時(shí)間:2022-12-16 23:50:41
導(dǎo)語(yǔ):在領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)的撰寫(xiě)旅程中,學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑,好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文,愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感,引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
1.研究對(duì)象。在韓國(guó)在華跨國(guó)公司的人力資源部的配合下,選取了500名中韓兩國(guó)員工,其直接上級(jí)均為韓國(guó)人。為避免同源方差,分兩次獲取數(shù)據(jù):第一次只調(diào)查被試背景信息和家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的感知;第二次(三個(gè)月后)再調(diào)查員工對(duì)組織公正和敬業(yè)度的自評(píng)。最終有效回收問(wèn)卷為428份,有效回收率為85.6%。其中,中國(guó)員工234人,韓國(guó)員工194人。
2.測(cè)量工具。為確保量表信效度,盡量選取公開(kāi)出版或發(fā)表的適合東方文化情境的經(jīng)典量表:家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)采用Cheng等(2004)編制的28條目量表,其中仁慈領(lǐng)導(dǎo)11條目,德行領(lǐng)導(dǎo)8條目,威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)9條目。在本研究中,其內(nèi)部一致性系數(shù)分別為,信度較好;組織公正感采用劉亞等(2003)編制的22條目量表,其中程序公正、分配公正、領(lǐng)導(dǎo)公正各6條目,領(lǐng)導(dǎo)解釋
4條目。在本研究中,其內(nèi)部一致性系數(shù)為,信度較好;員工敬業(yè)度采用蓋洛普咨詢公司編制的12條目量表。在本研究中,其內(nèi)部一致性系數(shù)為,信度較好。
3.?dāng)?shù)據(jù)分析。采用SPSS20.0及其配套的AMOS進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。步驟依次為:效度分析;獨(dú)立樣本t檢驗(yàn);分組回歸分析。
二、研究結(jié)果
1.效度分析。本研究共涉及8個(gè)變量,驗(yàn)證性因素分析結(jié)果顯示,在八因素模型中,x2=548.125,x2/df=2.45<3,TLI=0.95>0.9,CFI=0.96>0.9,RMSEA=0.06<0.08,表明其各項(xiàng)擬合優(yōu)度指標(biāo)均達(dá)標(biāo)且最優(yōu),說(shuō)明判別效度良好。此外,其各條目標(biāo)準(zhǔn)化因子載荷均位于0.5~0.952之間,說(shuō)明聚合效度也良好。
2.假設(shè)檢驗(yàn)。獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)結(jié)果見(jiàn)表1。結(jié)果顯示,中韓兩國(guó)員工對(duì)各變量的感知與評(píng)價(jià)均存在顯著的差異性。其中,除威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)外,中國(guó)員工的感知與評(píng)價(jià)均顯著低于韓國(guó)員工,說(shuō)明在一定程度上存在領(lǐng)導(dǎo)偏私對(duì)待現(xiàn)象。與韓國(guó)員工相比,中國(guó)員工的程序公正感受更容易受到仁慈、德行領(lǐng)導(dǎo)的顯著影響,但受威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的影響不顯著;中國(guó)員工的分配公正感受受到仁慈領(lǐng)導(dǎo)的顯著影響的程度略低,但其同時(shí)還受德行領(lǐng)導(dǎo)的顯著影響;中國(guó)員工的領(lǐng)導(dǎo)公正、解釋公正感受也都更容易受到仁慈、德行領(lǐng)導(dǎo)的顯著影響。此外,中國(guó)員工的敬業(yè)度會(huì)受到程序公正、領(lǐng)導(dǎo)公正感受的顯著影響,而韓國(guó)員工的敬業(yè)度會(huì)受到分配公正、領(lǐng)導(dǎo)公正感受的顯著影響,但是中國(guó)員工的敬業(yè)度受到領(lǐng)導(dǎo)公正的顯著影響的程度要高于韓國(guó)員工??傊?,就中國(guó)員工的感知而言,仁慈、德行領(lǐng)導(dǎo)能夠分別顯著作用于其組織公正的四個(gè)方面,但是其中只有程序、領(lǐng)導(dǎo)公正能夠進(jìn)一步將其作用傳遞到敬業(yè)度;就韓國(guó)員工的感知而言,區(qū)別在于,德行領(lǐng)導(dǎo)并不能顯著影響其分配公正感受,但是威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)能夠顯著影響其程序公正感受,而且只有分配、領(lǐng)導(dǎo)公正能夠進(jìn)一步將其作用傳遞到敬業(yè)度。
三、討論與結(jié)論
,醫(yī)院在實(shí)行績(jī)效考核會(huì)產(chǎn)生不斷地制定發(fā)展計(jì)劃、員工執(zhí)行、改正的過(guò)程,而這個(gè)過(guò)程恰恰也是不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程,醫(yī)院每天要面臨著不同的患者,醫(yī)生和員工在工作中出現(xiàn)的問(wèn)題也會(huì)多種多樣,在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)這一循環(huán)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)在每一個(gè)小目標(biāo)的績(jī)效考核中得以發(fā)現(xiàn)并能及時(shí)得到解決,有利于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展???jī)效考核會(huì)將醫(yī)院每一個(gè)工作人員的工資分為固定工資和績(jī)效工資兩部分,把考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益掛鉤能一定程度激發(fā)員工的工作潛能,發(fā)揮出人力資源的最大水平。
醫(yī)院的績(jī)效考核除了實(shí)現(xiàn)利益的公平合理分配之外也能夠促進(jìn)員工和醫(yī)院的共同成長(zhǎng)進(jìn)步???jī)效管理過(guò)程中,在密切溝通的基礎(chǔ)上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)提供不斷的幫助與支持,醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工各人發(fā)展得以共同實(shí)現(xiàn)。
醫(yī)院的績(jī)效管理過(guò)程
績(jī)效管理注重管理的過(guò)程,強(qiáng)調(diào)在管理過(guò)程中的溝通的作用。湖南湘潭市第一人民醫(yī)院在績(jī)效管理模式中,要求醫(yī)院全員參與,醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)科室主任以及每一個(gè)普通員工,必須通過(guò)溝通的方式確定績(jī)效管理的基本內(nèi)容,包括醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)范圍、醫(yī)院管理的方式方法等等。醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程由績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效的診斷與應(yīng)用以及績(jī)效的提高等環(huán)節(jié)構(gòu)成。
1、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定???jī)效目標(biāo)的設(shè)定是緊緊圍繞著醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)展開(kāi)的,而醫(yī)院不同于一般的營(yíng)利性企業(yè),醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定必須平衡社會(huì)效益和與經(jīng)濟(jì)效益兩個(gè)方面的內(nèi)容。員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定也不能單純地以業(yè)務(wù)量作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。
2、績(jī)效管理中不斷進(jìn)行溝通。在醫(yī)院的績(jī)效管理過(guò)程中,溝通的作用至關(guān)重要。計(jì)劃制定之初需要有醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、各科室主任與科室員工、員工與員工之間的溝通,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在制定醫(yī)院的發(fā)展計(jì)劃時(shí)要取得各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工的理解支持,科室主任制定本科室的發(fā)展目標(biāo)也要有員工的支持。在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中,應(yīng)當(dāng)有著及時(shí)的動(dòng)態(tài)溝通,一方面以及了解績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,另一方面也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并予以解決。在績(jī)效評(píng)估階段需要各個(gè)科室主任與員工一起對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行回顧總結(jié),讓各個(gè)評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者一起參與到績(jī)效的考核評(píng)級(jí)當(dāng)中去???jī)效診斷應(yīng)用與提高階段更要求領(lǐng)導(dǎo)與員工密切溝通,對(duì)上一期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題明確指出并確定改正計(jì)劃,也解決日常工作中出現(xiàn)的各種問(wèn)題,以更好地達(dá)成下一期績(jī)效目標(biāo)。
3、績(jī)效評(píng)價(jià)。在績(jī)效評(píng)價(jià)階段到來(lái)之時(shí),首先要進(jìn)行的是績(jī)效信息的全面搜集。信息搜集是否全面關(guān)系到績(jī)效評(píng)價(jià)能否公正客觀地進(jìn)行。醫(yī)院各科室主任對(duì)醫(yī)生、員工,院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)科室主任都要觀察其平時(shí)的工作行為并認(rèn)真記錄。也可以編寫(xiě)考核員工的問(wèn)卷調(diào)查表請(qǐng)病人客觀真實(shí)地填寫(xiě)。同時(shí)被評(píng)價(jià)者本人也要積極參與配合,提供自己科研、工作情況的真實(shí)信息。
4、績(jī)效的診斷應(yīng)用以及提高???jī)效考核結(jié)果是要與員工的績(jī)效工資、職務(wù)的升降、物質(zhì)以及精神獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起的,這樣才能形成良好的激勵(lì)機(jī)制,督促醫(yī)生以病人為中心,不斷提高醫(yī)術(shù)與服務(wù)水平,讓其他員工不斷提高業(yè)務(wù)水平。在績(jī)效評(píng)價(jià)之后,醫(yī)院也要全面評(píng)價(jià)績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié),不斷改進(jìn)醫(yī)院的績(jī)效管理模式。
結(jié)束語(yǔ)
目前我國(guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)所普遍存在人員隊(duì)伍流動(dòng)性較大、人才流失等現(xiàn)象,嚴(yán)重限制了會(huì)計(jì)師事務(wù)所的進(jìn)一步發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制是一種情感催動(dòng)因子,是調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工工作積極性和主動(dòng)性的主要措施,會(huì)計(jì)事務(wù)所的激勵(lì)機(jī)制主要是利用各種各樣的激勵(lì)措施催動(dòng)CAP工作人員的內(nèi)在需求,刺激所有員工能夠?yàn)槭聞?wù)所作出自己最大的貢獻(xiàn)。因此如何選擇有效的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)成為現(xiàn)代會(huì)計(jì)事務(wù)所經(jīng)營(yíng)、發(fā)展過(guò)程中思考的重點(diǎn),對(duì)于事務(wù)所實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展顯得尤為重要。
一、目前我國(guó)會(huì)計(jì)事務(wù)所激勵(lì)機(jī)制管理現(xiàn)狀分析及問(wèn)題
