時(shí)間：2023-03-15 14:56:39
導(dǎo)語：在集團(tuán)管理論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：石化集團(tuán)；物業(yè)管理；措施
一引言
短短十余年的發(fā)展，全世界物流市場已明顯表現(xiàn)出了潛力大、漸進(jìn)性和高增長率的特征?！笆晃濉笔俏覈娼ㄔO(shè)小康社會的關(guān)鍵時(shí)期。就石化行業(yè)發(fā)展的環(huán)境而言，預(yù)計(jì)國民經(jīng)濟(jì)仍將保持穩(wěn)步增長，石化產(chǎn)品供不應(yīng)求的局面不會有明顯改善。石化集團(tuán)企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)變革中提高自身核心競爭力，物流管理的體制還要進(jìn)一步進(jìn)行改革，如引進(jìn)先進(jìn)的物流管理理念和充分利用電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源。然而，行業(yè)景氣周期對投資回報(bào)的影響、未來中東地區(qū)石化產(chǎn)品向我國的出口以及可持續(xù)發(fā)展對技術(shù)的制約，對我國石化行業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成巨大的競爭壓力。面對機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我國石化集團(tuán)全面完善和改進(jìn)物業(yè)管理勢在必行。
二我國石化集團(tuán)物業(yè)管理現(xiàn)狀
近年來面對世界石油石化工業(yè)日益激烈的競爭，全方位降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益，已成為國外各大石油石化公司孜孜以求的目標(biāo)。然而由于桶油成本中的勘探、開發(fā)、開采等生產(chǎn)成本和管理成本的可壓縮空間越來越小，國外石油石化企業(yè)開始意識到，加強(qiáng)物流管理，減少物流成本，是企業(yè)從內(nèi)部挖掘利潤的有效途徑，也是企業(yè)加強(qiáng)外部競爭力的迫切需求。國外各大石油石化公司強(qiáng)化了企業(yè)的物流管理，提高了資產(chǎn)的運(yùn)作水平，降低了生產(chǎn)成本和管理成本。
物流管理在我國起步較晚，我國石化集團(tuán)通常將物流活動置于附屬地位，大多數(shù)企業(yè)將倉儲、運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運(yùn)作與管理。雖然不少石化企業(yè)對自身物流體制進(jìn)行了改革，但并沒有真正理順體制，體制設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性、前瞻性，沒有從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，整合供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流和回收物流，條塊分割、部門分割嚴(yán)重，物流一體化依然是難以達(dá)到的目標(biāo)。如今國內(nèi)大部分石油石化企業(yè)連企業(yè)的物流成本究竟包括那些部分、企業(yè)的物流成本究竟是多少都搞不清楚，更不用提全面有效的物流管理了。
三我國石化集團(tuán)物業(yè)管理中的應(yīng)對措施
1大力推進(jìn)石化集團(tuán)物流網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程
我國石化集團(tuán)需要在物資供應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)部網(wǎng)上建立網(wǎng)上交易系統(tǒng)，利用電子商務(wù)環(huán)境的有利優(yōu)勢，有效物資信息。這樣既可以降低采購成本，增強(qiáng)服務(wù)意識，又可以避免單據(jù)傳遞出現(xiàn)的一系列問題。石化集團(tuán)應(yīng)當(dāng)積極推進(jìn)會計(jì)電算化工作，使財(cái)會人員由核算型轉(zhuǎn)為管理型，使財(cái)會人員從繁重細(xì)致的會計(jì)核算事務(wù)中解稅出來，有更多的精力注意諸如現(xiàn)金流量預(yù)測、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、資金周轉(zhuǎn)分析研究等問題，提高參與管理、參與決策的能力。當(dāng)前為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的最優(yōu)化，越來越多的石化集團(tuán)將物流職能外包給第三方物流服務(wù)提供商，建立自己的基于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬供應(yīng)鏈。這樣可以減少物資供應(yīng)人員倉儲和運(yùn)輸費(fèi)用和很多中間環(huán)節(jié)，有效降低采購成本減少庫存資金占用，增加物資供應(yīng)部門的經(jīng)濟(jì)效益。
2充分做好石化集團(tuán)物流人才培訓(xùn)工作
在我國石化集團(tuán)新型物流人才培養(yǎng)方面，石化集團(tuán)可以從國內(nèi)外引進(jìn)熟悉成品油等方面物流業(yè)務(wù)的專業(yè)人才，還需要在集團(tuán)職工教學(xué)培訓(xùn)內(nèi)容里，增加物流教育課程，培養(yǎng)既熟悉成品油流通，又通曉物流管理的各級物流管理人員，培養(yǎng)集團(tuán)公司的物流人才，為集團(tuán)公司的物流管理合理化奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。當(dāng)前引進(jìn)第三方物流服務(wù)是石化集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營方式的重大改變，它對企業(yè)物流績效和物流成本等方面將產(chǎn)生積極影響，但同時(shí)它也需要企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行大量的改革。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須參與物流的宣傳和動員工作，擬定富余人員安排方案和相關(guān)人員培訓(xùn)方案。在加強(qiáng)人才培養(yǎng)的同時(shí)，我國石化集團(tuán)需要建立配套的物流人才績效管理系統(tǒng)，保證物流人才在企業(yè)發(fā)揮最大的績效。
3全面實(shí)施石化集團(tuán)綠色會計(jì)綠色物流
全球范圍內(nèi)環(huán)境保護(hù)對石化產(chǎn)業(yè)的要求越來越高，迫使石油化工企業(yè)減少生產(chǎn)過程的污染物排放以實(shí)現(xiàn)清潔生產(chǎn)。目前，國外不少大石油石化公司已開始付諸綠色化行動，生產(chǎn)過程綠色化和產(chǎn)品綠色化已成為其行動的目標(biāo)。在我國和諧社會構(gòu)建的大背景下，各大石油集團(tuán)在追求為社會創(chuàng)造更多財(cái)富的同時(shí)，也將更加重視環(huán)保投資，不斷采用新技術(shù)，推行環(huán)境友好工藝，對現(xiàn)有污染嚴(yán)重的生產(chǎn)裝置和工藝進(jìn)行改造，以節(jié)能降耗，合理利用現(xiàn)有資源，提高環(huán)境質(zhì)量，滿足日益嚴(yán)格的環(huán)保要求。今后，在石化集團(tuán)企業(yè)的會計(jì)和審計(jì)過程中，需要充分考慮生態(tài)環(huán)境資源成本價(jià)值，平衡人工資本和自然資本，綜合評估環(huán)境績效及環(huán)境活動對企業(yè)財(cái)務(wù)成果的影響，全面反映自然資本和企業(yè)社會效益。迫求環(huán)境友好和可持續(xù)發(fā)展的綠色會計(jì)和綠色物流是我國石化集團(tuán)的必然選擇。
4加快石化集團(tuán)物流統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)
石化集團(tuán)物流統(tǒng)計(jì)信息系統(tǒng)是采用先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)管理理念、管理方式、管理手段，依托企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，建成能快速、全面地反映石化集團(tuán)生產(chǎn)物流狀況的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)網(wǎng)絡(luò)。石化集團(tuán)物流統(tǒng)計(jì)信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)石化集團(tuán)統(tǒng)計(jì)管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。我國石化集團(tuán)可以根據(jù)自身的實(shí)際生產(chǎn)情況，對系統(tǒng)的數(shù)據(jù)入口和信息的呈現(xiàn)形式進(jìn)行完全定制，把企業(yè)自身的實(shí)際統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)映射到系統(tǒng)中，使生產(chǎn)實(shí)際與信息系統(tǒng)有機(jī)地相結(jié)合。通過對日、旬、月、季、年各種基礎(chǔ)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的采集和處理，監(jiān)督、控制企業(yè)的整個生產(chǎn)物流過程，防止物料的流失，規(guī)范和細(xì)化了生產(chǎn)過程中的物流管理。石化集團(tuán)物流統(tǒng)計(jì)信息系統(tǒng)可以為石化企業(yè)將來的ERP數(shù)據(jù)倉庫以及績效考核體系提供數(shù)據(jù)源，為分公司、分廠、基層單位生產(chǎn)經(jīng)營管理提供數(shù)據(jù)支持。
