時(shí)間：2022-12-16 23:50:41
導(dǎo)語(yǔ)：在領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)的撰寫(xiě)旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
1．研究對(duì)象。在韓國(guó)在華跨國(guó)公司的人力資源部的配合下，選取了500名中韓兩國(guó)員工，其直接上級(jí)均為韓國(guó)人。為避免同源方差，分兩次獲取數(shù)據(jù)：第一次只調(diào)查被試背景信息和家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的感知；第二次（三個(gè)月后）再調(diào)查員工對(duì)組織公正和敬業(yè)度的自評(píng)。最終有效回收問(wèn)卷為428份，有效回收率為85.6%。其中，中國(guó)員工234人，韓國(guó)員工194人。
2．測(cè)量工具。為確保量表信效度，盡量選取公開(kāi)出版或發(fā)表的適合東方文化情境的經(jīng)典量表：家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)采用Cheng等（2004）編制的28條目量表，其中仁慈領(lǐng)導(dǎo)11條目，德行領(lǐng)導(dǎo)8條目，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)9條目。在本研究中，其內(nèi)部一致性系數(shù)分別為，信度較好；組織公正感采用劉亞等（2003）編制的22條目量表，其中程序公正、分配公正、領(lǐng)導(dǎo)公正各6條目，領(lǐng)導(dǎo)解釋
4條目。在本研究中，其內(nèi)部一致性系數(shù)為，信度較好；員工敬業(yè)度采用蓋洛普咨詢公司編制的12條目量表。在本研究中，其內(nèi)部一致性系數(shù)為，信度較好。
3．?dāng)?shù)據(jù)分析。采用SPSS20.0及其配套的AMOS進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。步驟依次為：效度分析；獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)；分組回歸分析。
二、研究結(jié)果
1．效度分析。本研究共涉及8個(gè)變量，驗(yàn)證性因素分析結(jié)果顯示，在八因素模型中，x2=548.125，x2/df=2.45<3，TLI=0.95>0.9，CFI=0.96>0.9，RMSEA=0.06<0.08，表明其各項(xiàng)擬合優(yōu)度指標(biāo)均達(dá)標(biāo)且最優(yōu)，說(shuō)明判別效度良好。此外，其各條目標(biāo)準(zhǔn)化因子載荷均位于0.5～0.952之間，說(shuō)明聚合效度也良好。
2．假設(shè)檢驗(yàn)。獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)結(jié)果見(jiàn)表1。結(jié)果顯示，中韓兩國(guó)員工對(duì)各變量的感知與評(píng)價(jià)均存在顯著的差異性。其中，除威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)外，中國(guó)員工的感知與評(píng)價(jià)均顯著低于韓國(guó)員工，說(shuō)明在一定程度上存在領(lǐng)導(dǎo)偏私對(duì)待現(xiàn)象。與韓國(guó)員工相比，中國(guó)員工的程序公正感受更容易受到仁慈、德行領(lǐng)導(dǎo)的顯著影響，但受威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的影響不顯著；中國(guó)員工的分配公正感受受到仁慈領(lǐng)導(dǎo)的顯著影響的程度略低，但其同時(shí)還受德行領(lǐng)導(dǎo)的顯著影響；中國(guó)員工的領(lǐng)導(dǎo)公正、解釋公正感受也都更容易受到仁慈、德行領(lǐng)導(dǎo)的顯著影響。此外，中國(guó)員工的敬業(yè)度會(huì)受到程序公正、領(lǐng)導(dǎo)公正感受的顯著影響，而韓國(guó)員工的敬業(yè)度會(huì)受到分配公正、領(lǐng)導(dǎo)公正感受的顯著影響，但是中國(guó)員工的敬業(yè)度受到領(lǐng)導(dǎo)公正的顯著影響的程度要高于韓國(guó)員工?？傊?，就中國(guó)員工的感知而言，仁慈、德行領(lǐng)導(dǎo)能夠分別顯著作用于其組織公正的四個(gè)方面，但是其中只有程序、領(lǐng)導(dǎo)公正能夠進(jìn)一步將其作用傳遞到敬業(yè)度；就韓國(guó)員工的感知而言，區(qū)別在于，德行領(lǐng)導(dǎo)并不能顯著影響其分配公正感受，但是威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)能夠顯著影響其程序公正感受，而且只有分配、領(lǐng)導(dǎo)公正能夠進(jìn)一步將其作用傳遞到敬業(yè)度。
三、討論與結(jié)論
，醫(yī)院在實(shí)行績(jī)效考核會(huì)產(chǎn)生不斷地制定發(fā)展計(jì)劃、員工執(zhí)行、改正的過(guò)程，而這個(gè)過(guò)程恰恰也是不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程，醫(yī)院每天要面臨著不同的患者，醫(yī)生和員工在工作中出現(xiàn)的問(wèn)題也會(huì)多種多樣，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)這一循環(huán)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)在每一個(gè)小目標(biāo)的績(jī)效考核中得以發(fā)現(xiàn)并能及時(shí)得到解決，有利于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?？?jī)效考核會(huì)將醫(yī)院每一個(gè)工作人員的工資分為固定工資和績(jī)效工資兩部分，把考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益掛鉤能一定程度激發(fā)員工的工作潛能，發(fā)揮出人力資源的最大水平。
醫(yī)院的績(jī)效考核除了實(shí)現(xiàn)利益的公平合理分配之外也能夠促進(jìn)員工和醫(yī)院的共同成長(zhǎng)進(jìn)步?？?jī)效管理過(guò)程中，在密切溝通的基礎(chǔ)上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)提供不斷的幫助與支持，醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工各人發(fā)展得以共同實(shí)現(xiàn)。
醫(yī)院的績(jī)效管理過(guò)程
績(jī)效管理注重管理的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)在管理過(guò)程中的溝通的作用。湖南湘潭市第一人民醫(yī)院在績(jī)效管理模式中，要求醫(yī)院全員參與，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)科室主任以及每一個(gè)普通員工，必須通過(guò)溝通的方式確定績(jī)效管理的基本內(nèi)容，包括醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)范圍、醫(yī)院管理的方式方法等等。醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程由績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效的診斷與應(yīng)用以及績(jī)效的提高等環(huán)節(jié)構(gòu)成。
1、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定是緊緊圍繞著醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)展開(kāi)的，而醫(yī)院不同于一般的營(yíng)利性企業(yè)，醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定必須平衡社會(huì)效益和與經(jīng)濟(jì)效益兩個(gè)方面的內(nèi)容。員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定也不能單純地以業(yè)務(wù)量作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。
2、績(jī)效管理中不斷進(jìn)行溝通。在醫(yī)院的績(jī)效管理過(guò)程中，溝通的作用至關(guān)重要。計(jì)劃制定之初需要有醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、各科室主任與科室員工、員工與員工之間的溝通，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在制定醫(yī)院的發(fā)展計(jì)劃時(shí)要取得各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工的理解支持，科室主任制定本科室的發(fā)展目標(biāo)也要有員工的支持。在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)有著及時(shí)的動(dòng)態(tài)溝通，一方面以及了解績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，另一方面也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并予以解決。在績(jī)效評(píng)估階段需要各個(gè)科室主任與員工一起對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行回顧總結(jié)，讓各個(gè)評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者一起參與到績(jī)效的考核評(píng)級(jí)當(dāng)中去?？?jī)效診斷應(yīng)用與提高階段更要求領(lǐng)導(dǎo)與員工密切溝通，對(duì)上一期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題明確指出并確定改正計(jì)劃，也解決日常工作中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，以更好地達(dá)成下一期績(jī)效目標(biāo)。
3、績(jī)效評(píng)價(jià)。在績(jī)效評(píng)價(jià)階段到來(lái)之時(shí)，首先要進(jìn)行的是績(jī)效信息的全面搜集。信息搜集是否全面關(guān)系到績(jī)效評(píng)價(jià)能否公正客觀地進(jìn)行。醫(yī)院各科室主任對(duì)醫(yī)生、員工，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)科室主任都要觀察其平時(shí)的工作行為并認(rèn)真記錄。也可以編寫(xiě)考核員工的問(wèn)卷調(diào)查表請(qǐng)病人客觀真實(shí)地填寫(xiě)。同時(shí)被評(píng)價(jià)者本人也要積極參與配合，提供自己科研、工作情況的真實(shí)信息。
4、績(jī)效的診斷應(yīng)用以及提高?？?jī)效考核結(jié)果是要與員工的績(jī)效工資、職務(wù)的升降、物質(zhì)以及精神獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起的，這樣才能形成良好的激勵(lì)機(jī)制，督促醫(yī)生以病人為中心，不斷提高醫(yī)術(shù)與服務(wù)水平，讓其他員工不斷提高業(yè)務(wù)水平。在績(jī)效評(píng)價(jià)之后，醫(yī)院也要全面評(píng)價(jià)績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，不斷改進(jìn)醫(yī)院的績(jī)效管理模式。
結(jié)束語(yǔ)
目前我國(guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)所普遍存在人員隊(duì)伍流動(dòng)性較大、人才流失等現(xiàn)象，嚴(yán)重限制了會(huì)計(jì)師事務(wù)所的進(jìn)一步發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制是一種情感催動(dòng)因子，是調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工工作積極性和主動(dòng)性的主要措施，會(huì)計(jì)事務(wù)所的激勵(lì)機(jī)制主要是利用各種各樣的激勵(lì)措施催動(dòng)CAP工作人員的內(nèi)在需求，刺激所有員工能夠?yàn)槭聞?wù)所作出自己最大的貢獻(xiàn)。因此如何選擇有效的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)成為現(xiàn)代會(huì)計(jì)事務(wù)所經(jīng)營(yíng)、發(fā)展過(guò)程中思考的重點(diǎn)，對(duì)于事務(wù)所實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展顯得尤為重要。
一、目前我國(guó)會(huì)計(jì)事務(wù)所激勵(lì)機(jī)制管理現(xiàn)狀分析及問(wèn)題
