時間：2023-06-16 16:37:56
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關(guān)鍵詞：國有企業(yè)經(jīng)濟效益內(nèi)部審計
一、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟效益審計的概念
企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟效益審計是指由企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)對企業(yè)的財務(wù)收支或經(jīng)濟活動進行審計的基礎(chǔ)上，按照一定的標準對企業(yè)經(jīng)濟活動的合理性、有效性以及實現(xiàn)經(jīng)濟效益的程度和途徑進行的評價，并通過有針對性地提出措施和建議，促使企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益的活動。它是對企業(yè)生產(chǎn)資源配置的合理性、生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、有效性評價，其目的在于改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)營效率，以實現(xiàn)利潤最大化目標。
二、國企開展經(jīng)濟效益審計的基礎(chǔ)和必然性
（一）國企開展經(jīng)濟效益審計的基礎(chǔ)
我國國有企業(yè)在管理體制改革的過程中，普遍建立了內(nèi)部審計機構(gòu)，長期以來企業(yè)內(nèi)審機構(gòu)及人員在以查錯防弊為目的財務(wù)收支審計中積累了豐富的審計經(jīng)驗。隨著近年來《審計法》及《審計法實施條例》的修訂實施，也推動了國有企業(yè)內(nèi)部審計制度的不斷完善，其地位也越來越受到重視，這些都為國有企業(yè)開展內(nèi)部經(jīng)濟效益審計奠定了良好的基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績效管理；績效評價
一、電力企業(yè)提升績效管理水平的必要性和重要性
作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時，績效考核在實際操作中也暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認為績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之地。
我國電力企業(yè)績效管理經(jīng)歷了從“注重生產(chǎn)安全”到“兼顧財務(wù)效益與行業(yè)領(lǐng)先的雙重管理”，再到“法人資本金評價”和“國資委主導下的國有電力企業(yè)績效”，最后到“市場化的績效管理”五種模式的變遷。它們在不同時期均發(fā)揮了一定的作用，但當前我國電力企業(yè)績效管理效果仍然不是十分理想，電力企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量不高，盈利水平偏低，資產(chǎn)利潤率低于全國各行業(yè)平均水平。
隨著電力行業(yè)逐步從“生產(chǎn)導向型”向“市場導向型”轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部機制和管理水平需要進一步提升，這就對供電企業(yè)績效管理體系建設(shè)提出了更高的要求。同時，社會對電力企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)、供電可靠性的要求不斷提高，且電煤漲價、節(jié)能減排的推廣等多種因素都迫使電力企業(yè)需要快速提升績效管理水平。
由此可見，績效管理是我國當前電力體制改革必須直面的問題，電力企業(yè)提升績效管理水平不僅是提高企業(yè)自身市場化水平的重要舉措，也是我國電力行業(yè)市場化進程進一步加深的關(guān)鍵。
二、國有電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀
國有電力企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才已成為當今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果?？冃Э己说膶嵤┙Y(jié)束了國有電力企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有電力企業(yè)負責人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有電力企業(yè)的管理水平，促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變。
從目前國有電力企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索。許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當前多數(shù)國有企業(yè)在績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。
三、電力企業(yè)績效管理存在的問題
大部分電力企業(yè)推行的績效管理，并沒有達到預期的作用和效果。這主要是因為以下幾方面的原因：
1.電力企業(yè)缺乏良好的績效管理文化
長期以來，中國電力企業(yè)重視可靠性、安全性，強調(diào)技術(shù)領(lǐng)先的公司文化，卻忽視了追求價值創(chuàng)造最大化和清晰的權(quán)責分明的業(yè)績文化。電力企業(yè)文化呈現(xiàn)出重“穩(wěn)定、平衡”的態(tài)勢，以致企業(yè)在人力資源管理的過程中害怕矛盾，在進行績效考核時一味追求無差別的趨同，以此來營造上上下下一團和氣的“和諧”及“穩(wěn)定”氣氛。而這種“和諧”和“穩(wěn)定”的氣氛與績效管理實施所倡導的以高績效文化激勵員工是不相一致的。
2.電力企業(yè)“重生產(chǎn)、輕管理”的傳統(tǒng)觀念影響了績效管理作用的發(fā)揮
電力生產(chǎn)的特殊性質(zhì)決定了安全生產(chǎn)在電力企業(yè)中占據(jù)十分重要的地位，而發(fā)電集團與電網(wǎng)公司以原國家電力公司的“三項責任制”考核為基礎(chǔ)制定的考核指標中，安全生產(chǎn)指標體現(xiàn)出來的價值最大，而且相對量化，易于衡量，因此給電力企業(yè)管理者一種錯覺：只有安全生產(chǎn)指標才能給企業(yè)帶來利益，其他管理指標無關(guān)緊要，在這種心態(tài)下，企業(yè)內(nèi)部管理得不到重視便不足為奇。
3.電力企業(yè)普通員工對績效管理存在認識誤區(qū)
電力企業(yè)作為國有壟斷型企業(yè)，面臨的競爭形勢不是很嚴峻，因此企業(yè)員工相對于其他企業(yè)員工來說工作較為輕松，收入比較穩(wěn)定，壓力較小，缺乏危機感。而實施績效管理后，由于員工對于績效管理認識的偏差，將績效管理等同于績效考核，認為績效管理的實施就是為了扣錢，會大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復存在，從而易使員工產(chǎn)生抵觸情緒。
4.電力績效管理體系尚不健全
績效管理首先是管理，管理的所有職能，如計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制，它都涵蓋，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。目前，很多電力企業(yè)的績效管理其實是績效考核，還停留在事后評價階段，即在部門、員工完成工作任務(wù)后，才對被考核者的業(yè)績進行衡量和評價，并根據(jù)結(jié)果對其進行獎罰。這種績效管理方式一方面無法從根本上找出員工存在績效差距的原因并及時改進，另一方面也容易使員工產(chǎn)生抵觸心理，使績效管理陷于被動，不利于員工績效、部門績效和企業(yè)整體績效水平的提升。
5.缺乏科學的績效管理辦法
部分電力企業(yè)沒有制定合理的績效目標和績效標準，割裂組織績效和員工績效的關(guān)系，各層級之間沒有形成互相制衡關(guān)系，企業(yè)整體戰(zhàn)略目標和壓力沒有得到逐層有效分解和傳遞。沒有根據(jù)不同層次組織和不同類型員工的工作特點，選擇科學的評價方法和評價指標，績效管理工作失去針對性。
6.企業(yè)績效管理水平上不去
