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中層管理論文:企業(yè)中層干部經(jīng)營管理論文

一、樂為“金剛鉆”，提升三種能力

（一）以身作則，提升執(zhí)行力

中層干部的領(lǐng)導(dǎo)能力首先體現(xiàn)在集體活動之中，中層干部的執(zhí)行力往往體現(xiàn)著整個部門的執(zhí)行力。只有以身作則，身體力行，員工才能深入理解決策者和管理者的工作思路、工作意圖、工作目標(biāo)，才能在日常工作中將高層決策和管理要求內(nèi)化為自覺意識和自我追求。中層干部和員工只有先在思想認(rèn)識上取得真正統(tǒng)一，才能在行動上形成一致，唯有如此，才能使高層的發(fā)展戰(zhàn)略和工作要求不折不扣地落實(shí)到基層，企業(yè)的高效經(jīng)營管理才能取得最佳效果。

（二）區(qū)別對待，提升管理能力

作為一個管理者，中層干部應(yīng)根據(jù)不同員工的自身條件、從事崗位特點(diǎn)、日常承擔(dān)的工作量分解部署各項工作，杜絕干的好的越干越多、干得差的越干越少的管理失誤，以免挫傷員工積極性和工作熱情。在激勵方面，注意使用差異化手段，充分發(fā)揮“鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)”的激勵導(dǎo)向作用，引導(dǎo)員工養(yǎng)成積極的工作態(tài)度和認(rèn)真的做事習(xí)慣。同時，也要重點(diǎn)培養(yǎng)一部分業(yè)務(wù)骨干，充分授權(quán)，挖掘和培養(yǎng)其潛能，使其盡快成長為自己的決策參與者。

（三）內(nèi)外兼顧，提升組織協(xié)調(diào)能力

中層干部，在一個組織中承擔(dān)著上承下啟的中樞角色，不僅是執(zhí)行者，還是管理者，組織協(xié)調(diào)能力是其領(lǐng)導(dǎo)水平的直接體現(xiàn)。因此，中層干部應(yīng)將組織協(xié)調(diào)能力作為自身能力建設(shè)的重要一環(huán)予以高度重視。具體而言，在組織能力上，要重點(diǎn)提高分析預(yù)判、計劃統(tǒng)籌、緊急應(yīng)對和抓工作落實(shí)的能力。在協(xié)調(diào)能力方面，要重點(diǎn)提高與內(nèi)外部單位的溝通協(xié)調(diào)、與上下左右之間的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力，通過組織協(xié)調(diào)，調(diào)動一切積極因素，激發(fā)員工工作熱情，形成和諧順暢的工作聯(lián)系和人際關(guān)系，為各項工作的開展搭建良好的外部環(huán)境。

二、善當(dāng)“伯樂”，樹立三種觀念

當(dāng)今世界，從國家綜合實(shí)力的競爭到企業(yè)之間的經(jīng)營戰(zhàn)略競爭，其核心是人才的競爭，擁有人才就贏得了競爭的主動權(quán)。因此，作為企業(yè)中層干部，要善當(dāng)“伯樂”，把培養(yǎng)人才、多出人才作為自己的一項重要職責(zé)，發(fā)揮好“傳幫帶”作用，在人才培養(yǎng)中樹立三種觀念。

（一）樹立“人人都是有用之才”的觀念

玉有瑕瑜之別，才有高下之分。在員工的培養(yǎng)和管理中，首先要樹立“人人都是有用之才”的觀念。能夠勝任本職工作，就是一般人才；本職工作干出彩，就是優(yōu)秀人才；一專多能、成績突出，就是拔尖人才。對人才做出細(xì)分，認(rèn)識到員工都具備成才的素質(zhì)基礎(chǔ)，都有潛力和實(shí)力成為企業(yè)各項工作中的有用人才，才能做到人力資源的最佳配置。

（二）樹立“人才是磨練出來”的觀念

實(shí)踐是最好的磨刀石。古往今來，凡是有所成就的人，無不是在經(jīng)歷了漫長的實(shí)踐鍛煉和艱苦付出后方能有所成就。在企業(yè)中，一個人的成長同樣如此。作為中層干部，要把培養(yǎng)人才的著力點(diǎn)放在多出和快出工作骨干、業(yè)務(wù)骨干上，要把培養(yǎng)的人才放在重要工作崗位，多壓擔(dān)子、多給任務(wù)，盡快讓其成長起來。同時，要把骨干放在艱苦工作中和復(fù)雜環(huán)境中進(jìn)行淬煉，用挑戰(zhàn)性、復(fù)雜性的工作磨練心智、鍛煉能力，把多崗位實(shí)踐鍛煉作為員工培養(yǎng)的重要途徑。

（三）樹立“人盡其才、才盡其用”的觀念

中層領(lǐng)導(dǎo)干部要知人、識才，還要善用其才。一方面，要做到各盡所能、才盡所用，對下屬要充分信任，鼓勵創(chuàng)新，充分調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，使每個人的才能得到充分的應(yīng)用和體現(xiàn)，真正做到“人盡其才、才盡其用”。另一方面，在工作安排上，盡可能地賦予他們合適的崗位，發(fā)揮長處和優(yōu)勢，提高員工與崗位的匹配性，進(jìn)而進(jìn)一步激發(fā)和調(diào)動員工的工作熱情和激情。這對于提高工作質(zhì)量，提升工作效率和增強(qiáng)人才的信心，有巨大作用。

三、勇作“燈塔”，發(fā)揮三種影響

古語云：“有德者，譬如北辰，居其所而眾星拱之”。中層領(lǐng)導(dǎo)干部不僅要有出色的專業(yè)能力，更要具備牢固的威信和強(qiáng)大的人格魅力。具備吸引力和凝聚力的中層干部，才能領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)大的團(tuán)隊。因此，中層領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)努力提升自身形象，建立威信，勇作“燈塔”，為路人指引方向，發(fā)揮三種影響。

（一）發(fā)揮人格魅力

古人講“修身、齊家、治國、平天下”，只顧“治國平天下”，不顧“修身”的中層干部無疑缺乏領(lǐng)導(dǎo)干部所必備的人格魅力。“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從”，思想正、行為正，才能讓員工感到可親可信可敬。因此，中層干部應(yīng)當(dāng)把自身思想境界的升華和人格品行的完善放在首位，以人格魅力的示范效應(yīng)和激勵效應(yīng)營造精神號召力，形成強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力量。

（二）發(fā)揮示范引力

榜樣的力量是無窮的，正確的言行是無聲的命令。在工作上，中層干部首先要成為本領(lǐng)域的行家里手，要積極參與各項任務(wù)的執(zhí)行與推進(jìn)，身體力行地投入到戰(zhàn)略運(yùn)營的每一個環(huán)節(jié)中，親歷親為地深入基層，帶頭制定規(guī)劃、分析原因、把握成敗，只有這樣，他才能對推進(jìn)情況、員工狀態(tài)和工作成效進(jìn)行全面的綜合了解，才能在復(fù)雜的環(huán)境和艱巨的工作中起到示范和引領(lǐng)作用，帶領(lǐng)員工戰(zhàn)勝困難、取得成績。

（三）發(fā)揮精神動力

中層干部不僅是一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，還是其精神領(lǐng)袖，是團(tuán)隊的主心骨。面對前進(jìn)路上遇到的各種困難和阻力，作為“領(lǐng)頭羊”的中層干部首先不能怯戰(zhàn)、不能抱怨，要樹立強(qiáng)大的信心，統(tǒng)一員工思想、凝聚下屬人心、帶領(lǐng)隊伍迎難而上。合格的干部，須經(jīng)得起打擊、抗得住壓力，只有在壓力之下，才能激發(fā)出管理者應(yīng)當(dāng)具備的責(zé)任意識和團(tuán)隊意識，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊攻堅克難，勇攀高峰。

作者：朱旭泰 單位：交通銀行股份有限公司青海省分行

中層管理論文:公司中層管理績效管理論文

一.威高公司中層管理者績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和分析

1.調(diào)查問卷的設(shè)計和樣本

選取為了進(jìn)一步了解威高公司現(xiàn)行中層管理者績效管理體系的現(xiàn)行情況，對公司各個部門的中層管理者就績效管理各個環(huán)節(jié)的滿意度和認(rèn)可度進(jìn)行了問卷調(diào)查，問卷內(nèi)容包括：績效考評指標(biāo)、績效考評過程、績效考評結(jié)果。調(diào)查問卷針對中層管理者進(jìn)行發(fā)放，公司各部門經(jīng)理和副經(jīng)理發(fā)放紙質(zhì)問卷，總經(jīng)理和各科室發(fā)送電子版，共計發(fā)放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。

2.調(diào)查問卷的信息收集和分析

在對回收的調(diào)查問卷信息進(jìn)行統(tǒng)計后，得出如下結(jié)果①對績效考評指標(biāo)的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：23%的人認(rèn)為考評指標(biāo)設(shè)置非常不合理，42%的人認(rèn)為考評指標(biāo)設(shè)置與工作不相符，58%的人同意對現(xiàn)有考評指標(biāo)進(jìn)行修正，51%的人認(rèn)為考核指標(biāo)主要是考評其業(yè)績指標(biāo)。②對績效考評過程的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：26%的人認(rèn)為上級對下級考評不公正，16%的人認(rèn)為上級與下級在考評過程中不進(jìn)行任何溝通，13%的人認(rèn)為考評過程中的工作與考評指標(biāo)不相符，6%的人認(rèn)為績效考評完全無法反映真實(shí)的工作績效。③對績效考評結(jié)果應(yīng)用的認(rèn)知。調(diào)查的結(jié)果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結(jié)果，45%的人認(rèn)為考評結(jié)果只是用于薪酬的制定，6%的人認(rèn)為考評結(jié)果對其沒有任何激勵作用，5%的人完全不支持績效管理的推行。

3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析

問卷調(diào)查顯示，威高公司的中層管理者在現(xiàn)行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現(xiàn)還不錯，但是整個公司的績效表現(xiàn)卻很差。根據(jù)現(xiàn)代績效管理系統(tǒng)理論看來，威高公司現(xiàn)行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。第一，績效目標(biāo)設(shè)定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標(biāo)時，不是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到中層管理者身上，造成了績效目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的嚴(yán)重脫節(jié)。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)保留造成一定麻煩，延誤了實(shí)施過程中出現(xiàn)問題的發(fā)現(xiàn)及改進(jìn)。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結(jié)果用于對中層管理者的調(diào)整、提拔，和工資、福利待遇的發(fā)放；而對中層管理者的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面不產(chǎn)生效應(yīng)，導(dǎo)致了對中層管理者的激勵作用不明顯。

二、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系的優(yōu)化方案設(shè)計

1.優(yōu)化方案設(shè)計的基本模型

依據(jù)績效管理系統(tǒng)理論，結(jié)合威高公司現(xiàn)行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進(jìn)行優(yōu)化的目的和原則，提出了如下設(shè)計思路。首先，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定公司的年度績效目標(biāo)，對其進(jìn)行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)；并根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的調(diào)整，進(jìn)行績效管理體系優(yōu)化的準(zhǔn)備工作。其次，通過績效輔導(dǎo)、績效反饋面談和績效結(jié)果應(yīng)用，保證績效考評的有效實(shí)施，促進(jìn)公司績效的持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，達(dá)到公司、員工雙重發(fā)展的和諧局面。

2.績效管理優(yōu)化體系實(shí)施的保障措施

績效管理優(yōu)化不管是在實(shí)施過程還是在結(jié)果應(yīng)用過程，都需要一定的保障措施，保證其達(dá)到最理想的效果。首先是高層管理者的推動和重視，保障績效管理優(yōu)化方案的順利推行。其次是建立健全的激勵體制。再次是加強(qiáng)中層管理者的管理技能培訓(xùn)。最終，建立以績效為導(dǎo)向的績效文化，讓員工認(rèn)可績效管理，營造上下通達(dá)的氛圍，強(qiáng)化企業(yè)文化。通過對威高公司中層管理者績效管理體系的研究，也給我們一些啟示。企業(yè)的績效管理系統(tǒng)一定是循序漸進(jìn)的，在其實(shí)施過程中，需要根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境以及面臨的情況，對績效管理體系及時作出正確的調(diào)整，使績效管理體系更加完善，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

作者：劉莉單位：石河子大學(xué)

中層管理論文:中層企業(yè)成本管理論文

自2007年1月1日起施行的《企業(yè)財務(wù)通則》第五章第三十六條明確規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立成本控制系統(tǒng)，強(qiáng)化成本預(yù)算約束，推行質(zhì)量成本控制辦法，實(shí)行成本定額管理、全員管理和全過程控制。對企業(yè)而言，保持企業(yè)基業(yè)長青、最大化獲取利潤并不僅僅是企業(yè)最高管理者和財務(wù)部門的責(zé)任，打破傳統(tǒng)的“成本控制是財務(wù)部門的職責(zé)”的習(xí)慣性思維，才能使企業(yè)生產(chǎn)成本、項目成本和部門費(fèi)用獲得全員、全方位、全過程的控制，而這其中，企業(yè)中層管理者在貫徹企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、執(zhí)行部門成本控制中的全局意識和責(zé)任意識尤為關(guān)鍵。

一、中層管理者成本控制需要了解的財務(wù)知識

目前，國內(nèi)企業(yè)的中層管理者大多提拔自專業(yè)技術(shù)骨干，在本專業(yè)堪稱佼佼者，但在財務(wù)素養(yǎng)方面卻存在嚴(yán)重缺失，對財務(wù)會計知識知之不多，導(dǎo)致財務(wù)人員在部門成本控制中往往被賦予了主要責(zé)任卻缺乏成本控制應(yīng)有的權(quán)力。另外，目前市面上的書籍中鮮有針對企業(yè)中層管理者財務(wù)素養(yǎng)的提升方案，即使有也是通篇深奧晦澀的專業(yè)術(shù)語，不利于企業(yè)中層管理者財務(wù)素養(yǎng)的提升。筆者認(rèn)為，中層管理者要提升成本控制意識和控制能力，需要對財務(wù)核算的“資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用、利潤”六大要素和資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表三大報表有一個粗略的了解。

（一）三大會計報表

《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤表》和《現(xiàn)金流量表》是財務(wù)會計的三大主表，這三大主表與作為會計報表組成部分的有關(guān)附表和附注說明相結(jié)合，為報表使用者提供了決策所需的充分信息。

《資產(chǎn)負(fù)債表》由資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益三大項組成，它們之間的關(guān)系是“資產(chǎn)＝負(fù)債+所有者權(quán)益”?！顿Y產(chǎn)負(fù)債表》反映出企業(yè)某一特定時點(diǎn)（如12月31日）的財務(wù)狀況。等式左邊的“資產(chǎn)”包括了企業(yè)在該時點(diǎn)擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)；等式右邊的“負(fù)債”是指企業(yè)在該時點(diǎn)所承擔(dān)的債務(wù)（即借入資源），包括流動負(fù)債和非流動負(fù)債；等式右邊的“所有者權(quán)益”是指企業(yè)在該時點(diǎn)所擁有的凈資產(chǎn)，即自有資源。

《利潤表》反映了企業(yè)一定期間（如某年度）的生產(chǎn)經(jīng)營成果，即通過收入與費(fèi)用配比而計算出企業(yè)該時期的凈利潤（或凈虧損）。

《現(xiàn)金流量表》反映了企業(yè)在一定期間內(nèi)（如某年度或季度）的現(xiàn)金流入和流出情況，從中可了解企業(yè)在一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動。

管理者從三大報表、報表附注及報表數(shù)據(jù)分析中可了解企業(yè)目前存在的優(yōu)勢或劣勢、機(jī)遇或威脅，從報表數(shù)字的異常變動中可發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。管理者對三大會計主表數(shù)據(jù)的掌握有助于企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確定位及執(zhí)行。

（二）成本報表

成本報表主要為滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要而設(shè)置，用以加強(qiáng)成本管理、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。成本報表根據(jù)日常成本核算資料編制，反映部門成本水平，分析和考核企業(yè)在一定時期內(nèi)成本計劃的執(zhí)行情況和結(jié)果。工業(yè)企業(yè)成本報表包括的內(nèi)容有直接材料成本、直接工資、燃料動力成本、制造費(fèi)用（指折舊費(fèi)、修理費(fèi)、車間管理人員工資、辦公費(fèi)等間接費(fèi)用）。

成本報表是企業(yè)除三大主表之外的重要報表，它反映了部門經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生及部門成本的構(gòu)成，是部門業(yè)績考核的一大依據(jù)，企業(yè)中層管理者應(yīng)對成本報表有充分的了解。

二、中層管理者如何做好部門成本控制

成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。

現(xiàn)代成本管理包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環(huán)節(jié)。其中，成本預(yù)測、成本決策和成本計劃屬事前成本管理，是成本控制的依據(jù)；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。

（一）成本控制的原則

成本控制的一般原則有5個。

1.全面性原則：指成本控制需要全員、全方位、全過程的控制。

2.經(jīng)濟(jì)效益原則：指成本控制要以提高經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，精打細(xì)算、增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支。

3.例外管理原則：指成本控制應(yīng)抓住主要矛盾，對成本差異額較大的事項、經(jīng)常出現(xiàn)的事項、重要事項、影響企業(yè)決策的事項進(jìn)行有效控制。

4.分級控制原則：指成本控制應(yīng)將控制目標(biāo)分解為各項具體指標(biāo)，歸口分級落實(shí)到責(zé)任部門（如車間、工段、班組等）。

5.責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則：指成本控制必須責(zé)權(quán)利相結(jié)合，以調(diào)動各責(zé)任者在成本控制中的積極性和主動性。

（二）成本控制的主要內(nèi)容

成本控制可按成本內(nèi)容劃分為直接材料控制、燃料動力控制、直接工資控制、制造費(fèi)用控制等。

1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開始，通過運(yùn)用一定的專門方法，結(jié)合本企業(yè)歷史成本指標(biāo)、國際或國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)、可預(yù)測的未來會影響成本的各項因素，對未來成本水平及發(fā)展趨勢作出科學(xué)預(yù)測，制定出最優(yōu)的年度材料成本計劃；（2）通過制定材料精細(xì)化管理制度，從材料采購、材料庫存、材料消耗和材料回收利用等環(huán)節(jié)著手，對材料成本實(shí)行全員、全方位、全過程的有效控制；（3）根據(jù)材料消耗各項數(shù)據(jù)與定額對比，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)等指標(biāo)，深入分析各項異常差異，查明原因并找出改進(jìn)措施，從而指導(dǎo)未來成本管理活動。各部門下屬的班組是成本控制的基礎(chǔ)單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項措施：首先，根據(jù)材料消耗定額實(shí)行限額領(lǐng)料制度；其次，班組有關(guān)人員需隨時掌握用料情況并控制實(shí)際消耗；第三，部門管理人員應(yīng)深入班組，協(xié)助班組材料成本控制工作，及時分析異常差異并提出改進(jìn)措施。

2.燃料動力成本控制。結(jié)合生產(chǎn)特點(diǎn)，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價差異，采取錯峰用電措施，可大幅節(jié)約動力成本。同時，在部門中提倡從細(xì)節(jié)做起，鼓勵員工進(jìn)行可節(jié)能降耗的小改革、小創(chuàng)新，也是節(jié)約燃料動力的有效舉措。

3.直接工資成本控制。控制工資成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，提高工時利用率。部門應(yīng)對員工出勤率、津貼、加班工資等進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，對作業(yè)計劃合理安排、合理派工，使工時定額得到有效控制。

4.制造費(fèi)用控制。制造費(fèi)用包含固定費(fèi)用（折舊、管理人員工資等）和變動費(fèi)用（修理費(fèi)、辦公費(fèi)等），對制造費(fèi)用的控制不應(yīng)僅僅停留在變動費(fèi)用上，對固定費(fèi)用同樣應(yīng)給予充分重視，通過定額、預(yù)算嚴(yán)格控制，才能有助于實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過程的控制。

（三）培養(yǎng)與提升員工的成本控制意識

企業(yè)成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財務(wù)部門的成本控制意識，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本控制意識。要把企業(yè)成本控制與企業(yè)中層管理者和員工的經(jīng)濟(jì)責(zé)任及利益有機(jī)地結(jié)合起來，變“任務(wù)型、控制型”為“效率型、管理型”，調(diào)動全體人員控制直接材料、燃料動力等成本和各項費(fèi)用支出的自覺性，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)成本全員、全方位、全過程的控制能力。

（四）整合協(xié)調(diào)好成本控制與部門管理工作

成本控制是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其與部門工作管理的整合與協(xié)調(diào)將促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，改善企業(yè)經(jīng)營管理，全面提高企業(yè)素質(zhì)和工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。

（五）及時溝通信息

良好、及時的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過程中的重要性在于：成本的發(fā)生是動態(tài)進(jìn)展的過程，期間，管理者、財務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門及時、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發(fā)生的成本得到及時發(fā)現(xiàn)、及時分析和及時糾正，從而使成本費(fèi)用得到有效控制。

三、結(jié)論

世界著名管理學(xué)家彼得·德魯克在其著作《永恒的成本控制》中指出：我們必須明察秋毫，確保成本上升的幅度小于收入增加的幅度，并且確保在面臨經(jīng)濟(jì)衰退抑或收入減少的情況下，成本下降的幅度必須大于收入減少的幅度。成本控制對于企業(yè)的意義不言而喻。

企業(yè)中層管理者作為企業(yè)的脊梁、企業(yè)意志的傳承者和監(jiān)督執(zhí)行者，需要培養(yǎng)其成本控制的全局意識、責(zé)任意識和使命意識。懂經(jīng)營管理、善溝通、求真務(wù)實(shí)的執(zhí)行型的中層管理者，是企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。顯而易見，使每一位管理者和員工都清晰、明了企業(yè)的成本控制目標(biāo)，都成為企業(yè)成本費(fèi)用的控制人，形成從上到下的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任成本控制網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的基本保證。

中層管理論文:醫(yī)院中層管理者的角色轉(zhuǎn)化及角色適應(yīng)

摘要：醫(yī)院發(fā)展的需要，管理者面對激烈的市場競爭和提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量等多重壓力，對中層管理者的需求日益強(qiáng)烈，培養(yǎng)儲備人才是一項重要的管理措施。隨著醫(yī)院管理要求的提高，必須改變醫(yī)院管理隊伍的現(xiàn)狀，管理人員應(yīng)逐步走向職業(yè)化、專業(yè)化，完成角色轉(zhuǎn)化及角色適應(yīng)。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理；中層管理者；服務(wù)質(zhì)量；角色轉(zhuǎn)化；角色適應(yīng)

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的日趨完善，對當(dāng)前醫(yī)院管理提出了新的要求和挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)醫(yī)院管理工作的要求，培養(yǎng)出具有現(xiàn)代醫(yī)院管理水平的醫(yī)院管理人員，是醫(yī)院發(fā)展的需要，管理者面對激烈的市場競爭和提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量等多重壓力，對中層管理者的需求日益強(qiáng)烈，培養(yǎng)儲備人才是一項重要的管理措施。醫(yī)院文化是醫(yī)院創(chuàng)建初始本身存在的，不同的醫(yī)院具有不同的文化模式，主導(dǎo)它的是一種精神價值觀和經(jīng)營理念，醫(yī)院在發(fā)展的過程中，這種文化的核心價值觀是在不斷修正提煉的[1]。

建設(shè)既懂業(yè)務(wù)又懂管理的中層管理團(tuán)隊對于促進(jìn)醫(yī)院的健康高速發(fā)展具有 極其重要的作用，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的特性，管理人員的職責(zé)凸顯其重要性。隨著醫(yī)院管理要求的提高，必須改變醫(yī)院管理隊伍的現(xiàn)狀，管理人員應(yīng)逐步走向職業(yè)化、專業(yè)化。中層管理者多是從最基層做業(yè)務(wù)工作發(fā)展到目前這個位置的，由于個體氣質(zhì)修養(yǎng)程度的差異，有些同志在這個發(fā)展過程中很快的完成了角色轉(zhuǎn)換，還有一些同志沒有完成這個轉(zhuǎn)換或者轉(zhuǎn)變的還不太好，這個問題必須加以解決，否則會影響領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮，久而久之，也會影響到單位的建設(shè)和發(fā)展。因此，我們每個同志在這個問題上必須要有清醒的認(rèn)識，樹立榜樣精神，正向激勵員工[1]。

1作為上級的職業(yè)人的角色占位

中層管理者作為醫(yī)院管理層的核心成員，是醫(yī)院管理的骨干和樞紐，代表著醫(yī)院的核心競爭力，對醫(yī)院發(fā)展起到中流砥柱的作用，為醫(yī)院的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。實(shí)際上再復(fù)雜的單位，組織結(jié)構(gòu)再龐大、組織鏈條再長，時間基本形式都是一樣的。由于環(huán)節(jié)多，隸屬單位多，上一級忙不過來，需要找一個"替身"，而出現(xiàn)了下一層級，太多角色就是上一個層級的"替身"或者叫"職務(wù)代言人"。現(xiàn)在我們所有的企事業(yè)單位就是由這種"委托-"關(guān)系所形成的長長的鏈條。要通過"委托-"關(guān)系大大提高組織的效率，前提就是作為人，也就是作為各個層級的管理者，必須準(zhǔn)確認(rèn)識自己的角色。

管理者：身為醫(yī)院的部門主管卻不知道如何最大化調(diào)動醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。