會(huì)計(jì)事務(wù)所在人力資本方面具有一定的特殊性，且會(huì)計(jì)事務(wù)所的主要收益來(lái)源也主要是產(chǎn)生于被審計(jì)企業(yè)，這種外部收益性決定了事務(wù)所應(yīng)采取有效的激勵(lì)措施提高CAP人員的主觀能動(dòng)性，確保事務(wù)所的收益。其次會(huì)計(jì)事務(wù)所在審計(jì)過(guò)程中很難準(zhǔn)確進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，貢獻(xiàn)計(jì)量難度較大，這也需要科學(xué)、合理的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制加以防范。加上CAP人員在當(dāng)前社會(huì)形勢(shì)下，激勵(lì)需求越來(lái)越多樣化，因此也需要制定完善的激勵(lì)機(jī)制。然而目前我國(guó)會(huì)計(jì)事務(wù)所內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中仍然存在諸多問(wèn)題亟待解決，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.缺乏完善的獎(jiǎng)酬制度。目前我國(guó)主要是一些中小型事務(wù)所，但是實(shí)際上是合伙人掌握這些中小型事務(wù)所的權(quán)利，因此也是由合伙人決定事務(wù)所的薪酬，因此目前多數(shù)事務(wù)所的獎(jiǎng)酬制度是“老板一言制”。但是事務(wù)所的工作內(nèi)容較多，合伙人必然會(huì)有一些地方無(wú)法顧及到，員工為事務(wù)所做出的貢獻(xiàn)并不能給出一個(gè)客觀、合理的評(píng)價(jià)。
2.領(lǐng)導(dǎo)者的思想觀念滯后。目前我國(guó)很多會(huì)計(jì)事務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)者目光比較短淺，一味的盲目追求自己的眼前利益，而建立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，導(dǎo)致很多員工對(duì)于工作不滿意而辭職，導(dǎo)致人才大量流失。其次，事務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)者很少和員工進(jìn)行交流、溝通，員工管理不到位。
3.激勵(lì)幅度較小。目前，我國(guó)會(huì)計(jì)事務(wù)所在員工激勵(lì)方面的激勵(lì)較小，比如員工加班并不會(huì)有額外的薪酬。這樣的話，多數(shù)員工就會(huì)認(rèn)為自己的付出和回報(bào)不對(duì)等，認(rèn)為事務(wù)所對(duì)自己不公平，而沒(méi)有動(dòng)力繼續(xù)為事務(wù)所做出更多的貢獻(xiàn)。
二、實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)事務(wù)所內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的途徑和方法
1.合理建立會(huì)計(jì)事務(wù)所的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)?？v觀國(guó)際上一些著名的國(guó)際知名會(huì)計(jì)事務(wù)所，都擁有合理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，因此想要實(shí)現(xiàn)事務(wù)所內(nèi)部機(jī)制的創(chuàng)新，首先應(yīng)構(gòu)建科學(xué)、合理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，明確分工。筆者認(rèn)為，首先應(yīng)構(gòu)建一個(gè)完善的金字塔形內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，也即是根據(jù)員工的等級(jí)不同，明確各等級(jí)工作人員的報(bào)酬、權(quán)力以及責(zé)任，從而使等級(jí)不同員工薪酬有一定差異，這樣的話有助于挖掘員工的潛能，也可以采用獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的手段。同時(shí)應(yīng)該將一些職業(yè)道德素質(zhì)較高、專業(yè)技能較高、組織領(lǐng)導(dǎo)管理強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀員工推薦成為會(huì)計(jì)事務(wù)所的合伙人，也可以是出資人。但是若合伙人無(wú)法為事務(wù)所提供一些有價(jià)值的智力投資時(shí)，也應(yīng)自動(dòng)收回其所有權(quán)，不可以轉(zhuǎn)讓或者繼承。
2.人才獎(jiǎng)勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制制度創(chuàng)新。（1）建立公平、合理的員工福利及薪酬機(jī)制。一般事務(wù)所員工薪酬主要包括基本工資+年終獎(jiǎng)或季度獎(jiǎng)金+長(zhǎng)期激勵(lì)等三大版塊，其中基本工資主要是根據(jù)員工的職位確定，應(yīng)根據(jù)不同級(jí)別、層次員工設(shè)計(jì)不同的基本工資。而員工的年終獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)金應(yīng)和員工的績(jī)效直接掛鉤，為了能夠使員工長(zhǎng)期保持工作熱情，應(yīng)將員工收益由傳統(tǒng)的“支薪制”轉(zhuǎn)化為“分享制”，也即是指會(huì)計(jì)事務(wù)所剩余收益應(yīng)分配給員工或者是企業(yè)合伙人?？偠灾?，事務(wù)所員工薪酬制度應(yīng)做到能夠吸引員工、留住員工、激勵(lì)員工。能夠通過(guò)員工的薪酬充分體現(xiàn)每一個(gè)崗位員工的價(jià)值及其重要性。福利主要包括假期、社會(huì)福利、保險(xiǎn)、醫(yī)療、其他保障等除開(kāi)獎(jiǎng)金紅利、基本工資以外的措施。這是激勵(lì)員工的重要手段之一，只有真正落實(shí)福利措施，才可以完全解除CAP員工后顧之憂，發(fā)揮員工更多的潛能。（2）選擇合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，注重評(píng)價(jià)實(shí)施全過(guò)程。選取業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，設(shè)定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)權(quán)重和員工努力目標(biāo)、方向密切相關(guān)，想要將公司員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的公司整體組織發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，最直接、最有效的方法是制定穩(wěn)定的激勵(lì)機(jī)制的情況下，對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重、內(nèi)容進(jìn)行定向維度調(diào)整，使公司激勵(lì)機(jī)制能夠動(dòng)態(tài)發(fā)展平衡。我國(guó)目前事務(wù)所和國(guó)際事務(wù)所在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)制定方面并沒(méi)有很大區(qū)別，但是我國(guó)對(duì)于員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的實(shí)施過(guò)程以及信息反饋并沒(méi)有高度重視。其實(shí)究根結(jié)底還是由于尚未形成“以人文本”的管理理念。事務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作，應(yīng)綜合考慮財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)定量評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行確定，具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)確定后，應(yīng)該分配相應(yīng)的權(quán)重構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)、完善的體系。同時(shí)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程中，應(yīng)該有機(jī)結(jié)合定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，開(kāi)展小組評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)多種評(píng)價(jià)方式。完成評(píng)價(jià)后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)多與下級(jí)員工相互交流、溝通，充分發(fā)揮評(píng)價(jià)的價(jià)值，促進(jìn)公司內(nèi)部交流。
一、績(jī)效考核的含義與基本流程
績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)或者目的，采用特定的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)任務(wù)和結(jié)果的各級(jí)管理人員、各級(jí)員工完成具體任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。
一個(gè)完整的績(jī)效考核過(guò)程主要包括十個(gè)環(huán)節(jié)：（1）獲得領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持。（2）設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃。確定具體、可衡量、可量化的目標(biāo)是設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃的基礎(chǔ)，是進(jìn)行考核的必要準(zhǔn)備。（3）選擇合適的績(jī)效考核工具。在選擇績(jī)效考核工具時(shí)，實(shí)用性是考慮的第一要素，不同的考核工具有著不同的特點(diǎn)，適用于不同的工作性質(zhì)和工種。（4）選擇考核者。選擇正確、公正的考核者，是得到公平、公正、客觀的考核結(jié)果的前提，只有這樣才能達(dá)到績(jī)效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）確定考核標(biāo)準(zhǔn)。只有確定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)才能夠做到較為全面、合理的綜合考核員工的工作績(jī)效，而且這些標(biāo)準(zhǔn)必須是可獲得、可量化的，確定考核標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)考核工作成果的關(guān)鍵。（7）績(jī)效的記錄與考核的實(shí)施。（8）及時(shí)的績(jī)效溝通和反饋。（9）運(yùn)用考核結(jié)果。（10）解決績(jī)效申訴。
各種員工績(jī)效考核方法各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進(jìn)行定向選擇。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)績(jī)考核的方法在整個(gè)考核系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關(guān)各方在業(yè)績(jī)考核過(guò)程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考核的目的、頻率、考核的信息來(lái)源以及考核人員的訓(xùn)練等各種因素對(duì)于業(yè)績(jī)考核體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。國(guó)內(nèi)外比較流行的考核方法主要有：目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）、360度評(píng)估法等。
二、企業(yè)管理人員績(jī)效考核存在的問(wèn)題
企業(yè)管理人員的績(jī)效考核是一項(xiàng)綜合性工作，一般由企業(yè)的辦公室、人事、政工、紀(jì)檢等部門(mén)共同對(duì)年度考核進(jìn)行組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查?？己说娜粘９ぷ饔扇肆Y源部門(mén)承擔(dān)，負(fù)責(zé)考核的具體實(shí)施。目前，相關(guān)工作中存在以下問(wèn)題。
1.對(duì)企業(yè)管理人員沒(méi)有設(shè)置具體細(xì)致的考核指標(biāo)，多是一些通用、空泛的內(nèi)容，采用描述性的語(yǔ)句來(lái)表述，沒(méi)有進(jìn)行量化。導(dǎo)致部門(mén)對(duì)其考核時(shí)只是憑過(guò)去的工作印象打分，容易走過(guò)場(chǎng)。
