地節(jié)約領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間，需要財(cái)務(wù)部門的人員對(duì)書籍的內(nèi)容進(jìn)行整理，選擇其中關(guān)鍵的部分進(jìn)行整理，最終將多本書整理成一個(gè)更加精確的知識(shí)手冊(cè)，領(lǐng)導(dǎo)只需要閱讀知識(shí)手冊(cè)就能了解相應(yīng)的知識(shí)，從而提升對(duì)財(cái)務(wù)共享的支持程度；其次，是讓子公司的負(fù)責(zé)人也能了解財(cái)務(wù)共享的內(nèi)容，讓其知道財(cái)務(wù)共享是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，一味的阻擋，只能讓自身的利益受損，甚至可能會(huì)出現(xiàn)被解聘的情況。為了更好的發(fā)展，目前最核心的內(nèi)容，就是要讓子公司的負(fù)責(zé)人明白，財(cái)務(wù)共享出現(xiàn)以后，子公司若是遇到了問題，不需要申請(qǐng)，集團(tuán)企業(yè)也能幫助其解決相應(yīng)的問題。

（二）做好執(zhí)行力度的強(qiáng)化

集團(tuán)企業(yè)為了進(jìn)一步發(fā)展，財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的全面升級(jí)勢在必行，目前來看，為了提升相應(yīng)的效果，則需要做好財(cái)務(wù)共享工作的執(zhí)行力度強(qiáng)化，要確保每一個(gè)部門的人員都能真正地融入其中，每一個(gè)子公司也沒有任何的權(quán)利反對(duì)。其具體操作是，集團(tuán)企業(yè)要建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)共享工作制度，通過工作制度的確立，保證每一項(xiàng)內(nèi)容都是有所依據(jù)的，且此類內(nèi)容完全是按照集團(tuán)企業(yè)的整體利益而出現(xiàn)的，不涉及到針對(duì)任何的一個(gè)子公司，因而，每一個(gè)子公司都必須要執(zhí)行，同時(shí)包括母公司也必須堅(jiān)定不移的執(zhí)行。比如業(yè)務(wù)收入管理制度，首先，要求業(yè)務(wù)部門在獲取訂單后簽訂銷售合同，及時(shí)利用AR技術(shù)錄入訂單及合同內(nèi)容，將其上傳至財(cái)務(wù)共享中心，遞交開票申請(qǐng)。也就是保證業(yè)務(wù)收入的每一項(xiàng)內(nèi)容，都能從實(shí)質(zhì)上被有效的掌握，尤其是在每一次業(yè)務(wù)內(nèi)容出現(xiàn)以后，都會(huì)在第一時(shí)間進(jìn)行內(nèi)容的整合，從而保證每一項(xiàng)內(nèi)容都是記錄在冊(cè)的，而不會(huì)出現(xiàn)子公司私自進(jìn)行業(yè)務(wù)開展的情況，保證了集團(tuán)企業(yè)對(duì)于子公司的全面了解。其次，財(cái)務(wù)共享中心接收相關(guān)資料后，借助系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫對(duì)訂單及合同進(jìn)行初審，無誤后轉(zhuǎn)給財(cái)務(wù)部門，也就是增加了審核的過程，對(duì)相應(yīng)部門以及子公司的任何工作內(nèi)容，都是需要審核的，而財(cái)務(wù)共享中心主要是針對(duì)內(nèi)容進(jìn)行初步審核，只要提出的內(nèi)容是合理的，就予以通過，后續(xù)的審核將會(huì)逐層遞進(jìn)，越來越嚴(yán)格；再次，財(cái)務(wù)部門依照合同內(nèi)的設(shè)備安裝時(shí)間復(fù)核票據(jù)，無誤后發(fā)起收款核銷程序，按時(shí)收回款項(xiàng)后，錄入收款信息，證明每一項(xiàng)款項(xiàng)的具體內(nèi)容，都需要進(jìn)行共享，子公司將不再具有單獨(dú)處理某一項(xiàng)資金的權(quán)利，需要集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門審核以后，或者是集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層直接下達(dá)任務(wù)，才能使用或者處置相應(yīng)的資金；最后，財(cái)務(wù)共享中心收到付款確認(rèn)信息后，開具發(fā)票，并錄入業(yè)務(wù)信息，進(jìn)行記賬。整體來說，是一套完整的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，每一項(xiàng)內(nèi)容都被詳細(xì)的記錄在冊(cè)，任何的信息內(nèi)容都不會(huì)出現(xiàn)流失的情況。