領(lǐng)導(dǎo)者：身為醫(yī)院的部門負(fù)責(zé)人卻不知道如何帶領(lǐng)團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)盈利和發(fā)展，不知道如何統(tǒng)籌安排科室工作，實(shí)現(xiàn)事半功倍。

教練：身為醫(yī)院的部門主管卻不知道如何合理解決內(nèi)部糾紛，不知道如何洞悉顧客的消費(fèi)心理。

變革者：身為醫(yī)院的管理成員卻不知道如何讓您的團(tuán)隊為醫(yī)院發(fā)展充分發(fā)揮才能，不知道國家的醫(yī)療政策將走向何處，不知道如何運(yùn)用自身條件實(shí)現(xiàn)效益最大化。

績效伙伴：身為醫(yī)院的部門主管卻不知道目前市場上還有哪些方式可以提升業(yè)績，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

中層領(lǐng)導(dǎo)干部的四項職業(yè)準(zhǔn)則：

準(zhǔn)則一：你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上級的委托或任命；

準(zhǔn)則二：你是上級的代表，你的言行是一種職務(wù)行為；

準(zhǔn)則三：服從并執(zhí)行上級的決定；

準(zhǔn)則四：在職權(quán)范圍內(nèi)履行部門管理權(quán)限。

2作為下屬的職業(yè)人的角色占位

有不少的中層領(lǐng)導(dǎo)干部，在某一個部門，呆的時間長了，就認(rèn)為應(yīng)該自己說了算，什么事都要自己決定才行，形成風(fēng)吹不進(jìn)，針插不入的局面。往往把自己錯位成民意代表，作為上級任命部門負(fù)責(zé)人，這樣做實(shí)際上是把部門和上級對立起來，這樣角色就是錯位了。

作為一個職業(yè)人應(yīng)該知道一個基本的原則，位置決定觀點(diǎn)，決定行為，坐在什么位置上，你就應(yīng)該說什么位置上的話，辦什么位置上的事情。超出你位置，超出你的職權(quán)范圍的事情，你最好不要隨便的議論，你應(yīng)該保持沉默。當(dāng)然會議中就不一樣了，該說的要說，該發(fā)表的意見要發(fā)表。

作為中層領(lǐng)導(dǎo)干部，首先我們要去做，其次在做的過程中和群眾去溝通，一個目標(biāo)的制定就相當(dāng)于你和上級建立了一個合約一樣，當(dāng)這個合約沒有更改的時候，我們應(yīng)該盡量的去履行這個合約，去實(shí)現(xiàn)這個合約，然后在過程當(dāng)中去影響你的上級，有可能的話讓他做出改變。在沒有作出改變決定之前，一是不應(yīng)該在下屬面前抱怨；二是我們要堅決去做，這才是職業(yè)人的職責(zé)。

3作為上級的職業(yè)人的角色適應(yīng)

中層領(lǐng)導(dǎo)干部就是從不同部門走出的管理者，中層領(lǐng)導(dǎo)干部都面臨著從過去做業(yè)務(wù)或者做技術(shù)的角色，逐漸轉(zhuǎn)變到做管理者的角色上來，那么在這個角色的轉(zhuǎn)變過程中，首先面臨著以下七大變化：

在工作內(nèi)容上，從單一的業(yè)務(wù)到管理加業(yè)務(wù)；

在現(xiàn)實(shí)方式上，從野牛型到雁群型；

在工作方式上，從個性化到組織化；

在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系；

在工作力度上，從守成到變革；

在管理方式上，從指揮到授權(quán)；

在管理目標(biāo)上，從個人目標(biāo)到團(tuán)隊目標(biāo)。

4結(jié)論

中層管理人員具有多種角色，既是管理者，又是被管理者；是醫(yī)院構(gòu)架的支撐者，是維系醫(yī)院與員工的橋梁與紐帶；既要承擔(dān)醫(yī)療工作，還要負(fù)責(zé)行政管理工作；既要重業(yè)務(wù)，還要抓管理。必須具備優(yōu)秀的道德品質(zhì)；出色的管理才能，高超的專業(yè)技術(shù)和良好的心理素質(zhì)。中層管理人員的素質(zhì)與能力是科室成敗的關(guān)鍵，要具備誠實(shí)、守信、寬容、大度、以大局為重等品德，與相應(yīng)的管理知識和對工作的計劃、理解、執(zhí)行、控制能力，能理解上級意圖，與上級保持協(xié)調(diào)一致，能有明確的目標(biāo)和方向，把醫(yī)院目標(biāo)與職工、科室個人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，具體表現(xiàn)為勤勉盡責(zé)、一絲不茍、善始善終，具備一種使命感和道德責(zé)任感。當(dāng)我們將敬業(yè)變成一種習(xí)慣時，就能把工作機(jī)會當(dāng)成學(xué)習(xí)機(jī)會，知識結(jié)構(gòu)也需要不斷進(jìn)行更新，以適應(yīng)時展的需要。逐步走向職業(yè)化、專業(yè)化，完成角色轉(zhuǎn)化及角色適應(yīng)。創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展的靈魂，更是中層管理人員工作能否取得突破的關(guān)鍵。只有具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新意識，才能在工作中用心思考，善于抓住每一個環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)，不斷尋找新的突破口，不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，使自己成為一名合格的、優(yōu)秀的、卓越的管理人員。

中層管理論文:國有鋼鐵企業(yè)中層管理人員績效考核研究

摘要:中層管理人員是企業(yè)的核心力量,由于其自身工作的特點(diǎn),不但要完成命令、戰(zhàn)略等信息的上傳下達(dá),對于具體的工作還要有好的業(yè)績,取得好的結(jié)果。這些都決定了對中層管理人員的考核與其他員工有著截然不同的方法。本文主要研究了國有鋼鐵企業(yè)中對于中層管理人員的績效考核。

0引言

2008年泛濫全球的金融危機(jī)對我國經(jīng)濟(jì)影響巨大,特別是處于各行業(yè)基礎(chǔ)地位的鋼鐵行業(yè)倍受打擊,進(jìn)入2009年后,國家出臺了包括對鋼鐵行業(yè)在內(nèi)的十大產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和振興規(guī)劃,一系列政策的實(shí)施為鋼鐵行業(yè)的復(fù)興和發(fā)展帶來了曙光。在這種環(huán)境下,企業(yè)如何生存和發(fā)展成為許多管理者必須考慮的問題,中層管理人員是企業(yè)的核心力量,既是管理者,又是許多工作的實(shí)施者,在企業(yè)所有管理者中處于關(guān)鍵地位,管理大師彼得?德魯克說的:“如果你不能評價,你就無法管理?！币虼?要想管理好這些人才,使他們最大限度地發(fā)揮作用就必須對他們實(shí)行科學(xué)的考核。

1績效考核的內(nèi)涵

績效考核又稱績效評估、績效評價,一般來說是指用系統(tǒng)的方法、原理、評定、衡量員工的工作行為和工作效果。績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù),是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必需的一種管理行為。績效考核是一個先進(jìn)的管理系統(tǒng),它不但是企業(yè)聘用人才的依據(jù),還是員工職位變動和薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放的依據(jù),該系統(tǒng)的成功建立和科學(xué)地實(shí)施為企業(yè)和員工個人的發(fā)展均提供了巨大的幫助。

2國有鋼鐵企業(yè)中層管理人員績效考核現(xiàn)狀

2.1 對績效考核的理解偏差,考核目的的認(rèn)識不明確考核的定位是績效考核的核心問題,就是通過績效考核要解決什么問題,績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施,定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進(jìn)行考核,這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式,考核結(jié)束后,考核的結(jié)果不能充分利用起來,耗費(fèi)了大量的時間和人力物力,結(jié)果不了了之。而考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo),對考核目的的定位過于狹窄。例如,一些公司的考核目的主要是為了年底分獎金,即將績效考核僅僅與年薪、獎金或風(fēng)險抵押金結(jié)合起來,使績效考核成為企業(yè)懲罰中層干部的一種手段,無法起到真正的激勵作用,更不用說改進(jìn)工作了。

2.2 考核主體的專業(yè)素質(zhì)不高績效考核體系無論是對系統(tǒng)指標(biāo)的建立,還是實(shí)施,結(jié)論分析及結(jié)果的應(yīng)用,都要求人力資源工作者要懂得人力資源管理、績效管理、數(shù)理統(tǒng)計等基本的理論知識,并且要求人員要有較強(qiáng)的語言表達(dá)能力、溝通能力等基本素質(zhì)。但就目前而言,在我國鋼鐵企業(yè)的人力資源管理工作者中,真正是企業(yè)管理、人力資源管理相關(guān)專業(yè)畢業(yè)的人員并不多。因此,部分單位的績效管理工作還僅僅停留執(zhí)行上級文件,或者照搬別人的績效考核體系,最終造成績效考核流于形式,達(dá)不到激勵和改進(jìn)工作的目的。

2.3 考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)雖然現(xiàn)在國有鋼鐵企業(yè)對中層干部的績效考核指標(biāo)的設(shè)定正趨于完善、合理,但由于執(zhí)行人員素質(zhì)、工作態(tài)度及對績效考核目標(biāo)的認(rèn)識等諸多問題的影響,績效考核指標(biāo)的設(shè)定還是存在著一定的問題:一是部分企業(yè)仍然按照“德、能、勤、績”四個指標(biāo)進(jìn)行,指標(biāo)多為評價性語言,讓考評者隨主觀意愿打分;其次是雖然部分企業(yè)已經(jīng)采用了定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合,而對于定量指標(biāo)的確定僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量,過于單一化,許多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去,這樣的指標(biāo)極易引致不全面,非客觀公正的評價;同時,對定性指標(biāo)的描述采用評價性描述較多,定量考核較少,造成結(jié)果不準(zhǔn)確。

2.4 考核指標(biāo)內(nèi)容不全面,關(guān)鍵績效指標(biāo)不突出鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行的績效考核體系一般比較重視企業(yè)內(nèi)部管理,而對外部環(huán)境變化分析較少,使績效考核與外部市場相脫節(jié);過于重視財務(wù)指標(biāo),財務(wù)類指標(biāo)設(shè)置太多,忽視內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、客戶指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo);考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計不合理,經(jīng)營成果類指標(biāo)權(quán)重設(shè)置較高,內(nèi)控管理類指標(biāo)權(quán)重偏低,這些問題反映出目前許多國有鋼鐵企業(yè)對中層管理人員績效考核內(nèi)容不全面,關(guān)鍵績效指標(biāo)不突出的問題。

2.5 缺乏過程控制和過程溝通績效管理是一個PDCA閉環(huán)、螺旋上升的管理系統(tǒng),但長期以來,由于對績效管理與績效考核的認(rèn)識偏差、績效考核周期設(shè)置不合理,造成在執(zhí)行績效考核時,只做好對年終的績效考核,而在平時的工作中,很少落實(shí)及調(diào)查、收集中層干部績效的各個指標(biāo),同時,在考核的實(shí)施過程中,領(lǐng)導(dǎo)也很少就員工在工作中存在的問題給予幫助、指導(dǎo),造成到年終績效考核時,走形式、走過場,不能真正達(dá)到獎先懲后的激勵作用。

3國有鋼鐵企業(yè)中層管理人員績效考核的改進(jìn)措施

3.1 改變傳統(tǒng)觀念

3.1.1 實(shí)現(xiàn)由績效考核向績效管理的改變堅持認(rèn)真做好績效計劃、績效管理與實(shí)施、績效考評和績效反饋面談每個環(huán)節(jié),堅持認(rèn)真做好績效計劃,尤其是不能忽略平時對績效成績的收集和管理,與中層管理干部的溝通等工作,從實(shí)踐上加強(qiáng)對績效考核理念的灌輸。

3.1.2 正確合理地利用考核結(jié)果①報酬的分配和調(diào)整。將績效考核結(jié)果按一定比例與中層干部的報酬掛鉤,實(shí)現(xiàn)獎先罰后。②作為晉升的依據(jù)。對于考核優(yōu)秀的,作為更高一級干部的人才儲備。 ③職位的變動。從績效考核的結(jié)果可以確認(rèn)被考核者的優(yōu)缺點(diǎn),并作為職位調(diào)整的參考,通過職位的調(diào)整,使他們從事更加適合的工作,達(dá)到揚(yáng)長避短的作用。

3.2 加強(qiáng)有針對性的培訓(xùn)要自上而下的實(shí)現(xiàn)各階層員工對績效考核的支持和理解,要建立合理科學(xué)的績效考核體系,要確?？冃Э己说目陀^性和公平性,就必須對各層級人員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。一般國有鋼鐵企業(yè)的中層干部都擁有被考核者和考核者雙重身份,他們必須了解績效考核的重要性,尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等知識;人力資源管理工作者,作為制度的制定者和實(shí)施者,必須很清楚地知道地績效管理理論知識、基本的數(shù)理統(tǒng)計和分析知識,必須擁有很強(qiáng)的文字表達(dá)能力、組織能力和協(xié)調(diào)能力,因此,對他們就必須進(jìn)行人力資源管理知識、績效管理知識、數(shù)量統(tǒng)計及能力方面的培訓(xùn);考評者是決定考核結(jié)果客觀性和公正性的關(guān)鍵,考核過程是否避免了近因效果、暈輪效應(yīng)等主觀因素至關(guān)重要,因此,培訓(xùn)就應(yīng)該有尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等。

3.3 建立科學(xué)合理的考評內(nèi)容,確定考核指標(biāo)

3.3.1 根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)設(shè)計科學(xué)合理的考評內(nèi)容每個企業(yè)都有其自身特點(diǎn),不能盲目的模仿國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的考核系統(tǒng),而是應(yīng)該在建立考評系統(tǒng)之前,多與企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理干部及群眾溝通,了解本企業(yè)中層管理干部現(xiàn)狀及對他們的要求,制定出適合于本企業(yè)的績效考評內(nèi)容,使內(nèi)容能夠全面的反映被考核的實(shí)際情況。

3.3.2 合理確定考核指標(biāo)國有鋼鐵企業(yè)機(jī)構(gòu)比較健全,其中層管理人員所在的崗位眾多,各崗位又有其各自特點(diǎn),因此,建議對中層管理人員進(jìn)行分類考核,如:將被考核者分為三類:第一類是行政管理類,主要指機(jī)關(guān)及各職能處室領(lǐng)導(dǎo);第二類是生產(chǎn)管理類,即各生產(chǎn)廠領(lǐng)導(dǎo);第三類是服務(wù)管理類,指各生產(chǎn)和生活后勤服務(wù)部門中的中層管理人員。管理者類別不同,對其考核的指標(biāo)體系在設(shè)計上各有不同,指標(biāo)內(nèi)容和權(quán)重也有所區(qū)別,總的來說可以分為四個大類:第一,能力素質(zhì)指標(biāo),即中層領(lǐng)導(dǎo)自身具備的能夠勝任其工作崗位的基本素質(zhì)情況,包括思想政治素質(zhì)、工作態(tài)度與作風(fēng)、領(lǐng)導(dǎo)能力等指標(biāo);第二,工作業(yè)績指標(biāo),這是考核體系的重點(diǎn);第三,可持續(xù)發(fā)展指標(biāo),主要指中層管理人員對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的認(rèn)同和實(shí)施情況;第四,其他指標(biāo),這類指標(biāo)屬于處罰指標(biāo),在鋼鐵企業(yè)中,“安全”是與生產(chǎn)同樣重要,安全生產(chǎn)是企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ),因此,對中層管理人員的考核指標(biāo)中“安全”指標(biāo)是必不可少的。

3.4 選擇合適的考核周期一般國有鋼鐵企業(yè)對中層干部的考核周期為一年,時間較長且缺乏針對不同工作特點(diǎn)而制定的有彈性的考核周期,因此,可將考核周期縮短為每半年一次,且每季度對相應(yīng)的定量指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計一次,并在適當(dāng)?shù)臅r間給予公布。

3.5 選擇適合的考核方法從理論上講,績效考核的方法很多,比較常用的有360度考評法、目標(biāo)考核法、KPI關(guān)鍵指標(biāo)法等,每種方法都有他的先進(jìn)與落后,優(yōu)點(diǎn)和不足,企業(yè)在選擇時應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,只要是能夠客觀地、有針對性地評價中層管理人員的工作業(yè)績,對開展工作有效地起到促進(jìn)作用的方法就值得采納。

3.6 加強(qiáng)過程控制和過程溝通傳統(tǒng)的績效考核和科學(xué)的績效考核的一個很大的差別就在于績效考核的管理與實(shí)施,因此,在平時工作的過程中,就要對中層管理人員的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決,并對績效計劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。同時,也不斷地對將信息反饋給被考核者,以便他們及時發(fā)現(xiàn)問題改進(jìn)工作績效?？冃Э己梭w系從開始建立起,就應(yīng)該積極主動地與被考核者進(jìn)行溝通,特別是對中層管理人員的考核,更應(yīng)該共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在績效管理過程中,也要與他們保持溝通,對出現(xiàn)的問題及時給予指導(dǎo),給予他們改進(jìn)工作績效的機(jī)會?？荚u結(jié)束后,不僅要將結(jié)果反饋給他們,而且還要就考核結(jié)果、個人的工作績效、個人的不足和改進(jìn)方向等問題進(jìn)行面對面的溝通,以達(dá)成共識。

21世紀(jì)的前二十年,是我國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的重要時期,雖然2008年全球金融危機(jī)對我國鋼鐵行業(yè)影響巨大,但是隨著去年國家對于“鋼鐵行業(yè)的調(diào)整和振興規(guī)劃”的實(shí)施,進(jìn)入2010年后,鋼鐵行業(yè)經(jīng)營形勢有所好轉(zhuǎn),同時各個國有鋼鐵企業(yè)自身也在不斷努力,改革創(chuàng)新,爭取,在這一過程中,要盡早實(shí)現(xiàn)行業(yè)和企業(yè)的振興與發(fā)展,必須擁有一支素質(zhì)優(yōu)良、能打硬仗的中層管理干部。因此,只有抓緊推進(jìn)、實(shí)現(xiàn)人才資源開發(fā)和管理的現(xiàn)代化、國際化,建立健全中層管理干部的崗位績效評價機(jī)制和與之相適應(yīng)的激勵約束機(jī)制,才能促進(jìn)中層管理干部的全面發(fā)展,培養(yǎng)和造就一批能適應(yīng)新形勢的德才兼?zhèn)涞闹袑庸芾砀刹?為我國鋼鐵企業(yè)的精品化道路提供充足的人才資源。

中層管理論文:學(xué)校管理中怎樣發(fā)揮好中層干部的作用

摘要：在學(xué)校管理的過程中，中層干部所處的地位是承上啟下的作用，只有明確學(xué)校中層干部的主要作用，才能更好的發(fā)揮其優(yōu)勢，為學(xué)校的發(fā)展做出進(jìn)一步的貢獻(xiàn)。學(xué)校的中層干部可以稱得上是學(xué)校的第二決策者，是學(xué)校發(fā)展過程中的骨干力量，并且在執(zhí)行工作時也可以稱得上是領(lǐng)頭人，因此，加強(qiáng)發(fā)揮學(xué)校中層干部的核心作用，對于今后學(xué)校工作效率的提升具有重要的意義。校長是學(xué)校的一把手，更是應(yīng)該在學(xué)校管理中對中層干部的價值予以有效的發(fā)揮，這樣才能實(shí)現(xiàn)學(xué)校管理效率的進(jìn)一步提升。

關(guān)鍵詞：學(xué)校中層；角色定位；執(zhí)行力

在當(dāng)前的學(xué)校管理中，應(yīng)該重視起中層干部在學(xué)校中所起到的作用。因為中層干部主要承擔(dān)著銜接校長與下層教職員工的作用，可以說在承上啟下方面具有重要的價值。在當(dāng)前的學(xué)校管理中之所以會出現(xiàn)諸多的問題，主要原因就是沒有將學(xué)校中層干部的責(zé)任落實(shí)到位，如果不能清楚的體察到校長的意圖，就會令學(xué)校在決策方面產(chǎn)生一定的偏差，起到相反的效果。因此一定要對學(xué)校的中層干部予以有效的管理，實(shí)現(xiàn)學(xué)校管理階層工作效率的有效提升，這樣才能為今后學(xué)校的進(jìn)一步發(fā)展做出重要的貢獻(xiàn)。

1、中層干部在學(xué)校管理中的作用

學(xué)校是培養(yǎng)人才的場所，校長在學(xué)校中起到統(tǒng)領(lǐng)全局的作用，但是龐大的校園不能只有校長一個人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，還需要執(zhí)行決策的工作人員以及幫助校長下達(dá)指令的人員，因此中層干部的作用也就集中體現(xiàn)了出來，在當(dāng)前的學(xué)校管理中，往往會忽視學(xué)校中層干部的工作，使之處在一種尷尬的情境中，學(xué)校同企業(yè)一樣，如果沒有好的管理，不能將員工的積極性得到充分的調(diào)動，那么就無法將企業(yè)或者學(xué)校更好的經(jīng)營下去。只有懂得將員工真正的價值發(fā)揮出來，將中層干部求真務(wù)實(shí)的精神激發(fā)出來，才能將學(xué)校發(fā)展得更加理想。針對這一問題的出現(xiàn)，更應(yīng)該重視起中層干部在學(xué)校管理中所處的核心地位。

在管理層中，主要將學(xué)校管理分為三個等級，其一是決策層，對應(yīng)到學(xué)校中就是校長所處的地位，其二是執(zhí)行層，也就是中層干部所處的位置，其三是操作層，教職工多處在這一層面上，三者之間相互協(xié)調(diào)，相互影響，共同構(gòu)成了對學(xué)校的有效管理。在這里需要重點(diǎn)提出的是執(zhí)行層，中層干部多數(shù)都是接受了校長所下達(dá)的命令，然后指導(dǎo)教師予以實(shí)施，因此只有具備核心執(zhí)行的能力，才能順利的完成校長所下達(dá)的工作任務(wù)。一些中層干部在困難面前不具備勇于向前的決心，所以往往所作出的事情都是事倍功半，不能在整個團(tuán)隊中起到良好的帶動作用，更加談不上執(zhí)行力了。所以現(xiàn)代中層干部在學(xué)校管理中應(yīng)該積極提升其自信心，踏踏實(shí)實(shí)的開展各項工作，不斷提高在執(zhí)行過程中的應(yīng)對能力，從而為今后的學(xué)校建設(shè)作出突出的貢獻(xiàn)。

2、學(xué)校管理中充分發(fā)揮中層干部作用的途徑

目前我國正處在飛速發(fā)展的階段，必須要適應(yīng)時代的發(fā)展才能有效的提高學(xué)校管理的質(zhì)量。作為校長更是應(yīng)該充分認(rèn)識到中層干部在學(xué)校管理中所具有的價值，這樣才能真正的將個人任用在合適的工作崗位上，并且使其在今后的工作中發(fā)光發(fā)亮。一般來講，中層干部的作用要想得以充分發(fā)揮，必須要使其執(zhí)行力得到有效提升。那么如何才能提升中層干部的執(zhí)行力呢？

首先，校長要用氣量包容和培養(yǎng)一批中層干部。不是每個中層都能有效領(lǐng)會校長的意圖，也不是每個中層都具備強(qiáng)有力的執(zhí)行意識。但在現(xiàn)有體制下，不是所有地方的校長對中層干部都擁有完全自主的任免權(quán)，此時只有改變自己的胸懷和氣度，以大局為重，雕琢和打磨為己所用的中層干部，這不僅是校長的雅量，也是校長的能力。

第二，校長要信任中層，下權(quán)放責(zé)，提高中層的獨(dú)立執(zhí)行能力。有些校長，事無巨細(xì)，親力親為，結(jié)果到頭來身忙心累，效果甚微。這一方面是缺乏對中層的足夠信任，另一方面則是對自己的過分自信，對一個校長而言這是致命弱點(diǎn)。這樣做的后果是，中層因為得不到信任和肯定，缺乏獨(dú)立執(zhí)行工作的機(jī)會，久而久之造成執(zhí)行力越來越弱，執(zhí)行效果越來越差。要學(xué)會下權(quán)放責(zé)，學(xué)會當(dāng)甩手掌柜，給中層干部獨(dú)當(dāng)一面的鍛煉機(jī)會。只是在下權(quán)放責(zé)的時候，加強(qiáng)宏觀和微觀的有效監(jiān)控而已。

第三，校長要允許中層發(fā)表不同見解，把中層作為一個團(tuán)體，讓他們參與問題的討論。 有些中層個性比較張揚(yáng)，喜歡發(fā)表自己的不同見解，如果當(dāng)校長的不能正確看待，勢必會認(rèn)為中層不聽話有悖自己的意圖是刺頭，常常在以后的工作中故意疏遠(yuǎn)甚至有意排擠。其實(shí)，就像整個自然界一樣，物種的多樣性才能保持生態(tài)的平衡，學(xué)校班子依然，只有和而不同的班子，才能良性健康發(fā)展。允許中層發(fā)表不同見解，把中層作為一個團(tuán)體，讓他們參與問題的討論，會增強(qiáng)中層的主人翁意識和責(zé)任意識，只有這樣才能提高他們的全局觀念，提升他們的執(zhí)行力。