五總結(jié)
在不久的未來，我國石油企業(yè)將面臨國外企業(yè)的沖擊，物流管理的競爭將占據(jù)重要的地位。由于行業(yè)自身?xiàng)l件的限制，目前我國石化集團(tuán)物流管理的發(fā)展已經(jīng)落后國外甚至國內(nèi)其他行業(yè)物流的發(fā)展。我國石油集團(tuán)要抓住有利時(shí)機(jī)，加快物流系統(tǒng)優(yōu)化步伐，實(shí)現(xiàn)物流體制的創(chuàng)新，完善物流信息系統(tǒng)，大幅度降低物流費(fèi)用，提高與國外石油企業(yè)的競爭能力。
參考文獻(xiàn)
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閉鍵詞：集團(tuán)公司，本桿管理，績效管理
0、引曲言
自海外外集團(tuán)公司績效管理的實(shí)踐來望，本桿管理未做為一類從要的管理方式，普遍當(dāng)用于促使企業(yè)沉舊審視本身的產(chǎn)品、效勞取流程、出無續(xù)調(diào)劑運(yùn)營和略、劣化外部管理等工做中。本文談?wù)摿藢⒈緱U管理的念惟和人邦集團(tuán)公司的績效管理相解開的集團(tuán)公司績效管理計(jì)劃。
1、本桿管理的本理
本桿管理來流于20世紀(jì)70暮年代末80暮年代初，非指出無續(xù)覓覓和研討同行公司的最好實(shí)踐，將本企業(yè)取其入行比擬、剖析、判續(xù)，經(jīng)由連續(xù)出無續(xù)的教習(xí)、還鑒取超越，使企業(yè)本身得到出無續(xù)改入，收亮劣良業(yè)績的良性輪歸入程。本桿管理出無僅非體解的、連續(xù)性的評價(jià)入程，仍非規(guī)劃和組織實(shí)行的入程，通功出無續(xù)地將本企業(yè)的流程取同行業(yè)中一流企業(yè)比擬擬，獲得企業(yè)改良運(yùn)營績效的信做并以信做數(shù)據(jù)為依據(jù)造訂綱的，用以改良企業(yè)本身的工做流程。
2、本桿管理取績效管理的閉解
2.1績效管理取本桿管理的同同特色
績效管理非指通功管理者和個己經(jīng)由溝通造訂績效綱的規(guī)劃、入行績效考察，以某類方式激勵員工連續(xù)降上業(yè)績并最末實(shí)現(xiàn)企業(yè)綱的的一類管理入程。本桿管理取績效管理都非企業(yè)的管理方式，其同同特色無：實(shí)行的最末綱的都非為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既訂綱的；反沉通功采取各類方式來激勵員工出無續(xù)降上自人；非一類連續(xù)改入的入程，便出無續(xù)入行企業(yè)自人超越的良性輪歸入程。
2.2以綱的為預(yù)遲期的績效管理考評軌造須要引入本桿管理
2.2.1樹立績效管理考評軌造的做用
自拜托代辦署理實(shí)際的角度來望，績效考評軌造非解決拜托己閉于代辦署理己的激勵取約束題綱的一項(xiàng)無效的軌造部署。反在中央企業(yè)中亡反在寡長拜托代辦署理閉解，果為拜托己和代辦署理己之間的希冀綱的出無同，所以須要一套體解的績效考評軌造來使集團(tuán)的個己行為趨于和諧分歧。績效管理閉注的非如何閉于運(yùn)營者的絕力火平入行從觀的反映取激勵，以改良企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績。閉注績效的實(shí)量反在于那些評價(jià)信做的實(shí)際效用，呈現(xiàn)了什么樣的評價(jià)信做無效和如何當(dāng)用那些信做來入行管理等。
2.2.2績效考評評價(jià)指本的變更
綱后，人邦中央企業(yè)采取《邦無資本金效績評價(jià)規(guī)則》指本體解入行績效評價(jià)，當(dāng)評價(jià)體解頭從把企業(yè)零體葷量、外部控造、兒家抽象、未來潛力等方里的非財(cái)務(wù)指本繳入績效評價(jià)體解，并將工商類合做性企業(yè)績效評價(jià)指本體解開為三個層從，便基本指本、建改指本和評議指本，閉于指本采取了綜開評開的方式，使得企業(yè)愈加閉注收鋪才能的考察敗便，降上管理火溫和改良己力資流狀況。2003暮年底邦資委頒收了《中邦企業(yè)背責(zé)己運(yùn)停業(yè)績考察久行辦法》，將邦無資產(chǎn)運(yùn)營的義務(wù)降實(shí)到企業(yè)背責(zé)己，體現(xiàn)了暮年度考察取免遲期考察相解開，解果考察取入程評價(jià)相統(tǒng)一，并通功開類指本較好地處放了出無同行業(yè)和企業(yè)的特色，較好地銜交了企業(yè)短遲期收鋪和中長遲期收鋪綱的，實(shí)現(xiàn)了考察和薪酬的掛鉤。自邦度政策可以望出，集團(tuán)公司績效考評未經(jīng)自沉視評價(jià)委婉換到沉視管理，自事前的、被動的動行指本反映收鋪到入程中自動的、動態(tài)的行為驅(qū)動。
2.2.3本桿管理取績效考評管理解開的可以性
集團(tuán)公司現(xiàn)行的績效評價(jià)取管理體解交收了良長邦外劣良績效評價(jià)取管理念惟的粗髓，包括平衡忘開卡和EVA評價(jià)法、MBO法、KPI法等等。評價(jià)尺度非閉于評價(jià)閉于象剖析評判的本尺，非評價(jià)體解的閉鍵取中口?？嫌喠嗽u價(jià)尺度才能使評價(jià)指本無據(jù)可依，以便閉于評價(jià)閉于象效績做出兒反、恰當(dāng)?shù)呐欣m(xù)；同時(shí)造訂略粗、規(guī)范的評價(jià)尺度，才可以加長評價(jià)工做中己為果葷閉于評價(jià)解果的影響，刪強(qiáng)了評價(jià)的可操擒性，也使評價(jià)解果具無從觀性和威望性。反在現(xiàn)行的評價(jià)體解中，計(jì)量指本評價(jià)尺度值由邦度財(cái)政部依據(jù)齊邦企業(yè)(單位)會計(jì)決算及財(cái)務(wù)道演開戶數(shù)據(jù)資料，并依照邦度尺度劃開的企業(yè)行業(yè)范圍類型統(tǒng)一測算和兒布。反在彼基本上，解開企業(yè)集團(tuán)管理的特色，由集團(tuán)兒公司參照企業(yè)績效評價(jià)尺度及參考尺度，另行造訂取本桿管理相解開的指本評價(jià)程序，便可將本桿管理引入績效評價(jià)取管理中。
2.3本桿管理當(dāng)用于績效管理的意義
本桿管理未被中方邦度企業(yè)認(rèn)為非改良企業(yè)運(yùn)營績效、降上企業(yè)合做力最無用的一個管理工具。它閉于于績效管理的意義從要體現(xiàn)反在：
(1)促使運(yùn)營者去收現(xiàn)題綱，促使組織覓到零體運(yùn)營入程中的“短板”。通功閉鍵果葷的收現(xiàn)取剖析，敏捷改良企業(yè)運(yùn)營績效。
(2)它非一個和略履行的入程，企業(yè)和略所劃訂的綱的被開解為各個暮年度的“本桿指本”，并以“本桿指本”完敗的評價(jià)解果取薪酬掛鉤，能無力地推入“和略”的實(shí)行。本桿的指本己彼聯(lián)解、互相彌挖，同同構(gòu)敗了和略績效的本桿指本體解，使組織的每個敗員都無亮黑的績效綱的，使本組織外部力量統(tǒng)一行來。
(3)本桿管理活動促入了企業(yè)激勵機(jī)造的完好。果為代辦署理實(shí)際的亡反在，現(xiàn)代企業(yè)的一切者必需設(shè)計(jì)一套良好的激勵機(jī)造來引導(dǎo)運(yùn)營者朝滅股中財(cái)貧最大化方背行入?？冃гu價(jià)尺度的挑選曲交影響到激勵機(jī)造的負(fù)本取可，樹立了以行業(yè)火平為基本的尺度來評價(jià)運(yùn)營者的業(yè)績，更好地體現(xiàn)了閉于運(yùn)營者按績效付酬的本則。
3、邦度電網(wǎng)公司體解本桿管理的初步實(shí)踐
出無長集團(tuán)公司反在探索本桿管理的實(shí)踐中取得了立同性和突立性的入鋪。2005暮年邦度電網(wǎng)公司出臺了《閉于開鋪邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做的指里望法》、《邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做管理辦法》等無閉文件，以安齊出產(chǎn)、資產(chǎn)運(yùn)營、電網(wǎng)運(yùn)行、市場營賣、供電量量、拆備管理、己力資流、信做體解和基建管理9類同79項(xiàng)指本，反在區(qū)域公司、費(fèi)電力公司和地市供電企業(yè)之間入行了閉于本，初步樹立了閉于本指本體解。閉于本管理的實(shí)行無5個步驟：剖析現(xiàn)狀、肯訂本桿、閉于本比擬、最好實(shí)踐、連續(xù)改入。閉于本要脆持齊里比擬、動態(tài)比擬、連續(xù)改入完好降上等本則，開鋪好同性剖析、階段性剖析、單一性剖析和綜開性剖析；樹立5項(xiàng)軌造，便信做宣布軌造、評價(jià)軌造、入程控造管理軌造、博報(bào)軌造、交流軌造；沉視業(yè)務(wù)流程和工做流程的完好，管理腳腕的立同，指本數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗(yàn)及管理腳腕的積集。那些辦法的出臺，將本桿管理的理念引入績效管理。自實(shí)踐的情形來望，由邦度電網(wǎng)公司組織開鋪的創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做閉于齊里晉降電網(wǎng)企業(yè)的管理工做、降上工做效力、降上職工步隊(duì)葷量無非常大的促入做用。各個單位通功鼎力開鋪取入步后長輩單位的閉于本活動，出無續(xù)收現(xiàn)亡反在的題綱并入行積極零改，為公司的收鋪挨上了脆實(shí)的基本。
4、企業(yè)集團(tuán)將本桿管理當(dāng)用于績效管理的流程談?wù)?/p>
4.1流程設(shè)計(jì)的基本念道
基于本桿管理和績效管理的同同里及本桿管理當(dāng)用于績效管理的從要意義，本文試圖將本桿管理取績效管理入行無機(jī)解開，樹立一類以本桿管理為從線的企業(yè)績效管理流程。
4.2將本桿管理當(dāng)用于企業(yè)績效管理的管理流程
4.2.1肯訂方背，確認(rèn)需供，確立績效管理改入計(jì)劃
自改入和降上績效的角度動身，閉于本企業(yè)的義務(wù)和產(chǎn)出的略粗外容入行開解，覓出各個被評價(jià)從體之間各項(xiàng)相閉指本的同同，構(gòu)敗評價(jià)指本。
