時(shí)間：2023-03-08 14:53:27
導(dǎo)語：在上半年國企工會(huì)總結(jié)的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
為迅速傳達(dá)、全面貫徹落實(shí)公司職代會(huì)精神，發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，在認(rèn)真總結(jié)上半年工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的前提下，規(guī)劃下半年的工作目標(biāo)、任務(wù)和措施,我們動(dòng)力廠今天召開職代會(huì)。受廠行政的委托，我向大會(huì)報(bào)告工作，請(qǐng)予以審議。
一、上半年工作的簡(jiǎn)要回顧
今年上半年，由于公司經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的嚴(yán)峻，整個(gè)企業(yè)在艱難困苦中爬行，我們動(dòng)力廠毫不例外地被包圍在困難之中。在生產(chǎn)計(jì)劃變化大、生產(chǎn)量不飽滿，成本、費(fèi)用控制指標(biāo)緊、壓力大，職工收入下降、思想波動(dòng)等一系列不利因素中，全廠職工勇敢面對(duì)前所未有的困難，以臥薪嘗膽的決心和毅力，立足崗位積極主動(dòng)地為促進(jìn)企業(yè)渡難關(guān)而艱苦奮斗，基本上完成了公司安排和經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制規(guī)定的各項(xiàng)工作任務(wù)。今年上半年共生產(chǎn)煤氣41290千立方，蒸汽15824噸，供水569.25萬噸，供電2163.14萬千瓦/h，供空壓風(fēng)18185千立方。公司考核的質(zhì)量指標(biāo)，煤氣發(fā)熱值為5209千焦，高出計(jì)劃109千焦，蒸汽壓力為7公斤，高出計(jì)劃0.5公斤，產(chǎn)品成本也控制得比較好，上半年全廠累計(jì)總成本節(jié)約額為288萬元，扣除外購電等非考核因素，實(shí)際完成內(nèi)部利潤(rùn)45萬元。技改工程安裝項(xiàng)目保證了進(jìn)度和質(zhì)量，職工隊(duì)伍保持了穩(wěn)定，精神文明建設(shè)也取得了新的成績(jī)?；仡櫳习肽?，我們主要抓了以下幾項(xiàng)工作。
（一）堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)教育引導(dǎo)，穩(wěn)定職工隊(duì)伍。
上半年，由于公司生產(chǎn)任務(wù)不飽和，動(dòng)力廠承擔(dān)的壓力變得更加沉重，主要是成本難以降低，導(dǎo)致內(nèi)部利潤(rùn)空間小，職工崗薪系數(shù)因此降低，加上從3月份起，公司實(shí)行崗薪與控虧系數(shù)掛鉤，職工總體收入因企業(yè)效益不好而下降，對(duì)職工的心理和實(shí)際承受能力都提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在這種情況下，職工中出現(xiàn)了很多想法和議論，不穩(wěn)定的苗頭就顯現(xiàn)出來。我們敏感及時(shí)地捕捉這一問題，根據(jù)形勢(shì)變化對(duì)職工情緒的影響，有針對(duì)性地做好宣傳教育引導(dǎo)工作，把穩(wěn)定職工隊(duì)伍,保持職工干勁當(dāng)作頭等大事來抓,在了解掌握職工真實(shí)思想,進(jìn)行廠情教育,把公司和動(dòng)力廠的經(jīng)濟(jì)形勢(shì),內(nèi)部利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制全面透徹地講清的同時(shí),教育職工樹牢三種思想:一是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。引導(dǎo)全廠職工不要認(rèn)為市場(chǎng)影響是領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)部門的事，了事就要拿錢,而要認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)是針對(duì)每一個(gè)人的,一個(gè)集體的任何人的利益都要受市場(chǎng)的影響，從而更加明白大河無水小河干的道理。二是越是困難越要咬緊牙關(guān)渡難關(guān)。引導(dǎo)職工不要埋三怨四,而是要同舟共濟(jì),咬緊牙關(guān),干好我們應(yīng)該干的每一件事,同心協(xié)力克服困難。三是要牢固樹立全局觀念，在公司內(nèi)部不攀比,在動(dòng)力廠各工段間也不去攀比收入的多少,而是要比誰為克服困難做出了多大貢獻(xiàn)。
二季度初公司調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制后，我們又突出進(jìn)行效益意識(shí)教育，把“工效掛鉤”職工收入來源，收入要受效益影響等情況向職工講清。進(jìn)入6月份，按照公司的要求，向職工進(jìn)行改革的宣傳教育，分層次組織職工學(xué)習(xí)省委省政府關(guān)于省屬國企改革的“111”文件，重點(diǎn)學(xué)習(xí)講座兩個(gè)問題：①改革是必然的，是湘鋁起死回生的必然選擇。形勢(shì)要求我們改革，企業(yè)也需要改革，職工呼喚改革，不改革難以發(fā)展，不改革沒有出路。②在改革中職工最關(guān)心什么問題？應(yīng)該有怎樣的態(tài)度對(duì)待改革？抓住在即將推進(jìn)的這次改革中，職工普遍關(guān)心的主要問題：湘鋁公司將會(huì)改革成什么性質(zhì)的企業(yè)？改制后職工如何分流安置、身份如何置換？改制后員工是否可以持股？改革的成本如何消化？以及分離辦社會(huì)職能后職工的利益是否受到影響等進(jìn)行分析討論和解釋說明。各個(gè)工段也緊密結(jié)合本單位職工的思想實(shí)際，按月定期召開班組骨干會(huì)議，在安排布置當(dāng)月工作的同時(shí)，就企業(yè)艱難形勢(shì)、職工收入和企業(yè)改革改制等問題做了大量的教育引導(dǎo)和解釋說服的工作，基本統(tǒng)一了職工思想，維護(hù)了職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。
（二）立足于動(dòng)力的安全平穩(wěn)供應(yīng)，抓好生產(chǎn)的組織管理。
堅(jiān)持從大處著眼，細(xì)處入手，抓實(shí)每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作，確保動(dòng)力的安全平穩(wěn)供應(yīng)。把用戶看成是我們的市場(chǎng)，密切關(guān)注“市場(chǎng)”的
變化，根據(jù)公司生產(chǎn)開工不足的實(shí)際，研究把握在低負(fù)荷運(yùn)行條件下的水、電、氣（汽）的生產(chǎn)供應(yīng)特點(diǎn)，把隨時(shí)保障動(dòng)力的正常平穩(wěn)供應(yīng)和安全生產(chǎn)作為中心環(huán)節(jié)來抓，切實(shí)抓緊抓實(shí)了動(dòng)力生產(chǎn)組織管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)的工作。各單位及全體職工認(rèn)清輔助角色，樹牢了服務(wù)思想，從細(xì)從嚴(yán)抓好生產(chǎn)過程每一個(gè)環(huán)節(jié)的管理，持之以恒地堅(jiān)持對(duì)所有運(yùn)行設(shè)備進(jìn)行點(diǎn)檢、巡檢，及時(shí)快速搶修小毛病和小故障隱患。工程技術(shù)人員和調(diào)度、管理人員經(jīng)常深入現(xiàn)場(chǎng)了解情況，協(xié)調(diào)解決問題。各個(gè)工段都能根據(jù)各自的特點(diǎn)扎實(shí)抓好生產(chǎn)的組織管理。煤氣生產(chǎn)注
重生產(chǎn)程序標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)管理指標(biāo)化，通過扎實(shí)的小指標(biāo)競(jìng)賽，促進(jìn)生產(chǎn)人員精心操作。加強(qiáng)了對(duì)排送機(jī)的維護(hù)檢修，及時(shí)處理好比較頻繁發(fā)生的故障，保證了煤氣生產(chǎn)的正常。蒸汽生產(chǎn)堅(jiān)持摸索和積累低負(fù)荷下生產(chǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)，在爐子轉(zhuǎn)換次數(shù)多，水處理多次進(jìn)行完善處理的情況下，全面考慮、科學(xué)組織生產(chǎn)，較好地滿足了用戶的需要。綜合工段針對(duì)點(diǎn)多面廣，事情比較雜的情況，突出重點(diǎn)，全面協(xié)調(diào)，合理安排勞動(dòng)力，保證水、壓縮空氣的平穩(wěn)供應(yīng)和新加壓泵站的試車交接、舊加壓泵站的解散等工作的順利進(jìn)行。高壓工段以提高職工素質(zhì)為重點(diǎn)，持之以恒地開展崗位練兵，以多種形式開展提高業(yè)務(wù)水平的崗位技術(shù)培訓(xùn)，為力求保證安全供電做了大量工作。電檢工段以強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)抓時(shí)機(jī)、搶天氣，有針對(duì)性地搞好預(yù)防性實(shí)驗(yàn)，隨時(shí)做好檢修和搶修的工作，加強(qiáng)了通訊網(wǎng)線的維護(hù)，為安全平穩(wěn)供電和通訊暢通打下了牢固的基礎(chǔ)。儀計(jì)工段進(jìn)一步增強(qiáng)了服務(wù)意識(shí)，定期做好儀表和計(jì)量器具的周期性校驗(yàn)，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的巡視檢查，改進(jìn)和完善了現(xiàn)場(chǎng)儀表監(jiān)測(cè)裝置，計(jì)量和計(jì)量準(zhǔn)確率均達(dá)到了公司規(guī)定的要求。
（三）堅(jiān)持“四靠”抓緊安全工作不放松。
在生產(chǎn)不飽滿、職工思想活躍、管理難度增加的情況下，我們更加重視和切實(shí)加強(qiáng)了安全工作，全面落實(shí)了年初職代會(huì)提出安全工作的具體措施。
全方位地落實(shí)安全責(zé)任，提高全員安全意識(shí)。把安全工作的著眼點(diǎn)放在提高全員安全意識(shí)上，通過層層簽定安全生產(chǎn)責(zé)任狀、修訂完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中關(guān)于安全工作“連帶責(zé)任”考核的相關(guān)條款，完善考核體系和多形式的教育、多渠道的引導(dǎo)、多途徑的督促及多角度地推動(dòng)增強(qiáng)了全員安全意識(shí)，基本落實(shí)了骨干層在抓安全工作方面的組織學(xué)習(xí)、教育引導(dǎo)、督促檢查和嚴(yán)格考核的職責(zé)，保持和鞏固了安全工作層層抓、層層管、一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的局面。
注意加強(qiáng)安全學(xué)習(xí)，提高職工在安全方面的自我保護(hù)能力。認(rèn)真組織學(xué)習(xí)討論了《職工工傷管理暫行辦法》，打印《道路交通安全法規(guī)》發(fā)到班組，并特別強(qiáng)調(diào)班組學(xué)習(xí)好《廠內(nèi)交通安全宣傳資料》，及時(shí)有針對(duì)性地組織學(xué)習(xí)“安全事故”、安全未遂事故通報(bào)和安全事故案例分析材料，按公司要求開展了安全生產(chǎn)月活動(dòng)、安全生產(chǎn)的系列宣傳活動(dòng)和知識(shí)競(jìng)賽活動(dòng)，展出的安全生產(chǎn)宣傳板報(bào)被公司評(píng)為一等獎(jiǎng)。
堅(jiān)持對(duì)安全工作進(jìn)行例行檢查。周檢和相互檢查做到了領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)、嚴(yán)肅認(rèn)真和全面仔細(xì)，對(duì)檢查出的隱患及時(shí)整改。加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)尤其是工程安裝施工現(xiàn)場(chǎng)安全的監(jiān)護(hù)和督促，保證了上半年沒有發(fā)生人身、設(shè)備安全事故。
（四）狠抓節(jié)能降耗，努力增加內(nèi)部利潤(rùn)。
我們化壓力為動(dòng)力，千方百計(jì)降低原料、能源和輔助材料的消耗，很好地落實(shí)了動(dòng)力廠首屆五次職代會(huì)確定的節(jié)約挖潛的五大措施：一是發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的杠桿作用。嚴(yán)格按分解落實(shí)到工段、班組的指標(biāo)，按月核算收入，迫使每一名職工都把指標(biāo)化為責(zé)任和壓力，形成一個(gè)班一個(gè)班地算帳，一塊錢一塊錢地緊摳的局面。二是逐項(xiàng)落實(shí)節(jié)能降耗的技術(shù)措施。煤氣工段通過源頭抓起，合理搭配，改小篩板，精心操作，增厚灰層、減薄燃燒層、增強(qiáng)反應(yīng)速度等措施的落實(shí)，來降低塊煤的消耗；并繼續(xù)采用自產(chǎn)蒸汽熄爐，回收利用煤渣等節(jié)約手段；大力開展以節(jié)約降耗為中心內(nèi)容的勞動(dòng)競(jìng)賽，取得了較好的成績(jī)，上半年總成本與公司計(jì)劃比節(jié)約18萬元。鍋爐工段在摸索節(jié)約途徑、認(rèn)真組織節(jié)煤劑添加實(shí)驗(yàn)的同時(shí)，極力推進(jìn)小指標(biāo)競(jìng)賽，完善競(jìng)賽辦法，加大了獎(jiǎng)懲力度，促進(jìn)司爐人員精心操作，在產(chǎn)量很少的情況下，蒸汽總成本比公司計(jì)劃下降1.14萬元。綜合工段根據(jù)公司生產(chǎn)用水量的變化和對(duì)外簽定協(xié)議的需要，啟動(dòng)株津渡供水，修復(fù)開啟F46回收水泵，增接管道，把工人村回流水直接接入凈水塔，將水廠水泵壓縮到只開一臺(tái)，每天節(jié)約水費(fèi)開支將近1000元。高壓工段根據(jù)公司停產(chǎn)情況，及時(shí)停運(yùn)部分變壓器，合理安排負(fù)荷配帶，節(jié)約用電。其他各個(gè)工段也都在控制材料、檢修中注意修舊利廢上做了大量工作，總費(fèi)用都得到了較好控制。三是完善和嚴(yán)格執(zhí)行制度，靠規(guī)范管理減少支出。繼續(xù)做好物資材料領(lǐng)用的控制管理，跟蹤管理大件工具及其貴重物品，減少物資材料流失。材料領(lǐng)用嚴(yán)格事前把關(guān)和事后監(jiān)控檢查，按月給各工段報(bào)告材料領(lǐng)用清單。備品備件購置或委托加工減少急件和積壓件，杜絕因失誤或工作不到位而造成的浪費(fèi)。進(jìn)一步從嚴(yán)控制臨時(shí)用工的雇請(qǐng)，認(rèn)真按《臨時(shí)用工請(qǐng)用管理辦法》嚴(yán)格控制請(qǐng)用，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)要對(duì)各工段加強(qiáng)考核，屬于生產(chǎn)上請(qǐng)用的，分別計(jì)入各工段的成本費(fèi)用，工程上請(qǐng)用的，按一定比例沖抵勞務(wù)提成，因而沒有發(fā)生臨時(shí)工請(qǐng)用失之以寬的現(xiàn)象。四是堅(jiān)持勤儉節(jié)約，盡一切可能控制可控費(fèi)用，根據(jù)公司黨政在可控費(fèi)用上再壓縮10后又進(jìn)一步要求壓縮2的要求，用勤儉辦一切事業(yè)的思想狠抓可控費(fèi)用的控制，對(duì)一些能分開的項(xiàng)目都實(shí)行分指標(biāo)包干使用，嚴(yán)格控制了無實(shí)際價(jià)值的觀光性較強(qiáng)的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)之類的出差和照顧性出差，嚴(yán)格控制出差人數(shù)。廠領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格按公司《出差管理辦法》操作。從緊控制辦公費(fèi)用，繼續(xù)嚴(yán)格按《辦公用品定額包干領(lǐng)用辦法》執(zhí)行，并進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)采購入庫和發(fā)放工作的管理。五是堅(jiān)持艱苦奮斗，樹牢過緊日子的思想。凡是能因陋就簡(jiǎn)的一律因陋就簡(jiǎn)，凡是對(duì)正常生產(chǎn)和人身、設(shè)備安全沒有重大影響的維修改造項(xiàng)目，能不辦的就不辦，能緩辦的就緩辦，盡一切可能節(jié)約每一筆開支。通過加強(qiáng)對(duì)9號(hào)戈?duì)t的維護(hù)保養(yǎng)，決定暫緩大修，可節(jié)約大修費(fèi)用8萬元。同時(shí)，發(fā)動(dòng)全體管理人員、工段領(lǐng)導(dǎo)就如何貫徹公司黨政聯(lián)席會(huì)議1號(hào)決議，挖潛增效獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，共提出合理化建議28份，計(jì)45條，經(jīng)廠部研究，可行的建議都得到了采納實(shí)施。全廠可控費(fèi)用得到了較好的控制，上半年發(fā)生可控費(fèi)用61萬，為年計(jì)劃的34.9。