（三）改變內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督流程

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享工作，想要確保效果的提升，要注重審計(jì)監(jiān)督流程的進(jìn)一步強(qiáng)化，保證每一項(xiàng)內(nèi)容，都是在監(jiān)督之內(nèi)的。因而，在內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制構(gòu)建中，集團(tuán)企業(yè)可借鑒政府對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的審計(jì)方式，實(shí)施跟蹤審計(jì)。主要是因?yàn)檎囊?guī)章制度更加的嚴(yán)格，其本身的審計(jì)制度更加的出色，在整體的運(yùn)行上，相對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，更加的精密，不會(huì)出現(xiàn)難以運(yùn)轉(zhuǎn)的情況。具體操作是財(cái)務(wù)共享中心對(duì)各設(shè)備設(shè)置編碼，各單位及部門在使用設(shè)備時(shí)，及時(shí)將編碼錄入財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)，為審計(jì)人員對(duì)各項(xiàng)物資的全程監(jiān)督提供技術(shù)支持。也就是說，從相應(yīng)的設(shè)備使用開始，就是在監(jiān)督的過程之內(nèi)，因?yàn)榫幋a的存在，讓其變成是實(shí)施監(jiān)督，和原本的完成了工作以后進(jìn)行對(duì)賬的方式完全不同，屬于全新的審計(jì)監(jiān)督辦法。同時(shí)集團(tuán)企業(yè)需設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)及內(nèi)部審計(jì)部門，部門中的人員要具有專業(yè)的內(nèi)部審計(jì)知識(shí)，要能夠明確的做好自己的工作。同時(shí)，從權(quán)限上來說，此類人員的權(quán)限一般屬于最高級(jí)權(quán)限，只要負(fù)責(zé)向集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)即可。

（四）做好會(huì)計(jì)人員的分類工作

一直以來，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享工作效果不佳的核心原因是因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)的會(huì)計(jì)部門分工不明確，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)加出納的形式已經(jīng)不符合當(dāng)前時(shí)代的需求。所以，需要建設(shè)管理會(huì)計(jì)的職位。管理會(huì)計(jì)具有管理企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及業(yè)務(wù)工作的效用，通過借助預(yù)算管理、成本管控等先進(jìn)管理手段，不斷拓展企業(yè)利潤空間，推動(dòng)企業(yè)業(yè)財(cái)融合實(shí)施進(jìn)度，也就是說，管理會(huì)計(jì)的工作內(nèi)容更加的具體，而且技術(shù)上也更加的先進(jìn)，事實(shí)上，集團(tuán)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息化建設(shè)，就是管理會(huì)計(jì)建設(shè)的基礎(chǔ)條件，能讓其依靠信息技術(shù)，來進(jìn)行負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)內(nèi)容計(jì)算；從信息對(duì)流層面來看，管理會(huì)計(jì)自身就能夠完成相關(guān)數(shù)據(jù)信息的收集、整合等能力。并且將整合出來的數(shù)據(jù)內(nèi)容，來輔助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策。五、結(jié)語綜上所述，我國的集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中，始終欠缺對(duì)子公司的管理，導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)狀況不透明，且其權(quán)力過大，不愿意服從集團(tuán)企業(yè)的管理。為更好解決相應(yīng)問題，集團(tuán)企業(yè)需要實(shí)施財(cái)務(wù)共享工作，詳細(xì)掌握每一個(gè)子公司的實(shí)際情況，根據(jù)其財(cái)務(wù)狀況，對(duì)其進(jìn)行有效的管控，確保子公司能更好地為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)?？傮w來說，對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，財(cái)務(wù)共享工作的核心特點(diǎn)是能進(jìn)一步的加強(qiáng)集團(tuán)的利潤，同時(shí)，也規(guī)范了集團(tuán)企業(yè)的行為，讓我國的集團(tuán)企業(yè)能夠進(jìn)一步地進(jìn)行國際化的發(fā)展，是我國本土集團(tuán)企業(yè)走向國際化的必要路徑之一，能保證集團(tuán)企業(yè)的核心利益。

作者:盛卉 單位:青島海檢集團(tuán)有限公司

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理研究篇3

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的時(shí)代意義與內(nèi)涵

財(cái)務(wù)管理的信息化一方面是科學(xué)技術(shù)發(fā)展推動(dòng)下的管理方式的進(jìn)步，另一方面也是我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到現(xiàn)有階段的必然要求。在當(dāng)代，科學(xué)技術(shù)已經(jīng)深刻變革了經(jīng)濟(jì)的各個(gè)方面，而它的優(yōu)勢也轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)效益，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化也是出于這樣的目標(biāo)。在現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景中，信息化財(cái)務(wù)管理模式能夠讓集團(tuán)企業(yè)縮短管理信息溝通的時(shí)間，從而保證集團(tuán)企業(yè)的各個(gè)系統(tǒng)因子實(shí)現(xiàn)高速運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而為集團(tuán)的正確決策奠定基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理信息化就是在財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)工作中依托于信息技術(shù)手段和設(shè)備進(jìn)行各種財(cái)務(wù)信息的搜集、處理。具體來說，當(dāng)代集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的信息化就是以專業(yè)的數(shù)據(jù)處理平臺(tái)為基礎(chǔ)，在此完成資金管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析等各項(xiàng)工作。