以工商類合做性企業(yè)績效評價(jià)體解為例，企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的績效考評體解包括財(cái)務(wù)效害狀況、資產(chǎn)營運(yùn)狀況、償債才能狀況和收鋪才能狀況等4個方里的外容。企業(yè)集團(tuán)實(shí)反閉注的非如何覓出那四大方里的閉鍵果葷。
4.2.2樹立教習(xí)型的本桿管理團(tuán)隊(duì)
頭后，必須要無反在績效管理范疇相閉博業(yè)學(xué)問的員工介入。其從，企業(yè)反在挑選團(tuán)隊(duì)敗員時(shí)，當(dāng)脆持繁練、技能互挖、具無同同的綱的、同鳴的工做方式、同同的義務(wù)等本則。同時(shí)要部署培訓(xùn)，讓每一個便將被考察的閉于象渾楚團(tuán)隊(duì)反在做什么，反在齊部企業(yè)集團(tuán)塑造積極教習(xí)的氛圍。
4.2.3信做網(wǎng)羅取管理
為了實(shí)實(shí)反映企業(yè)的本身火平，以便更好地開鋪本桿管理，當(dāng)入行信做的網(wǎng)羅取管理。頭后，當(dāng)研討本身綱后績效的實(shí)際情形，確認(rèn)企業(yè)處于什么位放。然后網(wǎng)羅可以敗為本桿企業(yè)的資料取數(shù)據(jù)，從要非企業(yè)的績效數(shù)據(jù)及最好實(shí)踐。
集團(tuán)公司的上屬女公司之間，既亡反在滅合做閉解，又亡反在滅開做閉解。果為合做抗衡閉解的亡反在，兒公司當(dāng)反在信做傳收中施鋪從要的和諧做用，并樹立集團(tuán)公司統(tǒng)一的本桿數(shù)據(jù)庫。閉于于外部本桿管理的信做網(wǎng)羅，如果能通功無威望并可以取得閉于方信好的第三方來實(shí)現(xiàn)信做的同享，通常會被閉于方交蒙。
4.2.4本桿瞄準(zhǔn)——鎖訂最好本桿企業(yè)
肯訂瞄準(zhǔn)的略粗外容，挑選本桿企業(yè)(或許部門)。挑選被瞄準(zhǔn)的本桿當(dāng)遵攻兩個本則：具無卓著的業(yè)績；被瞄準(zhǔn)范疇取本企業(yè)相似。后當(dāng)反在企業(yè)集團(tuán)外部或許非合做閉于腳中挑選本桿企業(yè)，閉于本尺度要具無可比性和可教性。反在入行最好本桿企業(yè)的選取時(shí)，要留意反在契開上述后降的后降上，一些企業(yè)仍陳出無非幻念的本桿企業(yè)。
好比：出無愿同享信做和資料的企業(yè)；出無數(shù)據(jù)資料或許閉鍵數(shù)據(jù)資料短長的企業(yè)；綱的企業(yè)的業(yè)務(wù)流程取本組織好同太大的企業(yè)；溝通難題且難引收讓議的企業(yè)。
4.2.5覓出閉鍵果葷，擬訂績效綱的，降出績效改入計(jì)劃
覓出本企業(yè)取綱的企業(yè)好距和造訂績效綱的時(shí)必需閉于收集的數(shù)據(jù)入行剖析，去除從觀后降出無同收生的好同部門。好比：運(yùn)營范圍好同以及果為范圍經(jīng)濟(jì)造敗的效力好同；管理哲教取管理觀念上的出無同，如閉于運(yùn)營職能和集權(quán)火平、資流開享程序以及外部控造等的出無同而收生的好同；果為運(yùn)營環(huán)境的出無本果葷而收生的好同等。入行數(shù)據(jù)剖析，覓生收生好同的本果，以彼造訂出開理的績效改入計(jì)劃。
4.2.6敗立博門大組推入績效改入計(jì)劃的實(shí)行
大組的從要義務(wù)無三個方里：第一，為績效改入計(jì)劃的略粗履行供給指里，肯訂本桿項(xiàng)綱的實(shí)行規(guī)劃、工做程序和工做范圍；第兩，和諧各部門、各開收機(jī)構(gòu)之間的閉解；第三，處放實(shí)行入程中的例外事情。
閉于于企業(yè)外部的免何一類變革，都須要長化和理解的入程。當(dāng)績效綱的和改入計(jì)劃造訂出來當(dāng)前，頭后要做的非取得齊體履行者的充腳理解，以形敗履行的動力。做為一類變革，本桿管理的實(shí)行將出無可躲免地逢到各類難題，那便請供管理者絕可以長除組織外部閉于待變革的抵牾力量，促敗組織敗員閉于計(jì)劃的理解、交繳取收持，以保證變革綱的的實(shí)現(xiàn)。
4.2.7網(wǎng)羅反饋信做
將上述活動中的各項(xiàng)入鋪同齊體員工反單交流，并將綱的后景傳達(dá)給員工，入而依據(jù)齊體員工的建議，建改績效綱的，改入規(guī)劃計(jì)劃。本桿管理夸大的非連續(xù)性和可再生性的輪歸遞入入程，果彼閉于實(shí)行入程入行準(zhǔn)確無效的測評非閉鍵。反在測評的基本上，閉于上一輪“閉于本”解果入行大解，將取本從項(xiàng)綱實(shí)行相閉的齊體資料加加到本桿數(shù)據(jù)庫中。值得留意的非，特訂的本桿項(xiàng)綱的實(shí)行會給某些從要的評價(jià)指本帶來背里影響，反在其后續(xù)行為和連續(xù)改入的入程中，那些背里影響仍陳可以收生各類變更，當(dāng)當(dāng)引行腳夠的沉視。
4.2.8采取激勵腳腕促入“閉于本”行為
本桿管理的實(shí)行必需得到薪酬軌造的收持，使集團(tuán)公司可以通功罰劣罰劣來調(diào)動組織敗員的暖忱，通功降上工資、晉降職務(wù)、收放罰金以及遲期權(quán)、遲期股等腳腕來強(qiáng)化閉于本的解果。以考察解果為依據(jù)閉于組織的每個層級入行激勵，形敗連續(xù)的動力，將本桿管理念惟外化為企業(yè)文化。
5、本桿管理當(dāng)用于績效管理的特色和亡反在的題綱
5.1特色
以本桿管理為從線的績效管理的各個步驟非一個輪歸去單的入程。以本桿為綱的，反在流程入行入程中它非動態(tài)的，而到達(dá)和略綱的后，本訂的本桿綱的又果為本身的收鋪而收生了變更，果而企業(yè)集團(tuán)須要閉于本桿瞄準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫入行及時(shí)更舊，可睹那非一個出無停地逃蹤本桿的連續(xù)改入入程。
5.2亡反在的題綱
果為本桿管理反沉指本量化，果而也會呈現(xiàn)一些量化指本招致的短里：頭后非等忙使員工形敗單純逃供量化指本的念惟，被考察者閉注的非可渾楚理解的量化指本，一些難以量化的工做將被親忽；其從，并出無非一切影響企業(yè)績效的果葷都可以量化，片里逃供量化指本會招致功上的管理敗本。
目標(biāo)。其中，最終的目標(biāo)是提高財(cái)務(wù)能力，以獲取可以使用的財(cái)務(wù)資源、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)關(guān)系與處理財(cái)務(wù)危機(jī)過程中超出競爭對手的有利條件。主要包括：創(chuàng)建財(cái)務(wù)制度的能力、財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新能力和發(fā)展能力、財(cái)務(wù)危機(jī)識別的能力等等。通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)能力，并促進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的支持能力，加強(qiáng)企業(yè)核心的競爭力。
二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算規(guī)劃戰(zhàn)略框架
集團(tuán)公司，一般指的是集團(tuán)的母公司。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的掌控者，一般是采用控股型母子公司組織體制來逐層控制集團(tuán)內(nèi)部的其他企業(yè)，其本質(zhì)是一種母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司具有獨(dú)立的法人地位，由若干個子公司組成，母、子公司之間以股權(quán)或者產(chǎn)權(quán)為連接紐帶，是由母公司不斷擴(kuò)展而成。根據(jù)集團(tuán)的管理模式，將現(xiàn)代集團(tuán)公司可以分為三類：直線職能制、事業(yè)部制和持股公司制。在一般情況下，公司采取一種混合線功能劃分和系統(tǒng)管理模式，但純粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一個大的企業(yè)集團(tuán)，存在多個業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。一般可分為三個層次：企業(yè)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。在不同的層次，配置策略的要求是不同的。
三、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的問題
我國企業(yè)集團(tuán)普遍處于初創(chuàng)期或發(fā)展期，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略已經(jīng)成為整個集團(tuán)戰(zhàn)略管理進(jìn)程的基本方面，是順利達(dá)到企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。在目前的市場環(huán)境下，尤其是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，普遍缺乏系統(tǒng)、有效的戰(zhàn)略管理，主要有以下幾點(diǎn)：
(一)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意識薄弱，企業(yè)管理人員業(yè)務(wù)水平較低
由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響較長，使我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中在思想方面存在著較大的問題。通常，他們?nèi)狈ψ陨愍?dú)立性，加上企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的依附性強(qiáng)，這使得許多企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致人為的損失。此外，我國的企業(yè)集團(tuán)基本上占主導(dǎo)地位的是民營企業(yè)，任人唯親較為普遍，造成企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理水平較低，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理嚴(yán)重失職，難以真正實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的管理。