（五）狠抓工程安裝的進(jìn)度和質(zhì)量。
根據(jù)動(dòng)力廠承擔(dān)了氟化鹽環(huán)保節(jié)能技改工程的較多安裝項(xiàng)目的情況，我們一直抓緊了項(xiàng)目的施工，基本上是按照指揮部規(guī)定的進(jìn)度要求展開工作。三月份后進(jìn)入工程安裝的攻堅(jiān)階段后，我們更增加了緊迫感，廠領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)的技術(shù)人員合理安排，抓好組織協(xié)調(diào)，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和督促，各施工單位在保證安全施工的前提下，狠抓工程的進(jìn)度和質(zhì)量。電檢工段精心組織職工連續(xù)作戰(zhàn)，順利完成了四配、干法三線的電氣、6號(hào)爐變壓器、新空壓機(jī)房的高壓電氣等系列工程安裝任務(wù)；綜合工段集中優(yōu)勢(shì)兵突擊作戰(zhàn)，完成了干法三線冷凍站、新空壓機(jī)、空壓風(fēng)管和其它管道安裝改造任務(wù)；煤氣工段克服橋架建成滯后帶來的不利影響，搶時(shí)間、搶速度，較快地完成干法三線煤氣管、水管安裝任務(wù)后，又主動(dòng)承擔(dān)新整流變不銹鋼油管和部分空氣管安裝任務(wù)；鍋爐工段注意抓早抓緊抓實(shí)，提前完成了干法加壓站系統(tǒng)涼水塔、泵和管道系統(tǒng)、干法蒸汽管和部分煤氣管、水管、空氣管的安裝任務(wù)；儀計(jì)工段和高壓工段也根據(jù)承擔(dān)的安裝任務(wù)的情況，妥善安排，進(jìn)展順利，都在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)完成了安裝項(xiàng)目。為促進(jìn)安裝任務(wù)的完成，各工段領(lǐng)導(dǎo)都做到了深入現(xiàn)場(chǎng)，帶領(lǐng)職工一起干，廠部還先后五次組織義務(wù)勞動(dòng)，既推進(jìn)了進(jìn)度，又節(jié)約了資金。
整個(gè)上半年，在艱難的形勢(shì)下，全廠上下都付出了艱辛的努力，做了我們應(yīng)該做的工作，也取得了一定的成效。但我們不能不清醒地看到我們工作中的失誤和不足，不能不看到我們存在和發(fā)生的一些問題的嚴(yán)重性。十分明顯的問題主要有：第一、發(fā)生了三起中斷動(dòng)力供應(yīng)的事故（3月20日9#鍋爐爐排卡死中斷蒸汽供應(yīng)近20分鐘；6月8日、9日煤氣2#排送機(jī)電機(jī)控制柜兩次自動(dòng)跳閘，中斷煤氣供應(yīng)累計(jì)10分鐘；6月11日因違章帶負(fù)荷拉閘操作，致使全公司停電2分鐘）。第二、發(fā)生了兩起重大安全未遂事故（4月12日，外來裝戈渣的司機(jī)陷進(jìn)渣倉，6月11日帶負(fù)荷拉閘）。第三、基礎(chǔ)管理尤其是勞動(dòng)紀(jì)律管理有所放松。第四、職工思想實(shí)際上還有許多困惑和疙瘩，存在不安定的因素。職工的積極性調(diào)動(dòng)、保護(hù)和發(fā)揮得都不太理想。所有這些，性質(zhì)是嚴(yán)重的、后果是令人害怕的，影響也是廣泛的，教訓(xùn)是極其深刻的。我們必須高度警醒，認(rèn)真反思，切實(shí)采取有力措施加以改進(jìn)和克服。
二、下半年工作設(shè)想
下半年，公司的形勢(shì)依然嚴(yán)峻，困難的局面并沒有得到改觀，某些不利因素還有可能加劇和進(jìn)一步惡化。在這樣的情況下，公司提出下半年的主要任務(wù)就是兩大項(xiàng)，一是要極力扭轉(zhuǎn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)被動(dòng)、效益下滑的局面，堅(jiān)決把虧損控制在2000萬元以內(nèi)；二是大力推進(jìn)改革改制，為企業(yè)的生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。這樣，我們動(dòng)力廠下半年工作的著眼點(diǎn)和歸宿就是簡(jiǎn)單的一句話，那就是在完成公司的兩大任務(wù)中，做好我們動(dòng)力廠應(yīng)該做的一切工作，具體的目標(biāo)任務(wù)有以下五條：
1、抓好安全生產(chǎn)，確保全年無任何人身、設(shè)備事故。
2、抓好生產(chǎn)的組織管理，確保動(dòng)力供應(yīng)不再出任何問題。
3、堅(jiān)持艱苦奮斗，狠抓節(jié)約挖潛，實(shí)現(xiàn)總成本降低350萬元、公司考核內(nèi)部利潤(rùn)100萬元以上。
4、完成技改工程安裝項(xiàng)目的收尾，不因自身原因拖公司投料試生產(chǎn)的后腿。
5、維護(hù)職工隊(duì)伍的穩(wěn)定，教育引導(dǎo)職工積極投身和參與改革，為推進(jìn)企業(yè)改革改制作出貢獻(xiàn)。
要完成這些任務(wù)，需要全廠上下統(tǒng)一思想、振奮精神、齊心協(xié)力、艱苦奮斗，需要我們想盡千方百計(jì)來做好以下幾個(gè)方面的工作：
（一）教育引導(dǎo)職工保持良好的心態(tài)和旺盛的斗志。
思想意識(shí)和精神狀態(tài)是決定我們能不能干好工作、能不能完成任務(wù)的先決因素。從上半年的實(shí)際情況和職工思想的細(xì)微變化來看，目前，職工的心態(tài)，面對(duì)困難的態(tài)度，戰(zhàn)勝困難的勇氣和決心以及反映在具體事情上的工作干勁，應(yīng)該說不那么讓人樂觀，有些甚至令人擔(dān)憂。出于對(duì)企業(yè)能否走出困境的疑惑、出于對(duì)企業(yè)改革改制對(duì)自身利益將產(chǎn)生怎樣的影響的考慮，我們的職工隊(duì)伍中涌動(dòng)著幾股活的思想：有的用在工作上的心思和精力不那么集中了，挪出了一部分心思和精力在捕捉機(jī)會(huì)，尋找自己個(gè)人的出路；有的跟著一起議論起哄，發(fā)泄心中的不滿、不快和莫名其妙的怨恨；有的精神不太振作，應(yīng)付著工作，消極地等待。所有這些都與公司提出的迎戰(zhàn)困難、努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求格格不入，是十分危險(xiǎn)的和有害的。我們必須通過強(qiáng)有力的思想工作，細(xì)致耐心地說服引導(dǎo)職工統(tǒng)一思想、堅(jiān)定信心、保持良好的心態(tài)、保持旺盛的斗志。我要特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，全廠上下必須進(jìn)一步樹牢艱苦奮斗過緊日子的思想，這里有兩個(gè)層次的含義：第一、要進(jìn)一步提高對(duì)收入減少的心理承受能力。與去年同期相比，今年上半年職工的收入是減少了一點(diǎn)，全廠職工還要有進(jìn)一步的思想準(zhǔn)備，下半年這種情況不會(huì)有太大的改觀，相反還有進(jìn)一步減少的可能性。這里有四個(gè)方面的原因。一是公司職代會(huì)通過今年氟化鹽產(chǎn)銷量是8萬噸，比公司四月份調(diào)整的計(jì)劃又減少了1萬噸，而所有的成本指標(biāo)是按9萬噸核定的，這勢(shì)必影響我們內(nèi)部利潤(rùn)的完成，影響職工崗薪和獎(jiǎng)金的提取；二是公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制規(guī)定崗薪是連續(xù)累計(jì)計(jì)算的，上半年動(dòng)力廠累計(jì)崗薪系數(shù)為4.801，累計(jì)可提取獎(jiǎng)金3.2萬元，而實(shí)際1-6月我們已累計(jì)發(fā)放職工崗薪系數(shù)5.05，累計(jì)發(fā)放獎(jiǎng)金4.7萬元，就是說我們已經(jīng)寅吃卯糧，提前預(yù)支了崗薪系數(shù)0.25（折合38318元）、預(yù)支了獎(jiǎng)金15025元，兩項(xiàng)合計(jì)為53343元，這是要在下半年各月的累計(jì)計(jì)算中予以抵扣的；三是公司繼續(xù)實(shí)行崗薪與企業(yè)的控虧系數(shù)掛鉤；四是企業(yè)資金十分緊張，工程安裝勞務(wù)費(fèi)的結(jié)算和兌現(xiàn)更為艱難。當(dāng)然，大家也不要太緊張，形勢(shì)也有可能市場(chǎng)出現(xiàn)了有利于我們公司的特別重大的變化，形勢(shì)一夜之間來個(gè)大好轉(zhuǎn)，被動(dòng)局面徹底扭轉(zhuǎn)，效益上升，職工收入就不會(huì)有太大的影響了。第二、就要在生產(chǎn)和各項(xiàng)工作中注意點(diǎn)滴節(jié)約，真正做到節(jié)約每一分錢，為了湘鋁的生存和發(fā)展。我把這個(gè)事說得透徹了點(diǎn)，也說得嚴(yán)重了一點(diǎn)，是按照公司把困難講透的要求說的，其目的是要引導(dǎo)職工端正態(tài)度、臥薪嘗膽，以更大勇氣和決心迎戰(zhàn)困難，克服困難，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面而努力奮斗。
（二）樹牢服務(wù)意識(shí)、抓好生產(chǎn)組織管理，確保動(dòng)力的安全平穩(wěn)供應(yīng)。
上半年在動(dòng)力供應(yīng)上的情況應(yīng)該讓我們每一名職工都感到愧疚，如果我們?cè)俪鍪裁磫栴}，那確實(shí)是給企業(yè)雪上加霜，我們就變得無顏見江東了。因此，我們必須十分重視并切實(shí)抓好動(dòng)力生產(chǎn)的組織管理，用“萬無一失”的標(biāo)準(zhǔn)來要求，抓細(xì)抓實(shí)每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作，下半年要突出在以下五個(gè)方面再下功夫。
1、嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，扎實(shí)開展反習(xí)慣性違章活動(dòng)。要認(rèn)真組織學(xué)習(xí)，吸取教訓(xùn)。全廠各個(gè)班組都要認(rèn)真組織職工學(xué)習(xí)討論印發(fā)到班組的《6.11事故處理決定》，電氣技術(shù)人員、管理人員和相關(guān)工段還要認(rèn)真組織學(xué)習(xí)公司修訂后的《三電管理規(guī)定》，牢固樹立按規(guī)矩、按程序辦事的意識(shí)；要切實(shí)把反違章、杜絕事故的措施落在實(shí)處。高壓工段要嚴(yán)格要求、嚴(yán)格管理、嚴(yán)格考核，切實(shí)落實(shí)工段制定的六大措施，并要繼續(xù)扎實(shí)開展好“無誤操作確保安全供電”的勞動(dòng)競(jìng)賽。技術(shù)人員要有針對(duì)性抓好培訓(xùn)和每季度的綜合試題練習(xí)，年底組織好考試，平時(shí)要指導(dǎo)督促崗位練兵、知識(shí)點(diǎn)答活動(dòng)的開展。其他各工段和所有技術(shù)管理人員都要舉一反三，針對(duì)各自的實(shí)際和特點(diǎn)，扎扎實(shí)實(shí)地開展反習(xí)慣性違章活動(dòng)，勤于檢查督促，嚴(yán)肅考核處理?？咳珡S職工一絲不茍地執(zhí)行工藝紀(jì)律，聚精會(huì)神地貫徹各項(xiàng)操作規(guī)程，來確保動(dòng)力生產(chǎn)的安全、正常平穩(wěn)供應(yīng)。
2、抓好設(shè)備的保障工作。上半年各檢修班組把主要精力都用在了趕工程的進(jìn)度方面，這是公司的要求，我們必然要怎么做。下半年多數(shù)安裝項(xiàng)目都告一段落，少數(shù)的也已接近尾聲，我們要把精力轉(zhuǎn)過來，認(rèn)真仔細(xì)地抓好生產(chǎn)和備用設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)檢修工作，要根據(jù)公司的安排，搶時(shí)間抓好設(shè)備大修。由于資金緊張，大修項(xiàng)目安排的不多，一些本應(yīng)大修的都延緩了，這勢(shì)必增加了我們平時(shí)維護(hù)檢修的工作量和難度，我們一定要有這個(gè)思想準(zhǔn)備，要加強(qiáng)對(duì)設(shè)備的點(diǎn)檢、巡檢工作，強(qiáng)化對(duì)運(yùn)行和備用設(shè)備的監(jiān)控，努力提高設(shè)備的可靠性，杜絕一切設(shè)備事故的發(fā)生，為安全正常生產(chǎn)打牢基礎(chǔ)。
3、要加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，上半年全廠的勞動(dòng)紀(jì)律是有所松弛的，廠部在思想上、在具體的管理上是有所放松了，可以說已經(jīng)到了一定的邊緣，再也不能松下去了，再松那就會(huì)連基本的規(guī)矩也沒有了，就會(huì)亂了套，不可收拾。因此，從這次職代會(huì)后，就得重新緊起來，一定要先從思想上認(rèn)識(shí)好這個(gè)問題，要統(tǒng)一思想，不能因?yàn)檎疹櫬毠で榫w而降低標(biāo)準(zhǔn)、放松要求、疏于考核，而要按照公司黨政的要求，按照楊總在工作報(bào)告中提出的“企業(yè)效益不好時(shí)，更應(yīng)該從嚴(yán)管理”的要求來對(duì)待這個(gè)工作，把放松了的弦重新繃緊。二要堅(jiān)持按規(guī)章制度辦事，嚴(yán)格請(qǐng)銷假制度，各種各樣的假該怎么樣辦就怎么辦，不能隨意放寬；該要辦什么手續(xù)就應(yīng)辦什么手續(xù)，不能隨意簡(jiǎn)化；三要堅(jiān)持檢查，嚴(yán)格考核。班組、工段要自行組織檢查，隨時(shí)抽查；調(diào)度人員對(duì)崗位勞動(dòng)紀(jì)律的檢查要真查、要到位；廠部組織的檢查要恢復(fù)起來，堅(jiān)持下去，對(duì)檢查的情況，要進(jìn)行嚴(yán)格考核，不能夠講情面，如果拉不開面子，不僅不利于工作，而且還會(huì)留下許多后遺癥。
4、進(jìn)一步加強(qiáng)安全工作。要繼續(xù)深入貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的方針，保持和鞏固上半年好的安全形勢(shì)，繼續(xù)堅(jiān)持我們年初提出來的“抓四靠”促安全。要繼續(xù)加大安全生產(chǎn)的宣傳教育力度，不斷提高職工的安全意識(shí)。要落實(shí)各項(xiàng)安全規(guī)定，及時(shí)整改安全隱患。加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的安全管理，大力開展反“三違”和習(xí)慣性違章活動(dòng)。特別是在三季度高溫季節(jié)的生產(chǎn)、大修和工程建設(shè)等工作中，更要繃緊安全這根弦，事事、時(shí)時(shí)、處處注意安全，防止和杜絕發(fā)生大的人身、設(shè)備事故。
5、抓組織協(xié)調(diào)、服務(wù)到位。調(diào)度人員要切實(shí)履行職責(zé)，認(rèn)真抓好生產(chǎn)的組織協(xié)調(diào)，平衡好低負(fù)荷條件下的生產(chǎn)，并在公司大干時(shí)能促得上。技術(shù)人員和管理人員要多深入下去，搞好服務(wù)，為生產(chǎn)班組及時(shí)解決需要我們解決的問題。
（三）、節(jié)約挖潛，努力實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤(rùn)目標(biāo)。
1-6月全廠節(jié)約總成本（與公司計(jì)劃比）288萬元，其中煤氣節(jié)約18萬元，蒸汽節(jié)約1.14萬元，電節(jié)約223萬元，水節(jié)約14.3萬元，空壓節(jié)約31.4萬元，但這不能完全反映動(dòng)力廠的真實(shí)情況：第一、電的節(jié)約，主要是外購電因素，是公司爭(zhēng)取優(yōu)惠政策和減免得來的，實(shí)際上公司考核電加工成本，我們還要虧損20萬元，所以上半年動(dòng)力廠內(nèi)部利潤(rùn)只有45萬元；第二、所有產(chǎn)品總成本都高于廠部控制指標(biāo)，與廠部控制指標(biāo)比，煤氣虧損41.3萬元，蒸汽虧損3.6萬元。盡管如此，但我們認(rèn)為在節(jié)約降耗上還是搞得不錯(cuò)的。因?yàn)樵诋a(chǎn)量這么低的情況下還搞出了45萬元內(nèi)部利潤(rùn)，確實(shí)不容易，也可以說是一個(gè)不小的成就。各單位都化壓力為動(dòng)力，在極其艱難的情況下，采取了多種多樣的措施來節(jié)約，盡管離我們的目標(biāo)還很遠(yuǎn)，但全廠上下都付出了極大的努力。下半年我們要再接再勵(lì)，繼續(xù)貫徹落實(shí)好年初職代會(huì)提出的節(jié)約挖潛的五大措施。在這里我只想說明一點(diǎn)，那就是上半年我們跟各工段的承包責(zé)任制中按計(jì)獎(jiǎng)權(quán)數(shù)提獎(jiǎng)無法兌現(xiàn)，累計(jì)到年底再說，下半年完成了目標(biāo)任務(wù)，再根據(jù)情況討論決定。請(qǐng)各單位不要因此而降低了挖潛的積極性，而要一如既往地抓好節(jié)約挖潛的工作。