多年來，由于電力企業(yè)人事管理在企業(yè)管理中往往處于從屬地位、進口把關(guān)不嚴，使得一些企業(yè)人事部門工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導致在具體實施績效管理考評工作中出現(xiàn)很多問題：有的人事工作者對績效管理認識模糊不清，在操作上欠缺技能和知識；有的考核技巧不精，在考核過程中不善于掌握談話藝術(shù)；有的責任心不強，為了某些管理的便利，在流程上漠視或者輕視其中的一些環(huán)節(jié)。
7.績效管理系統(tǒng)未和其他系統(tǒng)相結(jié)合開展工作
不少電力企業(yè)忽視績效管理與管理各環(huán)節(jié)的聯(lián)系，相關(guān)工作基礎(chǔ)不扎實，缺乏系統(tǒng)思考。如未對崗位說明書、人員進出機制等作相應(yīng)梳理；直線經(jīng)理（指財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等職能部門的經(jīng)理）沒有有效分解績效目標，開展績效輔導，未能客觀記錄員工的績效表現(xiàn)；未能利用信息系統(tǒng)等提速工具，導致流程復雜、表格繁多、成本增加、效率降低。
四、改進電力企業(yè)績效管理的途徑和方法
1.同步企業(yè)文化建設(shè)，建立績效管理長效機制
績效管理的成功推行，離不開一個好的績效管理環(huán)境和績效管理文化。企業(yè)文化通過引導員工思想觀念，作用于員工的行動，影響著員工對企業(yè)制度的接受程度和執(zhí)行力度。因此，推進績效管理與企業(yè)文化息息相關(guān)。只有通過營造高績效的文化氛圍，使員工從價值觀上、行為上真正認同績效管理，并且將績效管理相關(guān)行為作為一種管理常態(tài)運作，才能真正使績效管理落到實處。
實施績效管理文化的核心是團隊合作與執(zhí)行力，而團隊合作與執(zhí)行力來自全體員工對共同目標的有效溝通、深刻理解和真心認同，來自全體員工主動負責的意愿和毫無遲疑的行動，來自相互之間的自覺協(xié)同。因此電力企業(yè)應(yīng)對此進行廣泛宣傳、發(fā)動。
2.構(gòu)建具有特色的電力企業(yè)績效管理體系
電力企業(yè)在績效管理體系建設(shè)過程中，要根據(jù)企業(yè)的自身背景特點、績效管理現(xiàn)狀、績效管理現(xiàn)有水平、集團公司的指導方針，不同網(wǎng)局或省局、基層電廠在不同歷史發(fā)展階段的重心、企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點來進行。
電力企業(yè)的績效管理體系包含組織、部門與員工三個層面的績效。在組織層面，必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與戰(zhàn)略目標間因果關(guān)系，達到改進戰(zhàn)略規(guī)劃和提高經(jīng)營績效管理效率的目的；在部門層面，要使組織戰(zhàn)略目標由上而下進行分解與落實，結(jié)合組織運作流程和部門的關(guān)鍵職能明確部門的關(guān)鍵績效，并明確在組織績效領(lǐng)域的角色，以有力地支撐組織績效；在個人層面，進一步分解落實到各個崗位，結(jié)合各個崗位的工作職責明確績效角色，以有力地支撐部門績效。
3.應(yīng)用適合電力企業(yè)的績效評價辦法
績效管理的評價工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、關(guān)鍵事件法；有比較專業(yè)的方法，比如績效分布考核法、領(lǐng)導行為效能法；有整體連貫的方法，比如平衡計分卡、經(jīng)濟增長值、目標管理法等。一套真正適合企業(yè)自身發(fā)展的績效管理評價工具應(yīng)該是一個組合，以某種方法為主，其他方法輔助。這樣可以規(guī)避單一方法帶來的片面性。
電力企業(yè)的績效評價方法要視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、績效理念、績效系統(tǒng)的定位等多種因素具體確定。對于企業(yè)負責人層面的績效評價，可以應(yīng)用企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績評價辦法、目標管理、關(guān)鍵績效指標、平衡記分卡方法等方法；對于部門層面負責人的績效評價，可以選擇目標管理、關(guān)鍵績效指標、平衡記分卡方法；對于個人層面的績效評價，可以選擇關(guān)鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡方法、關(guān)鍵績效指標法、360度評估法、能力素質(zhì)測評法。
4.績效管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密融合
績效管理作為企業(yè)信息應(yīng)用系統(tǒng)，需要考慮與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成與融合，從基礎(chǔ)信息來說，需要集成人力資源系統(tǒng)的人員組織基礎(chǔ)信息，但是更多的業(yè)務(wù)集成體現(xiàn)為與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，比如財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、電力生產(chǎn)系統(tǒng)、信息平臺等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成重點為生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)完成的實際值，例如售電量的實際完成值可以從營銷系統(tǒng)中獲得，通過售電量的目標值和實際值的比較，來提供科學的績效評價依據(jù)。與財務(wù)系統(tǒng)的集成點主要為績效管理系統(tǒng)的財務(wù)指標；與生產(chǎn)系統(tǒng)的集成點主要為績效管理系統(tǒng)提供生產(chǎn)崗位作業(yè)工作量等完成值。
5.建立績效管理體系的組織機構(gòu)
為了保證電力企業(yè)績效管理制度的順利、有效執(zhí)行，需要建立一個機構(gòu)確?？冃Ч芾碇贫葘嵤Ｆ髽I(yè)應(yīng)成立績效管理工作領(lǐng)導小組，負責企業(yè)整個績效管理工作的領(lǐng)導、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督工作；人力資源部下屬的績效管理崗位負責落實績效管理的具體工作；各部門分別指派專人，作為績效管理協(xié)調(diào)員，為人力資源部的績效管理工作提供支持；同時由黨群有關(guān)部門成立申訴辦公室，負責收集績效管理過程中員工意見，有助于績效管理的有效實施。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 內(nèi)控管理 內(nèi)部審計
國有企業(yè)內(nèi)控管理機制的健全與完善，使企業(yè)會計信息質(zhì)量得以提升，為企業(yè)管理者提供更加真實、準確的信息，所以企業(yè)內(nèi)控管理對國有企業(yè)而言極具導向性。若國有企業(yè)內(nèi)控管理松弛，就會扭曲管理者向會計提供的信息，為企業(yè)健康發(fā)展帶來負面影響。此外，國有企業(yè)內(nèi)控管理機制的優(yōu)化也是企業(yè)經(jīng)濟效益得以提高的關(guān)鍵，現(xiàn)階段，我國很多國有企業(yè)盈利能力都比較弱，而且不夠重視企業(yè)內(nèi)控管理，對國有企業(yè)經(jīng)濟效益的提高造成嚴重影響。
一、國有企業(yè)內(nèi)控管理過程中所存在的障礙與問題
現(xiàn)階段，多數(shù)國有企業(yè)都已逐漸重視對內(nèi)控管理機制進行優(yōu)化與完善，然而，依舊存在很多不利于國有企業(yè)內(nèi)控管理完善的政策性、體制性及企業(yè)自身導致的障礙。優(yōu)化與完善國有企業(yè)內(nèi)控管理對國有企業(yè)市場競爭力的加強以及實現(xiàn)國有企業(yè)健康發(fā)展具有非常重要的作用。所以，一定要采取有效措施解決國有企業(yè)內(nèi)控管理過程中所存在的障礙與問題。