(二)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)責(zé)任制度不明確
對當(dāng)前中國的企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部的部門不多，人員數(shù)量較少，這容易出現(xiàn)部門管理的交叉，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的混亂，財(cái)務(wù)責(zé)任不明確，這主要是由于財(cái)務(wù)部門本身不了解自己的權(quán)力，對自身的職能和職責(zé)不明確。這也導(dǎo)致企業(yè)項(xiàng)目在生產(chǎn)過程中的各步驟沒有相應(yīng)的責(zé)任人，使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的成本難以控制，給企業(yè)效益造成損失。
(三)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部控制
這主要是指對當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)自身完善的內(nèi)部控制制度不健全。當(dāng)前在我國的企業(yè)集團(tuán)，由于快速發(fā)展使得基礎(chǔ)設(shè)施不適應(yīng)發(fā)展的要求，特別是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，這一方面沒有專門的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系和專業(yè)化的管理和技術(shù)人員，導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱。另一方面項(xiàng)目內(nèi)部的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作不夠扎實(shí)而且也沒有落實(shí)好，造成財(cái)務(wù)賬目處理混亂，容易出現(xiàn)內(nèi)部管理系統(tǒng)和項(xiàng)目資金使用失控，這些都是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)部控制不強(qiáng)所導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。
四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理的基本措施
(一)提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理質(zhì)量
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理主體是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的工作人員，提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員的工作素質(zhì)是最簡單最有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的措施；選擇高素質(zhì)專業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員對企業(yè)施工項(xiàng)目進(jìn)行管理；組織人員對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員進(jìn)行集中的培訓(xùn)；對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員進(jìn)行定期評估，促使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理本身的質(zhì)量要求；聘用財(cái)會人員時(shí)要嚴(yán)格把關(guān)，對財(cái)會業(yè)務(wù)素質(zhì)差的人員，應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)，擇優(yōu)上崗，使財(cái)務(wù)人員有責(zé)任感和危機(jī)感。總之，我們應(yīng)該通過改善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展進(jìn)步作出貢獻(xiàn)。
(二)建立明確的責(zé)任內(nèi)部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理系統(tǒng)
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的加強(qiáng)，就應(yīng)該徹底的斷絕任人唯親的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人們的選拔方式，并建立權(quán)責(zé)明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理制度。建立權(quán)責(zé)明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理預(yù)算管理制度，主要來說首要的就是要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有一個專業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理的機(jī)制。其次，就是對企業(yè)集團(tuán)的資金財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理制度做到專人項(xiàng)以及職責(zé)明確。最后，是規(guī)劃科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理流程，確保公司的審批制度化，內(nèi)部資金更快、更好地運(yùn)用，在保障預(yù)算管理制度之下高效發(fā)展。
(三)健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資金管理，具有大量的不確定因素。因此，健全預(yù)算管理制度是必須的，合理有效地利用資金，可以最大程度上保證了資金投資。具體而言，那就是對企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格核實(shí)分析，進(jìn)行專業(yè)的預(yù)算。此外，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作也應(yīng)積極吸收和培養(yǎng)高質(zhì)量的金融專業(yè)人才，充分的發(fā)揮其業(yè)務(wù)政策以及戰(zhàn)略目標(biāo)決策上關(guān)于財(cái)務(wù)核算控制以及管理的作用。
(四)建立企業(yè)項(xiàng)目審計(jì)監(jiān)督制度
針對廣汽集團(tuán)的安全生產(chǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，主要從安全管理人員構(gòu)成、安全管理機(jī)構(gòu)、安全制度建設(shè)、安全教育、危險(xiǎn)源等多個方面進(jìn)行研究，具體表現(xiàn)在：
①安全管理人員構(gòu)成。該企業(yè)達(dá)到專職注冊安全主任人數(shù)基本達(dá)標(biāo)。
②安全管理機(jī)構(gòu)。目前該企業(yè)中安全管理機(jī)構(gòu)存在兩大問題：大部分安全管理機(jī)構(gòu)沒有獨(dú)立設(shè)置，不利于安全生產(chǎn)管理工作的順利進(jìn)行，另外一些企業(yè)的安全網(wǎng)絡(luò)不夠健全，沒有設(shè)置專門的安全管理人員，很難將安全工作落實(shí)到基層中。
③部分企業(yè)的安全制度不夠健全，可操作性不強(qiáng)，需要進(jìn)一步細(xì)化，少數(shù)單位的安全制度與新的安全生產(chǎn)法律不吻合，需要進(jìn)一步修改和完善。
④安全教育。該集團(tuán)中安全教育的教材不規(guī)范，內(nèi)容不夠全面，沒有按照國家相關(guān)規(guī)定具體進(jìn)行授課，教育效果不明顯。
⑤重大危險(xiǎn)源方面。該企業(yè)需要進(jìn)一步加強(qiáng)對重大危險(xiǎn)源的監(jiān)控和管理，并且要安排安全責(zé)任人負(fù)責(zé)重大危險(xiǎn)源的安全管理。因此，針對目前該集團(tuán)的安全管理現(xiàn)狀了解到：該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要高度重視對安全生產(chǎn)工作、構(gòu)建安全管理體系，根據(jù)當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，制定科學(xué)、合理、有效地安全管理制度，提升安全管理工作的效果，促使企業(yè)正常、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
2現(xiàn)代安全管理在集團(tuán)化企業(yè)中的具體應(yīng)用