（四）、強(qiáng)化管理，加強(qiáng)職工隊(duì)伍建設(shè)。
要進(jìn)一步加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，按照公司黨政《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的規(guī)定》的相關(guān)條款規(guī)范班子成員的行為，按照黨委對(duì)二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子提出的四條要求指導(dǎo)班子其及成員的工作，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)整體功能。
要加強(qiáng)對(duì)管理人員的管理，堅(jiān)持工作寫實(shí)和月度工作講評(píng)制度，堅(jiān)持廠領(lǐng)導(dǎo)與管理人員溝通交流制度，在嚴(yán)格要求的前提下，多給予關(guān)心、愛護(hù)、激勵(lì)，最大限度地調(diào)動(dòng)管理人員積極性，發(fā)揮骨干隊(duì)伍的作用，發(fā)動(dòng)管理人員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，著手明年經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的編制。
要完善對(duì)人力資源和崗薪的管理，加強(qiáng)對(duì)職工的教育培訓(xùn)，按年初計(jì)劃完成內(nèi)部辦班任務(wù)，抓好特殊工種作業(yè)人員的培訓(xùn)、取證和復(fù)審工作，鼓勵(lì)職工學(xué)習(xí)考取第二工種證。抓好經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，嚴(yán)格崗薪動(dòng)態(tài)管理，把量化考核工作做細(xì)做實(shí)。
要扎實(shí)開展好改革的宣傳，組織職工深入學(xué)習(xí)“111”文件，教育引導(dǎo)職工認(rèn)清形勢(shì)，提高認(rèn)識(shí)，做到在解放思想中統(tǒng)一思想，正確對(duì)待改革，既要正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待公司在產(chǎn)權(quán)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、職工身份置換、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和主輔分離、輔業(yè)改制方面的安排和部署，又要正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待個(gè)人利益的調(diào)整和變化，以積極的態(tài)度推進(jìn)改革。
1981年，新上任的通用電氣（General Electric Company，紐交所股票代碼GE，下稱“GE”）CEO杰克.韋爾奇第一次向華爾街分析師們勾畫了其要將GE打造成商業(yè)競(jìng)技場(chǎng)“數(shù)一數(shù)二”公司的愿景。在其大刀闊斧的整頓名單中，赫然林立著中央空調(diào)、發(fā)電機(jī)、照明等傳統(tǒng)事業(yè)部。
時(shí)隔35年，當(dāng)GE新掌門人，董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫.伊梅爾特意圖出售整個(gè)家電業(yè)務(wù)時(shí)，接盤者正是有著“中國企業(yè)界杰克.韋爾奇”之稱的海爾集團(tuán)（下稱“海爾”）董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏。
這并非偶然。海爾與GE素有淵源。在GE剛剛“打”入中國市場(chǎng)時(shí)，市場(chǎng)一度傳聞其打算收購海爾，當(dāng)然無果。盡管后來張瑞敏與GE高層間的交流從未中斷，也曾專門學(xué)習(xí)GE“六西格瑪體系”及200多項(xiàng)固定管理流程，而近年海爾渠道品牌日日順也對(duì)GE進(jìn)行開放，但兩者之間，更像隔著圍欄的遠(yuǎn)視眺望。
2016年6月6日，彼此“心儀已久”的兩大巨頭終于結(jié)成“同盟”：由海爾控股41%的青島海爾股份有限公司（600690.SH下稱“青島海爾”）與GE正式交割。海爾55.8億美元收購整合通用電氣家電公司（GE Appliances下稱“GEA”），后者正式加入青島海爾，成為其共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的重要一員。至此，海爾團(tuán)隊(duì)第一次走進(jìn)這家神秘的百年老廠，聆聽機(jī)器的轟鳴、探究技術(shù)的研發(fā)、體會(huì)管理的精髓……
想競(jìng)購GEA的，可遠(yuǎn)不止海爾。伊萊克斯、三星、LG、美的等國內(nèi)外知名家電企業(yè)，全部出價(jià)不菲且對(duì)GE覬覦已久。那么，海爾如何脫穎而出，最終成為這起中國家電最大海外并購案的實(shí)力贏家？結(jié)成聯(lián)盟后，海爾如何運(yùn)營(yíng)GEA龐大資產(chǎn)進(jìn)而發(fā)揮1+1>2的協(xié)同效應(yīng)？走過10年并購狂潮的“中國制造”，至今已顯現(xiàn)出哪些嬗變規(guī)律？
9月初的青島，秋意初現(xiàn)?！吨型夤芾怼芬恍凶哌M(jìn)海爾總部，獨(dú)家探秘中國企業(yè)海外并購的“新邏輯”。
志在必得的“資本游戲”
時(shí)間退回到2008年。當(dāng)時(shí)GE首次“拋出”出售家電業(yè)務(wù)的消息。海爾就是接洽者之一，后因金融風(fēng)暴從天而降，這一“不可抗力”使得出售擱淺；6年后的2014年9月，海爾收購GEA再度甚囂塵上，但當(dāng)年的劇幕是世界知名電氣設(shè)備制造公司伊萊克斯報(bào)價(jià)33億美元完成交易。
故事峰回路轉(zhuǎn)。2015年7月，美國司法部以伊萊克斯收購GEA將讓數(shù)以百萬計(jì)的美國人面臨家電產(chǎn)品價(jià)格上升風(fēng)險(xiǎn)為由，反對(duì)雙方結(jié)合。這再一次給了海爾機(jī)會(huì)。
海爾收購GEA的牽頭財(cái)務(wù)顧問、普華永道中國企業(yè)融資部主管合伙人黃耀和對(duì)《中外管理》分析：伊萊克斯早在2014年就已簽約收購GEA，之后經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)一年的交割前整合期，雖因反壟斷因素交易終止，但從GE和GEA角度，已做好了業(yè)務(wù)剝離的充足準(zhǔn)備，這也為海爾順利完成GEA整合計(jì)劃打下了基礎(chǔ)。
2016年1月14日，青島海爾與GE簽署《股權(quán)與資產(chǎn)購買協(xié)議》，擬通過現(xiàn)金方式向通用電氣購買其家電業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)，交易金額為55.8億美元?？鄢承┨囟A(yù)期收益，交易價(jià)值相當(dāng)于GEA2015年預(yù)期息稅折舊攤銷前利潤(rùn)（EBITDA）的8.2倍，較2014年上升近50%。
作為海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)“大管家”，海爾執(zhí)行副總裁、首席財(cái)務(wù)官譚麗霞參與了全部收購過程。但與印象中一向嚴(yán)肅刻板的CFO形象不同，譚麗霞開放坦率、快人快語，她在接受《中外管理》獨(dú)家專訪時(shí)更加直接：“對(duì)比兩次競(jìng)標(biāo)，海爾這次不僅有備而來，而且志在必得?！毕喾?，海爾2008年首次競(jìng)標(biāo)更多是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，除金融危機(jī)影響外，公開競(jìng)購如此體量的項(xiàng)目，當(dāng)初都是摸著石頭過河。”
“但此次競(jìng)標(biāo)過程卻進(jìn)行得異常順利。海爾作為來自發(fā)展中國家的企業(yè)，并不感覺自己落后于發(fā)達(dá)國家實(shí)力對(duì)手。相反，經(jīng)過多年國際化歷練，海爾在國際并購中更顯成熟?！弊T麗霞自信地表示，這體現(xiàn)在收購過程的方方面面：比如由于交易不含現(xiàn)金和負(fù)債，GEA很多應(yīng)收賬款均為臨時(shí)調(diào)動(dòng)，而海爾供應(yīng)鏈金融獨(dú)具優(yōu)勢(shì)，能夠與之有效互補(bǔ)；再如，交易完成后海爾快速幫助GEA完善財(cái)務(wù)系統(tǒng)，配備GEA北美現(xiàn)金池……要知道財(cái)務(wù)系統(tǒng)的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，是其推行“人單合一”獨(dú)立核算的前提。
雙方財(cái)務(wù)報(bào)表合并后，擔(dān)憂隨之產(chǎn)生：海爾是人民幣計(jì)價(jià)資產(chǎn)，GEA美元計(jì)價(jià)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并表后，本身存在較大匯率風(fēng)險(xiǎn)敞口，尤其在人民幣兌美元匯率極其敏感期……黃耀和解釋，以上是所有收購非本幣國家海外項(xiàng)目的中國企業(yè)都會(huì)遇到的問題，這在國外企業(yè)并購中國資產(chǎn)中同樣存在，但企業(yè)海外并購都會(huì)作出相應(yīng)準(zhǔn)備和對(duì)沖措施，所以不必?fù)?dān)心。
另一個(gè)爭(zhēng)議來自于價(jià)格，許多市場(chǎng)人士將此次交易與2014年伊萊克斯報(bào)價(jià)33億美元對(duì)比，畢竟此次海爾55.8億美元成交額高出前者60%。
對(duì)此廣發(fā)證券分析師蔡益潤(rùn)作出分析：伊萊克斯33億美元報(bào)價(jià)是2014年提出，當(dāng)時(shí)使用的估值基礎(chǔ)是基于GE2013年EBITA計(jì)算，海爾此次使用的是GE2015年EBITA；兩年間GE業(yè)務(wù)向好，也造成2015年相比2013年，EBITA增長(zhǎng)超過40%。此外，海爾報(bào)價(jià)含稅負(fù)收益，伊萊克斯報(bào)價(jià)時(shí)尚不明確是否含該部分收益，所以判斷此次交易仍然屬于國際并購的合理價(jià)格區(qū)間。
譚麗霞告訴《中外管理》，價(jià)格問題恰恰不是青島海爾背后資本方關(guān)注的重點(diǎn)。他們更想知道的是：“為何全球化對(duì)海爾如此重要”，以及海爾能否將整合三洋白電和斐雪派克的經(jīng)驗(yàn)借鑒到GEA中來。
事實(shí)上，青島海爾順利拿下GEA，與其背后第三大股東――國際知名私募基金KKR的幫助密不可分，不僅投票支持，事后還協(xié)助海爾與GE高層溝通，積極推介海爾形象。以及青島海爾董事長(zhǎng)梁海山、CFO譚麗霞這些積累豐富海外經(jīng)驗(yàn)的實(shí)力“操盤手”。資方的全力支持，顯然為海爾整體國際化戰(zhàn)略推波助瀾。
對(duì)于海爾海外收購經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制問題，黃耀和樂觀表示，普華永道也全程參與了海爾整合三洋白電和斐雪派克的兩次收購。其中2011年海爾成功剝離三洋白電東南亞業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)極具啟示意義，“因?yàn)閮纱尾①復(fù)瑢儆隗w量龐大的剝離復(fù)雜業(yè)務(wù)資產(chǎn)交易，且我們?cè)缭?016年1月競(jìng)標(biāo)階段就已提前籌劃整合方案細(xì)節(jié)，真正做到了有備而來?！?/p>
除了悉心準(zhǔn)備整合方案，海爾最終脫穎而出，與競(jìng)標(biāo)前一周張瑞敏與伊梅爾特的一次神秘會(huì)晤有關(guān)。
“在與專家顧問團(tuán)溝通時(shí)，海爾多次傳達(dá)出必勝的決心。專家們一致認(rèn)為，贏的辦法只有一個(gè)――讓雙方‘老大’提前見面！”譚麗霞對(duì)《中外管理》透露說。由于原定于1月13日GE與所有競(jìng)標(biāo)方CEO的會(huì)面臨時(shí)取消，海爾此時(shí)若能先人一步與伊梅爾特做一次深入交談，無疑比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了幾分把握和優(yōu)勢(shì)。
“1月7日，張首席飛到美國，見到伊梅爾特的第一句話就是：‘GE拆分GEA，我從未把它單純看成是一場(chǎng)交易，而是海爾與GE合作的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折?！?dāng)天我與張首席一同前往，觀察到伊梅爾特頓時(shí)眼睛一亮……正是張首席的這席話，讓他深切感受到海爾的誠意與決心。會(huì)后他立即安排GE中國區(qū)負(fù)責(zé)人與海爾輪值總裁周云杰共同商討接下來的雙方戰(zhàn)略合作事宜。而這一插曲，也是交易即將大功告成的重要前兆?！弊T麗霞回憶中難掩自豪。
伊梅爾特重視的另一個(gè)問題，是競(jìng)標(biāo)方要在最短時(shí)間內(nèi)結(jié)束交易。果不其然，他在與張瑞敏交談時(shí)著重提到了這個(gè)細(xì)節(jié)。彼時(shí)的譚麗霞，拿出早已準(zhǔn)備好的寫給伊梅爾特及所有董事的信：如果海爾競(jìng)標(biāo)成功，談判將不會(huì)等到預(yù)定的1月15日，而會(huì)在1月13日全部搞定！
“事實(shí)上，我們與團(tuán)隊(duì)對(duì)如何提前結(jié)束交易，已事先進(jìn)行過多次專項(xiàng)討論與分析，進(jìn)而為1月13日全部完成交易提供了充分預(yù)案支持；此外，政府的簡(jiǎn)政放權(quán)，將審批制改為備案制，也為此次交易的順利達(dá)成提供了便利?！弊T麗霞解釋。
會(huì)見結(jié)束當(dāng)晚，譚麗霞得到消息：“伊梅爾特與張首席交談后很興奮，并表示‘如果這家中國公司能在1月13日搞定所有流程，這個(gè)項(xiàng)目就是它的了’！”
協(xié)同共創(chuàng)的“兄弟聯(lián)盟”
6月6日，美國時(shí)間，路易斯維爾。兩大巨頭企業(yè)順利結(jié)成聯(lián)盟。雙方簽署所需交易交割文件，總額約為55.8億美元的交易作價(jià)，海爾向GE及相關(guān)主體支付完畢。海爾將通過自有資金（40%）和貸款（60%）方式來完成。其中33億美元的貸款主要由國家開發(fā)銀行發(fā)放。
“海爾和GEA企業(yè)文化中，都有與時(shí)俱進(jìn)的基因，相信雙方的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合一定能取得1加1大于2的成果?！睆埲鹈粼诮桓顑x式后發(fā)表演講時(shí)強(qiáng)調(diào)，當(dāng)前海爾正致力于轉(zhuǎn)型成為真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，即依托互聯(lián)網(wǎng)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)從以自我為中心轉(zhuǎn)型為與用戶融合共創(chuàng)的平臺(tái)……GEA擁有優(yōu)秀的員工和龐大的用戶資源，相信未來一定能與海爾攜手合作，順應(yīng)潮流，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)家電領(lǐng)先品牌到網(wǎng)器社群平臺(tái)的轉(zhuǎn)型，并成為網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的引領(lǐng)者，為用戶提供最佳體驗(yàn)。
8月31日，青島海爾向市場(chǎng)交出了收購GEA后的首份靚麗成績(jī)單：其今年上半年財(cái)報(bào)顯示，受益于6月收購GEA帶來的業(yè)績(jī)提振，青島海爾出現(xiàn)“營(yíng)利雙增”：上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收487.87億元，同比增長(zhǎng)3.11%，扣非歸母凈利潤(rùn)27.65億元，增長(zhǎng)10.19%；其中GEA實(shí)現(xiàn)收入31.09億美元，同比增長(zhǎng)3.63%。
經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)向好，也是海爾回應(yīng)外界普遍關(guān)注的“收購能否帶來‘協(xié)同效應(yīng)’”的初步答案。