會(huì)計(jì)事務(wù)所在人力資本方面具有一定的特殊性,且會(huì)計(jì)事務(wù)所的主要收益來(lái)源也主要是產(chǎn)生于被審計(jì)企業(yè),這種外部收益性決定了事務(wù)所應(yīng)采取有效的激勵(lì)措施提高CAP人員的主觀能動(dòng)性,確保事務(wù)所的收益。其次會(huì)計(jì)事務(wù)所在審計(jì)過(guò)程中很難準(zhǔn)確進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,貢獻(xiàn)計(jì)量難度較大,這也需要科學(xué)、合理的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制加以防范。加上CAP人員在當(dāng)前社會(huì)形勢(shì)下,激勵(lì)需求越來(lái)越多樣化,因此也需要制定完善的激勵(lì)機(jī)制。然而目前我國(guó)會(huì)計(jì)事務(wù)所內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中仍然存在諸多問(wèn)題亟待解決,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
1.缺乏完善的獎(jiǎng)酬制度。目前我國(guó)主要是一些中小型事務(wù)所,但是實(shí)際上是合伙人掌握這些中小型事務(wù)所的權(quán)利,因此也是由合伙人決定事務(wù)所的薪酬,因此目前多數(shù)事務(wù)所的獎(jiǎng)酬制度是“老板一言制”。但是事務(wù)所的工作內(nèi)容較多,合伙人必然會(huì)有一些地方無(wú)法顧及到,員工為事務(wù)所做出的貢獻(xiàn)并不能給出一個(gè)客觀、合理的評(píng)價(jià)。
2.領(lǐng)導(dǎo)者的思想觀念滯后。目前我國(guó)很多會(huì)計(jì)事務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)者目光比較短淺,一味的盲目追求自己的眼前利益,而建立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo),追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,導(dǎo)致很多員工對(duì)于工作不滿意而辭職,導(dǎo)致人才大量流失。其次,事務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)者很少和員工進(jìn)行交流、溝通,員工管理不到位。
3.激勵(lì)幅度較小。目前,我國(guó)會(huì)計(jì)事務(wù)所在員工激勵(lì)方面的激勵(lì)較小,比如員工加班并不會(huì)有額外的薪酬。這樣的話,多數(shù)員工就會(huì)認(rèn)為自己的付出和回報(bào)不對(duì)等,認(rèn)為事務(wù)所對(duì)自己不公平,而沒(méi)有動(dòng)力繼續(xù)為事務(wù)所做出更多的貢獻(xiàn)。
二、實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)事務(wù)所內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的途徑和方法
1.合理建立會(huì)計(jì)事務(wù)所的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)??v觀國(guó)際上一些著名的國(guó)際知名會(huì)計(jì)事務(wù)所,都擁有合理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),因此想要實(shí)現(xiàn)事務(wù)所內(nèi)部機(jī)制的創(chuàng)新,首先應(yīng)構(gòu)建科學(xué)、合理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),明確分工。筆者認(rèn)為,首先應(yīng)構(gòu)建一個(gè)完善的金字塔形內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),也即是根據(jù)員工的等級(jí)不同,明確各等級(jí)工作人員的報(bào)酬、權(quán)力以及責(zé)任,從而使等級(jí)不同員工薪酬有一定差異,這樣的話有助于挖掘員工的潛能,也可以采用獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的手段。同時(shí)應(yīng)該將一些職業(yè)道德素質(zhì)較高、專業(yè)技能較高、組織領(lǐng)導(dǎo)管理強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀員工推薦成為會(huì)計(jì)事務(wù)所的合伙人,也可以是出資人。但是若合伙人無(wú)法為事務(wù)所提供一些有價(jià)值的智力投資時(shí),也應(yīng)自動(dòng)收回其所有權(quán),不可以轉(zhuǎn)讓或者繼承。
2.人才獎(jiǎng)勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制制度創(chuàng)新。(1)建立公平、合理的員工福利及薪酬機(jī)制。一般事務(wù)所員工薪酬主要包括基本工資+年終獎(jiǎng)或季度獎(jiǎng)金+長(zhǎng)期激勵(lì)等三大版塊,其中基本工資主要是根據(jù)員工的職位確定,應(yīng)根據(jù)不同級(jí)別、層次員工設(shè)計(jì)不同的基本工資。而員工的年終獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)金應(yīng)和員工的績(jī)效直接掛鉤,為了能夠使員工長(zhǎng)期保持工作熱情,應(yīng)將員工收益由傳統(tǒng)的“支薪制”轉(zhuǎn)化為“分享制”,也即是指會(huì)計(jì)事務(wù)所剩余收益應(yīng)分配給員工或者是企業(yè)合伙人??偠灾?,事務(wù)所員工薪酬制度應(yīng)做到能夠吸引員工、留住員工、激勵(lì)員工。能夠通過(guò)員工的薪酬充分體現(xiàn)每一個(gè)崗位員工的價(jià)值及其重要性。福利主要包括假期、社會(huì)福利、保險(xiǎn)、醫(yī)療、其他保障等除開(kāi)獎(jiǎng)金紅利、基本工資以外的措施。這是激勵(lì)員工的重要手段之一,只有真正落實(shí)福利措施,才可以完全解除CAP員工后顧之憂,發(fā)揮員工更多的潛能。(2)選擇合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),注重評(píng)價(jià)實(shí)施全過(guò)程。選取業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),設(shè)定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)權(quán)重和員工努力目標(biāo)、方向密切相關(guān),想要將公司員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的公司整體組織發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合,最直接、最有效的方法是制定穩(wěn)定的激勵(lì)機(jī)制的情況下,對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重、內(nèi)容進(jìn)行定向維度調(diào)整,使公司激勵(lì)機(jī)制能夠動(dòng)態(tài)發(fā)展平衡。我國(guó)目前事務(wù)所和國(guó)際事務(wù)所在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)制定方面并沒(méi)有很大區(qū)別,但是我國(guó)對(duì)于員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的實(shí)施過(guò)程以及信息反饋并沒(méi)有高度重視。其實(shí)究根結(jié)底還是由于尚未形成“以人文本”的管理理念。事務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作,應(yīng)綜合考慮財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)定量評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行確定,具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)確定后,應(yīng)該分配相應(yīng)的權(quán)重構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)、完善的體系。同時(shí)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程中,應(yīng)該有機(jī)結(jié)合定量指標(biāo)和定性指標(biāo),開(kāi)展小組評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)多種評(píng)價(jià)方式。完成評(píng)價(jià)后,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)多與下級(jí)員工相互交流、溝通,充分發(fā)揮評(píng)價(jià)的價(jià)值,促進(jìn)公司內(nèi)部交流。
一、績(jī)效考核的含義與基本流程
績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)或者目的,采用特定的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)用科學(xué)的方法,對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)任務(wù)和結(jié)果的各級(jí)管理人員、各級(jí)員工完成具體任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。
一個(gè)完整的績(jī)效考核過(guò)程主要包括十個(gè)環(huán)節(jié):(1)獲得領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持。(2)設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃。確定具體、可衡量、可量化的目標(biāo)是設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃的基礎(chǔ),是進(jìn)行考核的必要準(zhǔn)備。(3)選擇合適的績(jī)效考核工具。在選擇績(jī)效考核工具時(shí),實(shí)用性是考慮的第一要素,不同的考核工具有著不同的特點(diǎn),適用于不同的工作性質(zhì)和工種。(4)選擇考核者。選擇正確、公正的考核者,是得到公平、公正、客觀的考核結(jié)果的前提,只有這樣才能達(dá)到績(jī)效考核的目的。(5)安排考核周期。(6)確定考核標(biāo)準(zhǔn)。只有確定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)才能夠做到較為全面、合理的綜合考核員工的工作績(jī)效,而且這些標(biāo)準(zhǔn)必須是可獲得、可量化的,確定考核標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)考核工作成果的關(guān)鍵。(7)績(jī)效的記錄與考核的實(shí)施。(8)及時(shí)的績(jī)效溝通和反饋。(9)運(yùn)用考核結(jié)果。(10)解決績(jī)效申訴。
各種員工績(jī)效考核方法各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進(jìn)行定向選擇。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是,業(yè)績(jī)考核的方法在整個(gè)考核系統(tǒng)中只是一種手段而已,而有關(guān)各方在業(yè)績(jī)考核過(guò)程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考核的目的、頻率、考核的信息來(lái)源以及考核人員的訓(xùn)練等各種因素對(duì)于業(yè)績(jī)考核體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。國(guó)內(nèi)外比較流行的考核方法主要有:目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicator,KPI)、360度評(píng)估法等。
二、企業(yè)管理人員績(jī)效考核存在的問(wèn)題
企業(yè)管理人員的績(jī)效考核是一項(xiàng)綜合性工作,一般由企業(yè)的辦公室、人事、政工、紀(jì)檢等部門(mén)共同對(duì)年度考核進(jìn)行組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查??己说娜粘9ぷ饔扇肆Y源部門(mén)承擔(dān),負(fù)責(zé)考核的具體實(shí)施。目前,相關(guān)工作中存在以下問(wèn)題。
1.對(duì)企業(yè)管理人員沒(méi)有設(shè)置具體細(xì)致的考核指標(biāo),多是一些通用、空泛的內(nèi)容,采用描述性的語(yǔ)句來(lái)表述,沒(méi)有進(jìn)行量化。導(dǎo)致部門(mén)對(duì)其考核時(shí)只是憑過(guò)去的工作印象打分,容易走過(guò)場(chǎng)。