對國有企業(yè)內(nèi)控管理產(chǎn)生影響的障礙與問題主要有：人事制度障礙、企業(yè)內(nèi)部人障礙、體制障礙以及企業(yè)發(fā)展障礙等。首先，目前有的國有企業(yè)內(nèi)控管理形式都是層層，企業(yè)層級人決定著企業(yè)管理決策，然而，如果出現(xiàn)私人利益頂替企業(yè)利益的現(xiàn)象，就會造成企業(yè)內(nèi)控管理機制失效。所以，國有企業(yè)多層行政機制在一定程度上對企業(yè)內(nèi)控管理機制的優(yōu)化造成阻礙；其次，由于國有企業(yè)職員與管理層無法滿足自身利益，也會阻礙內(nèi)控管理機制的完善與優(yōu)化，進而形成優(yōu)化國有企業(yè)內(nèi)控管理的內(nèi)部人障礙；再次，人事、資產(chǎn)及財務(wù)管理的脫節(jié)也是對國有企業(yè)內(nèi)控管理完善與優(yōu)化造成阻礙的關(guān)鍵性因素，在調(diào)配與選拔企業(yè)管理者的過程中，并未從企業(yè)長遠利益考慮，只關(guān)注企業(yè)短期業(yè)績，導致很多不良信息與經(jīng)濟漏洞未能及時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)控管理也由于不到位的人事管理而出現(xiàn)擱淺與阻滯現(xiàn)象；第四，國有企業(yè)在經(jīng)營至一定水平后，就會在一定程度上限制企業(yè)縱深發(fā)展，通常都會考慮發(fā)展企業(yè)多元化。然而，很多企業(yè)并未實行經(jīng)營決策與戰(zhàn)略決策相分離，一般都是運用企業(yè)分權(quán)掌控機制，導致企業(yè)總部喪失內(nèi)部資源配置與制定企業(yè)戰(zhàn)略的決策權(quán)，國有企業(yè)母子公司合理掌控模式的缺乏就逐漸成為影響企業(yè)內(nèi)控管理機制優(yōu)化與完善的主要瓶頸。
二、完善與優(yōu)化國有企業(yè)內(nèi)控管理的措施與建議
（一）建立完善的國有企業(yè)內(nèi)控管理機制
國有企業(yè)內(nèi)控管理機制的優(yōu)化與完善，一定要以國有企業(yè)經(jīng)濟活動為優(yōu)化重心，同時根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟活動各環(huán)節(jié)，依照國有企業(yè)所屬系統(tǒng)與運行體系制定一套縱橫聯(lián)系并具有嚴密性的方法與程序，保證國有企業(yè)各環(huán)節(jié)與職能部門能夠均衡、協(xié)調(diào)及分工一致，做到自動檢查與監(jiān)督企業(yè)內(nèi)控管理，糾正管理過程中所出現(xiàn)的錯誤，保證企業(yè)各項經(jīng)濟活動可以根據(jù)企業(yè)政策、方針及計劃正常運行，以此使企業(yè)經(jīng)濟效益得以提高。
（二）建立健全國有企業(yè)財務(wù)管理機制
要想構(gòu)建現(xiàn)代化國有企業(yè)體系，就一定要對企業(yè)組織進行積極規(guī)劃，尤其是企業(yè)財管組織，這是國有企業(yè)內(nèi)控管理機制得以優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。第一，國有企業(yè)要想建立健全財務(wù)管理機制，全體職員與各部門一定要做到密切配合，進一步增強企業(yè)財務(wù)管理流程，對企業(yè)財務(wù)流程管理進行規(guī)范，保證企業(yè)財務(wù)流程執(zhí)行力的提升，追究企業(yè)在執(zhí)行財務(wù)流程過程中導致重大損失的責任。第二，國有企業(yè)一定要對具有特殊性質(zhì)的工作人員業(yè)務(wù)行為進行有效監(jiān)控，避免出現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理漏洞，加強防范出現(xiàn)賬外賬及假賬等違規(guī)行為。最后，一定要嚴格根據(jù)國有企業(yè)相關(guān)規(guī)定，對財務(wù)授權(quán)審核機制予以嚴格執(zhí)行，同時審核國有企業(yè)授權(quán)范圍，對其操作流程加以規(guī)范，避免企業(yè)授權(quán)失效情況的發(fā)生。
（三）建立國有企業(yè)有力內(nèi)部審計機制
國有企業(yè)內(nèi)部審計機制的構(gòu)建，對企業(yè)實行監(jiān)測與控制程序是有效進行國有企業(yè)內(nèi)控管理的重心。國有企業(yè)一定要對內(nèi)部審計制度予以嚴格落實，有機結(jié)合事前、事中以及事后審計機制。通常國有企業(yè)從四個方面對內(nèi)部審計機制進行構(gòu)建，即效益審計、財務(wù)審計、流程審計以及管理審計。第一，國有企業(yè)一定要根據(jù)相關(guān)法規(guī)，合規(guī)審計企業(yè)會計工作流程、報表等財務(wù)管理工作的規(guī)范性。第二，企業(yè)必須建立相關(guān)管理審計機制，并根據(jù)國有企業(yè)管理章程來審計企業(yè)內(nèi)部流程與管理者責任，像，審計企業(yè)人員離任職、審計工程竣工、審計項目評估等；第三，國有企業(yè)需要建立效益審計機制，詳細審核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，對企業(yè)財務(wù)自檢管理與調(diào)控有效性、專項資金監(jiān)管與重大項目投資到位與否、預算分配合理性以及企業(yè)資源浪費與損失與否進行分析，以此對企業(yè)經(jīng)濟效益進行提升。最后，企業(yè)一定要對業(yè)務(wù)流程中的重心進行嚴格把控，并依照企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)來審核流程控制點。
三、結(jié)束語
總而言之，國有企業(yè)內(nèi)控管理機制的優(yōu)化與完善是一項繁瑣而長期的過程，要想實現(xiàn)國有企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展，就一定要將企業(yè)內(nèi)控管理機制的構(gòu)建視為企業(yè)管理的重心。由此可見，國有企業(yè)一定要不斷加強企業(yè)內(nèi)控管理機制的優(yōu)化，創(chuàng)新管理方法，對國有企業(yè)內(nèi)控管理機制予以不斷完善。
參考文獻：
Abstract： The dairy products cold chain logistics development in China is still in its infancy， and from the perspective of companies the choosing method of operating modes have not established， which indirectly declined economic benefits of companies. This paper takes in matrix decision and choice value coefficient to compare between different selection methods based on economic effectiveness， finally put forward some further suggestions for the rapid development of dairy products cold chain logistics in China.
Key words： dairy products； cold-chain logistics； operating model selection； matrix decision； value coefficient
1 乳制品企業(yè)冷鏈物流模式概述
近年來，我國乳制品企業(yè)在冷鏈物流方面的發(fā)展令人欣喜，呈現(xiàn)出以自營、外包和互用模式為主的格局。充分掌握三種模式的特點是我國大中小乳企在選擇運營模式的前提。
（1）乳制品冷鏈物流自營模式
自營模式是國內(nèi)乳企普遍采用的冷鏈物流模式，即根據(jù)自身條件，自行對產(chǎn)品冷鏈物流保障的模式。其優(yōu)勢在于：產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢與流程優(yōu)勢。首先，自營模式能保證產(chǎn)品流通過程中，實時監(jiān)控乳制品質(zhì)量，減少潛在風險和成本。其次，自營模式可減少中間流程，甚至生產(chǎn)企業(yè)可直接面對客戶，不依靠第三方的參與，有利于保證乳制品質(zhì)量及送達速率。
乳制品作為一種特殊產(chǎn)品，急需一條完整冷鏈來保證質(zhì)量安全。因此，在國內(nèi)冷鏈體系還不成熟的背景下，乳制品冷鏈物流自營模式占據(jù)主導地位，成為大多數(shù)乳企青睞。而在乳企生產(chǎn)安排、倉儲庫存等方面，自營模式也起到重要的作用。
（2）乳制品冷鏈物流外包模式
外包模式是乳制品企業(yè)集中于乳制品生產(chǎn)營銷業(yè)務(wù)，把物流活動以合同方式委托給第三方專業(yè)物流服務(wù)商，同時依托信息系統(tǒng)與物流企業(yè)保持密切聯(lián)系，最終實現(xiàn)對物流全程管理和控制的一種物流運作管理方式。