2.要想做好績(jī)效考核，必須將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效管理過(guò)程中。一方面，要做好工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位對(duì)員工的素質(zhì)能力要求，這是所有績(jī)效考核工作的基礎(chǔ)。另一方面，必須做好考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)明確工作，以及結(jié)果的反饋工作。但是，目前實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，沒(méi)有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，績(jī)效考核工作往往孤立地存在，甚至有為考核而考核的思想和做法。企業(yè)管理人員考核的重要依據(jù)之一是較為完整的工作行為記錄，如歷次獎(jiǎng)金考核、年初工作目標(biāo)完成情況和各種教育培訓(xùn)的結(jié)業(yè)成績(jī)等;參與管理活動(dòng)中管理創(chuàng)新或合理化建議提案及成果記載、崗位輪換制度中的總結(jié)評(píng)價(jià)、工作失誤記錄和工作質(zhì)量評(píng)估等，而現(xiàn)有的績(jī)效考核體系缺乏必要的工作行為記錄，使得績(jī)效考核工作困難重重。此外，企業(yè)管理人員績(jī)效考核缺乏對(duì)具體崗位的科學(xué)規(guī)范。在實(shí)際中主要表現(xiàn)為：一是存在部分崗位說(shuō)明書(shū)崗位職責(zé)過(guò)于簡(jiǎn)單，實(shí)用性不高，崗位職責(zé)完成情況模糊不清甚至交叉情況嚴(yán)重，失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù)，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考核;二是各部門(mén)對(duì)于考核基本上認(rèn)為是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目標(biāo)導(dǎo)向。
3.現(xiàn)有績(jī)效考核對(duì)個(gè)人的影響力較小。企業(yè)管理人員的績(jī)效考核是以部門(mén)為對(duì)象進(jìn)行考核，沒(méi)有具體落實(shí)到員工個(gè)體，導(dǎo)致了大家一起吃大鍋飯，績(jī)效考核的結(jié)果往往和機(jī)關(guān)平均獎(jiǎng)掛鉤，各部門(mén)差別不大，對(duì)個(gè)體的影響很小。與此同時(shí)，績(jī)效考核與其他諸如培訓(xùn)、晉升、員工個(gè)人發(fā)展等聯(lián)系不大，不能有效體現(xiàn)績(jī)效考核的真正意義。
4.需要加強(qiáng)中層干部對(duì)考核工作的重視程度，提高考核者隊(duì)伍的整體水平。目前，部分中層領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)實(shí)施現(xiàn)代績(jī)效考核方式、方法采取抵觸情緒，不認(rèn)真對(duì)待，影響績(jī)效評(píng)估的有效性。考核中的偏差，主要來(lái)自于考核者。因此為保證考核的公平性，對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)是非常必要的。這樣使每個(gè)考核者的考核重點(diǎn)與被考核者保持一致，從思想上重視考核工作，從而得到公平的考核結(jié)果。
三、企業(yè)管理人員考核體系的構(gòu)建
科學(xué)的考核體系，其關(guān)鍵在于考核標(biāo)準(zhǔn)的量化。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的量化，旨在解決以下問(wèn)題：一是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于主觀，無(wú)法實(shí)現(xiàn)客觀、公正評(píng)價(jià)員工;二是考評(píng)分值不詳，無(wú)法確保對(duì)管理流程的每一節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制;三是指標(biāo)無(wú)法提升與改進(jìn)，即指標(biāo)本身的考核意義不大，由于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過(guò)低或過(guò)高，無(wú)法做到持續(xù)改進(jìn)。
企業(yè)管理人員績(jī)效考核指標(biāo)的確立要遵循“5341”績(jī)效指標(biāo)工作法，即：五個(gè)緯度、三個(gè)階段、四個(gè)注意事項(xiàng)、一個(gè)原則。
企業(yè)管理人員績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須有可供衡量的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。衡量標(biāo)準(zhǔn)包括五個(gè)類型：時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本、評(píng)價(jià)（上級(jí)、客戶或者基層評(píng)價(jià)）。通過(guò)深挖這五個(gè)緯度的內(nèi)涵可設(shè)計(jì)出多樣的評(píng)價(jià)尺度。例如：時(shí)間類標(biāo)準(zhǔn)――25日、一季度、上半年;數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)――1份、3000字以上、包含四項(xiàng)內(nèi)容;質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)――會(huì)議通過(guò)、上級(jí)簽字、上級(jí)修改3次;成本類標(biāo)準(zhǔn)――調(diào)研、培訓(xùn)發(fā)生費(fèi)用1000元以內(nèi);評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)――領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同度達(dá)到80%、基層滿意度90%。
企業(yè)管理人員的指標(biāo)設(shè)置分三階段：量化階段，細(xì)化階段，流程化階段，這三個(gè)階段是不斷遞進(jìn)的過(guò)程。量化階段可以直接量化指標(biāo)，如培訓(xùn)次數(shù)、制度制定的數(shù)量等。對(duì)于不能量化的指標(biāo)盡量細(xì)化，如行政管理、綜合管理等，可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式，對(duì)該指標(biāo)進(jìn)行分析，提煉出該指標(biāo)所承擔(dān)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、流程、職責(zé)等并進(jìn)行細(xì)分，運(yùn)用適合的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。量化、細(xì)化后仍無(wú)法準(zhǔn)確衡量的指標(biāo)，如打字、資金核算、黨政工團(tuán)工作等，可以取流程化的考核方式，把考核指標(biāo)按照流程分類，從中尋找可以考核的指標(biāo)。如文件打印的工作流程為：核稿、打字、排版、交稿，針對(duì)每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，都可以從多個(gè)緯度來(lái)衡量。
制定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)還應(yīng)注意以下問(wèn)題：一是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不能使用形容詞。如熱烈、圓滿、滿意等，由于形容詞具有主觀性、不可確定性，在對(duì)指標(biāo)描述時(shí)，應(yīng)盡量避免使用，并以客觀的描述語(yǔ)言代替。二是時(shí)間、數(shù)量一般不單獨(dú)考核。單純考核指標(biāo)的完成時(shí)限、完成數(shù)量是沒(méi)有意義的。若該項(xiàng)指標(biāo)來(lái)源于客觀，則加入“質(zhì)量”緯度，若該項(xiàng)指標(biāo)來(lái)源于主觀，則加入“客戶（上級(jí)）的評(píng)價(jià)”緯度。三是選取有考核意義的指標(biāo)。例如微笑時(shí)露出八顆牙齒、政治覺(jué)悟高等指標(biāo)，不應(yīng)作為考核一線管理人員的行為標(biāo)準(zhǔn)。四是重視輔導(dǎo)與溝通。任何指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)都不可能是盡善盡美的，要通過(guò)輔導(dǎo)與溝通對(duì)指標(biāo)進(jìn)行不斷修正，實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)大多數(shù)人”的目的。
SMART原則既是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的根本原則，也是檢驗(yàn)考核指標(biāo)的原則。S代表具體（Specific），指績(jī)效考核要切定的工作指標(biāo)，不能含混;M代表可度量（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的指標(biāo);R代表現(xiàn)實(shí)性（Realistic），指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察;T代表有時(shí)限（Time bound），注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。
四、考核各項(xiàng)工作的時(shí)間流程
1.員工月度績(jī)效計(jì)劃的編制。每月24日前，員工根據(jù)部門(mén)月度重點(diǎn)工作計(jì)劃，提交本人下月度績(jī)效計(jì)劃任務(wù)清單，經(jīng)與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)共同商議、充分溝通，確定考核期內(nèi)（一般為一自然月）的工作目標(biāo)、任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)等，并賦予權(quán)重，雙方簽訂《員工績(jī)效合約》。
2.績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)必須全程跟蹤績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)展情況，及時(shí)糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏差，尋找績(jī)效問(wèn)題與產(chǎn)生問(wèn)題的原因，探求提高績(jī)效的工作方法，并對(duì)員工進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，促進(jìn)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
3.員工月度績(jī)效評(píng)價(jià)與考核程序。每月5日前，由員工填寫(xiě)《月度工作陳述與評(píng)價(jià)表》，敘述本月計(jì)劃任務(wù)的完成情況，然后交由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給主管所領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)相關(guān)基層部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，收集并匯總打分表。
4.績(jī)效反饋與改進(jìn)。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全程參與績(jī)效計(jì)劃的訂立、執(zhí)行、評(píng)價(jià)的整個(gè)過(guò)程，注重與員工的績(jī)效溝通。績(jī)效評(píng)價(jià)完成后，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)必須同員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，并將考核結(jié)果反饋給員工?？?jī)效溝通與面談的目的在于肯定成績(jī)、指出問(wèn)題、交流意見(jiàn)、尋找出路，共同分析目標(biāo)與行為之間存在差異的原因，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，同時(shí)填寫(xiě)《績(jī)效面談?dòng)涗洷怼?。?jīng)過(guò)面談，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果仍存有異議的員工，填寫(xiě)《員工績(jī)效考核結(jié)果申訴表》，2日內(nèi)可向績(jī)效管理申訴調(diào)解辦公室提出申訴，申訴調(diào)解辦公室應(yīng)在1日內(nèi)給予回復(fù)。
5.考評(píng)結(jié)果應(yīng)用?？荚u(píng)結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、評(píng)優(yōu)爭(zhēng)先、教育培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)、職位升遷等。
一、電力行業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
1、績(jī)效管理目標(biāo)不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有意識(shí)到員工績(jī)效管理的重要性，人力資源管理部門(mén)在企業(yè)中處于從屬地位，在開(kāi)展人力資源管理工作中本來(lái)就較難獲得有力的人、財(cái)、物支持，加之對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致績(jī)效管理實(shí)施起來(lái)困難較多。電力企業(yè)作為國(guó)有企業(yè)，壟斷經(jīng)營(yíng)，員工的收入來(lái)源相對(duì)固定，對(duì)績(jī)效管理沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為即使實(shí)施績(jī)效管理也不會(huì)對(duì)員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。