2.要想做好績(jī)效考核,必須將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效管理過(guò)程中。一方面,要做好工作分析,即明確崗位職責(zé)及崗位對(duì)員工的素質(zhì)能力要求,這是所有績(jī)效考核工作的基礎(chǔ)。另一方面,必須做好考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)明確工作,以及結(jié)果的反饋工作。但是,目前實(shí)施績(jī)效考核時(shí),沒(méi)有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮,績(jī)效考核工作往往孤立地存在,甚至有為考核而考核的思想和做法。企業(yè)管理人員考核的重要依據(jù)之一是較為完整的工作行為記錄,如歷次獎(jiǎng)金考核、年初工作目標(biāo)完成情況和各種教育培訓(xùn)的結(jié)業(yè)成績(jī)等;參與管理活動(dòng)中管理創(chuàng)新或合理化建議提案及成果記載、崗位輪換制度中的總結(jié)評(píng)價(jià)、工作失誤記錄和工作質(zhì)量評(píng)估等,而現(xiàn)有的績(jī)效考核體系缺乏必要的工作行為記錄,使得績(jī)效考核工作困難重重。此外,企業(yè)管理人員績(jī)效考核缺乏對(duì)具體崗位的科學(xué)規(guī)范。在實(shí)際中主要表現(xiàn)為:一是存在部分崗位說(shuō)明書(shū)崗位職責(zé)過(guò)于簡(jiǎn)單,實(shí)用性不高,崗位職責(zé)完成情況模糊不清甚至交叉情況嚴(yán)重,失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù),導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考核;二是各部門(mén)對(duì)于考核基本上認(rèn)為是例行的、附加的工作,年底填表而已,缺乏有效的目標(biāo)導(dǎo)向。
3.現(xiàn)有績(jī)效考核對(duì)個(gè)人的影響力較小。企業(yè)管理人員的績(jī)效考核是以部門(mén)為對(duì)象進(jìn)行考核,沒(méi)有具體落實(shí)到員工個(gè)體,導(dǎo)致了大家一起吃大鍋飯,績(jī)效考核的結(jié)果往往和機(jī)關(guān)平均獎(jiǎng)掛鉤,各部門(mén)差別不大,對(duì)個(gè)體的影響很小。與此同時(shí),績(jī)效考核與其他諸如培訓(xùn)、晉升、員工個(gè)人發(fā)展等聯(lián)系不大,不能有效體現(xiàn)績(jī)效考核的真正意義。
4.需要加強(qiáng)中層干部對(duì)考核工作的重視程度,提高考核者隊(duì)伍的整體水平。目前,部分中層領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不足,對(duì)實(shí)施現(xiàn)代績(jī)效考核方式、方法采取抵觸情緒,不認(rèn)真對(duì)待,影響績(jī)效評(píng)估的有效性。考核中的偏差,主要來(lái)自于考核者。因此為保證考核的公平性,對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)是非常必要的。這樣使每個(gè)考核者的考核重點(diǎn)與被考核者保持一致,從思想上重視考核工作,從而得到公平的考核結(jié)果。
三、企業(yè)管理人員考核體系的構(gòu)建
科學(xué)的考核體系,其關(guān)鍵在于考核標(biāo)準(zhǔn)的量化。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的量化,旨在解決以下問(wèn)題:一是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于主觀,無(wú)法實(shí)現(xiàn)客觀、公正評(píng)價(jià)員工;二是考評(píng)分值不詳,無(wú)法確保對(duì)管理流程的每一節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制;三是指標(biāo)無(wú)法提升與改進(jìn),即指標(biāo)本身的考核意義不大,由于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過(guò)低或過(guò)高,無(wú)法做到持續(xù)改進(jìn)。
企業(yè)管理人員績(jī)效考核指標(biāo)的確立要遵循“5341”績(jī)效指標(biāo)工作法,即:五個(gè)緯度、三個(gè)階段、四個(gè)注意事項(xiàng)、一個(gè)原則。
企業(yè)管理人員績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須有可供衡量的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。衡量標(biāo)準(zhǔn)包括五個(gè)類型:時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本、評(píng)價(jià)(上級(jí)、客戶或者基層評(píng)價(jià))。通過(guò)深挖這五個(gè)緯度的內(nèi)涵可設(shè)計(jì)出多樣的評(píng)價(jià)尺度。例如:時(shí)間類標(biāo)準(zhǔn)――25日、一季度、上半年;數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)――1份、3000字以上、包含四項(xiàng)內(nèi)容;質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)――會(huì)議通過(guò)、上級(jí)簽字、上級(jí)修改3次;成本類標(biāo)準(zhǔn)――調(diào)研、培訓(xùn)發(fā)生費(fèi)用1000元以內(nèi);評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)――領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同度達(dá)到80%、基層滿意度90%。
企業(yè)管理人員的指標(biāo)設(shè)置分三階段:量化階段,細(xì)化階段,流程化階段,這三個(gè)階段是不斷遞進(jìn)的過(guò)程。量化階段可以直接量化指標(biāo),如培訓(xùn)次數(shù)、制度制定的數(shù)量等。對(duì)于不能量化的指標(biāo)盡量細(xì)化,如行政管理、綜合管理等,可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式,對(duì)該指標(biāo)進(jìn)行分析,提煉出該指標(biāo)所承擔(dān)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、流程、職責(zé)等并進(jìn)行細(xì)分,運(yùn)用適合的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。量化、細(xì)化后仍無(wú)法準(zhǔn)確衡量的指標(biāo),如打字、資金核算、黨政工團(tuán)工作等,可以取流程化的考核方式,把考核指標(biāo)按照流程分類,從中尋找可以考核的指標(biāo)。如文件打印的工作流程為:核稿、打字、排版、交稿,針對(duì)每個(gè)流程節(jié)點(diǎn),都可以從多個(gè)緯度來(lái)衡量。
制定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)還應(yīng)注意以下問(wèn)題:一是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不能使用形容詞。如熱烈、圓滿、滿意等,由于形容詞具有主觀性、不可確定性,在對(duì)指標(biāo)描述時(shí),應(yīng)盡量避免使用,并以客觀的描述語(yǔ)言代替。二是時(shí)間、數(shù)量一般不單獨(dú)考核。單純考核指標(biāo)的完成時(shí)限、完成數(shù)量是沒(méi)有意義的。若該項(xiàng)指標(biāo)來(lái)源于客觀,則加入“質(zhì)量”緯度,若該項(xiàng)指標(biāo)來(lái)源于主觀,則加入“客戶(上級(jí))的評(píng)價(jià)”緯度。三是選取有考核意義的指標(biāo)。例如微笑時(shí)露出八顆牙齒、政治覺(jué)悟高等指標(biāo),不應(yīng)作為考核一線管理人員的行為標(biāo)準(zhǔn)。四是重視輔導(dǎo)與溝通。任何指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)都不可能是盡善盡美的,要通過(guò)輔導(dǎo)與溝通對(duì)指標(biāo)進(jìn)行不斷修正,實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)大多數(shù)人”的目的。
SMART原則既是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的根本原則,也是檢驗(yàn)考核指標(biāo)的原則。S代表具體(Specific),指績(jī)效考核要切定的工作指標(biāo),不能含混;M代表可度量(Measurable),指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的指標(biāo);R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic),指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察;T代表有時(shí)限(Time bound),注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。
四、考核各項(xiàng)工作的時(shí)間流程
1.員工月度績(jī)效計(jì)劃的編制。每月24日前,員工根據(jù)部門(mén)月度重點(diǎn)工作計(jì)劃,提交本人下月度績(jī)效計(jì)劃任務(wù)清單,經(jīng)與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)共同商議、充分溝通,確定考核期內(nèi)(一般為一自然月)的工作目標(biāo)、任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)等,并賦予權(quán)重,雙方簽訂《員工績(jī)效合約》。
2.績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)必須全程跟蹤績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)展情況,及時(shí)糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏差,尋找績(jī)效問(wèn)題與產(chǎn)生問(wèn)題的原因,探求提高績(jī)效的工作方法,并對(duì)員工進(jìn)行必要的輔導(dǎo),促進(jìn)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
3.員工月度績(jī)效評(píng)價(jià)與考核程序。每月5日前,由員工填寫(xiě)《月度工作陳述與評(píng)價(jià)表》,敘述本月計(jì)劃任務(wù)的完成情況,然后交由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給主管所領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)相關(guān)基層部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),收集并匯總打分表。
4.績(jī)效反饋與改進(jìn)。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全程參與績(jī)效計(jì)劃的訂立、執(zhí)行、評(píng)價(jià)的整個(gè)過(guò)程,注重與員工的績(jī)效溝通。績(jī)效評(píng)價(jià)完成后,部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)必須同員工進(jìn)行一對(duì)一的面談,并將考核結(jié)果反饋給員工???jī)效溝通與面談的目的在于肯定成績(jī)、指出問(wèn)題、交流意見(jiàn)、尋找出路,共同分析目標(biāo)與行為之間存在差異的原因,提出相應(yīng)的改進(jìn)措施,同時(shí)填寫(xiě)《績(jī)效面談?dòng)涗洷怼?。?jīng)過(guò)面談,對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果仍存有異議的員工,填寫(xiě)《員工績(jī)效考核結(jié)果申訴表》,2日內(nèi)可向績(jī)效管理申訴調(diào)解辦公室提出申訴,申訴調(diào)解辦公室應(yīng)在1日內(nèi)給予回復(fù)。
5.考評(píng)結(jié)果應(yīng)用??荚u(píng)結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、評(píng)優(yōu)爭(zhēng)先、教育培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)、職位升遷等。
一、電力行業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
1、績(jī)效管理目標(biāo)不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電,領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有意識(shí)到員工績(jī)效管理的重要性,人力資源管理部門(mén)在企業(yè)中處于從屬地位,在開(kāi)展人力資源管理工作中本來(lái)就較難獲得有力的人、財(cái)、物支持,加之對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)不足,導(dǎo)致績(jī)效管理實(shí)施起來(lái)困難較多。電力企業(yè)作為國(guó)有企業(yè),壟斷經(jīng)營(yíng),員工的收入來(lái)源相對(duì)固定,對(duì)績(jī)效管理沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí),認(rèn)為即使實(shí)施績(jī)效管理也不會(huì)對(duì)員工收入造成很大的影響,因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。