乳企通過外包冷鏈物流來降低冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施的初期建設(shè)成本，把有限的資金和精力投入于核心業(yè)務(wù)。通過外包資源配置，有利于資源優(yōu)化組合，減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，使企業(yè)更能適應(yīng)外部環(huán)境變化。此外，外包能充分利用專業(yè)的服務(wù)與規(guī)模效應(yīng)，提高物流運作水平和效率，在一定程度上降低物流運營成本。
（3）乳制品冷鏈物流互用模式
互用模式，即共同配送，是以信息平臺為基礎(chǔ)，同一地區(qū)或不同地區(qū)之間乳企在冷鏈物流活動中相互配合、聯(lián)合運作、共同理貨、配送等活動的特殊組織形式。由于目前我國乳企大多數(shù)經(jīng)營規(guī)模較小，單獨物流成本較高，缺乏資源及技術(shù)優(yōu)勢，互用物流模式作為一種新的乳制品冷鏈物流運營模式嶄露頭角，備受乳企普遍關(guān)注。
共同配送對于降低物流配送成本、提高配送效率及優(yōu)化配送等方面有重要作用。共同配送可減少社會車流總量，增加乳制品冷藏設(shè)備互用效益；通過冷鏈物流集中化處理，能有效提高乳制品冷鏈車輛的裝載率，提升冷鏈商業(yè)物流環(huán)境進而改善整體社會生活品質(zhì)。
2 乳制品企業(yè)冷鏈物流運營模式的選擇
作為一家乳制品企業(yè)，運營模式的經(jīng)濟效益評估主要在于模式最優(yōu)狀態(tài)下使成本最小化。一般來說，考慮企業(yè)經(jīng)營效益的條件下，選擇冷鏈物流運營模式的方法主要有矩陣圖決策法和比較選擇法，前者傾向于定性判斷，后者則用來定量分析。
2.1 矩陣圖決策法
矩陣圖決策法是通過兩個不同因素的結(jié)合，利用矩陣圖來選擇物流運營模式的決策方法。這里主要圍繞冷鏈物流對乳企的重要性和乳企物流能力來進行分
析[4]，如圖1所示。
根據(jù)乳制品行業(yè)調(diào)查及其冷鏈物流發(fā)展情況，具體分析乳企自身冷鏈物流現(xiàn)狀、能力及未來發(fā)展方向，充分利用企業(yè)現(xiàn)有條件完善物流功能或參與社會化物流服務(wù)，以獲得最大經(jīng)濟利潤。同時將冷鏈物流對企業(yè)的重要性作為另一因素，分析乳企自建冷鏈物流的必要性及其經(jīng)濟可行性。綜合考慮，乳企可按表1的思路進行模式選擇和規(guī)劃。
2.2 比較選擇法
比較選擇法是對物流活動的成本和收益進行比較而選擇運營模式的一種方法。決策者先運用式（1）計算各模式價值系數(shù)，進而選擇某種冷鏈物流運營模式。某種運營模式價值系數(shù)越大，說明其物流價值就越大，就先判斷該模式可能是乳企最佳的冷鏈物流運營模式。
3 我國乳企冷鏈物流發(fā)展前景及建議
一、灰色關(guān)聯(lián)分析基本原理與步驟
灰色系統(tǒng)是指部分信息已知、部分信息未知的系統(tǒng)。關(guān)聯(lián)分析就是根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的幾何關(guān)系及其相似程度判斷其關(guān)聯(lián)程度，進而明確各因素對系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)程度，從不完全的信息中找出影響系統(tǒng)的主要因素。關(guān)聯(lián)分析有以下特點：對數(shù)據(jù)要求不甚嚴格；計算方法簡便?；疑P(guān)聯(lián)分析一般分為如下步驟：
1、計算差序列并確定最大（?。┙^對值
設(shè)一個參考序列X0＝｛x0（1），x0（2），．．．x0（k），．．．x0（n）｝和m個比較數(shù)列Xi＝｛xi（1），xi（2），…xi（k），…，xi（n）｝，i=1，2，…，m，計算Xi與X0的第k個指標的絕對差，即差序列i（k）：
i（k）=x0（k）-x1（k）（1）
其中，第k個指標中i個i（k）的最大值和最小值即為最大絕對差和最小絕對差，分別以Maxi（k）和Mini（k）表示，k=1，2，3，..n。
2、計算關(guān)聯(lián)系數(shù)、關(guān)聯(lián)度排列、關(guān)聯(lián)序
Xi與X0的第k個指標的關(guān)聯(lián)系數(shù)為ri（k）為：
ri（k）=（Mini（k）+ρMaxi（k））/（i（k）+ρMaxi（k））（2）
分辨系數(shù)ρ一般取值為0.5。Xi與X0的關(guān)聯(lián)度Ri為：
Ri=ri（k）（3）
按Ri的大小一次排序，即得關(guān)聯(lián)序。
二、河北省各省轄規(guī)模企業(yè)經(jīng)濟效益評價
經(jīng)濟效益是指在社會經(jīng)濟活動中產(chǎn)生的經(jīng)濟效率及其相應(yīng)的收益，它反映了投入或所耗費經(jīng)濟資源與產(chǎn)出或所得的經(jīng)濟成果之間的關(guān)系。根據(jù)我國工業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實際情況，綜合評價經(jīng)濟效益時，可選擇的評價指標包括：X1―勞動生產(chǎn)率（元/人）、X2―凈產(chǎn)值率（%）、X3―固定資產(chǎn)產(chǎn)值率（%）、X4―固定資產(chǎn)利稅率（%）、X5―資金利稅率（%）、X6―固定資產(chǎn)凈值年均余額（億元）、X7―流動資產(chǎn)年均余額（億元）、X8―銷售利稅率（%）等。
分析河北省轄市企業(yè)經(jīng)濟效益主要是對各市的全部國有企業(yè)及年產(chǎn)品銷售收入500萬元以上的非國有企業(yè)經(jīng)濟效益進行分析，選用的指標主要包括：X1―勞動生產(chǎn)率（元/人）、X2―固定資產(chǎn)凈值年均余額（億元）、X3―流動資產(chǎn)年均余額（億元）、X4―總產(chǎn)值（億元）、X5―應(yīng)繳增值稅（億元），如表1所示。（表1）
分別將各市的各項評價指標設(shè)為比較數(shù)列Xi，i=1，2，…，11；將其各項指標的最優(yōu)值作為參考數(shù)列X0，由公式計算差序列并列出最大（最小）絕對差，見表2。（表2）
用公式（2）計算Xi與X0的評價指標的關(guān)聯(lián)系數(shù)，結(jié)果見表3。（表3）
將表3中的數(shù)據(jù)按公式（3）計算關(guān)聯(lián)度并排出關(guān)聯(lián)序，依次為唐山（0.969）、石家莊（0.550）、滄州（0.515）、邯鄲（0.476）、衡水（0.426）、保定（0.379）、廊坊（0.374）、秦皇島（0.370）、邢臺（0.369）、承德（0.352）和張家口（0.316）。各市企業(yè)經(jīng)濟效益差距是由多方面原因造成的。
首先，經(jīng)濟效益較好的城市，大多有作為其經(jīng)濟支撐的重工業(yè)或特色產(chǎn)業(yè)。例如，唐山和邯鄲都有以鋼鐵為主導的大型企業(yè)，再加上近年來建筑業(yè)的不斷發(fā)展，對所需建材資源不斷增大，這些大型企業(yè)的產(chǎn)品銷路較好。石家莊作為省會城市，在企業(yè)經(jīng)營和招商引資方面能夠享受到許多優(yōu)惠政策，另外還有比較集中和具有優(yōu)勢的特色醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)。
其次，經(jīng)濟效益好的城市，居民的收入水平比較高，從而消費水平也比較高，更有利于依靠需求來拉動經(jīng)濟增長，再加上經(jīng)濟效益好的城市的信息、科技、文化氛圍較好，更有利于人才的儲備，能夠為企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展積蓄更多的人力資源，更利于企業(yè)效益的提高。
最后，經(jīng)濟效益較好的城市中的大型企業(yè)有較好的科技研發(fā)能力，有利于技術(shù)的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，這些大型企業(yè)經(jīng)營的時間也較長，已經(jīng)摸索出一套適合自己的科學管理方法。
三、提高河北企業(yè)經(jīng)濟效益的幾點建議
河北工業(yè)經(jīng)濟運行工作要抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促進鋼鐵、裝備制造、石油化工、建材、紡織、食品、醫(yī)藥等主導產(chǎn)業(yè)健康運行；緊緊圍繞節(jié)能降耗和污染減排目標任務(wù)，積極促進經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變，重點把握好三個環(huán)節(jié)：在增量發(fā)展上，利用項目審批、核準、備案等手段，嚴把設(shè)備、技術(shù)、管理、環(huán)保各個環(huán)節(jié)，嚴禁低水平重復建設(shè)；在存量調(diào)整上，鼓勵和引導企業(yè)通過技術(shù)改造，降低綜合能耗，提高資源回收和循環(huán)利用率；在政策導向上，堅持分類指導，扶優(yōu)限劣。對于有市場、效益好的企業(yè)和產(chǎn)品，集中生產(chǎn)要素，確保增產(chǎn)增效，對于沒有前景、高消耗低產(chǎn)出、不符合環(huán)保要求的產(chǎn)品，采取限制和強制措施，加快調(diào)整步伐，全面提高經(jīng)濟運行的質(zhì)量和效益。