青島海爾進(jìn)一步透露，本次交易交割后，海爾合并了GEA自6月7日到6月底的數(shù)據(jù)：GEA收入貢獻(xiàn)34億元，利潤(rùn)貢獻(xiàn)1.03億元。接下來，青島海爾將通過一系列“整合計(jì)劃”，實(shí)現(xiàn)約100億元收入?yún)f(xié)同，預(yù)計(jì)五年內(nèi)逐步釋放；還將產(chǎn)生超過10億元成本節(jié)約協(xié)同，預(yù)計(jì)在三年內(nèi)逐步釋放。
事實(shí)上，在《中外管理》記者事前走訪的多位行業(yè)專家中，都將關(guān)注重點(diǎn)放在“海爾如何整合跨太平洋兩岸的龐大資產(chǎn)”以及“如何破解文化融合難題”上。
習(xí)慣先人一步的海爾，早已作出部署。
《中外管理》在采訪中了解到，交割完成后，海爾高管團(tuán)隊(duì)與GEA以及兩位獨(dú)立董事共同組成董事會(huì)治理架構(gòu)，董事會(huì)下設(shè)四大專業(yè)委員會(huì)分別負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、道德及合規(guī)、薪酬、審計(jì)工作；同時(shí)成立協(xié)同委員會(huì)以促進(jìn)海爾全球業(yè)務(wù)的協(xié)同配合。而作為海爾收購GEA重要幕后操盤手――青島海爾董事長(zhǎng)梁海山，再次從幕后走到臺(tái)前。
他向《中外管理》強(qiáng)調(diào)，海爾此次“協(xié)同效應(yīng)”將本著兩項(xiàng)原則：一是承接引領(lǐng)的市場(chǎng)目標(biāo)，首先在北美市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)揮GEA品牌資產(chǎn)價(jià)值，提升其品牌活力；二是最大限度保證GEA優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，由此GEA總部仍保留在美國肯塔基州路易斯維爾，海爾也會(huì)尊重、信任GEA富有才干的管理團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)在現(xiàn)有高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的引領(lǐng)下開展日常工作，保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。
對(duì)于外界擔(dān)心的“交易完成后GEA團(tuán)隊(duì)流失風(fēng)險(xiǎn)”，譚麗霞解釋：海爾前期考察了GE研發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)產(chǎn)品及改造后具有現(xiàn)代化能力的工廠，并與GE管理層和營(yíng)銷、研發(fā)、物流團(tuán)隊(duì)展開交流，他們平均工齡在10年以上，對(duì)企業(yè)具有極高忠誠度；作為極具誠意的收購方，海爾有信心用包容的企業(yè)文化和靈活的管理機(jī)制，接納他們并讓其真正成為海爾大家庭的一分子，承諾其不會(huì)因本次交易而被裁員。
梁海山表示，在與GEA員工溝通時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是海爾作為全球化的企業(yè)，旨在創(chuàng)造一個(gè)全球化平臺(tái)，海爾全球各地的員工都可在這個(gè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值。以前GEA員工的平臺(tái)僅局限在GE平臺(tái)，局限在美國，加入海爾“大家庭”后，他們可在海爾任何一個(gè)全球市場(chǎng)找到機(jī)會(huì)。這點(diǎn)很吸引他們。二是文化融合，海爾保證不會(huì)派專人到GEA行使經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)。以海爾2012年收購斐雪派克為例，董事會(huì)只有兩人來自海爾本部，剩下五人都出自原有管理層，真正實(shí)現(xiàn)了本土化運(yùn)作。斐雪派克則按照市場(chǎng)化原則，成為了海爾平臺(tái)上獨(dú)立的“小微”。短短一年，斐雪派克研發(fā)人員增長(zhǎng)接近80%。
“這就是‘海爾文化’，我們提倡的是融合而不是統(tǒng)治。”譚麗霞亦認(rèn)為以上兩點(diǎn)對(duì)GEA管理層觸動(dòng)很大。在參觀GEA工廠時(shí)，其員工也表示，以后在海爾的支持下，他們有信心在美國家電市場(chǎng)做到第一。
“單單拿到美國第一就夠了嗎？海爾不僅支持GEA在北美市場(chǎng)拔得頭籌，同時(shí)也會(huì)支持他們?cè)谌蚴袌?chǎng)拿到第一。”譚麗霞言語中充滿自信。
從海爾高層的積極表態(tài)和緊跟其后的整合措施，我們不難看出，與當(dāng)年聯(lián)想對(duì)IBM PC的“蛇吞象”式收購不同，海爾收購GEA更像是一場(chǎng)“兄弟之間的聯(lián)盟”，將在多個(gè)方面體現(xiàn)協(xié)同增值。
黃耀和說，具體“協(xié)同效應(yīng)”將來自三個(gè)方面：一是銷售網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)，GE在美國、加拿大以及南美洲的巴西、墨西哥等國都擁有較大業(yè)務(wù)量和良好分銷渠道，這將幫助海爾品牌及三洋、斐雪派克品牌共同在上述地區(qū)更好地展開銷售，而海爾也將幫助GE在中國、日本及東南亞等國帶來新發(fā)展；二是采購成本協(xié)同，海爾早已建立全球采購資源池，收購GEA后，雙方將共同享受供應(yīng)商匹配價(jià)格和供應(yīng)條款，實(shí)現(xiàn)對(duì)GE品類進(jìn)行集中采購和全球采購，而提升采購量將在一定程度優(yōu)化GEA產(chǎn)品成本；三是研發(fā)資源共享，海爾和GE基于相互信任建立的緊密合作，必將依靠各自優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的技術(shù)積累，使GEA白電、海爾廚電業(yè)務(wù)進(jìn)一步強(qiáng)化，輔之后續(xù)一系列整合計(jì)劃的實(shí)施，也有望實(shí)現(xiàn)巨大的收入?yún)f(xié)同。
“海爾‘牽手’GEA，只是過了第一關(guān)，還要及時(shí)洞察隨之而來的水土不服問題。比如收購地市場(chǎng)的原材料供應(yīng)、GEA有無債權(quán)債務(wù)、是否要裁員以及裁員后如何安置等；中美兩國不僅文化迥異，法律制度和工會(huì)模式也存在天壤之別?！鄙虅?wù)部研究院國際市場(chǎng)研究所副所長(zhǎng)白明在接受《中外管理》專訪時(shí)提出以上建議。
白明認(rèn)為，中國在利用外資過程中總會(huì)強(qiáng)調(diào)要主動(dòng)適應(yīng)外商管理模式，怎么輪到我們走出去時(shí)就“忽視”當(dāng)?shù)貙?duì)我們的適應(yīng)了？海爾尊重GEA原有團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)理念是對(duì)的，但在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，只要有合作，就存在著合作伙伴相互適應(yīng)的問題，也只有做到“雙向適應(yīng)”，才能高效通過并購實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。
層層遞升的“并購戰(zhàn)術(shù)”
海爾對(duì)于GEA的并購，目前正處于中國家電企業(yè)頻頻海外發(fā)力的新時(shí)期。整個(gè)2016年，美的收購東芝白電、德國庫卡機(jī)器人；創(chuàng)維以2500萬美元收購東芝的印尼工廠；海信以2370萬美元收購夏普的墨西哥工廠……
普華永道最新的《2016年上半年中國企業(yè)并購年中回顧與前瞻》報(bào)告也顯示：2016年上半年中國企業(yè)并購交易金額達(dá)1340億美元，超過前兩年中企境外并購交易金額的總和。
為何目前中國企業(yè)海外并購創(chuàng)下新高？為何海爾、美的海外并購項(xiàng)目屢獲成功？白明從宏觀上分析認(rèn)為，這是因?yàn)橹袊趶摹爸圃鞓I(yè)大國”向“制造業(yè)強(qiáng)國”邁進(jìn)；除了輸出商品，還需要輸出資本、收購?fù)赓Y品牌與其互動(dòng)。而“中國制造”也完全有能力在滿足內(nèi)需的基礎(chǔ)上，去占領(lǐng)國際分工制高點(diǎn)。
“海爾此次收購體現(xiàn)出的正是‘制造業(yè)強(qiáng)國’思維。”白明進(jìn)一步說，GE作為“百年老店”，在道瓊斯指數(shù)存在100多年屹立不倒，海爾并購GEA等于站在一個(gè)家電制高點(diǎn)上，呈現(xiàn)的是一個(gè)立體網(wǎng)狀的國際分工，涉及技術(shù)高度、市場(chǎng)寬度、歷史長(zhǎng)度的多維思考。以上正是以“高端制造”為目標(biāo)的“制造業(yè)強(qiáng)國”需要思考的。
黃耀和也表達(dá)了類似觀點(diǎn)：海爾并購GEA意在謀劃全球家電市場(chǎng)格局。收購GEA前，海爾通過收購三洋白電和斐雪派克，成功拿下了從日本到中國臺(tái)灣、中國香港，再到新加坡、印尼、越南、馬來西亞、澳大利亞和新西蘭等太平洋東部市場(chǎng)；收購GEA后，則貫通了加拿大、美國、墨西哥到巴西等太平洋西部市場(chǎng)，這意味著，海爾國際化市場(chǎng)范圍已遍布全球。
事實(shí)上，在海爾總部，“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”海外并購口號(hào)，也赫然寫在海爾文化館的墻上。
作為出海最早的中國企業(yè)，海爾無疑是實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的典型代表。從1999年至今，海爾在國際化道路上磕磕絆絆，16年的摸索與版圖擴(kuò)張（包括并購）見證了其“走進(jìn)去”的矢志不渝與戰(zhàn)略行動(dòng)。下一步，“走上去”更成為海爾的重要棋局。
唯有“走上去”，“中國制造”才能上升至“中國智造”。而并購GEA，意味著這步棋的開始。
對(duì)此譚麗霞的建議是，中國企業(yè)“走上去”參加國際并購，更加離不開多方專業(yè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)助：一從律師維度，既需要深諳融資業(yè)務(wù)的律師，也需要熟悉交易業(yè)務(wù)和熟知美國市場(chǎng)環(huán)境的律師。二從財(cái)務(wù)顧問角度，盡管行業(yè)知名度很重要，但收購方更應(yīng)看重的，是其對(duì)收購案市場(chǎng)環(huán)境的熟悉程度和對(duì)促成交易發(fā)揮的影響力；此外，財(cái)務(wù)顧問還需要從多個(gè)利益攸關(guān)方視角，為收購方出謀劃策。三從公關(guān)角度，此次收購GEA中，海爾內(nèi)部公關(guān)部門與美國本地PR做到了協(xié)同配合，內(nèi)部從管理層、股東、董事會(huì)、買方員工角度展開測(cè)評(píng)，外部與專業(yè)公關(guān)共同在媒體、消費(fèi)者以及兩國政府溝通環(huán)節(jié)達(dá)成共識(shí)。
“當(dāng)下以家電為代表的中國制造業(yè)并購風(fēng)潮，相比十年前那場(chǎng)高舉高打的海外擴(kuò)張路徑，更顯智慧?！奔译姰a(chǎn)業(yè)資深觀察家劉步塵從行業(yè)角度總結(jié)這種“智慧”具體呈現(xiàn)于以下層層遞升中：
1.從“蛇吞象”到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合
典型如2004年12月聯(lián)想以總價(jià)12.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)，創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)中國民企海外并購的規(guī)模之最。盡管聯(lián)想為整合IBM的PC業(yè)務(wù)付出的努力人所共見，但2008/2009財(cái)年受金融危機(jī)沖擊，聯(lián)想全年凈虧達(dá)2.26億美元。而10年后的海外并購，更像一種戰(zhàn)略伙伴式的“共創(chuàng)共贏”：從體量上看，當(dāng)下690營(yíng)收可達(dá)800多億元，GEA年?duì)I收達(dá)60-70億美元，盡管屬于“大并小”，但由此將帶來一系列協(xié)同價(jià)值，所以它更像巨頭間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。類似還有美的收購庫卡，也將建立強(qiáng)者之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
江南大學(xué)商學(xué)院副教授薛云建對(duì)此表示，盡管個(gè)別企業(yè)在“蛇吞象”式跨國并購中，感受到了勝利的喜悅，如聯(lián)想、沃爾沃實(shí)現(xiàn)了技術(shù)和品牌升級(jí)以及企業(yè)跨越式發(fā)展，但大多為此背負(fù)了沉重負(fù)擔(dān)。具體而言，“蛇吞象”式跨國并購擁有技術(shù)、品牌等戰(zhàn)略型資源尋求的動(dòng)機(jī)和“以弱并強(qiáng)”的特點(diǎn)，會(huì)導(dǎo)致品牌影響力降低和高端人才流失。
2.從“為買而買”到戰(zhàn)略性收購
【關(guān)鍵詞】海外并購 文化盡職調(diào)查 策略
【中圖分類號(hào)】F271【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A【文章編號(hào)】1004-6623（2012）06—0080-04
引言
2011年我國以并購方式實(shí)現(xiàn)的對(duì)外直接投資為429億美元，占當(dāng)年總流量的62.5％。2012年上半年中國實(shí)現(xiàn)非金融類對(duì)外直接投資354億美元，其中跨國并購占同期對(duì)外投資總額的1／3。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國企業(yè)海外并購的規(guī)模不斷擴(kuò)大，但成功率偏低。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國公司發(fā)起的并購交易中，超過70％以失敗告終，而西方國家企業(yè)發(fā)起的并購交易，其失敗率僅為40％。根據(jù)庫柏斯-萊布蘭會(huì)計(jì)咨詢公司對(duì)參與并購的高級(jí)管理人員進(jìn)行的調(diào)查，85％的被調(diào)查者提到，“目標(biāo)公司管理層態(tài)度和文化差異”是造成并購失敗的原因，59％的被調(diào)查者提到“文化融合好”是促成并購成功的原因。文化差異和文化整合已經(jīng)成為企業(yè)跨國并購的重要影響因素。我國企業(yè)海外并購的目標(biāo)企業(yè)大多處于歐美等西方國家，文化上存在的巨大差異，成為影響中國企業(yè)海外并購質(zhì)量的重要因素。
一、文化盡職調(diào)查現(xiàn)狀
盡職調(diào)查又稱為謹(jǐn)慎性調(diào)查（Due Diligence Investigation），指收購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)達(dá)成初步合作意向后，收購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)中與本并購有關(guān)的情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、資料分析的一系列活動(dòng)。盡職調(diào)查對(duì)于買方而言有兩種目的：首先，決定并購成功與否、并購是否盈利的關(guān)鍵，在于充分獲得目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息，通過盡職調(diào)查可以充分填補(bǔ)買賣雙方的信息不對(duì)稱缺口，減少并購失誤，從這個(gè)角度來說盡職調(diào)查是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的策略之一。其次，盡職調(diào)查者不僅應(yīng)該關(guān)注并購風(fēng)險(xiǎn)，更要關(guān)注并購收益，盡量避免“合規(guī)者心理”，而采取“投資者心理”，從這個(gè)角度來說，盡職調(diào)查屬于投資收益評(píng)估的重要構(gòu)成部分?；谏鲜鰞煞N不同的目的，盡職調(diào)查可以劃分為寬闊視野盡職調(diào)查和狹窄視野盡職調(diào)查。前者覆蓋了被并購企業(yè)的幾乎所有方面，需要花費(fèi)大量的時(shí)間，而且對(duì)目標(biāo)公司有大量的要求；后者的內(nèi)容比較集中、簡(jiǎn)練，只集中于保證交易完成所必需的法律和財(cái)務(wù)問題。文化盡職調(diào)查是指并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部企業(yè)文化和外部文化環(huán)境進(jìn)行深入調(diào)查，了解目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)，并購企業(yè)的文化與目標(biāo)公司戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的契合度，并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化的兼容性等內(nèi)容，以及并購企業(yè)文化環(huán)境與目標(biāo)企業(yè)文化環(huán)境的兼容與沖突情況。