2、考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門(mén)一直處于從屬地位,對(duì)部門(mén)職能人員的專業(yè)要求不高,大多不是從生產(chǎn)一線電力專業(yè)人員改行過(guò)來(lái),就是通過(guò)各種關(guān)系進(jìn)入該部門(mén),真正人力資源專業(yè)出身的廖廖無(wú)幾,造成工作人員素質(zhì)參差不齊,整體素質(zhì)不高,導(dǎo)致在具體實(shí)施績(jī)效管理考評(píng)工作中問(wèn)題突出:考核人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)模糊,應(yīng)該從哪些方面對(duì)員工的工作進(jìn)行績(jī)效考評(píng)沒(méi)有明確的界定,在操作上存在技能和知識(shí)欠缺,在發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題時(shí)缺乏善于總結(jié)和分析的能力。有的責(zé)任心不強(qiáng),為了管理便利,在流程上輕視或簡(jiǎn)化某些環(huán)節(jié)。最大的問(wèn)題就是在考核的過(guò)程中認(rèn)為人動(dòng)和干部任用主要由領(lǐng)導(dǎo)決定,考核只是履行程序,例行公事,因而對(duì)績(jī)效管理的工作不積極投入,考核不夠深入,流于形式。
3、考核過(guò)程中存在的問(wèn)題。一是考核的權(quán)力過(guò)于集中在高層,主管績(jī)效管理的人事部門(mén)也僅僅是為了完成上級(jí)的任務(wù)而開(kāi)展工作,這樣就失去了考核的價(jià)值。二是考核工作沒(méi)有制度化和規(guī)范化,純粹是為了考核而考核。績(jī)效管理是為了促進(jìn)員工能夠提高工作效率,但是考核人員為了迎合上級(jí)而制作出與事實(shí)不相符合的績(jī)效考評(píng)表,沒(méi)有完善的制度加以規(guī)范。三是考評(píng)手段、考核角度單一。不同崗位的評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的,但是在實(shí)際操作中沒(méi)有對(duì)崗位加以區(qū)分,采用一套標(biāo)準(zhǔn),這樣就不能有針對(duì)性地進(jìn)行考核,考核便缺乏真實(shí)和有效性??荚u(píng)角度單一主要表現(xiàn)在對(duì)員工的考評(píng)結(jié)果是根據(jù)直接上屬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的直接評(píng)價(jià)為唯一標(biāo)準(zhǔn),沒(méi)有從同事和工作性質(zhì)等多方面對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核。四是考核指標(biāo)模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標(biāo),考評(píng)出來(lái)的數(shù)據(jù)無(wú)法進(jìn)行準(zhǔn)確真實(shí)評(píng)價(jià),這樣之前的考核工作也就相當(dāng)于做了無(wú)用功。
二、建立健全電力企業(yè)績(jī)效管理的途徑首先就是要提高管理者對(duì)員工績(jī)效管理的重視。提高管理者對(duì)員工績(jī)效管理的重視能夠保證績(jī)效考評(píng)出來(lái)的數(shù)據(jù)與事實(shí)相符,而不是流于形式,真正的反映員工在工作中的效率。通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)可以督促他們對(duì)不足之處加以改進(jìn),這樣就可以使企業(yè)人力資源的效用發(fā)揮到最大,從而有效促進(jìn)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效的不斷提升。
關(guān)鍵詞:?jiǎn)T工創(chuàng)造性;創(chuàng)造性績(jī)效;組織支持性氛圍;認(rèn)知評(píng)價(jià)理論;全模型
分類號(hào):B849:C93
1 引言
早期的員工創(chuàng)造性研究多集中于研究個(gè)體特質(zhì)對(duì)創(chuàng)造性的影響,如加德納和斯皮爾曼等都有過(guò)系統(tǒng)研究。組織都以尋求具有創(chuàng)造性特質(zhì)的員工為目的,卻沒(méi)有意識(shí)到提供適當(dāng)?shù)慕M織支持性氛圍來(lái)推動(dòng)員工創(chuàng)造性的發(fā)揮,故只能依賴一些本身對(duì)創(chuàng)造感興趣的員工的些許工作來(lái)提高組織的創(chuàng)新績(jī)效,從而無(wú)法真正達(dá)到組織發(fā)展所需要的創(chuàng)造水平。近期,許多學(xué)者研究組織內(nèi)外因素及個(gè)體因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響,如人格、組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)行為等。然而,大量研究?jī)H從某個(gè)角度來(lái)研究組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)行為、工作特征和個(gè)體特質(zhì)對(duì)員工創(chuàng)造性的影響,且僅有部分學(xué)者從不同的角度形成較為完整的模型。但隨著社會(huì)環(huán)境和時(shí)代的變遷,一些新的影響因素的發(fā)現(xiàn)影響了早期模型的實(shí)用性和有效性。本文將闡述員工創(chuàng)造性的概念和理論,著重探索工作特征、個(gè)體因素(能力、態(tài)度及人格等)、團(tuán)隊(duì)因素、組織特征和領(lǐng)導(dǎo)因素對(duì)員工創(chuàng)造性的綜合影響,并建立員工創(chuàng)造性全模型。
2 員工創(chuàng)造性的概念構(gòu)思
2.1 員工創(chuàng)造性定義
一些研究者將“創(chuàng)造”界定為一種新穎且有價(jià)值的東西,而并未將其操作化(Ford,1996),且許多研究者從符合自己研究的角度切入來(lái)研究創(chuàng)造性,這造成了對(duì)創(chuàng)造性的定義不一致。在組織中,對(duì)員工創(chuàng)造性(employee creativity)的定義相對(duì)廣泛,只要區(qū)別于其他想法或事物??梢詾榻M織帶來(lái)直接或間接、長(zhǎng)期作用或短期應(yīng)用的行為,都被視為員工創(chuàng)造性的展現(xiàn)。概括地說(shuō),員工創(chuàng)造性是指產(chǎn)生新穎且有潛在價(jià)值的事物或想法,包括新的產(chǎn)品、服務(wù)、制造方法及管理過(guò)程等,它可以促使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存、革新和成長(zhǎng)(Amabile,1988)。
2.2 員工創(chuàng)造性在組織中的作用機(jī)制
由活動(dòng)過(guò)程本身特性或個(gè)體內(nèi)發(fā)性精神需要所引發(fā)的一種活動(dòng)或工作動(dòng)力,即為內(nèi)在動(dòng)機(jī)。許多研究都表明了內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī)在員工創(chuàng)造性中的重要作用。圖1中,內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī)是介于刺激因素和創(chuàng)造性之間的橋梁,組織環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)行為等因素均通過(guò)內(nèi)在動(dòng)機(jī)作用于員工創(chuàng)造。更重要的是,員工創(chuàng)造性是整個(gè)組織創(chuàng)新過(guò)程的重要基礎(chǔ)之一,是努力激發(fā)內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī)根本目標(biāo)。個(gè)體創(chuàng)造性的有機(jī)結(jié)合便會(huì)達(dá)到有機(jī)集體大于個(gè)體簡(jiǎn)單之和的效果,產(chǎn)生更高的集體創(chuàng)造績(jī)效。并且,個(gè)體和集體之間是相互作用的,集體創(chuàng)造活動(dòng)也會(huì)以團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新氛圍的形式促進(jìn)員工認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新工作及隨后的員工創(chuàng)造性。組織創(chuàng)新績(jī)效與組織利益直接相關(guān),而組織創(chuàng)新績(jī)效源于員工創(chuàng)造性和集體創(chuàng)造性的成功運(yùn)用。
3 員工創(chuàng)造性的影響因素
3.1 工作特征對(duì)員工創(chuàng)造性的影響
工作特征對(duì)員工創(chuàng)造性影響的研究主要集中于:工作自主性、工作壓力,工作復(fù)雜性或挑戰(zhàn)性三個(gè)方面。以往研究表明,當(dāng)個(gè)體從事挑戰(zhàn)性或復(fù)雜性工作時(shí),能夠產(chǎn)生較強(qiáng)內(nèi)在動(dòng)機(jī),增強(qiáng)員工對(duì)其工作的興趣,從而產(chǎn)生高創(chuàng)造性。在復(fù)雜的創(chuàng)造性工作中,員工必需具備較高的自主決策和資源分配權(quán)等,以使其具備較高的個(gè)人自主性,從而充分施展創(chuàng)造性。Shalley,Gilson和Blum(2000)證實(shí),在得到組織支持時(shí),員工的自主性促進(jìn)員工在應(yīng)對(duì)高復(fù)雜性和高要求的工作中表現(xiàn)出較多的創(chuàng)造行為。Amablie等(1996)將工作壓力視為影響員工創(chuàng)造性的負(fù)面因素,過(guò)分的時(shí)間壓力和超負(fù)荷的工作負(fù)擔(dān)都會(huì)減少員工創(chuàng)造活動(dòng)的時(shí)間和創(chuàng)造性活動(dòng)。但適當(dāng)壓力可以作為內(nèi)在動(dòng)機(jī)的喚醒因素,保持動(dòng)機(jī)一直處于較高水平,從而提高創(chuàng)造性。
3.2 個(gè)體因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響
許多研究顯示創(chuàng)造性人格量表得分(CreativePersonality Scale)與員工創(chuàng)造性有著明顯的線性關(guān)系。George等(2001)和Taggar(2002)指出開(kāi)放性人格的員工更善于進(jìn)行創(chuàng)造性活動(dòng),但責(zé)任心則為雙刃劍。此外,個(gè)體抽象思維能力和認(rèn)知能力是員工創(chuàng)造性的非常重要的先行因素(Shalley,1991)。創(chuàng)造性的認(rèn)知風(fēng)格的員工更愿意嘗試冒險(xiǎn)活動(dòng),以尋得更為有效的區(qū)別于已有的解決辦法和途徑,是良好的員工創(chuàng)造性預(yù)測(cè)指標(biāo)。
除了人格、知識(shí)和能力外,個(gè)體的情感、動(dòng)機(jī)、自我效能感和角色認(rèn)同等也會(huì)對(duì)員工創(chuàng)造性產(chǎn)生影響。研究證實(shí),積極心境可以增強(qiáng)員工的多樣性思維、內(nèi)省、聯(lián)想和解決問(wèn)題等能力,促進(jìn)員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。但有較強(qiáng)情緒洞察力的員工在積極心境時(shí),反而表現(xiàn)出比較低的創(chuàng)造性:消極心境對(duì)員工創(chuàng)造性有更為積極的影響。其次,員工的成就動(dòng)機(jī)和目標(biāo)導(dǎo)向間接影響員工的創(chuàng)造動(dòng)機(jī),即具有學(xué)習(xí)導(dǎo)向或成績(jī)一接近導(dǎo)向的員工表現(xiàn)出更高的創(chuàng)造性,而個(gè)體成長(zhǎng)需求強(qiáng)度高的員工能夠在復(fù)雜程度高的工作中產(chǎn)生更多的創(chuàng)造行為。再者,Tiemey和Farmer(2002,2004)認(rèn)為,員工創(chuàng)造自我效能感可直接促進(jìn)員工創(chuàng)造績(jī)效。Gong,Huang和Farh(2009)證實(shí),支持性的和鼓勵(lì)的管理方式可消除員工的焦慮,有利于員工創(chuàng)造性自我效能感的形成,從而激勵(lì)員工創(chuàng)造行為的發(fā)揮。最后,F(xiàn)armer等(2003)指出,當(dāng)個(gè)體認(rèn)同團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造行為和對(duì)創(chuàng)造的自我認(rèn)同、并受到創(chuàng)新性文化影響和組織的支持時(shí),員工將會(huì)認(rèn)同自我的創(chuàng)造性角色,從而充分發(fā)揮其創(chuàng)造行為。和領(lǐng)導(dǎo)榜樣一樣,員工創(chuàng)造性角色認(rèn)同能激發(fā)員工內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī),從而提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新績(jī)效。
3.3 團(tuán)隊(duì)因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響
團(tuán)隊(duì)氛圍及成員間關(guān)系是組織支持性氛圍重要組成部分之一。首先,團(tuán)隊(duì)特征是影響成員創(chuàng)造性的因素,如成員多樣化(shin&Zhou,2007),團(tuán)隊(duì)開(kāi)放性,團(tuán)隊(duì)凝聚力、規(guī)模及解決問(wèn)題方式等。團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)異質(zhì)性為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造活動(dòng)提供了基礎(chǔ)條件,但也會(huì)由于文化等因素導(dǎo)致不同程度的沖突等(Shin&Zhou,2007)。Hirst等(2009)認(rèn)為,認(rèn)同是員工創(chuàng)造性的有效激勵(lì)因素,即認(rèn)可團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的員工產(chǎn)生更多創(chuàng)造性活動(dòng),提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新績(jī)效。另外,團(tuán)隊(duì)幫助、支持及鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍,可使處于此氛圍中的員工有更多的創(chuàng)造。Zhou等(2001)發(fā)現(xiàn),在同事提供的建設(shè)性反饋,員工的幫助與支持、組織認(rèn)同創(chuàng)造性活動(dòng)等情境中,可將組織承諾度高的員工工作不滿意狀態(tài)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的創(chuàng)造性活動(dòng)。然而,有些研究沒(méi)有得到相似的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)提供的支持性作用或準(zhǔn)確交流并未明顯促進(jìn)員工創(chuàng)造行為的發(fā)