具體來說主要有以下途徑：
1、充分利用投入的資源，避免資源的閑置與浪費。假設(shè)技術(shù)與資源投入已定，資源利用率為100%時的產(chǎn)出為10萬元，而利用率為80%時，其產(chǎn)出是8萬元?？梢姡岣哔Y源利用率是提高經(jīng)濟效益的一條重要途徑。
2、合理配置資源，降低資源使用的機會成本。經(jīng)濟資源的用途是多方面的，資源用于不同的部門、行業(yè)、地區(qū)或企業(yè)的投入產(chǎn)出率不同時，資源從投入產(chǎn)出率低的部門或中位向投入產(chǎn)出率高的部門或中位轉(zhuǎn)移，即資源重新配置，會使綜合經(jīng)濟效益有所提高，否則，會使綜合經(jīng)濟效益下降。
一、完善全面預算管理機制
要最大限度的發(fā)揮出全面預算管理的功能，應(yīng)當進一步完善全面預算管理機制。首先是動態(tài)業(yè)務(wù)完善管理，國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，最難以解決的便是生產(chǎn)過程的動態(tài)變化性，這也造成了具體生產(chǎn)經(jīng)營成本處于時刻變化中，預算管理工作也必須第一時間予以調(diào)整，對于這一問題國有企業(yè)應(yīng)當加強對預算管理的動態(tài)業(yè)務(wù)實施控制，盡可能及時的呈現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營成本，便于企業(yè)領(lǐng)導做出科學的決策；其次是確定預算控制責任。全面預算管理囊括到方方面面的業(yè)務(wù)，涉及到企業(yè)內(nèi)部的諸多部門，因此很容易存在責任推諉的問題。為確保企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營應(yīng)當明確責任劃分，確保出現(xiàn)問題后能夠第一時間找到責任人，這樣才能夠保證預算管理工作的有序開展；最后是建立成本控制指標公示機制，針對預算結(jié)果的相關(guān)信息數(shù)據(jù)予以公開，讓企業(yè)職工可以清楚的了解成本控制指標，進而對企業(yè)有更深入的認識，以調(diào)動職工的工作積極性，讓其在崗位中發(fā)揮做出更大的貢獻。
二、科學做好預算編制工作
一方面是預算編制工作流程。國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合全面預算管理目標，把經(jīng)營業(yè)務(wù)劃分為最小業(yè)務(wù)單位實施預算編制，由預算管理小組給出企業(yè)全面預算總目標以及各部門預算目標，部門預算目標之下再編制基層科室預算草案，經(jīng)過部門審核通過后上呈預算管理辦公室；預算管理辦公室對各部門提出的預算方案進行審查，進而制定出國有企業(yè)總體預算方案，再上報到預算管理小組。通過這樣自上而下、自下而上的反復調(diào)整修訂后產(chǎn)生最終預算，經(jīng)過企業(yè)預算管理小組同意后成為正式預算，下達給各部門執(zhí)行。另一方面是預算編制工作的主要內(nèi)容，作為全面預算管理體系中的重點環(huán)節(jié)，預算編制工作必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為指引，以成本管控為中心，把企業(yè)各項業(yè)務(wù)、服務(wù)與市場聯(lián)系起來，制定出符合實際的預算指標。全面預算管理利用價值形式對國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動予以預測與控制。它能夠準確反映出國有企業(yè)預期生產(chǎn)、銷售、投資等決策行為的具體安排。
三、預算考評與激勵
預算考評即是針對企業(yè)各級下屬部門預算執(zhí)行結(jié)果所實施的考核與評價，是企業(yè)領(lǐng)導對預算執(zhí)行者進行的科學全面的激勵與約束手段。預算考慮的目標一般是企業(yè)各級預算執(zhí)行主體，通常以預算目標作為主要標準，以預算執(zhí)行的具體情況為考評重點，借助于預算具體執(zhí)行情況和預算目標的對比分析，進而確定產(chǎn)生問題的原因，同時據(jù)此對各部門負責人以及普通職工的績效予以考核，同時和激勵機制聯(lián)系起來，讓企業(yè)職工的工作績效和其利益相掛鉤，進而最大限度的調(diào)動職工工作積極性，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。預算考評作為預算管理的重要內(nèi)容，其融入于全面預算管理體系的各個環(huán)節(jié)，屬于動態(tài)化的考評方式，也是綜合考評手段的一種，它在全面預算管理體系中屬于承上啟下的關(guān)鍵點。
四、切實抓好“三個結(jié)合”
首先，全面預算管理體系的建立必須和現(xiàn)金收支兩條線管理結(jié)合起來。全面預算管理應(yīng)以成本管理為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為中心。唯有借助于對現(xiàn)金流量的有效管理才能夠保證國有企業(yè)資金可以及時回籠，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動中各項費用能夠科學支出。唯有落實現(xiàn)金收支兩條線管理才能夠發(fā)揮出企業(yè)財務(wù)結(jié)算中心的左右，有效規(guī)避財務(wù)風險，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠有充足的資金保障。
其次，全面預算管理體系的建立應(yīng)當和深化目標成本管理結(jié)合起來。全面預算管理在很大程度上關(guān)系到國有企業(yè)利潤目標的達成因此我們應(yīng)當從具體情況出發(fā)，找到影響企業(yè)經(jīng)濟效益的根本問題，制定出降本增效的科學規(guī)劃與策略，努力利用全員降成本、科技降成本以及強化成本費用指標的管理，保證國有企業(yè)利潤目標的最終實現(xiàn)。
最后，全面預算管理體系的建立應(yīng)當和預算管理制度的落實結(jié)合起來。全面預算管理活動的開展應(yīng)當和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標相結(jié)合，在預算執(zhí)行中貫徹落實企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，提升內(nèi)部管理水平。我們要緊緊圍繞落實管理制度，增強預算執(zhí)行力的方針，預算確定后在企業(yè)內(nèi)部立即擁有“法律效力”，企業(yè)下屬部門在生產(chǎn)經(jīng)營活動中必須要嚴格履行，真正圍繞預算來參與各項經(jīng)濟活動，進而實現(xiàn)對企業(yè)成本的有效控制。
總之，國有企業(yè)成本管控的方法有很多，但在當前這樣一個競爭激烈的市場環(huán)境中，唯有全面預算管理能夠同時具備規(guī)劃、控制、激勵、評價等功能，能夠把國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融入于企業(yè)各級各層的工作中來。作為一種現(xiàn)代化的成本控制手段和管理方式，其必然會在國有企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮出非常重要的作用。
一、工效掛鉤企業(yè)的報批
加強工效掛鉤企業(yè)的稅收管理，首先要對工效掛鉤企業(yè)審批等知識有所了解，從工效掛鉤企業(yè)的審批看，主要有以下規(guī)定。
（一）工效掛鉤企業(yè)審批條件
企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)正常，管理基礎(chǔ)較好、制度健全的國有或國有絕對控股企業(yè)。國有控股的股份制企業(yè)必須經(jīng)董事會同意。
（二）工效掛鉤企業(yè)審批部門
2004年以前，企業(yè)實行工效掛鉤主要由勞動保障部門負責審批；2004年以后，國務(wù)院國資委與國家勞動社會保障部完成了國資委監(jiān)管企業(yè)工資分配管理工作的交接。國資委監(jiān)管企業(yè)工效掛鉤改由國資委審批或由國資委委托地方勞動保障部門審批，勞動社會保障部主要負責鐵道部、水利部、民航總局、國家煙草專賣局、國家郵政局等部門的審批；而地方企業(yè)實行工效掛鉤仍主要由地方勞動保障部門負責審批。
（三）工效掛鉤企業(yè)審批所需資料
1、新申請辦理工效掛鉤企業(yè)所需資料