2、考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門(mén)一直處于從屬地位，對(duì)部門(mén)職能人員的專業(yè)要求不高，大多不是從生產(chǎn)一線電力專業(yè)人員改行過(guò)來(lái)，就是通過(guò)各種關(guān)系進(jìn)入該部門(mén)，真正人力資源專業(yè)出身的廖廖無(wú)幾，造成工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實(shí)施績(jī)效管理考評(píng)工作中問(wèn)題突出：考核人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)模糊，應(yīng)該從哪些方面對(duì)員工的工作進(jìn)行績(jī)效考評(píng)沒(méi)有明確的界定，在操作上存在技能和知識(shí)欠缺，在發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題時(shí)缺乏善于總結(jié)和分析的能力。有的責(zé)任心不強(qiáng)，為了管理便利，在流程上輕視或簡(jiǎn)化某些環(huán)節(jié)。最大的問(wèn)題就是在考核的過(guò)程中認(rèn)為人動(dòng)和干部任用主要由領(lǐng)導(dǎo)決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對(duì)績(jī)效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。
3、考核過(guò)程中存在的問(wèn)題。一是考核的權(quán)力過(guò)于集中在高層，主管績(jī)效管理的人事部門(mén)也僅僅是為了完成上級(jí)的任務(wù)而開(kāi)展工作，這樣就失去了考核的價(jià)值。二是考核工作沒(méi)有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核。績(jī)效管理是為了促進(jìn)員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級(jí)而制作出與事實(shí)不相符合的績(jī)效考評(píng)表，沒(méi)有完善的制度加以規(guī)范。三是考評(píng)手段、考核角度單一。不同崗位的評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的，但是在實(shí)際操作中沒(méi)有對(duì)崗位加以區(qū)分，采用一套標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不能有針對(duì)性地進(jìn)行考核，考核便缺乏真實(shí)和有效性?？荚u(píng)角度單一主要表現(xiàn)在對(duì)員工的考評(píng)結(jié)果是根據(jù)直接上屬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的直接評(píng)價(jià)為唯一標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有從同事和工作性質(zhì)等多方面對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核。四是考核指標(biāo)模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標(biāo)，考評(píng)出來(lái)的數(shù)據(jù)無(wú)法進(jìn)行準(zhǔn)確真實(shí)評(píng)價(jià)，這樣之前的考核工作也就相當(dāng)于做了無(wú)用功。
二、建立健全電力企業(yè)績(jī)效管理的途徑首先就是要提高管理者對(duì)員工績(jī)效管理的重視。提高管理者對(duì)員工績(jī)效管理的重視能夠保證績(jī)效考評(píng)出來(lái)的數(shù)據(jù)與事實(shí)相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)可以督促他們對(duì)不足之處加以改進(jìn)，這樣就可以使企業(yè)人力資源的效用發(fā)揮到最大，從而有效促進(jìn)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效的不斷提升。
關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工創(chuàng)造性；創(chuàng)造性績(jī)效；組織支持性氛圍；認(rèn)知評(píng)價(jià)理論；全模型
分類號(hào)：B849：C93
1 引言
早期的員工創(chuàng)造性研究多集中于研究個(gè)體特質(zhì)對(duì)創(chuàng)造性的影響，如加德納和斯皮爾曼等都有過(guò)系統(tǒng)研究。組織都以尋求具有創(chuàng)造性特質(zhì)的員工為目的，卻沒(méi)有意識(shí)到提供適當(dāng)?shù)慕M織支持性氛圍來(lái)推動(dòng)員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，故只能依賴一些本身對(duì)創(chuàng)造感興趣的員工的些許工作來(lái)提高組織的創(chuàng)新績(jī)效，從而無(wú)法真正達(dá)到組織發(fā)展所需要的創(chuàng)造水平。近期，許多學(xué)者研究組織內(nèi)外因素及個(gè)體因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響，如人格、組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)行為等。然而，大量研究?jī)H從某個(gè)角度來(lái)研究組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)行為、工作特征和個(gè)體特質(zhì)對(duì)員工創(chuàng)造性的影響，且僅有部分學(xué)者從不同的角度形成較為完整的模型。但隨著社會(huì)環(huán)境和時(shí)代的變遷，一些新的影響因素的發(fā)現(xiàn)影響了早期模型的實(shí)用性和有效性。本文將闡述員工創(chuàng)造性的概念和理論，著重探索工作特征、個(gè)體因素(能力、態(tài)度及人格等)、團(tuán)隊(duì)因素、組織特征和領(lǐng)導(dǎo)因素對(duì)員工創(chuàng)造性的綜合影響，并建立員工創(chuàng)造性全模型。
2 員工創(chuàng)造性的概念構(gòu)思
2.1 員工創(chuàng)造性定義
一些研究者將“創(chuàng)造”界定為一種新穎且有價(jià)值的東西，而并未將其操作化(Ford，1996)，且許多研究者從符合自己研究的角度切入來(lái)研究創(chuàng)造性，這造成了對(duì)創(chuàng)造性的定義不一致。在組織中，對(duì)員工創(chuàng)造性(employee creativity)的定義相對(duì)廣泛，只要區(qū)別于其他想法或事物?？梢詾榻M織帶來(lái)直接或間接、長(zhǎng)期作用或短期應(yīng)用的行為，都被視為員工創(chuàng)造性的展現(xiàn)。概括地說(shuō)，員工創(chuàng)造性是指產(chǎn)生新穎且有潛在價(jià)值的事物或想法，包括新的產(chǎn)品、服務(wù)、制造方法及管理過(guò)程等，它可以促使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存、革新和成長(zhǎng)(Amabile，1988)。
2.2 員工創(chuàng)造性在組織中的作用機(jī)制
由活動(dòng)過(guò)程本身特性或個(gè)體內(nèi)發(fā)性精神需要所引發(fā)的一種活動(dòng)或工作動(dòng)力，即為內(nèi)在動(dòng)機(jī)。許多研究都表明了內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī)在員工創(chuàng)造性中的重要作用。圖1中，內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī)是介于刺激因素和創(chuàng)造性之間的橋梁，組織環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)行為等因素均通過(guò)內(nèi)在動(dòng)機(jī)作用于員工創(chuàng)造。更重要的是，員工創(chuàng)造性是整個(gè)組織創(chuàng)新過(guò)程的重要基礎(chǔ)之一，是努力激發(fā)內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī)根本目標(biāo)。個(gè)體創(chuàng)造性的有機(jī)結(jié)合便會(huì)達(dá)到有機(jī)集體大于個(gè)體簡(jiǎn)單之和的效果，產(chǎn)生更高的集體創(chuàng)造績(jī)效。并且，個(gè)體和集體之間是相互作用的，集體創(chuàng)造活動(dòng)也會(huì)以團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新氛圍的形式促進(jìn)員工認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新工作及隨后的員工創(chuàng)造性。組織創(chuàng)新績(jī)效與組織利益直接相關(guān)，而組織創(chuàng)新績(jī)效源于員工創(chuàng)造性和集體創(chuàng)造性的成功運(yùn)用。
3 員工創(chuàng)造性的影響因素
3.1 工作特征對(duì)員工創(chuàng)造性的影響
工作特征對(duì)員工創(chuàng)造性影響的研究主要集中于：工作自主性、工作壓力，工作復(fù)雜性或挑戰(zhàn)性三個(gè)方面。以往研究表明，當(dāng)個(gè)體從事挑戰(zhàn)性或復(fù)雜性工作時(shí)，能夠產(chǎn)生較強(qiáng)內(nèi)在動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)員工對(duì)其工作的興趣，從而產(chǎn)生高創(chuàng)造性。在復(fù)雜的創(chuàng)造性工作中，員工必需具備較高的自主決策和資源分配權(quán)等，以使其具備較高的個(gè)人自主性，從而充分施展創(chuàng)造性。Shalley，Gilson和Blum(2000)證實(shí)，在得到組織支持時(shí)，員工的自主性促進(jìn)員工在應(yīng)對(duì)高復(fù)雜性和高要求的工作中表現(xiàn)出較多的創(chuàng)造行為。Amablie等(1996)將工作壓力視為影響員工創(chuàng)造性的負(fù)面因素，過(guò)分的時(shí)間壓力和超負(fù)荷的工作負(fù)擔(dān)都會(huì)減少員工創(chuàng)造活動(dòng)的時(shí)間和創(chuàng)造性活動(dòng)。但適當(dāng)壓力可以作為內(nèi)在動(dòng)機(jī)的喚醒因素，保持動(dòng)機(jī)一直處于較高水平，從而提高創(chuàng)造性。
3.2 個(gè)體因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響
許多研究顯示創(chuàng)造性人格量表得分(CreativePersonality Scale)與員工創(chuàng)造性有著明顯的線性關(guān)系。George等(2001)和Taggar(2002)指出開(kāi)放性人格的員工更善于進(jìn)行創(chuàng)造性活動(dòng)，但責(zé)任心則為雙刃劍。此外，個(gè)體抽象思維能力和認(rèn)知能力是員工創(chuàng)造性的非常重要的先行因素(Shalley,1991)。創(chuàng)造性的認(rèn)知風(fēng)格的員工更愿意嘗試冒險(xiǎn)活動(dòng)，以尋得更為有效的區(qū)別于已有的解決辦法和途徑，是良好的員工創(chuàng)造性預(yù)測(cè)指標(biāo)。
除了人格、知識(shí)和能力外，個(gè)體的情感、動(dòng)機(jī)、自我效能感和角色認(rèn)同等也會(huì)對(duì)員工創(chuàng)造性產(chǎn)生影響。研究證實(shí)，積極心境可以增強(qiáng)員工的多樣性思維、內(nèi)省、聯(lián)想和解決問(wèn)題等能力，促進(jìn)員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。但有較強(qiáng)情緒洞察力的員工在積極心境時(shí)，反而表現(xiàn)出比較低的創(chuàng)造性：消極心境對(duì)員工創(chuàng)造性有更為積極的影響。其次，員工的成就動(dòng)機(jī)和目標(biāo)導(dǎo)向間接影響員工的創(chuàng)造動(dòng)機(jī)，即具有學(xué)習(xí)導(dǎo)向或成績(jī)一接近導(dǎo)向的員工表現(xiàn)出更高的創(chuàng)造性，而個(gè)體成長(zhǎng)需求強(qiáng)度高的員工能夠在復(fù)雜程度高的工作中產(chǎn)生更多的創(chuàng)造行為。再者，Tiemey和Farmer(2002，2004)認(rèn)為，員工創(chuàng)造自我效能感可直接促進(jìn)員工創(chuàng)造績(jī)效。Gong，Huang和Farh(2009)證實(shí)，支持性的和鼓勵(lì)的管理方式可消除員工的焦慮，有利于員工創(chuàng)造性自我效能感的形成，從而激勵(lì)員工創(chuàng)造行為的發(fā)揮。最后，F(xiàn)armer等(2003)指出，當(dāng)個(gè)體認(rèn)同團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造行為和對(duì)創(chuàng)造的自我認(rèn)同、并受到創(chuàng)新性文化影響和組織的支持時(shí)，員工將會(huì)認(rèn)同自我的創(chuàng)造性角色，從而充分發(fā)揮其創(chuàng)造行為。和領(lǐng)導(dǎo)榜樣一樣，員工創(chuàng)造性角色認(rèn)同能激發(fā)員工內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī)，從而提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新績(jī)效。
3.3 團(tuán)隊(duì)因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響