生,而團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)可以提高員工創(chuàng)造性。
3.4 組織因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響
組織是員工工作所必需的復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng),組織文化、規(guī)范、規(guī)模、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)等組織特征都會(huì)影響員工創(chuàng)造性。組織創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)同行,根據(jù)創(chuàng)造角色認(rèn)同模型,當(dāng)組織能夠容忍創(chuàng)新所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),鼓勵(lì)員工通過(guò)創(chuàng)新來(lái)促進(jìn)組織發(fā)展時(shí),員工能夠產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性活動(dòng)。從內(nèi)外動(dòng)機(jī)講,組織對(duì)創(chuàng)造行為的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)可能有效地激勵(lì)員工創(chuàng)造活動(dòng),也可能降低員工的創(chuàng)造動(dòng)機(jī)(Deei&Ryan,1985)。Shalley等(2000)研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)得到組織支持時(shí),員工在自主應(yīng)對(duì)高復(fù)雜性和高要求的工作中表現(xiàn)出較多的創(chuàng)造行為。研究還指出,只有將個(gè)體層面和組織層面的影響因素結(jié)合起來(lái)才能夠?qū)T工創(chuàng)造性最優(yōu)化。Zhou等(2001)指出,員工將建設(shè)性評(píng)價(jià)看作支持性的且具有指導(dǎo)作用的激勵(lì)因素,這會(huì)明顯增加個(gè)體創(chuàng)造性。Zhou(1998)研究還發(fā)現(xiàn),員工期待其創(chuàng)造活動(dòng)能夠得到支持性評(píng)價(jià),如“繼續(xù)保持你的出色發(fā)揮”等。另外,Amablie等(1996)和Woodman等(1993)還證實(shí)了有效的溝通網(wǎng)絡(luò)、適當(dāng)?shù)馁Y源和組織創(chuàng)新價(jià)值觀對(duì)員工創(chuàng)造性的積極作用。
3.5 領(lǐng)導(dǎo)因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響
大量的研究(shin&Zhou,2003,2007)表明,領(lǐng)導(dǎo)者在員工創(chuàng)造性發(fā)揮中有著重要地位。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心員工情感、提供公平的評(píng)價(jià)和有效的信息反饋、鼓勵(lì)進(jìn)諫(voice)等都能夠促使員工創(chuàng)造動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生(zhou,1998)。相反,領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督或干涉員工決策會(huì)大大降低員工創(chuàng)造性。Oldham等(1996)也證實(shí),傾向于創(chuàng)造的員工在領(lǐng)導(dǎo)支持和弱監(jiān)督的環(huán)境里,在應(yīng)對(duì)較復(fù)雜或具有挑戰(zhàn)性的工作中,表現(xiàn)出較高水平的創(chuàng)造性。其次,領(lǐng)導(dǎo)支持創(chuàng)新能促進(jìn)員工產(chǎn)生較高的創(chuàng)造性自我效能感,而提高個(gè)體創(chuàng)造績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)以積極地信息反饋或建設(shè)性反饋方式向員工反饋相應(yīng)信息,亦能激發(fā)員工創(chuàng)造性。另外,Shin和Zhou(2003,2007)指出,變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以將團(tuán)隊(duì)多樣性的負(fù)面效應(yīng)最小化,如心理依賴、責(zé)任分?jǐn)?、沖突等,更能激勵(lì)員工創(chuàng)造行為。最后,領(lǐng)導(dǎo)參與式管理能夠促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和成員交流,設(shè)置更合理的工作目標(biāo)。在創(chuàng)造性目標(biāo)的指引下,期待自己創(chuàng)新成果得到積極評(píng)價(jià)的獨(dú)立作業(yè)員工能發(fā)揮較高的創(chuàng)造性。此外,員工將領(lǐng)導(dǎo)作為榜樣進(jìn)行學(xué)習(xí),也加強(qiáng)了員工對(duì)管理者的信任,這有利于員工創(chuàng)造性產(chǎn)生。
4 員工創(chuàng)造性研究框架及理論
4.1 員工創(chuàng)造性研究框架
4.1.1 Woodman等的員工創(chuàng)造性研究框架
Woodman等(1993)的研究是員工創(chuàng)造性早期研究的代表,該模型主要闡述了個(gè)體特質(zhì)、團(tuán)隊(duì)因素和組織特征三方面因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響。該模型提示組織內(nèi)、外因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響,并突出了組織因素在模型中的重要地位。Woodman等(1993)認(rèn)為,員工創(chuàng)造性的行為不僅僅受到人格、認(rèn)知能力、內(nèi)在動(dòng)機(jī)、知識(shí)等個(gè)體因素的影響,更是團(tuán)隊(duì)因素(包括規(guī)范、凝聚力、規(guī)模、成員多樣性、成員角色、任務(wù)特征和解決問(wèn)題方法)和組織特征(組織文化、資源、獎(jiǎng)勵(lì)、組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和對(duì)技術(shù)的重視)的產(chǎn)物。
4.1.2 Amablie等的員工創(chuàng)造性研究框架
Amablie等(1996)在自己的研究(Amablie,1988)和Woodman等(1993)的模型基礎(chǔ)上,提出員工創(chuàng)造性過(guò)程包括:界定問(wèn)題或機(jī)會(huì),收集信息和資源,產(chǎn)生想法和評(píng)價(jià),修改和交流想法4個(gè)過(guò)程,從而提出了比較完整的員工創(chuàng)造性影響因素模型。該模型闡述了員工創(chuàng)造性的促進(jìn)性因素(包括組織鼓勵(lì)創(chuàng)新、工作自主性、充足的資源和具有挑戰(zhàn)性的工作)和抑制性因素(工作壓力和組織限制性措施)。Amablie等(1996)認(rèn)為,員工創(chuàng)造性是個(gè)人與環(huán)境相互作用的結(jié)果,塑造有利于個(gè)人知識(shí)和能力等特質(zhì)發(fā)揮的支持性創(chuàng)新氛圍,能夠較好地激勵(lì)員工創(chuàng)造。
4.2 員工創(chuàng)造性研究理論
4.2.1 認(rèn)知評(píng)價(jià)理論
Deci和Ryan(1985)提出的認(rèn)知評(píng)價(jià)理論(cognitive evaluation theory),尤其是“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”,可以很好地解釋員工創(chuàng)造性產(chǎn)生的動(dòng)力。該理論認(rèn)為,所有情境因素可分為信息和控制兩方面。兩類因素相對(duì)重要性決定了對(duì)員工內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī)的積極或消極作用。通俗地講,過(guò)分強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)因素(控制)會(huì)導(dǎo)致內(nèi)在激勵(lì)因素(信息)的萎縮,控制行為的外部強(qiáng)化無(wú)視個(gè)人的自我決定,導(dǎo)致員工把其行為歸因?yàn)橥獠恳蛩?,從而降低了?nèi)在動(dòng)機(jī)和隨后產(chǎn)生的創(chuàng)造性。
該理論對(duì)員工創(chuàng)造性研究具有相當(dāng)重要的理論與實(shí)踐意義。當(dāng)員工出于喜歡創(chuàng)造性工作而非常投入地工作,而管理者對(duì)其創(chuàng)新績(jī)效過(guò)分看重,并對(duì)工作結(jié)果作物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí),可能會(huì)導(dǎo)致員工工作動(dòng)機(jī)下降。許多實(shí)證研究都以認(rèn)知評(píng)價(jià)理論和內(nèi)在動(dòng)機(jī)為基礎(chǔ),進(jìn)行員工創(chuàng)造性方面研究。如,Shin和Zhou(2003)以內(nèi)在動(dòng)機(jī)為中介變量,發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效地激發(fā)員工的內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī),促使員工產(chǎn)生更多的創(chuàng)造行為。
4.2.2 社會(huì)網(wǎng)絡(luò)理論
社會(huì)網(wǎng)絡(luò)理論(social networks theory)指出任何經(jīng)濟(jì)組織或個(gè)人都具有與外界的“社會(huì)關(guān)系”(relationship)與“聯(lián)結(jié)”(tie),都鑲嵌或懸浮于一個(gè)由多種關(guān)系聯(lián)結(jié)交織成的多重、復(fù)雜和交叉重疊的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)之中。聯(lián)結(jié)的構(gòu)成包括各種各樣的社會(huì)聯(lián)系,如具有相同或相似背景的朋友、鄰居和校友等。聯(lián)結(jié)分為兩種類型,一種是強(qiáng)聯(lián)結(jié)(strong tie),一種是弱聯(lián)結(jié)(weak tie)。資源獲取的過(guò)程更多地表現(xiàn)為通過(guò)強(qiáng)聯(lián)結(jié)去開(kāi)拓新關(guān)系、建立弱聯(lián)結(jié),并在不斷試探性接觸中使弱聯(lián)結(jié)逐步加深了解與認(rèn)識(shí),最終使資源交換得以進(jìn)行。研究發(fā)現(xiàn),員工的“弱聯(lián)結(jié)”可以給員工更多空間去開(kāi)發(fā)與創(chuàng)造,比“強(qiáng)聯(lián)結(jié)”更能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。Zhou等(2009)研究發(fā)現(xiàn),弱聯(lián)結(jié)數(shù)量與員工創(chuàng)造性之間的關(guān)系是呈現(xiàn)叫,間高,兩頭低”的非線性關(guān)系,即當(dāng)弱聯(lián)結(jié)的數(shù)量適中時(shí),員工創(chuàng)造性最高。
5 總結(jié)及未來(lái)研究展望
5.1 員工創(chuàng)造性全模型
綜上可知,員工創(chuàng)造性是個(gè)體所具備的各種特質(zhì)與外界環(huán)境相互作用的產(chǎn)物。本文從工作特征、個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織和領(lǐng)導(dǎo)五個(gè)視角切入,融入最新的研究成果,建立了員工創(chuàng)造性形成機(jī)制全模型(見(jiàn)圖2和表1),作為對(duì)早期員工創(chuàng)造性研究模型的補(bǔ)充和概括。
結(jié)合模型和表1可得:首先,內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī)是員工創(chuàng)造性的源泉,是介于刺激因素和創(chuàng)造性之間的橋梁。第一,工作特征可激發(fā)員工工作興趣,亦可造成倦怠情緒。挑戰(zhàn)性的工作最易引發(fā)勝任員工的創(chuàng)造性,工作自主性則是創(chuàng)造力得以施展的重要保證。第二,從個(gè)體層面看,有能力且愿意從事創(chuàng)造性活動(dòng)的員工,表現(xiàn)出高滿意