（1）主管單位（或投資主體、控股公司，下同）申請實行工效掛鉤的函件。
（2）掛鉤企業(yè)前三年（最少前一年）的財務(wù)審計報告或掛鉤專項財務(wù)審計報告。報告中應(yīng)包含入成本工資總額、掛鉤經(jīng)濟效益數(shù)及利潤等明細情況；
（3）《工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤工資總額基數(shù)測算表》；
（4）《工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤經(jīng)濟效益基數(shù)測算表》；
（5）掛鉤企業(yè)營業(yè)執(zhí)照復印件；
（6）其他相關(guān)資料：
①前三年企業(yè)《勞動情況表》（最少前一年）及有關(guān)工資統(tǒng)計臺賬；
②股份制企業(yè)董事會同意掛鉤意見書；
③中央屬企業(yè)加附主管單位委托勞動保障廳管理的委托書。
2、申請工效掛鉤工資年度發(fā)放指標需提交的資料
由于申請工效掛鉤工資年度發(fā)放指標往往在年后才能審批，而企業(yè)平常需要發(fā)放工資，故申請工效掛鉤工資年度發(fā)放指標主要是通過對企業(yè)已發(fā)放工資的清算來完成，工效掛鉤清算所需資料為：
（1）主管單位要求對企業(yè)進行工效掛鉤清算的函件。
（2）清算年度的企業(yè)財務(wù)審計報告或掛鉤企業(yè)專項財務(wù)審計報告。報告中必須有本年度預提入成本工資總額、實發(fā)工資總額、掛鉤經(jīng)濟效益實現(xiàn)數(shù)、利潤總額數(shù)等掛鉤考核指標實現(xiàn)值。
（3）《工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤應(yīng)提工資總額清算表》。
（4）新增大中專畢業(yè)生、技校畢業(yè)生報到證明及復轉(zhuǎn)退軍人報到證明；成建制增人證明材料。
（5）年度企業(yè)《勞動情況表》及有關(guān)工資統(tǒng)計臺賬。
3、工效掛鉤企業(yè)計算方法
工效掛鉤企業(yè)當年工資主要由應(yīng)提效益工資和據(jù)實列支調(diào)整因素兩部分組成：
應(yīng)提效益工資=核定工資總額基數(shù)*工資浮動比例*（當年實際實現(xiàn)經(jīng)濟效益指標-當年核定經(jīng)濟效益指標）/當年核定經(jīng)濟效益指標，并考慮新增效益工資分檔計提因素后確定。
據(jù)實列支調(diào)整因素，主要由成建制劃入劃出人員工資增減數(shù)，按國家政策接收的復轉(zhuǎn)軍人和大中專畢業(yè)生當年工資實際列支數(shù)等組成。
從以上方面可以看出：工效掛鉤企業(yè)的工資管理主要涉及經(jīng)濟效益指標及其基數(shù)，工資總額基數(shù)，工資浮動比例，新增效益工資分檔計提四個方面，以下本文重點就如何加強這四個方面的管理進行分析。
二、經(jīng)濟效益指標及其基數(shù)的管理
（一）一般企業(yè)經(jīng)濟效益指標的計算.隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人們對產(chǎn)值不再重視，依據(jù)凈產(chǎn)值計算的企業(yè)勞動生產(chǎn)率指標基本不再采用，經(jīng)濟效益指標成為計算工效掛鉤企業(yè)的工資的主要指標。在2003年以前，經(jīng)濟效益指標一般以企業(yè)實現(xiàn)利稅、實現(xiàn)利潤、上繳稅利為主要掛鉤指標；同時考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點不同，也可將實物(工作)量、業(yè)務(wù)量、銷售收入、創(chuàng)匯額、收匯額以及勞動生產(chǎn)率、工資利稅率、資本金利稅率等綜合經(jīng)濟效益指標做為復合掛鉤指標。但企業(yè)采用何種經(jīng)濟效益指標，必須報經(jīng)財政、勞動部門審核確定。2003年后，勞動保障部規(guī)定：對實行復合掛鉤指標、單一業(yè)務(wù)量（實物量）指標掛鉤的企業(yè)（企業(yè)集團）要降低業(yè)務(wù)量（實物量）掛鉤指標所占的比重，并盡快轉(zhuǎn)為以實現(xiàn)利潤和實現(xiàn)利稅為主要指標。
（二）虧損企業(yè)經(jīng)濟效益指標的計算。對于虧損企業(yè)，由于實現(xiàn)利潤小于0，勞動保障部規(guī)定其可實行工資總額與減虧指標掛鉤，或采用新增工資按減虧額的一定比例提取的辦法；但不得因增加工資使企業(yè)虧損超過上年實際數(shù)。勞動保障部還規(guī)定：當年沒有實現(xiàn)國有資本保值增值的企業(yè)，不得提取新增效益工資。
（三）特殊情況下企業(yè)經(jīng)濟效益指標基數(shù)的調(diào)整。勞動保障部規(guī)定：對已實行工效掛鉤的企業(yè)，在以下情況下可以調(diào)整經(jīng)濟效益指標基數(shù)。
1、暫未實行基建和生產(chǎn)單位統(tǒng)一核算管理的企業(yè)，新建擴建項目由基建正式移交生產(chǎn)后，在按該項目計劃增加的人數(shù)相應(yīng)核增工資總額基數(shù)的同時，參照同行業(yè)或該企業(yè)人均效益水平合理核增掛鉤的經(jīng)濟效益指標基數(shù)；
2、企業(yè)之間成建制劃入劃出職工，按上年決算數(shù)調(diào)整經(jīng)濟效益指標基數(shù)；
3、國家批準的重大經(jīng)濟政策改革對企業(yè)經(jīng)濟效益影響較大的，由財政、勞動部門批準，可適當調(diào)整企業(yè)經(jīng)濟效益指標基數(shù)。
從以上規(guī)定可以看出，工效掛鉤企業(yè)在核定其工資時，目前主要依據(jù)經(jīng)濟效益指標，盈利企業(yè)經(jīng)濟效益指標主要根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)利稅、實現(xiàn)利潤、上繳稅利計算，虧損企業(yè)主要根據(jù)企業(yè)減虧額計算，同時還應(yīng)該考慮特殊因素的調(diào)整。
三、工資總額基數(shù)和工效掛鉤工資計提的管理
（一）工效掛鉤企業(yè)工資總額基數(shù)的計算。工效掛鉤企業(yè)工資總額基數(shù)的計算，應(yīng)區(qū)分不同的企業(yè)，新掛鉤企業(yè)的掛鉤工資總額基數(shù)，原則上以企業(yè)上年勞動工資統(tǒng)計年報中的工資總額實發(fā)數(shù)為基礎(chǔ)，核減一次性補發(fā)上年工資、成建制劃出職工工資以及各種不合理的工資性支出，核增上年增人、成建制劃入職工的翹尾工資后確定。已實行工效掛鉤辦法的企業(yè)，其工資總額基數(shù)以上年應(yīng)提取的工資總額為基礎(chǔ)核定，在堅持增人不增工資總額、減人不減工資總額的原則下，可以考慮以下因素進行適當調(diào)整。
1、上年列入國家計劃的新建擴建項目由基建正式移交生產(chǎn)后的增人、按國家政策接收的復轉(zhuǎn)軍人和大中專畢業(yè)生，可按照企業(yè)上年人均掛鉤工資水平的標準核增工資總額基數(shù)。
2、上年成建制劃入劃出人員工資，按勞動工資統(tǒng)計年報數(shù)核增核減。工效企業(yè)掛鉤的工資總額，也與一般企業(yè)不同，為國家規(guī)定的全部職工的全部工資總額（含各類獎金）。
（二）工效掛鉤企業(yè)工資浮動比例的確定。工效企業(yè)工資浮動比例，是指工效掛鉤企業(yè)工資總額隨掛鉤經(jīng)濟指標變化而浮動的比例系數(shù)或工資含量系數(shù)。工資浮動比例必須經(jīng)過管理部門批準，從有關(guān)部門的審批情況，對工資浮動比例的審批越來越嚴格，2006年以前，掛鉤的浮動比例一般按1：0.3～0.7核定，少數(shù)特殊的企業(yè)，其浮動比例經(jīng)過批準可適當提高，但最高按低于1：1核定。2006年起，為控制部分企業(yè)工資增長過快、工資水平過高的勢頭，勞動保障部規(guī)定：對于2005年企業(yè)在崗職工平均工資相當于當?shù)爻擎?zhèn)在崗職工平均工資2倍以上的企業(yè)，要從嚴審核其掛鉤經(jīng)濟效益基數(shù)、工資總額基數(shù)，將其浮動比例下調(diào)至0.6以下。
（三）工效掛鉤企業(yè)新增效益工資分檔計提辦法。為控制部分企業(yè)工資增長過快的勢頭，1996年起，勞動保障部規(guī)定：工效掛鉤企業(yè)在計提新增效益工資時要嚴格執(zhí)行分檔計提辦法：新增效益工資相當于工資總額基數(shù)10%以內(nèi)（含10%）的部分可以全部提取；10%—25%（含25%）的部分最高提取50%；25%—40%（含40%）的部分最高提取30%；40%以上部分最高只能提取10%。
（四）工效掛鉤企業(yè)工資計算案例。由于工效掛鉤的相關(guān)規(guī)定難以理解，本文列舉一煙草公司實例，便于讀者掌握：