第四，校長要用自己的學(xué)養(yǎng)、才識和教育理想感染、引導(dǎo)和凝聚中層?，F(xiàn)實(shí)環(huán)境中，總有一部分校長，為了穩(wěn)定中層，激發(fā)中層的工作熱情，往往不顧原則地運(yùn)用校長特權(quán)給個別中層施以小恩小惠，甚至罔顧自己的能力給中層以提升的許諾，時間一長難以實(shí)現(xiàn)，最終導(dǎo)致校長與中層貌合神離?！读w三略》上略講到，“夫主將之法，務(wù)攬英雄之心，賞祿有功，通志于眾。”校長應(yīng)當(dāng)站在中華民族偉大復(fù)興的高度，堅持正確的用人標(biāo)準(zhǔn)，賞罰分明，最重要的是把自己的教育理想、治校理念和戰(zhàn)略決策灌輸給中層，讓他們在實(shí)現(xiàn)學(xué)校共同發(fā)展愿景的過程當(dāng)中，凝心聚力，各顯其能，提升工作的執(zhí)行力。

第五，校長要給中層創(chuàng)設(shè)一個充分發(fā)揮潛能的舞臺。讓中層在和諧的氛圍中大膽工作，發(fā)揮最大的創(chuàng)造性。在實(shí)際工作當(dāng)中，校長總是喜歡拿責(zé)任說事，動不動就讓中層為某事負(fù)責(zé)，搞得氣氛緊張，中層也因此而缺乏主動性和創(chuàng)造力。校長作為法人代表，是學(xué)校任何工作的第一責(zé)任人，所以就不要有讓中層承擔(dān)過大責(zé)任的想法。校長要有一種氣度告訴中層：你放心工作，出了問題我來擔(dān)責(zé)。如此，中層必然會放下包袱開動機(jī)器，執(zhí)行的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力自然增強(qiáng)。

第六，校長要正確對待中層與中層的相處方式。在一個學(xué)校中，中層干部并不是只有一兩個人，這就涉及到中層與中層之間的相處。對于這一點(diǎn)，校長一定要持有明確的態(tài)度。要讓中層干部能夠明白，學(xué)校的事務(wù)都是有詳細(xì)分工的，每個部門都各有自己工作，但相互之間又有緊密聯(lián)系，這就需要各個中層干部做好本部門的管理工作和其他部門之間的協(xié)作，要樹立合則共贏，斗則俱傷的意識，團(tuán)結(jié)合作，促進(jìn)學(xué)校高質(zhì)量的發(fā)展。另外，校長要讓中層干部認(rèn)識到自己的職責(zé)，要提升自己所負(fù)責(zé)部門的執(zhí)行力。

3、結(jié)語

綜上所述，在今后的學(xué)校管理中，一定要重視起中層干部所處的地位，并且選擇合適的中層干部進(jìn)行更加嚴(yán)格的培養(yǎng)，這樣才能真正的激發(fā)其自身所具有的價值與能力，并且有效的幫助校長和基層教師，起到良好的銜接的作用。希望通過本文的論述，能夠?qū)W(xué)校建設(shè)的水平提升到更高的層次上。

中層管理論文:項目溝通管理中層次分析法的運(yùn)用

摘 要：將層次分析法（AHP）應(yīng)用到項目溝通管理中可以更好地了解項目溝通管理的影響因素對最終溝通效果所產(chǎn)生的影響。文章在分析項目溝通管理影響因素的基礎(chǔ)上，對層次分析法在項目溝通管理中的應(yīng)用進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：項目溝通管理；層次分析法；權(quán)重

溝通在項目管理工作中是一項十分重要的內(nèi)容，只有實(shí)現(xiàn)有效溝通，才能夠使得參與者了解彼此的管理思想、觀點(diǎn)。有效的溝通管理可以使得參與者在恰當(dāng)?shù)臅r間以恰當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)高效的信息傳遞，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的項目工程。對項目溝通管理現(xiàn)有的研究，局限于對項目溝通管理不同影響因素的定性分析，而很少進(jìn)行定量的對比分析。層次分析法在經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域是一項得到廣泛應(yīng)用的研究方法，它可以通過將定性和定量相結(jié)合的方法對多目標(biāo)問題進(jìn)行評估，從而確定不同因素的權(quán)重，管理者可以通過計算的權(quán)重值結(jié)果進(jìn)行管理方式的調(diào)整，制定更有效的管理決策，實(shí)現(xiàn)更佳的管理效果。

1 項目溝通管理的影響因素

第一，參與者的素質(zhì)和能力。項目參與人員的素質(zhì)和能力會直接影響到項目實(shí)現(xiàn)的效果，參與者的知識經(jīng)驗豐富、組織能力、溝通能力強(qiáng)對溝通的效果會產(chǎn)生很大的促進(jìn)作用，而專業(yè)技術(shù)能力是項目實(shí)現(xiàn)的重要保障。項目參與人員的素質(zhì)高、能力強(qiáng)，可以實(shí)現(xiàn)更流暢、更愉快的溝通，反之，會大大降低溝通的效果。

第二，團(tuán)隊成員的主動配合度。項目團(tuán)隊中，成員之間愿意配合就會形成有效的傾聽，而成員的這種主動性可以使得其在信息交流的過程中，集中精力傾聽彼此的聲音，從而領(lǐng)會到說話者的真諦，可以充分捕捉到對方在表達(dá)過程中所透露出的細(xì)節(jié)、甚至是內(nèi)心的想法。同時，參與者能夠主動配合，就會積極參與到溝通交流中，會用心組織語言去表達(dá)自己內(nèi)心深處的想法，從而實(shí)現(xiàn)良好的溝通效果。

第三，真誠、信任的態(tài)度。在項目溝通中，參與者之間的真誠、信任可以保證信息傳遞的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，彼此信任基礎(chǔ)上的交流會有效減少信息傳遞中的虛假內(nèi)容，真誠可以讓參與者之間坦誠相待，消除偏見，從而減少彼此之間的誤會?？梢姡嬲\、信任的關(guān)系對溝通效果有著非常重要的積極影響。

第四，團(tuán)隊的規(guī)模與組織關(guān)系。信息在項目團(tuán)隊之間的傳遞是要經(jīng)過一定的中間層次的，信息傳遞在組織層次之間進(jìn)行傳遞，很可能會由于不同人之間表達(dá)能力、理解能力以及主觀思想的不同而產(chǎn)生失真現(xiàn)象。因此信息在不同規(guī)模及組織方式中的傳遞層次會產(chǎn)生不同的效果，進(jìn)而影響到最終的溝通效果。

第五，溝通計劃的完備性。溝通是否具有完備的計劃、溝通資源對信息溝通的效果具有至關(guān)重要的影響。溝通計劃的完備性主要有以下三個方面：信息的搜集整理工作，信息溝通的資源，相關(guān)人員之間信息需求的分析。

2 層次分析法的基本原理與步驟

2.1 層次分析法的基本原理

層次分析法解決問題的思路是層次化需要解決的問題，通過對研究問題性質(zhì)及目標(biāo)的分析，來對問題的組成因素進(jìn)行分解，以因素之間的影響及隸屬關(guān)系來建立一個多層次的結(jié)構(gòu)模型，并對問題進(jìn)行優(yōu)劣比較并排序。層次分析法要以專家的經(jīng)驗和知識作為研究基礎(chǔ)，通過一致性檢驗來判斷專家意見是否將具有一致性，這為復(fù)雜多目標(biāo)評估問題的解決提供了一個科學(xué)的思路。

2.2 層次分析法應(yīng)用步驟

首先，要根據(jù)待解決的決策問題對不同要素進(jìn)行分層，建立多級遞進(jìn)結(jié)構(gòu)模型。其次，以上一級要素為標(biāo)準(zhǔn)對同一層次的要素的重要性進(jìn)行兩兩對比，并以此為基礎(chǔ)建立判斷矩陣。再次，對每次層次的單排序進(jìn)行一致性檢驗，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行總排序的一致性檢驗。最后，通過計算綜合重要度，進(jìn)行優(yōu)劣對比，形成層次總排序。

3 層次分析法在項目溝通管理中的應(yīng)用

為分析層次分析法在項目溝通管理中的實(shí)際應(yīng)用情況，本章以某IT項目溝通管理為例，分析如何通過層次分析法指導(dǎo)溝通管理，提高管理效率。要想提高項目溝通管理力度與效率，首先必須明確各項影響因素，并分析各項因素的權(quán)重，進(jìn)而借助于溝通管理技術(shù)改善團(tuán)隊氛圍。

通過以下的比例標(biāo)度來對不同因素之間的相對重要程度進(jìn)行比較分析，比例標(biāo)度表如下表1。

專家打分是獲取一級指標(biāo)權(quán)重的主要方法，本項目通過組織10名行業(yè)專家進(jìn)行打分，根據(jù)上述比例標(biāo)度表分別對各兩兩成對的指標(biāo)給予標(biāo)度值，進(jìn)而得到一級指標(biāo)判斷矩陣。通過對矩陣進(jìn)行求和，按列進(jìn)行歸一化處理，并進(jìn)行一致性檢驗。得到如下結(jié)果，最大特征值λmax=3.009，一致性指標(biāo)C.R.=0.0083

同理可以建立二級指標(biāo)判斷矩陣B，C。

通過以上的分析計算，可以明確，在項目溝通管理影響因素中，人的因素是最重要的，而二級指標(biāo)中，相對重要程度為D1，B1，B2，B3，C3，C2，C1。通過層次分析法結(jié)果不難看出，七項二級指標(biāo)中，權(quán)重值較大的為項目組織層次與員工素質(zhì)及能力，同時主動配合程度與真誠與信任同樣重要。因此，為提高項目溝通管理效率，首先應(yīng)當(dāng)從員工自身素質(zhì)及能力入手，提高項目工作能力，進(jìn)而可以通過溝通交流及時解決問題。然而問題解決與討論又依賴于合理的組織層次，只有通過良好的組織層次才可以使團(tuán)隊大而不亂，項目開展過程中有條不紊。

4 結(jié)束語

要實(shí)現(xiàn)良好的項目溝通管理工作，對其影響因素的分析是必不可少的，通過層次分析法對項目溝通管理的影響因素進(jìn)行評價，得出的權(quán)重值結(jié)果可以了解到，人的意識在眾多影響因素中處于非常重要的地位，占比最大。管理者可以通過對權(quán)重的分析來有針對性的制定管理方案，提高溝通管理的效果。

中層管理論文:M集團(tuán)中層管理者勝任力模型研究

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快，國內(nèi)外市場競爭日趨激烈，高水平的人力資源管理是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。勝任力模型通過對能力表現(xiàn)和行為方式的表述，對企業(yè)績效有較高的解釋力和預(yù)測力，正在被越來越多的企業(yè)重視和運(yùn)用。

一、M集團(tuán)概況

M集團(tuán)組建于1968年，是一家目前年產(chǎn)各類家電產(chǎn)品超過2億臺，涉及照明電器、房地產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，擁有員工13萬人。M集團(tuán)擁有中層管理人員135人，對一般員工執(zhí)行直接管理職能。在集團(tuán)扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，中層管理人員對于企業(yè)日常的經(jīng)營和發(fā)展承擔(dān)著重要作用。

二、M集團(tuán)中層管理者勝任力模型構(gòu)建

1要素選擇

通過對勝任力相關(guān)文獻(xiàn)的總結(jié)，以及對一般管理者勝任力的歸納，結(jié)合M集團(tuán)實(shí)際情況，構(gòu)建適合M集團(tuán)中層管理者進(jìn)行績效考評的勝任力模型，包括業(yè)務(wù)素質(zhì)、管理素質(zhì)、個人素質(zhì)三個維度，14個要素，如表1。

2指標(biāo)權(quán)重的確定

本文采用層次分析法，建立一、二級指標(biāo)層，一級指標(biāo)為業(yè)務(wù)素質(zhì)、管理素質(zhì)、個人素質(zhì)，二級指標(biāo)為職務(wù)知識、企劃能力、戰(zhàn)略設(shè)定能力、業(yè)務(wù)促進(jìn)能力、培育和指導(dǎo)能力、理解與分析能力、判斷能力、決策能力、沖突管理能力、管理統(tǒng)帥能力、人際溝通能力、持續(xù)學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、忠誠敬業(yè)度。按照層次分析法的打分方法，結(jié)合專家對于每個層次指標(biāo)進(jìn)行打分評價，首先建立起各評價指標(biāo)的判斷矩陣，然后確定各個指標(biāo)的權(quán)重，最后對得到的判斷結(jié)果做一致性檢驗。

（5）綜合權(quán)重的確定

根據(jù)分層權(quán)重的計算結(jié)果，運(yùn)用AHP60軟件進(jìn)行計算整個勝任力模型測算指標(biāo)的綜合權(quán)重，如表6所示。

根據(jù)計算，可以得到基于勝任力的M集團(tuán)績效考評體系各個因素綜合權(quán)重集Wi=（00167，00127，00070，00342，00388，00766，00568，00730，01327，01033，01392，01275，01012，00803）。

中層管理論文:芻議企業(yè)中層管理人員的法律角色定位與制度完善

摘要：在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展下，我國社會發(fā)展不斷完善和進(jìn)步，人們的法律意識也不斷提高。但是，目前我國仍然有很多企業(yè)內(nèi)部存在較多不公平現(xiàn)象，導(dǎo)致管理人員管理體系和觀念滯后，職工主人公意識缺失，嚴(yán)重影響企業(yè)管理。面對這種情況，企業(yè)中層管理人員必須認(rèn)清法律與管理的關(guān)系，提高其法律角色定位，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。文章主要分析企業(yè)中層管理人員的法律角色定位與制度完善。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；中層管理人員；法律；角色定位；制度完善

目前，社會發(fā)展中我國各項法律法規(guī)不斷完善，人們的法律意識越來越高，法律明確了每個人的權(quán)利和義務(wù)，對個人和企業(yè)的發(fā)展有很大的影響。特別是在企業(yè)管理中，必須樹立法律意識，利用法律知識減少企業(yè)矛盾，以便能夠保障企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。在企業(yè)管理中，中層管理人員對企業(yè)發(fā)展有較大的影響作用，這些人員法律角色定位直接關(guān)系著企業(yè)健康發(fā)展，所以必須積極分析中層管理人員的法律角色定位，并不斷完善其法律法規(guī)制度，從而使他們更好的服務(wù)于企業(yè)。

一、企業(yè)中層管理人員的界定

中層管理人員主要是在集團(tuán)企業(yè)中處于高層管理和基層管理人員之間的中間層次的管理人員，各子公司的董事監(jiān)事高級管理人員如在集團(tuán)公司兼任屬于集團(tuán)公司的中層崗位，則可認(rèn)定其為集團(tuán)公司的中層管理人員，但并非是子公司的中層人員；相反，在該子公司這一獨(dú)立法人主體中，則應(yīng)按該人所任的董事監(jiān)事高級管理人員具體職務(wù)來認(rèn)定其管理角色。中層管理人員通常情況下包括技術(shù)管理人員、行政管理人員以及支持性管理人員等，他們在企業(yè)中的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)監(jiān)督中層管理人員的相關(guān)工作，執(zhí)行高層管理人員制定的重大決策。通常情況下，由于企業(yè)和職位性質(zhì)的不同，中層管理人員的待遇和地位也存在很大的差距，具體的中層管理人員主要取決于企業(yè)對管理職能崗位的劃分，這里沒有一致的劃分標(biāo)準(zhǔn)，通過可以認(rèn)為是企業(yè)分公司經(jīng)理、產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、項目經(jīng)理等等。

二、企業(yè)中層管理人員的法律角色定位

（一）法律地位

法律地位主要指發(fā)展主體在社會活動中所承擔(dān)的責(zé)任和享受義務(wù)的資格，同時也用于指法律關(guān)系和法律主體中所處的位置。在實(shí)際應(yīng)用中常常用來表現(xiàn)權(quán)利和義務(wù)的相應(yīng)程度，法律地位一般有社會道德、規(guī)范以及習(xí)俗等先行限定，并由法律最終確認(rèn)的一種法規(guī)。法律地位根據(jù)取得方式的不同可以分為兩種類型，第一種是自動取得的法律地位，主要指為法律法規(guī)生效區(qū)間內(nèi)法律主體自動獲得的該權(quán)利和醫(yī)務(wù)關(guān)系，比如公民的勞動權(quán)利；另一種是自動取得地位，主要指法律主體參與法律關(guān)系的狀態(tài)為法律承認(rèn)而獲得一種法律地位形式，比如注冊公司法人等。從民商法視角來看，股東會是最高決策機(jī)構(gòu)，董事會以及董、高人員則是執(zhí)行主體，屬于接受董事會委托和授權(quán)對企業(yè)進(jìn)行管理，而出于企業(yè)這一組織的自身特點(diǎn)以及運(yùn)行實(shí)際需要，股東會在委托授權(quán)給董事會及董高時其實(shí)就已經(jīng)暗含著其可以轉(zhuǎn)委托，而企業(yè)中層管理人員正是接受了董高人員的轉(zhuǎn)委托行事，其再對下屬機(jī)構(gòu)和人員部署工作、進(jìn)行管理，其實(shí)質(zhì)上就是再委托行為。

（二）中層管理人員權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任分析

1. 企業(yè)中層管理人員權(quán)利

企業(yè)中層管理人員在企業(yè)發(fā)展中主要根據(jù)法和企業(yè)法的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行事物的處理，其權(quán)利主要表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各個主體及企業(yè)之外第三方之間的各種交往關(guān)系中。企業(yè)中層管理人員權(quán)利確定方式有三種：意定方式、法定方式和折衷方式，意定方式主要有企業(yè)或合同形式協(xié)商確定企權(quán)利范圍，比如臺灣《公司法》中規(guī)定的中層管理人員權(quán)利由契約形成；法國對中層管理人員權(quán)利確定一般應(yīng)用折衷方式，這種方式的應(yīng)用既有法律規(guī)定的內(nèi)容，又有協(xié)商確定的內(nèi)容。我國《公司法》第50條規(guī)定中層權(quán)利人員的權(quán)利范圍，包括組織經(jīng)營權(quán)、人事任免權(quán)、內(nèi)部規(guī)定制定權(quán)等。在我國企業(yè)發(fā)展中中層管理人員的權(quán)利確定采用的意定方式，法律對中層管理人員權(quán)利結(jié)構(gòu)上的安排體現(xiàn)企業(yè)意思的自治方面，法律另有規(guī)定的除外。企業(yè)中層管理人員對內(nèi)管理權(quán)的核心是根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)對控制權(quán)的劃分，企業(yè)實(shí)際上是一系列契約的集合，由于人的限制和交易成本的存在，導(dǎo)致契約不完備的存在，而企業(yè)在管理中其控制權(quán)分別掌握在鞏固、經(jīng)濟(jì)和董事會的手中，每個層面掌握不同維度的管理權(quán)利，中層管理人員的內(nèi)部權(quán)利的實(shí)施關(guān)鍵是企業(yè)剩余控制權(quán)。中層管理人員是人力資本所有者，對投入企業(yè)的資本承擔(dān)風(fēng)險，獲取剩余索取權(quán)。

2. 中層管理人員的責(zé)任和義務(wù)

我國《公司法》規(guī)定企業(yè)中層管理人員對企業(yè)負(fù)有管理本部門的基層管理者、控制本部門的經(jīng)營，上情下傳、下情上達(dá)，與其他同級別部門保持良好的協(xié)作關(guān)系等責(zé)任和義務(wù)。中層管理人員必須對企業(yè)有承上啟下的溝通作用，中層管理者首先必須忠于自己的工作，必須能夠清楚的知道自己在企業(yè)發(fā)展和組織中的責(zé)任和義務(wù)，不能怨天尤人，不能做出對組織不利的事情。有些企業(yè)中的一些管理人員認(rèn)為自己并不屬于管理人員之列，往往出現(xiàn)逃避責(zé)任的現(xiàn)象，這樣不僅會削弱中層管理人員的意志，而且會降低自己的威信，很難達(dá)到承上啟下的作用。所以在企業(yè)的管理和發(fā)展過程中，中層管理人員必須嚴(yán)格要求自己，提高自身責(zé)任感和主人公意識，只有中層管理人員的工作積極性提高了，才能帶動整個組織工作熱情的提高，同時提高工作成效。另外，中層管理人員必須做好傳達(dá)信息的作用，及時、準(zhǔn)確的將企業(yè)發(fā)展愿景、理念、價值觀等傳達(dá)給自己的下屬，以便能夠構(gòu)建整個組織的統(tǒng)一的、積極向上的價值觀念。另外，如果中層管理人員在工作過程中遇到一些問題，必須能夠以大局為重，必須將組織的整體利益放在第一位，顧全大局，并以真誠的合作態(tài)度對待合作企業(yè)，在實(shí)現(xiàn)集體利益的基礎(chǔ)上要充分考慮它方的利益，實(shí)現(xiàn)合作共贏式發(fā)展，只有這樣才能尋求長期合作，降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益。總之，企業(yè)中層管理人員必須能夠在組織中找準(zhǔn)自己的位置，考慮下屬員工的職業(yè)發(fā)展方向，提高自身價值觀念，承擔(dān)自己應(yīng)有的責(zé)任和義務(wù)。

（三）民商法中關(guān)于我國勞動關(guān)系主體制度分析

中層管理論文:我國小學(xué)中層管理人員存在的問題對策

中層管理人員是學(xué)校的中堅力量，他們向上要對校長負(fù)責(zé)，向下要連結(jié)教師與學(xué)生，具有十分重要的作用。但長久以來，人們對中層管理人員存在的問題關(guān)注不足，導(dǎo)致這些問題長期無法解決。筆者基于對北方一所小學(xué)中層管理人員的個案調(diào)查，分析反思我國小學(xué)中層管理人員存在的問題，進(jìn)而提出一些對策。

一、小學(xué)中層管理人員面臨的問題

A小學(xué)現(xiàn)有學(xué)生2259人，教學(xué)班級40個。129名教職工中，有正職校長1人、書記1人、副校長3人、中層管理人員11人。雖然我國小學(xué)在中層基本設(shè)置總務(wù)處、德育處、教導(dǎo)處、科研室四個處室，但筆者實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該地區(qū)小學(xué)在中層一級并未設(shè)置具體科室，許多針對中層的規(guī)則制度也只是空架子。職責(zé)的細(xì)化、任務(wù)的分工、個人的提升通常是校長一個人說了算。組織結(jié)構(gòu)的不完善、制度的缺乏、校長領(lǐng)導(dǎo)的隨意性和主觀性，都給中層管理人員的工作帶來額外的壓力和負(fù)擔(dān)。因此筆者期望通過個案調(diào)查，對我國當(dāng)前中層管理人員部分存在的問題進(jìn)行反思。

1.任務(wù)分配不均，職責(zé)交叉明顯

任務(wù)分配不均，職責(zé)交叉明顯，是該校中層管理較突出的問題。

位置的特殊性，使中層管理人員需要同多重群體打交道。頭緒多、任務(wù)重是他們工作的整體寫照。但任務(wù)的不均又給部分中層帶來更大的壓力。尤其當(dāng)學(xué)校出現(xiàn)難度大的突發(fā)任務(wù)時，校長常把任務(wù)壓在不分管該項工作但能力強(qiáng)的中層人員肩上。同樣的職位、相同的報酬，差異顯著的工作量，不僅會讓負(fù)責(zé)更多事務(wù)的中層陷入到繁雜事務(wù)中不能自拔，激勵機(jī)制的不匹配，也使他們更容易產(chǎn)生懈怠感。雖然任務(wù)量輕的中層相對清閑，但校長的不重視也讓他們覺得不公平；一些新提拔的中層缺乏經(jīng)驗也使得校長不敢把重要事務(wù)交給他們，雖然該群體最富有激情，但鍛煉機(jī)會的缺乏，不僅不利于他們的成長，也不利于學(xué)校整體的發(fā)展。

對照小學(xué)常規(guī)中層組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)，將11位中層負(fù)責(zé)的事宜進(jìn)行匹配發(fā)現(xiàn)，有6位中層的職責(zé)涉及到兩種不同的層面，職責(zé)交叉明顯。交叉性的分工使得負(fù)責(zé)多重任務(wù)的中層管理人員需要把精力分配在不同屬性的工作上，人的精力是有限的，尤其當(dāng)不同屬性的工作同時開展時，該群體不得不根據(jù)事情的輕重緩急進(jìn)行選擇，一些工作常被忽略和遺忘，學(xué)校正常工作有時會因此受到影響。交叉性的分工如果缺少有效的溝通機(jī)制，有時也會出現(xiàn)一項工作多人做，或者一項工作沒人做的尷尬局面。

2.授權(quán)不足，工作阻力大

授權(quán)不足，教師群體不支持，是該校中層管理人員不約而同提出的問題。

工作任務(wù)很繁重，看似擁有很大權(quán)力，但事實(shí)上中層群體通常只是事務(wù)的執(zhí)行者，對于學(xué)校中的重大決策，他們擁有的話語權(quán)并不多。授權(quán)不足，使他們難以對學(xué)校的愿景產(chǎn)生共鳴，也降低了他們在教師中的威信，以至于一些教師出現(xiàn)問題時會越過他們向校長單獨(dú)匯報。當(dāng)教學(xué)任務(wù)繁重時，分管教師常以教學(xué)為由拒絕參加教學(xué)之外的其他活動，還有一些教師認(rèn)為那些硬性上交的材料沒有意義，拒絕配合中層管理人員的工作。

3.年齡結(jié)構(gòu)老化，個人提升空間小

筆者對該校11位中層管理人員的年齡及其在中層工作的年限調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們平均年齡47歲，40～50歲有10人，50～60歲有1人。5年來新晉升為中層的有3人，在中層一職工作5～10年的有2人，工作10～15年的有1人，工作15年以上的有5人。