度、高績(jī)效、低壓力,擁有健康的身體和財(cái)富,并得到領(lǐng)導(dǎo)重用。首先,人格因素、知識(shí)和能力是員工創(chuàng)造性重要的基礎(chǔ)條件。其次,情感和動(dòng)機(jī)調(diào)節(jié)著員工創(chuàng)造性的發(fā)揮,而這些因素也是較難掌控的因素之一。第三,從團(tuán)隊(duì)層面講,個(gè)體創(chuàng)造性是團(tuán)隊(duì)效率的催化劑。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性績(jī)效是個(gè)體創(chuàng)造活動(dòng)的有機(jī)結(jié)合。相互地,團(tuán)隊(duì)成員的幫助和支持、建設(shè)性反饋及成員多樣性等是促進(jìn)成員間信任、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和產(chǎn)生歸屬感的有效途徑之一,為成員認(rèn)同團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造奠定了基礎(chǔ),形成良好的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新氛圍。第四,從組織層面來(lái)看,員工創(chuàng)造性被視為組織發(fā)展的一種手段,保持組織的靈活性、競(jìng)爭(zhēng)性,促使組織在迅速變化的復(fù)雜環(huán)境中更好地適應(yīng)變革。創(chuàng)新與冒險(xiǎn)同行,個(gè)體在進(jìn)行創(chuàng)新之前必然會(huì)考慮該結(jié)果對(duì)自己工作的影響。組織分配的適當(dāng)資源、提供的冒險(xiǎn)和創(chuàng)新平臺(tái)、給予員工的創(chuàng)造行為公平評(píng)價(jià),促使員工產(chǎn)生組織支持感,提升隨后的員工創(chuàng)造性。最后,從領(lǐng)導(dǎo)層面看,員工創(chuàng)造性是領(lǐng)導(dǎo)者維持組織發(fā)展和促進(jìn)變革的關(guān)鍵因素之一。對(duì)創(chuàng)新支持和監(jiān)督、設(shè)置合理目標(biāo)和積極的建設(shè)性反饋等領(lǐng)導(dǎo)行為或風(fēng)格都組織支持性氛圍的組成成分。影響員工對(duì)組織創(chuàng)新工作和自我的創(chuàng)造性角色的認(rèn)同。
值得指出的是,上文及模型中闡述的所有因素并不是獨(dú)立存在的,其對(duì)創(chuàng)造性的影響是復(fù)雜且非線性的綜合過(guò)程。也就是說(shuō),當(dāng)其中一個(gè)或多個(gè)因素變化時(shí),其他因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響結(jié)果可能就會(huì)不同。
其次,在一定組織環(huán)境下,當(dāng)個(gè)體認(rèn)同自己是何種角色時(shí),就會(huì)相應(yīng)地從事該角色的工作。員工對(duì)自己的認(rèn)識(shí)可能轉(zhuǎn)化創(chuàng)造性,即將創(chuàng)造自我效能感和創(chuàng)造性角色認(rèn)同等自我意識(shí)活動(dòng)視為員工創(chuàng)造性的影響因素。有相應(yīng)創(chuàng)造能力的員工在領(lǐng)導(dǎo)支持的復(fù)雜性工作中,能夠產(chǎn)生較高的自我效能感,而員工創(chuàng)造性角色認(rèn)同則來(lái)源于對(duì)組織支持的感知、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造工作的認(rèn)同和自我創(chuàng)造角色的認(rèn)同等方面。然而,自我效能感和角色認(rèn)同的產(chǎn)生及其在員工創(chuàng)造性中作用機(jī)制還需深入研究。
最后,區(qū)別于認(rèn)知評(píng)價(jià)理論,社會(huì)網(wǎng)絡(luò)理論更強(qiáng)調(diào)個(gè)體的外部資源對(duì)員工創(chuàng)造性的影響。如員工“弱聯(lián)結(jié)”對(duì)員工創(chuàng)造積極作用,而“強(qiáng)聯(lián)結(jié)”和網(wǎng)絡(luò)密集對(duì)創(chuàng)造性有著抑制作用。理論中的其他因素對(duì)創(chuàng)造性的影響需要通過(guò)進(jìn)一步研究來(lái)探索。
總之,員工所處的工作環(huán)境交織著各種可控和不可控因素,這些因素都會(huì)不同程度上影響著員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。正如員工創(chuàng)造角色認(rèn)同理論和創(chuàng)造自我效能感理論闡述的,將具有創(chuàng)造能力的員工置于適合且能促進(jìn)他們發(fā)揮創(chuàng)造性的組織支持性氛圍中,將最大程度上激勵(lì)員工的內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī),進(jìn)而產(chǎn)生高水平的創(chuàng)造性,提升團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造水平乃至整個(gè)組織創(chuàng)新績(jī)效。
5.2 未來(lái)研究展望
首先,國(guó)外關(guān)于員工創(chuàng)造性的研究已取得很大進(jìn)展,但有關(guān)的理論主要是基于西方文化背景提出的,這些理論在中國(guó)文化背景下是否也同樣適用?組織支持感的結(jié)構(gòu)和影響因素是否存在文化上的差異?許多國(guó)家,尤其是美國(guó)是以個(gè)人主義為背景,組織重視員工的創(chuàng)造行為。在我國(guó),儒家文化影響著企業(yè)或組織的亞文化,“溫良恭謙、中庸和諧”自始自終地影響著員工的行為模式。相比國(guó)外組織更注重塑造良好的創(chuàng)新氛圍來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng)造性。我國(guó)企業(yè)對(duì)組織創(chuàng)造性氛圍的建設(shè)和實(shí)踐尚顯不足。因此,探索在中國(guó)文化背景下,員工個(gè)體和組織因素對(duì)于員工創(chuàng)造性的影響是必要的,這對(duì)促進(jìn)員工創(chuàng)造性的發(fā)揮有積極作用。
其次,雖然存在著許多影響員工創(chuàng)造性的因素,但這些因素在提高創(chuàng)造性中所起的作用大小不一。那么,究竟哪些因素更能激勵(lì)員工的創(chuàng)造性活動(dòng)?是組織因素或團(tuán)隊(duì)因素或領(lǐng)導(dǎo)因素,還是其他方面因素?筆者認(rèn)為,有必要深入比較眾多因素在提高員工創(chuàng)造性中所起的作用大小,結(jié)合組織戰(zhàn)略和文化,提出若干實(shí)用的一般性預(yù)測(cè)模型,如將具有相應(yīng)能力(工作經(jīng)歷和教育水平)的員工置于復(fù)雜性適度的工作中,以支持性領(lǐng)導(dǎo)方式(角色定位和口頭說(shuō)服)來(lái)提高員工自我效能感,努力提高員工創(chuàng)造自我效能,從而提高個(gè)人創(chuàng)新績(jī)效。實(shí)用且簡(jiǎn)單的模型便于組織管理者更好了解在何種組織氛圍和團(tuán)隊(duì)氛圍中,以何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)鼓勵(lì)和支持員工創(chuàng)造性活動(dòng)最為有效,更能激發(fā)員工創(chuàng)造性,提高組織創(chuàng)新績(jī)效。
一、中層干部遇到的苦惱和解決的辦法
王甫洲公司從2003年正式掛牌至今,已實(shí)施績(jī)效管理工作五年。公司結(jié)合與董事會(huì)簽訂的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)的工作目標(biāo)執(zhí)行情況,不斷修訂和完善績(jī)效管理體系,從多種方式上加大考核力度,在一定程度上提高了員工工作的積極性和責(zé)任心。但實(shí)施績(jī)效考核半年后,部分部門(mén)負(fù)責(zé)人越來(lái)越將績(jī)效評(píng)估視為一種麻煩――薪酬管理的負(fù)擔(dān),績(jī)效管理變得形式化,從而逐漸失去了考核熱情。機(jī)械地分解目標(biāo)、安排員工月度工作任務(wù)、機(jī)械地打分、再報(bào)人資部門(mén)存檔。部門(mén)負(fù)責(zé)人只重視結(jié)果,不看過(guò)程,而在真正評(píng)估時(shí),又得考慮員工業(yè)績(jī)“平衡”問(wèn)題???jī)效考核成了一個(gè)與員工薪酬掛鉤的管理任務(wù),績(jī)效管理淪為下指標(biāo)、考核和發(fā)獎(jiǎng)金的代名詞。
出現(xiàn)上述現(xiàn)象的原因是:管理人員與員工的溝通不夠。部門(mén)負(fù)責(zé)人沒(méi)利用溝通,讓員工自己管理自己,沒(méi)讓員工對(duì)所肩負(fù)的績(jī)效考核的責(zé)任有明確的概念。管理雙方都缺乏績(jī)效責(zé)任分享意識(shí),員工被動(dòng)地、無(wú)責(zé)任意識(shí)地工作,是影響績(jī)效的根本原因。負(fù)責(zé)人只有明白績(jī)效考核對(duì)員工、對(duì)自己所負(fù)有的責(zé)任與影響時(shí),才會(huì)對(duì)績(jī)效考核報(bào)以熱情,才會(huì)有如下溝通過(guò)程:
首先,負(fù)責(zé)人應(yīng)讓員工管理自己的工作,如設(shè)定目標(biāo)、跟進(jìn)工作結(jié)果、確定改善機(jī)會(huì)、真正認(rèn)識(shí)到自己的技能哪里存在問(wèn)題,負(fù)責(zé)人在績(jī)效期望的基礎(chǔ)上提出目標(biāo),并在需要的時(shí)候提供協(xié)助。這樣,員工個(gè)人會(huì)對(duì)管理自己的績(jī)效更為負(fù)責(zé),這在時(shí)間、工作內(nèi)容上避免績(jī)效考核成為部門(mén)負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān),使他們能夠擠出更多的時(shí)間做教練。其次,目標(biāo)設(shè)定后,員工與負(fù)責(zé)人應(yīng)共同收集真實(shí)的績(jī)效信息。頻繁的績(jī)效溝通中,員工依賴于管理人員幫助他們成功,這意味著需部門(mén)負(fù)責(zé)人了解員工的現(xiàn)實(shí)工作狀態(tài)與情境,指出低效的行為,并指導(dǎo)他們采取哪些方法提升效率。如果部門(mén)負(fù)責(zé)人與員工缺乏高質(zhì)量的績(jī)效溝通,員工在整個(gè)考核過(guò)程都處于被動(dòng)地位,沒(méi)有得到提升與發(fā)展,這樣的績(jī)效考核是很難得到部門(mén)負(fù)責(zé)人與員工的支持。當(dāng)然,對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人實(shí)施績(jī)效責(zé)任的培訓(xùn)是提高管理最重要步驟,部門(mén)負(fù)責(zé)人必須清楚:績(jī)效管理不只是看結(jié)果,還要注重在評(píng)估過(guò)程中和員工溝通,幫助他們解決問(wèn)題。
二、高層領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效溝通中的作用
高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)考慮在企業(yè)內(nèi)部塑造一種上下級(jí)無(wú)縫溝通的文化氛圍。首先,高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)身體力行,養(yǎng)成主動(dòng)溝通的習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者,他們的一言一行都將直接影響下級(jí)的行為和對(duì)文化的認(rèn)同。以本公司為例:總經(jīng)理每周至少抽出一個(gè)工作日的時(shí)間到生產(chǎn)一線查看生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況,發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞,慰問(wèn)前方工人;職能部門(mén)負(fù)責(zé)人定期深入基層,進(jìn)行調(diào)查走訪,而總經(jīng)理經(jīng)常找一些中層和基層負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,這對(duì)適時(shí)地傳播企業(yè)的文化是非常有效的。
同時(shí),高層領(lǐng)導(dǎo)的定期借鑒制度對(duì)于無(wú)縫溝通企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進(jìn)作用。作為高層管理人員,定期安排一個(gè)固定的時(shí)間,單獨(dú)會(huì)見(jiàn)一下那些來(lái)自公司基層的員工,可以是表現(xiàn)突出的,也可以是問(wèn)題員工,傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議,不僅使您更具親和力,而且讓您更多的了解基層的真實(shí)情況,使組織減少官僚作風(fēng),保持溝通的順暢。
三、下屬與上級(jí)的績(jī)效溝通辦法
1、要擁有良好的向上溝通的主觀意識(shí)。作為下屬要時(shí)刻保持主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的意識(shí),領(lǐng)導(dǎo)工作往往比較繁忙,無(wú)法顧及面面俱到,保持主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的意識(shí)十分重要,不要僅埋頭于工作而忽視與上級(jí)的主動(dòng)溝通,還要有效展示自我,讓你的能力和努力得到上級(jí)的高度肯定,方能獲得領(lǐng)導(dǎo)器重而得到更多的機(jī)會(huì)和空間。
2、要尊重領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)能做到今天的位置,大多是其自己努力的結(jié)果,但領(lǐng)導(dǎo)不可能事事都能作出“圣君名主”之決斷,領(lǐng)導(dǎo)時(shí)有失誤,在某些方面可能還不如你,千萬(wàn)不要因此而有居高臨下之感而滋生傲氣,只能給工作徒增阻力,要有效表達(dá)反對(duì)意見(jiàn),懂得智慧說(shuō)“不”!