二、當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)管理信息流通反饋渠道不暢

集團(tuán)企業(yè)一般規(guī)模比較大，內(nèi)部比較復(fù)雜，這就對(duì)財(cái)務(wù)信息的溝通交流和反饋提出了較高的要求。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)是財(cái)務(wù)管理信息化的基礎(chǔ)，它的最主要作用也是要進(jìn)行信息流通與反饋。從財(cái)務(wù)管理信息化的整個(gè)過程來看，集團(tuán)企業(yè)的子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需要向平臺(tái)進(jìn)行反映，由平臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析。在這個(gè)過程中，我國很多的集團(tuán)企業(yè)往往會(huì)忽視信息的整體性，或者是沒有對(duì)信息的詳細(xì)情況進(jìn)行分析，即缺失了信息反向的溝通反饋。財(cái)務(wù)信息只是單向傳輸給管理者，而管理者無法從這個(gè)平臺(tái)上對(duì)信息發(fā)揮的作用進(jìn)行反饋，這個(gè)不暢通的溝通反饋機(jī)制大大折損了財(cái)務(wù)管理信息化的積極作用。

（二）財(cái)務(wù)預(yù)算管控不到位

財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要工作內(nèi)容，其目的是為預(yù)算的管控提供參考。我國集團(tuán)企業(yè)往往出現(xiàn)財(cái)務(wù)的預(yù)算信息與企業(yè)的實(shí)際情況相背離，導(dǎo)致預(yù)算管控目標(biāo)往往不能實(shí)現(xiàn)。例如，在財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)中缺少對(duì)預(yù)算信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控，集團(tuán)及其下屬子公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能有效被整合到預(yù)算信息管控中。這樣導(dǎo)致的后果就是預(yù)算管控集中在集團(tuán)的高層管理者及其理念之中，而不是企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)之中，財(cái)務(wù)管理信息化也就失去了價(jià)值。此外，有些集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管控方面缺少信息的分析功能，預(yù)算管控浮于表面，對(duì)下一個(gè)預(yù)算周期的參考性作用不明顯。

（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)資金信息管理過于集中

財(cái)務(wù)管理信息化的目標(biāo)包括在簡化管理流程的基礎(chǔ)上節(jié)約管理成本，而很多集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息管理局限在資金結(jié)算上而不是整體的資金流向，出于管理者提高自身收益的本能動(dòng)機(jī)，集團(tuán)資金管理就會(huì)集中在集團(tuán)的層面。例如，很多子公司有用自己的資金，但是透明度不高，子公司一般是并購擴(kuò)張建立起來的，在信息系統(tǒng)中，集團(tuán)管理者為了節(jié)約成本就會(huì)僅僅是局限在集團(tuán)資金上，管理者對(duì)集團(tuán)資金有較高的控制權(quán)，因此就限制了資金管理的覆蓋面積，從而導(dǎo)致信息化的資金管理僅僅是局限在集團(tuán)的層面上。

（四）子公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不一，各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分散

由于集團(tuán)企業(yè)下子公司不全是內(nèi)部新設(shè)而來，有部分子公司是通過外部并購方式而來的，這些子公司原本已有財(cái)務(wù)系統(tǒng)，這就導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)各子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)不一。以H公司為例，單會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，目前市場上常用的如用友、金蝶、浪潮、o-racle等系統(tǒng)都有在使用。不僅如此，各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如會(huì)計(jì)核算、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管控、資金管控等財(cái)務(wù)子業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間沒有形成較好的數(shù)據(jù)交互，大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)共享，“信息孤島”導(dǎo)致公司數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)傳輸，數(shù)據(jù)利用率較低。