我國企業(yè)在海外并購中，受以下幾個(gè)方面因素的制約而對(duì)文化盡職調(diào)查的重視度不夠。
首先，由于受發(fā)展歷史的限制，企業(yè)自身還沒有形成成熟的企業(yè)文化體系。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的主要目標(biāo)在于完成上級(jí)部門下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理主要局限在企業(yè)內(nèi)部，缺乏競(jìng)爭(zhēng)性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)文化粗放簡(jiǎn)單。改革開放之后，經(jīng)過多年的發(fā)展，形成了企業(yè)文化的基本意識(shí)，但是對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)整體比較膚淺，企業(yè)文化更多停留在企業(yè)的公關(guān)宣傳層次上，企業(yè)文化自身的體系不夠完整。
其次，缺乏對(duì)文化整合的系統(tǒng)觀，認(rèn)為企業(yè)文化整合是并購?fù)瓿芍蟮氖虑?。并購中的文化整合是影響并購成功與否的關(guān)鍵因素，跨國并購牽涉的文化因素更加復(fù)雜，因此對(duì)企業(yè)跨國并購的文化整合必須有更加全面的系統(tǒng)思維。企業(yè)跨國并購中的文化整合應(yīng)該是貫穿整個(gè)并購過程的系統(tǒng)工程，文化盡職調(diào)查是獲得并購雙方企業(yè)文化、企業(yè)外部文化環(huán)境現(xiàn)狀，評(píng)估雙方企業(yè)文化兼容性的重要步驟。
第三，受傳統(tǒng)盡職調(diào)查影響，企業(yè)并購盡職調(diào)查很少覆蓋文化盡職調(diào)查。傳統(tǒng)并購盡職調(diào)查，側(cè)重于目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和相關(guān)的法律風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查，而對(duì)企業(yè)文化、人力資源等與人相關(guān)的并購風(fēng)險(xiǎn)沒有足夠的關(guān)注。企業(yè)并購過程中主要聘請(qǐng)律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所來進(jìn)行盡職調(diào)查，由于專業(yè)知識(shí)和人才的限制，這些機(jī)構(gòu)很難提供專業(yè)的企業(yè)文化盡職調(diào)查。
二、文化盡職調(diào)查的實(shí)施
（一）文化盡職調(diào)查的實(shí)施步驟
要保證文化盡職調(diào)查的效果和效率，文化盡職調(diào)查必須遵循嚴(yán)格的操作程序。文化盡職調(diào)查主要包含以下幾個(gè)步驟：聘請(qǐng)專業(yè)文化調(diào)查公司或成立專家調(diào)查小組；制定文化盡職調(diào)查計(jì)劃；與目標(biāo)企業(yè)簽訂《盡職調(diào)查保密協(xié)議書》；制定盡職調(diào)查清單與問卷調(diào)查表，向目標(biāo)企業(yè)發(fā)放；對(duì)目標(biāo)企業(yè)提供的資料進(jìn)行研究；對(duì)目標(biāo)企業(yè)員工和相關(guān)方面進(jìn)行調(diào)查；形成文化盡職調(diào)查報(bào)告。文化盡職調(diào)查可以單獨(dú)進(jìn)行，也可以與法律和財(cái)務(wù)盡職調(diào)查結(jié)合進(jìn)行。在組織形式上，可以聘請(qǐng)第三方文化調(diào)查公司或自己成立專家調(diào)查小組，并購企業(yè)需要對(duì)文化調(diào)查專家的能力、資質(zhì)和工作方案進(jìn)行全面審核和評(píng)估，最終確定專家組人選。文化盡職調(diào)查計(jì)劃是對(duì)文化盡職調(diào)查目標(biāo)、方法、形式、最終成果呈現(xiàn)等的一個(gè)系統(tǒng)安排，文化盡職調(diào)查計(jì)劃必須有效而且具有良好的操作性。
（二）文化盡職調(diào)查的主要內(nèi)容
并購文化盡職調(diào)查的主要內(nèi)容包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部文化環(huán)境。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部文化主要是指目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部文化環(huán)境，則是指目標(biāo)企業(yè)所處的地理區(qū)域所承載的民族文化，以及企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的主流商業(yè)文化。
企業(yè)文化植根于民族文化與商業(yè)文化之中，是企業(yè)組織多年經(jīng)營(yíng)發(fā)展中形成的特定經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、思維方式、行為準(zhǔn)則等，它同時(shí)也物化為企業(yè)氛圍、規(guī)范、符號(hào)和哲學(xué)。對(duì)于企業(yè)文化自身應(yīng)該包含哪些內(nèi)容，國內(nèi)外學(xué)者有不同的理論分析，但是總結(jié)起來企業(yè)文化主要包含了位于企業(yè)文化中心的企業(yè)理念體系和位于的企業(yè)行為規(guī)范，企業(yè)理念體系主要包括企業(yè)精神和企業(yè)制度，行為規(guī)范包括行為層和物質(zhì)層。每個(gè)層次中都有具體的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容來說明該層次的內(nèi)涵，如物質(zhì)層主要包括企業(yè)的標(biāo)識(shí)、象征物、員工服飾等，而制度層主要是指企業(yè)的各種規(guī)章制度。
（三）文化盡職調(diào)查的主要方法和渠道
文化盡職調(diào)查的主要方法包括文獻(xiàn)資料研究法和實(shí)地調(diào)研法。具體來說，文獻(xiàn)資料研究法是利用目標(biāo)企業(yè)提供的資料和能夠獲得的各種公開資料來進(jìn)行的研究，而實(shí)地調(diào)研法主要包括對(duì)企業(yè)員工和相關(guān)利益者進(jìn)行的訪談，以及對(duì)目標(biāo)企業(yè)和其相關(guān)企業(yè)與機(jī)構(gòu)進(jìn)行的實(shí)地考察。文獻(xiàn)資料主要包括目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部文獻(xiàn)資料和外部文獻(xiàn)資料。實(shí)地考察主要包括對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人事制度、管理制度、工會(huì)制度、薪酬制度、企業(yè)文化建設(shè)等的考察，對(duì)目標(biāo)企業(yè)員工的行為觀察和訪談，初步總結(jié)出目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化體系。除此之外，還需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的供應(yīng)商和客戶進(jìn)行調(diào)查，通過他們對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)價(jià)了解目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化情況。
（四）文化盡職調(diào)查的成果體現(xiàn)
成果需包含企業(yè)文化現(xiàn)狀報(bào)告，企業(yè)經(jīng)營(yíng)宏觀文化環(huán)境報(bào)告，并購雙方企業(yè)文化兼容性報(bào)告。企業(yè)文化現(xiàn)狀報(bào)告主要根據(jù)所獲得的資料和實(shí)地調(diào)查結(jié)果形成。其內(nèi)容應(yīng)該包括企業(yè)文化的多層次構(gòu)成因素、企業(yè)文化的多維度分析，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的契合程度等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)宏觀文化環(huán)境報(bào)告，建立在對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在區(qū)域的民族文化和主流商業(yè)文化的調(diào)研基礎(chǔ)之上。報(bào)告更多關(guān)注對(duì)文化環(huán)境的結(jié)論性描述，同時(shí)更多地將目標(biāo)企業(yè)的宏觀文化環(huán)境與并購企業(yè)的文化環(huán)境進(jìn)行對(duì)照，著重分析其差異性。并購雙方文化兼容性報(bào)告，立足于對(duì)并購雙方企業(yè)文化進(jìn)行的對(duì)比研究。兼容性分析需要從企業(yè)文化的精神核心層到物質(zhì)表層對(duì)兩種文化進(jìn)行全面的剖析和比較，力圖尋找兩種企業(yè)文化的結(jié)合點(diǎn)和分歧點(diǎn)，并對(duì)兩種企業(yè)文化的融合可能性進(jìn)行深入分析。
三、關(guān)于我國企業(yè)文化盡職調(diào)查的策略建議
（一）充分重視文化盡職調(diào)查，加強(qiáng)其戰(zhàn)略管理
由于我國企業(yè)跨國并購的歷史比較短，經(jīng)驗(yàn)不充分，企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力比較弱，對(duì)盡職調(diào)視不夠，對(duì)文化盡職調(diào)查更是缺乏必要的重視。企業(yè)決策者應(yīng)將并購中的文化風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)并購戰(zhàn)略管理，賦予文化盡職調(diào)查與法律盡職調(diào)查和財(cái)務(wù)盡職調(diào)查同等重要地位，加強(qiáng)對(duì)文化盡職調(diào)查的資金和人員投入，從而保障文化盡職調(diào)查的效果。要建立文化盡職調(diào)查的戰(zhàn)略管理體系。首先，企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要制定跨國并購規(guī)劃，對(duì)并購目標(biāo)、并購策略、目標(biāo)并購企業(yè)特點(diǎn)等進(jìn)行初步界定。企業(yè)根據(jù)并購規(guī)劃對(duì)潛在的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行預(yù)先調(diào)研，建立潛在目標(biāo)企業(yè)文化數(shù)據(jù)庫，將文化盡職調(diào)查的時(shí)間提前；其次，建立跨國文化盡職調(diào)查的理念。跨國并購的文化盡職調(diào)查應(yīng)該包括企業(yè)文化和企業(yè)宏觀文化環(huán)境兩個(gè)層次的文化盡職調(diào)查，這樣可以為企業(yè)跨國并購提供全方位的文化數(shù)據(jù)。第三，加強(qiáng)對(duì)文化盡職調(diào)查結(jié)果的評(píng)估。由于文化的抽象性，文化盡職調(diào)查有可能陷入形式主義的陷阱。企業(yè)必須制定嚴(yán)格的文化盡職調(diào)查目標(biāo)和成果管理制度。
（二）突破“合規(guī)者思維”，利用“投資者思維”挖掘目標(biāo)企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì)
“合規(guī)者思維”在盡職調(diào)查中主要體現(xiàn)為將盡職調(diào)查作為風(fēng)險(xiǎn)甄別的措施，只要盡職調(diào)查中沒有發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，即認(rèn)為目標(biāo)企業(yè)是合格的被并購對(duì)象。我國企業(yè)往往出于習(xí)慣思維和成本節(jié)約的考慮，在文化盡職調(diào)查方面也更多只是考慮目標(biāo)企業(yè)的文化與并購企業(yè)文化的兼容性，但是較少深入思考目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化中積極的、先進(jìn)的因素，以及如何將這些因素吸收到本公司的文化之中，對(duì)本公司文化進(jìn)行優(yōu)化和改造?！巴顿Y者思維”在企業(yè)文化盡職調(diào)查上，主要表現(xiàn)為對(duì)目標(biāo)企業(yè)與并購企業(yè)在文化上的差異采取客觀和寬容的態(tài)度，發(fā)掘目標(biāo)企業(yè)的文化相異點(diǎn)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)性，如果這些文化相異點(diǎn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的業(yè)績(jī)有正向促進(jìn)作用，符合并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略期望，則應(yīng)該采取包容和吸收的態(tài)度，而不應(yīng)機(jī)械地將所有文化相異點(diǎn)歸結(jié)為文化沖突源而加以否定。我國企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面相對(duì)薄弱，大多數(shù)企業(yè)還沒有形成特色鮮明的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化，在跨國并購的文化盡職調(diào)查中，企業(yè)可以充分調(diào)研目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化中的先進(jìn)因素，在文化評(píng)估中采取客觀和開放的思想。對(duì)于相異文化，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，確定其積極文化因素和非積極文化因素，在全面分析的基礎(chǔ)上形成客觀的企業(yè)文化盡職調(diào)查報(bào)告。
（三）構(gòu)建、提煉鮮明的企業(yè)文化體系
文化盡職調(diào)查的目的之一，是確定目標(biāo)企業(yè)與并購企業(yè)的企業(yè)文化的兼容性，從而決定是否并購，以及并購之后的整合策略。無論是考察文化的兼容性還是文化整合策略，其中一個(gè)重要的前提，是并購企業(yè)自身必須有主旨明確的企業(yè)文化體系。沒有鮮明的企業(yè)文化，就會(huì)使企業(yè)文化趨向泛化和模糊化，無法保證文化比較的客觀性和科學(xué)性。企業(yè)文化的弱勢(shì)會(huì)限制并購后文化整合策略的選擇余地，增加文化整合的難度。能夠進(jìn)行跨國并購的中國企業(yè)，大都是國內(nèi)行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)，由于缺乏企業(yè)文化戰(zhàn)略管理的意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，很多企業(yè)的企業(yè)文化特征不明顯，企業(yè)文化流于形式和膚淺化，缺乏深度挖掘，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和愿景的契合度不高。企業(yè)應(yīng)該立足于核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)真梳理和挖掘企業(yè)當(dāng)前文化中與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略契合度高的優(yōu)質(zhì)文化因素，形成完善的企業(yè)文化內(nèi)核。通過企業(yè)制度、企業(yè)形象等將這些文化內(nèi)核物化和顯化，同時(shí)通過大量的培訓(xùn)和嚴(yán)格日常管理，將企業(yè)文化內(nèi)化到員工的意識(shí)中，強(qiáng)化企業(yè)文化的集體意識(shí)，從而形成企業(yè)文化的自強(qiáng)化機(jī)制。