團(tuán)隊(duì)氛圍及成員間關(guān)系是組織支持性氛圍重要組成部分之一。首先，團(tuán)隊(duì)特征是影響成員創(chuàng)造性的因素，如成員多樣化(shin&Zhou，2007)，團(tuán)隊(duì)開(kāi)放性，團(tuán)隊(duì)凝聚力、規(guī)模及解決問(wèn)題方式等。團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)異質(zhì)性為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造活動(dòng)提供了基礎(chǔ)條件，但也會(huì)由于文化等因素導(dǎo)致不同程度的沖突等(Shin&Zhou，2007)。Hirst等(2009)認(rèn)為，認(rèn)同是員工創(chuàng)造性的有效激勵(lì)因素，即認(rèn)可團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的員工產(chǎn)生更多創(chuàng)造性活動(dòng)，提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新績(jī)效。另外，團(tuán)隊(duì)幫助、支持及鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍，可使處于此氛圍中的員工有更多的創(chuàng)造。Zhou等(2001)發(fā)現(xiàn)，在同事提供的建設(shè)性反饋，員工的幫助與支持、組織認(rèn)同創(chuàng)造性活動(dòng)等情境中，可將組織承諾度高的員工工作不滿意狀態(tài)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的創(chuàng)造性活動(dòng)。然而，有些研究沒(méi)有得到相似的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)提供的支持性作用或準(zhǔn)確交流并未明顯促進(jìn)員工創(chuàng)造行為的發(fā)
生，而團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)可以提高員工創(chuàng)造性。
3.4 組織因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響
組織是員工工作所必需的復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)，組織文化、規(guī)范、規(guī)模、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)等組織特征都會(huì)影響員工創(chuàng)造性。組織創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)同行，根據(jù)創(chuàng)造角色認(rèn)同模型，當(dāng)組織能夠容忍創(chuàng)新所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)員工通過(guò)創(chuàng)新來(lái)促進(jìn)組織發(fā)展時(shí)，員工能夠產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性活動(dòng)。從內(nèi)外動(dòng)機(jī)講，組織對(duì)創(chuàng)造行為的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)可能有效地激勵(lì)員工創(chuàng)造活動(dòng)，也可能降低員工的創(chuàng)造動(dòng)機(jī)(Deei&Ryan，1985)。Shalley等(2000)研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)得到組織支持時(shí)，員工在自主應(yīng)對(duì)高復(fù)雜性和高要求的工作中表現(xiàn)出較多的創(chuàng)造行為。研究還指出，只有將個(gè)體層面和組織層面的影響因素結(jié)合起來(lái)才能夠?qū)T工創(chuàng)造性最優(yōu)化。Zhou等(2001)指出，員工將建設(shè)性評(píng)價(jià)看作支持性的且具有指導(dǎo)作用的激勵(lì)因素，這會(huì)明顯增加個(gè)體創(chuàng)造性。Zhou(1998)研究還發(fā)現(xiàn)，員工期待其創(chuàng)造活動(dòng)能夠得到支持性評(píng)價(jià)，如“繼續(xù)保持你的出色發(fā)揮”等。另外，Amablie等(1996)和Woodman等(1993)還證實(shí)了有效的溝通網(wǎng)絡(luò)、適當(dāng)?shù)馁Y源和組織創(chuàng)新價(jià)值觀對(duì)員工創(chuàng)造性的積極作用。
3.5 領(lǐng)導(dǎo)因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響
大量的研究(shin&Zhou，2003，2007)表明，領(lǐng)導(dǎo)者在員工創(chuàng)造性發(fā)揮中有著重要地位。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心員工情感、提供公平的評(píng)價(jià)和有效的信息反饋、鼓勵(lì)進(jìn)諫(voice)等都能夠促使員工創(chuàng)造動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生(zhou，1998)。相反，領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督或干涉員工決策會(huì)大大降低員工創(chuàng)造性。Oldham等(1996)也證實(shí)，傾向于創(chuàng)造的員工在領(lǐng)導(dǎo)支持和弱監(jiān)督的環(huán)境里，在應(yīng)對(duì)較復(fù)雜或具有挑戰(zhàn)性的工作中，表現(xiàn)出較高水平的創(chuàng)造性。其次，領(lǐng)導(dǎo)支持創(chuàng)新能促進(jìn)員工產(chǎn)生較高的創(chuàng)造性自我效能感，而提高個(gè)體創(chuàng)造績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)以積極地信息反饋或建設(shè)性反饋方式向員工反饋相應(yīng)信息，亦能激發(fā)員工創(chuàng)造性。另外，Shin和Zhou(2003，2007)指出，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以將團(tuán)隊(duì)多樣性的負(fù)面效應(yīng)最小化，如心理依賴、責(zé)任分?jǐn)?、沖突等，更能激勵(lì)員工創(chuàng)造行為。最后，領(lǐng)導(dǎo)參與式管理能夠促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和成員交流，設(shè)置更合理的工作目標(biāo)。在創(chuàng)造性目標(biāo)的指引下，期待自己創(chuàng)新成果得到積極評(píng)價(jià)的獨(dú)立作業(yè)員工能發(fā)揮較高的創(chuàng)造性。此外，員工將領(lǐng)導(dǎo)作為榜樣進(jìn)行學(xué)習(xí)，也加強(qiáng)了員工對(duì)管理者的信任，這有利于員工創(chuàng)造性產(chǎn)生。
4 員工創(chuàng)造性研究框架及理論
4.1 員工創(chuàng)造性研究框架
4.1.1 Woodman等的員工創(chuàng)造性研究框架
Woodman等(1993)的研究是員工創(chuàng)造性早期研究的代表，該模型主要闡述了個(gè)體特質(zhì)、團(tuán)隊(duì)因素和組織特征三方面因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響。該模型提示組織內(nèi)、外因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響，并突出了組織因素在模型中的重要地位。Woodman等(1993)認(rèn)為，員工創(chuàng)造性的行為不僅僅受到人格、認(rèn)知能力、內(nèi)在動(dòng)機(jī)、知識(shí)等個(gè)體因素的影響，更是團(tuán)隊(duì)因素(包括規(guī)范、凝聚力、規(guī)模、成員多樣性、成員角色、任務(wù)特征和解決問(wèn)題方法)和組織特征(組織文化、資源、獎(jiǎng)勵(lì)、組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和對(duì)技術(shù)的重視)的產(chǎn)物。
4.1.2 Amablie等的員工創(chuàng)造性研究框架
Amablie等(1996)在自己的研究(Amablie，1988)和Woodman等(1993)的模型基礎(chǔ)上，提出員工創(chuàng)造性過(guò)程包括：界定問(wèn)題或機(jī)會(huì)，收集信息和資源，產(chǎn)生想法和評(píng)價(jià)，修改和交流想法4個(gè)過(guò)程，從而提出了比較完整的員工創(chuàng)造性影響因素模型。該模型闡述了員工創(chuàng)造性的促進(jìn)性因素(包括組織鼓勵(lì)創(chuàng)新、工作自主性、充足的資源和具有挑戰(zhàn)性的工作)和抑制性因素(工作壓力和組織限制性措施)。Amablie等(1996)認(rèn)為，員工創(chuàng)造性是個(gè)人與環(huán)境相互作用的結(jié)果，塑造有利于個(gè)人知識(shí)和能力等特質(zhì)發(fā)揮的支持性創(chuàng)新氛圍，能夠較好地激勵(lì)員工創(chuàng)造。
4.2 員工創(chuàng)造性研究理論
4.2.1 認(rèn)知評(píng)價(jià)理論
Deci和Ryan(1985)提出的認(rèn)知評(píng)價(jià)理論(cognitive evaluation theory)，尤其是“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”，可以很好地解釋員工創(chuàng)造性產(chǎn)生的動(dòng)力。該理論認(rèn)為，所有情境因素可分為信息和控制兩方面。兩類因素相對(duì)重要性決定了對(duì)員工內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī)的積極或消極作用。通俗地講，過(guò)分強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)因素(控制)會(huì)導(dǎo)致內(nèi)在激勵(lì)因素(信息)的萎縮，控制行為的外部強(qiáng)化無(wú)視個(gè)人的自我決定，導(dǎo)致員工把其行為歸因?yàn)橥獠恳蛩?，從而降低了?nèi)在動(dòng)機(jī)和隨后產(chǎn)生的創(chuàng)造性。
該理論對(duì)員工創(chuàng)造性研究具有相當(dāng)重要的理論與實(shí)踐意義。當(dāng)員工出于喜歡創(chuàng)造性工作而非常投入地工作，而管理者對(duì)其創(chuàng)新績(jī)效過(guò)分看重，并對(duì)工作結(jié)果作物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致員工工作動(dòng)機(jī)下降。許多實(shí)證研究都以認(rèn)知評(píng)價(jià)理論和內(nèi)在動(dòng)機(jī)為基礎(chǔ)，進(jìn)行員工創(chuàng)造性方面研究。如，Shin和Zhou(2003)以內(nèi)在動(dòng)機(jī)為中介變量，發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效地激發(fā)員工的內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī)，促使員工產(chǎn)生更多的創(chuàng)造行為。
4.2.2 社會(huì)網(wǎng)絡(luò)理論
社會(huì)網(wǎng)絡(luò)理論(social networks theory)指出任何經(jīng)濟(jì)組織或個(gè)人都具有與外界的“社會(huì)關(guān)系”(relationship)與“聯(lián)結(jié)”(tie)，都鑲嵌或懸浮于一個(gè)由多種關(guān)系聯(lián)結(jié)交織成的多重、復(fù)雜和交叉重疊的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)之中。聯(lián)結(jié)的構(gòu)成包括各種各樣的社會(huì)聯(lián)系，如具有相同或相似背景的朋友、鄰居和校友等。聯(lián)結(jié)分為兩種類型，一種是強(qiáng)聯(lián)結(jié)(strong tie)，一種是弱聯(lián)結(jié)(weak tie)。資源獲取的過(guò)程更多地表現(xiàn)為通過(guò)強(qiáng)聯(lián)結(jié)去開(kāi)拓新關(guān)系、建立弱聯(lián)結(jié)，并在不斷試探性接觸中使弱聯(lián)結(jié)逐步加深了解與認(rèn)識(shí)，最終使資源交換得以進(jìn)行。研究發(fā)現(xiàn)，員工的“弱聯(lián)結(jié)”可以給員工更多空間去開(kāi)發(fā)與創(chuàng)造，比“強(qiáng)聯(lián)結(jié)”更能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。Zhou等(2009)研究發(fā)現(xiàn)，弱聯(lián)結(jié)數(shù)量與員工創(chuàng)造性之間的關(guān)系是呈現(xiàn)叫，間高，兩頭低”的非線性關(guān)系，即當(dāng)弱聯(lián)結(jié)的數(shù)量適中時(shí)，員工創(chuàng)造性最高。
5 總結(jié)及未來(lái)研究展望
5.1 員工創(chuàng)造性全模型