年齡結(jié)構(gòu)老化、結(jié)構(gòu)型職業(yè)停滯是該校中層管理一職顯現(xiàn)出來的兩大特點(diǎn)。

國家規(guī)定中小學(xué)教師的退休年齡，女性為55歲，男性為60歲。這意味著，再有5～10年的時間，將有半數(shù)以上的中層退休，屆時學(xué)校將會有大幅度的人員調(diào)整。新生力量未及時補(bǔ)給，年輕的中層管理人員又缺乏鍛煉機(jī)會，將會直接影響學(xué)校日常工作的開展。中層經(jīng)驗豐富是該校的優(yōu)勢，但年齡結(jié)構(gòu)老化，也使得學(xué)校的工作缺乏創(chuàng)新、干勁不足。

對大多數(shù)中層來說，中層已經(jīng)是他們職業(yè)生涯的最高點(diǎn)，晉升無門，使得他們常陷在結(jié)構(gòu)型職業(yè)停滯中不能自拔。激勵機(jī)制的缺乏，對未來發(fā)展定位不明，讓他們覺得很迷茫。專門化培訓(xùn)的缺失，管理知識的缺乏，也阻礙了他們專業(yè)能力的提升。

二、中層管理人員存在問題的癥結(jié)所在

1. 組織結(jié)構(gòu)不健全、規(guī)則制度不完善

任務(wù)分配不均、職責(zé)交叉、校長授權(quán)不足抑或是晉升機(jī)制的缺乏，歸根結(jié)底都源于學(xué)校組織結(jié)構(gòu)不健全，制度規(guī)則不完善。

學(xué)校通過規(guī)章制度，明確各層級、各部門的權(quán)力、責(zé)任，確保組織有序運(yùn)行。中層管理作為學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的一部分，一方面它隸屬于學(xué)校的垂直分化體系中，以實(shí)現(xiàn)學(xué)校組織中的層級控制，另一方面學(xué)校通過總務(wù)處、德育處、教導(dǎo)處、科研室等常規(guī)處室的劃分，將四個處室及其負(fù)責(zé)的中層管理人員的職責(zé)通過規(guī)則制度具體細(xì)化，從而使學(xué)校工作更條理化、系統(tǒng)化、秩序化[1]。

完善的組織結(jié)構(gòu)、明確的規(guī)則制度，會使組織運(yùn)行更加高效。而組織結(jié)構(gòu)的不完善，一方面會使學(xué)校的層級控制出現(xiàn)斷裂，另一方面制度的缺失、基于人為的領(lǐng)導(dǎo)方式，使學(xué)校管理難以做到公正、合理，也難以走向真正的科學(xué)化。中層管理人員與基層教師的工作內(nèi)容存在著很大的不同，但很多學(xué)校的績效、晉升、培訓(xùn)等制度并未考慮中層工作的特殊性，導(dǎo)致他們積極性不高、晉升無望。

2.不同領(lǐng)導(dǎo)―成員關(guān)系產(chǎn)生的不同影響

領(lǐng)導(dǎo)―成員交換理論表明，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬存在圈內(nèi)人與圈外人之分。事實(shí)上學(xué)校中也是如此。用格雷恩的領(lǐng)導(dǎo)形成三階段理論來看，屬于圈內(nèi)人的中層管理人員與校長屬于成熟伙伴關(guān)系階段，他們會受到更多的重視、信任，校長愿意將難而艱的任務(wù)交給他們。在這種高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)―成員關(guān)系中，他們收獲了優(yōu)惠的待遇、更多的信息、與領(lǐng)導(dǎo)廣泛交流的機(jī)會、更多的工作績效。但現(xiàn)實(shí)中由于一些學(xué)校晉升機(jī)制的不健全以及獎懲機(jī)制的不匹配，他們工作的積極性并不高。屬于圈外人的中層管理人員，有限的信任致使領(lǐng)導(dǎo)者往往不愿對他們授予重任，雖然相對清閑，但相對低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)―成員關(guān)系讓他們難以同圈內(nèi)人的中層管理人員一樣獲得校長的重視，所處外團(tuán)體帶來的不公正或消極影響讓他們很苦惱，卻又往往無力改變現(xiàn)狀。對于一些新提拔的中層來說，他們剛晉升到學(xué)校的管理層，與校長的關(guān)系近似于領(lǐng)導(dǎo)形成三階段理論的第二階段：熟人階段，校長需要對他們進(jìn)行考驗，以評估該群體是否愿意承擔(dān)更多的角色與責(zé)任[2]。經(jīng)驗的缺乏以及與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系的不穩(wěn)固也讓他們很難得到校長完全的信任，這也在一定程度上影響了校長對中層管理人員任務(wù)的分配。

3.校長因素

現(xiàn)階段我國小學(xué)采取的是校長負(fù)責(zé)制，校長是學(xué)校行政的主要負(fù)責(zé)人，具有決策權(quán)、人事權(quán)等權(quán)力，缺少學(xué)校內(nèi)部權(quán)力的分散和參與，也缺少對校長權(quán)力運(yùn)行的橫向制約機(jī)制。雖然校長會通過外在的授權(quán)、內(nèi)在的授權(quán)兩種方式將職責(zé)內(nèi)的工作任務(wù)委派給學(xué)校的中層管理人員，并運(yùn)用各種有效措施促使其完成任務(wù)。外在授權(quán)是學(xué)校內(nèi)部權(quán)力的共享；內(nèi)在授權(quán)是基于教師自我效能感的提升，使教師相信自己有影響學(xué)校決策的能力，并且產(chǎn)生參與學(xué)校管理的內(nèi)驅(qū)力[3]。但由于一些學(xué)校組織制度的不完善以及缺乏對一長制的監(jiān)督機(jī)制，使得校長對下屬授權(quán)的多少還主要取決于校長個人。部分校長獨(dú)斷專權(quán)，或認(rèn)為授權(quán)可有可無，甚至因為自己在某個方面的專長而不愿意在該方面放權(quán)、授權(quán)，這也是中層管理人員話語權(quán)缺失以及威信力不足的主要原因[4]。

4.學(xué)校內(nèi)外激勵機(jī)制的缺失

羅伯特?豪斯的綜合激勵理論認(rèn)為：激勵分為外激勵和內(nèi)激勵。外激勵是一種通過外部的刺激提高組織成員工作積極性的策略；內(nèi)激勵則是一種源自內(nèi)心的激勵方式。我們不能否認(rèn)外激勵的作用，但同樣不能忽視中層管理人員自身對待工作的態(tài)度。工作積極性不高，責(zé)任感不強(qiáng)，團(tuán)隊意識、創(chuàng)新意識的差強(qiáng)人意，對未來發(fā)展規(guī)劃不明，陷入到一種結(jié)構(gòu)型、滿足型職業(yè)停滯中，這些都對中層管理人員的工作產(chǎn)生了消極的影響。

三、小學(xué)中層管理人員工作改進(jìn)的建議

1.完善學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，為中層制定專門的規(guī)則制度

完善學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，一方面要明確學(xué)校中層各部門的劃分，在保證總務(wù)處、德育處、教導(dǎo)處、科研室等基本處室存在的基礎(chǔ)上，根據(jù)學(xué)校自身情況，可以酌情調(diào)整學(xué)校的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)在中層一級的水平分化。另一方面通過調(diào)整低層管理職的組織結(jié)構(gòu)，例如增加年級級部等部門，分擔(dān)中層管理職的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的垂直分化?？v觀一些教育發(fā)達(dá)地區(qū)的小學(xué)，其中層一級組織結(jié)構(gòu)也在進(jìn)行不斷的變革，比如有的學(xué)校將總務(wù)處更名為資產(chǎn)管理處，其任務(wù)由之前的后勤管理擴(kuò)展至包括財務(wù)管理、學(xué)校資產(chǎn)管理與后勤服務(wù)三個方面。又如德育處，其職能由原來負(fù)責(zé)道德教育與行為習(xí)慣管理工作，擴(kuò)展為負(fù)責(zé)對外宣傳和全校的網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)管理等工作[1]。

在制度層面，學(xué)校首先要明確中層各部門的規(guī)章制度，定崗定職，并細(xì)化每個崗位的職責(zé)、分工，專項事務(wù)由專人負(fù)責(zé)，避免職責(zé)間的交叉以及任務(wù)分配的不均。其次學(xué)校中的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不能只針對普通教師群體，也要將中層管理人員所承擔(dān)的工作量以及任務(wù)的完成情況內(nèi)化其中。

2. 建立高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)―成員交換關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)―成員交換理論讓我們基于二元關(guān)系的角度來考量不同質(zhì)量的校長與中層管理人員的關(guān)系給處于不同圈子中的中層管理人員帶來的影響[2]。確實(shí)，組織中小團(tuán)體現(xiàn)象很難根除，校長也無法在管理中做到絕對的公平。但是我們還是希望通過這個問題的提出，呼吁校長在日常管理中要基于公平、公正的原則，信任和尊重每一位中層管理人員，與每一位中層管理人員建立起高質(zhì)量的交換關(guān)系，避免讓自己有意識、無意識的偏見給下屬的工作帶來消極影響。

3.校長合理授權(quán)

對一長制制約機(jī)制的缺失，使得校長個人權(quán)力過大，對下屬授權(quán)不足。因此學(xué)習(xí)西方治校經(jīng)驗，立足學(xué)校民主化建設(shè)，建立對校長權(quán)力的橫向制約機(jī)制，尤其發(fā)揮多元利益主體――家長、教師、學(xué)生、社區(qū)、社會知名人士的作用，對校長權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督，使校長權(quán)力結(jié)構(gòu)趨于合法合理，促使校長通過授權(quán)的方式將部分權(quán)力下放[5]。霍伊―泰特模式認(rèn)為，校長對下屬的授權(quán)要基于利益相關(guān)性、知識性、教師個人目標(biāo)和學(xué)校管理目標(biāo)的一致性三方面考量[3]。因此校長在對中層管理人員進(jìn)行授權(quán)的時候，也要基于這三方面因素鼓勵中層管理人員積極參與學(xué)校的管理，尤其對于學(xué)校的重大決定以及與教師利益相關(guān)的決策，要給予中層管理人員更多的話語權(quán)，讓他們在重大決策的參與中逐漸形成自己的判斷力、決策力、創(chuàng)造力。為減少中層及教師群體的負(fù)擔(dān)，學(xué)校要制定活動計劃，避免開展重復(fù)、無意義的活動。中層管理人員自身也要逐步反思，提高自身工作的積極性及團(tuán)隊意識，學(xué)習(xí)溝通技巧，關(guān)心分管教師的工作、生活。良好的關(guān)系會讓他們更易得到分管教師的理解和支持。

4.內(nèi)外激勵機(jī)制雙管齊下

內(nèi)外激勵雙管齊下可解決中層管理人員積極性不高的問題。在外激勵層面，可借鑒校長激勵機(jī)制，建立中層職級制的人事管理制度。按照不同的任職資格、條件、崗位職責(zé)要求，將中層職位分為若干等級，形成職務(wù)等級系列，為其任用、考核、獎懲、晉升、工資待遇提供依據(jù)和管理標(biāo)準(zhǔn)[6]。這種依據(jù)資歷、學(xué)識、水平、績效形成專門的職級等級系列的方法，能夠調(diào)動中層個體發(fā)展的積極性，促進(jìn)個體與組織目標(biāo)的統(tǒng)一，從而促進(jìn)學(xué)校工作更好的開展。專業(yè)素質(zhì)的提升需接受專門的培訓(xùn)和專業(yè)化學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)形式上，學(xué)校可通過邀請專家集中授課、外出現(xiàn)場學(xué)習(xí)、跟崗實(shí)習(xí)、繼續(xù)函授等形式為中層管理人員提供多樣化的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)會。在培訓(xùn)內(nèi)容上，要加大學(xué)校管理、心理學(xué)的比重，提升中層的專業(yè)水平及人際交往能力。在培訓(xùn)機(jī)制上，要注重構(gòu)建促進(jìn)中層管理人員校本成長的有效機(jī)制[7]。在內(nèi)激勵層面，合理的任務(wù)目標(biāo)會促使中層管理人員在工作中獲取滿足感。對其工作的及時反饋，也能提高他們對工作的信心。針對部分中層在職業(yè)發(fā)展中的迷?，F(xiàn)象，其主管校長要高度重視，為他們介紹自己的相關(guān)經(jīng)驗，并在尊重中層本人發(fā)展意愿的情況下，幫助其明確職業(yè)發(fā)展方向，從而更好地實(shí)現(xiàn)自身價值。

中層管理論文:企業(yè)中層管理人員績效管理問題分析及對策

摘 要：績效管理工作在企業(yè)的良性運(yùn)營中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，企業(yè)通過合理的績效管理提高員工工作能力和效率，同時員工效率的提升又帶動企業(yè)市場競爭力的不斷增強(qiáng)。中層管理人員是企業(yè)的中堅力量，通過分析中層管理人員績效管理過程中的問題和原因，探討績效管理體系的新思路和新方法，從而提高企業(yè)的績效管理水平，使員工與企業(yè)“同呼吸，共命運(yùn)”，為企業(yè)的發(fā)展激發(fā)最大的潛能，帶動企業(yè)不斷成長和進(jìn)步。

關(guān)鍵詞：中層管理人員；績效管理；問題；原因；對策

1 中層管理人員績效管理存在的問題

1.1 中層管理人員的績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，對績效管理工作產(chǎn)生了消極的影響，致使企業(yè)的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展方向的導(dǎo)向模糊?？冃Ч芾聿坏珱]有取得預(yù)期的效果，反而阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

1.2 企業(yè)的績效管理制度不完善，有失公允

企業(yè)不規(guī)范、不公平、不合理的考核會產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。例如企業(yè)為一些中層管理人員制定較高的績效目標(biāo)，就算盡全力也無法達(dá)到目標(biāo)，而另一些中層管理人員績效目標(biāo)設(shè)定得比較低，很容易就能完成，由此會對中層管理人員的工作積極性造成很大的影響?？冃Э己伺c評估在一般情況下是上級管理人員在自身主觀意識的影響下進(jìn)行的，由于受個人主觀意識的影響，結(jié)果往往就會喪失公平。

1.3 中層管理人員的績效考核指標(biāo)針對性差

在實(shí)際的績效管理工作中，企業(yè)沒有將考核指標(biāo)細(xì)化分配到每一個部門或管理者，沒有行而有效的考量方法，對各個部門的不同職責(zé)又難以做到視具體情況管理?？冃Ч芾砟繕?biāo)分配不到位，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有偏差，沒有完全體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處。

1.4 中層管理人員績效管理體制不科學(xué)

由于績效激勵機(jī)制的不完善，導(dǎo)致績效管理難以發(fā)揮出預(yù)期的效果。中層管理人員職業(yè)生涯發(fā)展計劃與績效管理的結(jié)合度過低，薪酬設(shè)置差距大，工資不高都會使中層管理人員缺乏參與的動力。把中層管理人員的績效考核簡單的當(dāng)作是發(fā)放工資和獎金的依據(jù)，績效管理形同虛設(shè)，并沒有根據(jù)實(shí)際情況制定科學(xué)的考核體系?？己藘?nèi)容單一、績效評估趨于形式化，一味地只強(qiáng)調(diào)企業(yè)的利益和管理，不能從實(shí)際情況和中層管理人員個人發(fā)展的角度去考慮，難以起到激勵中層管理人員、刺激中層管理人員潛能的效果。

2 企業(yè)中層管理人員績效管理問題產(chǎn)生的原因

2.1 中層管理人員績效管理形式化

原則上，績效管理服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但在實(shí)際操作中，企業(yè)中層管理人員往往只注重績效考核，相比較之下，績效管理的計劃、制定、實(shí)施、監(jiān)督與反饋得不到應(yīng)有的重視，只是在走過場，流于形式。這就使得績效管理難以貼近企業(yè)戰(zhàn)略，最終使績效考核指標(biāo)與企業(yè)所定下的目標(biāo)不相吻合，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落空。過分的形式化使績效管理就是一個空殼，難以達(dá)到預(yù)期的效果。

2.2 中層管理人員績效管理環(huán)節(jié)缺失

企業(yè)在沒有分清楚績效管理與績效考核的情況下，就開始進(jìn)行績效管理項目，把績效考核當(dāng)成約束員工的手段，通過績效考核來給中層管理人員增加壓力?？冃Ч芾泶蠖噙\(yùn)用在經(jīng)營部門的績效考核之中，而在企業(yè)的中層管理人員中難以實(shí)行，這就使得績效管理環(huán)節(jié)實(shí)施的不夠全面，使績效管理的公平性、權(quán)威性受到了制約。

2.3 不同的中層管理人員對績效管理理念認(rèn)識有偏差

由于受各種外在與內(nèi)在因素的影響，很多人分不清什么是績效管理，什么是績效考核。企業(yè)中層管理人員對績效管理的了解不透徹、不明晰，只把注意力集中在績效考核結(jié)果上，而忽視了其他方面。

2.4 中層管理人員的績效培訓(xùn)形式單一且效率低下

企業(yè)對中層管理人員進(jìn)行的績效管理培訓(xùn)，只有上課這一種枯燥無味的培訓(xùn)方式，是簡單的走過場，不能對中層管理人員的能力有所提升。即使有培訓(xùn)課程，也只是簡單的羅列，并不能使每一個管理者都體會并學(xué)會績效管理，只進(jìn)行無聊的課本學(xué)習(xí)，既浪費(fèi)時間，又得不到效果。

3 提高企業(yè)中層人員績效管理的對策

3.1 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定合理的績效目標(biāo)

中層管理人員的績效目標(biāo)要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致?？冃Ч芾矸?wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，績效管理可以將企業(yè)想達(dá)到的成果細(xì)化、具體化，有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)細(xì)分到每一步的績效管理之中，這有利于中層管理人員意識到他們所付出的努力不僅僅是中間工作，而是具有更廣泛的意義，有利于企業(yè)沿著“相同的方向”運(yùn)作。要保證績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，不斷細(xì)化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出各部門相對應(yīng)的績效目標(biāo)，促使績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系、相呼應(yīng)。企業(yè)的績效方針是依據(jù)戰(zhàn)略不斷調(diào)整的，要適應(yīng)企業(yè)自身和市場的不斷變化，不斷調(diào)整績效管理的發(fā)展方向，牢記并適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

3.2 構(gòu)建公平合理的企業(yè)績效考核制度，完善績效評估體系

績效目標(biāo)的擬定要具有合理性。科學(xué)合理的擬定績效計劃來進(jìn)行績效管理是績效管理成功的前提，要使考核的公平性得到保障，就得從方方面面來完善績效評估體系。企業(yè)中層管理人員的績效考核從工作能力、態(tài)度以及業(yè)績表現(xiàn)三個方面來進(jìn)行，將考核的準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、反饋階段、結(jié)果運(yùn)用四個環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、合理化。制定合理的考核周期以及根據(jù)不同的管理者制定不同的考核指標(biāo)。綜合運(yùn)用多種考核方法，使考核結(jié)果盡可能的公平合理。

3.3 加強(qiáng)中層管理人員職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，創(chuàng)新人員選拔機(jī)制，提升主人翁意識，保持中層管理人員積極參與工作的動力

縱向職業(yè)發(fā)展路徑是最典型的職業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)采用的主要的職業(yè)生涯規(guī)劃方法，同時還需要橫向發(fā)展途徑來減輕長期在同一崗位作業(yè)帶來的消極情緒，為員工的晉升提供空間，鋪平道路。全面和完善的選拔機(jī)制是充分發(fā)揮激勵作用的重要保證，通過科學(xué)的選拔機(jī)制，能幫助企業(yè)正確認(rèn)識中層管理人員的個人能力，根據(jù)崗位性質(zhì)來確定晉升機(jī)制，通過綜合各個方面的表現(xiàn)來晉升職位。對中層管理人員實(shí)施培訓(xùn)，幫助中層管理人員在方方面面提高自身能力，提升中層管理人員的綜合素質(zhì)，根據(jù)崗位需求對其進(jìn)行業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，以保障中層管理人員有能力勝任現(xiàn)有職位的工作又或者是更高職位的工作，使我們企業(yè)的管理人員能夠保持積極的心態(tài)來對待任何形式的工作，實(shí)現(xiàn)中層管理人員的職業(yè)生涯發(fā)展。

3.4 優(yōu)化企業(yè)中層管理人員薪酬管理體系

中層管理人員的薪酬分成兩部門，即固定薪金與浮動薪金，將企業(yè)的崗位、中層管理人員個人能力及績效相結(jié)合，固定工資即為底薪，保證員工基本的生存需求，浮動薪金則與個人能力與業(yè)績相關(guān)聯(lián)，刺激中層管理人員盡自己的最大能力做好工作。

制定完善的激勵制度。對中層管理人員的激勵包括工資、福利、培訓(xùn)、晉升等方面?？己说慕Y(jié)果直接與中層管理人員的薪酬以及福利掛鉤。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)目陬^表揚(yáng)、書面表揚(yáng)、證書表揚(yáng)以及獎金獎勵。而對于工作表現(xiàn)不佳的，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幜P。

3.5 建立完善有效的企業(yè)中層管理人員績效溝通機(jī)制

重視中層管理人員績效管理過程中的溝通和反饋。溝通與交流很重要，所有環(huán)節(jié)的聯(lián)系都離不開溝通?？冃Ч芾韽拈_始至結(jié)束，溝通就是其主線。作為中層管理人員，是企業(yè)決策者與員工之間的溝通紐帶，只有建立良好的溝通，才能保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工信息的通暢，在遇到困難時能夠準(zhǔn)確分析并及時解決問題。

組織中層管理人員學(xué)習(xí)績效溝通的藝術(shù)。企業(yè)可以在內(nèi)部組織學(xué)習(xí)溝通的藝術(shù)，也可以邀請高校在管理溝通方面的權(quán)威人士對中層管理人員進(jìn)行溝通技巧培訓(xùn)。對一些特殊情況進(jìn)行模擬訓(xùn)練，將員工置于模擬現(xiàn)實(shí)的工作環(huán)境中，訓(xùn)練其說話的水平，鍛煉其溝通能力。

3.6 開展中層管理人員績效培訓(xùn)課程，進(jìn)行績效評估面談，保證績效考核的科學(xué)合理

績效管理人員的培訓(xùn)是績效管理能夠正確發(fā)揮其作用的基本前提和保障，開展績效管理培訓(xùn)，提高其操作技能，對企業(yè)績效管理具有重大意義。企業(yè)的高級管理者還應(yīng)當(dāng)加大與中層管理人員之間的績效評估，通過面對面的溝通，對績效的實(shí)施與效果進(jìn)行反饋，對自身不足的地方加以改正。通過溝通更好的保證培訓(xùn)的效果，將培訓(xùn)過程中遇到的問題以及中層管理人員提出的建議更好地吸收采納。

針對企業(yè)中層管理人員績效管理方面的一系列問題，總結(jié)分析了問題的原因并給出了具體的應(yīng)對方法，但是在企業(yè)的實(shí)際管理過程中，隨著市場的不斷變化和企業(yè)自身的不斷發(fā)展，都會有不同形式的問題出現(xiàn)，所以中層管理人員的績效管理還必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況具體問題具體分析“對癥下藥”，不能一概而論。

中層管理論文:酒店中層管理者職業(yè)阻隔與離職傾向:自我效能感、性別的調(diào)節(jié)作用

摘要：本文針對目前旅游企業(yè)普遍存在的中層危機(jī)，建構(gòu)了職業(yè)阻隔與離職傾向之間的關(guān)系模型，分析了職業(yè)阻隔對離職傾向的作用機(jī)理，識別并驗證了職業(yè)阻隔與離職傾向關(guān)系中的兩個重要調(diào)節(jié)變量，即性別與自我效能感。通過對31家三星級以上酒店的2613名部門經(jīng)理的調(diào)查和數(shù)據(jù)分析表明，職業(yè)阻隔對離職傾向有良好的預(yù)測作用，職業(yè)阻隔各維度均對離職傾向存在顯著影響；交互效應(yīng)分析結(jié)果還顯示，性別、自我效能感在職業(yè)阻隔對離職傾向的預(yù)測作用中起到了一定的調(diào)節(jié)作用，酒店管理者自我效能感越高，職業(yè)阻隔對離職傾向的預(yù)測作用越顯著，即面臨同樣的職業(yè)阻隔時，自我效能感高的酒店中層管理者，其離職傾向也較明顯；而且從性別角度看，男性中層管理者職業(yè)阻隔對離職傾向的預(yù)測作用較顯著，即面臨同樣的職業(yè)阻隔時，男性酒店中層管理者比女性更容易產(chǎn)生離職傾向。

關(guān)鍵詞：職業(yè)阻隔；離職傾向；性別；自我效能感

中層危機(jī)將會給企業(yè)帶來很大的危害（王士紅，彭紀(jì)生，2009）。根據(jù)埃森哲公司2007年對全球中層管理者的調(diào)查，20%的中層管理者對其目前所服務(wù)的企業(yè)不滿，并且有同等比例的中層管理者表示正在尋找新的工作沃頓商學(xué)院副院長科里根指出，一家面臨20%流失率的合伙制公司曾進(jìn)行過計算，發(fā)現(xiàn)流失率每降低1個百分點(diǎn)，公司合伙人的收益就可以增加8萬美元（范誦，2009）。酒店業(yè)是全球發(fā)展最為快速的產(chǎn)業(yè)之一，由于其關(guān)聯(lián)帶動性強(qiáng)，酒店在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中也發(fā)揮著越來越大的作用，但離職率高是酒店業(yè)的顯著特征。就全世界來看，所有行業(yè)平均離職率約為16%，全球酒店業(yè)年度離職率則高達(dá)60%～300%（Ahmad，et al.，2013）。離職問題一直是酒店業(yè)界和學(xué)界關(guān)注的焦點(diǎn)。目前，國內(nèi)外有關(guān)員工離職傾向離職行為的研究較多，但多集中于對基層員工高管離職問題的探討，目前幾乎沒有學(xué)者關(guān)注過酒店中層管理者的離職問題。