科技創(chuàng)新：打造王老吉品牌
羊城藥業(yè)是廣州醫(yī)藥集團(tuán)有限公司屬下的核心企業(yè)，前身是王老吉聯(lián)合制藥廠，始建于公元1828年（即清朝道光八年），全盛時(shí)期有180多家分店。遍布嶺南地區(qū)，“王老吉”作為涼茶的代表品牌，在“兩廣”及東南亞地區(qū)享有盛譽(yù)。一直以來，王老吉產(chǎn)品已深深地融入百姓生活，成為嶺南人生活中密不可分的一部分，形成嶺南人特有的茶飲文化。
羊城藥業(yè)以科技創(chuàng)新為推動(dòng)力，其發(fā)展日新月異。早在1989年，羊城藥業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就意識(shí)到：能掌握科技創(chuàng)新技術(shù)的企業(yè)就能發(fā)掘新的市場(chǎng)，擴(kuò)大利潤(rùn)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的動(dòng)力來自于創(chuàng)新。企業(yè)率先引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備――二氧化碳超臨界萃取儀，用于中藥研究；同時(shí)，逐步引進(jìn)了高效液相色譜議、薄層掃描儀等精密檢測(cè)儀器，控制產(chǎn)品質(zhì)量。加大科研投入，組織大量人力物力財(cái)力完成國家的“八五”攻關(guān)項(xiàng)目。其中的項(xiàng)目之一――“二氧化碳超臨界萃取技術(shù)在中草藥中的應(yīng)用、研究與開發(fā)”獲省科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)、市科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。
目前，正在研制的一種新品種就是利用“三超”（二氧化碳超臨界萃取、超微粉碎、超聲波提?。┘夹g(shù)進(jìn)行的，是在原品種的基礎(chǔ)上進(jìn)行的二次開發(fā)。這種新品種比原劑型服量少，療效更高，質(zhì)量更為穩(wěn)定，體現(xiàn)了中藥現(xiàn)代化的發(fā)展方向。這項(xiàng)科研項(xiàng)目已列入了廣州市的重點(diǎn)科技攻關(guān)項(xiàng)目。
羊城藥業(yè)也是廣州市最早實(shí)現(xiàn)物流管理現(xiàn)代化的企業(yè)之一。早在1993年就建成全自動(dòng)立體倉庫。在電腦的控制下，倉庫的出入倉、記帳、盤存等全部自動(dòng)化，改善了藥品的倉儲(chǔ)條件，保證了藥品的質(zhì)量。
ERP系統(tǒng)是被全球證明行之有效的管理控制系統(tǒng)，它是企業(yè)發(fā)展再上新臺(tái)階的平臺(tái)。羊城藥業(yè)當(dāng)初在上這個(gè)系統(tǒng)時(shí)，正值公司的重點(diǎn)工作――GMP認(rèn)證緊張時(shí)期。羊城藥業(yè)為了搶占這個(gè)管理上的制高點(diǎn)，不惜兩面作戰(zhàn)，在抓緊GMP認(rèn)證的同時(shí)，組織力量，投入資金，上馬ERP系統(tǒng)。目前，ERP系統(tǒng)已經(jīng)上線試行。羊城藥業(yè)成為廣州市為數(shù)不多的運(yùn)行ERP系統(tǒng)的醫(yī)藥企業(yè)。
“王老吉”品牌歷史悠久，享譽(yù)中外。早在清朝梁?jiǎn)⒊谄溆斡浿芯陀小巴趵霞碑a(chǎn)品暢銷美國的記載。
但是王老吉人并不滿足于此，堅(jiān)持實(shí)施全面質(zhì)量管理的承諾，在傳統(tǒng)名牌產(chǎn)品基礎(chǔ)上，不斷推陳出新，進(jìn)行二次開發(fā)，并自愿承諾在保護(hù)人類健康、安全和環(huán)境等方面作出重大改進(jìn)，集中力量發(fā)展和豐富其傳統(tǒng)的三個(gè)拳頭產(chǎn)品，向市場(chǎng)提供科技含量更高的產(chǎn)品，成為消費(fèi)者和用戶值得信賴的企業(yè)之星。
傳統(tǒng)的王老吉涼茶是大茶包?，F(xiàn)在的王老吉系列產(chǎn)品，采用先進(jìn)的超臨界二氧化碳萃取、離心薄膜濃縮、真空冷凍干燥等現(xiàn)代技術(shù)保留藥物有效成分的獨(dú)特方法，不僅有了包裝新潮的盒裝、易拉罐包裝王老吉清涼茶，還有用先進(jìn)的密封、防偽技術(shù)設(shè)計(jì)的袋裝王老吉廣東涼茶顆粒（有糖），用德國先進(jìn)機(jī)器生產(chǎn)的盒裝王老吉廣東涼茶顆粒（無糖）。還推出了口味清新、醒腦提神的王老吉潤(rùn)喉糖、王老吉飴糖。新產(chǎn)品一經(jīng)推出，深受市場(chǎng)歡迎，藥房商店時(shí)有脫銷。
保濟(jì)丸系列產(chǎn)品，原為戰(zhàn)時(shí)軍用品，榮獲“中國中醫(yī)名牌產(chǎn)品”、“廣東省名牌產(chǎn)品”稱號(hào)，為居家旅行必備之調(diào)節(jié)腸胃之良藥。在此之上，王老吉人利用自身的科技優(yōu)勢(shì)，已推出第二代產(chǎn)品――保濟(jì)口服液，不但療效確切，而且口感好，藥物吸收好。產(chǎn)品一推出，市場(chǎng)上即被搶購一空。現(xiàn)在，保濟(jì)系列的第三代產(chǎn)品，也正在和中醫(yī)藥科研院校合作，加緊開發(fā)。
羊城藥業(yè)的產(chǎn)品小兒七星茶深受用戶歡迎。以前的小兒七星茶設(shè)計(jì)是一種筒狀塑料瓶，用塑料貓頭作為瓶蓋。這種設(shè)計(jì)有兩個(gè)缺點(diǎn)：一是密封度不夠，顆粒容易結(jié)塊，二是攜帶不便，而且也怕硬塑料弄傷小孩。后來，將其改成了一種新的鋁膜復(fù)合型小袋包裝。小包裝的封面是卡通畫，三個(gè)小朋友在健康快樂地唱歌跳舞。這個(gè)新包裝有幾大優(yōu)點(diǎn)：一是密封度好，防潮性能好，不容易結(jié)塊，保質(zhì)期延長(zhǎng)；二是攜帶方便，而且避免了弄傷小孩的隱患；三是小袋裝的卡通畫面深受小朋友喜愛。
在此基礎(chǔ)上，羊城藥業(yè)精益求精，將復(fù)合型小袋包裝改進(jìn)為純鋁膜小袋型包裝，密封防潮性能更好，消費(fèi)者撕開包裝也更方便。同時(shí)改進(jìn)原來的卡通包裝畫面，申請(qǐng)專利。這一新包裝一經(jīng)推出，銷量倍增。
羊城藥業(yè)不僅為社會(huì)創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，而且擴(kuò)大了中醫(yī)藥“懸壺濟(jì)世、普救眾生”的深遠(yuǎn)影響。其中王老吉已成為世界知名品牌，給國人增添了自豪感，讓僑居在國外的華人揚(yáng)眉吐氣。翻開秉承傳統(tǒng)獨(dú)家生產(chǎn)王老吉的羊城藥業(yè)公司的歷史，最耀眼是“創(chuàng)新”，運(yùn)用現(xiàn)代高新技術(shù)，力行創(chuàng)新，是羊城藥業(yè)打造王老吉等品牌的成功法寶，“創(chuàng)新”，支持了羊城藥業(yè)系列產(chǎn)品的質(zhì)量，也保證了王老吉等品牌的高質(zhì)量。該公司投入巨資，對(duì)廠房進(jìn)行GMP技術(shù)改造，使生產(chǎn)廠房和設(shè)施達(dá)到現(xiàn)代制藥標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用超臨界萃取技術(shù)對(duì)名優(yōu)產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改造，使保濟(jì)丸、王老吉廣東涼茶顆粒達(dá)到中藥現(xiàn)代化水平；擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)備，提高了機(jī)械化和自動(dòng)化生產(chǎn)水平，組織研制專用設(shè)備，成功制造出全自動(dòng)丸制包裝機(jī)，解決了傳統(tǒng)工藝的裝置差異問題，也使產(chǎn)品質(zhì)量得到進(jìn)一步提高，組織技術(shù)革新、技術(shù)改進(jìn)、QC活動(dòng)等一系列攻關(guān)活動(dòng)，被評(píng)為廣東省醫(yī)藥行業(yè)QC小組活動(dòng)優(yōu)秀企業(yè)。羊城藥業(yè)的創(chuàng)新涉及觀念、工藝、技術(shù)、產(chǎn)品等創(chuàng)新，觀念創(chuàng)新―生產(chǎn)是為了提高社會(huì)大眾的生活素質(zhì)，工藝創(chuàng)新―采用先進(jìn)的超臨界二氧化碳萃取、離心薄膜縮的真空冷凍干燥等技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)；產(chǎn)品創(chuàng)新―跟進(jìn)時(shí)代步伐，引領(lǐng)健康消費(fèi)潮流，研究開發(fā)出新的系列產(chǎn)品，例如：王老吉廣東涼茶顆粒、王老吉無糖沖劑、王老吉清涼茶（綠色紙盒軟包裝）、王老吉潤(rùn)喉糖、王老吉清潤(rùn)飴等系列產(chǎn)品，根據(jù)南方特點(diǎn)設(shè)計(jì)，由崗梅、淡竹葉、五指柑、山芝麻、布渣葉、金沙藤、金櫻根、木蝴蝶、廣金錢草、火炭母等10味中藥組成，這些中藥全部都是野生天然植物，沒有重金屬和殘留農(nóng)藥之憂，含有三萜皂甙、生物堿、沒食子酸、黃酮類等天然成分，這些成分能有效地清除人體的毒素，起到提高人體免疫能力、平衡陰陽、桑潤(rùn)肌膚的作用，已為現(xiàn)代醫(yī)藥科研所證實(shí)；王老吉系列產(chǎn)品適用于溫?zé)嵘匣稹⒈忝啬虺?、夜?mèng)頻繁、牙肉腫痛、爛嘴角、打鼻鼾、瘡?fù)闯醅F(xiàn)、聲沙喉痛、血液粘稠、癍痧發(fā)熱等癥狀。獨(dú)家生產(chǎn)王老吉的羊城藥業(yè)公司研發(fā)、生產(chǎn)的廣州首個(gè)中成藥――廣州牌保濟(jì)丸及新產(chǎn)品保濟(jì)口服液、止咳消痰不用五分鐘的金龍牌痰咳凈片和痰咳凈散、定驚消滯口碑好的小兒七星茶、對(duì)鼻炎有確切療效的藿膽丸、能排解青春煩惱的清熱暗瘡片、對(duì)舟車勞累緩解有特效的人丹、能疏肝和胃又符合飲食潮流的不含糖小柴胡沖劑、曾使豆皮佬陳燃氏在粵港澳一舉成名的外感平安茶等。與此同時(shí)，該公司本著“自我超越、創(chuàng)造一流”的企業(yè)精神，憑著對(duì)社會(huì)大眾至誠負(fù)責(zé)的態(tài)度，以準(zhǔn)確的定性定量和先進(jìn)的包裝及電碼防偽技術(shù)等確保消費(fèi)者利益，以一絲不茍的全程質(zhì)量管理（從組方到選料、從生產(chǎn)過程的質(zhì)量監(jiān)控到包裝、選用）手段，為消費(fèi)者提供一流質(zhì)量的中成藥和保健品?！凹矣斜?jì)丸，腸胃有保險(xiǎn)”，千千萬萬健康成長(zhǎng)的兒童幾乎都是喝著清甜的小兒七星茶長(zhǎng)大的，清熱暗瘡片，防痘祛痘輕而易舉；羊城藥業(yè)藿膽丸，治療鼻炎是首選，金龍牌痰咳凈（散），暢銷市場(chǎng)20年，這些美談，已從南粵傳向全國，至于王老吉系列產(chǎn)品，服用的有意想不到的驚喜，早已為下述情形發(fā)生后旋即平安無事所證實(shí)：龍眼荔枝大飽口福、燒烤煎炒炸美食盡用、魚蝦蟹豬牛排開心品嘗、姜醋辣椒煙酒過度、外出旅游水土不服、挨更抵夜陰陽失調(diào)、生意操勞心情煩悶等。該公司的主要產(chǎn)品廣州牌保濟(jì)丸被評(píng)為國家中藥保護(hù)品種，榮獲國家銀獎(jiǎng)和國家中藥名牌產(chǎn)品稱號(hào)，王老吉牌廣東涼茶顆粒、金龍牌痰咳凈被評(píng)為廣東省名牌產(chǎn)品，廣州牌清熱暗瘡片贏得國內(nèi)外“戰(zhàn)痘族”的高度信任，享有戰(zhàn)痘市場(chǎng)上的“知心藥片”美譽(yù)，已被列為國家二級(jí)中藥保護(hù)品種。
目前，保濟(jì)丸出口到東南亞等國。羊城藥業(yè)興建一座占地4000多平方米，按GMP要求設(shè)計(jì)建造的固體制濟(jì)車間，另一座符合GMP硬件要求的丸濟(jì)車間已投入使用，并依靠科技創(chuàng)新，將現(xiàn)有產(chǎn)品排隊(duì)，通過引進(jìn)新技術(shù)、新手段、新設(shè)備對(duì)儲(chǔ)備產(chǎn)品進(jìn)行工藝改革，與大專院校合作，利用高校的技術(shù)力量，帶動(dòng)新產(chǎn)品的開發(fā)。
開發(fā)人力資源，打造全新的人才培養(yǎng)模式
“惟能是舉”的用人制度是羊城藥業(yè)選擇人才的重要途經(jīng)。羊城藥業(yè)在賽馬場(chǎng)上鄭重宣布3條“游戲規(guī)則”：不惟學(xué)歷資歷惟能力，不惟年齡工齡惟腦靈、不惟地緣親緣惟機(jī)緣、一律競(jìng)爭(zhēng)上崗，誰有多大本領(lǐng)，公司就為他提供多大的舞臺(tái)，從中層干部到主管，直到一般崗位人員的選拔，公司全部采取毛遂自薦競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式公開招聘，公司首先張榜公布經(jīng)研究確定的各部門及車間的職數(shù)，崗位職責(zé)、技能要求、任職條件等；要求應(yīng)聘人在《應(yīng)聘書》中詳盡申述履行職責(zé)的初步設(shè)想和計(jì)劃要達(dá)到的目標(biāo)，在通過書面考試和面試答辯后，再進(jìn)行組織考察；應(yīng)聘者還必須參加“成功人士應(yīng)具備的本領(lǐng)”主題報(bào)告會(huì)，然后才能培訓(xùn)上崗。對(duì)中層干部，年終還要經(jīng)受多層次考核的“洗禮”，在年度工作會(huì)議上，匯報(bào)自己一年來所做的3件有突出貢獻(xiàn)的工作，然后由職工代表評(píng)議，連續(xù)兩年排名為末3名的將淘汰出局。其中，按績(jī)效考核的激勵(lì)制開發(fā)了員工的潛能。
羊城藥業(yè)根據(jù)公司實(shí)際情況和黨委書記祁茂林常用的“80/20法則”精神，設(shè)計(jì)新的分配方案。該方案把員工分成29個(gè)等級(jí)，其中A級(jí)4等、B級(jí)4等、C級(jí)6等、D級(jí)15等，以各種生產(chǎn)要素在價(jià)值和財(cái)富創(chuàng)造過程中做出的實(shí)際貢獻(xiàn)為分配基礎(chǔ)，完成工作任務(wù)并考核合格者定期晉升工資，有特殊貢獻(xiàn)的佼佼者，崗位工資可破格提升，并頒發(fā)特別獎(jiǎng)金。相反，年度考核沒有完成任務(wù)的落伍者，工資降一級(jí)，甚至降職，乃至下崗。各路精英各得其所。其中“超越自我、創(chuàng)造一流”的人才培訓(xùn)機(jī)制提高了員工的綜合素質(zhì)。羊城藥業(yè)現(xiàn)代化辦公樓的大門旁邊，有一個(gè)很顯眼的地方，是一個(gè)獨(dú)特的去處――“管理人員充電室”，里面擺放著最新的經(jīng)濟(jì)管理和法律法規(guī)等方面的前沿著作，在寬大的辦公臺(tái)上擺放著一部“奔騰4”電腦，不但連接了各個(gè)部門的信息庫，而且連接了廣州中山圖書館的資料庫。該公司采取派出去與請(qǐng)進(jìn)來相結(jié)合的辦法，立足于互教互學(xué)，缺什么知識(shí)補(bǔ)什么知識(shí)，需要什么樣的人才就培訓(xùn)什么樣的人才。通過在公司內(nèi)部舉辦企業(yè)工商管理研修班，第一門課就是成功學(xué)，內(nèi)容有成功學(xué)創(chuàng)始人拿破侖、希爾總結(jié)世界上500位大成功者所得出的17條成功規(guī)律和臺(tái)灣著名激勵(lì)大師陳安立的49條成功法則及超級(jí)成功心法。具備企業(yè)管理研修班畢業(yè)的資格才有希望晉升中級(jí)職員和主管。公司投資改造了多媒體電教室，投入相當(dāng)?shù)娜瞬盼锪υO(shè)計(jì)了一套教學(xué)系統(tǒng)，該系統(tǒng)在目前國內(nèi)的同類產(chǎn)品中處于領(lǐng)先地位，借助于此，在員工中大力普及電腦知識(shí)和技術(shù)，為強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)前與爭(zhēng)先意識(shí)，該公司每年都要投入巨資，組織由全體員工參加的“質(zhì)量萬里行”旅游活動(dòng)，讓員工親身感受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，了解顧客對(duì)自己產(chǎn)品的評(píng)價(jià)，以此培養(yǎng)員工“超前半步求發(fā)展”的思想意識(shí)。公司總經(jīng)理施少斌每次做工作總結(jié)報(bào)告，總不忘講形勢(shì)和任務(wù)，對(duì)羊城藥業(yè)這艘廣州藥業(yè)編隊(duì)里的旗艦在前進(jìn)航道上隱藏著的旋渦、急流、暗礁、時(shí)刻保持警惕，教育員工居安思危，高瞻遠(yuǎn)矚，馬不停蹄，銳意進(jìn)取。