綜上可知，員工創(chuàng)造性是個(gè)體所具備的各種特質(zhì)與外界環(huán)境相互作用的產(chǎn)物。本文從工作特征、個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織和領(lǐng)導(dǎo)五個(gè)視角切入，融入最新的研究成果，建立了員工創(chuàng)造性形成機(jī)制全模型(見(jiàn)圖2和表1)，作為對(duì)早期員工創(chuàng)造性研究模型的補(bǔ)充和概括。
結(jié)合模型和表1可得：首先，內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī)是員工創(chuàng)造性的源泉，是介于刺激因素和創(chuàng)造性之間的橋梁。第一，工作特征可激發(fā)員工工作興趣，亦可造成倦怠情緒。挑戰(zhàn)性的工作最易引發(fā)勝任員工的創(chuàng)造性，工作自主性則是創(chuàng)造力得以施展的重要保證。第二，從個(gè)體層面看，有能力且愿意從事創(chuàng)造性活動(dòng)的員工，表現(xiàn)出高滿意
度、高績(jī)效、低壓力，擁有健康的身體和財(cái)富，并得到領(lǐng)導(dǎo)重用。首先，人格因素、知識(shí)和能力是員工創(chuàng)造性重要的基礎(chǔ)條件。其次，情感和動(dòng)機(jī)調(diào)節(jié)著員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，而這些因素也是較難掌控的因素之一。第三，從團(tuán)隊(duì)層面講，個(gè)體創(chuàng)造性是團(tuán)隊(duì)效率的催化劑。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性績(jī)效是個(gè)體創(chuàng)造活動(dòng)的有機(jī)結(jié)合。相互地，團(tuán)隊(duì)成員的幫助和支持、建設(shè)性反饋及成員多樣性等是促進(jìn)成員間信任、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和產(chǎn)生歸屬感的有效途徑之一，為成員認(rèn)同團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造奠定了基礎(chǔ)，形成良好的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新氛圍。第四，從組織層面來(lái)看，員工創(chuàng)造性被視為組織發(fā)展的一種手段，保持組織的靈活性、競(jìng)爭(zhēng)性，促使組織在迅速變化的復(fù)雜環(huán)境中更好地適應(yīng)變革。創(chuàng)新與冒險(xiǎn)同行，個(gè)體在進(jìn)行創(chuàng)新之前必然會(huì)考慮該結(jié)果對(duì)自己工作的影響。組織分配的適當(dāng)資源、提供的冒險(xiǎn)和創(chuàng)新平臺(tái)、給予員工的創(chuàng)造行為公平評(píng)價(jià)，促使員工產(chǎn)生組織支持感，提升隨后的員工創(chuàng)造性。最后，從領(lǐng)導(dǎo)層面看，員工創(chuàng)造性是領(lǐng)導(dǎo)者維持組織發(fā)展和促進(jìn)變革的關(guān)鍵因素之一。對(duì)創(chuàng)新支持和監(jiān)督、設(shè)置合理目標(biāo)和積極的建設(shè)性反饋等領(lǐng)導(dǎo)行為或風(fēng)格都組織支持性氛圍的組成成分。影響員工對(duì)組織創(chuàng)新工作和自我的創(chuàng)造性角色的認(rèn)同。
值得指出的是，上文及模型中闡述的所有因素并不是獨(dú)立存在的，其對(duì)創(chuàng)造性的影響是復(fù)雜且非線性的綜合過(guò)程。也就是說(shuō)，當(dāng)其中一個(gè)或多個(gè)因素變化時(shí)，其他因素對(duì)員工創(chuàng)造性的影響結(jié)果可能就會(huì)不同。
其次，在一定組織環(huán)境下，當(dāng)個(gè)體認(rèn)同自己是何種角色時(shí)，就會(huì)相應(yīng)地從事該角色的工作。員工對(duì)自己的認(rèn)識(shí)可能轉(zhuǎn)化創(chuàng)造性，即將創(chuàng)造自我效能感和創(chuàng)造性角色認(rèn)同等自我意識(shí)活動(dòng)視為員工創(chuàng)造性的影響因素。有相應(yīng)創(chuàng)造能力的員工在領(lǐng)導(dǎo)支持的復(fù)雜性工作中，能夠產(chǎn)生較高的自我效能感，而員工創(chuàng)造性角色認(rèn)同則來(lái)源于對(duì)組織支持的感知、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造工作的認(rèn)同和自我創(chuàng)造角色的認(rèn)同等方面。然而，自我效能感和角色認(rèn)同的產(chǎn)生及其在員工創(chuàng)造性中作用機(jī)制還需深入研究。
最后，區(qū)別于認(rèn)知評(píng)價(jià)理論，社會(huì)網(wǎng)絡(luò)理論更強(qiáng)調(diào)個(gè)體的外部資源對(duì)員工創(chuàng)造性的影響。如員工“弱聯(lián)結(jié)”對(duì)員工創(chuàng)造積極作用，而“強(qiáng)聯(lián)結(jié)”和網(wǎng)絡(luò)密集對(duì)創(chuàng)造性有著抑制作用。理論中的其他因素對(duì)創(chuàng)造性的影響需要通過(guò)進(jìn)一步研究來(lái)探索。
總之，員工所處的工作環(huán)境交織著各種可控和不可控因素，這些因素都會(huì)不同程度上影響著員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。正如員工創(chuàng)造角色認(rèn)同理論和創(chuàng)造自我效能感理論闡述的，將具有創(chuàng)造能力的員工置于適合且能促進(jìn)他們發(fā)揮創(chuàng)造性的組織支持性氛圍中，將最大程度上激勵(lì)員工的內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)機(jī)，進(jìn)而產(chǎn)生高水平的創(chuàng)造性，提升團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造水平乃至整個(gè)組織創(chuàng)新績(jī)效。
5.2 未來(lái)研究展望
首先，國(guó)外關(guān)于員工創(chuàng)造性的研究已取得很大進(jìn)展，但有關(guān)的理論主要是基于西方文化背景提出的，這些理論在中國(guó)文化背景下是否也同樣適用?組織支持感的結(jié)構(gòu)和影響因素是否存在文化上的差異?許多國(guó)家，尤其是美國(guó)是以個(gè)人主義為背景，組織重視員工的創(chuàng)造行為。在我國(guó)，儒家文化影響著企業(yè)或組織的亞文化，“溫良恭謙、中庸和諧”自始自終地影響著員工的行為模式。相比國(guó)外組織更注重塑造良好的創(chuàng)新氛圍來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng)造性。我國(guó)企業(yè)對(duì)組織創(chuàng)造性氛圍的建設(shè)和實(shí)踐尚顯不足。因此，探索在中國(guó)文化背景下，員工個(gè)體和組織因素對(duì)于員工創(chuàng)造性的影響是必要的，這對(duì)促進(jìn)員工創(chuàng)造性的發(fā)揮有積極作用。
其次，雖然存在著許多影響員工創(chuàng)造性的因素，但這些因素在提高創(chuàng)造性中所起的作用大小不一。那么，究竟哪些因素更能激勵(lì)員工的創(chuàng)造性活動(dòng)?是組織因素或團(tuán)隊(duì)因素或領(lǐng)導(dǎo)因素，還是其他方面因素?筆者認(rèn)為，有必要深入比較眾多因素在提高員工創(chuàng)造性中所起的作用大小，結(jié)合組織戰(zhàn)略和文化，提出若干實(shí)用的一般性預(yù)測(cè)模型，如將具有相應(yīng)能力(工作經(jīng)歷和教育水平)的員工置于復(fù)雜性適度的工作中，以支持性領(lǐng)導(dǎo)方式(角色定位和口頭說(shuō)服)來(lái)提高員工自我效能感，努力提高員工創(chuàng)造自我效能，從而提高個(gè)人創(chuàng)新績(jī)效。實(shí)用且簡(jiǎn)單的模型便于組織管理者更好了解在何種組織氛圍和團(tuán)隊(duì)氛圍中，以何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)鼓勵(lì)和支持員工創(chuàng)造性活動(dòng)最為有效，更能激發(fā)員工創(chuàng)造性，提高組織創(chuàng)新績(jī)效。
一、中層干部遇到的苦惱和解決的辦法
王甫洲公司從2003年正式掛牌至今，已實(shí)施績(jī)效管理工作五年。公司結(jié)合與董事會(huì)簽訂的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)的工作目標(biāo)執(zhí)行情況，不斷修訂和完善績(jī)效管理體系，從多種方式上加大考核力度，在一定程度上提高了員工工作的積極性和責(zé)任心。但實(shí)施績(jī)效考核半年后，部分部門(mén)負(fù)責(zé)人越來(lái)越將績(jī)效評(píng)估視為一種麻煩――薪酬管理的負(fù)擔(dān)，績(jī)效管理變得形式化，從而逐漸失去了考核熱情。機(jī)械地分解目標(biāo)、安排員工月度工作任務(wù)、機(jī)械地打分、再報(bào)人資部門(mén)存檔。部門(mén)負(fù)責(zé)人只重視結(jié)果，不看過(guò)程，而在真正評(píng)估時(shí)，又得考慮員工業(yè)績(jī)“平衡”問(wèn)題?？?jī)效考核成了一個(gè)與員工薪酬掛鉤的管理任務(wù)，績(jī)效管理淪為下指標(biāo)、考核和發(fā)獎(jiǎng)金的代名詞。
出現(xiàn)上述現(xiàn)象的原因是：管理人員與員工的溝通不夠。部門(mén)負(fù)責(zé)人沒(méi)利用溝通，讓員工自己管理自己，沒(méi)讓員工對(duì)所肩負(fù)的績(jī)效考核的責(zé)任有明確的概念。管理雙方都缺乏績(jī)效責(zé)任分享意識(shí)，員工被動(dòng)地、無(wú)責(zé)任意識(shí)地工作，是影響績(jī)效的根本原因。負(fù)責(zé)人只有明白績(jī)效考核對(duì)員工、對(duì)自己所負(fù)有的責(zé)任與影響時(shí)，才會(huì)對(duì)績(jī)效考核報(bào)以熱情，才會(huì)有如下溝通過(guò)程：
首先，負(fù)責(zé)人應(yīng)讓員工管理自己的工作，如設(shè)定目標(biāo)、跟進(jìn)工作結(jié)果、確定改善機(jī)會(huì)、真正認(rèn)識(shí)到自己的技能哪里存在問(wèn)題，負(fù)責(zé)人在績(jī)效期望的基礎(chǔ)上提出目標(biāo)，并在需要的時(shí)候提供協(xié)助。這樣，員工個(gè)人會(huì)對(duì)管理自己的績(jī)效更為負(fù)責(zé)，這在時(shí)間、工作內(nèi)容上避免績(jī)效考核成為部門(mén)負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)，使他們能夠擠出更多的時(shí)間做教練。其次，目標(biāo)設(shè)定后，員工與負(fù)責(zé)人應(yīng)共同收集真實(shí)的績(jī)效信息。頻繁的績(jī)效溝通中，員工依賴于管理人員幫助他們成功，這意味著需部門(mén)負(fù)責(zé)人了解員工的現(xiàn)實(shí)工作狀態(tài)與情境，指出低效的行為，并指導(dǎo)他們采取哪些方法提升效率。如果部門(mén)負(fù)責(zé)人與員工缺乏高質(zhì)量的績(jī)效溝通，員工在整個(gè)考核過(guò)程都處于被動(dòng)地位，沒(méi)有得到提升與發(fā)展，這樣的績(jī)效考核是很難得到部門(mén)負(fù)責(zé)人與員工的支持。當(dāng)然，對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人實(shí)施績(jī)效責(zé)任的培訓(xùn)是提高管理最重要步驟，部門(mén)負(fù)責(zé)人必須清楚：績(jī)效管理不只是看結(jié)果，還要注重在評(píng)估過(guò)程中和員工溝通，幫助他們解決問(wèn)題。
二、高層領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效溝通中的作用
高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)考慮在企業(yè)內(nèi)部塑造一種上下級(jí)無(wú)縫溝通的文化氛圍。首先，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)身體力行，養(yǎng)成主動(dòng)溝通的習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級(jí)的行為和對(duì)文化的認(rèn)同。以本公司為例：總經(jīng)理每周至少抽出一個(gè)工作日的時(shí)間到生產(chǎn)一線查看生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，慰問(wèn)前方工人；職能部門(mén)負(fù)責(zé)人定期深入基層，進(jìn)行調(diào)查走訪，而總經(jīng)理經(jīng)常找一些中層和基層負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，這對(duì)適時(shí)地傳播企業(yè)的文化是非常有效的。
同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)的定期借鑒制度對(duì)于無(wú)縫溝通企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進(jìn)作用。作為高層管理人員，定期安排一個(gè)固定的時(shí)間，單獨(dú)會(huì)見(jiàn)一下那些來(lái)自公司基層的員工，可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問(wèn)題員工，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議，不僅使您更具親和力，而且讓您更多的了解基層的真實(shí)情況，使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢。