3、尋找對(duì)路的溝通方法與渠道。如何有效利用日?qǐng)?bào)等常規(guī)溝通工具向上達(dá)成有效溝通的效果是每一個(gè)被管理者要認(rèn)真思考和對(duì)待的問(wèn)題。被管理者要善于研究上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性與做事風(fēng)格,根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性尋找到一種有效且簡(jiǎn)潔的溝通方式是溝通成功的關(guān)鍵。當(dāng)溝通渠道被外因所阻隔要及時(shí)建立起新的溝通渠道,時(shí)刻讓領(lǐng)導(dǎo)知道你在做什么?做到什么程度?遇到什么困難?需要什么幫助?一定要讓你的領(lǐng)導(dǎo)知道,不要期盼你遇到問(wèn)題的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)都能未卜先知且能及時(shí)伸出援助之手,有效的溝通是達(dá)成成功的唯一途徑!
4、有效的溝通技巧。溝通要先學(xué)會(huì)傾聽(tīng),對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)要加以領(lǐng)悟與揣摩,在表達(dá)自己意見(jiàn)時(shí)要讓上級(jí)感到這是他自己的意見(jiàn),巧妙借領(lǐng)導(dǎo)的口陳述自己的觀點(diǎn),贏得認(rèn)同與好感,讓溝通成為工作有效的劑而不是誤會(huì)的開(kāi)端。要掌握好的時(shí)機(jī),不一定非要在正式場(chǎng)合與上班時(shí)間,也不要僅限于工作方面上的溝通,偶爾溝通其他的方面的事情也能有效增進(jìn)你與領(lǐng)導(dǎo)的默契。日常工作中有時(shí)候由于溝通方式或時(shí)機(jī)等不當(dāng),造成與領(lǐng)導(dǎo)溝通出現(xiàn)危機(jī),讓領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生誤會(huì)與不信任時(shí),要及時(shí)尋找合適的時(shí)機(jī)積極主動(dòng)的給予解釋清楚,從而化解領(lǐng)導(dǎo)的“心結(jié)”。要換位思考,如果我是領(lǐng)導(dǎo)我該如何處理此事而尋求對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)處理方法的理解。
當(dāng)然,各級(jí)人員都需要交流,而交流的最主要形式是面談,作為績(jī)效管理的部門(mén),總結(jié)這幾年的工作,談?wù)勅绾巫龊每?jī)效面談:
(1)績(jī)效面談要達(dá)到兩個(gè)目標(biāo):一是把反饋給員工績(jī)效情況;二是上下級(jí)共同確定下一步要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。
(2)言語(yǔ)性溝通技巧。對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷。如:主管在評(píng)價(jià)員工的工作態(tài)度時(shí),不應(yīng)直截了當(dāng)?shù)馗嬷浣Y(jié)果(優(yōu)、良、中、一般、差等),而應(yīng)描述關(guān)鍵性事件,如員工沒(méi)及時(shí)將需要配合完成的工作結(jié)果反饋給其他部門(mén)。
評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)。評(píng)價(jià)結(jié)果過(guò)于籠統(tǒng),會(huì)使員工懷疑主管對(duì)他們所從事的工作缺乏了解,將會(huì)降低評(píng)價(jià)結(jié)果的可信性。評(píng)價(jià)時(shí)既要指出進(jìn)步又要指出不足。建議先對(duì)員工進(jìn)行表?yè)P(yáng),使員工不至過(guò)于緊張,接下來(lái)批評(píng)員工的績(jī)效,最后再表?yè)P(yáng)員工,使他們能愉快的離開(kāi)。評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)避免使用極端化的字眼。極端化字眼用于對(duì)否定結(jié)果的描述中,一方面員工認(rèn)為主管進(jìn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏公平性與合理性,從而增加不滿情緒;另一方面,員工會(huì)感到心灰意冷,并懷疑自己的能力,對(duì)建立未來(lái)計(jì)劃缺乏信心。
在面談中要建立未來(lái)的績(jī)效目標(biāo),采取單純勸說(shuō)方式(主管告訴員工應(yīng)怎樣做)和說(shuō)――聽(tīng)方式(主管告訴員工長(zhǎng)處和弱點(diǎn),讓員工自己說(shuō)怎樣做)都不能取得良好的效果。應(yīng)當(dāng)采用主管與員工雙方共同討論的模式,讓員工高度參與。
一、績(jī)效考核的目的
1、績(jī)效考核為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過(guò)全面嚴(yán)格的考核,對(duì)素質(zhì)和能力已超過(guò)所在職位的要求的人員,應(yīng)晉升其職位;對(duì)素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的,則降低其職位;對(duì)用非所長(zhǎng)的,則予以調(diào)整。
2、績(jī)效考核為浮動(dòng)工資及獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。通過(guò)考核準(zhǔn)確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”,借以確定浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。
3、績(jī)效考核是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段。通過(guò)考核,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,對(duì)員工起到鞭策、促進(jìn)作用。
二、績(jī)效考核的基本原則
1、客觀、公正、科學(xué)、簡(jiǎn)便的原則;
2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則,對(duì)員工各個(gè)考核周期的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析,以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。
三、績(jī)效考核周期
1、中層干部績(jī)效考核周期為半年考核和年度考核;
2、員工績(jī)效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
3、月考核時(shí)間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開(kāi)始,至下月5日上報(bào)考核情況;
季考核時(shí)間安排為3、6、9月的每月25日開(kāi)始,至下月5日上報(bào)考核情況;
半年考核時(shí)間安排為6月25日開(kāi)始,7月10日前上報(bào)考核情況;
全年考核時(shí)間安排為12月25日至下一年度1月25日結(jié)束。
四、績(jī)效考核內(nèi)容
1、三級(jí)正職以上中層干部考核內(nèi)容
(1)領(lǐng)導(dǎo)能力(2)部屬培育
(3)士氣(4)目標(biāo)達(dá)成
(5)責(zé)任感(6)自我啟發(fā)
2、員工的績(jī)效考核內(nèi)容
(1)德:政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德
(2)能:專業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力
(3)勤:責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤
(4)績(jī):工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果等。
五、績(jī)效考核的執(zhí)行
1、集團(tuán)成立績(jī)效考核委員會(huì),對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行組織、部署,委員會(huì)構(gòu)成另行通知;
2、中層干部的考核由其上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行;
3、員工的考核由其直接上級(jí)、主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行。
六、績(jī)效考核方法
1、中層干部和員工的績(jī)效考核在各考核周期均采用本人自評(píng)與量表評(píng)價(jià)法相結(jié)合的方法。
2、本人自評(píng)是要求被考核人對(duì)本人某一考核期間工作情況做出真實(shí)闡述,內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求,闡述本考核期間取得的主要成績(jī),工作中存在的問(wèn)題及改進(jìn)的設(shè)想。
3、量表評(píng)價(jià)法是將考核內(nèi)容分解為若干評(píng)價(jià)因素,再將一定的分?jǐn)?shù)分配到各項(xiàng)評(píng)價(jià)因素,使每項(xiàng)評(píng)價(jià)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度,然后由考核人用量表對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)評(píng)價(jià)因素上的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)、打分,乘以相應(yīng)權(quán)重,最后匯總計(jì)算總分。
4、根據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”,員工月考核的分?jǐn)?shù)要按一定比例計(jì)入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中;季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)該按一定比例計(jì)入年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中,具體各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計(jì)算公式如下:
第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)=(一月份考核分?jǐn)?shù)+二月份考核分?jǐn)?shù))×20%+本季度考核分?jǐn)?shù)×60%
第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)=(四月份考核分?jǐn)?shù)+五月份考核分?jǐn)?shù))×20%+本季度考核分?jǐn)?shù)×60%
第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)=(七月份考核分?jǐn)?shù)+八月份考核分?jǐn)?shù))×20%+本季度考核分?jǐn)?shù)×60%
年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)=(第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)+第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)+第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù))×5%+(十月份考核分?jǐn)?shù)+十一月份考核分?jǐn)?shù))×5%+年度考核分?jǐn)?shù)×75%
5、個(gè)人自評(píng)表和測(cè)評(píng)量表在填寫(xiě)完畢之后,經(jīng)匯總連同匯總計(jì)算的各周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。
個(gè)人自評(píng)表及兩部評(píng)價(jià)表后附。
七、績(jī)效考核的反饋
各考核執(zhí)行人應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果的具體情況,聽(tīng)取有關(guān)被考核人對(duì)績(jī)效考核的各方面意見(jiàn),并將意見(jiàn)匯總上報(bào)集團(tuán)人力資源部。
一、總則
為了正確評(píng)價(jià)員工的工作情況,不斷改善和提高工作質(zhì)量,特制訂本規(guī)定。各階段考評(píng)結(jié)果作為升遷、調(diào)職和加薪的依據(jù),以辨別成績(jī)的優(yōu)劣,獎(jiǎng)罰分明,使優(yōu)秀者更加勤勉,業(yè)績(jī)不良者能及時(shí)改進(jìn)自己的工作。
二、考評(píng)原則