人才資源的開發(fā)與優(yōu)化體制通過上述機(jī)制優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生了奇妙的效應(yīng)：人才的綜合素質(zhì)普遍提高了，企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)了，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了佳境，2001年，羊城藥業(yè)又一次實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，創(chuàng)造了有史以來的3個(gè)“最好”：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)歷史最好水平，比上年增長(zhǎng)25.3%,經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)歷史最好水平，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)比上年增長(zhǎng)74.3%，員工收入創(chuàng)歷史最好水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于廣州市人均水平?，F(xiàn)在的羊城藥業(yè)公司既做大又做強(qiáng)了，已成為國內(nèi)制藥企業(yè)中罕見的無貸經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)企業(yè)。
改革創(chuàng)新，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型
在與羊城藥業(yè)接觸的過程中我們從許多細(xì)微之處感受到了一個(gè)國有企業(yè)的云泥之變，這些細(xì)微之處的改變是一種看似并不具體也不強(qiáng)大的力量，使一個(gè)面臨困境的企業(yè)爆發(fā)出巨大的市場(chǎng)活力與競(jìng)爭(zhēng)力。我們將羊城藥業(yè)的成功轉(zhuǎn)制稱之為“溫和的變革”，他們的領(lǐng)導(dǎo)者將這家傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變時(shí)所運(yùn)用的智慧，使我們有理由相信，就一個(gè)企業(yè)的成功的完成體制轉(zhuǎn)變而言，從某種可以被認(rèn)為是“方法決定一切”。因?yàn)殛P(guān)于改革舊體制，態(tài)度人人都有，而成功屬于善于運(yùn)用智慧的頭腦。羊城藥業(yè)的改革者運(yùn)用他們的智慧將轉(zhuǎn)變進(jìn)行下去，用溫和的方式化解了諸多國有傳統(tǒng)企業(yè)在改革過程中經(jīng)常出現(xiàn)的種種棘手問題。
“這幾年我們的銷售一上去整個(gè)生產(chǎn)就一直跟不上，我真的是感到很可惜??！產(chǎn)品總是經(jīng)常不能滿足市場(chǎng)需求，這幾年生產(chǎn)車間經(jīng)常加班加點(diǎn)，工人們都很辛苦……”廣州羊城藥業(yè)股份有限公司的黨委書記、公司副董事長(zhǎng)、副總經(jīng)理祁茂林在描述現(xiàn)在羊城藥業(yè)發(fā)展?fàn)顩r時(shí)，欣慰的表情中帶著些許心痛。作為擁有近200年的歷史王老吉系列產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，羊城藥業(yè)近四年的平均增長(zhǎng)速度已經(jīng)超過30%，2002年銷售額達(dá)2.35億元，現(xiàn)有市場(chǎng)規(guī)模比1998年翻了一番，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為1998年的2.8倍。一個(gè)老字號(hào)的國營(yíng)企業(yè)從困境走出來并在不長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)取得了令人矚目的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，作為一個(gè)“臨危受命”的開拓者之一，祁茂林有足夠的理由引以自豪。同時(shí)，他也因?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)能跟不上市場(chǎng)需求，坐看企業(yè)贏利的流失而感到可惜。
“那個(gè)時(shí)候，羊城藥業(yè)的辦公室哪有那么好的桌椅啊，都是破破爛爛的，樓梯扶手都生銹了，洗手間的水龍頭壞了，水嘩嘩的流，這哪里是在做企業(yè)？”一切恍如昨天，1998年年底，祁茂林從廣州醫(yī)藥總公司來到羊城制藥廠的時(shí)候發(fā)現(xiàn)這里的狀況比他原先想象的還要差。祁說他以前也曾經(jīng)從總公司下來羊城藥業(yè)檢查工作，但以前只是限于“來轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)就走”，并不真正的了解羊城藥業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，或者應(yīng)該說他沒有想到自己所見到的羊城藥業(yè)現(xiàn)狀比他所聽說的狀況更為糟糕。
目前，羊城藥業(yè)主要生產(chǎn)中成藥，有丸劑、沖劑、片劑、散劑、酒劑、膠囊劑、口服液、飲料等劑型90多個(gè)品種。擁有“王老吉”、“廣州”、“金龍”等著名商標(biāo)，主要產(chǎn)品保濟(jì)丸為國家中藥名牌產(chǎn)品，王老吉牌廣東涼茶顆粒、金龍牌痰咳凈被評(píng)為廣東省名牌產(chǎn)品，清熱暗瘡片更是戰(zhàn)痘市場(chǎng)上的“知心藥片”，贏得國內(nèi)外“戰(zhàn)痘族”的高度信任。然而這些產(chǎn)品大部分都是羊城藥業(yè)近幾年新推出的產(chǎn)品，在這些產(chǎn)品不斷贏得市場(chǎng)認(rèn)同的背后是作為一個(gè)老字號(hào)傳統(tǒng)國營(yíng)企業(yè)向一個(gè)具有現(xiàn)代化企業(yè)管理體制不斷邁進(jìn)的一個(gè)漸進(jìn)的生動(dòng)的轉(zhuǎn)變歷程。據(jù)有關(guān)部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)現(xiàn)在全國100多家老字號(hào)企業(yè)中只有20多家情況好一些，而贏利好的更是寥寥可數(shù)。廣州市24家老字號(hào)狀況同樣都不怎么好，大多數(shù)都是很艱難。祁茂林說國企老字號(hào)普遍存在著思維守舊、思想封閉，體制僵硬，不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等等的問題，加上人員老化、退休職工負(fù)擔(dān)重等其他因素，基本上都處于一種舉步維艱的狀態(tài)。
“羊城藥業(yè)原來也是不怎么樣，這幾年才開始好轉(zhuǎn)，有許多亮點(diǎn)”，祁茂林回憶著他剛剛來到羊城藥業(yè)時(shí)的情形說。1998年，他與原羊城藥業(yè)總經(jīng)理陳翔志一起從廣藥集團(tuán)來到這里的時(shí)候，一切才開始發(fā)生真正的轉(zhuǎn)變。在1998年以前的大部分時(shí)間里，羊城藥業(yè)一直在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的產(chǎn)品價(jià)值鏈中扮演加工企業(yè)的角色，企業(yè)長(zhǎng)期生存在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下根本談不上贏不贏利問題。象許多國有企業(yè)一樣，一切資源都來自國家撥給，工資及生產(chǎn)任務(wù)均由國家制定，處于既沒有壓力也沒有動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。
然而，在改革開放后企業(yè)開始實(shí)行獨(dú)立核算機(jī)制的那段時(shí)期，羊城藥業(yè)在1992年就曾經(jīng)出現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)高峰，并且就是這樣一個(gè)高峰發(fā)展機(jī)遇使羊城藥業(yè)加速了滑向虧損的邊緣。改革初期，羊城藥業(yè)也推出了象王老吉大茶包這樣的一兩個(gè)新產(chǎn)品，并且也在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尚顯平和的環(huán)境下賺取了不少利潤(rùn)。羊城藥業(yè)以當(dāng)時(shí)的贏利水平進(jìn)入廣州醫(yī)藥行業(yè)排名第三，并且成為首批“千萬元富豪俱樂部”的國營(yíng)企業(yè)。從1992年的1300萬的贏利到2002年的2500多萬贏利，羊城藥業(yè)并非是在十年內(nèi)持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)將贏利數(shù)字翻了一倍，這其間羊城藥業(yè)經(jīng)歷了曲折迂回漫長(zhǎng)的摸索革新的過程。羊城藥業(yè)在1992年企業(yè)發(fā)展的高峰時(shí)期成為廣州市第一批內(nèi)部股份制企業(yè)，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子情緒高漲，認(rèn)為自己無所不能，加上當(dāng)時(shí)所處的投資泛濫的企業(yè)發(fā)展多元化熱潮，羊城藥業(yè)也走上了一條多種經(jīng)營(yíng)到處搞投資盲目失衡的快速發(fā)展路線。在90年代初期，羊城藥業(yè)分別投資了和醫(yī)藥行業(yè)關(guān)系不大的制衣廠、盆景制造、旅游資源開發(fā)、食品添加劑等產(chǎn)業(yè)。隔行如隔山，由于對(duì)自己投資行業(yè)本身的生疏以及管理能力和經(jīng)驗(yàn)的缺乏，直接導(dǎo)致了羊城藥業(yè)在1998年面臨全面虧損的局面。
1998年的羊城藥業(yè)有6-7千萬貨款一時(shí)間難以收回，這些都是管理機(jī)制不健全，貨不斷發(fā)出去但卻沒有及時(shí)回收每一筆貨款累積造成的結(jié)果。這樣的現(xiàn)狀直接帶來的問題就是資金周轉(zhuǎn)不靈，企業(yè)要想繼續(xù)維持生產(chǎn)尋找轉(zhuǎn)機(jī)就必須向銀行貸款，這樣一來隨著利息支出導(dǎo)致的財(cái)務(wù)成本增高使羊城藥業(yè)的經(jīng)營(yíng)包袱更加沉重。祁茂林說羊城藥業(yè)以前的領(lǐng)導(dǎo)也想改變現(xiàn)狀，但由于體制內(nèi)各種原因一直沒有進(jìn)行下去……祁茂林在98年剛剛到羊城藥業(yè)的那幾個(gè)月一直沒有動(dòng)，他想先看看，仔細(xì)了解所有的具體情況之后再說。到了99年祁茂林與陳翔志開始對(duì)羊城藥業(yè)改革，祁茂林說“那個(gè)時(shí)候的羊城藥業(yè)已經(jīng)到了一個(gè)非改革不可的地步”。
由于持有“王老吉”這樣一塊看上去已經(jīng)有些暗淡的金子招牌，98年改革之前的羊城藥業(yè)似乎更象一個(gè)王老吉品牌的中轉(zhuǎn)站。他們將生產(chǎn)象征性的保留一小部分，其余的大部分都發(fā)外加工。而在銷售方面則更多的依賴總經(jīng)銷抑或是總這樣的一種經(jīng)營(yíng)體系?！拔疫@個(gè)企業(yè)有個(gè)好的品牌“王老吉”，坐在那里都餓不死，有大把進(jìn)帳的”，在當(dāng)初的羊城藥業(yè)許多人看來，王老吉三個(gè)字是可以用保平安受用終生的。
祁茂林說那時(shí)候的領(lǐng)導(dǎo)一般文化層次都不高，更談不上什么科學(xué)管理及現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念。國家規(guī)定發(fā)外加工企業(yè)必須自己有獨(dú)立的生產(chǎn)能力，當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)能力不夠時(shí)可以發(fā)到合作比較緊密的單位加工。但在當(dāng)時(shí)，羊城藥業(yè)卻整個(gè)倒了過來，根本沒有“心情”建設(shè)自己的生產(chǎn)部門。發(fā)外加工延續(xù)到98年以后面臨的問題是：當(dāng)市場(chǎng)銷售能力在改革之后得到大幅提高后，生產(chǎn)能力一時(shí)難以同步提高，造成利潤(rùn)產(chǎn)生滯后，直接影響到企業(yè)的發(fā)展速度。另外，外包加工“培養(yǎng)”了大面積的造假者。由于多年的加工經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)羊城藥業(yè)開始獨(dú)立生產(chǎn)并不斷提高產(chǎn)能的時(shí)候，那些過去的曾經(jīng)是其外包生產(chǎn)商的企業(yè)以逼真的假貨給其制造了巨大的麻煩，也分食了羊城藥業(yè)巨大的經(jīng)濟(jì)利益?！笆袌?chǎng)上假貨比真貨比例還高，達(dá)到56%，王老吉十味藥材只有3味是真的”。以至于羊城藥業(yè)干脆取消大茶包這個(gè)產(chǎn)品并花費(fèi)大量的精力到處派出打假隊(duì)伍才使“假貨比以前少多了，造假者有所收斂”。
實(shí)行總經(jīng)銷及總制原本是一個(gè)現(xiàn)代商業(yè)的常規(guī)營(yíng)銷手段，但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不成熟的時(shí)候未必適合不同的企業(yè)。羊城藥業(yè)以前的所謂總經(jīng)銷或者總是將王老吉等產(chǎn)品談好價(jià)錢一次包給那些大客商，由于運(yùn)作不規(guī)范，總可以壓價(jià)，否則不給企業(yè)用力銷售，企業(yè)產(chǎn)品的命運(yùn)掌握在別人手里。祁茂林說由于企業(yè)當(dāng)初自己沒有銷售網(wǎng)絡(luò)，所以銷售局面一直很難打開，并且內(nèi)部管理也很亂。于是經(jīng)過綜合衡量之后，羊城藥業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)曾決定從銷售網(wǎng)絡(luò)開始推行他們最初的改革措施。因?yàn)閺匿N售開始改革容易取得成效，阻力相對(duì)較小。
先是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的改變，從總經(jīng)銷開始改為建設(shè)自己的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)首先就是將總經(jīng)銷改為地區(qū)經(jīng)銷。祁茂林說在這一過程中羊城藥業(yè)和原來的經(jīng)銷商彼此之間沒有產(chǎn)生大的矛盾，“方式處理得比較好”。羊城藥業(yè)在組建自己銷售網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，“總經(jīng)銷”依然存在，大家按照既定的規(guī)則各賣各的，“原來的總經(jīng)銷商有多少客戶，我們一清二楚的”，祁說。從銷售網(wǎng)絡(luò)的改革我們可以看出羊城藥業(yè)的溫和措施使事情發(fā)展能夠盡可能的按照既定的方向發(fā)展，并且減少了許多原本看上去難以清楚的阻力。使羊城藥業(yè)在建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)并沒有因?yàn)椤跋鞣钡呐e措而造成更大的混亂。
接下來的就是人員的改革調(diào)配。羊城藥業(yè)原來的銷售人員是從那些工作不安心喜歡活潑好動(dòng)喜歡社會(huì)交往的人中挑出來的，銷售人員素質(zhì)相對(duì)比較低。于是羊城藥業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子層決定從招聘銷售部經(jīng)理開始對(duì)整個(gè)銷售部門進(jìn)行重新編制，他們制定了大專以上，40歲以下，3年工作經(jīng)驗(yàn)及動(dòng)手能力比較好等基礎(chǔ)條件來挑選他們的銷售部門負(fù)責(zé)人，動(dòng)手能力指的是會(huì)英語、操作電腦、開車等，這些都是做好銷售工作必備的條件。祁茂林說他們進(jìn)行公開招聘，內(nèi)部聘不到就去外部去找，一定要做到公開選拔?！昂髞砦覀円阅晷绞f招聘了兩個(gè)經(jīng)理，他們做的都不錯(cuò)，在完成任務(wù)后增長(zhǎng)的部分還可以按比例獎(jiǎng)勵(lì)”?，F(xiàn)在他們不單是找最優(yōu)秀的人員來組成銷售隊(duì)伍，而且規(guī)定畢業(yè)的大學(xué)生都去銷售市場(chǎng)鍛煉一下，不論是管理還是營(yíng)銷策劃也好，對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生深刻的理解會(huì)使他的將來工作會(huì)更有效率。羊城藥業(yè)為了鍛造這支精銳的銷售隊(duì)伍，還請(qǐng)專家來講現(xiàn)代營(yíng)銷手段理念，他們以一萬塊錢一天的價(jià)錢請(qǐng)聯(lián)合國開發(fā)組織專家來講課，“講得相當(dāng)好，大家都受益匪淺”，祁茂林說。
以人為本的三項(xiàng)制度改革
我們從羊城藥業(yè)在銷售體系部分的改革成效可以看到了他們已經(jīng)在人事、勞動(dòng)、分配制度三項(xiàng)改革上的雛形。然而對(duì)于整個(gè)羊城藥業(yè)來說這三項(xiàng)制度的改革則相對(duì)艱難的多，但關(guān)鍵在于制度的改革的本質(zhì)還是人的轉(zhuǎn)變。羊城藥業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理施少斌說“關(guān)鍵的時(shí)候，思想工作是很重要的”。