三、下屬與上級(jí)的績(jī)效溝通辦法
1、要擁有良好的向上溝通的主觀意識(shí)。作為下屬要時(shí)刻保持主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的意識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)工作往往比較繁忙，無(wú)法顧及面面俱到，保持主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的意識(shí)十分重要，不要僅埋頭于工作而忽視與上級(jí)的主動(dòng)溝通，還要有效展示自我，讓你的能力和努力得到上級(jí)的高度肯定，方能獲得領(lǐng)導(dǎo)器重而得到更多的機(jī)會(huì)和空間。
2、要尊重領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)能做到今天的位置，大多是其自己努力的結(jié)果，但領(lǐng)導(dǎo)不可能事事都能作出“圣君名主”之決斷，領(lǐng)導(dǎo)時(shí)有失誤，在某些方面可能還不如你，千萬(wàn)不要因此而有居高臨下之感而滋生傲氣，只能給工作徒增阻力，要有效表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)，懂得智慧說(shuō)“不”！
3、尋找對(duì)路的溝通方法與渠道。如何有效利用日?qǐng)?bào)等常規(guī)溝通工具向上達(dá)成有效溝通的效果是每一個(gè)被管理者要認(rèn)真思考和對(duì)待的問(wèn)題。被管理者要善于研究上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性與做事風(fēng)格，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性尋找到一種有效且簡(jiǎn)潔的溝通方式是溝通成功的關(guān)鍵。當(dāng)溝通渠道被外因所阻隔要及時(shí)建立起新的溝通渠道，時(shí)刻讓領(lǐng)導(dǎo)知道你在做什么？做到什么程度？遇到什么困難？需要什么幫助？一定要讓你的領(lǐng)導(dǎo)知道，不要期盼你遇到問(wèn)題的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)都能未卜先知且能及時(shí)伸出援助之手，有效的溝通是達(dá)成成功的唯一途徑！
4、有效的溝通技巧。溝通要先學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)要加以領(lǐng)悟與揣摩，在表達(dá)自己意見(jiàn)時(shí)要讓上級(jí)感到這是他自己的意見(jiàn)，巧妙借領(lǐng)導(dǎo)的口陳述自己的觀點(diǎn)，贏得認(rèn)同與好感，讓溝通成為工作有效的劑而不是誤會(huì)的開(kāi)端。要掌握好的時(shí)機(jī)，不一定非要在正式場(chǎng)合與上班時(shí)間，也不要僅限于工作方面上的溝通，偶爾溝通其他的方面的事情也能有效增進(jìn)你與領(lǐng)導(dǎo)的默契。日常工作中有時(shí)候由于溝通方式或時(shí)機(jī)等不當(dāng)，造成與領(lǐng)導(dǎo)溝通出現(xiàn)危機(jī)，讓領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生誤會(huì)與不信任時(shí)，要及時(shí)尋找合適的時(shí)機(jī)積極主動(dòng)的給予解釋清楚，從而化解領(lǐng)導(dǎo)的“心結(jié)”。要換位思考，如果我是領(lǐng)導(dǎo)我該如何處理此事而尋求對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)處理方法的理解。
當(dāng)然，各級(jí)人員都需要交流，而交流的最主要形式是面談，作為績(jī)效管理的部門(mén)，總結(jié)這幾年的工作，談?wù)勅绾巫龊每?jī)效面談：
（1）績(jī)效面談要達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)：一是把反饋給員工績(jī)效情況；二是上下級(jí)共同確定下一步要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。
（2）言語(yǔ)性溝通技巧。對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷。如：主管在評(píng)價(jià)員工的工作態(tài)度時(shí)，不應(yīng)直截了當(dāng)?shù)馗嬷浣Y(jié)果（優(yōu)、良、中、一般、差等），而應(yīng)描述關(guān)鍵性事件，如員工沒(méi)及時(shí)將需要配合完成的工作結(jié)果反饋給其他部門(mén)。
評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)。評(píng)價(jià)結(jié)果過(guò)于籠統(tǒng)，會(huì)使員工懷疑主管對(duì)他們所從事的工作缺乏了解，將會(huì)降低評(píng)價(jià)結(jié)果的可信性。評(píng)價(jià)時(shí)既要指出進(jìn)步又要指出不足。建議先對(duì)員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)，使員工不至過(guò)于緊張，接下來(lái)批評(píng)員工的績(jī)效，最后再表?yè)P(yáng)員工，使他們能愉快的離開(kāi)。評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)避免使用極端化的字眼。極端化字眼用于對(duì)否定結(jié)果的描述中，一方面員工認(rèn)為主管進(jìn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏公平性與合理性，從而增加不滿情緒；另一方面，員工會(huì)感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對(duì)建立未來(lái)計(jì)劃缺乏信心。
在面談中要建立未來(lái)的績(jī)效目標(biāo)，采取單純勸說(shuō)方式（主管告訴員工應(yīng)怎樣做）和說(shuō)――聽(tīng)方式（主管告訴員工長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，讓員工自己說(shuō)怎樣做）都不能取得良好的效果。應(yīng)當(dāng)采用主管與員工雙方共同討論的模式，讓員工高度參與。
一、績(jī)效考核的目的
1、績(jī)效考核為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過(guò)全面嚴(yán)格的考核，對(duì)素質(zhì)和能力已超過(guò)所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對(duì)素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對(duì)用非所長(zhǎng)的，則予以調(diào)整。
2、績(jī)效考核為浮動(dòng)工資及獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。通過(guò)考核準(zhǔn)確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。
3、績(jī)效考核是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段。通過(guò)考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)員工起到鞭策、促進(jìn)作用。
二、績(jī)效考核的基本原則
1、客觀、公正、科學(xué)、簡(jiǎn)便的原則；
2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對(duì)員工各個(gè)考核周期的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。
三、績(jī)效考核周期
1、中層干部績(jī)效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績(jī)效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
3、月考核時(shí)間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開(kāi)始，至下月5日上報(bào)考核情況；
季考核時(shí)間安排為3、6、9月的每月25日開(kāi)始，至下月5日上報(bào)考核情況；
半年考核時(shí)間安排為6月25日開(kāi)始，7月10日前上報(bào)考核情況；
全年考核時(shí)間安排為12月25日至下一年度1月25日結(jié)束。
四、績(jī)效考核內(nèi)容
1、三級(jí)正職以上中層干部考核內(nèi)容
（1）領(lǐng)導(dǎo)能力（2）部屬培育
（3）士氣（4）目標(biāo)達(dá)成
（5）責(zé)任感（6）自我啟發(fā)
2、員工的績(jī)效考核內(nèi)容
(1)德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德
(2)能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力
(3)勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤
(4)績(jī)：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果等。
五、績(jī)效考核的執(zhí)行
1、集團(tuán)成立績(jī)效考核委員會(huì)，對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行組織、部署，委員會(huì)構(gòu)成另行通知；
2、中層干部的考核由其上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行；
3、員工的考核由其直接上級(jí)、主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行。
六、績(jī)效考核方法
1、中層干部和員工的績(jī)效考核在各考核周期均采用本人自評(píng)與量表評(píng)價(jià)法相結(jié)合的方法。
2、本人自評(píng)是要求被考核人對(duì)本人某一考核期間工作情況做出真實(shí)闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成績(jī)，工作中存在的問(wèn)題及改進(jìn)的設(shè)想。
3、量表評(píng)價(jià)法是將考核內(nèi)容分解為若干評(píng)價(jià)因素，再將一定的分?jǐn)?shù)分配到各項(xiàng)評(píng)價(jià)因素，使每項(xiàng)評(píng)價(jià)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后由考核人用量表對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)評(píng)價(jià)因素上的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最后匯總計(jì)算總分。
4、根據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分?jǐn)?shù)要按一定比例計(jì)入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中；季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)該按一定比例計(jì)入年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中，具體各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計(jì)算公式如下：
第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（一月份考核分?jǐn)?shù)＋二月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％
第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（四月份考核分?jǐn)?shù)＋五月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％
第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（七月份考核分?jǐn)?shù)＋八月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％
年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＋第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＋第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)）×5%＋（十月份考核分?jǐn)?shù)＋十一月份考核分?jǐn)?shù)）×5％＋年度考核分?jǐn)?shù)×75％
5、個(gè)人自評(píng)表和測(cè)評(píng)量表在填寫(xiě)完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計(jì)算的各周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。
個(gè)人自評(píng)表及兩部評(píng)價(jià)表后附。
七、績(jī)效考核的反饋