某省煙草公司2001年度核定利稅基數(shù)630616萬元，實際實現(xiàn)利稅911112萬元，國家煙草公司核定其2001年度工資總額27800萬元，浮動比例0.8，當年安置退伍軍人和大學畢業(yè)生列支工資354萬元，其準予計提效益工資=27800*（911112-630616）/630616*0.8=9892萬元；根據(jù)新增效益工資分檔計提辦法，實施分檔計提后準予計提效益工資=27800*10%+（9892-27800*10%）*50%=6336萬元，考慮當年安置退伍軍人和大學畢業(yè)生列支工資354萬元，某省煙草公司2001年度準予計提工資總額=27800+6336+354=34490萬元。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；企業(yè)；經(jīng)濟效益；關(guān)系
人力資源管理對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響越來越引發(fā)人們關(guān)注，作為企業(yè)的人事部門，除了完成正常的招聘、留人工作外，還要挖掘人力資源管理的巨大潛力，積極為企業(yè)謀求經(jīng)濟效益。
一、 人力資源管理的基本要求
（一） 招聘合格人才
人才的選用十分重要，人力資源部門要根據(jù)企業(yè)的人才需求，制定招聘計劃，設(shè)定選用人才的條件。在人才進入企業(yè)之后，要將他們安置到最適宜的崗位上，使他們可以發(fā)揮自身優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造效益。人才的招聘是人力資源部門的基礎(chǔ)工作，而優(yōu)秀人才企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)動力，因而在選擇人才時要投入更多精力，為企業(yè)經(jīng)濟效益的提升提供動力。
（二） 努力培養(yǎng)人才
人才進入企業(yè)之后，就是企業(yè)一筆寶貴的財富，企業(yè)要通過對人才的持續(xù)培養(yǎng)提高人才的忠誠度，使他們的專業(yè)素質(zhì)不斷提高，業(yè)務(wù)能力得以拓展，進而更努力地為企業(yè)創(chuàng)造價值。人事部門要承擔起人才培養(yǎng)的任務(wù)，進行培訓系統(tǒng)的開發(fā)，對不同的部門進行有針對性的專業(yè)培訓，從而提升企業(yè)的整體競爭力，在市場競爭中占地一席之地。
（三） 科學管理人才
人力資源部門的一個重要工作就是進行人員管理，這對人事部門的管理能力有較高要求。人事部門首先要具備人員配置能力，根據(jù)人才的專業(yè)特長將其安排到適宜的崗位上，并隨時觀察員工的工作狀態(tài)，進行必要的調(diào)崗。運用薪酬激勵、崗位提升等方式來激發(fā)員工的積極性，充分挖掘員工潛力，使其在為公司創(chuàng)造利潤的同時也使個人價值得以彰顯?？傊耸虏块T的工作就是要確保企業(yè)用人達到“人為我用、人盡其才”的目標。
（四） 合理評價人才
對人才進行評估是十分必要的，人事不同要建立起科學的評價體系，對員工的績效、業(yè)務(wù)能力等進行評估，以評估結(jié)果為標準進行薪酬的制定。合理評價人才可以激發(fā)出員工的工作積極性，使他們的工作過程和結(jié)果更具創(chuàng)造性，助益于企業(yè)效益目標的實現(xiàn)。
二、 人力資源管理與企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系
（一） 人力資源管理要為企業(yè)經(jīng)濟效益服務(wù)
企業(yè)任何工作的開展都是為了求得經(jīng)濟效益，人力資源管理也不例外。人力資源管理的一個重要目標就是提高企業(yè)效益，人事部門要圍繞這個目標開展相應(yīng)的招聘、留人、薪酬制定等一系列工作。通過為部門經(jīng)理提供人事支持、制定培訓計劃等方式維持人事穩(wěn)定，進而保證企業(yè)效益的快速穩(wěn)步提升。
（二） 企業(yè)效益高低是人力資源管理優(yōu)劣的體現(xiàn)
企業(yè)效益高低可以在一定程度上體現(xiàn)人力資源管理的效率。影響企業(yè)效益的因素眾多，如技術(shù)水平、資金狀況、企業(yè)影響力等等，人力資源管理水平也是其中一個重要因素，如果企業(yè)經(jīng)濟效益低下，跟上述影響因素都有部分關(guān)系。因而可從企業(yè)效益中看出人力資源管理的狀態(tài)。
（三） 人力資源管理要與企業(yè)效益目標相匹配
人力資源部門需要承擔人力資源規(guī)劃、薪酬制度的制定等任務(wù)，在開展這些工作時，要確保其實行效果與企業(yè)的效益目標相匹配。實踐證明，只有人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全契合時，人力資源管理才能展現(xiàn)出最大價值。
三、 人力資源管理為提高企業(yè)效益應(yīng)進行的變革
（一） 以企業(yè)利益為標準進行人力資源規(guī)劃
企業(yè)的人力資源規(guī)劃是由人事部門完成的，人事部門必須要對企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標進行充分把握，以此為基礎(chǔ)進行規(guī)劃的制定，確保規(guī)劃中的每一項都是為實現(xiàn)企業(yè)利潤目標服務(wù)的。將企業(yè)文化納入考慮，引入先進的規(guī)劃手段，確保人力資源規(guī)劃切實可行。在規(guī)劃執(zhí)行的過程中，要對實行效果進行實時監(jiān)測，防止執(zhí)行結(jié)果偏離提高企業(yè)效益的軌道，對出現(xiàn)問題的規(guī)劃環(huán)節(jié)抓緊糾正，對疏漏處及時補充，保障企業(yè)經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。在平時工作中，要對招聘的人才多加關(guān)注，幫助部門經(jīng)理進行特定崗位的人力資源規(guī)劃，開展人才合理調(diào)配，使每個員工能夠在最合適的崗位創(chuàng)造最大效益，從而使企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。
（二） 積極參與企業(yè)內(nèi)部的培訓開發(fā)
現(xiàn)階段知識與技能的更新速度很快，企業(yè)必須通過培訓來保證員工知識常新，提升企業(yè)競爭力，爭取經(jīng)濟效益。人事部門要充分了解企業(yè)內(nèi)各個部門的發(fā)展需求，以企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導，進行專業(yè)性強的培訓開發(fā)。人事部門可以聘請相關(guān)專業(yè)的專家學者一同參與培訓開發(fā)，使開發(fā)結(jié)果更具科學性。開發(fā)工作完成之后，人事部門要建立相應(yīng)的評價體系，衡量開發(fā)效果，以檢驗培訓開發(fā)工作是否達標，并為后續(xù)的開發(fā)工作提供借鑒。人事部門對實際培訓效果也要進行評估，考察員工在接受培訓之后各方面的能力是否有實質(zhì)性的提升，是否能更好地投入到工作當中，用更優(yōu)質(zhì)的工作成果來提升企業(yè)經(jīng)濟效益。人事部門不僅要重視培訓開發(fā)，更需關(guān)注培訓評估，確保培訓的開展能夠為提高企業(yè)效益服務(wù)。
（三） 承擔企業(yè)報酬與津貼系統(tǒng)的開發(fā)任務(wù)
人力資源管理者應(yīng)該對企業(yè)各部門的績效最為了解，因而應(yīng)該承擔起企業(yè)報酬與津貼系統(tǒng)的開發(fā)任務(wù)。以公平公正為原則，進行系統(tǒng)的合理設(shè)計，并在系統(tǒng)運行的過程中發(fā)揮監(jiān)督作用。報酬與津貼系統(tǒng)的開發(fā)較為復雜，而且與公司利益緊密相連，需要人事部門采用科學的方法、謹慎的態(tài)度來進行系統(tǒng)建設(shè)。報酬與津貼的發(fā)放一方面要照顧到企業(yè)的利潤，保證企業(yè)效益不受損，另一方面要發(fā)揮薪酬的激勵作用，使其恰到好處地滿足員工薪資需求，同時又可最大限度地激發(fā)員工的工作積極性。只有保持公司利益和員工利益的平衡，企業(yè)報酬與津貼系統(tǒng)的開發(fā)才是成功的。
結(jié)束語：
綜上所述，人力資源管理與企業(yè)經(jīng)濟效益間有著密不可分的關(guān)系，人力資源管理的效果好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。因而企業(yè)要對人事管理予以足夠的重視，人事部門則要積極采取措施來提升企業(yè)效益，通過兩者的相互作用來促進企業(yè)的發(fā)展。（作者單位：曲阜師范大學經(jīng)濟學院）
參考文獻：
[1]江萍.國有企業(yè)人力資源管理的存在問題及解決思路[J].市場論壇，2010（04）.