(1)現(xiàn)代安全管理的方法該集團(tuán)化企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要全面貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的安全生產(chǎn)工作方針，將生產(chǎn)安全的重點(diǎn)放在企業(yè)基層中，強(qiáng)調(diào)安全生產(chǎn)工作的重要性，要求企業(yè)員工的一切作業(yè)必須服從安全，促使安全管理工作達(dá)到法制化、科學(xué)化以及系統(tǒng)化，另外企業(yè)集團(tuán)還需要構(gòu)建安全管理模式，建立以“人為中心：的預(yù)防型安全管理模式，強(qiáng)調(diào)人在安全生產(chǎn)工作中的重要性，企業(yè)的安全管理工作必須建立在研究人的心理、生理素質(zhì)的基礎(chǔ)上，要糾正人在生產(chǎn)過程中的不安全行為，控制誤操，達(dá)到安全管理的目標(biāo)，同時(shí)在安全管理模式的構(gòu)建中還要強(qiáng)調(diào)安全科學(xué)和技術(shù)在生產(chǎn)中的應(yīng)用，提高職工的安全意識，安全技能，實(shí)現(xiàn)人的本質(zhì)安全。最后以制度的形式來強(qiáng)化現(xiàn)代安全管理工作。根據(jù)《機(jī)械制造企業(yè)安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化考評標(biāo)準(zhǔn)》規(guī)定，企業(yè)的安全管理制度主要包含：安全生產(chǎn)責(zé)任制、職業(yè)安全健康規(guī)章制度、職業(yè)安全健康教育制度、事故制度、危險(xiǎn)源管理制度以及安全操作規(guī)程等為安全活動提供制度保障。
(2)現(xiàn)代安全管理技術(shù)現(xiàn)代安全管理技術(shù)中具體內(nèi)容是：在保障人的安全技術(shù)基礎(chǔ)上，提高機(jī)械設(shè)備作業(yè)的安全性，針對生產(chǎn)過程中存在的危險(xiǎn)源采取控制措施，最后應(yīng)用法律加強(qiáng)企業(yè)的安全管理，建立健全相關(guān)的法律制度，并實(shí)行企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督制度，為廠區(qū)提供安全的環(huán)境，減少事故發(fā)生，避免生產(chǎn)過程中的安全隱患。
3結(jié)語
(一)金融政策和市場不完善
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司的出現(xiàn)是企業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物，也是我國市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的結(jié)果，其整個發(fā)展都離不開國家政策的大力支持，國家的金融政策也深刻影響著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理的發(fā)展。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷進(jìn)行，我國的金融相關(guān)政策和市場都有了很大的提高，國家在財(cái)務(wù)公司資金管理方面的政策中也做了許多調(diào)整，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金管理時(shí)，也必須以國家政策為基準(zhǔn)。但是現(xiàn)在我國的許多金融相關(guān)政策仍然很不完善，財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資本運(yùn)營時(shí)又必須在這種金融市場中進(jìn)行，加上當(dāng)今貨幣交易中許多主體規(guī)模都不大等問題，都影響了財(cái)務(wù)公司資金管理的正常運(yùn)行。
(二)企業(yè)融資渠道非常有限
現(xiàn)在的許多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)負(fù)債狀況都十分不合理，由于集團(tuán)負(fù)債是企業(yè)集團(tuán)大部分來源，只有很少一部分真正來自于投資者。而企業(yè)集團(tuán)負(fù)債中大部分又來源于集團(tuán)下屬企業(yè)的存款等資產(chǎn)，大多數(shù)是流動負(fù)債，這種負(fù)債結(jié)構(gòu)是十分不合理的，急需調(diào)整。企業(yè)集團(tuán)的融資主要是來自于子企業(yè)的存款，也就是常說的內(nèi)源性融資。這種情況直接導(dǎo)致了財(cái)務(wù)公司短期內(nèi)負(fù)債過多，長期情況下十分缺乏使用資金。企業(yè)融資渠道的單一性也直接導(dǎo)致了財(cái)務(wù)公司沒有很強(qiáng)的償還能力，這也成為我國現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理的重點(diǎn)問題。國際的最佳財(cái)務(wù)公司流動比率是200%左右，但是我國實(shí)際的財(cái)務(wù)公司流動比率大多還都不足100%，說明我國財(cái)務(wù)公司短期償債能力非常差。同時(shí)我國許多財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)負(fù)債率相比正常值也偏高，甚至高達(dá)90%，這個數(shù)據(jù)說明了我國財(cái)務(wù)公司長期償債能力也非常差。另外，現(xiàn)在的財(cái)務(wù)公司經(jīng)營范圍也都非常狹窄，大多局限于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部，如集團(tuán)下屬企業(yè)的存款貸款業(yè)務(wù)等，缺乏多樣化的業(yè)務(wù)方式來提高財(cái)務(wù)公司的競爭能力，阻礙了財(cái)務(wù)公司更深入的發(fā)展。
(三)資金風(fēng)險(xiǎn)管理水平偏低
隨著我國近年來金融機(jī)制的不斷改革和發(fā)展，市場競爭也更加激烈，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)在不斷拓展，因此財(cái)務(wù)公司現(xiàn)在隨時(shí)面臨著混合經(jīng)營下很大的資金經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。對于這些風(fēng)險(xiǎn)，有些管理者采取漠視的態(tài)度，這主要是由于財(cái)務(wù)公司的管理人員對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)沒有一個清晰的認(rèn)識，只注重短期的利益，不惜進(jìn)行各種違規(guī)操作，無視國家的相關(guān)政策和制度。另外一些管理者面對風(fēng)險(xiǎn)采取了截然不同的態(tài)度，將規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)放在工作的首位，這樣雖然保證了資金的安全，但同時(shí)也降低了資金的使用效率。這兩種應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度都是財(cái)務(wù)公司資金風(fēng)險(xiǎn)管理水平低的表現(xiàn)。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理改進(jìn)策略
(一)完善金融政策和市場環(huán)境
改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理現(xiàn)狀，首先需要對當(dāng)前的金融市場體系和相應(yīng)機(jī)制進(jìn)行完善。政府相關(guān)部門需要制定相關(guān)政策對財(cái)務(wù)公司的金融服務(wù)工作進(jìn)行大力支持，鼓勵多種金融工具如債券、股票等融入到金融體系中。在頒布相應(yīng)金融政策的同時(shí)，還需要制定一系列相關(guān)金融監(jiān)督體制，主要是信息披露機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制，保證信用體系的建設(shè)。同時(shí)，還需要健全相應(yīng)的金融監(jiān)管制度，在制定相應(yīng)制度時(shí)，需要將國民經(jīng)濟(jì)放在重要位置，提供與國有經(jīng)濟(jì)均等的機(jī)會，對于國有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司的經(jīng)濟(jì)管理不應(yīng)當(dāng)過多干涉，創(chuàng)造良好的政策和市場環(huán)境，保證財(cái)務(wù)公司的金融服務(wù)工作更加順利。財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金管理還需要增強(qiáng)市場化運(yùn)作的意識，改善傳統(tǒng)的服務(wù)方式。財(cái)務(wù)公司相比商業(yè)類銀行，在專家技術(shù)、相關(guān)政策等方面都不占優(yōu)勢，客戶群只限于集團(tuán)內(nèi)部的各企業(yè)成員，數(shù)量十分有限。但財(cái)務(wù)公司可以利用這一的特點(diǎn)，優(yōu)化相關(guān)服務(wù)，提供商業(yè)銀行不能提供的個性化服務(wù)。因此，財(cái)務(wù)公司需要認(rèn)真研究自己負(fù)責(zé)企業(yè)的具體金融服務(wù)需求，盡量滿足每個客戶的需求，從而贏得客戶的信任，最終牢牢綁定所有成員企業(yè)。
(二)改進(jìn)財(cái)務(wù)公司的融資模式