我國酒店中層危機(jī)問題已相當(dāng)明顯在酒店行業(yè)中，中層管理者主要指部門經(jīng)理（包括部門副經(jīng)理），其危機(jī)主要表現(xiàn)為缺失危機(jī)流失危機(jī)并存，即一方面酒店普遍缺乏合格的中層，另一方面酒店中層流失嚴(yán)重，離職率高（范向麗，2015）本文對福建省31家三星級以上酒店的260名部門經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果顯示，60%左右被調(diào)查者有過離職打算，30%以上被調(diào)查者在過去1年內(nèi)有過酒店離職經(jīng)歷。因此，本文以單體酒店為分析對象，對其中層管理者的職業(yè)阻隔與離職傾向問題進(jìn)行探析，具有一定的實(shí)踐意義和理論價值。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 職業(yè)阻隔

職業(yè)阻隔（career barrier）由Crites提出，Swanson和Woitke（1997）將其界定為職業(yè)發(fā)展過程中個體由于內(nèi)在沖突（自我概念成就動機(jī)等）外在挫折（性別年齡歧視性別刻板印象等）而導(dǎo)致其職業(yè)發(fā)展受阻的情境或事件，這一定義被國內(nèi)外學(xué)者廣泛沿用。目前有關(guān)職業(yè)阻隔的研究主要集中于職業(yè)阻隔因素的分類與測量等方面。Fitzgerald等（1988）認(rèn)為職業(yè)阻隔主要有內(nèi)在（員工自身）、外在（社會）兩方面因素。Nivea與Gutek等（1981）則主張職業(yè)阻隔因素的三分法，即職業(yè)發(fā)展阻隔除了與社會員工自身因素相關(guān)外，還與企業(yè)的組織環(huán)境相關(guān)。還有一些研究者提出，家庭因素也是職業(yè)阻隔的主要方面（范向麗，2015）。目前關(guān)于職業(yè)阻隔結(jié)果變量的研究還較為缺乏。

1.2 離職傾向

經(jīng)濟(jì)學(xué)家在上世紀(jì)初開始關(guān)注工資勞動力市場結(jié)構(gòu)失業(yè)率等影響離職（turnover）的宏觀因素，到上世紀(jì)70年代，離職研究已成為組織行為學(xué)的重要研究領(lǐng)域，與之相關(guān)的微觀研究逐漸展開。由于離職行為的測量比較困難，且偶然因素較多，所以Miller和Katerberg、Price和Mueller等均提出利用離職傾向來測量更具有現(xiàn)實(shí)意義（Griffeth，et al.，2000）。離職是指“從組織中獲取物質(zhì)收益的個體終止其組織成員關(guān)系的過程”（Miller，et al.，1979；Price，Mueller，1981）；離職傾向是指員工離開組織尋找其他工作機(jī)會傾向的總體表現(xiàn)或態(tài)度，即個體在實(shí)施實(shí)際離職行為之前對離職問題進(jìn)行的衡量。目前有關(guān)離職傾向的研究主要集中于對其前因變量及其影響機(jī)制模型的探討，如工作滿意度組織承諾，外部就業(yè)機(jī)會，內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會、組織支持感等因素對離職傾向的影響（Allen，et al.，2003；Griffeth，Hom，Gaertner，2000；張勉，等，2003）。

2 研究假設(shè)

通過考察國內(nèi)外學(xué)者對職業(yè)阻隔的界定以及職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵，本文認(rèn)為，職業(yè)阻隔內(nèi)涵主要包括職業(yè)發(fā)展的自我阻隔、家庭阻隔、組織阻隔、社會阻隔四維度?；诖耍疚膶⒙殬I(yè)阻隔界定為；個體在職位升遷薪酬提高能力發(fā)展（或培訓(xùn)發(fā)展）人際關(guān)系發(fā)展等方面受到個體、家庭、組織、社會等四方面因素限制和阻礙的情境或狀態(tài)。經(jīng)進(jìn)一步分析職業(yè)阻隔對離職傾向的作用機(jī)理，并引入性別、自我效能感這兩個調(diào)節(jié)變量，本文提出下列理論模型（見圖1）。

2.1 職業(yè)阻隔對離職傾向的影響

當(dāng)被雇傭者在企業(yè)內(nèi)得不到較好的發(fā)展機(jī)會，就會產(chǎn)生離職傾向。關(guān)于職業(yè)阻隔與離職傾向的關(guān)系，可以從以下4個方面進(jìn)行解釋。

第一，專業(yè)知識與技能職業(yè)動機(jī)職業(yè)壓力職業(yè)投入等個體職業(yè)態(tài)度與能力因素對其離職傾向有一定影響。Ng和Pine（2003）對香港的108名酒店管理者進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，專業(yè)知識和技能的缺乏是導(dǎo)致其職業(yè)發(fā)展停滯，從而產(chǎn)生離職動機(jī)的主要原因之一；員工的職業(yè)動機(jī)（職業(yè)抱負(fù)管理動機(jī)成就動機(jī)等）的提高有助于戰(zhàn)勝職業(yè)阻隔，從而降低離職傾向（Tai，et al.，1998）；酒店工作壓力大，也是酒店員工頻繁離職的主要因素之一（范向麗，2015）；職業(yè)投入程度在一定程度上影響員工的成就感和歸屬感，從而影響員工的離職傾向（Tai，er l.，1998）。

第二，家庭對酒店管理者離職傾向的影響主要體現(xiàn)在家庭成員對其工作是否支持、工作一家庭沖突、家務(wù)負(fù)擔(dān)等方面。Walsh和Linehan（2000）研究指出，在雙職業(yè)婚姻（dual-career marriage）中，多數(shù)丈夫不能像妻子一樣支持對方把握外派、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等機(jī)會，女性會面臨較為嚴(yán)重的工作一家庭沖突和較重的家務(wù)負(fù)擔(dān)，這些都會影響到女性對組織的忠誠度，并進(jìn)而促使其產(chǎn)生離職傾向

第三，組織的培訓(xùn)制度員工生涯規(guī)劃人事聘用政策組織人際關(guān)系等也會對酒店管理者的離職傾向產(chǎn)生較大影響組織的歧視性晉升政策不完善的人事培訓(xùn)制度職業(yè)生涯規(guī)劃等因素也會導(dǎo)致管理者產(chǎn)生職業(yè)厭倦職業(yè)停滯，職業(yè)不安全感增加，從而產(chǎn)生離職傾向（Steinpreis，et al.，1999）。

第四，社會的平等就業(yè)保障勞動保護(hù)政策職業(yè)刻板印象公共政策等也有可能對酒店中層管理者離職傾向產(chǎn)生一定影響如傳統(tǒng)性別觀念以及社會對酒店職業(yè)的刻板印象會對酒店工作產(chǎn)生誤解或歧視，從而打擊中層管理者積極性，并有可能產(chǎn)生換工作的想法。

除此以外，酒店中層管理者職業(yè)阻隔因素對離職傾向也可能存在交互作用。

2.2 自我效能感對離職傾向的調(diào)節(jié)作用

自我效能感是指個體對于自己能否取得成果的信念，這一概念最早由Randura提出（Bandura，Adams，1977），隨后，Staikovic和Luthans（1998）、Tierney和Farmer（2002）等分別對其內(nèi)涵進(jìn)行了研究和界定，員工具有感知自我效能的能力，如果員工感知自我效能高，則所付出的努力越多，成功概率增加，對組織的忠誠度越高，離職傾向越低

已有研究還表明，自我效能感對于工作不安全感和工作績效具有顯著調(diào)節(jié)作用（Staikovic，Luthans，1998），自我效能感與工作滿意度、組織承諾、工作績效正相關(guān)，與缺勤率、工作倦怠負(fù)相關(guān)（Tierney，F(xiàn)armer，2011；陸昌勤，等，2004；Kim，Oh，2012；O，Neill，Mone，1998；Tracy，Marc，1992；Celik，Yesilyurt，2013）。

因此，本文提出如下研究假設(shè)：

H2：自我效能感對職業(yè)隔離對離職傾向的影響起調(diào)節(jié)作用，酒店中層管理者自我效能感越強(qiáng)，職業(yè)隔離對離職傾向的預(yù)測作用越顯著

H2a：自我效能感對酒店中層管理者自我阻隔因素對離職傾向的影響起調(diào)節(jié)作用

H2b：自我效能感對酒店中層管理者家庭阻隔因素對離職傾向的影響起調(diào)節(jié)作用

H2c：自我效能感對酒店中層管理者組織阻隔因素對離職傾向的影響起調(diào)節(jié)作用

H2d：自我效能感對酒店中層管理者社會阻隔因素對離職傾向的影響起調(diào)節(jié)作用

2.3 性別的調(diào)節(jié)作用

性別近年來成為職業(yè)心理學(xué)的研究焦點(diǎn)之一有關(guān)職業(yè)阻隔的研究，多數(shù)學(xué)者提出女性面臨比男性更為明顯的職業(yè)阻隔“玻璃天花板”（Morrison，1987）“玻璃懸崖”（Haslam，Rvan，2008）等相關(guān)女性職業(yè)理論的提出與建構(gòu)就是有力證據(jù)。研究指出，職業(yè)阻隔將女性隔離在職業(yè)階梯的底部，從事著支持性輔助性的工作（張營，2009）。數(shù)據(jù)顯示，旅游行業(yè)女性管理者的工資是男性管理者的61%左右，住宿業(yè)和餐飲業(yè)女性管理者工資為男性的58%（Sparroweet al.，2009；Groschl，Arcot，2014）。Crosby等學(xué)者用“滿意的女職工悖論（the paradox 0f the contented female workers）”來描述女性的“低工資、高滿意度”現(xiàn)象（Davison，2014）。也就是說，在面臨同樣程度的職業(yè)阻隔時，女性的職業(yè)滿意度高于男性，受挫感低于男性，這與女性的工作期望較男性低，以及忍耐力強(qiáng)于男性有一定關(guān)系（Lu，Luk，2014）。楊云的研究結(jié)果也表明，雖然酒店業(yè)以女性為主，且女性在職業(yè)發(fā)展方面面臨比男性更大的阻礙，但是女性離職率低于男性（楊云，2014）?；诖耍狙芯刻岢鲆韵录僭O(shè)：

H3：性別對職業(yè)阻隔與離職傾向的關(guān)系具有調(diào)節(jié)作用，男性中層管理者的職業(yè)阻隔對離職傾向預(yù)測作用較女性顯著

H3a：與女性相比，男性中層管理者面臨的自我阻隔對其離職傾向的影響較顯著

H3b：與女性相比，男性中層管理者面臨的家庭阻隔對其離職傾向的影響較顯著

H3c：與女性相比，男性中層管理者面臨的組織阻隔對其離職傾向的影響較顯著

H3d：與女性相比，男性中層管理者面臨的社會阻隔對其離職傾向的影響較顯著

3 研究方法

3.1 研究對象

本研究在福建省福州市廈門市泉州市龍巖市三明市莆田市漳州市寧德市，武夷山市共31家三星級以上酒店進(jìn)行問卷調(diào)查。調(diào)查問卷共發(fā)出350份，回收有效問卷260份，回收率為74.3%。其中，男性占46.92%，女性占53.08%；三星級酒店樣本占比13.07%，四星級占比51.92%，五星級占比35.01%；受訪者年齡主要集中在19歲～45歲，占比達(dá)94.62%；90.77%的受訪者學(xué)歷為大專及以下，本科學(xué)歷僅為9.23%；被調(diào)查者未婚的占64.23%，已婚和離異的比例分別為33.46%和2.31%；被調(diào)查者所屬酒店所有權(quán)性質(zhì)中，國有企業(yè)占36.92%，民營企業(yè)占54.23%，外資企業(yè)占8.85%。

3.2 研究工具

本研究對3個變量進(jìn)行了測量，即職業(yè)阻隔、自我效能感和離職傾向。問卷所有問項都采用五級HKERT量表，即非常符合為5分，比較符合為4分，不確定為3分，不太符合為2分，非常不符合為1分。

3.2.1 職業(yè)阻隔的測量

職業(yè)阻隔量表主要參考了Swanson和Daniels（1996）的職業(yè)阻隔量表，在各項目的編制與表述過程中還參考了Wright等（1987）提出的工作滿意度量表、Greenhaus和Saroi（1993）的自我職業(yè)滿意度量表、Callanan和Greenhaus（1990）的職業(yè)發(fā)展預(yù)期量表、Li和Leung（2001）的人際關(guān)系可進(jìn)入性量表等。職業(yè)阻隔量表主要包含4個維度，分別為自我阻隔，家庭阻隔組織阻隔和社會阻隔，共23個題項。自我阻隔的8個測量題項為“我對我目前的職位升遷狀況感到滿意”“我對我目前的收入增長狀況感到滿意”“我對我目前的能力提升感到滿意”“我對自己目前在企業(yè)內(nèi)，外的人際關(guān)系很滿意”“我比較情緒化，這影響了我的職業(yè)發(fā)展”“我難以應(yīng)付飯店管理中復(fù)雜的人際關(guān)系”“我不清楚飯店的薪酬和晉升政策”“我不知道應(yīng)該如何讓他人喜歡我”；家庭阻隔的5個測量題項為“（未來的）配偶不喜歡我在飯店工作”“事業(yè)發(fā)展成功的人往往不會有美滿的婚姻愛情”“工作，家庭之間的沖突給我?guī)砗芏鄩毫Α薄捌拮樱ㄕ煞颍┠赣H（父親）飯店管理者多種角色給我造成壓力”“照顧子女占用了我很多時間，影響了我的工作”；組織阻隔的7個測量題項為“上司有性別歧視”“在職位晉升方面，高層通常優(yōu)先把機(jī)會留給男性（女性）”“飯店有針對員工制定職業(yè)規(guī)劃”“飯店有針對男/女員工制定不同的職業(yè)規(guī)劃，且不存在性別歧視”“飯店的高層管理者多為男性”“我無法加入飯店高層的社交圈”“飯店在人事晉升上會優(yōu)先考慮年輕員工”；社會阻隔的3個測量題項為“我認(rèn)為國家應(yīng)該繼續(xù)完善平等就業(yè)相關(guān)制度”“社會對女性的四期（經(jīng)期孕期產(chǎn)期哺乳期）保護(hù)政策沒有落實(shí)”“家政等公共服務(wù)體系應(yīng)該完善，以減少家庭負(fù)擔(dān)”。信度、效度檢驗結(jié)果證明，四維模型的擬合程度最佳（Chi-squared/d f=1.75，GFI=0.89，AGFI=0.902，RMSEA=0.081，NNFI=0.943，CFI=0.95），4個因素即自我阻隔、家庭阻隔、組織阻隔、社會阻隔的Cronbaeh's alpha系數(shù)分別為0.651、0.633、0.726、0.790。

3.2.2 自我效能感的測量

自我效能感量表參考了Kossek等（1998）的職業(yè)自我效能量表和Sehwarzer和Hallum（2008）的一般自我效能量表。包含2個維度（一般自我效能感和職業(yè)自我效能感），7個題項；“我能冷靜地面對困難，因為我信賴自己處理問題的能力”“面對一個難題，我通常能找到幾個解決方法”“有麻煩的時候，我通常能想到一些應(yīng)付的方法”“即使遭到他人反對，我仍有辦法取得我想要的”“我自信能有效地應(yīng)付飯店任何突如其來的事件”“我會主動利用節(jié)假日學(xué)習(xí)工作相關(guān)知識”“我有工作外的個人社交網(wǎng)絡(luò)”。該量表的一致性信度為0.851，折半信度為0.829。

3.2.3 離職傾向的測量

離職傾向的測量量表主要參考Mobley、Tett的離職傾向量表設(shè)計而成（Mobley，et al.，1978：Tett，Meyer，1993）。量表包含4個題項，分別為“我基本上沒有想過要離開現(xiàn)在這個飯店”“我計劃在現(xiàn)在飯店做長期的職業(yè)發(fā)展”“我常常厭煩現(xiàn)在的工作環(huán)境，想離開目前工作的飯店”“我經(jīng)常想辭去現(xiàn)在的工作”。經(jīng)檢驗，這4個題項的一致性信度為0.756，折半信度為0.739。

3.3 統(tǒng)計處理

有關(guān)調(diào)節(jié)作用的檢驗，James和Brett（1984）指出，如果變量Y與變量x的關(guān)系是變量M的函數(shù)，則表明M是X與Y關(guān)系的調(diào)節(jié)變量。溫忠麟等（2005）認(rèn)為，當(dāng)自變量和調(diào)節(jié)變量都是連續(xù)變量時，可以用帶有乘積項的回歸模型，做層次回歸分析。方法如下；首先，做Y對X和M的回歸分析，并測得系數(shù)R12；其次，做Y對x、M和XM的回歸分析，并測得系數(shù)R22，若R22顯著高于R12，則調(diào)節(jié)效應(yīng)顯著。

對于交互效應(yīng)的檢驗，兩個自變量的地位可以是對稱的，其中任何一個都可以解釋為調(diào)節(jié)變量；也可以是不對稱的，只要其中有一個起到了調(diào)節(jié)變量的作用，交互效應(yīng)就存在（Aiken，West，1991）。

4 數(shù)據(jù)分析

4.1 相關(guān)分析

對變量進(jìn)行相關(guān)分析發(fā)現(xiàn)，離職傾向與職業(yè)阻隔4個維度存在顯著相關(guān)，其中與自我阻隔的相關(guān)系數(shù)最大；另外，離職傾向與性別自我效能感也存在顯著相關(guān)關(guān)系；離職傾向與年齡、酒店工作年限、婚姻狀況相關(guān)關(guān)系不明顯。

4.2 回歸分析

4.2.1 職業(yè)阻隔對離職傾向的回歸分析

為檢驗職業(yè)阻隔對離職傾向的影響，本研究將離職傾向設(shè)為因變量，其他變量為自變量，表1中Model1為基準(zhǔn)模型，對職業(yè)阻隔、性別、自我效能等變量對離職傾向的影響進(jìn)行了回歸分析。分析數(shù)據(jù)表明，在基準(zhǔn)模型model1中，回歸方程不顯著，模型的R2為0.007，這說明年齡、酒店工作年限、婚姻狀況僅能解釋離職傾向變異的0.7%。在基準(zhǔn)模型基礎(chǔ)上，加入自變量職業(yè)阻隔4個因子，得到model2，其F值為8.741，R2為0.298（P=0.000），相對于Model1 R2增加0.291，表明職業(yè)阻隔可以解釋離職傾向變異的29.1%。職業(yè)成長4個維度對離職傾向均有顯著的正向影響，其中自我阻隔的作用最強(qiáng)（β=0.368，P=0.000），其次為家庭阻隔（β=0.146，P=0.001）、社會阻隔（β=0.127，P=0.003），組織阻隔的作用最弱（β=0.107，P=0.009）。model3、Model4分別在此基礎(chǔ)上依次加入自我效能感、性別兩個調(diào)節(jié)變量，自我效能感、性別對離職傾向有較為顯著作用（β=-0.022，P=0.006，β=-0.015，P=0.008），整個模型的顯著性水平有所上升。

4.2.2 職業(yè)阻隔對離職傾向的交互作用

為檢驗職業(yè)阻隔對離職傾向是否有交互作用，model5在model2的基礎(chǔ)上，采用逐步回歸法，將表2所示的6個交互項加入自變量進(jìn)行分析，結(jié)果顯示，自我阻隔與社會阻隔交互項進(jìn)入方程，且回歸系數(shù)顯著，model5相對model2有顯著改善（F=8.302），R2增加0.019。這表明，在酒店部門經(jīng)理職業(yè)發(fā)展面臨的家庭阻隔較小時，其組織阻隔與離職傾向關(guān)系較明顯，但在酒店部門經(jīng)理職業(yè)發(fā)展面臨較大的家庭阻隔時，組織阻隔與其離職傾向的關(guān)系不明顯通常來講，女性部門經(jīng)理面臨的家庭阻隔因素普遍高于男性，由以上交互效應(yīng)可以推出，酒店女性部門經(jīng)理對組織阻隔因素的敏感性不如男性，男性中層管理者更加看重組織因素對其職業(yè)發(fā)展的阻隔。

4.2.3 自我效能感對職業(yè)阻隔與離職傾向關(guān)系的調(diào)節(jié)作用分析

本研究為檢驗自我效能感對職業(yè)阻隔與離職傾向關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，model6在model3的基礎(chǔ)上自變量中加入職業(yè)阻隔與自我效能感的4個交互變項，采用逐步回歸法（stepwise）進(jìn)行回歸分析，有，個交互項進(jìn)入回歸方程（見表3）。對比mode3可知，model5有顯著改善（F=2.363），回歸方程F值為11.911（P=0.000），回歸方程顯著，R2增加0.016。結(jié)果表明，自我效能感對職業(yè)阻隔與離職傾向的關(guān)系存在調(diào)節(jié)作用。隨著自我效能感的增強(qiáng)，酒店部門經(jīng)理職業(yè)發(fā)展的家庭阻隔社會阻隔對離職傾向的作用逐漸增強(qiáng)。也就是說，對于自我效能感低的酒店部門經(jīng)理，由于其職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相對較低，對于自己離職后的前景不看好，因此，即使其職業(yè)發(fā)展面臨一定的家庭阻隔社會阻隔因素，其離職意向也不會很強(qiáng)烈；而自我效能感高的酒店部門經(jīng)理，其對自身能力。薪酬，人際關(guān)系，職位有較高的期待，同時對自身的能力和素質(zhì)有較強(qiáng)的自信，對自己離職后的就業(yè)有樂觀期待，因此，一旦其職業(yè)發(fā)展面臨一定的家庭阻隔（如家人不支持等）社會阻隔（社會對其崗位有負(fù)面評價等）時，就會產(chǎn)生較強(qiáng)的離職傾向。這一研究結(jié)論與目前酒店男性管理者離職率高于女性的現(xiàn)實(shí)狀況相符合。

4.2.4 性別對職業(yè)阻隔與離職傾向關(guān)系的調(diào)節(jié)作用分析

本研究在model4的基礎(chǔ)上，在自變量一項中加入職業(yè)阻隔與性別的3個交互項，采用逐步法進(jìn)行回歸分析，其中，個交互項進(jìn)入回歸方程，計算結(jié)果如表4所示。通過與表3中model4的相關(guān)指標(biāo)對比可看出，model6有明顯改善（F=1.147），回歸方程F值為10.609（P=0.000），回歸方程顯著，R2增加0.017。從而表明，性別對職業(yè)阻隔與離職傾向的關(guān)系存在顯著調(diào)節(jié)作用。具體來講，對于酒店男性管理者，家庭阻隔組織阻隔對離職傾向的預(yù)測作用強(qiáng)于女性。男性酒店管理者更容易因為家庭組織因素對其職業(yè)發(fā)展的阻隔而產(chǎn)生離職傾向。

4.3 研究假設(shè)的驗證總結(jié)

本研究的理論假設(shè)驗證情況如表4所示，1，個假設(shè)中有R個假設(shè)得到驗證。總體上看，職業(yè)阻隔的4個維度對離職傾向都有顯著的預(yù)測作用。自我效能感，性別對職業(yè)阻隔與離職傾向的關(guān)系起到一定的調(diào)節(jié)作用。

自我效能感性別沒有對自我阻隔與離職傾向的關(guān)系起到明顯的調(diào)節(jié)作用。說明，自我阻隔對離職傾向的預(yù)測作用比較穩(wěn)定，不管自我效能感高還是低，也不管是男性還是女性，只要其面臨明顯的自我阻隔，就會產(chǎn)生比較強(qiáng)烈的離職傾向，相反，如果其面臨自我阻隔較小，就不易產(chǎn)生離職傾向。

自我效能感對組織阻隔與離職傾向關(guān)系沒有調(diào)節(jié)作用，可見，對酒店部門經(jīng)理而言，一旦組織因素阻隔其職業(yè)發(fā)展，如企業(yè)晉升制度存在偏見企業(yè)薪酬分配不合理等問題，都會使其產(chǎn)生離職傾向。因此，酒店企業(yè)組織內(nèi)部崗位設(shè)置薪酬分配職位升遷等相關(guān)制度的科學(xué)合理至關(guān)重要。

性別對社會阻隔與離職傾向的調(diào)節(jié)效應(yīng)不顯著。

5 結(jié)論與討論

5.1 人口學(xué)統(tǒng)計變量對離職傾向的影響

相關(guān)分析數(shù)據(jù)表明，酒店中層管理者的學(xué)歷年齡對其離職傾向有顯著影響酒店部門經(jīng)理學(xué)歷越高，其對職業(yè)發(fā)展的期望值越高，對離職后的就業(yè)狀況越樂觀，離職傾向越強(qiáng)烈；學(xué)歷越低，離職機(jī)會成本越高，離職后就業(yè)狀況不樂觀，離職傾向較弱另外，酒店部門經(jīng)理的年齡對其離職傾向有負(fù)向影響年紀(jì)偏小的酒店中層管理者，其職業(yè)定位尚不明確，職業(yè)規(guī)劃還存在較大變數(shù)，追求新鮮和挑戰(zhàn)，容易產(chǎn)生離職傾向，而隨著年齡的增長，酒店中層管理者開始追求安穩(wěn)的工作和生活，有了明確的職業(yè)規(guī)劃和定位，另外，年紀(jì)偏長的管理者在組織外部尋找新工作的成本和難度也較大，這可能在一定程度上降低了其離職傾向。