在1992年國有企業(yè)都在喊著打破鐵飯碗，但實(shí)際上沒有幾個(gè)企業(yè)是真正的破“三鐵”。而那個(gè)時(shí)候羊城藥業(yè)非生產(chǎn)人員很多，一個(gè)500多人的企業(yè)有108個(gè)國家干部，羊城藥業(yè)與廣藥集團(tuán)講究上下對(duì)口所以部門也很多，上面有什么部門下面就有什么部門，不管有事做沒事做，都有幾個(gè)人坐在那里，非生產(chǎn)人員太多造成龍多不治水，人浮于事。
關(guān)于企業(yè)最初改革的簡(jiǎn)單使用令人記憶深刻的例子至今仍為人們津津樂道，比如海爾集團(tuán)最初的制定就是不準(zhǔn)在車間里隨地大小便。而祁茂林說他們當(dāng)初就是先在羊城藥業(yè)內(nèi)部采用擴(kuò)大內(nèi)需，把邊緣人集中起來為企業(yè)搞一些服務(wù)性工作?！皽锨煌ň屯锨?，缺清潔就搞清潔，辭去施工隊(duì)原來那些刷油漆等修補(bǔ)工作放給自己?jiǎn)T工做，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)合并?！?/p>
有干部對(duì)羊城藥業(yè)管理層說我在生產(chǎn)部干了20多年，你為什么把我換掉？我是國家干部，是國家任命的，你要?jiǎng)游揖秃湍阋黄鹚?，這怎么行？祁茂林說這個(gè)需要做工作，并且和黨小組一起做工作：為什么把你換掉？1.這是企業(yè)發(fā)展的需要；2.這對(duì)你個(gè)人來說也是多方面的鍛煉；企業(yè)的位置不是固定是你的，企業(yè)發(fā)展了，會(huì)有比你文化素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)更高的人做這個(gè)位置?！拔乙郧案傻挠惺裁床缓?？以前好以后未必好，現(xiàn)在是無紙化辦公了，你懂電腦嗎？我可以學(xué)，懂英語嗎？問了好幾樣都不懂……就是了嗎，換換崗位干一干何樂不為呢？”“我的工會(huì)副主席位子怎么都沒有了？一個(gè)工會(huì)不需要那么多副主席嗎！”
“講道理還是可以接受的，這個(gè)時(shí)候思想工作真的發(fā)揮作用了”，祁茂林說。
不改革，毋寧死。1998年的羊城藥業(yè)已經(jīng)處在不改革做不下去的狀態(tài)下。“那么多人一杯茶一張報(bào)紙”，典型的企業(yè)機(jī)關(guān)生存寫照。羊城藥業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層先后進(jìn)行了將近200多個(gè)崗位的調(diào)整，除了前面講的個(gè)人能力不適應(yīng)的問題之外，另一方面，一個(gè)人在一個(gè)崗位做的太久，會(huì)比較麻木失去工作的熱情，換一個(gè)位置會(huì)更加煥發(fā)積極性。第三原因是有利于防止那些不廉潔的行為。因?yàn)樽龅臅r(shí)間長(zhǎng)，相當(dāng)熟悉規(guī)律，“我們?cè)?jīng)出現(xiàn)過采購來的45公斤金沙糖中有12公斤是泥沙的現(xiàn)象”，祁說。
施少斌說他的前任陳總和祁書記剛來的時(shí)候，羊城藥業(yè)的中層干部有50多人，一開會(huì)密密麻麻而且年紀(jì)都是稍微偏大的。男的平均是48歲，女的40歲，文化水平偏低。“按照現(xiàn)在的與時(shí)俱進(jìn)的要求的話，肯定是達(dá)不到的”，施少斌說。當(dāng)時(shí)首先能做的是：能夠?qū)⒑线m的人安排到合適的崗位上。
畢業(yè)于中山大學(xué)MBA的施少斌對(duì)于如何將管理理論的精義最準(zhǔn)確貫徹到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行中具有相當(dāng)多的思考與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。他說作為一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)者一開始考慮的問題就是：作為一個(gè)企業(yè)，她的領(lǐng)導(dǎo)干部層不斷的隨著年齡增大以后，怎么樣進(jìn)行一個(gè)新陳代謝。有一些新鮮血液不斷的去補(bǔ)充，讓干部更年輕化更有這個(gè)時(shí)代的氣息?！白銎髽I(yè)首先總不能按照老規(guī)矩到60歲退休才下來，其次也不能一下子把他們轟走”施少斌說作為一個(gè)承前啟后的因素，一定要按部就班的來做事情。他認(rèn)為不但是從做事情角度考慮，而是要從一個(gè)實(shí)點(diǎn)出發(fā)，往這個(gè)實(shí)點(diǎn)之前去看，往這個(gè)實(shí)點(diǎn)之后展望。
“一個(gè)人最多只能挑50斤的擔(dān)子，你要他挑100斤肯定不行，也不能要他挑20斤的擔(dān)子，這樣一來就潛力沒有發(fā)揮出來，那么就要根據(jù)他的能力來給他安排工作，要了解他的能量”，施少斌將相對(duì)感性的人事調(diào)配安排工作進(jìn)行了一場(chǎng)數(shù)字化處理演示。他說對(duì)于羊城藥業(yè)中層來說，他們的做法是根據(jù)每個(gè)人的不同能力來分配工作崗位，如果一個(gè)干部要是有挑50斤的能力，就給他50斤的擔(dān)子，也不要給20斤或者70斤。但可不可以給挑60斤呢？可以嘗試，一個(gè)是給他加壓力，另一方面是溝通教育，請(qǐng)專家來培訓(xùn)講課鼓勵(lì)他們接受再教育再提高?！叭瞬唤o他一些壓力就不能激發(fā)出潛能，”施少斌說如果不是這樣，許多員工總是想自己要被淘汰，所以精力就會(huì)用在如何拍馬屁申請(qǐng)不會(huì)下來方面。
施少斌表示對(duì)于管理人員的任免留去目前主要用一個(gè)年度述職報(bào)告來作為重要評(píng)判手段，每個(gè)在位管理者要在報(bào)告中講述自己今年做了什么，然后先讓本部門的人打分?jǐn)?shù)。然后再讓其他相關(guān)部門的人員評(píng)分，倒數(shù)的話會(huì)遭到黃牌警告，如果連續(xù)兩年都是倒數(shù)的話，就會(huì)下來。而如果能力確實(shí)不行，比如身體條件或者知識(shí)結(jié)構(gòu)不行，但是態(tài)度和敬業(yè)精神好，保留待遇多長(zhǎng)時(shí)間不變確保一個(gè)心理過渡過程。
羊城藥業(yè)在人事及分配方面制定的新游戲規(guī)則是：新的崗位管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗要符合大學(xué)本科以上，40歲以下，三年以上工作經(jīng)驗(yàn)的要求。但是回過頭來一看很少有符合條件的，于是有開出這樣一則溫和調(diào)節(jié)劑：1.有特殊專長(zhǎng)不在此限制以內(nèi)2.中層干部不在此限制以內(nèi)，意味著鼓勵(lì)中層干部多崗位鍛煉。
盡管條件限制，實(shí)際上已經(jīng)成為沒有限制的限制，但這并不意味著沒有原則的原則。施少斌說在崗位競(jìng)爭(zhēng)考核的時(shí)候他們會(huì)根據(jù)每個(gè)人量身定做一些問題，根據(jù)每個(gè)人的擅長(zhǎng)與不擅長(zhǎng)的方面做鼓勵(lì)與激勵(lì)，這樣使競(jìng)爭(zhēng)上的和沒有競(jìng)爭(zhēng)上的人都有提高。并且經(jīng)過幾輪投票之后競(jìng)爭(zhēng)勝出的員工同樣被告知，“坐在這個(gè)位子上并不意味著你就可以拿這個(gè)位子的工資，企業(yè)只是給你這個(gè)權(quán)力，你需要用這個(gè)權(quán)力去表現(xiàn)你的能力和水平，如果行的話你才能得到你的相應(yīng)的報(bào)酬”?！八晕覀兙褪菍?shí)行三個(gè)月期限，三個(gè)月之后聽取各方面意見，再做一次決定”，施少斌重申了羊城藥業(yè)管理層在程序上態(tài)度上的堅(jiān)決和在實(shí)行手段的靈活。
羊城藥業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)是改革發(fā)展快，制度改革必須靠全局觀念，因此思想教育說服工作是非常重要的。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)班子的身體力行推行新的管理方式也是新措施可以順利實(shí)行的保證。施少斌坦言領(lǐng)導(dǎo)班子成員輪流值班制度給中層管理人員帶來了不少壓力，因?yàn)樗麄兊氖窒驴梢灾苯优c企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話。并且公司一直力主推行的扁平管理得到了貫徹，真正做到了全員參與管理、營(yíng)銷。
對(duì)于待遇分配，施少斌說他十分看重安歇不刻意提自己的待遇，只看中個(gè)人的發(fā)展空間的人才。因?yàn)椤澳悴挥每紤]這個(gè)問題，這不是你考慮的問題，你做的好，我自然會(huì)給你相適應(yīng)的待遇”。國企員工對(duì)于從外部招聘管理人才通常會(huì)有顧慮和抵觸情緒“從外面找人進(jìn)來，什么時(shí)候輪到我們下去，而且他們一來就比我們待遇高那么多”。施少斌說空降兵怎么和地面部隊(duì)結(jié)合問題是他重點(diǎn)研究和解決的課題，這位提起企業(yè)管理就充滿激情的“少帥”在實(shí)際運(yùn)做是極為善于運(yùn)用技巧的，也許技巧不那么準(zhǔn)確，應(yīng)該是智慧更貼切一些。公司將傳統(tǒng)的按勞動(dòng)時(shí)間分配改革為按貢獻(xiàn)大小分配，以各種生產(chǎn)要素在價(jià)值和財(cái)富創(chuàng)造過程中作出的實(shí)際貢獻(xiàn)為分配基礎(chǔ)，按照是復(fù)雜勞動(dòng)還是簡(jiǎn)單勞動(dòng)，是創(chuàng)造性的復(fù)雜勞動(dòng)還是重復(fù)性的復(fù)雜勞動(dòng)，是創(chuàng)造性的簡(jiǎn)單勞動(dòng)還是重復(fù)性的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，以及勞動(dòng)價(jià)值、人才市場(chǎng)的供求關(guān)系及社會(huì)崗位酬指數(shù)確定薪酬。在新的分配制度下，員工的收入都有提高，而企業(yè)的核心骨干分子和科技人員的收入提升較大，平均達(dá)60%左右；
施少斌說他們最近將一個(gè)53歲的女中層副職轉(zhuǎn)為中層正職，“她在副職位置干了十幾年，再過兩年就要退休，但是還是轉(zhuǎn)為咨詢部的正職管理者”。施少斌談及廣州鋼鐵認(rèn)為，廣州鋼鐵采取讓許多58歲的干部從正職下來成為督導(dǎo)員，待遇照給的辦法，但是許多人就回家去不做事情了。而羊城藥業(yè)的做法不同，他們會(huì)告訴那些即將離開的中層管理者他們還是企業(yè)中層管理人員，只是移動(dòng)位置，只是從原來的管理到現(xiàn)在的參謀。要幫助新任年輕領(lǐng)導(dǎo)把握方向，“再推一推”。而年輕人則被告誡要應(yīng)該尊重老同志，虛心請(qǐng)教?！八词固舨黄?0斤，還可以挑40、30斤”施少斌認(rèn)真的說。
廣州羊城藥業(yè)股份有限公司簡(jiǎn)介
廣州羊城藥業(yè)股份有限公司始創(chuàng)于1828 年，主要產(chǎn)品有王老吉、保濟(jì)丸、痰咳凈、藿膽丸、清熱暗瘡片、小兒七星茶等，其中有3個(gè)省市名牌產(chǎn)品。年銷售額2億元，在全國中成藥生產(chǎn)企業(yè)50強(qiáng)居中地位。企業(yè)被授予“廣州老字號(hào)”、“中華老字號(hào)”及“廣東省醫(yī)藥行業(yè)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”稱號(hào)。
公司占地面積8萬6千平方米，多年來一直被評(píng)為“花園式企業(yè)”?，F(xiàn)有員工522人，各類專業(yè)技術(shù)人員180人，占員工總數(shù)34.5%；其中高級(jí)工程師4人，工程師29人，助理工程師62人；具有碩士以上學(xué)歷的有4人。
羊城藥業(yè)一貫重視技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步，1989年率先引進(jìn)二氧化碳超臨界萃取儀，承擔(dān)的國家“八五”攻關(guān)項(xiàng)目“二氧化碳超臨界萃取技術(shù)在中草藥中的應(yīng)用、研究與開發(fā)”獲省科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)、市科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。1993年建成并投入使用了全自動(dòng)立體倉庫，改善了藥品的倉儲(chǔ)條件，規(guī)范了倉庫管理；2001年自行研制成功具國內(nèi)外先進(jìn)水平的微電腦控制、機(jī)電一體化的保濟(jì)丸包裝機(jī)，其生產(chǎn)效率為引進(jìn)的日本包裝機(jī)的4倍，而價(jià)格僅為日本機(jī)的十五分之一，而且占地面積小、噪音低，對(duì)包裝品的適應(yīng)能力強(qiáng)，使生產(chǎn)成本大幅度下降。
企業(yè)致力于GMP改造，是國內(nèi)首批獲澳大利亞TGA認(rèn)證的企業(yè)之一?，F(xiàn)正在改建和新建符合GMP標(biāo)準(zhǔn)的廠房，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和精密的質(zhì)量檢測(cè)儀器，不斷完善產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，規(guī)范員工的操作行為和生產(chǎn)管理手段，年底可望有一個(gè)車間獲得GMP認(rèn)證，全公司認(rèn)證將于明年年底全部完成。
近幾年來，羊城藥業(yè)實(shí)行企業(yè)改革，加強(qiáng)信息化建設(shè)，依靠技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，從鐵交椅鐵工資向合適的人干合適的工作、按貢獻(xiàn)分配轉(zhuǎn)變，從“相馬”向“賽馬”競(jìng)爭(zhēng)上崗轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)經(jīng)銷等客上門向策劃營(yíng)銷主動(dòng)攻擊終端市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，使企業(yè)的發(fā)展一年一小變、三年一中變，力求五年一大變。銷售收入從1998年的9550萬元起步，平均每年以20％以上的速度增長(zhǎng)，用兩年多的時(shí)間就填平了3200萬元潛虧，解決了5000多萬元在途貨款，企業(yè)轉(zhuǎn)入良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)無貸經(jīng)營(yíng)。去年盈利2000多萬元，納稅3000多萬元。今年可望盈利2300萬元，納稅4500萬元。
在企業(yè)良性發(fā)展的同時(shí)，員工的收入也隨之翻了一番，而且享受康寧商業(yè)保險(xiǎn)、住房津貼、重大疾病醫(yī)療基金、旅游等福利，兩個(gè)文明建設(shè)比翼齊飛。羊城藥業(yè)人致富不忘回報(bào)社會(huì)，熱心資助困難群體，近兩年來向九運(yùn)會(huì)、廣州市濟(jì)困基金會(huì)、慈善醫(yī)院等捐贈(zèng)300多萬元及衣物、電腦、電器一批。
為了在2005年銷售收入達(dá)4-5億元的目標(biāo)，我們將繼續(xù)推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，推進(jìn)中藥現(xiàn)代化。在新產(chǎn)品開發(fā)方面，加快中藥現(xiàn)代化示范性項(xiàng)目的保濟(jì)片等新產(chǎn)品的研制；在生產(chǎn)手段方面引進(jìn)微波干燥技術(shù)、超聲波提取技術(shù)和超微粉碎技術(shù)，建立GAP(中藥材生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范)基地；在資本運(yùn)營(yíng)方面實(shí)施適度擴(kuò)張，探索外延發(fā)展新路。我們的最大愿望是在市委市政府的支持下,把王老吉做成中國馳名商標(biāo)，為廣州醫(yī)藥集團(tuán)的騰飛，為廣州經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展而不懈努力。
施少斌
1968年3月生于廣東饒平。
1989年畢業(yè)于廣州中山大學(xué)生物化學(xué)系。
1989年6月～2001年8月在廣州敬修堂制藥廠（后改為廣州敬修堂制藥股份有限公司）歷任研究所科員、銷售業(yè)務(wù)員、廠長(zhǎng)秘書、總經(jīng)理辦公室主任、總經(jīng)理助理兼市場(chǎng)部經(jīng)理、副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)、科研、營(yíng)銷）。
1994年11月獲制藥工程師職稱。
1998年10月進(jìn)入中山大學(xué)管理學(xué)院攻讀EMBA。
2000年12月獲制藥高級(jí)工程師職稱。
2001年8月～12月?lián)螐V州羊城藥業(yè)股份有限公司總經(jīng)理。