除了完善相應(yīng)的金融政策和市場環(huán)境，財(cái)務(wù)公司現(xiàn)有的融資模式也應(yīng)當(dāng)?shù)玫郊皶r(shí)的改進(jìn)。只有構(gòu)建全新的融資管理模式，才能夠完善資金管理活動。財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)不再局限于傳統(tǒng)單一的企業(yè)內(nèi)部融資方式，通過并購其他金融機(jī)構(gòu)等多種方式獲得運(yùn)營資金。發(fā)行債券和股票是我國財(cái)務(wù)公司長期融資的方式，由于目前我國財(cái)務(wù)公司還沒有上市融資的許可，債券發(fā)行就成為財(cái)務(wù)公司獲取資金的主要方式，另外財(cái)務(wù)公司也可以通過商業(yè)票據(jù)、債券交易等多種方式進(jìn)行融資。財(cái)務(wù)公司必須保證盈利，才能夠保證整個公司的發(fā)展?？梢詫I運(yùn)資金的管理進(jìn)行優(yōu)化，財(cái)務(wù)公司根據(jù)實(shí)際情況對資金進(jìn)行投放和收回，保證其利潤的穩(wěn)定，從而保證財(cái)務(wù)公司的償債能力。財(cái)務(wù)公司對營運(yùn)資金的管理主要包括資產(chǎn)負(fù)債的管理和零營運(yùn)資金的管理。資產(chǎn)負(fù)債的管理主要指通過對資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)總量的平衡，保證資金的安全和盈利。零營運(yùn)資金的管理主要指降低流動資金的比例，重點(diǎn)考慮資金的盈利情況。在實(shí)際情況中應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用好這兩種思路，在最低的風(fēng)險(xiǎn)下保證資金的最大利用率。
(三)提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的水平
隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司也面臨著越來越大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因此需要根據(jù)實(shí)際情況科學(xué)構(gòu)建財(cái)務(wù)公司資金管理體系。將企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)文化相結(jié)合，在潛移默化中增強(qiáng)員工的防范風(fēng)險(xiǎn)意識。另外，公司本身內(nèi)部也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)控力度，有利于防范化解風(fēng)險(xiǎn)。對于資金結(jié)算中心也應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范制度，在操作和信用方面都盡量降低風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)用多種手段如外部審計(jì)、崗位牽制等，使業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范。在風(fēng)險(xiǎn)識別、評估個監(jiān)控等環(huán)節(jié)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識別，最大限度地分散或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，財(cái)務(wù)企業(yè)可以搭建全新的資金管理平臺，配備相應(yīng)的技術(shù)支持，將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)充分運(yùn)用到金融管理過程中，高效管理財(cái)務(wù)公司的資金。財(cái)務(wù)公司可以將現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)作為基礎(chǔ)，建立起全新的資金管理平臺，利用網(wǎng)上銀行向客戶提供更全面快捷的服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)銀行相比傳統(tǒng)銀行，具有許多方面的優(yōu)勢，可以有效地幫助我國財(cái)務(wù)公司更好地發(fā)展。財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)沖破傳統(tǒng)的與銀行競爭關(guān)系，在保證雙方利益的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作。應(yīng)當(dāng)充分抓住網(wǎng)上銀行飛速發(fā)展的時(shí)機(jī)，發(fā)展相應(yīng)的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。為所負(fù)責(zé)的集團(tuán)所屬企業(yè)提供網(wǎng)上貸款、網(wǎng)上支付、財(cái)務(wù)管理咨詢和網(wǎng)上資金委托等多方面網(wǎng)上服務(wù)。還可以利用網(wǎng)絡(luò)的便捷性，對客戶信息進(jìn)行搜集和掌握，深入了解客戶的實(shí)際需求，為企業(yè)成員提供合適的服務(wù)。財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建全新的資金集中管理形式，保證資金管理的高效率，集中管理集團(tuán)的賬戶、票據(jù)和資金。
三、結(jié)束語
精細(xì)化管理首先是一種企業(yè)管理理念，是一種務(wù)實(shí)態(tài)度，是一種精益求精的精神，更是一種企業(yè)文化[1]。對于生產(chǎn)企業(yè)來講，精細(xì)化管理的“精”就是指企業(yè)文化精神、技術(shù)精華、質(zhì)量精髓、營銷精品等；精細(xì)化管理的“細(xì)”就是指把市場和客戶需要求進(jìn)行細(xì)分，把企業(yè)內(nèi)部職能崗位進(jìn)行定位、并明確責(zé)任，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分層落實(shí)，把管理制度進(jìn)行創(chuàng)新和成本費(fèi)用進(jìn)行細(xì)算等。旨在營造具有與時(shí)俱進(jìn)的管理理念，質(zhì)量精品的產(chǎn)品體系，市場細(xì)分的營銷渠道的一個精細(xì)化管理型的生產(chǎn)企業(yè)。
2以企業(yè)執(zhí)行力規(guī)范部門精細(xì)化管理的措施
生產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理涉及每一個指令、每一道工序、每一個環(huán)節(jié)、每一個制度，是一個系統(tǒng)工程。其中任何一個環(huán)節(jié)不到位都會影響到企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量與市場銷售業(yè)績。因此，必須與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，進(jìn)行管理上的統(tǒng)籌兼顧，分層實(shí)施，才會在精細(xì)化管理的模式下達(dá)到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.1強(qiáng)化部門精細(xì)意識，轉(zhuǎn)變職員思想理念
從當(dāng)前生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀來看，最缺乏的便是執(zhí)行。強(qiáng)化部門精細(xì)化意識的過程就是與粗放懶散的作風(fēng)和人的意志力較量的過程，也就是增強(qiáng)和管理執(zhí)行力的過程。以符合實(shí)際，激發(fā)員工自主性的管理理念、機(jī)制來改變?nèi)说亩栊?，使人深入到生產(chǎn)一線去指導(dǎo)服務(wù)，對制度嚴(yán)格執(zhí)行，對過程嚴(yán)格控制，使每一環(huán)節(jié)層層落實(shí)，管理與技術(shù)方法不斷改進(jìn)，產(chǎn)品精益求精。同時(shí)，還需要轉(zhuǎn)變職員思想理念。多數(shù)職員對精細(xì)化管理不屑一顧，目光狹隘，認(rèn)識不到精細(xì)化管理帶來的優(yōu)勢好處，缺乏對細(xì)節(jié)的關(guān)注與完美的追求。精細(xì)化的管理理念就是要求員工樹立一種執(zhí)著地追去細(xì)節(jié)，并對完美永不滿足。因此，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立一種系統(tǒng)的精細(xì)化管理的學(xué)習(xí)模式，使部門與部門之間，員工與員工之間形成一種全局性的良性互動，形成一個利益的共同體，防止員工思想僵化，進(jìn)行生產(chǎn)管理創(chuàng)新，生產(chǎn)流程創(chuàng)新，并抓好每一個環(huán)節(jié)，在日常生活和生產(chǎn)管理技術(shù)上不斷向精細(xì)化管理推進(jìn)。
2.2完善精細(xì)化管理制度，建立管理運(yùn)作機(jī)制
精細(xì)化的管理制度與運(yùn)行機(jī)制是企業(yè)下達(dá)精細(xì)化管理理念并使下屬部門執(zhí)行的一個重要的基準(zhǔn)[2]。多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的管理制度、工作方法和思想觀念都是長期產(chǎn)業(yè)發(fā)展而形成的，只能暫時(shí)滿足企業(yè)運(yùn)行與經(jīng)營。完善精細(xì)化的管理制度可使部門更具有執(zhí)行力，使原有的辦事程序、工作方法得到改善，并隨著時(shí)展而不斷深入細(xì)化、創(chuàng)新和完善，從而達(dá)到從粗到細(xì)，從細(xì)到精。同時(shí)，科學(xué)的精細(xì)化管理運(yùn)作機(jī)制是有效執(zhí)行各項(xiàng)管理制度的平臺。生產(chǎn)企業(yè)具有生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、工藝流程多、安全管理難度大等特點(diǎn)，精細(xì)化的管理運(yùn)作機(jī)制能夯實(shí)在生產(chǎn)一線制度管理的步伐，形成堅(jiān)實(shí)的管理系統(tǒng)基礎(chǔ)，從決策層到操作層，一點(diǎn)到線、以線到面，系統(tǒng)地對問題進(jìn)行分析，制定精細(xì)的工作目標(biāo)方案，有計(jì)劃、有步驟、有措施、有階段地推進(jìn)精細(xì)化管理的實(shí)施，進(jìn)而進(jìn)行客觀評價(jià)，并進(jìn)行反饋整改方案，以使流程進(jìn)一步改善提高。
2.3注重部門細(xì)則落實(shí)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理層次化