5.2 職業(yè)阻隔對離職傾向的影響

有關(guān)職業(yè)阻隔對離職傾向的影響，研究結(jié)論如下。職業(yè)阻隔4個維度對離職傾向都有顯著影響，其中自我阻隔的作用最強(qiáng)（β=0.368，P=0.000），其次為家庭阻隔（β=0.146，P=0.001）、社會阻隔（β=0.127，P=0.003），組織阻隔的作用最弱（β=0.107，P=0.009）。職業(yè)阻隔4個維度總共能解釋離職傾向29.1%的變異。經(jīng)檢驗，自我阻隔與社會阻隔家庭阻隔與組織阻隔均交互作用于離職傾向。也就是說，當(dāng)管理者職業(yè)發(fā)展面臨的社會阻隔較小時，其自我感知的職業(yè)阻隔與離職傾向的關(guān)系不大，當(dāng)管理者職業(yè)發(fā)展面臨的社會阻隔較大時（如社會大眾對酒店康樂部門女性的負(fù)面評價），自我阻隔因素對離職傾向的預(yù)測作用加強(qiáng)。

酒店中層管理者職業(yè)發(fā)展的自我阻隔因素直接反映其對薪酬增長、能力提升、人際關(guān)系發(fā)展、職位升遷等方面的滿意度。如果酒店中層管理者個人認(rèn)為自己在薪酬、能力、人際關(guān)系、職位等方面受到阻隔，那么其對企業(yè)的忠誠度和滿意度勢必會下降，同時由于其離職成本相對較低，就會表現(xiàn)出較強(qiáng)烈的離職傾向反之，其對企業(yè)的滿意度，忠誠度就相對較高，同時，離職成本增加，離職傾向由此減弱。

研究發(fā)現(xiàn)，酒店中層管理者職業(yè)發(fā)展的家庭阻隔因素對其離職傾向有顯著影響。家庭成員對酒店中層管理者的情感支持可以使其產(chǎn)生積極的工作態(tài)度，在一定程度上促進(jìn)其職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、職業(yè)能力的提升、職業(yè)人際關(guān)系的拓展、薪酬增長、職位升遷、因此，很多研究成果表明，家庭支持與諸多正向的工作結(jié)果正相關(guān)（Theorell，Karasek，1998）。相反，家庭成員對其工作不理解、不支持時，往往會打擊其工作積極性，阻礙其職業(yè)發(fā)展，進(jìn)而產(chǎn)生更換工作的想法，離職傾向由此產(chǎn)生，這與本研究結(jié)果基本一致。

組織因素是影響酒店中層管理者離職最為重要的因素。國內(nèi)外一些研究者分別驗證了組織承諾，組織承諾等組織因素與離職傾向的負(fù)相關(guān)關(guān)系（Carlson，et al.，2008；蘇方國，趙曙明，2005；張莉，等，2013）。前文分析表明，組織阻隔與離職傾向關(guān)系不受性別、自我效能感的影響，只要酒店中層管理者感知到組織內(nèi)部存在阻礙其薪酬增長、能力提升、人際關(guān)系發(fā)展、職位升遷等方面的制度或其他人為因素，男、女性管理者都會產(chǎn)生離職傾向。

關(guān)于社會因素與離職傾向的關(guān)系，也有學(xué)者涉及（張莉，等，2013；桑青松，等，2012）。桑青松等（2012）實(shí)證研究結(jié)果表明，社會支持途徑的缺乏與離職傾向顯著正相關(guān)。本文的研究結(jié)果也進(jìn)一步證明，員工職業(yè)發(fā)展的社會阻隔因素與離職傾向的正相關(guān)關(guān)系。當(dāng)酒店中層管理者的工作受到社會大眾的認(rèn)可和肯定，或得到多方面的社會支持時，他們會更加珍惜當(dāng)前的工作，而不愿離職。

5.3 自我效能感的調(diào)節(jié)作用

關(guān)于自我效能感的調(diào)節(jié)作用，本文的研究結(jié)果如下：①自我效能感對家庭阻隔與離職傾向的關(guān)系具有顯著調(diào)節(jié)作用，酒店中層管理者自我效能感越強(qiáng)，其家庭阻隔對離職傾向的作用越強(qiáng)；②自我效能感對社會阻隔與離職傾向的關(guān)系具有顯著調(diào)節(jié)作用，即隨著酒店中層管理者自我效能感的提高，社會阻隔對離職傾向的預(yù)測作用呈增強(qiáng)趨勢。

研究表明，酒店中層管理者職業(yè)發(fā)展的自我阻隔是離職傾向的最佳指標(biāo)之一，自我阻隔與離職傾向關(guān)系穩(wěn)定，不受自我效能感高低的影響。自我效能感對酒店中層管理者職業(yè)發(fā)展的組織阻隔與離職傾向的關(guān)系也沒有顯著調(diào)節(jié)作用。因此，不管酒店中層管理者的自我效能感強(qiáng)弱程度如何，自我阻隔、組織阻隔對離職傾向都有較好的預(yù)測作用?？梢?，要降低酒店中層管理者離職率，必須重點(diǎn)消除其職業(yè)發(fā)展的自我阻隔組織阻隔因素。

5.4 性別的調(diào)節(jié)作用

關(guān)于性別的調(diào)節(jié)作用，有顯著效果的如下：①性別對家庭阻隔與離職傾向的關(guān)系起到顯著調(diào)節(jié)作用。相比女性，男性酒店中層管理者更容易由于家庭阻隔因素，而產(chǎn)生離職傾向；②性別對組織阻隔與離職傾向的關(guān)系起到顯著調(diào)節(jié)作用。男性比女性更可能因為組織因素對其職業(yè)發(fā)展的阻礙，而產(chǎn)生較強(qiáng)的離職傾向，這一結(jié)論再次驗證了前文提到的“滿意的女職工悖論”。

此外，性別并沒有對自我阻隔、社會阻隔與離職傾向的關(guān)系起到顯著調(diào)節(jié)作用。總體來講，與女性相比，酒店男性中層管理者職業(yè)阻隔因素對離職傾向的預(yù)測作用較強(qiáng)，可見，男性中層酒店管理者更易流失。

6 管理啟示

通過以上研究，本文針對酒店人力資源管理實(shí)踐，提出以下建議。

6.1 工作再設(shè)計激發(fā)中層管理者自我成就感

職位晉升是激發(fā)中層管理者自我成就感最有效的方法對于酒店中層管理者來說，其職位相對“穩(wěn)定”，甚至較長時間處于停滯的狀態(tài)，其自我成就感下降，自我感知的職業(yè)阻隔因素增加，從而引發(fā)離職傾向

企業(yè)可以通過工作再設(shè)計和工作豐富化，延長其工作興奮期，增加工作挑戰(zhàn)性和新鮮感，讓其得到較多的工作滿意感和自我激勵。Perlow和Kelly（2014）實(shí)證研究表明，工作豐富化工作再設(shè)計對管理者的工作滿足感和離職傾向起到了很好的調(diào)節(jié)作用。

6.2 建立多元化中層管理者職業(yè)發(fā)展路徑

就目前狀況來看，酒店中層管理者晉升渠道單一，除了上升到企業(yè)高層外，無其他路徑酒店可設(shè)置多樣化的職業(yè)發(fā)展路徑來緩解或解決其職業(yè)阻隔問題，例如，可以讓優(yōu)秀的中層直接晉升到高層；讓有潛力，但年齡和資歷尚淺的中層進(jìn)入后備人才庫；讓大部分不適合高層管理人員崗位的中層管理人員在平行崗位間輪轉(zhuǎn)，接受新挑戰(zhàn)，增強(qiáng)綜合能力；讓部分有能力但無直接晉升機(jī)會的中層管理人員轉(zhuǎn)型為專家型管理者或高級中層管理人員；利用企業(yè)有利資源，支持企業(yè)中有創(chuàng)業(yè)意向的中層管理人才在組織內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

6.3 加強(qiáng)女性人力資源管理

中層管理者中女性占50%左右，這是酒店區(qū)別于其他企業(yè)的顯著特征，雖然本文研究結(jié)果表明，酒店女性中層管理者相對于男性穩(wěn)定性較強(qiáng)，但酒店女性人力資源的自我效能感普遍低于男性，面臨的職業(yè)發(fā)展阻礙因素也較男性突出。因此我們認(rèn)為，酒店可結(jié)合女性特殊的生命周期，為其設(shè)計不同于男性的職業(yè)生涯。保障性雇傭政策。彈性化工作設(shè)計，無性別歧視的人事考核與晉升制度等都可以在一定程度上激發(fā)女性管理者的積極性和忠誠度。Weber等（2001）研究指出，保障性雇傭政策可以增強(qiáng)管理者對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，如酒店可通過為生育期或單親家庭的女性管理者提供特殊津貼等方式來提高女性管理者的組織承諾。彈性化工作設(shè)計也可以幫助女性管理者緩解工作家庭沖突。

中層管理論文:電力企業(yè)中層管理人員的分類績效考核研究

摘 要：績效管理是提升企業(yè)人力資源管理的水平，加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。因此，對電力企業(yè)的中層管理人員進(jìn)行分類績效考核，同時不斷進(jìn)行改進(jìn)，能夠很大程度上幫助電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。電力企業(yè)的長期發(fā)展與提升，離不開對中層管理人員的監(jiān)督與管理，分類的績效考核能夠人盡其才、力盡其用，是企業(yè)不斷發(fā)展的核心推力。鑒于此，提出電力企業(yè)中層管理人員分類績效考核的基本概念以及進(jìn)行分類績效考核的重要性，最后結(jié)合具體實(shí)踐，就中層管理人員分類績效管理的具體方法進(jìn)行相關(guān)探討和研究。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；中層管理人員；分類績效考核

對于電力企業(yè)來說中層管理人員的作用是無可取代的，作為電力企業(yè)的骨干和中堅力量，一個企業(yè)要想獲得長期發(fā)展的機(jī)會，必須讓他們能夠發(fā)揮出自己最大的能量。所以說，通過建立一個科學(xué)、有效的分類績效考核體系來對我們的中層管理人員進(jìn)行切實(shí)有效的管理，決定了電力企業(yè)所能達(dá)到的上限，是電力企業(yè)發(fā)展的重中之重。我們要在績效系統(tǒng)設(shè)計時將以下幾點(diǎn)納入考量：如何確定分類考核的指標(biāo)，考核如何保證可執(zhí)行性，一個考核周期的具體時間，考核所選用的KPI是否遵循SMART原則。考核方法絕無優(yōu)劣之分，我們必須根據(jù)每個電力企業(yè)的自身獨(dú)有的特點(diǎn)，來選擇考核的方法和內(nèi)容，從而具體問題具體分析，能動地解決企業(yè)管理中存在的問題，讓有才華之人可以扶搖而上，為電力企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，讓尸位素餐者淘汰出局，凈化電力企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。

一、目前的績效考核中存在的一些問題

目前，電力企業(yè)內(nèi)的績效考核一般以年度考核最為常見，形式上為民主評議的形式――大部分體現(xiàn)為讓中層人員的上下級和同級別的同事進(jìn)行考量。出于人際關(guān)系方面的考量和傳統(tǒng)觀念中不得罪人的思想影響，往往最后結(jié)局都是流于形式。我們可以看到現(xiàn)狀表現(xiàn)出的這種考核結(jié)果跟工作業(yè)績毫無關(guān)聯(lián)，也影響不了相關(guān)電力企業(yè)中層人員薪酬的高低升降，決定不了職務(wù)的任免。細(xì)化而言，體現(xiàn)在如下的幾個方面：不管是電力企業(yè)整體上的績效目標(biāo)，還是分配到部門上的績效目標(biāo)，都無法做到與各個中層管理人員個人的績效目標(biāo)保持一致與協(xié)調(diào)，無法做到分工的細(xì)化與分解，也無法形成一個很好的合力支撐公司前進(jìn)。甚至在一些電力企業(yè)進(jìn)行考核的時候可以看到中層人員的個人業(yè)績都很優(yōu)秀，但是到了團(tuán)隊整體業(yè)績層面卻表現(xiàn)糟糕的奇怪現(xiàn)象。在考核方法方面也是經(jīng)常通過主觀印象和個人感情，而不是合理地總結(jié)與分析再形成結(jié)論，很多人出于個人的偏見與好惡而給出的評價是非客觀的。同時，中層管理人員個人的履歷和名氣常常是不一致的，我們經(jīng)常可以觀察到有很多人“盛名之下，其實(shí)難副”，就是說有些中層管理者得到的評價和他們自身實(shí)際的工作績效完全不成正比，這就說明他們在得到名聲的過程中缺乏合理與公正。另外，在進(jìn)行評議時，我們要重視組織績效指標(biāo)的考察，不能因為覺得面子過不去或者怕得罪人，就刻意回避對組織的整體進(jìn)行評價，或者說直接全員給滿分，這是對企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展的不負(fù)責(zé)任。而且有些確立的考核指標(biāo)過于抽象，當(dāng)考評者無法做出合理判斷，而平均主義與在位優(yōu)勢等問題又無法克服的情況下，科學(xué)的評價體系自然就無從建立。

二、建立和完善企業(yè)中層人員的分類績效考核體系

一個好的分類績效考核體系要通過很多的具體工作來確保能具體落到實(shí)處，并發(fā)揮相關(guān)作用。因此，我們要按照工作崗位設(shè)定好中層管理人員的考核指標(biāo)，然后再依照相關(guān)的評價來通過獎勵或者懲罰的相關(guān)措施來督促他們不斷提高自身的業(yè)務(wù)水平，以及把相關(guān)工作做好。

人員考核的主要內(nèi)容如下：工作的業(yè)績、個人能力、工作中的態(tài)度與作風(fēng)以及現(xiàn)實(shí)層面的表現(xiàn)。工作業(yè)績考核要包括單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)班子的績效、個人所做出來的成績、對工作推進(jìn)的力度、是否有足夠的創(chuàng)新。在工作能力方面主要考察中層管理者在崗期間的表現(xiàn)是否專業(yè)，有無足夠領(lǐng)導(dǎo)能力，執(zhí)行度如何，同時是否在工作中做到了求真務(wù)實(shí)與不斷創(chuàng)新。工作作風(fēng)的考察則是責(zé)任人在崗期間是否有足夠的團(tuán)隊精神與服務(wù)意識，對工作是否有足夠的責(zé)任心。

我們可以按照互相打分的方式來進(jìn)行民主評議。例如，中層管理人員年度績效考核有一個總得分，其中部門的績效評價得分與領(lǐng)導(dǎo)班子整體的績效評分占一個較小的比例，而個人的主要工作業(yè)績和作風(fēng)與能力占一個最大超過50%的比例。同時在參與評價的人員方面，最主要的是單位的上級領(lǐng)導(dǎo)的評分，占比超過50%，同級的同事與其相關(guān)下屬占一個相似的較小比例。

我們要按中層管理人員不同的職權(quán)分工，科學(xué)地確定每個人不同年度績效目標(biāo)。企業(yè)中層管理者們要了解本年度自己所在部門的工作任務(wù)及職責(zé)分工，要事先簽訂一份績效責(zé)任書，在人力資源部要有相應(yīng)備案，并且要對企業(yè)員工公開。當(dāng)然，如果績效考核目標(biāo)在實(shí)踐的過程中發(fā)現(xiàn)制定時過于理性化、樂觀化，從而導(dǎo)致無法完成其中所規(guī)定的全年工作目標(biāo)。這時，人力資源部就應(yīng)該按照科學(xué)的程序重新審核新的責(zé)任書，并對其規(guī)定的全年目標(biāo)和應(yīng)占權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，同時要提出新的指標(biāo)要求。這就要求考評部門進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)變，從單純的記錄考評變?yōu)閷?shí)際的協(xié)調(diào)者，作為傳播信息渠道的中樞，要注意績效結(jié)果的反饋溝通，來做好考評信息的收集與匯總，要協(xié)助這些中層管理人員改進(jìn)與制定進(jìn)而落實(shí)全年計劃。企業(yè)的中層人員要明白自己的責(zé)任，肩負(fù)著崗位任務(wù)目標(biāo)與負(fù)責(zé)績效創(chuàng)造的重?fù)?dān)。要時刻協(xié)調(diào)好與高層管理人員和考評部門的溝通與關(guān)系。對待考評結(jié)果不能情緒化，要客觀公正地對待批評，從而做到改進(jìn)績效，讓自身素質(zhì)不斷提高，進(jìn)而拿出更好的成績來。

三、考核要與中層管理人員調(diào)整和工作開展相結(jié)合

好的體系在制定之后便要做到落實(shí)。我們要科學(xué)地設(shè)立部門的全年任務(wù)指標(biāo)，提高制定的指標(biāo)準(zhǔn)確性，專業(yè)的企業(yè)管理部門要積極地監(jiān)管這些企業(yè)部門，也要實(shí)施確保一開始制定的指標(biāo)準(zhǔn)確率與科學(xué)性。當(dāng)制定的指標(biāo)超額完成，達(dá)到或超過了相應(yīng)的階梯時，要予以加分，而如果實(shí)際完成指標(biāo)不好時，就要對相關(guān)的責(zé)任部門進(jìn)行扣分。

要發(fā)揮整體考核系統(tǒng)的激勵性，需要強(qiáng)化細(xì)分重點(diǎn)部門指標(biāo)的考核得分分層，指標(biāo)得分達(dá)標(biāo)的，可以得到考核分；而如果重點(diǎn)指標(biāo)無法達(dá)標(biāo)，按照線性扣減與力爭指標(biāo)相扣減考核分。而如果在績效考核之中，達(dá)到了初級目標(biāo)值的，額外地增加考核分的10%作為獎勵；如果能實(shí)現(xiàn)高級目標(biāo)值，再增加考核分的10%進(jìn)行相關(guān)獎勵，所有這些獎勵都可以以基線性比例方式來進(jìn)行計算的。

要想確?？己顺绦虻目茖W(xué)與規(guī)范，每季度末各考核部門都要將簡要的當(dāng)季考核分析報告上交到人力資源部。人力資源部審核與匯總這些結(jié)果后，再拿出公司的季度績效考核的總表與具體工作報告，這一報告考核應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)審核與簽發(fā)，并做到貫徹與執(zhí)行。

考核結(jié)果與績效獎金掛鉤。中層人員所在部門、管理難度、貢獻(xiàn)度、績效指標(biāo)完成難易程度都是不一樣的，要根據(jù)這些前提條件來科學(xué)地設(shè)定相應(yīng)的崗位獎金系數(shù)。崗位獎金系數(shù)要依照不同的部門，不同的人員分工與工作年限進(jìn)行科學(xué)制定，要做到結(jié)果令人信服。為了保證有能力者可以發(fā)揮自己的才華，站到更高的位置為公司服務(wù)，而尸位素餐者與欺上瞞下者能夠得以淘汰，要確?？己水a(chǎn)生的結(jié)果與崗位調(diào)整掛鉤?？己私Y(jié)果與基本薪酬調(diào)整掛鉤，提高考評優(yōu)秀的中層管理人員的薪資待遇和福利水平，根據(jù)考核后的分?jǐn)?shù)來調(diào)整相應(yīng)的提成基本工資與級別。如果相關(guān)的中層管理人員在考核中表現(xiàn)糟糕，存在著業(yè)務(wù)能力、工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)能力上的一些缺失，要組織相關(guān)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)從而提高他們的履職能力。同時在人員評優(yōu)和評選先進(jìn)分子的時候，對優(yōu)秀者要予以優(yōu)先考慮，同等條件下要優(yōu)先考慮他們在專業(yè)技術(shù)資格方面的晉升。對于表現(xiàn)不好甚至糟糕的同志，不但要對他們進(jìn)行相關(guān)的通報批評，組織相關(guān)會議進(jìn)行對他們的批評與自我批評，而且原則上對這些人一段時期內(nèi)不予考慮評優(yōu)與技術(shù)資格評選。

四、結(jié)語

企業(yè)的中層管理者是這個企業(yè)的脊梁，承載著公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重任，同時也是溝通公司高層管理者和基層員工的橋梁。所以，一定要采取科學(xué)的績效考核措施來確保在任的人都是有才華和責(zé)任心的人才，而非溜須拍馬之輩。從而讓整個企業(yè)能夠不斷地發(fā)展進(jìn)步，進(jìn)而為這個社會創(chuàng)造財富，帶動國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。本文因此就中層管理人員的分類績效考核進(jìn)行了相關(guān)的研究，提供自己的相關(guān)思考。

中層管理論文:中小企業(yè)中層管理者管理困境破解探究

摘要：中層管理者作為企業(yè)的中堅力量，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。然而，由于中小企業(yè)狹窄的職業(yè)通道，不能為中層管理者提供廣泛的晉升空間，產(chǎn)生了管理困境，本文在深入分析的基礎(chǔ)上，提出了破解措施。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 中層管理者困境措施

一、中小企業(yè)中層管理者的重要性

在企業(yè)管理中，通常存在高層管理者決定企業(yè)興衰的定論。當(dāng)企業(yè)遇到難以逾越的困境時，往往會把關(guān)注點(diǎn)集中到企業(yè)的高層管理者，期望高層管理者通過自身的超凡能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的反轉(zhuǎn)，企業(yè)也愿意為高層管理者設(shè)計良好的薪酬框架，加強(qiáng)對高層管理者的激勵。然而，美國麥肯錫公司出版的《改革領(lǐng)導(dǎo)人》一書，卻得出了一個全新的結(jié)論：公司能夠保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高層管理者，而在于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營、會管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實(shí)實(shí)、公道正派、廉潔勤政、求真務(wù)實(shí)的中層管理者。中層管理者被稱為組織的“黏合劑”，是高層管理者戰(zhàn)略決策貫徹執(zhí)行者，是高層管理者和員工之間溝通橋梁的構(gòu)建者，是掌控一線員工工作表現(xiàn)，推動員工成長的引導(dǎo)者。中層管理者對企業(yè)的發(fā)展具有極為重要的作用，是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，他能夠深刻理解高層管理者的戰(zhàn)略意圖，并與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，充分分解到員工的工作之中。他能夠通過與一線員工的接觸，時刻洞悉企業(yè)存在的經(jīng)營風(fēng)險，不斷發(fā)掘企業(yè)面臨的市場機(jī)遇，并可以及時將風(fēng)險和機(jī)遇反饋給高層管理者，以協(xié)助高層管理者盡快決策;他能夠通過自身的工作技能和經(jīng)驗，協(xié)助解決一線員工在工作中遇到的各種難題，推動員工的成長，提升員工對企業(yè)的忠誠度。能否充分認(rèn)識中層管理者，是企業(yè)在激烈的市場競爭中成敗的關(guān)鍵。

二、中小企業(yè)中層管理者存在問題

作為企業(yè)發(fā)展的中堅力量，中層管理者在推動企業(yè)發(fā)展中的作用無法替代。只有更好的發(fā)揮中層管理者的積極性和主動性，才能在激烈的市場競爭中取得突破。然而，在企業(yè)管理中，尤其是在中小企業(yè)的管理中，中層管理者面臨著各種困境。

1.上升通道狹窄，職業(yè)生涯發(fā)展受限。企業(yè)作為一個組織，是典型的金字塔結(jié)構(gòu)，通道的狹窄性是必然存在的。相對于有限的高層管理者數(shù)量，企業(yè)的中層管理者數(shù)量眾多，能夠提供的晉升機(jī)會不多?！肮俦疚弧钡纳鐣^念依然存在，難以晉升大大挫傷了工作積極性。

2.績效考核方式單一，難以體現(xiàn)工作能力。績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要方式，應(yīng)該采用全過程的管理方式。然而，在中小企業(yè)的績效管理中，由于企業(yè)的規(guī)模較小，不能夠很好的量化績效管理指標(biāo)，績效考核的定性考核方式所占比較較大，結(jié)果導(dǎo)向性比較強(qiáng)，與高層管理者的“關(guān)系”因素，大大影響了考核結(jié)果的公平性，導(dǎo)致不能通過績效考核，體現(xiàn)工作能力。

3.工作態(tài)度懈怠，工作得過且過。面對固化的工作內(nèi)容和僵化的工作體制，中層管理者處于“溫水煮青蛙”的工作環(huán)境中，逐漸滋生了懈怠情緒，并傳導(dǎo)到工作之中，久而久之就產(chǎn)生了“混日子”的工作思維，不再是承上啟下的管理者，而成為“甩手掌柜”，把上級任務(wù)不經(jīng)過任何思考，就全盤的甩到一線員工。對于一線員工的工作成果，不經(jīng)過任何斟酌，直接呈報到高層管理者。