各考核執(zhí)行人應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果的具體情況，聽(tīng)取有關(guān)被考核人對(duì)績(jī)效考核的各方面意見(jiàn)，并將意見(jiàn)匯總上報(bào)集團(tuán)人力資源部。
一、總則
為了正確評(píng)價(jià)員工的工作情況，不斷改善和提高工作質(zhì)量，特制訂本規(guī)定。各階段考評(píng)結(jié)果作為升遷、調(diào)職和加薪的依據(jù)，以辨別成績(jī)的優(yōu)劣，獎(jiǎng)罰分明，使優(yōu)秀者更加勤勉，業(yè)績(jī)不良者能及時(shí)改進(jìn)自己的工作。
二、考評(píng)原則
1、考評(píng)本著公正、公平、實(shí)事求是的原則，根據(jù)被評(píng)定者的崗位職責(zé)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)。
2、采取自我評(píng)價(jià)和上級(jí)考評(píng)的方式：自我考評(píng)、直接上級(jí)考評(píng)、分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)所占權(quán)重比例分別為25%、45%、30%；高層管理人員自評(píng)后，由CEO評(píng)分，自評(píng)分權(quán)重比例為40%，CEO評(píng)分權(quán)重為60%。
3、所有員工都要對(duì)照考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己每月工作表現(xiàn)作出客觀、正確的自我評(píng)價(jià)；上級(jí)對(duì)下級(jí)評(píng)價(jià)和自評(píng)結(jié)果進(jìn)行復(fù)核、平衡作出公正的評(píng)價(jià)。
4、各級(jí)主管對(duì)下級(jí)考核、評(píng)價(jià)應(yīng)全過(guò)程綜合考察，平時(shí)要對(duì)下級(jí)加強(qiáng)檢查、指導(dǎo)、追蹤、改善，杜絕事后算總帳現(xiàn)象。
5、公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)主管考核結(jié)果給予審核監(jiān)督。
6、在考評(píng)過(guò)程中，各級(jí)主管要經(jīng)常同員工溝通思想，使考評(píng)工作真正起到改進(jìn)工作，提高效率的作用。
一、考核范圍
集團(tuán)內(nèi)部全體人員
四、考核評(píng)分
1、考評(píng)分為普通員工和管理干部?jī)煞N考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)
基層人員：工作態(tài)度權(quán)重比例為15%，工作能力權(quán)重比例為15%，工作勤奮程度為15%，工作業(yè)績(jī)權(quán)重比例為45%；工作方法創(chuàng)新10%；
管理干部：道德品質(zhì)權(quán)重比例為10%；工作態(tài)度權(quán)重比例為10%，工作能力權(quán)重比為10%，工作勤奮程度權(quán)重比例為15%，工作業(yè)績(jī)權(quán)重比例45%；工作方法創(chuàng)新10%；
2、考評(píng)分的計(jì)算：
（1）普通員工考評(píng)分的計(jì)算：
自評(píng)分×25%+直接上級(jí)評(píng)分×45%+子公司總經(jīng)理（集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)）評(píng)分×30%
（2）管理人員考評(píng)分的計(jì)算：
自評(píng)分×25%+直接上級(jí)評(píng)分×45
%+公司CEO評(píng)分×30%
（3）高層管理人員考評(píng)分的計(jì)算：
自評(píng)分×40%+公司CEO評(píng)分×60%
3、考評(píng)分?jǐn)?shù)：
A（優(yōu)秀）：100——90
B（優(yōu)良）：89——80
C（良好）：
79——70
D（合格）：69——60
E（較差）：59以下
五、根據(jù)月度計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)
1、集團(tuán)成立管理委員會(huì)，集團(tuán)董事長(zhǎng)任管委會(huì)主任，總裁、副總裁任副主任，總裁助理、總會(huì)計(jì)師、總裁辦主任、人力資源中心主任、企劃中心總監(jiān)、信息中心主任為成員。各子公司也要相應(yīng)成立管理領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員由子公司各部室主要負(fù)責(zé)人組成。
集團(tuán)規(guī)定集團(tuán)各直屬部門(mén)、各子公司（包括子公司的各部門(mén)）必須在每月30（31）日前做出上月工作總結(jié)和本月工作計(jì)劃，用OA工作途徑發(fā)給集團(tuán)管理委員會(huì)成員。子公司計(jì)劃內(nèi)容包括重點(diǎn)工作、工程進(jìn)度、質(zhì)量、折算產(chǎn)值、銷售額等項(xiàng)目，裝飾公司還應(yīng)增加毛利潤(rùn)、回款額（回款率）等（列表）。
2、每月上旬第一個(gè)周五下午召集集團(tuán)管理委員成員和各子公司部門(mén)經(jīng)理（集團(tuán)部室主管）以上人員會(huì)議，對(duì)集團(tuán)直屬部門(mén)、各子公司的月工作總結(jié)和月工作計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)予以審定，由總裁辦發(fā)回各單位執(zhí)行。每月上旬第一個(gè)周二中午12點(diǎn)半各子公司召開(kāi)管理領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議對(duì)本公司各部門(mén)的工作總結(jié)和工作計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)，
3、月度績(jī)效考評(píng)根據(jù)集團(tuán)管委會(huì)會(huì)議或子公司管理領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議對(duì)各單位月工作總結(jié)評(píng)價(jià)情況進(jìn)行考評(píng)打分，對(duì)月度計(jì)劃工作的飽滿度及可行性提出評(píng)審意見(jiàn)。
（1）集團(tuán)直屬部門(mén)及子公司的工作目標(biāo)經(jīng)集團(tuán)管委會(huì)會(huì)議評(píng)審確認(rèn)月計(jì)劃任務(wù)全部按質(zhì)按時(shí)完成的，子公司管理干部在單位平均分上加3分；若超額完成，管理干部在平均分上加5分；基本完成取平均分；若未完成目標(biāo)，管理干部在平均分上扣3分，直接責(zé)任人員扣5分，到e檔管理干部扣5分，直接責(zé)任人員扣5分。
（2）
如果連續(xù)兩個(gè)月完不成月計(jì)劃目標(biāo)，除扣月考評(píng)分外，還將降一級(jí)工
資。若通過(guò)努力，聯(lián)續(xù)兩個(gè)月按時(shí)完成月計(jì)劃目標(biāo)，將給予恢復(fù)。
（3）若集團(tuán)整體計(jì)劃目標(biāo)沒(méi)能按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)（通常子公司和主要部室重點(diǎn)工作計(jì)劃未完成，集團(tuán)也不可能全部完成目標(biāo)）。管委會(huì)成員按集團(tuán)及子公司的數(shù)量多少增減計(jì)算：每一個(gè)子公司或集團(tuán)所屬部門(mén)未達(dá)成目標(biāo)的在被考核單位平均分上扣1分，依次類推最多增減不超過(guò)5分。直接責(zé)任人員扣5分；集團(tuán)所屬的部室及子公司全部完成目標(biāo)計(jì)劃，管委會(huì)成員在平均分上加3分；超額完成加5分；基本完成取平均分
4、各級(jí)管理干部平均分的計(jì)算
（1）
各子公司部門(mén)經(jīng)理考評(píng)分：本部門(mén)全體員工考評(píng)分相加除以全部人數(shù)即得出經(jīng)理平均分；
（2）
各子公司總經(jīng)理考評(píng)分：本公司全體部門(mén)經(jīng)理考評(píng)分相加除以人數(shù)即得出子公司總經(jīng)理平均分；（副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理按分管部門(mén)數(shù)加權(quán)平均）
（3）
副總裁平均分按管理的子公司總經(jīng)理、集團(tuán)直屬部室經(jīng)理、主任平均分加權(quán)平均。
5、各單位計(jì)劃制定本著實(shí)事求是的原則，工作必須飽滿。計(jì)劃目標(biāo)制定后各單位要群策群力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，積極努力克服困難，圓滿完成。集團(tuán)須樹(shù)立服務(wù)意識(shí)，對(duì)子公司的工作計(jì)劃完成情況做好過(guò)程監(jiān)控，深入基層，及時(shí)解決目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。
6、級(jí)主管在管委會(huì)或管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)月度工作總結(jié)評(píng)價(jià)后，須在當(dāng)日內(nèi)將評(píng)價(jià)結(jié)果告訴全體員工，以使員工掌握信息，能夠客觀、正確地做出自我考評(píng)和部門(mén)考評(píng)。
7、每月6日人力資源中心在匯總所有考評(píng)表后，負(fù)責(zé)對(duì)照管理委員會(huì)和管理領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)審結(jié)果按上述規(guī)定對(duì)考評(píng)表進(jìn)行復(fù)核，平衡核算。
六、考核程序
1、每月29日由集團(tuán)人力資源中心在內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)放考核表。
2、員工每月3日以前根據(jù)上月工作計(jì)劃完成請(qǐng)況，以及集團(tuán)管委會(huì)、管理領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)審結(jié)果對(duì)自己進(jìn)行實(shí)事求是地評(píng)價(jià)后（將選中的分?jǐn)?shù)圖紅，合計(jì)后簽名），并分別上傳至各自主管領(lǐng)導(dǎo)；各部門(mén)主管每月4日前對(duì)所屬員工考評(píng)后再傳至子公司總經(jīng)理或集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，考評(píng)后傳至人力資源中心匯總，高層管理人員上報(bào)CEO考評(píng)（淮南公司部室主管自評(píng)后報(bào)分管副總經(jīng)理考評(píng)，然后報(bào)總經(jīng)理或集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)）；集團(tuán)直屬部室普通員工上報(bào)集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)；每月6日前返回人力資源中心，人力資源中心（淮南公司總經(jīng)辦）負(fù)責(zé)按權(quán)重比例系數(shù)計(jì)算出員工最終考評(píng)分（考評(píng)分值四舍五入，精確到小數(shù)點(diǎn)后1位），并登記更新員工考核平衡積分卡。人力資源中心在8日前將復(fù)核過(guò)的考評(píng)分匯總表交至財(cái)務(wù)中心復(fù)核，制作工資表。
3、各級(jí)主管應(yīng)將下級(jí)或員工應(yīng)改善和鼓勵(lì)的內(nèi)容告之被評(píng)定者。
4、評(píng)判結(jié)果由集團(tuán)人力資源中心統(tǒng)一匯總，并將匯總表備份待查?；茨瞎镜闹鞴芤陨先藛T考核結(jié)果用WEB/OA傳遞到集團(tuán)人力資源部。
七、建立員工考評(píng)平衡積分卡
人力資源中心在局域網(wǎng)上建立員工考評(píng)積分卡，將員工每月考評(píng)結(jié)果登記在積分卡上，排出名次予以公布，至年底進(jìn)行平衡累計(jì)積分，作為晉升、獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)選優(yōu)秀員工的重要依據(jù)。
八、考評(píng)與工資職級(jí)的關(guān)系
1、試用期員工連續(xù)二個(gè)月考評(píng)分在80分以上者,可提前一個(gè)月轉(zhuǎn)正;連續(xù)兩個(gè)月在75分以上者，可按期轉(zhuǎn)正；考評(píng)分低于60分者，予以調(diào)整崗位或辭退；
2、正式員工連續(xù)三個(gè)月考評(píng)分在60分以下者，管理人員降級(jí)使用；普通員工給予勸退處理；
3、一年內(nèi)累計(jì)有三個(gè)月考評(píng)分?jǐn)?shù)在60分以下者，將在第三次考評(píng)結(jié)束后，降級(jí)或調(diào)整崗位；
4、一年內(nèi)累計(jì)有四個(gè)月考評(píng)分?jǐn)?shù)在60分以下者，在第四次考評(píng)結(jié)束后，給予辭退；
5、考評(píng)分在55分以下者給予辭退處理。
6、考評(píng)分連續(xù)二個(gè)月在90分以上，或全年累計(jì)有三個(gè)月考評(píng)分在90分以上，作為參加晉級(jí)或晉職、評(píng)選先進(jìn)依據(jù)之一，同時(shí)也作為年終獎(jiǎng)發(fā)放的依據(jù)之一。
7、管理人員連續(xù)三個(gè)月考評(píng)分?jǐn)?shù)在60分以下者，將由集團(tuán)人力資源中心進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，并根據(jù)培訓(xùn)結(jié)果向總裁做出免職、降職或維持原職務(wù)的建議。