部門細(xì)則落實(shí)就是指企業(yè)部門一系列的精細(xì)化管理制度、崗位責(zé)任、工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與考核評價(jià)真正落實(shí)到每個人、每個流程、每道工序、每次操作的工作過程中去。為此，要真正讓每個職員掌握其精細(xì)管理的內(nèi)涵，懂得如何管理到位，并懂得一套責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)去衡量，去進(jìn)行評價(jià)，從而達(dá)到在思想認(rèn)識到位、責(zé)任落實(shí)到位的情況下，按照精細(xì)化管理的目標(biāo)準(zhǔn)則去分層落實(shí)，真正成為精細(xì)化管理的受益者、支持者、推動者和落實(shí)者。
2.4招賢任賢，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理創(chuàng)新
創(chuàng)新是精細(xì)化管理的本質(zhì)，這需要人才來支撐。因此企業(yè)要廣招賢任賢，培養(yǎng)一大批技術(shù)能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力精、人才素質(zhì)高的職工去貫徹、去執(zhí)行就習(xí)慣管理的重難點(diǎn)，并通過培訓(xùn)使他們把學(xué)到的東西帶到工作中，做到學(xué)以致用。作為生產(chǎn)企業(yè)，除了要圍繞安全生產(chǎn)與經(jīng)營管理精細(xì)化外，還要以先進(jìn)的激勵機(jī)制調(diào)動員工工作積極性，形成人人創(chuàng)新、事事創(chuàng)新的精細(xì)管理模式，才能不斷保持活力，持續(xù)發(fā)展。
1.管理會計(jì)觀念有待更新。對長期投資項(xiàng)目，集團(tuán)企業(yè)不懂得利用現(xiàn)金流、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等管理會計(jì)工具進(jìn)行可行性評估分析；對短期經(jīng)營決策，集團(tuán)企業(yè)不懂得利用差量分析、邊際貢獻(xiàn)分析等擇優(yōu)判斷方法，并因此導(dǎo)致集團(tuán)決策的科學(xué)化、規(guī)范化水平不高，難以滿足集團(tuán)管理的要求。管理會計(jì)的產(chǎn)生正是源于集團(tuán)內(nèi)部管理需求，是為集團(tuán)管理層做出最優(yōu)決策方案提供支持服務(wù)的。但在實(shí)踐過程中，國內(nèi)很多集團(tuán)公司由于對管理會計(jì)的認(rèn)識不夠，很多時(shí)候都過于依賴以往的主觀經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷決策，導(dǎo)致決策的科學(xué)性差，不夠規(guī)范，難以適應(yīng)當(dāng)今集團(tuán)管理的要求。隨著國內(nèi)外市場競爭的加劇，以及不確定因素的增多，對集團(tuán)決策水平的要求越來越高，集團(tuán)公司務(wù)必善于利用管理會計(jì)尋求決策支持。
2.企業(yè)架構(gòu)配套性不足。關(guān)于集團(tuán)管理會計(jì)體系建設(shè)，《意見稿》指出集團(tuán)面臨著兩大內(nèi)部需求，一是增強(qiáng)集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造力，建立完善的現(xiàn)代集團(tuán)體系，二是推進(jìn)集團(tuán)績效管理制度。從某種意義上來講，集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造力體現(xiàn)了集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，而績效管理則體現(xiàn)了集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的效率?！兑庖姼濉钒鸭瘓F(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造力與集團(tuán)績效管理制度作為管理會計(jì)在集團(tuán)實(shí)施推進(jìn)的目標(biāo)與重心，充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的融合，拓展了會計(jì)在集團(tuán)服務(wù)的領(lǐng)域。而集團(tuán)管理者在治定管理架構(gòu)時(shí)，往往會忽視了管理會計(jì)部門的設(shè)置和人員配備，造成內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，分工不明確，使得管理會計(jì)難以發(fā)揮在財(cái)務(wù)分析、績效分析、運(yùn)營評價(jià)等方面的作用，弱化了決策的科學(xué)性和合理性。為此，集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需建立完善健全的集團(tuán)內(nèi)部管理會計(jì)機(jī)制。
二、構(gòu)建現(xiàn)代集團(tuán)管理會計(jì)體系的策略和途徑
1.從根本上重視人員的現(xiàn)代化。集團(tuán)管理會計(jì)體系建設(shè)需要堅(jiān)持以人為本，只有實(shí)現(xiàn)人的現(xiàn)代化，做到“以人為本、技術(shù)為用”，才能激發(fā)員工作為個體參與管理會計(jì)工作的積極性和首創(chuàng)精神。筆者認(rèn)為，可以從以下兩方面著手：
1.1從觀念上重視員工的遴選和培訓(xùn)。管理會計(jì)現(xiàn)代化的實(shí)施首先需要企業(yè)會計(jì)人員的現(xiàn)代化，他們是企業(yè)管理會計(jì)規(guī)則的制定者、執(zhí)行者和完善者，是達(dá)成管理會計(jì)目標(biāo)的直接推動者。為此，集團(tuán)公司在尋找和招聘管理會計(jì)人員時(shí)，需要對應(yīng)聘者做好充分的資質(zhì)、能力及信譽(yù)調(diào)查，從源頭上把好集團(tuán)公司管理會計(jì)的第一關(guān)。其次，管理會計(jì)的實(shí)施還需要各個部門、各個業(yè)務(wù)組以及各個員工的配合，這就需要他們能夠熟悉集團(tuán)公司管理會計(jì)的準(zhǔn)則、操作流程及細(xì)則，否則管理會計(jì)的實(shí)施規(guī)劃將成為無本之木，其目標(biāo)難以真正實(shí)現(xiàn)。這就要求集團(tuán)管理層以及會計(jì)部門從觀念上重視員工的遴選，同時(shí)還需要制定針對各個部門的會計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃，以確保會計(jì)人員及普通員工都能夠知曉，并有能力參與。
1.2人力資源管理方式需要相應(yīng)變更。事實(shí)上，構(gòu)建一個良好的集團(tuán)管理會計(jì)體系需要對整個集團(tuán)人力資源管理方式做出相應(yīng)的調(diào)整。其中，最為關(guān)鍵的是需要將原來的“命令、控制型”的管理方式向“激勵、引導(dǎo)型”的管理方式轉(zhuǎn)變。只有做到這種改變，才能夠?qū)T工的主體地位凸顯出來，才能夠讓員工主動地去學(xué)習(xí)和探索，從而推動其支持和參與管理會計(jì)體系的構(gòu)建。另外，還需要將垂直型的人力資源結(jié)構(gòu)改變?yōu)楸馄叫偷默F(xiàn)代管理方式，這是確保不同部門、不同業(yè)務(wù)員工能夠?qū)嵤┖献鞯闹贫缺Ｕ稀?/p>
2.在實(shí)踐中推進(jìn)管理會計(jì)體系的構(gòu)建和完善。
2.1推進(jìn)企業(yè)管理方式的精細(xì)化和科學(xué)化。這就需要理清集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，分公司和子公司之間的業(yè)務(wù)一方面要保持相互獨(dú)立性，以增加集團(tuán)活力；另一方面又需要相互配套，以確保集團(tuán)公司的市場主動性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。另外，為了貫徹集團(tuán)管理會計(jì)體系，還需要建立一個科學(xué)、權(quán)威的實(shí)施體系，確保集團(tuán)管理會計(jì)決定能夠在集團(tuán)、分公司和子公司內(nèi)得以執(zhí)行。
2.2強(qiáng)化成本中心的管理。成本中心是構(gòu)建集團(tuán)管理會計(jì)體系的關(guān)鍵，它需要承擔(dān)起對成本和費(fèi)用進(jìn)行控制、考核的作用。為此，需要對成本中心的費(fèi)用進(jìn)行有效管理。一方面，要做好成本預(yù)算，使得成本中心的費(fèi)用能夠有一個明確的范圍；另一方面，需要確保成本中心費(fèi)用事項(xiàng)的可控性，對于那些可能超出控制范圍的事項(xiàng)需要做好應(yīng)對之策。只有做到這兩點(diǎn)，才可以確保費(fèi)用發(fā)生載體的明確性，從而提升管理會計(jì)實(shí)施的可操作性。
2.3強(qiáng)化內(nèi)部責(zé)任中心的管理。責(zé)任中心是指具有一定的管理權(quán)限，并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位。在構(gòu)建集團(tuán)管理會計(jì)體系的過程中，需要強(qiáng)化內(nèi)部責(zé)任中心的核算與考核。一方面，要明確其權(quán)責(zé)和績效，另一方面要在內(nèi)部做定期評估。另外，還需要各個責(zé)任中心保持一定的競爭關(guān)系，通過考核結(jié)果的對比促使各個責(zé)任中心不斷進(jìn)取。
三、結(jié)語
（一）戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化傳播職能