三、中小企業(yè)中層管理者管理困境的破解措施

1.建構(gòu)薪酬體系，加強(qiáng)薪酬調(diào)控。薪酬激勵作為激勵的最主要方式，更有利于調(diào)動中層管理者的工作積極性。企業(yè)人力資源部門可以專項設(shè)計中層管理者的薪酬，采用管理崗位的寬帶薪酬機(jī)制，實(shí)現(xiàn)一線員工、中層管理者與高層管理者總薪酬之間的上下波動匹配。推動量化考核，最優(yōu)中層管理者的薪酬能夠?qū)崿F(xiàn)向高層管理者薪酬的攀升，最劣中層管理者的薪酬能夠?qū)崿F(xiàn)低于一線員工薪酬。這種薪酬體系能夠更好的將中層管理者的績效表現(xiàn)與個人的薪酬收入緊密結(jié)合，薪酬的波動更好的刺激中層管理者提升自身的素質(zhì)和能力，加強(qiáng)對部門的建設(shè)，提升對企業(yè)的貢獻(xiàn)。中層管理者盡管個人職位沒有變動，仍然可以通過自身的努力，獲得較高的報酬。但是如果不積極努力，也可能降低自身的薪酬水平。通過薪酬的調(diào)動作用，使中層管理者的努力與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使中層管理者更關(guān)心個人的努力與企業(yè)的發(fā)展。然而，在設(shè)計薪酬體系時，要確保基本薪酬的穩(wěn)定性和市場競爭性，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)績效與獎金的掛鉤，調(diào)整獎金的波動范圍，控制獎金的溢出比例，防止出現(xiàn)薪酬收入大幅倒掛的現(xiàn)象。

2.拓寬職業(yè)通道，橫向職業(yè)輪換。面對單一的晉升通道，中層管理者普遍面臨職業(yè)“高原期”，這種“不上不下”的職業(yè)困境，嚴(yán)重影響了中層管理者的工作積極性。為解決這一問題，極力需要拓寬職業(yè)通道，橫向職業(yè)輪換是緩解中層管理者的“職業(yè)高原”危機(jī)的重要方式。橫向職業(yè)輪換是在職位分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)中層管理者的專業(yè)技術(shù)水平和工作能力，實(shí)現(xiàn)中層管理者與不同管理崗位的匹配。橫向職業(yè)發(fā)展主要有工作輪換和工作豐富化兩種方式，工作輪換是指中層管理者從一個管理崗位換到另一個管理崗位，通過變換工作崗位，提高中層管理者的工作新鮮感，避免職務(wù)專業(yè)化帶來的厭倦。適當(dāng)?shù)墓ぷ鬏啌Q能使中層管理者保持對工作的敏感性和創(chuàng)造力，另外也使中層管理者認(rèn)識到自己有從事其他工作的潛力，提供一個發(fā)揮潛能的機(jī)會，從而使中層管理者適應(yīng)不同的管理崗位，成長為通才。工作豐富化是指賦予中層管理者更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。工作豐富化與工作輪換不同，它不是水平地增加中層管理者工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容。這樣中層管理者會承擔(dān)更多重的任務(wù)、更大的責(zé)任，有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理，還有對工作績效的反饋。橫向的職業(yè)輪換和工作豐富化使處于職業(yè)“高原期”的中層管理者對工作環(huán)境的適應(yīng)力增強(qiáng)，培養(yǎng)了其多方面的能力，最終會提升他們的價值，從而帶來職位晉升和薪酬提升無法替代的成效。

3.量化考核指標(biāo)，挖掘優(yōu)秀人才。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，確立與企業(yè)相適應(yīng)的績效管理方式，科學(xué)化績效指標(biāo)的設(shè)計。對于中層管理者的考核應(yīng)注重定量和定性的結(jié)合，應(yīng)至少包含工作能力、執(zhí)行能力、工作態(tài)度、溝通能力等四個方面，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的量化，確保定量指標(biāo)應(yīng)占到80%以上。指標(biāo)在量化設(shè)計的同時，應(yīng)更好的與中層管理者的實(shí)際相結(jié)合，加強(qiáng)對績效指標(biāo)的監(jiān)控，不斷調(diào)整不符合實(shí)際的績效指標(biāo)，最終形成一套與實(shí)際相適應(yīng)的指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)過程化的績效管理。要全方位的看待中層管理者的績效結(jié)果，建立正常的績效結(jié)果申述機(jī)制，傾聽中層管理者對績效結(jié)果的反饋，從而能夠更好的客觀評價中層管理者的工作成效，為后續(xù)的晉升和薪酬提供依據(jù)。

4.加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)，提升管理水平。中層管理者的重要關(guān)注點(diǎn)依然是成長晉升，企業(yè)必須為中層管理者創(chuàng)造良好的環(huán)境。在中層管理者自主學(xué)習(xí)之外，提供多樣化的培訓(xùn)內(nèi)容，滿足不同的發(fā)展需求。一是要改變中層管理者的培訓(xùn)態(tài)度，認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，積極參與培訓(xùn)需求分析，定制培訓(xùn)“菜單”。二是制定培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)內(nèi)容，計劃和內(nèi)容更好的與中層管理者的工作實(shí)際相結(jié)合，引進(jìn)新的管理理論和工作方法，確保中層管理者有時間參加培訓(xùn)。為節(jié)約工作時間，可以通過現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn)。三是重視培訓(xùn)效果的評估，跟蹤培訓(xùn)成效，撰寫培訓(xùn)成效分析報告。進(jìn)一步增強(qiáng)培訓(xùn)的目的性和成效性。通過培訓(xùn)，使中層管理者的知識技能得到改善和提高，管理能力得到提升，為職業(yè)發(fā)展鋪墊。也進(jìn)一步增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同，激發(fā)工作積極性。

5.加強(qiáng)思想教育，轉(zhuǎn)變價值觀念。在傳統(tǒng)觀念的影響下，中層管理者將晉升作為衡量自身成長的重要標(biāo)準(zhǔn)，在晉升通道狹窄的中小企業(yè)，難免會產(chǎn)生“自暴自棄”的工作情緒。思想是行動的先導(dǎo)，錯誤的思想必然產(chǎn)生劣性的后果。企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中，應(yīng)注重培養(yǎng)中層管理者“多元化”的價值觀，轉(zhuǎn)變中層管理者對人生價值的認(rèn)識，消除淡化“官本位”的消極影響。在企業(yè)管理中可以采用認(rèn)可獎勵方式，對于中層管理者的優(yōu)秀表現(xiàn)，積極進(jìn)行認(rèn)可，在公司范圍內(nèi)進(jìn)行宣傳表彰，消除中層管理者不能晉升產(chǎn)生的“心理芥蒂”。重新界定“成功”的定義，不斷加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)，促使中層管理者通過崗位工作的成功，實(shí)現(xiàn)對工作的巔峰體驗，從而達(dá)到個人的自我實(shí)現(xiàn)。

中層管理論文:專注中層管理培訓(xùn)

孫春嶺，一位有情懷的職業(yè)培訓(xùn)師，曾當(dāng)過專業(yè)教師，做過銷售總監(jiān)，從事過專業(yè)技術(shù)，一次次的領(lǐng)域跨越，也是一次次的華麗轉(zhuǎn)身。機(jī)緣巧合的是，他因前同事的一次偶然推薦，“誤打誤撞”進(jìn)了職業(yè)培訓(xùn)師領(lǐng)域，沒想到第一次“試水”竟大獲成功，自此與培訓(xùn)結(jié)緣。

“企業(yè)培訓(xùn)領(lǐng)域的核心是課程與講師，所以聯(lián)盛咨詢始終將新課程的研發(fā)與講師培養(yǎng)視為重中之重?！睂O春嶺所帶領(lǐng)的北京聯(lián)盛咨詢公司是一家專業(yè)從事管理培訓(xùn)、管理咨詢等業(yè)務(wù)的人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)，幫助企業(yè)提升管理水平、打造精英團(tuán)隊，重點(diǎn)關(guān)注中、高管綜合管理效能提升。孫春嶺獨(dú)立研發(fā)的課程“10天經(jīng)理人”應(yīng)邀出版了同名書籍，以“實(shí)用、時效、實(shí)戰(zhàn)”的風(fēng)格詮釋了管理理念，同時結(jié)合了中外管理的經(jīng)典思想與最佳實(shí)踐。

10天經(jīng)理人：系統(tǒng)提升管理能力

《培訓(xùn)》：聯(lián)盛網(wǎng)際推出的“10天經(jīng)理人”既是一門課程，又是一本書，這一知識體系包含了哪些特點(diǎn)？

孫春嶺：幾年前，我們的公司為五糧液集團(tuán)建設(shè)系統(tǒng)性課程時，針對客戶問題，量身打造了一項10天的課程結(jié)構(gòu)，也就是“10天經(jīng)理人”的雛形。令我們欣慰的是，課程實(shí)施效果非常理想，得到了學(xué)員的高度認(rèn)可。隨后，我在一次行業(yè)論壇的交流中分享此門課程，聽眾里恰好有機(jī)械工業(yè)出版社主編，他希望攜手合作，并鼓勵我將此寫成書籍。《10天經(jīng)理人》的銷售狀況不錯，今年10月出版了第二版。

“10天經(jīng)理人”課程共分為五個模塊，每個模塊分別需要通過2天時間來培訓(xùn)，我們現(xiàn)已在許多企業(yè)內(nèi)完整實(shí)施該課程，尤其對于有通用管理類課程基礎(chǔ)的企業(yè)人員而言，“10天經(jīng)理人”能幫助管理者培育管理思想、提升領(lǐng)導(dǎo)能力。

“10天經(jīng)理人”還有一大特點(diǎn)―全部課程內(nèi)容由一人講授，這樣有助于保證授課品質(zhì)、觀點(diǎn)統(tǒng)一、邏輯清晰。很多人認(rèn)為，一直對著一位老師上課容易產(chǎn)生“審美疲勞”，而在我們的課程中，除了課程內(nèi)容注重結(jié)合工作實(shí)踐，能吸引學(xué)員的注意力之外，還在各個課程模塊中巧妙地涵蓋了教學(xué)設(shè)計和交流互動，讓學(xué)員迅速融入教學(xué)場景，充分參與互動，意猶未盡。

《培訓(xùn)》：您能否談一談“10天經(jīng)理人”課程的各個模塊，以及該模塊如何幫助學(xué)員提升能力？

孫春嶺：“10天經(jīng)理人”是一個系統(tǒng)性的全案，覆蓋了管理者的全部工作。

“角色定位與認(rèn)知”幫助管理者明確“我是誰”、“我該做什么”、“我應(yīng)怎么做”的問題，讓管理者準(zhǔn)確界定自己在組織中的位置和職業(yè)角色扮演。

“自我學(xué)習(xí)與發(fā)展”強(qiáng)調(diào)“我追求的是什么”，從職業(yè)規(guī)劃與個人發(fā)展的角度出發(fā)，幫助學(xué)習(xí)者完成自我成長設(shè)計與指導(dǎo)。

“部署培訓(xùn)與效能”幫助管理者解決了“管人”的問題，并為團(tuán)隊成員的“招聘、輔導(dǎo)、授權(quán)、激勵”等方面提供實(shí)踐指導(dǎo)。

“業(yè)務(wù)計劃與管控”為管理者制定工作計劃，完成工作目標(biāo)的分解管理和計劃管控，幫助學(xué)員掌握方法，學(xué)以致用。

“團(tuán)隊感召與協(xié)同”則聚焦團(tuán)隊引領(lǐng)，幫助學(xué)員掌握團(tuán)隊發(fā)展規(guī)律，在不同的發(fā)展階段匹配相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，讓學(xué)員以領(lǐng)導(dǎo)者的高度進(jìn)行自我定位并凝聚人心。

案例教學(xué)法：員工成長=經(jīng)驗+反思

《培訓(xùn)》：您具有相當(dāng)豐富的中層管理者培訓(xùn)經(jīng)驗，在實(shí)踐過程中，您是否有自己所心儀的教學(xué)形式？

孫春嶺：我非常推崇哈佛商學(xué)院首創(chuàng)的案例教學(xué)法，這也是我接下來要做的一項重要課題。案例教學(xué)法從工作實(shí)踐中提煉教學(xué)案例，其先天具備了吸引學(xué)員注意力和激發(fā)學(xué)習(xí)熱情的優(yōu)勢。在教學(xué)過程中，最關(guān)鍵的是教師的引導(dǎo)和學(xué)習(xí)思維的發(fā)散與碰撞，這對教師的要求非常高。

領(lǐng)導(dǎo)力大師提出：員工成長公式是經(jīng)驗加上反思，它并非是一個簡單分析后點(diǎn)評過往實(shí)踐的過程，而是一種高水平的教學(xué)設(shè)計。首先，企業(yè)培訓(xùn)必須服務(wù)于問題導(dǎo)向，即源自問題的明確目標(biāo)，案例教學(xué)能夠把人帶入該問題的管理情境，讓學(xué)員收獲“不入園林，怎知春色如許”的豁然。

《培訓(xùn)》：近年來，案例教學(xué)法在培訓(xùn)業(yè)界備受關(guān)注，作為專業(yè)人士，您能否談?wù)勊莫?dú)特之處？

孫春嶺：案例教學(xué)法的素材來源于工作實(shí)踐，圍繞教學(xué)目標(biāo)展開。在案例教學(xué)過程中，需事先設(shè)計案例場景沖突，以該矛盾點(diǎn)引發(fā)思考，同時，案例需具備深度與廣度，以便于學(xué)員的深入探討。

在案例教學(xué)展開之前，我會先讓學(xué)員思考兩個問題：這件事為什么會發(fā)生？矛盾沖突存在怎樣的前提？你會發(fā)現(xiàn)，很多問題都能歸結(jié)到人性與哲學(xué)的高度。案例研討往往難以判斷對錯，因此在探討過程中，學(xué)員不同的人生閱歷便得以體現(xiàn)，其實(shí)，討論的過程也是學(xué)習(xí)的過程，因此我給案例教學(xué)法的定義是――向經(jīng)驗學(xué)習(xí)。

經(jīng)驗與經(jīng)歷不同，經(jīng)歷僅是做過某事，而經(jīng)驗是做事過程中產(chǎn)生的教訓(xùn)與反省。還有，很多人期望教學(xué)明辨是非黑白，然而我們探討的是結(jié)局圓滿――職場行為的實(shí)際追求，這就是培養(yǎng)學(xué)習(xí)者的決策和處事的藝術(shù)，中層干部在企業(yè)中的角色是多重的，對上、對下負(fù)責(zé)的同時還要與平級相處。因此，案例教學(xué)法能夠幫助學(xué)習(xí)者在未來類似的管理情境中提高決策水平。

《培訓(xùn)》：聯(lián)盛網(wǎng)際在企業(yè)案例教學(xué)方法的推廣過程中，做出了哪些努力？

孫春嶺：我在國內(nèi)推行案例教學(xué)法已有八年之久。聯(lián)盛咨詢的案例教學(xué)法更側(cè)重于體現(xiàn)組織的教學(xué)目標(biāo)，而不僅僅以案例教學(xué)法的名義上課，我希望將企業(yè)培訓(xùn)提升到一個新的境界，以學(xué)術(shù)研究的高度引領(lǐng)企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展。目前，我們已經(jīng)開展了案例教學(xué)認(rèn)證課程，希望讓更多人感受到它的魅力，并能掌握展業(yè)技能并將其應(yīng)用到培訓(xùn)實(shí)踐中。

在案例教學(xué)設(shè)計上，我們擁有唯一的知識專利――雙軌制案例教學(xué)，其本質(zhì)是對學(xué)員線與教師線兩個層面進(jìn)行分析，再沿著教學(xué)目標(biāo)展開。在案例教學(xué)系列課程中，該方法論是通用的。

提升中層管理號召力

《培訓(xùn)》：您認(rèn)為，中層領(lǐng)導(dǎo)在管理中最關(guān)心的問題是什么？對此，您有何見解？

孫春嶺：在如今的企業(yè)環(huán)境下，許多領(lǐng)導(dǎo)困惑的是如何“管人”，尤其是新生代“90后”員工，聯(lián)盛咨詢的課程“新生代員工管理”正是針對此群體所研發(fā)的。還有一類員工，被稱為“老油條”，這類人通常在45歲以上，對職業(yè)發(fā)展不抱希望，得過且過。

中層管理者多數(shù)是棘手問題的直接接觸者，對于這類問題有“切膚之痛”，因此非?？释麊栴}得以解決。聯(lián)盛咨詢的每一門課程都會對學(xué)員的實(shí)際問題進(jìn)行總結(jié)，并在培訓(xùn)中全面覆蓋，以提高干部解決問題的能力。此外，我們著力養(yǎng)成學(xué)習(xí)者的專業(yè)管理思維，當(dāng)業(yè)務(wù)能力加上專業(yè)的管理思維，即形成領(lǐng)導(dǎo)者的號召力，讓團(tuán)隊成員成為自己的追隨者。

《培訓(xùn)》：我們知道您今年還有一本譯作《號召力》，能夠談?wù)勥@本書嗎？

孫春嶺：2015年年初，我接觸到了一本名叫《號召力》的書，深讀之后，我認(rèn)為這是當(dāng)前中國領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域里少有的閱讀佳品，實(shí)操性很強(qiáng)，所以我?guī)е鴺O大的興趣參與了此書的翻譯。

《號召力》的觀點(diǎn)是典型的美國式思維，書中提出，既要善待員工，又要求其產(chǎn)生好績效，這兩點(diǎn)是對立的；但在東方思維看來，二者卻是可以相互融合的，關(guān)鍵在于如何平衡二者的關(guān)系。之后，我們開發(fā)了“號召力”課程，將書中的精華與本土實(shí)踐相結(jié)合，在企業(yè)客戶中收獲了良好的反饋。

《培訓(xùn)》：做為聯(lián)盛咨詢的首席顧問，請您談?wù)剬ξ磥淼恼雇?

孫春嶺：2016年，聯(lián)盛咨詢將繼續(xù)定位在基礎(chǔ)研究與新課程的研發(fā)上，以每年推出1門新課程、2本專業(yè)書籍的速度服務(wù)廣大企業(yè)客戶。我們堅信，中國培訓(xùn)人具備足夠的智慧，能夠把自己在中國企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗集結(jié)成可落地的成果，并形成具有鮮明特色的智慧品牌，聯(lián)盛咨詢會在這條路上繼續(xù)堅定不移地走下去。

中層管理論文:國有企業(yè)中層管理干部選拔及管理機(jī)制創(chuàng)新研究

[摘 要]當(dāng)前國有企業(yè)在進(jìn)行中層干部的選拔以及管理過程中依然存在一定的缺陷，在一定程度上對國有企業(yè)管理造成了消極的影響。因此，本篇結(jié)合當(dāng)前我國國情提出了新的策略，由人才以及干部管理委員會來進(jìn)行組織和參與，從而更好地打造以企業(yè)人力資源平臺為基礎(chǔ)，并且采用相關(guān)的激勵措施和考核機(jī)制來進(jìn)行約束，進(jìn)而促進(jìn)中層干部進(jìn)行管理選拔的市場化進(jìn)程。

[關(guān)鍵詞]中層管理干部；選拔；管理；策略；

目前我國尚未完全實(shí)現(xiàn)政企分離，在此背景之下，一部分國有企業(yè)干部同時具有相應(yīng)的行政級別，目前除了國務(wù)院所屬的53家企業(yè)的干部享受國家的部級、副部級的相關(guān)待遇之外，其他的國有企業(yè)通常都是享受正司級以下待遇。于此相適應(yīng)，目前我國國內(nèi)的大多數(shù)國有企業(yè)的中層管理干部基本上對應(yīng)著處級的行政級別。該類人員掌握有一定的權(quán)力，成為整個企業(yè)發(fā)展的中堅力量。中層管理干部自身的質(zhì)量在很大程度上關(guān)系著整個企業(yè)的發(fā)展方向，做好對于中層管理干部的選拔以及管理對于整個企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)乃至未來發(fā)展都具有積極意義。

1.當(dāng)前國有企業(yè)中層管理干部選拔以及管理過程當(dāng)中存在的主要問題

當(dāng)前，國有企業(yè)在進(jìn)行中層管理干部的選拔、管理過程當(dāng)中存在的主要問題主要包括以下幾點(diǎn)：

1.1 信息的收集存在一定問題

目前，我們依然沒有規(guī)范化的運(yùn)作法人治理結(jié)構(gòu)，尤其是在當(dāng)前的形勢之下，對于更好的實(shí)行干部的原則和方法進(jìn)行全面的實(shí)踐和創(chuàng)新，也缺乏一定的實(shí)踐能力。當(dāng)前，我們在進(jìn)行國有企業(yè)的干部任命主要依靠黨委進(jìn)行任命，但是由于黨委長時間從事政治工作，并不處于生產(chǎn)經(jīng)營的第一線，對于市場缺乏足夠的了解。很難全面的掌握企業(yè)經(jīng)營者自身的能力以及素質(zhì)，因此在進(jìn)行人員的選擇方面必然會存在一定的盲目性。

1.2 干部選拔的方式較為單一

目前國有企業(yè)的干部任免依然在延續(xù)計劃經(jīng)濟(jì)時期的干部任免制度，該種任免方式的主要是將干部任免的權(quán)力全部集中在企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)手中，而應(yīng)該實(shí)行的干部追責(zé)以及普通員工的晉升均沒有能夠高質(zhì)量的進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，很多的員工即使再努力也苦于沒有“出頭之日”而工作的積極性大減。目前，國有企業(yè)雖然已經(jīng)開始對創(chuàng)新型的干部管理以及選拔機(jī)制進(jìn)行探索，并且一部分的管理干部可以采用公開競聘的機(jī)制來進(jìn)行選拔，但是目前此種競聘機(jī)制往往只是干部出現(xiàn)空缺的時候才進(jìn)行，只是一種較為臨時的選拔制度，并沒有形成系統(tǒng)。而且考察和最終參與競聘的人員也往往只是從已經(jīng)進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)的視野當(dāng)中或者已經(jīng)納入到組織考核的人員當(dāng)中進(jìn)行選拔。整體上存在較為嚴(yán)重的論資排輩的問題，很難保證能夠吸納優(yōu)秀的人才來進(jìn)行企業(yè)干部的充實(shí)。

1.3 選拔的程序不夠科學(xué)

目前，國有企業(yè)中層管理人員選拔的過程當(dāng)中，首先強(qiáng)調(diào)的就是員工的政治素質(zhì)，即便是政治素質(zhì)也沒有準(zhǔn)確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，往往只是采用考察人自己的了解，并沒有根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)來形成科學(xué)的量化以及考評體系。目前，進(jìn)行中層管理人員的考核通常都是考察人員的素質(zhì)、工作的經(jīng)歷等，另外考察人員與被考察人員之間的親疏關(guān)系以及了解程度也存在較大的關(guān)系，整個了解的過程缺乏一定的客觀性，甚至有一部分人員的任命存在任人唯親、濫用職權(quán)的問題。其次，進(jìn)行干部的選拔通常只是在考察的階段相對比較嚴(yán)格，但是真正到了日常的管理階段卻沒有進(jìn)行相關(guān)的考核，目前的干部管理沒有全部融入到個人職業(yè)生涯的過程當(dāng)中，對于整個集團(tuán)以及相關(guān)監(jiān)督部門的意見也沒有聽取，最終使得整個干部的任用選拔與日常的工作績效存在脫節(jié)的現(xiàn)象。

2.中層管理干部的任命選拔以及管理機(jī)制的設(shè)計

針對當(dāng)前國有企業(yè)中層干部的選拔任命當(dāng)中存在的相關(guān)問題，我們需要在機(jī)制流程的完善、機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及相關(guān)的關(guān)鍵制度方面進(jìn)行較為全面的創(chuàng)新。

2.1 機(jī)制運(yùn)作流程

將一部分工作能力較強(qiáng)而且專業(yè)素質(zhì)過硬的員工納入到企業(yè)的人才儲備庫當(dāng)中。國有企業(yè)的干部以及人才管理委員會，結(jié)合備選的相關(guān)人員所在的等級以及其他的相關(guān)基本資料作為基礎(chǔ)，并且結(jié)合員工自身的基本資料以及相關(guān)履歷等狀況來進(jìn)行綜合的考量。隨后，在需要選拔干部的時候可以從企業(yè)自身的人才儲備庫當(dāng)中進(jìn)行適當(dāng)?shù)臄U(kuò)充，將合格的員工進(jìn)行納入。已經(jīng)納入到企業(yè)人才儲備庫的人員要建立以個人的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的長期檔案，同時還應(yīng)該建立管理干部的相關(guān)培訓(xùn)系統(tǒng)。從而更好的為員工提供各種培訓(xùn)機(jī)會，進(jìn)行干部的考核則通常由專業(yè)的考核管理委員會來進(jìn)行，根據(jù)員工在人才儲備庫當(dāng)中的相關(guān)登記來進(jìn)行考核，對于考核不合格的相關(guān)員工要進(jìn)行降級或者退出人才儲備庫的處理，而對于考核優(yōu)秀的員工則按照相關(guān)制度進(jìn)行等級的提升。

2.2 機(jī)制有效運(yùn)行的關(guān)鍵部門

2.2.1 干部和人才管理委員會

委員會由黨委牽頭，董事會和監(jiān)督系統(tǒng)中抽調(diào)人員組成，在黨委組織部下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)組織“人才庫”和“干部儲備庫”員工選拔考核及干部和人才管理委員會日常事務(wù)性工作。辦公室成員包括組織部門、人力資源部門負(fù)責(zé)人和工作人員。黨委的組織和參與是踐行我國黨管干部的原則，監(jiān)督系統(tǒng)的參與則體現(xiàn)干部管理過程中公開、公正、公平和透明的原則。委員有權(quán)選拔和考核經(jīng)營者，因此需要建立相應(yīng)的權(quán)力約束機(jī)制：委員每次發(fā)言及投票均實(shí)行記名制，并保持記錄，在一定時期內(nèi)，對選拔人員的工作業(yè)績和委員本身的參與程度進(jìn)行對比分析，失誤比例大的委員年底扣罰當(dāng)期績效，對于多次失誤的委員則追加扣罰其長期績效；相反，凡參與性強(qiáng)、投票成功率高的委員考慮給予推薦委員鼓勵獎金。