關(guān)鍵詞：主成分 建筑業(yè) 經(jīng)濟效益
1引言
在研究江西省建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級問題過程中，很直觀的一個認識就是，江西省建筑業(yè)發(fā)展存在的最大問題就在于“兩個差距”，即江西省建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)水平與全國建筑業(yè)平均水平存在差距，與本省工業(yè)行業(yè)平均水平存在差距[1]。根據(jù)2010年《中國統(tǒng)計年鑒》，2009年我國建筑業(yè)總產(chǎn)值利潤率為3.5%，總產(chǎn)值勞動生產(chǎn)率為185087元/人，增加值勞動生產(chǎn)率為37640元/人；同年工業(yè)的總產(chǎn)值利潤率為6.3%，總產(chǎn)值勞動生產(chǎn)率為620879元/人，增加值勞動生產(chǎn)率為149729元/人，這表明我國建筑業(yè)與工業(yè)之間發(fā)展的巨大差距。
建筑業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展中占有重要地位，建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟效益則反映了建筑業(yè)的發(fā)展狀況，以往的對這方面的研究主要以定性研究為主，對建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展狀況進行探討，而缺乏對該問題的定性分析。本文運用主成分分析，以江西省建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)濟效益為研究對象，論證了方法的有效性，說明從定量角度研究江西省建筑業(yè)發(fā)展狀況的可行性和有效性，對于了解江西省建筑業(yè)市場，使其健康穩(wěn)定發(fā)展，具有重要的借鑒意義。
2主成分分析法介紹
2.1原理
主成分分析也稱主分量分析，是由Hotelling于1933年首先提出的。主成分分析是利用降維的思想，在損失很少信息的前提下把多個指標轉(zhuǎn)化為幾個綜合指標的多元統(tǒng)計方法。通常把轉(zhuǎn)化生成的綜合指標稱之為主成分，其中每個主成分都是原始變量具有某些更優(yōu)越的性能。在研究復雜問題時就可以只考慮少數(shù)幾個主成分而不至于損失太多信息，從而更容易抓住主要矛盾，揭示事物內(nèi)部變量之間的規(guī)律性，同時使問題得到簡化，提高分析效率[2]。
2.2分析步驟
（1）根據(jù)研究問題選取初始分析變量；
（2）根據(jù)初始變量特性判斷由協(xié)方差陣求主成分還是由相關(guān)陣求主成分；
（3）求協(xié)差陣或相關(guān)陣的特征根與相應(yīng)標準特征向量；
（4）判斷是否存在明顯的多重共線性，若存在，則回到第一步；
（5）得到主成分的表達式并確定主成分個數(shù)，選取主成分；
（6）結(jié)合主成分對研究問題進行分析并深入研究。
3應(yīng)用分析
3.1指標的選取及原始數(shù)據(jù)
在對江西省建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的評價中，涉及的指標往往很多。為了簡化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，抓住經(jīng)濟效益評價中的主要問題，可由原始數(shù)據(jù)矩陣出發(fā)求主成分，利用主成分綜合評價全國建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。在對江西省建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益評價中，結(jié)合江西省建筑業(yè)的發(fā)展狀況，選取指標和原始數(shù)據(jù)見表1。
表1 江西省建筑業(yè)企業(yè)指標數(shù)據(jù)
資料來源：根據(jù)2010年《江西統(tǒng)計年鑒》數(shù)據(jù)整理而得
3.2主成分分析
基于2.2的方法，利用SPSS13.0統(tǒng)計分析軟件進行主成分分析
將表1的數(shù)據(jù)標準化得到表2的結(jié)果。
表2 初始化標準數(shù)據(jù)
將表2中數(shù)據(jù)導入SPSS13.0中計算出各指標相關(guān)系數(shù)矩陣見表3
表3 相關(guān)系數(shù)矩陣
相關(guān)系數(shù)矩陣的特征值、貢獻率和累計貢獻率見表4
表4 主成分分析后各指標權(quán)值及貢獻率
從表4可以看出，前兩個主成分解釋了全部方差的87.96%，這說明前兩個主成分代表原來的8個指標評價建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益已經(jīng)有足夠的把握。設(shè)這兩個主成分分別用y1,y2來表示。在SPSS中操作可得到相關(guān)矩陣的前兩個特征根的特征向量，結(jié)果見表5：
表5 主成分與各指標之間的關(guān)系
由上表，兩個主成分的線性組合如下：
Y1=0.573x1+0.945x2+0.873x3+0.971x4+0.960x5+0.963x6+0.626x7-0.653x8
Y2=-0.482x1+0.226x2+0.389x3+0.234x4+0.215x5+0.147x6-0.674x7+0.658x8
主成分的經(jīng)濟意義由各線性組合中權(quán)數(shù)較大的幾個指標的綜合意義來確定，綜合因子y1中，x2,x4,x5,x6的系數(shù)遠大于其他變量的系數(shù)，所以，y1主要是房屋建筑施工面積、年末自有機械設(shè)備臺數(shù)、年末自有機械設(shè)備總功率、自有機械設(shè)備凈值這4個指標的綜合反映，它代表著企業(yè)的施工工藝水平。因為由y1來評價企業(yè)的經(jīng)濟效益已有69.91%的把握，所以這四項指標是反映企業(yè)經(jīng)濟效益的主要指標。同時，從y1的線性組合中可以看到這四個單項指標在綜合因子y1中所占的比重相當，這進而說明這四項指標用于考核評價企業(yè)經(jīng)濟效益每一項都是必不可少的。Y2主要是產(chǎn)值利潤率的反映，它標志著企業(yè)的資金的利用水平，以資金的利用率作用于企業(yè)的經(jīng)濟效益。資金利用得好，勞動生產(chǎn)率就提高，資產(chǎn)負債率保持在一個恰當?shù)乃剑瑥亩岣咂髽I(yè)經(jīng)濟效益[3]。這兩個綜合因子從兩個影響企業(yè)經(jīng)濟效益的主要方面刻畫企業(yè)經(jīng)濟效益，用它們來考核企業(yè)經(jīng)濟效益具有87.96%的可靠性。
記y1,y2分別為企業(yè)在兩個綜合因子方面面的得分，F(xiàn)表示企業(yè)經(jīng)濟效益的總得分，從而可計算出各企業(yè)在兩個綜合因子方面的名次，各企業(yè)經(jīng)濟效益的綜合得分，由綜合得分可排出企業(yè)經(jīng)濟效益的名次。
將表2中的數(shù)據(jù)代入y1,y2計算式，得出各種建筑企業(yè)的主成分得分，最后，按照式
F=0.6991y1+0.1805y2
計算各企業(yè)經(jīng)濟效益的綜合得分，由綜合得分可排出企業(yè)經(jīng)濟效益的名次。各主成分得分見表6.
表6建筑企業(yè)綜合效益評價表
3.3結(jié)果與分析
在表6的經(jīng)濟效益得分中，有許多企業(yè)的得分是負數(shù)，但并不是企業(yè)的經(jīng)濟效益就為負。這里的正負僅表示該企業(yè)與平均水平的位置關(guān)系，企業(yè)的經(jīng)濟效益的平均水平算作零點，這是在整個過程中將數(shù)據(jù)標準化的結(jié)果[4]。
從表6可看到，有限責任公司的綜合經(jīng)濟效益最好，是第一名；國有企業(yè)的綜合效益第二名；……，其他企業(yè)的綜合效益最差。從影響企業(yè)經(jīng)濟效益的兩個主要因子的得分看，外商投資企業(yè)不管在企業(yè)的施工工藝水平、人力和資金利用方面，都處于排名靠后的位置。因此反映出外商投資企業(yè)施工工藝水平低，人力和資金利用率不高。企業(yè)要改變落后的狀況，只能提高企業(yè)規(guī)模，提高工藝水平。有限責任公司的施工工藝水平最高，但有限責任公司的人力和資金利用效率名次卻靠后。雖然整體排名還是第一，暴露了許多問題，就是企業(yè)的發(fā)展不均衡，，不能發(fā)揮出最好的整體水平。日后，有限責任公司應(yīng)該從公司內(nèi)部的管理環(huán)節(jié)以及施工的具體環(huán)節(jié)管起，提高企業(yè)的人力和資金利用率，真正實現(xiàn)企業(yè)全方位的提高和發(fā)展。
4結(jié)語
通過以上實證分析可知，利用主成分分析法對江西省建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)濟效益評價的結(jié)果，基本符合市場實際情況?；诜治鼋Y(jié)果，江西省建筑業(yè)在日后產(chǎn)業(yè)升級的道路上，應(yīng)關(guān)注與建筑企業(yè)相關(guān)的多項指標，綜合考慮多方面因素的影響，為江西省建筑業(yè)的良性發(fā)展提供有力支持。
參考文獻
[1] 杜艷華，楊德欽.建筑業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展產(chǎn)業(yè)政策研究[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟，2010（6）：47-51.
[2] 何曉群.現(xiàn)代統(tǒng)計分析方與應(yīng)用[M].北京:中國人民大學出版社,2007.