1、考評(píng)本著公正、公平、實(shí)事求是的原則,根據(jù)被評(píng)定者的崗位職責(zé)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)。
2、采取自我評(píng)價(jià)和上級(jí)考評(píng)的方式:自我考評(píng)、直接上級(jí)考評(píng)、分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)所占權(quán)重比例分別為25%、45%、30%;高層管理人員自評(píng)后,由CEO評(píng)分,自評(píng)分權(quán)重比例為40%,CEO評(píng)分權(quán)重為60%。
3、所有員工都要對(duì)照考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己每月工作表現(xiàn)作出客觀、正確的自我評(píng)價(jià);上級(jí)對(duì)下級(jí)評(píng)價(jià)和自評(píng)結(jié)果進(jìn)行復(fù)核、平衡作出公正的評(píng)價(jià)。
4、各級(jí)主管對(duì)下級(jí)考核、評(píng)價(jià)應(yīng)全過(guò)程綜合考察,平時(shí)要對(duì)下級(jí)加強(qiáng)檢查、指導(dǎo)、追蹤、改善,杜絕事后算總帳現(xiàn)象。
5、公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)主管考核結(jié)果給予審核監(jiān)督。
6、在考評(píng)過(guò)程中,各級(jí)主管要經(jīng)常同員工溝通思想,使考評(píng)工作真正起到改進(jìn)工作,提高效率的作用。
一、考核范圍
集團(tuán)內(nèi)部全體人員
四、考核評(píng)分
1、考評(píng)分為普通員工和管理干部?jī)煞N考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)
基層人員:工作態(tài)度權(quán)重比例為15%,工作能力權(quán)重比例為15%,工作勤奮程度為15%,工作業(yè)績(jī)權(quán)重比例為45%;工作方法創(chuàng)新10%;
管理干部:道德品質(zhì)權(quán)重比例為10%;工作態(tài)度權(quán)重比例為10%,工作能力權(quán)重比為10%,工作勤奮程度權(quán)重比例為15%,工作業(yè)績(jī)權(quán)重比例45%;工作方法創(chuàng)新10%;
2、考評(píng)分的計(jì)算:
(1)普通員工考評(píng)分的計(jì)算:
自評(píng)分×25%+直接上級(jí)評(píng)分×45%+子公司總經(jīng)理(集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo))評(píng)分×30%
(2)管理人員考評(píng)分的計(jì)算:
自評(píng)分×25%+直接上級(jí)評(píng)分×45
%+公司CEO評(píng)分×30%
(3)高層管理人員考評(píng)分的計(jì)算:
自評(píng)分×40%+公司CEO評(píng)分×60%
3、考評(píng)分?jǐn)?shù):
A(優(yōu)秀):100——90
B(優(yōu)良):89——80
C(良好):
79——70
D(合格):69——60
E(較差):59以下
五、根據(jù)月度計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)
1、集團(tuán)成立管理委員會(huì),集團(tuán)董事長(zhǎng)任管委會(huì)主任,總裁、副總裁任副主任,總裁助理、總會(huì)計(jì)師、總裁辦主任、人力資源中心主任、企劃中心總監(jiān)、信息中心主任為成員。各子公司也要相應(yīng)成立管理領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員由子公司各部室主要負(fù)責(zé)人組成。
集團(tuán)規(guī)定集團(tuán)各直屬部門(mén)、各子公司(包括子公司的各部門(mén))必須在每月30(31)日前做出上月工作總結(jié)和本月工作計(jì)劃,用OA工作途徑發(fā)給集團(tuán)管理委員會(huì)成員。子公司計(jì)劃內(nèi)容包括重點(diǎn)工作、工程進(jìn)度、質(zhì)量、折算產(chǎn)值、銷售額等項(xiàng)目,裝飾公司還應(yīng)增加毛利潤(rùn)、回款額(回款率)等(列表)。
2、每月上旬第一個(gè)周五下午召集集團(tuán)管理委員成員和各子公司部門(mén)經(jīng)理(集團(tuán)部室主管)以上人員會(huì)議,對(duì)集團(tuán)直屬部門(mén)、各子公司的月工作總結(jié)和月工作計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)予以審定,由總裁辦發(fā)回各單位執(zhí)行。每月上旬第一個(gè)周二中午12點(diǎn)半各子公司召開(kāi)管理領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議對(duì)本公司各部門(mén)的工作總結(jié)和工作計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià),
3、月度績(jī)效考評(píng)根據(jù)集團(tuán)管委會(huì)會(huì)議或子公司管理領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議對(duì)各單位月工作總結(jié)評(píng)價(jià)情況進(jìn)行考評(píng)打分,對(duì)月度計(jì)劃工作的飽滿度及可行性提出評(píng)審意見(jiàn)。
(1)集團(tuán)直屬部門(mén)及子公司的工作目標(biāo)經(jīng)集團(tuán)管委會(huì)會(huì)議評(píng)審確認(rèn)月計(jì)劃任務(wù)全部按質(zhì)按時(shí)完成的,子公司管理干部在單位平均分上加3分;若超額完成,管理干部在平均分上加5分;基本完成取平均分;若未完成目標(biāo),管理干部在平均分上扣3分,直接責(zé)任人員扣5分,到e檔管理干部扣5分,直接責(zé)任人員扣5分。
(2)
如果連續(xù)兩個(gè)月完不成月計(jì)劃目標(biāo),除扣月考評(píng)分外,還將降一級(jí)工
資。若通過(guò)努力,聯(lián)續(xù)兩個(gè)月按時(shí)完成月計(jì)劃目標(biāo),將給予恢復(fù)。
(3)若集團(tuán)整體計(jì)劃目標(biāo)沒(méi)能按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)(通常子公司和主要部室重點(diǎn)工作計(jì)劃未完成,集團(tuán)也不可能全部完成目標(biāo))。管委會(huì)成員按集團(tuán)及子公司的數(shù)量多少增減計(jì)算:每一個(gè)子公司或集團(tuán)所屬部門(mén)未達(dá)成目標(biāo)的在被考核單位平均分上扣1分,依次類推最多增減不超過(guò)5分。直接責(zé)任人員扣5分;集團(tuán)所屬的部室及子公司全部完成目標(biāo)計(jì)劃,管委會(huì)成員在平均分上加3分;超額完成加5分;基本完成取平均分
4、各級(jí)管理干部平均分的計(jì)算
(1)
各子公司部門(mén)經(jīng)理考評(píng)分:本部門(mén)全體員工考評(píng)分相加除以全部人數(shù)即得出經(jīng)理平均分;
(2)
各子公司總經(jīng)理考評(píng)分:本公司全體部門(mén)經(jīng)理考評(píng)分相加除以人數(shù)即得出子公司總經(jīng)理平均分;(副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理按分管部門(mén)數(shù)加權(quán)平均)
(3)
副總裁平均分按管理的子公司總經(jīng)理、集團(tuán)直屬部室經(jīng)理、主任平均分加權(quán)平均。
5、各單位計(jì)劃制定本著實(shí)事求是的原則,工作必須飽滿。計(jì)劃目標(biāo)制定后各單位要群策群力,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神,積極努力克服困難,圓滿完成。集團(tuán)須樹(shù)立服務(wù)意識(shí),對(duì)子公司的工作計(jì)劃完成情況做好過(guò)程監(jiān)控,深入基層,及時(shí)解決目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。
6、級(jí)主管在管委會(huì)或管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)月度工作總結(jié)評(píng)價(jià)后,須在當(dāng)日內(nèi)將評(píng)價(jià)結(jié)果告訴全體員工,以使員工掌握信息,能夠客觀、正確地做出自我考評(píng)和部門(mén)考評(píng)。
7、每月6日人力資源中心在匯總所有考評(píng)表后,負(fù)責(zé)對(duì)照管理委員會(huì)和管理領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)審結(jié)果按上述規(guī)定對(duì)考評(píng)表進(jìn)行復(fù)核,平衡核算。
六、考核程序
1、每月29日由集團(tuán)人力資源中心在內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)放考核表。
2、員工每月3日以前根據(jù)上月工作計(jì)劃完成請(qǐng)況,以及集團(tuán)管委會(huì)、管理領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)審結(jié)果對(duì)自己進(jìn)行實(shí)事求是地評(píng)價(jià)后(將選中的分?jǐn)?shù)圖紅,合計(jì)后簽名),并分別上傳至各自主管領(lǐng)導(dǎo);各部門(mén)主管每月4日前對(duì)所屬員工考評(píng)后再傳至子公司總經(jīng)理或集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng),考評(píng)后傳至人力資源中心匯總,高層管理人員上報(bào)CEO考評(píng)(淮南公司部室主管自評(píng)后報(bào)分管副總經(jīng)理考評(píng),然后報(bào)總經(jīng)理或集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng));集團(tuán)直屬部室普通員工上報(bào)集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng);每月6日前返回人力資源中心,人力資源中心(淮南公司總經(jīng)辦)負(fù)責(zé)按權(quán)重比例系數(shù)計(jì)算出員工最終考評(píng)分(考評(píng)分值四舍五入,精確到小數(shù)點(diǎn)后1位),并登記更新員工考核平衡積分卡。人力資源中心在8日前將復(fù)核過(guò)的考評(píng)分匯總表交至財(cái)務(wù)中心復(fù)核,制作工資表。
3、各級(jí)主管應(yīng)將下級(jí)或員工應(yīng)改善和鼓勵(lì)的內(nèi)容告之被評(píng)定者。
4、評(píng)判結(jié)果由集團(tuán)人力資源中心統(tǒng)一匯總,并將匯總表備份待查?;茨瞎镜闹鞴芤陨先藛T考核結(jié)果用WEB/OA傳遞到集團(tuán)人力資源部。
七、建立員工考評(píng)平衡積分卡
人力資源中心在局域網(wǎng)上建立員工考評(píng)積分卡,將員工每月考評(píng)結(jié)果登記在積分卡上,排出名次予以公布,至年底進(jìn)行平衡累計(jì)積分,作為晉升、獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)選優(yōu)秀員工的重要依據(jù)。
八、考評(píng)與工資職級(jí)的關(guān)系
1、試用期員工連續(xù)二個(gè)月考評(píng)分在80分以上者,可提前一個(gè)月轉(zhuǎn)正;連續(xù)兩個(gè)月在75分以上者,可按期轉(zhuǎn)正;考評(píng)分低于60分者,予以調(diào)整崗位或辭退;
2、正式員工連續(xù)三個(gè)月考評(píng)分在60分以下者,管理人員降級(jí)使用;普通員工給予勸退處理;
3、一年內(nèi)累計(jì)有三個(gè)月考評(píng)分?jǐn)?shù)在60分以下者,將在第三次考評(píng)結(jié)束后,降級(jí)或調(diào)整崗位;
4、一年內(nèi)累計(jì)有四個(gè)月考評(píng)分?jǐn)?shù)在60分以下者,在第四次考評(píng)結(jié)束后,給予辭退;
5、考評(píng)分在55分以下者給予辭退處理。
6、考評(píng)分連續(xù)二個(gè)月在90分以上,或全年累計(jì)有三個(gè)月考評(píng)分在90分以上,作為參加晉級(jí)或晉職、評(píng)選先進(jìn)依據(jù)之一,同時(shí)也作為年終獎(jiǎng)發(fā)放的依據(jù)之一。
7、管理人員連續(xù)三個(gè)月考評(píng)分?jǐn)?shù)在60分以下者,將由集團(tuán)人力資源中心進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn),并根據(jù)培訓(xùn)結(jié)果向總裁做出免職、降職或維持原職務(wù)的建議。