2.2.2 企業(yè)人力資源平臺

“企業(yè)人力資源平臺”由“人才庫”和“干部儲備庫”組成，在黨委組織部（或?qū)Φ葯C(jī)構(gòu)，下同）下分設(shè)辦公室，由組織部門和人力資源部門分別負(fù)責(zé)干部庫、人才庫日常運(yùn)作（即按黨管干部原則由黨委組織部門負(fù)責(zé)干部庫，而由人力資源部門負(fù)責(zé)人才庫）、庫間協(xié)同以及兩個“庫”內(nèi)員工檔案管理及培訓(xùn)工作。

2.3 關(guān)鍵措施

考核辦法和激勵約束措施是確保國有企業(yè)中層干部選拔機(jī)制有效運(yùn)行的兩大關(guān)鍵措施。

2.3.1 考核辦法

“干部和人才管理委員會”對中層管理干部的考核主要集中在從普通員工到“人才庫”，從“人才庫”到“干部儲備庫”以及管理干部上任后口常工作等三大環(huán)節(jié)，員工在各庫中所對應(yīng)等級應(yīng)按一定權(quán)重。

2.3.2 激勵約束措施

激勵約束措施是指“干部和人才管理委員會”對“組閣”后中層管理干部的日常工作進(jìn)行激勵約束。對于短期行為的激勵可采用“現(xiàn)股激勵”的形式，使中層管理干部持有本企業(yè)的股份或虛擬股權(quán)，促使中層管理者以公司股東利益最大化為其管理目標(biāo)。

3.結(jié)語

本文從觀念、制度和環(huán)境等方面對國有企業(yè)中層干部選拔及管理機(jī)制存在的問題進(jìn)行剖析，并結(jié)合現(xiàn)階段國情，提出完善國有企業(yè)中層管理干部選拔管理機(jī)制的策略；在選拔環(huán)節(jié)，國有企業(yè)應(yīng)組建“人才庫”和“干部儲備庫”，明確機(jī)構(gòu)的管理方式以及中層管理干部的選拔程序。采用這一機(jī)制符合當(dāng)前處于變革期的國有企業(yè)人事改革的要求，有助于企業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，有利于搭建國有企業(yè)的職業(yè)晉升平臺，創(chuàng)造更為廣闊的人才晉升空間，也有利于領(lǐng)導(dǎo)班子的和諧與團(tuán)結(jié)，這一模式的構(gòu)建對選拔優(yōu)秀人才作為國企業(yè)骨干力量是一種有益探索和大膽嘗試。

中層管理論文:淺議中層干部管理的必要性與有效方法

摘 要：中層干部作為高層決策的執(zhí)行者，和基層工作的組織者、管理者，發(fā)揮著上傳下達(dá)的作用。因此，中層干部管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，必須引起高度重視。只有不斷強(qiáng)化中層干部選拔任用的原則和要求、嚴(yán)格中層干部的管理考核流程與力度、完善中層干部管理內(nèi)容與方式、健全中層干部培訓(xùn)制度與措施，才能不斷實(shí)現(xiàn)中層干部管理水平的不斷提升和干部素質(zhì)的顯著進(jìn)步。

關(guān)鍵詞：中層干部；管理；必要性；有效方法

一、前言

中層干部作為高層決策的執(zhí)行者，基層工作的組織者、管理者，發(fā)揮著上傳下達(dá)的作用，是維系領(lǐng)導(dǎo)和普通職工的橋梁。一個企業(yè)里看責(zé)任能否落實(shí)，措施是否到位、突出問題能否得到解決，關(guān)鍵還是要看中層干部。在當(dāng)代中國，基層中層干部的管理工作就是指具有馬克思主義指導(dǎo)下的社會主義意識形態(tài)的干部群體的中堅力量。在我們看來，中層干部群體要形成恰切的世界觀、人生觀、價值觀，有賴于基層組工工作者行之有效的意識形態(tài)的管理。只有不斷強(qiáng)化意識形態(tài)與管理陣地建設(shè)，才能真正讓中層干部對于基層管理工作有切身體悟。這是本文研究的起點(diǎn)。

二、新形勢下中層干部管理的必要性

1.企業(yè)管理的基本要求

目前在中層干部管理現(xiàn)狀中存在著以下這些問題：一是干部管理觀念相對較為傳統(tǒng)；二是干部管理內(nèi)容陳舊方式老化；再者干部管理缺乏長期有效機(jī)制

我國廣大中層干部接受管理的主要目的是為了適應(yīng)社會發(fā)展需要，成為建設(shè)祖國的中流砥柱，而和諧社會理念下的管理中加深對價值觀的管理，有利于正確處理和提高中層干部的專業(yè)業(yè)務(wù)素養(yǎng)和科學(xué)執(zhí)法意識，從而更好的促進(jìn)中層干部的人生觀、價值觀、世界觀，能夠更早的將管理理念和意識落實(shí)到中層干部的日常生活活動中，并能夠掌握先進(jìn)的科學(xué)知識，用于基層的企業(yè)實(shí)踐。中層干部管理工作是提高執(zhí)政能力和加強(qiáng)先進(jìn)性建設(shè)的基本要求。要提高執(zhí)政能力，保持理論上的先進(jìn)、行為上的先進(jìn)、決策上的先進(jìn)，都離不開中層干部管理能力的提升。建設(shè)一支高素質(zhì)的中層干部隊伍，是整個企業(yè)保持先進(jìn)，有凝聚力、有戰(zhàn)斗力的必要前提。

2.自身職責(zé)的必然要求

中層干部領(lǐng)導(dǎo)力之所以那么重要，是因為，中層干部才是企業(yè)的重要核心，中層領(lǐng)導(dǎo)是高層與下屬之間的紐帶，他的領(lǐng)導(dǎo)力直接關(guān)系到下屬的成績，關(guān)系到高層的領(lǐng)導(dǎo)方針。中層干部在單位中處于較為獨(dú)特的位置。第一，處于承上啟下的位置。中層干部上有領(lǐng)導(dǎo)，下有員工，在一個單位處于上與下，宏觀與微觀的結(jié)合點(diǎn)上，既要在上級的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，又要指導(dǎo)本部門員工開展工作，可以說既是戰(zhàn)斗員又是指揮員。一項工作的推進(jìn)，既靠領(lǐng)導(dǎo)班子的正確決策，也需要中層干部狠抓落實(shí)。第二，處于執(zhí)行層的位置。一個單位領(lǐng)導(dǎo)班子作出的決策，關(guān)鍵是要通過中層干部去推動、去落實(shí)、去實(shí)踐。第三，處于中堅力量的位置。中層干部整體上能力水平都比較強(qiáng)，綜合素質(zhì)都比較高，是一個單位的業(yè)務(wù)骨干、中堅力量，代表著一個單位干部隊伍的整體素質(zhì)和對外形象。第四，處于參謀助手的位置。中層干部不僅僅要做到上情下達(dá)，更要研究分析基層工作和職工隊伍的各種情況，為領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策，為高層的決策提供充分的第一手材料。

3.中層干部管理的有效方法與路徑

（1）進(jìn)一步強(qiáng)化干部選拔任用

堅持黨管干部原則，進(jìn)一步明確黨管干部原則的具體要求，發(fā)揮好黨委在選人用人工作中的領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用。嚴(yán)格按照“好干部”標(biāo)準(zhǔn)和“三嚴(yán)三實(shí)”要求，堅持選拔任用干部的原則和基本條件，認(rèn)真遵守任職資格規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行選拔任用干部的工作程序，重點(diǎn)抓好動議、民主推薦、組織考察、提出任用建議、討論決定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，嚴(yán)把五關(guān)。一是嚴(yán)把資格條件關(guān)。堅持德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄鹊挠萌藰?biāo)準(zhǔn)，做到不符合規(guī)定的不上會，不符合條件的不審批。二是嚴(yán)把民主推薦關(guān)。堅持會議投票推薦與個別談話推薦相結(jié)合，既尊重民意又不簡單以票取人，切實(shí)把最合適的干部選拔到最適合的崗位上來。三是嚴(yán)把考察識別關(guān)。制定周密的干部考察方案，紀(jì)檢監(jiān)察部門參與考察，嚴(yán)格按照規(guī)定程序，全面掌握考察對象的情況后才提出任用建議。四是嚴(yán)把集體討論關(guān)。黨委討論決定前，人事部門就擬任人選征求紀(jì)委意見；討論過程中，黨政領(lǐng)導(dǎo)班子做到集體研究、通盤考慮和慎重決定。五是嚴(yán)把全程記實(shí)關(guān)。建立干部選拔任用全程記實(shí)文書檔案，全面反映干部選任用工作中各環(huán)節(jié)責(zé)任主體和運(yùn)行情況。同時堅持干部任前公示制度，公告監(jiān)督電話和地址，設(shè)立意見箱，讓全體黨員干部職工對選人用人機(jī)制進(jìn)行監(jiān)督，進(jìn)一步擴(kuò)大群眾對干部選拔工作的知情權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)，堅決杜絕選人用人上的不正之風(fēng)。通過民主推薦、嚴(yán)格考察、擇優(yōu)選聘，不斷優(yōu)化中層干部隊伍整體結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)中層干部隊伍建設(shè)，為企業(yè)科學(xué)發(fā)展提供強(qiáng)有力的組織保障和智力支持。

（2）進(jìn)一步深化干部考核管理

一方面，要嚴(yán)格中層干部考核的內(nèi)容，嚴(yán)以律己，心存敬畏、手握戒尺，慎獨(dú)慎微、勤于自省，遵守黨紀(jì)國法，做到為政清廉。重點(diǎn)考核其組織領(lǐng)導(dǎo)能力、責(zé)任意識、執(zhí)行能力和團(tuán)隊建設(shè)，考核其敬業(yè)精神、執(zhí)行能力、工作實(shí)效、協(xié)作配合和群眾威信等。考核由主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，人事部門組織實(shí)施。中層干部考核主要有日?？冃Э己恕肽昕己?、年度考核及任期屆滿考核等，考核評價采取個人述職、民主測評與談話、領(lǐng)導(dǎo)綜合評價相結(jié)合的方式，全方位對中層干部進(jìn)行考核評價。另一方面，要完善考核程序和形式。日常績效的考核采取定量指標(biāo)考核和定性指標(biāo)考核相結(jié)合、關(guān)鍵指標(biāo)考核和輔助指標(biāo)考核相結(jié)合的方式進(jìn)行。半年考核、年度考核及任期屆滿考核時，個人述職報告通過辦公網(wǎng)予以公布，接受職工查閱。民主測評以“好干部”標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，包括信念堅定、為民服務(wù)、勤政務(wù)實(shí)、敢于擔(dān)當(dāng)、清正廉潔等5個考核指標(biāo)，各指標(biāo)權(quán)重相同，參與的人員范圍為本部門其他中層干部及成員、關(guān)聯(lián)部門中層干部及成員等?？己嗽u價結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等級。綜合中層干部考核得分、日常履職、廉潔自律及所在單位組織績效等情況確定考核等級，其中考核等級為優(yōu)秀的人數(shù)不超過被考核總?cè)藬?shù)的20%?？己嗽u價結(jié)果將作為中層干部選拔任用、培養(yǎng)教育、管理監(jiān)督和激勵保障的重要依據(jù)，中層干部的績效工資與其個人綜合考核評價結(jié)果掛鉤。對中層干部的考核情況形成書面材料，通過談話談心形式將考核結(jié)果反饋至被考核人。

（3）進(jìn)一步加強(qiáng)干部思想作風(fēng)建設(shè)

要嚴(yán)以修身，加強(qiáng)黨性修養(yǎng)，堅定理想信念，提升道德境界，追求高尚情操，自覺遠(yuǎn)離低級趣味，自覺抵制歪風(fēng)邪氣。對于價值觀內(nèi)容進(jìn)行更加細(xì)致的探索，要努力將工作相關(guān)知識與價值觀的管理緊密聯(lián)系起來，進(jìn)行生命觀的政治管理，并且努力構(gòu)建相關(guān)的理論體系。在培訓(xùn)課程上要對中層干部進(jìn)行世界觀、人生觀、價值觀基本知識的灌輸，同時，要針對人們的日常行為習(xí)慣進(jìn)行有效的互動交流。在管理管理的培訓(xùn)課程上要引導(dǎo)中層干部樹立可持續(xù)等先進(jìn)科學(xué)的觀念，注重對中層干部的生命意識培養(yǎng)和管理，從而形成科學(xué)的認(rèn)識，提升中層干部的實(shí)踐能力。要靈活采用形式多樣的方式方法進(jìn)行價值觀的塑造和培養(yǎng)。首先應(yīng)從單位文化建設(shè)中一點(diǎn)一滴深入價值觀氣息。在培訓(xùn)課程上，工作人員要敢于與時俱進(jìn)提出最新的價值觀方面的案例進(jìn)行評估，鼓勵中層干部針對案例提出自己的觀念，借助網(wǎng)絡(luò)等媒體資源提升中層干部自我學(xué)習(xí)的能力，并在培訓(xùn)課程中以分享交流的形式提高大家認(rèn)識，提升網(wǎng)絡(luò)文本在意識形態(tài)培養(yǎng)上的價值。一是積極接受并善于利用網(wǎng)絡(luò)文本。要適應(yīng)廣大中層干部群體試圖通過圖畫、動畫、聲音等多媒體技術(shù)，以及微博、微信等微客戶端的迅猛發(fā)展，創(chuàng)新意識形態(tài)傳播的文本形式。二是營造適合中層干部群體參與并互動的網(wǎng)絡(luò)微環(huán)境。要通過網(wǎng)絡(luò)文本的互動性、創(chuàng)新性、集群性，營造中層干部群體在場的意識形態(tài)現(xiàn)場，讓中層干部群體有身臨其境的體驗感，實(shí)現(xiàn)交互層面的動態(tài)性質(zhì)的審美需求。三是創(chuàng)新意識形態(tài)網(wǎng)絡(luò)傳播途徑。要廣泛利用紀(jì)錄片、專題影像、學(xué)術(shù)論壇，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)文本正統(tǒng)性向當(dāng)下網(wǎng)絡(luò)文本靈活性的轉(zhuǎn)變，淡化網(wǎng)站類的政治色彩，以網(wǎng)站作為主要平臺，圍繞熱點(diǎn)問題和難點(diǎn)問題，引領(lǐng)中層干部群體管理管理認(rèn)同度。

（4）進(jìn)一步健全干部教育培訓(xùn)管理

按照“干什么學(xué)什么、缺什么補(bǔ)什么”的要求。一是培訓(xùn)內(nèi)容要更加豐富，要更加凸顯德育培訓(xùn)。根據(jù)從嚴(yán)治黨的新要求，干部教育培訓(xùn)堅持以理想信念、黨性修養(yǎng)、政治理論、政策法規(guī)、道德品行教育培訓(xùn)為重點(diǎn)，同時要增加哲學(xué)、歷史、科技、文學(xué)、藝術(shù)和軍事、外交、民族、宗教、保密、心理健康等方面的教育培訓(xùn)，使內(nèi)容豐富，涉及面廣，更好地促進(jìn)干部更新知識體系、優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)、拓寬眼界視野，更好地適應(yīng)新形勢的發(fā)展變化。二是培訓(xùn)方式要多樣化，要更加凸顯自主學(xué)習(xí)。干部教育培訓(xùn)以脫產(chǎn)培訓(xùn)、黨委（黨組）中心組學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、實(shí)踐鍛煉、在職自學(xué)等方式進(jìn)行，注重廣大黨員領(lǐng)導(dǎo)干部自主學(xué)習(xí)、研究探索，并提供完善必要學(xué)習(xí)條件，同時，完善中層干部上講臺制度，既接受他人培訓(xùn)，也主動培訓(xùn)他人，相互交流，相互進(jìn)步，更好地提高中層干部學(xué)習(xí)的自覺性、主動性和實(shí)效性。三是建立完善的培訓(xùn)閉環(huán)管理，堅持培訓(xùn)前開展培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)中按需施教、培訓(xùn)后跟蹤問效，在制定培訓(xùn)計劃時廣泛征求中層干部意見，培訓(xùn)結(jié)束后及時開展培訓(xùn)滿意度調(diào)查，將培訓(xùn)計劃與組織需求、崗位需求和干部本人需求有機(jī)結(jié)合起來，增強(qiáng)培訓(xùn)實(shí)效。

（5）進(jìn)一步加強(qiáng)干部日常監(jiān)督管理

只有開啟干部監(jiān)督全天候的探照燈，讓監(jiān)督時時都在、處處都在、事事都在，才能使干部心有所畏、言有所戒、行有所止。一是要從思想上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，不斷地更新觀念與想法。要思想上有所轉(zhuǎn)變就是要強(qiáng)化內(nèi)生動力的習(xí)得，也就是要不斷增強(qiáng)自身學(xué)習(xí)的主動性和積極性，通過不斷地學(xué)習(xí)來提升自身發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的能力，并在解決問題的實(shí)踐中持續(xù)進(jìn)行調(diào)適與改進(jìn)。二是要強(qiáng)化日常監(jiān)督管理的制度保障。做到多管齊下，久久為功。既要自覺做好黨的紀(jì)律檢查部門、組織部門對于干部日常工作的“八小時以內(nèi)”監(jiān)管，也要強(qiáng)化社會群眾、家庭親人對于干部日常生活“八小時以外”的監(jiān)督。既要做好外在的紀(jì)律、制度對于領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督，也要做好道德、公序良俗對于干部的管理。同時，要強(qiáng)化監(jiān)督檢查的督導(dǎo)力度，在管理好干部的同時，從紀(jì)律檢查部門、組織部門出發(fā)強(qiáng)化自身能力提升。三是要加強(qiáng)日常事務(wù)的管理，完善中層干部的個人信息庫，及時將涉及到中層干部的資料內(nèi)容進(jìn)行歸檔，認(rèn)真進(jìn)行分析與考評，匯總意見要第一時間通知中層干部，以促進(jìn)其改正并成長。四是建立干部日常談心談話機(jī)制，結(jié)合年度考核結(jié)果現(xiàn)場反饋、試用期考核、民主生活會、約談等工作，采取集體談話、個別談話等方式進(jìn)行，及時掌握干部的思想、工作、生活、作風(fēng)和廉潔自律等情況，落實(shí)從嚴(yán)管理、從嚴(yán)監(jiān)督干部要求，進(jìn)一步加強(qiáng)中層干部日常監(jiān)督管理。

三、結(jié)語

總之，中層干部作為高層決策執(zhí)行者，和基層工作的組織者、管理者，處于承上啟下的、中堅力量、參謀助手的重要位置，必須不斷強(qiáng)化選拔任用的原則和要求、嚴(yán)格管理考核流程與力度、完善管理內(nèi)容與方式、健全培訓(xùn)制度與措施。只有這樣，才能最終實(shí)現(xiàn)中層干部管理水平與干部素質(zhì)顯著進(jìn)步。（作者單位：廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司汕尾供電局）

中層管理論文:企業(yè)中層管理人員在績效管理中的作用淺析

摘要：企業(yè)中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的中堅力量，在企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展中有著極其重要的地位和作用，他們的績效表現(xiàn)對企業(yè)的經(jīng)營成敗起著非常重要的影響。本文對企業(yè)中層管理人員的績效管理進(jìn)行研究，從而更好提高企業(yè)中層管理人員的績效管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 中層管理 績效管理

一、企業(yè)中層管理人員的重要作用

中層管理人員擔(dān)負(fù)著承上啟下和獨(dú)當(dāng)一面的重任，是企業(yè)管理不可替代的中堅力量。他們既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)戰(zhàn)略落地和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐，是影響企業(yè)成敗最主要的因素――無論怎樣形容中層管理者的重要作用都不為過。在績效管理中，中層管理者既是考核者，又是被考核者，既是績效管理系統(tǒng)的執(zhí)行者，也是績效文化的構(gòu)建者和績效管理創(chuàng)新的變革者，離開了他們，績效管理就是“水中月”、“鏡中花”，就是空中樓閣，就無從談起。中層管理者在績效管理中無與倫比的作用，就如同車輪之于車，脊梁之于人體。因此，對于中層管理人員的績效管理，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)中最關(guān)鍵、最核心的組成部分。

二、中層管理者的績效角色

無論企業(yè)是否實(shí)施形式上的績效管理，中層管理人員都擔(dān)當(dāng)著最重要的績效角色。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部門已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的人事管理權(quán)力機(jī)構(gòu)，新型的人力資源管理職能由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向支持伙伴型，成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。本著“任何管理者都是人力資源管理者”的現(xiàn)念，包括招募引進(jìn)、培訓(xùn)輔導(dǎo)、薪酬激勵和績效發(fā)展等人力資源管理的核心職責(zé)轉(zhuǎn)而由直線經(jīng)理承擔(dān)。作為部門人力資源管理的第一負(fù)責(zé)人和“首席運(yùn)營官”，事實(shí)上在履行績效管理的主要責(zé)任。

1.績效目標(biāo)管理者

中層管理者作為公司職能目標(biāo)的分解受約人和部門績效目標(biāo)的承諾者，同時又是部門員工績效目標(biāo)的集成者，對于團(tuán)隊和個人的目標(biāo)負(fù)有控制和管理的責(zé)任。經(jīng)理需要將部門的基本職責(zé)和目標(biāo)協(xié)同起來，將員工個人目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)保持方向上的一致，就如同把火車車廂排列到同一個方向的鐵軌上一樣。有效的團(tuán)隊績效管理，能夠很好地平衡和協(xié)同員工個人層面與團(tuán)隊層面的目標(biāo)系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)部門的績效目標(biāo)。

2.員工的績效伙伴

盡管員工的績效目標(biāo)是部門和中層管理者的目標(biāo)分解和細(xì)化，但并非一經(jīng)分解到人就可萬事大吉和大功告成，管理者需要對員工績效的發(fā)展給予持續(xù)的關(guān)注，對員工的績效困難做出合理的診斷，并給予樂于助人的建議和支持，成為其忠實(shí)的績效伙伴，幫助其實(shí)現(xiàn)個人績效，這對于中層管理者而言，既是助人也是助已。

3.績效文化引領(lǐng)者

與高層管理者相比，經(jīng)理們通常會具有更廣泛的員工關(guān)系基礎(chǔ)，更有效的信息傳達(dá)途徑以及更有說服力的溝通方法。出色的經(jīng)理人，同時也常常具有非權(quán)力因素的影響力，成為團(tuán)隊內(nèi)非正式組織的主要成員。良好的職業(yè)精神、正派的人格修為、公正的處事態(tài)度和優(yōu)秀的專業(yè)技能都可能轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，創(chuàng)造出和諧融洽的組織氛圍，為團(tuán)隊績效的實(shí)現(xiàn)推波助瀾。“人類的行為總是在自己尊重的人面前表現(xiàn)得更加完美”，如果經(jīng)理人具有職務(wù)上和精神上的雙重領(lǐng)袖氣質(zhì)，基于績效的團(tuán)隊文化就會發(fā)展的更好。

三、提高企業(yè)中層管理人員的績效管理技術(shù)措施

1.大力爭取高層管理者的支持

在績效管理上，很多高層領(lǐng)導(dǎo)只是給予了一般的關(guān)注和支持，只是聽聽匯報和作一下指示，沒有真正地把績效管理當(dāng)作一件重要的工作來抓，績效管理缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。其實(shí)，績效管理是企業(yè)管理改革的大事，是企業(yè)全體員工的事情，因此企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該積極站到前臺、參與其中，給HR經(jīng)理充分的領(lǐng)導(dǎo)和支持，領(lǐng)導(dǎo)員工和管理人員積極參與績效管理，以提高績效管理的效果。

2.加強(qiáng)績效管理知識培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)調(diào)全員績效管理意識

國內(nèi)大部分企業(yè)管理觀念比較落后，管理層對管理重要性的認(rèn)識比較膚淺，不愿接受新的管理理念和管理方法，視績效管理為負(fù)擔(dān)。因此，績效管理要得到有效實(shí)施，必須強(qiáng)調(diào)全員績效意識，改變管理層思維。此外，企業(yè)還需要加強(qiáng)績效管理方面的基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，使管理人員和員工樹立績效意識，真正理解績效管理的真實(shí)含義。現(xiàn)在很多企業(yè)沒有正確區(qū)分績效考核和績效管理，把績效考核等同于績效管理，甚至認(rèn)為績效管理只是人力資源部的事，與我無關(guān)；還有的人認(rèn)為績效管理就是年底填寫幾張績效考核表，是一種煩人的事情，不愿意參加到績效管理過程中去。這些錯誤的認(rèn)識需要通過相關(guān)的培訓(xùn)來糾正。

綜上所述，企業(yè)中層管理人員是績效管理活動的中堅力量，他們既是被考評者，同時也是考評者。企業(yè)中層管理人員之間的溝通關(guān)系到各部門整體的工作績效和團(tuán)隊建設(shè)，也關(guān)系到各部門之間的協(xié)作與配合。企業(yè)中層管理人員與基層一般員工之間的溝通，是整個績效溝通過程中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，將直接影響到企業(yè)各項經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的效果。中層管理人員要時時關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)展，要保證員工的實(shí)際工作緊緊圍繞著企業(yè)的各項戰(zhàn)略來開展。要不斷完善企業(yè)的發(fā)展，提高中層管理人員的績效管理。

作者簡介：劉思思，男，1982―，河南洛陽人，本科，工程師，研究方向：人力資源管理。