三、解決集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化問題的對(duì)策

（一）建立動(dòng)態(tài)式信息反饋機(jī)制

財(cái)務(wù)管理信息化平臺(tái)要完全發(fā)揮作用的前提是財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和全面性，而鑒于信息反饋的重要性，集團(tuán)企業(yè)就需要在信息平臺(tái)上建立動(dòng)態(tài)的信息反饋機(jī)制，從而保障平臺(tái)能夠真正發(fā)揮作用。對(duì)此，集團(tuán)企業(yè)首先需要建立一個(gè)比較成熟的會(huì)計(jì)信息管理系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上利用大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，來完成信息的動(dòng)態(tài)反饋。通過這個(gè)信息處理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)人員和管理者都能夠按照一定的目標(biāo)或者是功能查找到自己所需要的完整信息，尤其是子公司的財(cái)務(wù)信息合并情況，必須要保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和原始性。同時(shí)，在這個(gè)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)中，更重要的就是建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的機(jī)制，即讓企業(yè)相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的“被管理”狀態(tài)之中。例如，在這個(gè)信息處理平臺(tái)中，信息捕捉應(yīng)該是及時(shí)的，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該在數(shù)據(jù)發(fā)生變化或者是數(shù)據(jù)輸入時(shí)就應(yīng)該立刻發(fā)現(xiàn)，并作出處理和反饋。在此基礎(chǔ)上，管理者則應(yīng)該對(duì)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的作用有明確的認(rèn)知，即可以反向回饋給財(cái)務(wù)平臺(tái)系統(tǒng)，為集團(tuán)做出正確的經(jīng)營決策。

（二）建立完善的預(yù)算信息管理制度體系

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算信息管理上的問題，最直接有效的辦法之一就是建立一個(gè)完善的預(yù)算信息管理制度體系。首先，集團(tuán)企業(yè)需要重視預(yù)算的編制工作，由專門的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)預(yù)算編制和審核，預(yù)算編制應(yīng)該盡可能完善和科學(xué)。其次就是解決財(cái)務(wù)預(yù)算管理信息化過程中數(shù)據(jù)分散、沒有嚴(yán)格執(zhí)行的問題。要想解決預(yù)算信息的集合問題，集團(tuán)企業(yè)可以在自己的戰(zhàn)略管理體系中加入預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算考核評(píng)估系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，集團(tuán)企業(yè)在編制好預(yù)算方案后輸入到系統(tǒng)中，結(jié)合整個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，系統(tǒng)可以自行完成預(yù)算分析，進(jìn)行預(yù)算控制，給出預(yù)算控制報(bào)告。同時(shí)按照不同的預(yù)算評(píng)估周期，集團(tuán)企業(yè)將會(huì)定期得到預(yù)算考核的評(píng)估報(bào)告供管理者進(jìn)行決策分析，這樣就能夠在有效節(jié)約成本的同時(shí)按時(shí)完成預(yù)算目標(biāo)。此外，針對(duì)預(yù)算信息分析不夠深入的問題，目前市場上已經(jīng)出現(xiàn)了商業(yè)智能系統(tǒng)，在系統(tǒng)中可以對(duì)預(yù)算信息數(shù)據(jù)進(jìn)行抽查，經(jīng)過大數(shù)據(jù)的分析之后就會(huì)將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成有效的信息，從而滿足集團(tuán)企業(yè)中各個(gè)業(yè)務(wù)分部的要求。

（三）優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金管理系統(tǒng)

優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的資金管理系統(tǒng)核心在于解決資金管理與企業(yè)管理流程的契合度問題。集團(tuán)企業(yè)的資金管理是一個(gè)比較廣泛的工作而不僅僅局限在財(cái)務(wù)管理部門，對(duì)此集團(tuán)企業(yè)的管理者和員工都要樹立一個(gè)比較科學(xué)合理的理念———重視資金管理，優(yōu)化流程，嚴(yán)格按照流程來完成工作。此外，集團(tuán)企業(yè)還可以建立一個(gè)全面的管理體系，例如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、銀企結(jié)算系統(tǒng)等，這樣就能夠?qū)⑵髽I(yè)的流程與信息系統(tǒng)的流程從細(xì)節(jié)上進(jìn)行融合，從而保證資金管理的效果。

（四）推行財(cái)務(wù)共享模式，搭建財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺(tái)

通過財(cái)務(wù)共享模式，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)各子業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的交互，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享。當(dāng)然，前提是要有先規(guī)劃并搭建好財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺(tái)，包括統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)科目、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)接口、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，消除財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的“信息孤島”。在此基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步要做的就是財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的連接，通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的一體化，進(jìn)一步提高公司整體管理水平。

四、結(jié)論

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化是當(dāng)今時(shí)代下對(duì)企業(yè)高水平管理的必然要求，而目前我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理普遍存在的問題主要表現(xiàn)在信息反饋機(jī)制不暢通、財(cái)務(wù)預(yù)算管控不到位、財(cái)務(wù)資金管理過于集中、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分散“信息孤島”等方面。對(duì)此，就需要集團(tuán)企業(yè)著手建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的信息反饋機(jī)制、建立預(yù)算管理制度體系、優(yōu)化資金的管理系統(tǒng)并推行財(cái)務(wù)共享模式，提高財(cái)務(wù)的信息化管理能力。

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作者:項(xiàng)修金 單位:海航實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司