企業(yè)集團(tuán)總部人力資源要基于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略。制定核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃，通過打造核心人才隊(duì)伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業(yè)核心競爭力的形成。通過制定戰(zhàn)略績效目標(biāo)，并將績效目標(biāo)層層分解，向下推行實(shí)施，通過績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)要設(shè)計(jì)具有指導(dǎo)性的人才引進(jìn)、培育、開發(fā)、激勵策略，指導(dǎo)各下屬公司進(jìn)行人力資源開發(fā)。
集團(tuán)總部要制定統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的人力資源理念、政策和戰(zhàn)略，并通過它來培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的企業(yè)文化氛圍，凝聚集團(tuán)的人力資源。
基于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷史及現(xiàn)狀，總結(jié)和提煉企業(yè)文化并將之貫徹和落實(shí)到成員企業(yè)中。以鮮明、具有人文關(guān)懷和感召力的人力資源理念和企業(yè)文化來凝聚集團(tuán)各成員企業(yè)，通過企業(yè)文化的傳播，統(tǒng)一各級員工的思想、價(jià)值觀和行為模式。使成員企業(yè)形成凝聚力，統(tǒng)一目標(biāo)和行動提高集團(tuán)整體的運(yùn)營能力。
（二）資源整合職能
集團(tuán)總部人力資源部門要對集團(tuán)的各種人力資源進(jìn)行整合和與匹配，通過人力資源的調(diào)配與共享，使下屬企業(yè)的人力資源匹配達(dá)到最佳。同時(shí)要對各種培訓(xùn)資源、外部智力資源、咨詢公司、人才中介機(jī)構(gòu)等進(jìn)行整合，使其成為成員企業(yè)的共享資源。還要想辦法主動獲取各種資源，把公司高層的資源和各個業(yè)務(wù)經(jīng)理的資源整合到一起，為人力資源管理工作服務(wù)。
（三）監(jiān)督協(xié)同職能
集團(tuán)總部要制定人力資源各職能模塊的政策和規(guī)范，包括薪酬政策，績效考核政策等。各成員企業(yè)根據(jù)本產(chǎn)業(yè)的具體情況進(jìn)行修改和調(diào)整，執(zhí)行和落實(shí)總部人力資源制定的各項(xiàng)政策。總部通過檢查監(jiān)督來發(fā)現(xiàn)總部的政策在各級單位是否執(zhí)行到位；通過各成員企業(yè)間的人力資源協(xié)同以及跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的合作，提高整體人力資源的效率。
集團(tuán)總部人力資源部門作為一個總部機(jī)構(gòu)，可直接對成員企業(yè)的日常人力資源活動起到參與、指導(dǎo)和監(jiān)督的操作功能。這些功能是集團(tuán)人力資源管理日?；顒拥闹攸c(diǎn)，主要包括：
1.對集團(tuán)各成員企業(yè)高管人員和核心管理人員的管理
高管人員主要是通過集團(tuán)董事會來統(tǒng)一進(jìn)行任命、考核和付薪，從根本上加大對成員企業(yè)的控制力度，保證整個集團(tuán)按照統(tǒng)一的目標(biāo)發(fā)展。
全面負(fù)責(zé)公司核心的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的選任育留，以及核心人才梯隊(duì)的建設(shè)。隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，集團(tuán)的員工也會越來越多，對于員工的管理和梯隊(duì)的建設(shè)必須分級管理，掌控好核心管理和專業(yè)人員是總部人力資源管理的主要戰(zhàn)略職能。
2．對成員企業(yè)人工成本總額的總量調(diào)控管理
通過預(yù)算管理，勞動生產(chǎn)率考核，人員總量控制，合理控制成員企業(yè)的人工成本支出，通過提高人均產(chǎn)出來調(diào)高企業(yè)效益。
3．對成員企業(yè)薪酬考核執(zhí)行的管理。指導(dǎo)和審批各成員企業(yè)的薪酬考核制度；指導(dǎo)和監(jiān)督考核過程的合理性；對考核結(jié)果備案，并及時(shí)給予指導(dǎo)。
4．對成員企業(yè)人事管理工作的管理。指導(dǎo)成員企業(yè)定崗定編，跟蹤、監(jiān)督中層和關(guān)鍵崗位人事任免和崗位變動，對培訓(xùn)工作的指導(dǎo)監(jiān)督，檔案管理，富裕人員的安置、分流等工作。
（四）專業(yè)服務(wù)職能
集團(tuán)總部要不斷的提升自身的專業(yè)能力，培養(yǎng)良好的服務(wù)意識和平易近人的行為風(fēng)格，使之成為企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，為下屬企業(yè)的人力資源問題提供系統(tǒng)的解決方案。要加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的理解和把握能力，使人力資源管理活動為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，要從人力資源的角度對成員企業(yè)的業(yè)務(wù)活動提供支持與服務(wù)，做到人力資源角色與企業(yè)整體業(yè)務(wù)角色的相互融合，通過服務(wù)來創(chuàng)造價(jià)值。
在條件成熟的情況下，在總部建立人事行政共享中心，為成員企業(yè)集中提供薪資核算與發(fā)放，社會保險(xiǎn)統(tǒng)一管理與繳納，人事檔案集中管理等。
（五）知識與信息共享職能
企業(yè)集團(tuán)的人力資源部門要搭建一個共享知識、經(jīng)驗(yàn)和交流信息的平臺。通過匯總各成員企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉形成管理標(biāo)準(zhǔn)。在各成員企業(yè)的人力資源管理活動中起到溝通、交流、學(xué)習(xí)的橋梁作用。包括統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持各成員單位設(shè)計(jì)和完善其人力資源管理體系；建立集團(tuán)人才庫，有計(jì)劃、針對性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營人才；培養(yǎng)集團(tuán)的人力資源工作人員；有效傳遞和復(fù)制各成員企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與做法。
集團(tuán)組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團(tuán)是通過資本紐帶形成的，這使得財(cái)務(wù)管理在整個企業(yè)集團(tuán)管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：
1．集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對于整個集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。
2．分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大。
3．集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式
極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營機(jī)制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導(dǎo)致子公司一味追求個體利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。
二、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的因素
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：
1．戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)是以運(yùn)輸為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運(yùn)輸。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對象。一般來看，集團(tuán)總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。
2．股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會相對分散。
3．企業(yè)文化?？毓晒矩?cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。
4．競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。
三、動態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式
合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對集團(tuán)的具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒有一個固定模式。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。
1．財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置
企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。
2．財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動態(tài)配置